PLANEACIÓN Y SEGUIMIENTO

DE PROYECTOS

saber hacer para competir

SESIÓN 8
ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO
 Temario
Objetivo
Introducción

8.1 Tres estrategias genéricas de Porter.

8.1.1 El liderazgo en costos globales.
8.1.2 Ventaja Competitiva.
8.1.3 Estrategia genérica de diferenciación en los servicios.
8.1.4 Enfoque o concentración
8.1.4.1Otros requisitos de las estrategias genéricas.
8.1.4.2Estancamiento en la mitad.
8.2 Océano Azul.
8.2.1 Diferencia entre la estrategia del océano azul y del océano rojo
8.2.2 Cuáles son los seis caminos que se proponen en la estrategia del océano azul.
8.2.3 Tres ejemplos de estrategias del océano azul.
8.2.4 Cómo implementar la estrategia del océano azul en tu empresa.

Conclusión
Bibliografía
Glosario

Universidad Tecnológica Santa Catarina

LICENCIATURA
 OBJETIVO

Reconocer las estrategias de mejora continua y describir las estrategias de desarrollo y su

proceso de formulación:

• Estrategias genéricas de Porter

• Océano Azul

INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas los servicios han sido incorporados como parte importante de la
producción de los diferentes países, generando innovación, en el transporte, los servicios
bancarios, desarrollo de las patentes, desarrollo de marcas, el desarrollo de la propiedad
intelectual, así como el desarrollo de licencias de uso, los servicios de entretenimiento, y
servicios gubernamentales, se podría seguir enumerando las diferentes áreas e importancia
de los servicios a nivel mundial.

“El sector servicios es un importante generador de empleo y representa una gran parte del
PIB total tanto en economías desarrolladas como en economías en desarrollo” (Romero,
2016) Por otra parte, la integración del mundo mediante procesos de globalización, en los
cuales cada país esta interrelacionado con sus vecinos geográficos y psicográficos, hace
que la competitividad en general y en particular la relacionada con los servicios aumente
también de manera importante.

Se podría visualizar la importancia de los servicios y sus aportes en las economías

regionales, nacionales y mundiales. “Si quisiéramos encontrar una interpretación de la
Cadena de Valor que contribuya a una aplicación más directa en empresas de servicios, los
resultados no serían muy alentadores”. (Alonso, 2008)

Debido a la importancia que han adquirido los servicios en las economías nacionales e
internacionales, es importante conocer como poder desarrollar estrategias exitosas para
estos. Según Nieves González (2015); en mercadotecnia se habla de estrategia y táctica.
Universidad Tecnológica Santa Catarina

Simplemente, una estrategia es un plan para alcanzar una meta específica, mientras que una
táctica consiste en los medios concretos que se usan para alcanzar esa meta. “Pensar en
servicios nos permite identificar con claridad que sus propiedades distan de asimilarse a las
de los productos” (Gustavo Alonso, 2008

4
LICENCIATUR
8.1 TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
El concepto de las estrategias genéricas fue desarrollado por Michael Porter, sin embargo, la
estrategia la podemos buscar también en autores clásicos como Sun Tzu con su Arte de la
Guerra, Miyamoto Muyashi con el Libro de los 5 anillos, o Carl Von Clausewitz con su De
la Guerra. Szanto (2017)

La estrategia nos entregará la receta que se debe preparar, es la operación la que deberá
preparar de la manera adecuada la receta para obtener los resultados esperados.

El Modelo de Estrategias Genéricas de Michael Porter (1985) es un modelo orientado hacia

las empresas y permite generar un grupo genérico de estrategias, centradas en 3 tipos
genéricos macro, que a su vez pueden generar 5 estrategias genéricas. Una de las estrategias
competitivas genéricas de Michael Porter consiste en centrarse en la reducción y liderazgo
en costos, con el objeto de llegar a tener la estructura de costos más baja de la industria,
generando así una rentabilidad superior mediante la producción a bajo costo y en base a esto
una ventaja competitiva. Para seguir esta estrategia es importante verificar si la empresa
posee las características y elementos necesarios para ser exitosa en ella ya que implica un
gran esfuerzo y solo una promesa de éxito, ya que en una industria solo existe un líder de
costos. Szanto (2017) Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos
de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor rendimiento que los
contrincantes en una industria:

Ilustración 8. 1 Estrategias genéricas para el rendimiento en la industria.

