¿Cómo estamos transitando la disrupción digital?

Las especies que sobreviven no son ni las más fuertes ni las más rápidas ni la
más inteligentes, sino aquellas que mejor se adaptan al cambio”.
Desde hace unos cuantos años que venimos escuchando, en las distintas
escuelas de management, esa famosa frase de Darwin para ejemplificar la necesidad
de gestionar la transformación.
Lo que sucede hoy es que las disrupciones tecnológicas nos hacen
enfrentar a algo así como una disrupción sísmica, que cambia competencias,
alianzas, cadenas de valor, preferencias, medios.

El ritmo y la escala de la disrupción están creando oportunidades con una

velocidad sin precedentes. Las nuevas compañías ágiles, habilitadas digitalmente,
escalan rápidamente y compiten de manera efectiva con los incumbentes en muchas
industrias. Disfrutan de un crecimiento radical y una ventaja competitiva en un mundo
digital global. Incluso, ya tenemos un nombre para llamar a este tipo de empresas
emergentes que logran aprovechar la ventaja de la disrupción: unicornios.

Ahora, ¿cómo gestionamos? ¿Cómo surfeamos las olas? ¿Qué sigue después
de lo que sigue? ¿Cómo gestionamos la dualidad? En la economía digital conectada y
acelerada, debemos abordar los imperativos de la supervivencia y la transformación
simultáneamente. Eso no significa que haya que alterar drásticamente la propuesta de
valor de la compañía.
Tampoco implica tener que crear una nueva Amazon. Las necesidades de los
clientes, en algunos casos, pueden no haber cambiado demasiado, y el desafío es
encontrar la disrupción en las nuevas tecnologías emergentes y cómo pueden
satisfacer mejor esas necesidades.

En una encuesta Global a 5000 CEOs en distintas partes del mundo, los
participantes expresaron la tensión entre la necesidad de impulsar el negocio
actual y la inversión en disrupciones futuras. Esta dualidad, la coexistencia de
imperativos esenciales pero conflictivos, subraya la necesidad de un nuevo enfoque.
En la economía digital conectada y acelerada, las empresas deben abordar estos
objetivos conflictivos entre sí no solo de manera simultánea, sino juntos. Todo negocio
exitoso en la actualidad debería tener la capacidad tanto para iniciar o para
responder a la disrupción.

Las disrupciones en los mercados no llegan solo desde fuera. En este estudio de
preparación para la disrupción corporativa global, quedó en evidencia –a través de las
entrevistas a CEOs– que había distinciones importantes en términos de conciencia
de la amenaza/oportunidad de la disrupción digital, y del sentido de urgencia y
transformación. El análisis de EY sugiere que las empresas se dividen en tres
categorías, identificadas como Orugas, Crisálidas y Mariposas en función de su
capacidad para la transformación y la gestión de la disrupción en sus propios mercados.
 En un primer grupo, la mayoría, comprenden la categoría de Orugas. Se
centran principalmente, en continuar explotando el éxito de su modelo de negocio
actual.
Expresan poca urgencia relacionada con la disrupción o la transformación.
En algunos casos, la descartan explícitamente.
Muchas de estas empresas sienten una sensación de seguridad debido a
factores como la falta de cambios previos, una posición dominante en el mercado, el
entorno regulatorio y la intensidad de capital de una industria (como, por ejemplo, la
minería o la construcción).
Las iniciativas de mejora tienden a centrarse en la agilidad operativa, llevando la
tecnología empresarial al punto de referencia actual y la innovación incremental. Sin
embargo, asignan a sus compañías los puntajes más altos en la preparación para la
disrupción general. Estas compañías son las menos preparadas, pero también las que
tienen mayor percepción de seguridad.

