Notas Clase Estructuracion Proyectos

2020
CURSO
ESTRUCTURACION
DE PROYECTOS
CONFERENCISTA
MSc. CESAR AUGUSTO PRIETO CARDENAS
CURSO ESTRUCTURACION DE PROYECTOS 2020
Contenido
INTRODUCCIÓN 4
IDENTIFICACIÓN DE OPERACIONES VS PROYECTO 6
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA 10

Subsistema Interno 11
Subsistema Externo 11
MODELO DE GESTIÓN DE ALINEACIÓN 17
Pertinencia 18
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN 23
DEFINICIÓN DE PROYECTO 23
ORIGENES 23
Crecimiento de la demanda interna 23
Nuevos productos 24
Innovaciones tecnológicas en los procesos productivos 24
Sustitución de importaciones 24
MODULO DE IDENTIFICACIÓN 24
Objetivo 24
DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL - INSATISFACTORIA 27

Análisis de Involucrados 27
EJERCICIO No 1 30
Análisis de problemas 31
EJERCICIO No 2 32
LA FORMULACIÓN DEL PROYECTO 32

Análisis de alternativas 33
SITUACION FUTURA “DESEADA” 34

Análisis de objetivos 34
EJERCICIO No 3 35
|2
Proceso Inteligente para tomar la decisión de invertir – Ciclo de vida -
35
Idea 36
Perfil 36
Prefactibilidad 37
Factibilidad 37
EJERCICIO DE SEGUIMIENTO 39
Eficiencia 40
Método de formulación de Eficiencia 58
BIBLIOGRAFÍA 60
ANEXO TÉCNICO: ESTUDIOS DE PRE INVERSIÓN 63
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INTRODUCCIÓN
En la formulación y evaluación de proyectos de inversión, la

calidad de la investigación está en función de la profundidad con
que los estudios sean realizados, lo cual permitirá que la
incertidumbre sea contrarrestada, permitiendo con esto, que la
toma de decisiones sea más racional.
En este proceso se desarrollan varias etapas y en cada una de ellas

se debe recurrir a la investigación, que es sencillamente el proceso
de conocer los hechos y de entender la realidad para poder
identificar el problema o necesidad que el proyecto va a
solucionar; por tanto, se debe recopilar toda la información
requerida, pero la dificultad de poder o no tomar una decisión se
presenta precisamente por no contar con información adecuada,
esta situación se presenta por la falta de datos o por abundancia
de los mismos sin ser relevantes o por no seguir un proceso lógico
y conveniente para integrar los hechos en que se basa la decisión,
siendo esto lo que proporciona la investigación que tiene por
objeto conocer la realidad específica verificable sobre éste en un
momento dado.
Nos desenvolvemos en un medio económico y social sujeto a

profundas innovaciones y tendencias de carácter permanente,
estamos en el proceso de globalización de la economía y la
integración de bloques a nivel internacional. Como respuesta a
toda este movimiento se ha pasado de una economía cerrada a una
economía abierta, al igual que de una centralización a una
descentralización administrativa.
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Se puede asegurar entonces que nos encontramos en la cultura de los proyectos,
de la tecnología y la investigación para poder insertarnos en ese gran movimiento
y para ser más competitivos.
Existen diferentes métodos para realizar un estudio de factibilidad de un proyecto,

pero como se menciono antes, las situaciones son cambiantes y, por tanto, no se
puede garantizar cuál es el método más adecuado.
El objetivo de este seminario - taller es entregarles, las bases conceptuales que les
permitan establecer un método para formular y evaluar proyectos de inversión de
manera adecuada y eficiente.
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Identificación de Operaciones Vs proyecto
En esencia toda institución es operadora de procesos con los

cuales pretende producir bienes y servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno.
Tomado de: PMBOK Guide, 2004
Para generar nuevos procesos o para mejorar los existentes, la

entidad debe realizar proyectos específicos y operaciones, los
cuales difieren primordialmente en que las operaciones son
continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales
y únicos.
Los objetivos de los proyectos y las operaciones son

fundamentalmente diferentes. La finalidad de un proyecto es
alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el propósito
de una operación es dar respaldo a la institución. Los proyectos
concluyen cuando se alcanzan sus objetivos específicos, mientras
que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el
trabajo continúa.
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Esta diferenciación se puede explicar a partir de una de las

principales características de los proyectos, la cual consiste, en que
los proyectos deben generar cambio, es decir, a partir de una
situación de insatisfacción, el cambio esperado es una situación de
satisfacción.
En este orden de ideas, la primera vez que se entrega el producto, el proyecto

alcanza la situación de satisfacción, en adelante, lo que se hace es mantener esa
nueva situación alcanzada y es allí donde las operaciones tienen sentido.
En así, como las organizaciones realizan dos tipos de trabajo, o dicho de otra forma,
hay dos maneras en que el trabajo puede llevarse a cabo: mediante operaciones o
mediante proyectos.
En este contexto, si la operación contribuye de manera directa al logro de Misión,

estaría contribuyendo a mejorar el bienestar general y por lo tanto, es susceptible
de ser financiada con recursos de inversión.
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Para avanzar conceptualmente, definamos un proyecto como un esfuerzo temporal

que produce un producto, un entregable o un servicio único. Debido a que un
proyecto es temporal, se debe para realizarlo, contar con un equipo que construye
y ejecuta un plan. Al acabar, el equipo se desintegra y regresa a sus miembros a sus
lugares de origen.
Si el equipo sigue trabajando y el proyecto parece empezar de temporada en

temporada, mes a mes o año a año, probablemente la primera vez fue un proyecto,
que el propio equipo ejecutó, y al cual se le delegaron las responsabilidades de
repetirlo de manera recurrente y repetitiva, razón por la cual, ahora están
trabajando en una operación.
Así, una operación es un esfuerzo que se puede considerar como permanente en
el sentido de que produce un entregable o un producto repetitivo (aunque puede
tener pequeños cambios). Cada vez que se realiza la operación, se obtiene más o
menos el mismo producto. Como el proceso es permanente, hay personas
asignadas a realizarlo que hacen básicamente el mismo conjunto de tareas cada
vez que la operación se lleva a cabo (Arce, 2008).
Ambos (proyecto y operación) son un conjunto interrelacionado de actividades que

van transformando insumos en productos o entregables (agregándoles valor). Los
proyectos, en ese conjunto de actividades interrelacionadas y dependientes entre
ellas, contienen actividades distintas, diferentes, únicas, que probablemente
nunca se hayan realizado antes en la organización y que no se asemejan a lo que
antes se ha hecho. Las operaciones, por su parte, son un conjunto de actividades,
también interrelacionadas y dependientes que ya se han hecho de manera similar,
por lo menos una vez, antes en la organización.
La confusión surge cuando hay operaciones que generan productos en versiones