En ocasiones una compañía logra utilizar exitosamente más de una estrategia, aunque rara
vez podrá hacerlo para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ella se requiere un
compromiso total y acuerdos de apoyo organizacional que se diluirán si existen objetivos
primarios. Las estrategias genéricas tienen por objeto superar los rivales en la industria; en Universidad Tecnológica Santa Catarina
algunos sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener
altos rendimientos, mientras que en otros el éxito de una estrategia genérica apenas bastará
para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto. Jaimes, M. & Zambrano, O.
(2018)
 Las empresas de servicios tienen dificultades intrínsecas por las características propias de
los servicios, sin embargo sus necesidades de desarrollo de estrategias son similares a las
de cualquier empresa, una de las maneras que se podría gestar esta estrategia a pesar de las
dificultades propias de los servicios es mediante la cadena de valor y su uso para generación
de ventajas competitivas, y en base a estas generar estrategias genéricas y especificas alineadas
con los objetivos de la empresa. Jaimes, M. & Zambrano, O. (2018)

“Parte crucial del fuerte incremento del comercio internacional de servicios es explicado por
el desarrollo de las cadenas globales de valor”(López et al, 2009) por lo que la importancia
del estudio de la cadena de valor en relación a los servicios, yace en el hecho que a partir de
la cadena de valor podemos detectar las fuentes de ventaja competitiva, así como desarrollar
aquellas que puedan llegar a ser fuentes de ventajas competitiva, y en base a ellas poder
determinar estrategias genéricas adecuadas en base a los modelos desarrollados por Michael
Porter en la década de 1980, y gestionar estrategias específicas para cada empresa, y así
lograr alcanzar de manera eficiente sus objetivos estratégicos de largo plazo.

Se debe considerar que los servicios son intrínsecamente diferentes a los productos, “en
términos simples los servicios son acciones, procesos y ejecuciones” (Zeithaml et al, 2000) por
las características que estos tienen tales como son su intangibilidad, es decir, la incapacidad
de poder usar los medios sensoriales para sentirlos, su perecibilidad, es decir que una vez
que se realiza el servicio y se da por acabado, este desaparece, como sería por ejemplo un
concierto Rock, el cual una vez finalizado se termina y es irrepetible en sí mismo. Y el
hecho que requieren del usuario o consumidor, ya que sin ello tampoco se pueden realizar.
Jaimes,
M. & Zambrano, O. (2018)

8.1.1 EL LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALES

La primera estrategia, cada día más común en los años 70 por la difusión del concepto de la
curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en los costos globales mediante un
conjunto de políticas funcionales encaminadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos
exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de
reducción de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos,
evitar las cuentas de clientes menores y reducir los costos en áreas como investigación y
desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras.
Universidad Tecnológica Santa Catarina

Tales objetivos no se cumplirán si los directivos no prestan una atención esmerada al control
de costos. En toda la estrategia el tema central son los costos bajos frente a los de la
competencia, pero no deben descuidar la calidad, el servicio ni otros aspectos. La posición
de costos bajos aporta a la compañía rendimientos superiores al promedio en su industria,
no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa en
contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir
obteniendo rendimientos después de que hayan disipado las utilidades en la lucha.
La protege frente a los compradores poderosos, porque los trabajadores ejercen poder solo
para bajar los precios al nivel del siguiente rival más eficiente. La defienden en contra de
proveedores poderosos, ya que la hacen más flexible para que encare el incremento del costo
de los insumos. Los factores que favorecen una posición de costos bajos originalmente
originaria de las firmas de bañeras contra la entrada a partir de los factores de escala o
ventajas de costos. Finalmente, esta posición coloca a la empresa en una situación ventajosa
frente a los sustitutos de la competencia. Szanto (2017)

En conclusión, el liderazgo en costos la protege contra las cinco fuerzas competitivas,

porque la negociación afecta erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival
más eficiente y porque será el primero en sufrir las presiones competitivas. Para alcanzar el
liderazgo en costos globales se requiere una participación relativamente considerable en el
mercado u otras ventajas, como un acceso preferencial a las materias primas. Tal vez haya
que diseñar productos de fácil fabricación y atender a todos los grupos de clientes
importantes con el fin de volumen acumulado.

