El por qué, el qué y el cómo de la innovación en gestión

LIBRO DE INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO

¿Eres un innovador en gestión? ¿Ha descubierto formas completamente nuevas de organizar,

liderar, coordinar o motivar? ¿Es su empresa pionera en la gestión? ¿Ha inventado enfoques
novedosos de gestión que son la envidia de sus competidores?

¿Importa? Seguro que sí. La innovación en los principios y procesos de gestión puede crear una
ventaja duradera y producir cambios drásticos en la posición competitiva. Durante los últimos 100
años, la innovación en la gestión, más que cualquier otro tipo de innovación, ha permitido a las
empresas cruzar nuevos umbrales de rendimiento.

Sin embargo, por extraño que parezca, pocas empresas tienen un proceso bien afinado para la
innovación de la gestión continua. La mayoría de las empresas tienen una metodología formal
para la innovación de productos y muchas tienen grupos de I + D que exploran las fronteras de la
ciencia. Prácticamente todas las organizaciones del planeta han trabajado en los últimos años de
forma sistemática para reinventar sus procesos empresariales en aras de la velocidad y la
eficiencia. Qué extraño, entonces, que tan pocas empresas apliquen un grado similar de diligencia
al tipo de innovación que más importa: la innovación en la gestión.

¿Por qué es tan vital la innovación en la gestión? ¿Qué la hace diferente de otros tipos de
innovación? ¿Cómo pueden usted y su empresa convertirse en innovadores de la gestión de la
cinta azul? Comencemos con el por qué

Por qué es importante la innovación en la gestión

Energia General. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux. ¿Qué los hace destacar? Grandes
productos? Si. ¿Buena gente? Seguro. ¿Grandes líderes? Generalmente. Pero si profundiza,
encontrará otra razón más fundamental de su éxito: la innovación en la gestión.

• A principios de la década de 1900, General Electric perfeccionó el invento más notable de

Thomas Edison, el laboratorio de investigación industrial. GE aportó disciplina de gestión al caótico
proceso de descubrimiento científico y, durante los siguientes 50 años, ganó más patentes que
cualquier otra empresa en Estados Unidos. Gran parte de la destreza competitiva actual de GE
puede atribuirse a ese logro extraordinario.

• DuPont jugó un papel pionero en el desarrollo de técnicas de presupuestación de capital cuando

inició el uso de cálculos de retorno de inversión en 1903. Unos años más tarde, la compañía
también desarrolló una forma estandarizada de comparar el desempeño de sus numerosos
departamentos de productos. Estas innovaciones, entre otras, ayudaron a DuPont a convertirse en
uno de los gigantes industriales de Estados Unidos.

• La preeminencia de Procter & Gamble en la industria de productos envasados tiene sus raíces a
principios de la década de 1930, cuando la empresa comenzó a formalizar su enfoque de gestión
de marca. En las décadas posteriores, P&G se ha basado de manera constante en su éxito inicial en
la creación de valor a partir de activos intangibles. La cartera de productos de P&G incluye 16
marcas que han producido más de mil millones de dólares en ventas cada año.
• Visa, la primera empresa casi virtual del mundo, debe su éxito a la innovación organizativa.
Cuando los bancos fundadores de Visa formaron un consorcio en los Estados Unidos a principios
de la década de 1970, sentaron las bases para una de las marcas más ubicuas del mundo. En la
actualidad, Visa es una red financiera global que conecta a más de 21.000 instituciones financieras
y más de 1.300 millones de titulares de tarjetas.

• Linux, el sistema operativo informático, es el ejemplo más conocido de una innovación de

gestión reciente: el desarrollo de código abierto. Basado en otras innovaciones como la licencia
pública en general y las herramientas de colaboración en línea, el desarrollo de código abierto ha
demostrado ser un mecanismo muy eficaz para obtener y coordinar los esfuerzos de individuos
dispersos geográficamente.

Como muestran estos ejemplos, un avance en la gestión puede ofrecer una potente ventaja a la
empresa innovadora y producir una sismicidad en el liderazgo de la industria. La tecnología y la
innovación de productos, en comparación, tienden a ofrecer ventajas de pequeño calibre.

Una innovación de gestión crea una ventaja duradera cuando cumple algunas o más de tres
condiciones: la innovación se basa en un principio novedoso que desafía la ortodoxia de la gestión;
es sistémico y abarca una variedad de procesos y métodos; y es parte de un programa de
invención en curso, donde el progreso se agrava con el tiempo. Tres breves casos ilustran las
formas en que la innovación en la gestión puede generar un éxito duradero.

Aprovechando el intelecto de los empleados en Toyota.

¿Por qué les ha tomado tanto tiempo a los fabricantes de automóviles estadounidenses reducir la
brecha de ineficiencia con Toyota? En gran parte, porque a Detroit le tomó más de 20 años
descubrir el principio de gestión radical en el corazón de la capacidad de Toyota para mejorar
menos. A diferencia de sus rivales occidentales, Toyota ha creído durante mucho tiempo que los
empleados de primera línea pueden ser más que engranajes en una máquina de fabricación sin
alma; pueden ser solucionadores de problemas, innovadores y agentes de cambio. Mientras que
las empresas estadounidenses confiaban en el personal de expertos para lograr mejoras en los
procesos, Toyota le dio a cada empleado las habilidades, las herramientas y el permiso para
resolver los problemas a medida que surgían y para evitar nuevos problemas antes de que
ocurrieran. El resultado: año tras año, Toyota ha podido sacar más de su gente de lo que sus
competidores han podido sacar de la suya. Tal es el poder de la ortodoxia de la administración que
fue solo después de que los fabricantes de automóviles estadounidenses agotaron todas las demás
explicaciones del éxito de Toyota (yenes subvalorados, una fuerza laboral dócil, cultura japonesa,
automatización superior) que finalmente pudieron admitir que la verdadera ventaja de Toyota era
su capacidad para aprovechar el intelecto de " empleados ordinarios ”. Como ilustra este ejemplo,
las ortodoxias de la administración a menudo están tan profundamente arraigadas en el
pensamiento ejecutivo que son casi invisibles y se mantienen con tanta devoción que son
prácticamente inexpugnables. Cuanto menos convencional sea el principio subyacente a una
innovación de gestión, más tardarán los competidores en responder. En algunos casos, el rascado
de cabeza puede durar décadas.