“diferentes”. Aunque la operación utiliza la misma serie de pasos cada vez, con las
mismas personas, el producto puede variar.
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Una revista es un ejemplo. Cada edición de la revista tiene

generalmente el mismo formato, pero diferente contenido, que puede
hacer pensar y confundir que producir una revista es un proyecto. Pero
no lo es, es una operación. La revista es un esfuerzo permanente y
recurrente por lo que debe de ser predecible y confiable cada vez que se
realice. Reproduce un entregable repetitivo (la revista) cada vez que la
operación se lleva a cabo (una vez al mes).
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La organización como un sistema
Con el fin de entender la forma como las entidades desarrollan su

objeto misional es necesario hacer un análisis integral de las
organizaciones como entes dinámicos que pueden ser
interpretadas como un gran sistema que interactúan con el
entorno, a través de dos subsistemas: Uno interno (blanco) y uno
externo (gris).
Fuente: Diseño del autor
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Subsistema Interno
La razón del subsistema interno es producir los bienes y/o servicios mediante la
utilización de los recursos de la sociedad de la manera más adecuada posible para
satisfacer las necesidades de los individuos. Así, este subsistema, se centra en los
procesos (tránsito de insumo a producto) y se preocupa fundamentalmente por
verificar que se generen los productos y que se cumplan los procesos con una
racional utilización de los insumos. En este sentido, se busca lograr procesos
eficientes (optimizar la relación producto/insumo). En consecuencia, el enfoque
de análisis en el subsistema interno es de oferta, es decir, consiste en la producción
de bienes y servicios, dado un presupuesto de inversión. Razón por la cual, la
atención se centrará en responder la pregunta del ¿cómo producir?, lo que hace
que sea necesario indagar sobre la conceptualización de la producción al interior
de los procesos, o sea, cuál es la teoría de producción empleada al interior de la
organización que explica la producción de los bienes y servicios. Esta pregunta es
vital, ya que su respuesta determinará qué es lo importante, qué se debe mejorar,
y por supuesto, qué es lo que se debe medir. Para analizar este subsistema, mas
adelante se desarrolla un capitulo dedicado exclusivamente al análisis de eficiencia.
Subsistema Externo
El subsistema externo, se nutre de los productos del subsistema interno y su

salida es la generación de los impactos1 en el medio externo (en la sociedad).
Decimos que el sistema es eficaz, en la medida en que se obtengan los impactos
esperados en el entorno.
Para verificar el nivel de eficacia, se utilizan técnicas de evaluación del impacto que
tiene por objeto determinar, en forma más general, si la operación produjo
1
Todo comportamiento o acontecimiento del que puede razonablemente decirse que ha sido influido por el
efecto generado por el producto obtenido.
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los efectos deseados en las personas, hogares e instituciones y si esos efectos son
atribuibles a la intervención. Las evaluaciones de impacto también permiten
examinar consecuencias no previstas en los beneficiarios, ya sean positivas o
negativas.
Algunas de las preguntas que se abordan en la evaluación del impacto incluyen las
siguientes: ¿Cómo afectó la operación a los beneficiarios? ¿Algún mejoramiento
fue el resultado directo de la operación o se habría producido de todas formas? ¿Se
podría modificar el diseño de la operación para mejorar sus repercusiones? ¿Se
justificaban los costos?.
Sin embargo, estas preguntas no se pueden medir simplemente a través del

resultado de una Operación. Puede haber otros factores o sucesos que estén
correlacionados con los resultados, sin ser causados por la operación. Para
asegurar un rigor metodológico, una evaluación del impacto debe estimar el
escenario simulado alternativo, es decir, lo que habría ocurrido si la operación
nunca se hubiera realizado o lo que habría ocurrido normalmente. Por ejemplo, si
un recién graduado de un programa de capacitación laboral obtiene empleo, ¿es
un resultado directo del programa o habría encontrado empleo de todas formas?
Para determinar el escenario simulado alternativo, es necesario separar el efecto
de las intervenciones de otros factores; una tarea algo compleja. Esto se logra con
la ayuda de grupos de comparación o de control (aquellos que no participan en
un programa ni reciben beneficios), que luego se comparan con el grupo de
tratamiento (personas que reciben la intervención). Los grupos de control se
seleccionan en forma aleatoria de la misma población que los participantes del
programa, mientras que el grupo de comparación es simplemente el grupo que no
recibe el programa que se está investigando. Los grupos de comparación y de
control deben ser semejantes al grupo de tratamiento en todo aspecto y la única
diferencia entre los grupos es la participación en el programa. (Baker, 2000).
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En este orden de ideas, el impacto se asocia directamente al problema social que
le dio origen (disminución de la morbilidad, malnutrición, analfabetismo,
desempleo, mayor escolaridad, etc.). Así, es necesario incluir los efectos
(consecuencias) entre los productos y el impacto. Estos permiten medir el grado
de uso de los productos, observar las conductas que éstos generan en los
beneficiarios y predecir la probabilidad de logro de las metas de impacto
perseguidas. Su consideración es esencial cuando el producto entregado requiere
un cambio de conducta en la población. Es también un estimador proxy del
impacto, cuando sus indicadores son difíciles de observar directamente. (Cohen
et all, 2004).
La magnitud del impacto logrado no necesariamente es una función lineal de la

inversión realizada en una operación. El incrementar la inversión no implica
aumentar proporcionalmente el impacto de la misma. Incluso su relación puede
ser inversa. Por ejemplo, si una operación nutricional no entrega la cantidad de
alimentos requeridos por los beneficiarios, tomando en cuenta la distribución
intrafamiliar de dichos bienes, puede tener un impacto igual a cero o negativo. Si
no se aumenta la cantidad de calorías y proteínas por ración, y éstas no se
distribuyen adecuadamente, puede incrementarse de manera ilimitada la
inversión produciendo impactos marginales o, incluso, perversos (aumento de la
tasa de prevalencia de la desnutrición).
Fuente: tomado de Cohen et all (2004).
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Junto con la definición del impacto, es preciso considerar el concepto de equidad.