Y la implementación de una estrategia de costos bajos exigirá posiblemente una fuerte

inversión anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y pérdidas de inicio de
operaciones para recibir la participación en el mercado. A su vez la participación ofrece
ahorros en las compras, reduciendo aún más los costos. El liderazgo en esta área, una vez
obtenida, ofrece altos márgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y en
instalaciones modernas para mantenerlo.

La reinversión puede ser un requisito esencial para mantener la posición de costos bajos.
La estrategia del liderazgo en costos parece ser la base del éxito de Briggs y Stratton en los
motores de gasolina de pocos caballos de fuerza, mercado que tiene una participación de
50% a nivel mundial. También lo es el éxito de Lincoln Electric en el equipo y en los
suministros de soldadura. Aquí hay otras empresas que han aplicado eficazmente las
estrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios: Emerson Electric, Texas Instruments,
Black y Decker y DuPont. Szanto (2017)

Unaempresalograelliderazgoencostoscuandotienepreciosinferioresalosdesuscompetidores
para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Gracias a la ventaja en
costos la empresa consigue rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor.
Peiro (s.f.)
Universidad Tecnológica Santa Catarina

La estrategia de liderazgo en costos es recomendable cuando:

 8.1.2 VENTAJA COMPETITIVA
Se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costos se deriva del
efecto experiencia el cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.

- El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de

producto disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades de ese
producto. Esta disminución del tiempo de realización supone una disminución en los
costes unitarios de la mano de obra directa y del producto.

- El efecto experiencia provoca que la experiencia acumulada por la empresa

disminuya en términos unitarios el coste real del valor añadido total de la empresa. El
efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada para los nuevos
competidores y una ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula más
efecto experiencia. También, el efecto de las economías de escala y economías de
alcance constituye a una mayor ventaja competitiva y por tanto mayores barreras de
entrada. Peiro (s.f.)

8.1.3 ESTRATEGIA GENÉRICA DE DIFERENCIACIÓN EN

LOS SERVICIOS
Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto
cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene
ciertos atributos o características que lo hacen que sea percibido como único por los
clientes. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una
empresa que de otra. Peiro (s.f.). En general, puede decirse que para un producto que es
simple y que es producido con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de
diferenciación son reducidas.

Centrándose en estrategia genérica de diferenciación, las características especiales de esta

estrategia genérica se centran en generar valor significativo a cada grupo o segmento de
consumidores de manera diferente entre ellos. Para lo cual se requieren de mercados
amplios y extensos de clientes y consumidores, ya que se deben generar segmentos
específicos que consideren valioso el producto o servicio que se entrega.
Universidad Tecnológica Santa Catarina

En relación a la intangibilidad de los servicios, esta característica de los servicios se refiere

a la imposibilidad de tocar con los sentidos fundamentales los servicios, no se pueden tocar
directamente El aspecto de la intangibilidad se podría alinear con la estrategia de
diferenciación, mediante creación de elementos suplementarios tangibles para cada
segmento a servir, así como aportar tangibilidad mediante infraestructura física en la cual se
genere el servicio, que genere valor para los diferentes segmentos, con un personal de
contacto adecuado para cada segmento agregando así valor al servicio otorgado. Peiro (s.f.)
En relación a la perecibilidad de los servicios; esta característica de los servicios se refiere
al hecho de que una vez efectuado el servicio este se desvanece, y por ende tampoco es
acumulable ni se podría generar un inventario de servicios. El aspecto de la perecibilidad de
los servicios se podría gestionar mediante la creación y desarrollo de servicios
suplementarios que extiendan la vida del servicio en base a las características más valoradas
por los diferentes segmentos de consumidores.

En relación a la relación de generación del servicio con el cliente o usuario, esta es una
característica fundamental, ya que sin el cliente los servicios no se pueden ejecutar ni
otorgar, y por ende solo serían una potencialidad de servicios satisfactores sin que generen
valor para el consumidor o cliente. Para la cual se debe permitir que se generen
características del servicio asociadas a los diferentes segmentos de consumidores en los
cuales los elementos satisfactores para el usuario durante el proceso de servicio aumenten
generando valor adicional. Peiro (s.f.)