Un segundo grupo, identificado como de Crisálidas, sienten la urgencia de

fuerzas disruptivas y han iniciado importantes pasos de transformación para
adaptarse.
Están intentando una metamorfosis, emprendiendo una transformación,
concentrándose en crear una cultura de innovación, diversificando su base de talentos
y abrazando la empresa digital. Los temas comunes incluyen: explorar tecnologías
digitales disruptivas emergentes; cambiar de estructuras organizativas aisladas y
jerárquicas a matriciales para permitir una toma de decisiones ágil; revisar las prácticas
de selección de talentos para mirar más allá de las búsquedas tradicionales y hacia una
diversidad en las competencias, así como una "mentalidad de innovación"; desarrollar
capacidades de conciencia externa para monitorear las tendencias en sus respectivas
industrias y traer el exterior hacia adentro; y experimentar y explorar algo así como un
"proceso de evolución acelerada".
El tercer grupo es aquel cuyas organizaciones son capaces de liderar la
disrupción, y son identificadas como Mariposas.
Se trata de compañías que han experimentado una transformación
empresarial en respuesta a factores externos urgentes, emergiendo con
nuevas capacidades para impulsar el crecimiento y la competitividad en un
mundo digital. Además, han internalizado la urgencia de la disrupción y han
superado la inercia del éxito actual para transformar sus negocios con el objetivo
de aprovechar las ventajas.
Este tipo de empresas muestran un conjunto de características y
comportamientos que las distinguen. Su diferencia subyacente es el espíritu de ser
disruptivo en lugar de simplemente hacer innovación. Lo hacen cambiando sus
carteras de productos y servicios y/o revisando los modelos de negocios actuales;
creando una cultura de ser los primeros en moverse; mirando más allá de su sector
para fomentar asociaciones entre industrias y sectores; transformando modelos de
talentos, contratación en diversas industrias para la diversidad cognitiva y el
emprendedurismo; creando unidades de innovación dedicadas, ayudadas con
coaching jerárquico.

A pesar de tomar mayores medidas de preparación, o tal vez por eso, las
mariposas son más humildes al evaluar su respuesta al desafío de la interrupción.
Como se puede ver a continuación, el CEO lidera la agenda de la
transformación en el 78% de las empresas mariposa (ver cuadro).

Las ambiciones de las organizaciones Mariposa van más allá de la innovación

incremental. Los líderes de estas compañías se desafían a sí mismos y a sus equipos a
convertirse en disruptores.

Las empresas líderes del mercado se enfrentan a una elección: activar la

preparación para la disrupción, primero como crisálidas, luego como mariposas, o
seguir siendo orugas, poniendo en riesgo su posición en el mercado.

Ahora, ¿cuáles son las preguntas que deben hacerse los Directores Generales?

- ¿Están dispuestos a desafiar su modelo de negocio principal?

- ¿Han evaluado la manera en que la utilización de Inteligencia Artificial, la

ciencia de datos, la automatización inteligente, el Internet de las cosas, el Blockchain,
¿o el resto de las tecnologías emergentes puede impactar en su negocio?

- ¿Han cultivado una cultura que permita una toma de decisiones ágil?
 - ¿Qué tan bien entiende el Comité de Dirección la dinámica de la disrupción
tecnológica tanto dentro como adyacente a su negocio principal?
- ¿Es su estrategia empresarial adecuada para un mundo digital?
- ¿Han evaluado el grado de preparación que tiene su organización para la
innovación? ¿Qué están haciendo sus competidores?
- ¿Su estrategia aborda tanto la necesidad de alcanzar objetivos financieros a
corto plazo como de sentar las bases para futuras disrupciones? ¿Está
conduciendo una transformación?

En un entorno de negocios tan cambiante como el argentino, con reglas de

mercado tan volátiles, la disrupción digital es un tema de agenda que los niveles
directivos de las compañías están buscando la manera de atender.
La transformación digital, la agilidad en la toma de decisiones, la cultura de
innovación, transitar el recorrido desde “hacer digital” a “ser digital”, son –sin
duda– vehículos necesarios para enfrentar las amenazas, pero también una gran
posibilidad de capitalizar oportunidades extraordinarias.