Las operaciones no son equitativas por entregar iguales bienes y servicios a una
población con distintas características, sino por disminuir las brechas existentes
entre distintos sectores poblacionales.
Para incrementar el impacto y la equidad se deben entregar los bienes y servicios

en cantidades y calidades adecuadas según las necesidades de cada grupo. Es decir,
que los individuos y grupos que tienen necesidades equivalentes, reciban bienes o
servicios en igual cantidad y calidad (ejemplo: igual cantidad de subsidio de agua
potable por cada familia con iguales características), pero que cuando existen
diferencias en las necesidades, éstas se reflejen en los productos (ejemplo: mayor
cantidad de materiales y refuerzo educativo para las escuelas pobres con mayores
problemas de calidad educativa).
Ambos conceptos (impacto y equidad) son complementarios. El primero resalta el

cambio que se produce en la población objetivo y el segundo destaca las diferencias
entre distintas poblaciones. Es perfectamente factible utilizar los aumentos de
equidad como medida de impacto.
En consecuencia, el enfoque de análisis en el subsistema externo es de demanda,

es decir, evalúa el efecto que tuvo el consumo de los bienes y servicios generados,
a partir de un presupuesto de inversión.
De esta forma, la cadena que generan las inversiones se podrían explicar de a

siguiente manera (Mokate, 2003):
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Una vez asignados los recursos (inversión), es necesario poner en marcha todas las
actividades diseñadas (acción) previamente para el logro de los bienes y servicios
(resultados) que pretenden satisfacer las necesidades. Estos productos
desencadenan muchos efectos que generan impactos en la sociedad.
Esta cadena sirve como pauta en el proceso de identificación de los impactos que
pueden llegar a generar los bienes y servicios producidos por las operaciones, pues
indica que el análisis de los productos no se puede quedar en las acciones que se
realicen o los resultados que se produzcan. Es necesario continuar el análisis hasta
llegar a la observación o proyección de sus verdaderos impactos sobre la sociedad.
Un ejemplo de la cadena que generan las inversiones puede ser el

montaje de una fábrica de zapatos. La inversión sería la entrega del
dinero, con el cual se ejecutarían acciones necesarias para el montaje de
la fábrica, (la compra de maquinaria, adecuaciones físicas, compra de
insumos, contratación de personal, etc). Como resultado del montaje de
la fábrica se obtienen zapatos. Un efecto de este resultado es el
incremento en la oferta de zapatos, lo cual conlleva a un segundo efecto
el cual consiste en la reducción del precio de los zapatos. Estos efectos
generan un impacto positivo en la sociedad debido al incremento en el
consumo de zapatos.
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Aunque existe abundante literatura en que se comparan los métodos cuantitativos
con los cualitativos en la evaluación del impacto, cada vez hay más aceptación de
que es necesario integrar los dos enfoques. Las evaluaciones de impacto que se
basan en datos cuantitativos de muestras estadísticamente representativas, son
más adecuadas para evaluar la causalidad usando métodos econométricos o
llegando a conclusiones que se pueden generalizar. Sin embargo, los métodos
cualitativos permiten estudiar cabalmente los temas, casos o hechos seleccionados
y pueden proporcionan información decisiva sobre las perspectivas de los
beneficiarios, la dinámica de una determinada reforma o los motivos de ciertos
resultados observados en un análisis cuantitativo.
En conclusión, hay dos subsistemas con dos énfasis distintos, pero

necesariamente interconectados, donde necesariamente el interno (eficiencia)
debe estar subordinado al externo (eficacia). (Sanín, 1999).
Fuente: diseño del autor
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Modelo de Gestión de Alineación
Como las operaciones no son fines en sí mismos, sino medios para

el logro de los resultados institucionales, su financiación con
recursos de inversión tendrá sentido en la medida en que, su
concepción este en función del logro de la Misión de la entidad. No
se pueden diseñar y poner en marcha operaciones aisladamente,
por fuera del contexto estratégico institucional. Es decir, que una
operación no tiene sentido si no está alineada con los elementos
centrales que le dan la razón de existencia a la organización.
El modelo que se propone para concebir una operación dentro de

una entidad, responde al siguiente esquema.
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Este modelo, se produce sobre la base de la teoría general del sistema, la cual
consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados
lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una
serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado
de cada uno de ellos separadamente.
En este contexto, el Modelo de Gestión plantea dentro del proceso de análisis es

necesario considerar dos aspectos esenciales que permitan garantizar su exitosa
ejecución: i) Pertinencia y ii) Eficiencia.
Pertinencia
En primer lugar, se hace necesario verificar la relación directa que existe entre cada
uno de los niveles de planeación que se plantean en la Operación, y su incidencia
de contribución para el logro de los resultados institucionales, es decir, el
desarrollo de su Misión.
Así, dentro de una organización, se hace necesaria, como se muestra en el grafico,

la integración del nivel estratégico con el táctico - operativo. En este sentido, se
debe hacer inseparable los procesos de formulación, implantación y control
dentro de la entidad (Ronda, 2004).
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Fuente: adaptación del autor
Un primer desafío es pasar de lo abstracto (Estratégico) a lo táctico – operativo

(concreto). La implementación de un nuevo enfoque tanto de la estructura como
de los procesos mismos de la organización, debe ser reflejo de objetivos, planes y
de la respuesta con que cuenta la entidad, a las condiciones dentro de las cuales se
encuentra inmersa.
“Menos del 10% de las estrategias que se formulan con

efectividad son también implantadas con efectividad”. Fortune
El concepto de estrategia nace en el campo militar y Von Newman en 1944 con la