En relación a la heterogeneidad del servicio. Es la característica que se refiere a que cada

servicio efectuar no podría ser igual que otro generado anteriormente, por muy similar que
fueren ya que existirán elementos que no permitan esta situación. Esta heterogeneidad se
debe generar la diferencia entre los diferentes segmentos, y el esfuerzo de realizar los
aspectos más valorados por los clientes de manera similar dentro de los diferentes. Por el
contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos, mayores
son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación. Peiro (s.f.)

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de

las siguientes circunstancias:

• Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o
utilizan el producto para diferenciarse socialmente.

• Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera
económica.
La empresa que quiere tener éxito con una estrategia de diferenciación de productos debe
asumir esfuerzos importantes para mejorar la oferta de los competidores.

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Las Universidad Tecnológica Santa Catarina
variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con
las características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las
características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como es
el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad. Peiro (s.f.).
 Las variables para la diferenciación de productos son:

1) Las características del producto, como el tamaño, la forma, su tecnología,

fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, servicio preventa y postventa.

2) Características del mercado: son la variedad de necesidades y gustos por parte de

los consumidores que puede permitir la diferenciación.

3) Características de la empresa: son la forma en la cual la empresa concibe o realiza

sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo,
valores o reputación y prestigio frente a los clientes.

4) Otras variables para la diferenciación: otras dos variables adicionales son el tiempo
y la atención a criterios de responsabilidad social.

La estrategia de segmentación de mercado busca que las compañías conozcan los

comportamientos de la gente a la hora de consumir un producto o servicio y así ofrecerles
lo que realmente necesitan. Trata de conseguir que las empresas se centren en unos cuantos
mercados objetivos en lugar de tratar de apuntar a todos.

Es una estrategia utilizada a menudo para pequeñas empresas, dado que no suelen tener los
recursos necesarios para lograr atraer a todo el público, sino que les compensa enfocar sus
esfuerzos a un segmento del mercado. Las empresas que utilizan este método suelen
centrarse en las necesidades del cliente y en cómo los productos o servicios podrían mejorar
su vida cotidiana. Además, algunas empresas pueden permitir que los consumidores
participen en su producto o servicio. Peiro (s.f.)

8.1.4 ENFOQUE O CONCENTRACIÓN

El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de compradores, en un
segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico: igual que la diferenciación,
adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos y con la diferenciación,
estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, esto busca ante todo dar
un servicio excelente a un mercado particular; diseña las estrategias funcionales teniendo
Universidad Tecnológica Santa Catarina

presente lo anterior. Se basa en la suposición de que la compañía puede prestar una mejor
atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. De ese
modo se diferencia al satisfacer más satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al
hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos
bajos ni diferencia desde la perspectiva del público en general, sí logra una o ambas metas
frente a su pequeño nicho.

10
LICENCIATUR
La diferencia entre las tres estrategias genéricas se muestra esquemáticamente en la figura 8.2

i. La compañía que obtiene el enfoque puede obtener rendimientos superiores al

promedio en la industria. Su enfoque significa que tiene una posición de costos bajos
en su mercado estratégico, una gran diferenciación o ambas cosas. Como hemos visto
al hablar del liderazgo en costos y de la diferenciación, son estrategias que la
defienden en contra de las fuerzas competitivas.

ii. La concentración sirve además para seleccionar los mercados menos vulnerables a
sustitutos o aquellos donde la competencia es más débil.

Por ejemplo, Illinois Tool Works se ha concentrado en los mercados de especialidades de

sujetadores, donde puede diseñar productos para satisfacer las necesidades de algunos
compradores y generadores costos cambiantes. A muchos compradores no les interesan
estos servicios, pero a algunos sí. Fort Howard Paper se concentra en pocos papeles de
grado industrial; de modo que no vende los que son vulnerables a las guerras de publicidad
ya la introducción rápida de nuevos producto.

