ESTRATEGIAS

CORPORATIVAS
Planeamiento Estrategico
Alumna : Elena Alejandra Trujillo Graciano Código: 04170203
Introducción
La estrategia muestra los pasos
fundamentales que una
organización debe seguir para
alcanzar un objetivo o establecer
estos objetivos. La directiva
desarrolla una estrategia
evaluando las opciones posibles
de una organización y eligiendo
uno o más de esas opciones.
Las estrategias existen en
diferentes niveles, y se clasifican
de acuerdo con el ambito de su
campo de acción. Las estrategias
de las empresas mononegocios
y multinegocios, destinadas a
definir cómo están localizados los
recursos de la organización, se
llaman estrategias corporativas.
TAREAS ESTRATEGICAS A NIVEL
CORPORATIVO
Existen tres dimensiones
indispensables que
resultan útiles para
caracterizar estas tareas:
1. La dimensión del
liderazgo
2. La dimensión
económica
3. La dimensión
administrativa
1. La dimensión de liderazgo
El cual suele asociarse
con la persona que tiene
la “conducción
estratégica”, de la cual
se espera que defina
una visión para la
empresa y la comunique
para generar el trabajo
de equipo. La visión del ejecutivo jefe infunde en la organización un sentido
de propósito, plantea un desafio significativo y traza la
orientación básica para enfrentar dicho deasafio
Ocho principales tareas corporativas:
1. Analisis del medio externo a nivel corporativo: Evalua las diversas
oportunidades de negocio ofrecidas por el mercado en el que opera la
empresa y examina las tendencias generales de los diversos
relacionados con la cartera de negocios de la corporación.
2. Definición de la misión: Define el alcance del negocio
(productos, mercados y ubicaciones geográficas) así como las
capacidades de la empresa.
3. Segmentación del negocio: Define las perspectivas que seran dirigidas al
mercado donde se desempeña la empresa de manera más efectiva.
4. Estrategia horizontal: A través de la sinergía realizada en los diversos
negocios que resulta crear un valor económico adicional significativo.

5. Integración vertical: Determina la amplitud y la intensidad de cada una

de las actividades llevadas a cabo internamente por la empresa.
Ocho principales tareas corporativas:
4. Estrategia horizontal: A través de la sinergía realizada en los
diversos negocios que resulta crear un valor económico adicional
significativo.
5. Integración vertical: Determina la amplitud y la intensidad de cada
una de las actividades llevadas a cabo internamente por la
empresa.
6. Filosofía corporativa: Proporciona un tema unificador y una
declaración de principios basicos para la organización.
7. Postura estrategica de la empresa: Es un conjunto de
requerimientos desarrollados para guiar la formulación de la
estrategia corporativa, de negocios y funcional.
8. Gestión del portafolio de negocios: Responsabilidades que
residen firmemente en el nivel sorporativo referente a la
3. La dimensión administrativa
Importante para la
implementación
satisfactoria de la
estrategia corporativa.

Comprende dos tareas

adicionales a las ocho
mencionadas en el ítem
anterior:
La arquitectura organizacional, se relaciona con los esfuerzos
de diseño que produce una sincronización entre el medio
externo, los recursos de la organización, la cultura de la
empresa y su estrategia.
Principales tareas corporativas:
9. Diseño de la estructura administrativa: Su objetivo último es
el desarrollo de valores corporativos, capacidades
gerenciales, responsanbilidades sobre los procesos de la
organización y los procesos gerenciales para crear un
conjunto de normas que permitan la descentalización de
las actividades de la empresa.
10. Gestión del personal directivo: La corporación siempre sera
dirigida por unas pocas personas. El proceso de
indentificar, desarrollar, promocionar, recompensar, y
retener a estas personas constituye uno de los desafios
más duros enfrentados por una organización.
Los elementos fundamentales en la definición de la estrategia corporativa: Las
diez tareas
Análisis del medio externo a nivel
corporativo
Formaliza el proceso de
comprensión de las 1.
2.
El escenario económico
Los sectores primarios
fuerzas externas que 3. Factores externos básicos