“Teoría de los Juegos” la introduce en el mundo académico. Surge en la teoría de
la dirección desde 1962 y en la pedagogía en 1987, convirtiéndose en la
herramienta de dirección más empleada en el mundo (Ronda, 2004).
El propósito general de la estrategia es asegurar un fuerte alineamiento entre la

misión de la organización y sus recursos para una efectiva operación de la
organización. La Misión generalmente es una sentencia o declaración muy amplia
y general, que requiere desagregarse en un proceso de formulación
2
Tomado de: Hacia un Modelo de Implementación del Alineamiento Estratégico: Cómo Transformar la
Misión de la Empresa en Comportamientos y Resultados, 2005.
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estratégica, para identificar elementos más definidos y precisos a los que se pueda
conectar la medición de desempeño. De acuerdo con los elementos anteriores, es
necesario plantear rutas claras entre la misión y las acciones, lo que normalmente
se entiende como alineamiento en donde la estrategia vincula y articula las políticas
(metas de alto nivel) con las tácticas (acciones concretas).
La estrategia, en general, se refiere a cómo un objetivo dado será alcanzado, es

decir, crea una dirección para la organización en base a sus diversos objetivos y
orienta la movilización de recursos, empleados para mover a la organización
hacia estos objetivos (Ostertag, 2002).
Tanto la estrategia como las tácticas están relacionadas con la formulación y la

ejecución de los cursos de acción deseados para alcanzar objetivos particulares.
En su mayor parte, la estrategia se preocupa por desplegar los recursos
disponibles, mientras que las tácticas se preocupan por emplearlos (Arriagada,
2002).
En este orden de ideas, desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de un

objetivo está definido por la Misión de la organización como la expresión más
general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y social. El segundo
nivel de los objetivos de una organización son los objetivos estratégicos, los cuales
expresan los fines o metas a escala global y a largo plazo, en función de su misión,
pero también en función de la situación del entorno y, sobre todo, de su evolución
futura, en especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de
la propia situación interna de la organización. El tercer nivel los conforma el
propósito (satisfacción de necesidades) que converge al logro de los objetivos
estratégicos. Gráficamente, podría explicarse de la siguiente manera.
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En este contexto, la Misión proporciona el direccionamiento estratégico con base

en el cual se definirán los resultados que se espera lograr con la gestión. Para
obtener los resultados esperados será necesario realizar procesos y para poner en
funcionamiento los procesos será necesario ejecutar operaciones.
Los objetivos estratégicos constituyen una de las categorías fundamentales de la

actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización
y, en especial, de sus dirigentes.
La revisión de la Misión y la validación bidireccional y jerarquizada de objetivos se

hacen necesarias porque en la práctica, con su devenir institucional, las
organizaciones van sufriendo las más raras metamorfosis, les van colgando
objetivos diversos (en algunos casos que nada tienen que ver con la misión), los
gerentes de área se vuelven coleccionistas de datos sobre lo que se hace o se
pretende hacer en sus divisiones, las gerencias superiores se ven invadidas de
informes voluminosos sobre lo que se hace y sobre el tiempo en el que se entretiene
la gente haciendo cosas, la misma gerencia superior a veces no sabe cuál es la
información específica que requiere para orientar la institución y,
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cuando lo sabe, la información que pide no corresponde a la información
disponible y que manejan las gerencias de área (Sanín, 1999).
Para una mayor claridad, revisemos algunas definiciones:
Misión: es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que

enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos
ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello
que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a
realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de
los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y
futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas (Thompson, 2007).
Objetivos estratégicos: Es una intención cuantificable que se desea alcanzar en

un determinado tiempo, es descriptible y evaluable. Responden a la razón de ser
de la institución (misión) y se reflejan en impactos hacia el entorno. Es decir,
particularizan el acercamiento entre la realidad inmediata de una entidad y su
misión.
Propósito: efecto directo que se logra después de completar la ejecución de la

operación. Representa el cambio que fomentará la operación y se expresa como
resultado. El título de la operación debe derivarse de lo expresado en el propósito.
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Formulación y evaluación de proyectos de inversión
DEFINICIÓN DE PROYECTO
Se entiende por proyecto de inversión una propuesta en la cual

aparece el diseño de un conjunto de inversiones y actividades
interrelacionadas con una lógica secuencial para generar uno o
varios bienes o servicios en busca de un aporte al desarrollo
mejorando la productividad y el nivel de vida de un grupo de
beneficiarios, básicamente para satisfacer una necesidad humana
dentro de un periodo de tiempo determinado.
ORIGENES
Los proyectos tienen su origen en la satisfacción de necesidades

individuales y colectivas, en el primer caso, la de quienes desean
tener un negocio propio y en el segundo de los casos puede ser el
resultado de:
Crecimiento de la demanda interna
Lo cual es el resultado del aumento de la población, que demanda

más de ese producto o servicio, es decir, del crecimiento del
mercado en general.
Por ejemplo, debido al crecimiento y esparcimiento de la

población, ésta requiere más:
1. Panaderías.
2. Servicios.
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Nuevos productos
Esto sucede cuando los gustos y las preferencias de los consumidores cambian,
entonces surge la necesidad de satisfacer estos cambios, o bien, cuando el nivel de
ingresos de los consumidores o el precio de los bienes y servicios varían,
propiciando cambios en la demanda actual de estos bienes y servicios.
Innovaciones tecnológicas en los procesos productivos
Estos proyectos tienen su origen ante la necesidad de reemplazar maquinaria y

equipo obsoleto, permitiendo aumentar la productividad y disminuir los costos
directos para ser competitivos en el mercado tanto en precio como en calidad.
Sustitución de importaciones
Cuando en un país su producción depende de las importaciones y debido a la

inestabilidad de su moneda surge la necesidad de proyectos, encaminados a la
producción de bienes que permitan la sustitución de los importados.
MODULO DE IDENTIFICACIÓN
Objetivo
Reconocer la importancia de las técnicas de identificación de problemas
En general los proyectos son diseñados como respuestas a un problema. Con