Figura 8.2 Diferencias entre las tres estrategias Imagen recuperada internet con fines educativos de:
Universidad Tecnológica Santa Catarina
https://www.academia.edu/2917875/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricas

La estrategia de concentración siempre entraña algunas limitaciones en la participación

alcanzable del mercado. Específicamente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de
ventas. Igual que la estrategia de diferenciación, puede desarrollar una costa del liderazgo
en costos globales.

“Esta estrategia es muy diferente a las otras ya que descansa en la elección de un panorama de
competencia estrecha dentro de un sector industrial.” (Porter, 1987, p 32)
 8.1.4.1 OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS
GENÉRICAS.

Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias funcionales
que acabamos de comentar. Para implementarlas bien se tiene varios recursos y habilidades.
Además hay que contar con planos organizacionales, con procedimientos de control y
sistemas ingeniosos. De ahí que se necesite un compromiso sostenido con una de las
estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar el éxito.

8.1.4.2 ESTANCAMIENTO EN LA MITAD

Las tres estrategias genéricas son métodos alternos que nos permiten enfrentar las fuerzas
competitivas. La situación contraria a la que hemos descrito se da cuando una compañía no
desarrolla su estrategia al menos en una de las tres direcciones -es decir, “se queda atorada
en la mitad” - y, por tanto, se encuentra en una posición estratégica extremadamente
deficiente.

No tiene participación en el mercado, no realiza inversiones de capital, puede tener los

costos bajos: además no está bien diferenciada en la industria para poder prescindir de una
posición de costos bajos o la falta el enfoque que le permite diferenciar u obtener el
liderazgo en costos en una esfera más limitada.

La compañía que se está en la mitad óptima estará condenada a una rentabilidad baja. Pierde
compradores de grandes volúmenes que reclaman precios bajos utilidad es, pues acceda a
sus demandas para que no la cambien por las que tienen costos bajos. Pero también pierde
negocios de altos márgenes de ganancia -la crema y nata de la industria- ante las que se
concentran en ese tipo de clientes o han ganado una diferenciación global. Probablemente
su cultura organizacional no está bien definida y su sistema de estructuras y de motivación
es contradictorio.

8.2 OCÉANO AZUL

Universidad Tecnológica Santa Catarina

Actualmente uno de los principales problemas que enfrentan las empresas es buscar
mercados en los que la rivalidad por ganarlos sea menor. Por esa razón, queremos
compartirte la estrategia del océano azul que te orientará a encontrar nuevas oportunidades
para tu marca, ampliar los horizontes del mercado y generar valor con innovación. Sordo
(2019).

W. Cham Kim y Renée Mauborgne, profesores de la escuela de negocios INSEAD, son los
autores del libro Blue Ocean Strategy (Estrategia del Océano Azul), publicado en 2005,
cuya teoría lleva el mismo nombre.
Esta estrategia se basa en la teoría de que los límites del mercado y la estructura de la
industria, denominados como océanos rojos, pueden transformarse. Y sirve como una
fórmula que pueden aplicar las empresas cuyos productos o servicios son similares a otros y
que ofrecen al mismo mercado. ¿Cómo podría tu marca hacer frente a este problema? Sordo
(2019)

La estrategia del océano azul es un cambio de paradigma en la manera en que se

hacen los negocios, ya que propone encontrar nuevos nichos de mercado en aquellos
espacios que todavía no han sido explorados por el comercio; esos espacios son los
llamados océanos azules.

Kim y Mauborgne mencionan que para llegar a esos océanos la mejor herramienta es la
innovación. Así, en estos espacios se puede redefinir el sistema de representación clásica de
la estrategia de desarrollo para describir la manera en que una empresa puede librarse de la
competencia y continuar por un camino de evolución. Sordo (2019).

8.2.1 DIFERENCIA ENTRE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO

AZUL Y DEL OCÉANO ROJO

Mientras que los océanos rojos simbolizan todas las áreas de comercio existentes, los azules
representan las ideas de negocio que aún no han sido exploradas. Pero ¿cuáles son las
características que los diferencian?

En los océanos rojos, como las reglas del juego competitivo ya están preestablecidas, se cree
que los límites de las industrias son inamovibles. En cambio, en los océanos azules se busca
la creación de mercados en áreas que signifiquen nuevas oportunidades de crecimiento
rentable y sostenido a largo plazo.