están ejerciendo un
impacto sobre la
empresa.
Existen tres elementos
para evaluar el medio
Elementos para evaluar el medio
externo:
1. El escenario económico: Abarca las condiciones y las tendencias que caracterizan
las actividades económicas en todos lo mercados relavantes para la empresa.
Los indicadores económicos proporcianaran los parámetros de evaluación
económica; y el establecimiento de valores numéricos para dichos
parámetros, que miden tanto el desempeño histórico como la proyección futura.
2. Análisis de sectores primarios: Trata de diagnosticar las condiciones pasadas y
futuras de los sectores relacionados con el portafolio de negocios de la
corporación. Requiere que la empresa defina dichos negocios, sugiera
indicadores para verificar su evolución y cuantifique el desempeño del pasado y
las proyecciones futuras para cada uno de dichos indicadores.
3. Análisis de los factores externos básicos: Consiste en describir los impactos
favorables y desfavorables para la empresa, respecto a las tendencias
tecnológicas, la disponibilidad de personal y la evolución de los escenarios
político, social y legal.
Estrategias Corporativas
1. Estrategia de crecimiento estable
2. Estrategia de crecimiento
1. Concentración en un único producto o servicio
2. Diversificación concéntrica
3. Integración vertical
4. Integración horizontal (o diversificación)
5. Diversión conglomerada
3. Estrategia del juego final
4. Estrategia de reducción
1. Estrategia de repliegue
2. Estrategia de renuncia
3. Estrategia de liquidación
5. Estrategia de combinación
Estrategias de Unidades de Negocio
y Estrategias Corporativas
1. Estrategia de liderazgo en costos
2. Estrategia de diferenciación
3. Estrategia de enfoque
1. Estrategia de crecimiento
estable
Se caracteriza por los siguientes
aspectos:
 La organización esta satisfecha
con las acciones del pasado, y
decide continuar perseguir los
mismos o similares objetivos.
 Cada año, se incrementa en
porcentaje similar el nivel de
consecución.
 La organización continúa sirviendo
a sus clientes básicamente con los
mismos productos y servicios.
Razones para usar esta estrategia:
 La directiva no desea aceptar los
riesgos de una modificación de su
estrategia presente.
 Los cambios en la estrategia
requieren cambios en la
localización de los recursos.
 Un crecimiento demasiado rápido
puede acarrear situaciones en las
que la escala de operaciones de la
organización deja atrás los recursos
administrativos.
 La organización no desea, o se
resiste a los cambios que puedan
afectar sus productos o servicios.
2. Estrategia de crecimiento
2.1 Concentración en un único
producto o servicio:
Supone un incremento de las
ventas, beneficios o cuota de
mercado de un producto o
servicio actual, más rápido que
el incremento en el pasado
Para implementar esta estrategia
debemos identificar: Por qué
El nivel de ventas, los
beneficios o la cuota del
mercado de la organización
estan decreciendo?
Posibles Razones:
 Ausencia de una línea
completa de productos en el
mercado (vacío de una línea de
productos)
 Que no haya sistemas de
distribución (o que estos sean
inadecuados) en el mercado
(vacío de distribución).
 Uso poco adecuado de
mercado (vacío de uso)
 Venta de los competidores
(vacío e competitividad)
2. Estrategia de crecimiento
2.2 Diversificación Involucran aspectos como:
Concéntrica:  Experiencia de la
Supone añadir nuevos organización
productos o  Tecnología
similares, que son  Sus líneas de producto
similares a los  Sus canales de
productos ya distribución
existentes en una  Base de sus
organización. consumidores
2. Estrategia de crecimiento
2.3 Integración vertical:
2.4 Integración (o
Supone que los negocios de una
organización en crecimiento, se diversificación)
orienten en dos posibles
direcciones:
horizontal:
Integración hacia delante: Impulsa a una
organización en la distribución de
Supone la compra de
sus propios productos o servicios. uno de los
Integración hacia atrás: Impulsa a una competidores de
organización a suprimir algunos o
todos los productos o servicios una organización.
que se usan para producir sus
productos o servicios actuales.
Es decir se añaden
a la organización
nuevos productos o
servicios.
2. Estrategia de crecimiento
2.5 Diversificación Razones para usar esta estrategia:
Financiar algunas divisiones, durante un periodo
conglomerada: 

de desarrollo o de dificultades temporales.

Supone añadir nuevos  Impuestos sobre los beneficios de la primera

división.
productos o  Animar al crecimiento para satisfacer los valores

servicios que son 

y ambiciones de la directiva.
Tomar ventaja de oportunidades de crecimiento
significativamente atractivas.

diferentes de los  Difuminar riesgos, sirviendo a varios mercados

diferentes. Mejorar la rentabilidad y flexibilidad de
productos o la organización.

servicios actuales.  Mejorar el acceso a los mercados de capital.

 Cosechar los beneficios de las sinergías.
2. Estrategia del juego final
Utilizadas por
organizaciones
que presentan un
entorno de
productos en
declive
3. Estrategia de reducción
Utilizadas frecuentemente
durante la época de
recesiones económicas y
durante períodos de
tiempo en que las
organizaciones tienen
pocos recursos
financieros.
Existen tres principales
estrategias de reducción:
3. Estrategia de reducción
3.1 Estrategia de Razones por las cuales declina financieramente una
organización:

repliegue: • Altos costos de salario y materia prima.

• Descenso de la demanda de un producto
Intento de mejorar la , ocasionado por bajas temporales o por
recesiones más generalizadas.
eficiencia de las • Huelgas

operaciones durante • Incremento de las presiones competitivas.

Problemas de la directiva.
una situación de •

Acciones a tomar:
declive financiero de • Cambio en el personal directivo.

una organización. • Recorte en los gastos de capital.

• Centralizar el proceso de toma de decisiones.
• Reducir los gastos de publicidad y propaganda
3. Estrategia de reducción
3.2 Estrategia de Razones por las cuales no renuncia una
organización:
renuncia: 1. Estructurales (económicas)
La renuncia implica la 2. Interdependencia
venta de la mayor 3. Directiva

parte del
negocio, como una
UEN, una línea de
productos o una
división.
3. Estrategia de reducción
3.3 Estrategia de
liquidación:
Involucra que una
organización
finalice su
existencia.
4. Estrategia de combinación
1. Simultaneas:
En organizaciones 1. Anular una UEN, mientras se crea otra.

que tienen 2. Frenar en ciertos productos, mientras

se persigue una estrategia de
crecimiento.
multinegocios o 3. Usar una estrategia de juego final en
ciertos productos y estrategias de
atienden a crecimiento en otros.
Secuenciales:
diferentes Crecimiento durante un tiempo, y luego

mercados. Es decir crecimientoe stable durante otro.

Cuando se utilizan técnicas de

involucra la repliegue y despues emplear una

técnica de crecimiento.

combinaciñon ed
Estrategia de Uen y Estrategias
Corporativas
Que se enfocan en
como competir en 1.
2.
Estrategia de liderazgo en costos
Estrategia de diferenciación
3. Estrategias de enfoque
un negocio dado.
Son tres
principalmente:
Requerimientos organizativos para estrategias generales