frecuencia dicho problema se origina en un servicio inexistente o deficiente. A esta
situación se le denomina situación insatisfactoria, situación actual.
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Como consecuencia de esta situación insatisfactoria habrá una situación futura
deseada, que resulta de la intervención diseñada para abordar los problemas
asociados a la situación actual.
Situación Situación
Actual Proyecto Futura
“Problemas” “Deseada”
Esta etapa parte de la detección de un problema, por parte de alguno de los agentes
económicos involucrados (comunidad, inversionistas, gobierno, etc.). Una vez
detectado se debe proceder inicialmente a tratar de optimizar la situación actual.
Por ejemplo, la comunidad y las autoridades de Bogotá detectan que existe un
complejo problema con el tráfico en la ciudad y que se hace necesario darle alguna
solución antes de empezar a proponer algún tipo de remedio, como la construcción
de un metro, la construcción de avenidas circunvalares, etc., se debe optimizar la
situación actual: ¿ que pasaría con el tráfico si se implementan medidas
autoritarias que garanticen que los buses deben respetar los paraderos y que deben
circular solo por determinados carriles?. Esta optimización permite detectar la
verdadera magnitud del problema y entrar a realizar las recomendaciones
necesarias para plantear soluciones. Para este último paso es necesario conocer los
recursos con que se cuenta.
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Hay dos herramientas de análisis para diagnosticar la Situación Actual:

1. Análisis de involucrados
2. Análisis de problemas
Hay dos herramientas para especificar la Situación Futura Deseada:

1. Análisis de Objetivos
2. Análisis de Alternativas
DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL - INSATISFACTORIA
Análisis de Involucrados
Objetivo
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Aprender a aplicar el análisis de involucrados para hacer un diagnóstico preliminar
de la situación actual insatisfactoria.
El análisis de involucrados se utiliza para esclarecer cuales grupos y organizaciones

están directa o indirectamente relacionados involucrados con la situación de
insatisfacción identificada.
Esta herramienta se utiliza para averiguar:

§ cuales grupos apoyarían una determinada estrategia para abordar la
situación de insatisfacción, y cuales grupos se opondrían.
§ Sus intereses en relación con la situación actual
§ Sus percepciones de los problemas que la causan, o que resultan de la
situación actual
§ La autoridad legal que tienen las organizaciones para utilizar sus recursos
para solucionar la insatisfacción presentada.
§ Los recursos con los que cada grupo podria contribuir u oponerse a la
solución.
§ Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles
desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del proyecto),
o sea:
o Un determinado sector de la población (niños, habitantes área
rural, etc.)
o Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad
privada, etc.)
o Un grupo social
§ Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de
decisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una
organización, etc.
§ Qué mandatos, capacidades y recursos --actuales y potenciales—tienen los
diferentes grupos de involucrados en relación a la problemática, incluyendo
posibles organismos para la ejecución de un proyecto. Y, por
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consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los organismos
ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del
proyecto.
§ Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos
externos en relación con el financiamiento de un proyecto.
Para realizar el análisis del cuadro de involucrados se utiliza el siguiente

instrumento de captura de información:
Grupos Intereses Problemas Recursos y

percibidos mandatos
Primera columna
Una manera que se utiliza para identificar los grupos que están directa o
indirectamente involucrados, es refiriéndose a una tipología como la siguiente:
§ Organizaciones del sector publico
§ Organizaciones del sector privado
§ Organizaciones de la sociedad civil
§ Grupos de la población
§ Grupos políticos
§ Etc
Se coloca cada grupo en una fila diferente.
Segunda columna
En esta columna se colocan los intereses de cada grupo y que estan relacionados
de manera directa con la situación actual insatisfactoria identificada.
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Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que este
perjudicado por la situación actual.
Tercera columna
En esta columna se colocan los problemas específicos o condiciones negativas, de
tal manera que son percibidos por el grupo de involucrados en estudio, en relación
con la situación insatisfactoria.
Hay que resaltar que los problemas percibidos deben ser planteados de la manera
mas negativa posible y NO deben constituir soluciones encubiertas.
Ejemplo
No es correcto Correcto
1. No tenemos taller de 1. Los vehículos estan mal mantenidos
mantenimiento
2. Procesos burocráticos para 2. Largas demoras para aprobación de
aprobación de proyectos proyectos
Cuarta Columna
Recursos con aquellos que un grupo puede poner a disposición para contribuir a
solucionar la situación insatisfactoria o para bloquearla. Pueden ser financieros
(presupuesto) y no financieros (mano de obra, influencia, huelgas, etc).
Mandatos se refiere a la autoridad formal (legal o estatutaria) que tiene un grupo

de involucrados para proporcionar un servicio o cumplir una función determinada
EJERCICIO No 1
El estudiante a partir de los conceptos teóricos expuestos debe elaborar el cuadro
de involucrados, con el fin de levantar la información relevante del CASO de
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estudio, la cual se convertirá en insumo para continuar con el desarrollo del
curso.
Análisis de problemas
Objetivo
Con base en los problemas percibidos por los involucrados, aprender cómo
aplicar el Análisis de Problemas dentro del diagnóstico.
Se consideran las condiciones negativas percibidas por los involucrados en

relación con la situación insatisfactoria.
Esta herramienta se utiliza para:

§ Analizar la situación actual en el contexto de la situación insatisfactoria
§ Identificar los problemas principales en torno a la situación insatisfactoria
y sus relaciones causa – efecto
§ Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama de
arbol de problemas
Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo con su relación de

causa – efecto así como sus interrelaciones, el árbol de problemas nos ayuda a
establecer el modelo lógico en el cual estará basado el proyecto.
Metodología para elaborar el árbol de problemas
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1. Tome la situación insatisfactoria identificada (problema principal) y
colóquelo en la parte superior.
2. Identifique los problemas percibidos por los involucrados, que son causas
directas de la situación insatisfactoria (el cual se convierte en efecto de esas
causas) y colóquelos debajo del problema principal.
3. Continué colocando los otros problemas percibidos, que son causas de los
problemas identificados en el paso 2, hasta que llegue a las causas que son
“raíces”.
4. Determine si algunos de los problemas percibidos por los involucrados son
efectos del problema principal (situación insatisfactoria) y colóquelos por
encima del problema principal
5. Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema que es
una causa, al (os) problema (s) que representa (n) efectos y asegúrese que
el diagrama tiene sentido.
EJERCICIO No 2
Con base en la información del cuadro de involucrados realizado, el estudiante con