Los océanos rojos también cobran importancia en el terreno de la economía mundial y

siempre existirán. A pesar de que muchas veces los océanos azules emergen de estos
océanos rojos, logran traspasar las barreras para buscar nuevos horizontes.

Un detalle interesante es que mientras más océanos azules aparezcan en la escena comercial,
la competencia se volverá inminente y, por tanto, las compañías estarán obligadas a ceñirse Universidad Tecnológica Santa Catarina
a nuevas reglas para controlar sus movimientos. Sordo (2019)

A partir de su aplicación teórica, se debe comprender cómo el sector empresarial debe

generar estrategias que transfieran a ecosistemas de océanos azules, y en ese proceso es
fundamental conocer y comprender las bases necesarias para apostar a la innovación en
valor como dar un salto cualitativo en valor, abriendo un espacio nuevo y desconocido en el
mercado; alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo y,
cuestionar la disyuntiva entre valor y precio (Kim y Mauborne, 2008).
 8.2.2 CUÁLES SON LOS SEIS CAMINOS QUE SE
PROPONEN EN LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL.

1. Camino de la industria.

Analizar todas las alternativas dentro y fuera de la rama de la industria o negocio. Para ello
necesitarás maximizar las opciones de ideas creativas que puede ofrecer tu compañía.

2. Camino con un grupo estratégico.

En esta vía se necesita estudiar los factores que influyen en las decisiones de los clientes
para continuar optando por atender al mismo grupo o cambiar de opción.

3. Camino con un grupo de compradores.

Analizar quiénes integran la cadena de compradores de tu marca y decide si debes

redireccionar o replantear las estrategias en alguno o todos los participantes.

4. Vía por alcance de la oferta de productos o servicios.

Pensar en el trayecto del comprador y sus hábitos de compra para crear productos o
servicios alternativos que también resulten atractivos al consumidor o usuario.

5. Orientación funcional-emocional.

Replantear la manera en que la marca apela a la dualidad función-emoción que el mismo

producto o servicio ofrece. Puedes realizar ajustes en este balance según convenga a los
intereses de tu empresa.

6. Vía orientada a través del tiempo

Determinar las tendencias externas que afectan al negocio a lo largo del tiempo y genera un
plan que te ayude a enfrentar el entorno cambiante del comercio, la economía, el mercado u
otros factores predominantes. Sordo (2019)
Universidad Tecnológica Santa Catarina
8.2.3 TRES EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS DEL OCÉANO
AZUL.

Ahora te presentamos los casos de aquellas las marcas que encontraron un océano azul.
Sordo (2019) cita:

1. Caterpillar

Desde el año 1925 Caterpillar se consolidó como la empresa creadora de maquinaria útil en
todos los campos industriales, especialmente en la construcción. Años después enfrentaría a
su primer gran competencia, la empresa Komatsu, y lo hizo ignorándola. CAT decidió evitar
ver a su competencia para centrarse en fortalecer sus valores históricos de gestión y en
cimentar nuevas iniciativas comerciales.

Al poco tiempo, introdujo una nueva línea de productos bajo una estrategia diferente de
fabricación, ingresando en otros sectores de moda e incluso juguetería. Además se reorientó
hacia la diversificación global evitando desaprovechar sus recursos para ofrecer un mejor
servicio a sus clientes.

CAT aplicó más ingenio y tecnología para optimizar su inversión, por eso amplió su
mercado llegando a países en vías de desarrollo.

2. Nintendo Wii

Otro ejemplo que podemos darte es el de la marca Nintendo, que gastaba millones de dólares
para continuar a la par de sus rivales en tendencias y evitar salir de la competencia.
Renovaba la calidad de sus productos tanto como podía, hasta que volteó la mira hacia un
mercado que nunca había considerado, pues su principal target eran los sectores más jóvenes
del mercado.

Cuando Nintendo puso su atención e interés en personas de un rango de edad diferente,

diseñó una nueva consola que incluyera al resto de los miembros de una familia; y por esta
razón creo Nintendo Wii: Wii like to play!

3. Little Cesar´s Pizza Universidad Tecnológica Santa Catarina

La cadena de comida rápida, Little Cesar´s Pizza, inició su proyecto desde 1959; sin
embargo, no conseguía expandir el negocio debido a la alta competencia con otras cadenas
que tenían el mismo concepto.

Fue hasta 1997 que decidió cambiar el concepto gracias a la observación de su propio
mercado, pues se centró en atender a las necesidades del no cliente que no elegía estas pizzas
debido al tiempo que tardaban en entregar la orden. Entonces el concepto cambió a Hot-N-
Ready: pizzas listas y calientes al instante, y así comenzó a multiplicar las sucursales a nivel
internacional.
 8.2.4 CÓMO IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO
AZUL EN TU EMPRESA.
Sordo (2019) propone: La estrategia océano azul indica que en la tarea de hallar nuevas
oportunidades y explorar nuevos mercados, antes que nada, es importante seguir cuatro
principios:

Ilustración 8.3 Cuatro principios para implementar la estrategia de océano azul.

1. Redefine las fronteras del mercado para ampliarlas

Crea nuevos espacios de consumo, para ello puedes utilizar cualquiera de las seis vías
presentadas anteriormente.

2. Ten en cuenta la idea global por encima de los números

Más que invertir los esfuerzos de mercadeo en obtener estadísticas para tomar decisiones,
Universidad Tecnológica Santa Catarina

repara en realizar un trabajo de campo para observar la dinámica global del sector al que
pertenece tu empresa y analiza las respuestas obtenidas por medio de un cuadro estratégico
de comparación, como el siguiente:
 Imagen de: Javier Megias

3. Ve más allá de la demanda existente

Al intentar esta estrategia deberás dejar de hacer una segmentación intensa de los mercados
para personalizar la oferta. Piensa no sólo en encontrar nuevos, sino especialmente en
aquellos que pasan a ser no clientes: ¿qué les hizo no tomar tu oferta?

4. Asegura la viabilidad comercial del océano azul

Valida la estrategia para reducir los riesgos que conlleva entrar en terrenos comerciales
poco conocidos. Para ello cuestiónate sobre la utilidad que recibirán los clientes y la
existencia de posibles obstáculos para la propuesta de valor.

Para lograr la estrategia del océano azul debes tener claro cuál es el mercado que queda
fuera de las fronteras de tu industria o sector para replantear los valores, las maneras de
deleitar a los clientes, así como los modos de posicionamiento y de distribución con los que
entrarás en el nuevo terreno. Sordo (2019)

No todas las empresas tienen la misma capacidad de generar o imitar una estrategia del
océano azul. Crear un océano azul implica que la compañía esté preparada para propiciar
la innovación dentro de ella, sin embargo, existe evidencia de que el tamaño de la compañía
está relacionado con la cantidad de innovación que ésta desarrolla, donde un crecimiento Universidad Tecnológica Santa Catarina
constante, en un inicio favorece la innovación, pero después de cierto tamaño el crecimiento
de la compañía perjudicará a la innovación (Kim y Mauborgne 2005).
 Como se ha logrado determinar, la estrategia del Océano Azul es una tendencia que permite
que la organización encuentre nuevos mercados a partir de la innovación intrínseca para dar
respuesta a mercados extrínsecos con necesidades que no han sido satisfechas y que
permiten que la organización presente un lapso de tiempo expansivo mientras sigue
innovando en nuevos nichos de mercado; es decir, pasa de un esquema de estratégico
tradicional conocido también como lógica convencional a uno con características orientadas
hacia lógica con Value Innovation; es aquí precisamente en donde aparece el verdadero
impacto de la estrategia del Océano Azul. Jaimes, M. & Zambrano, O. (2018)