los conceptos aprendidos y con base en la metodología expuesta, debe elaborar el
árbol de problemas, el cual, se convertirá en requisito indispensable para continuar
con el avance del curso.
Deberá además, explicar las relaciones causa – efecto del árbol de problemas
elaborado.
LA FORMULACIÓN DEL PROYECTO
La etapa de formulación o preinversión permite clarificar los objetivos del proyecto

y analizar las partes que lo componen; en cada una de ellas se debe
| 32
reducir el riesgo y la probabilidad de fracaso. Dependiendo de los niveles de
profundización de los diferentes aspectos, se suele denominar los estudios como:
identificación de la idea, perfil preliminar, estudio de Prefactibilidad, estudio de
factibilidad y diseño definitivo.
Análisis de alternativas
Objetivo
A partir del análisis de objetivos se aprenderá a identificar las diferentes
alternativas que deben ser estudiadas para seleccionar la estrategia del proyecto
En el análisis de alternativas se identifican y se validan diferentes estrategias

alternativas (del árbol de objetivos) que si son ejecutadas, podrían contribuir a
cambiar la situación actual “insatisfactoria” a la situación futura “deseada.
La decisión sobre la estrategia a adoptar debe tomarse en base a:

§ Los interese de los beneficiarios
§ Los recursos disponibles
§ Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras
§ Los resultados de los estudios realizados en la fase de preinversión
Metodología para seleccionar alternativas
1. Identifique diferentes conjuntos de objetivos, del árbol de problemas

2. Considere alternativas a la luz de los recursos disponibles, la viabilidad
política, intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora y d ela fuentes
de financiamiento
3. Realice los estudios de la etapa de preinversión
4. Tome una decisión sobre la estrategia o combinación de alternativas más
apropiada para el proyecto.
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SITUACION FUTURA “DESEADA”
Análisis de objetivos
Objetivo
Aprender como aplicar la herramienta análisis de objetivos como punto de partida
de la identificación de un proyecto.
En el análisis de objetivos se convierten los problemas que aparecen en el árbol de
problemas en objetivos o soluciones de dichos problemas, como parte del paso
inicial para especificar la situación futura “deseada”.
Esta herramienta se utiliza para:

§ Describir una situación que podría existir después de resolver los
problemas
§ Identificar las relaciones de tipo medio – fin entre objetivos
§ Visualizar estas relaciones medio – fin de un diagrama tipo árbol de
objetivos
Metodología para elaborar árbol de objetivos

1. Comience tomando el problema que aparece en el nivel más alto del árbol de
problemas y conviértalo en un objetivo (solución al problema)
2. Trabaje hacia abajo del árbol de problemas para identificar objetivos para
cada problema, que se convierten en medio para abordar el problema
principal.
3. Una vez termine de convertir todas las condiciones negativas del árbol de
problemas en condiciones positivas (objetivas) que son deseables y factibles
en la realidad, complete la revisión del diagrama que muestre las relaciones
medio – fin en la forma de un árbol de objetivos. Si es necesario, usted debe:
§ Reformular los objetivos
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§ Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) para lograr un
objetivo (es decir un fin) en el nivel superior, y eliminar
objetivos que no son necesarios o que no son realistas.
EJERCICIO No 3
Con base en el árbol de problemas identificado, el estudiante deberá plantear el

árbol de objetivos y describir las relaciones medio – fin que se generen.
Proceso Inteligente para tomar la decisión de invertir – Ciclo de vida -
IDEA
PERFIL
PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
POSTERGAR DISEÑO ABANDONAR
EJECUCIÓN
OPERACIÓN
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Idea
Una vez detectado y cuantificado un problema, en esta etapa se plantean diversas

soluciones al mismo.
Perfil
Planteadas las posibles soluciones se hace necesario apoyarse en estudios de
diversa índole, siendo los más utilizados:
• Los legales que muestran la normatividad existente en aspectos como mano de

obra, patentes, impuestos, etc. En proyectos institucionales existe en la
constitución una serie de normas que regulan la evaluación de proyectos.
• Los institucionales que miran la capacidad ejecutora del organismo encargado
de llevar a cabo el proyecto, con el fin de detectar fortalezas y debilidades.
• Los de mercado que se encargan de cuantificar la oferta y la demanda del
proyecto. Este estudio igualmente muestra características particulares de los
compradores y de los vendedores. Los estudios de mercado se basan
generalmente en información recolectada por medio de encuestas y por lo
tanto, es necesario dedicarle cierta atención a este procedimiento, para evitar
problemas posteriores.
• Los técnicos que dan las pautas de utilización (dimensionamiento,
combinaciones, etc.) de insumos por parte del proyecto. Este estudio es de gran
importancia por cuanto, en el se determinan características fundamentales del
proyecto, como son los costos de inversión y funcionamiento y operación.
Igualmente debe fijar directrices sobre la ubicación óptima.
• Los organizacionales que determinan entre otras cosas la planta de personal
administrativo y los equipos necesarios para que el proyecto funcione.
| 36
• Los financieros que dan la información sobre el mercado de dinero, el costo de
los recursos (interés), las garantías exigidas, etc.
• Los socioeconómicos que permiten determinar las condiciones sociales y
económicas de los agentes involucrados en el proyecto. Este tipo de estudio es
muy importante en proyectos sociales o en proyectos que busquen determinar
cuales son los estratos socioeconómicos favorecidos o desfavorecidos, por los
beneficios de un determinado proyecto.
• Ambientales que buscan determinar el impacto del proyecto sobre el
ecosistema y la legislación existente sobre el tema.
Prefactibilidad
Una vez que en la etapa de perfil se han determinado una serie de alternativas, en
esta nueva etapa se dejan a un lado algunas de estas alternativas por motivos
técnicos, económicos, etc., y se ahonda sobre las alternativas consideradas como
las más relevantes o más adecuadas.
En esta etapa se mejoran los estimativos preliminares, y se determina por parte del
comité evaluador cuál es la alternativa óptima en términos de recursos empleados,
tiempo de ejecución y soluciones planteadas.
Factibilidad
En esta etapa, es en la que se realiza lo que se conoce como evaluación del proyecto.
Esta evaluación puede ser de varios tipos: financiera, que busca determinar la
rentabilidad monetaria de un proyecto desde el punto de vista de un inversionista
en particular; la económica que mira el aporte al bienestar de todo el país que hace
el proyecto; la social que además de mirar las anteriores consideraciones, estudia
como sería la distribución de los ingresos o beneficios generados por el proyecto
para cada uno de los estratos socioeconómicos afectados; y finalmente la ambiental
que además de todo lo anterior, mira el impacto del proyecto sobre el medio
ambiente.
| 37
Esta etapa de factibilidad se caracteriza porque en ella se toma una decisión