Es decir, que en la actualidad, si las organizaciones desean permanecer en el mercado deben

sí o sí, ir en búsqueda de Océanos Azules, Moreno & Briceño (2013) permiten comprender
esta percepción al analizar como los escenarios competitivos donde predomina el comercio
internacional, la competencia, la transferencia de cultura y la inversión extranjera, son
concluyentes en la consolidación de un horizonte integral, favorable para divisar la
oportunidad de un mercado nuevo y especializarse en un segmento productivo que,
acompañados de mejoras en calidad, tecnología y eficacia de la producción, contribuyen a
crear ventajas competitivas en los escenarios actuales. Autores como Hamel, Gary y
Prahalad (2007); Porter (2005) y Kim & Mauborgne (2008) coinciden en estas reflexiones,
que son resultado de investigaciones de muchos años en diferentes sectores de la industria y
casos exitosos, que llevan a concluir que el efecto de variables de la competitividad en las
organizaciones ha superado paradigmas que atribuyen el éxito a concebidos factores
tradicionales de riqueza como costos de inversión, condiciones económicas nacionales,
balance comercial, tasas de interés, y a estrategias de dirección orientadas a la acción
ofensiva o defensiva en el mercado para lograr los resultados esperados por las
organizaciones. Jaimes, M. & Zambrano, O. (2018)
Universidad Tecnológica Santa Catarina
CONCLUSIÓN
La estrategia del Océano Azul es una tendencia que permite que la organización encuentre
nuevos mercados a partir de la innovación intrínseca para dar respuesta a mercados
extrínsecos con necesidades que no han sido satisfechas y que permiten que la organización
presente un lapso de tiempo expansivo mientras sigue innovando en nuevos nichos de
mercado; es decir, pasa de un esquema de estratégico tradicional conocido también como
lógica convencional a uno con características orientadas hacia lógica con Value Innovation;
es aquí precisamente en donde aparece el verdadero impacto de la estrategia del Océano
Azul en el mercado.

A su vez Porter (1997) demuestra como el ecosistema corporativo ha evolucionado frente

a los ciclos, ya no solo económicos sino gerenciales, y es articulador del modelo estratégico
implícito en los últimos diez años caracterizado por una posición competitiva ideal en el
sector, el Benchmarking de todas las actividades y, lograr la mejor práctica, tercerización y
alianzas agresivas para conseguir eficiencias. Las ventajas descansan en unos pocos factores
de éxito, recursos cruciales, competencias centrales, flexibilidad y respuestas rápidas frente
a todos los cambios competitivos y del mercado. “La ventaja competitiva sustentable”,
posición competitiva única de la compañía, actividades adaptadas a la estrategia, claros
trade-offs y elecciones en relación con los competidores; permitiendo comprender como la
ventaja competitiva germina a partir de la adaptabilidad de las organizaciones a las nuevas
tendencias del mercado e implementando las características referidas, igualmente fortalece
el concepto de la sustentabilidad al demostrar que procede del sistema de actividades y no
de las partes para finalmente deducir que la eficacia operacional se da por descontada.
Jaimes, M. & Zambrano, O. (2018)

Universidad Tecnológica Santa Catarina

 BIBLIOGRAFía

Jaimes, M. & Zambrano, O. (2018) Análisis de la estrategia del Océano Azul y su Impacto
en el Mercado 2018.

Peiro Ucha.A (s.f.) Texto recuperado de: https://economipedia.com/definiciones/estrategias-

genericas-porter.html
2007.

Kim, Ch. & Mauborgne, R. (2007). A. De Hassan (Trad.). La estrategia del océano azul. Bogotá
D.C, Colombia, Norma

Porter, M. (1997). ¿Qué es la estrategia? Revista INCAE, 10(1), 35-52.

Porter, Michael. La ventaja. (2005). Competitividad de las naciones. En: Business Harvard
Review. Julio, 2005. p. 48-68.

Vallejo, E. L. B., Cabo, V. G., & Moreno, E. (2015). La competitividad como elemento esencial
para el desarrollo de las regiones. Una mirada al Valle del Cauca. Gestión & Desarrollo,
8(1), 51-78.

Benítez Codas, M. (2012). Evolución del concepto de competitividad. Ingeniería Industrial.

Actualidad y Nuevas Tendencias, (8).

Szanto Cori, R. (2017) texto recuperado de: https://www.researchgate.net/

publication/314237352_Estrategias_genericas_y_cadena_de_valor_aplicada_a_los_servicio

GLOSARIO

Estrategias
Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.
Universidad Tecnológica Santa Catarina

Trade-off
Es la relación costo-beneficio, la cual ofrece un cierto provecho a cambio del sacrificio de
algún otro.
 saber hacer para competir

EN INNOVACIÓN DE NEGOCIOS Y M

Universidad Tecnológica Santa Catarina