definitiva sobre la conveniencia o no de ejecutar el proyecto.
Es necesario recalcar que en el terreno de los proyectos gubernamentales, la

decisión de realizar un proyecto no solamente está determinada por la factibilidad
de este, sino también por consideraciones de tipo político.
Todas las etapas nombradas hasta ahora se basan en estimativos o en proyecciones

y por lo tanto también se conocen como evaluación ex-ante. Así mismo, las etapas
de identificación, perfil y Prefactibilidad corresponden a lo que se conoce como la
“Formulación” del proyecto.
| 38
EJERCICIO DE SEGUIMIENTO
El propósito de este modulo es dar las herramientas básicas para la formulación de

proyectos de inversión. Para determinar la capacidad de comprensión de los
conceptos brindados en este documento, se ha planteado que los estudiantes
realicen un proyecto de inversión, en el cual se aplicarán cada uno de los temas
desarrollados a través del curso.
CPC CONSULTORES | 39
Eficiencia
Una vez entendida la pertinencia de la operación y su ubicación

dentro de la entidad, con el fin de realizar una asignación optima
de recursos, se hace necesario analizar la forma como serán
utilizados los recursos solicitados por la Operación a ejecutar.
En este sentido, el análisis de eficiencia se concentra en evaluar la

manera como la entidad pretende alcanzar los bienes y servicios
resultado de la ejecución dela Operación. Es decir, como se
muestra en el grafico, se analiza la relación directa que existe entre
las actividades propuestas y el logro de los bienes o servicios
intermedios necesarios para alcanzar los bienes o servicios finales.
También, se estudia la secuencia lógica de las actividades y los
recursos que se destinan para ejecutar las actividades. Además, es
importante analizar los niveles de eficiencia que se podrían lograr,
para lo cual, se debe conocer la forma como se pretende recopilar
los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecución
de la operación y las mediciones (indicadores) que se proponen.
| 40
Una metodología como la matriz del marco lógico (MML) constituye un excelente
instrumento de gestión para estudiar la eficiencia de la operación en sus diferentes
fases y para facilitar su articulación vertical con objetivos superiores en los cuales
la institución desea incidir. La popularidad que ha alcanzado el uso de la MML se
debe, en parte, a que permite presentar en forma resumida y estructurada
cualquier iniciativa de inversión. En este sentido, su contribución a la gestión del
ciclo de vida de las operaciones es comunicar información básica y estructurada,
de forma tal, que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a
realizar.
El análisis de la MML de una operación permite responder a las siguientes

preguntas:
• ¿Cuál es la finalidad que se persigue con su ejecución?

• ¿Qué bienes o servicios deberán ser producidos?
• ¿Cómo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios?
• ¿Cuánto nos va a costar producirlos?
• ¿Cómo sabremos si se han cumplido los objetivos?
• ¿Qué factores externos pueden comprometer el éxito?
Pero no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también
a asegurar una buena conceptualización y diseño de las iniciativas de inversión. Si
la MML ha sido preparada correctamente, se tendrá la seguridad de que no se
| 41
están ejecutando actividades innecesarias, como también de que no falta ninguna
actividad para completar la operación. Asimismo, se sabrá que los bienes y/o
servicios que generará la operación son los necesarios y suficientes para
solucionar el problema que le dio origen. También se estará consciente de los
riesgos que podrían afectar el desarrollo de la operación y que podrían
comprometer su contribución a objetivos de desarrollo superiores. (Ilpes, 2004).
Matriz de Marco Lógico
Como se muestra en la grafica, la MML es una sencilla tabla (matriz) de tres filas
por seis columnas en la cual se registra, en forma resumida, información sobre una
operación. La primera columna de la matriz se denomina Resumen Narrativo y
presenta la información acerca de los tres distintos niveles llamados Propósito,
Productos intermedios y Actividades. Una vez concluido el Resumen Narrativo, es
conveniente verificar la lógica vertical. Es decir, que exista una relación de
causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles. Si la operación ha
sido bien diseñada, deberá ser cierto que:
| 42
• Las Actividades detalladas son las necesarias y suficientes para producir cada
producto intermedio;
• Los productos intermedios son los necesarios y suficientes para lograr el
Propósito del proyecto;
• Si se logra el Propósito, se debería contribuir de manera significativa al logro
del objetivo estratégico
PRIMERA COLUMNA: Resumen Narrativo
Propósito: El Propósito es el efecto esperado una vez finalizada la ejecución de la

Operación. Es la consecuencia directa que se espera ocurrirá como resultado de
disponer de los bienes o servicios que producirá la Operación.
Cada operación debe tener un Propósito único, ya que si existe más de uno no
habrá claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectará la ejecución de la
operación ya que existirá competencia por los recursos entre los propósitos
planteados.
Se acostumbra expresar el Propósito como una situación alcanzada, no como un

resultado deseado. Así, definir el Propósito del proyecto como “Reducir la tasa de
morbilidad de la población de Puerto Colombia” es incorrecto. Lo correcto es
definirlo como “Morbilidad en Puerto Colombia reducida”.
El Propósito tiene siempre una estrecha relación con el nombre que se le asigna a
la Operación, aunque puede haber diferencias en la redacción. Por ejemplo, el
proyecto propuesto podría denominarse “Mejoramiento de la salud de los
habitantes de Puerto Colombia”.
Productos intermedios: son los bienes o servicios parciales que debe producir
la operación. Puede tratarse de bienes (mobiliario, equipos, etc.) o servicios
(capacitación, vacunación, nutrición, etc.).
| 43
Cada producto intermedio debe ser necesario para el logro del Propósito de la
operación. Si es posible prescindir de un producto intermedio sin que ello afecte el
logro del Propósito en forma alguna (por ejemplo respecto al plazo, o la calidad),
dicho producto intermedio sobra y debe ser eliminado.
Asimismo, los productos intermedios deben ser los necesarios para que sea
razonable esperar que una vez producidos se lograra el Propósito de la operación.
Por ejemplo, no se logrará el objetivo de reducir la morbilidad de la población de
Puerto Colombia si construye el centro de salud pero no se lo dota del
equipamiento necesario.
Al igual que para el caso del Propósito, se acostumbra definir los productos
intermedios como resultados logrados, es decir, obras concluidas, capacitación
entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir un producto intermedio
como “Construcción de un centro de salud” es incorrecto. Lo correcto es definirlo
como “Centro de salud construido”.
Actividades: Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto
tiene que llevar a cabo para producir cada producto intermedio. Se listan en la
MML en orden cronológico, agrupadas por producto intermedio. Es conveniente
asignarles un número o código estructurado que permita identificar con facilidad
a que producto intermedio corresponde cada actividad. Deben listarse todas las
actividades requeridas para producir cada producto intermedio. Cada actividad
incluida debe ser la mínima necesaria para un producto intermedio, es decir, hay
que cuidar de no incluir actividades que se puedan eliminar. Finalmente, a cada
actividad se le asociara los recursos necesarios para que pueda ser ejecutada.
Una herramienta muy utilizada en la definición de las actividades es la

denominada Estructura de Descomposición del trabajo EDT, se define como la
desagregación (listado) detallada de las actividades mínimas necesarias para
| 44
producir los bienes y servicios de la operación. Se entiende como mínimas, porque
no pueden ser susceptibles de ser eliminadas; y, necesarias porque si falta alguna
no se logra el bien o servicio.
Para crear una EDT se debe tener en cuenta que sea lo suficientemente detallada
(a nivel de actividad), y que su estado se pueda monitorear adecuadamente. Por
eso una buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es
preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad la variable
tiempo y costo. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que se está, deberá
subdividirse aún más. (PMBOK Guide, 2004).
Fases
Para hacer más controlable la operación, las actividades se agrupan en fases,

definidas como un conjunto de actividades interrelacionadas entre si en el
desarrollo de la operación, que buscan el logro de un producto intermedio. Se
construye agrupando actividades. La agrupación de actividades impone requisitos
temporales correspondientes a la asignación de recursos (humanos, financieros o
materiales).
De esta forma, se logra subdividir el trabajo de la operación en conjuntos de

actividades, permitiendo que el trabajo planificado comprendido dentro de los
componentes de la EDT pueda programarse, supervisarse, controlarse y estimar
sus costos. (PMBOK Guide, 2004).
| 45
Gráficamente, una EDT podría representarse de la siguiente manera:
Fuente: UPM, 2006.
Para crear una EDT es necesario llevar a cabo las siguientes acciones:
1. Definición de las Actividades: Es el proceso necesario para identificar las

actividades específicas que deben realizarse para producir los diversos
productos entregables de la operación.
2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Es el proceso
necesario para identificar y documentar las dependencias entre las actividades
del cronograma.
3. Estimación de Recursos de las Actividades: Es el proceso necesario para
estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.
4. Estimación de la Duración de las Actividades: Es el proceso necesario
para estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán para
completar cada actividad del cronograma.
5. Estimación de Costes: Es el proceso para desarrollar una aproximación de
los costos de los recursos necesarios para completar las actividades de la
operación.
| 46
Uno de los aspectos a resaltar cuando se cuenta con una EDT es que permite
integrar el cronograma con el presupuesto. En el pasado, el porcentaje de progreso
físico en obra era seguido independientemente usando el cronograma como base.
El costo de una operación se basaba en rastrear y hacer predicciones “para
comparar” contra la línea base del presupuesto. Como no había una verdadera
relación entre los dos, después de comenzado el trabajo, era difícil relacionar el
costo con el progreso. En este sentido, la EDT permite la integración del
cronograma y del presupuesto en un solo sistema para que se pueda hacer un
rastreo significativo.
Programación de actividades
La programación de las actividades es uno de los principales requerimientos de la

EDT una vez que la operación se está formulando. La programación es
probablemente la herramienta más importante por medio de la cual se pueden
integrar los recursos de la entidad, debido a para realizarla, es necesario aplicar
las técnicas que tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan
identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el
calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una (GETEC,
2007). La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y
respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc.).
El objeto primario de la programación detallada es coordinar las principales

actividades con el propósito de terminar la operación:
• En el mejor tiempo.
• Al menor costo.
• Con las especificaciones requeridas
• Con el menor riesgo.
Algunos ejemplos gráficos de la programación de actividades con los
cronogramas se presentan a continuación:
| 47
| 48
En resumen, la programación consiste en fijar, de modo aproximado, los instantes
de inicio y terminación de cada actividad. Lo que se busca con la programación es
identificar el camino crítico, el cual se define como la sucesión de actividades que
dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Es decir, determina el tiempo más corto
que podemos tardar si se dispone de todos los recursos necesarios.
Existen distintos métodos de programación según las relaciones de dependencias

y escalas temporales que se presenten. En el siguiente grafico se pueden ver las
más comunes:
ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS NO
Diagrama de Gantt: es un diagrama de barras en el cual se muestran las fechas

de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero no
aparecen dependencias.
| 49
Como ventajas de un grafico de Gantt, se tiene su facilidad de construcción y
comprensión, y el mantenimiento de la información global. Y como desventajas, es
que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y
que el concepto de % de realización es un concepto subjetivo.
Gráfica de hitos: Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y
que requiere verificación antes de poder proseguir con la ejecución.
La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual
que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja
información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.
ESCALA TEMPORAL NO DEPENDENCIAS SI
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las

actividades entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una
actividad puede presentar interdependencias con actividades sucesoras,
predecesoras, o en paralelo. Los más importantes son:
PERT (Program Evaluation and Review Technique): Está orientada a los

sucesos o eventos, en los que el tiempo de duración de las actividades es una
incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre
se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama
PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada
para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración

hacia al costo. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la
pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más
probable: t = [(a + 4m + b) / 6].
| 50
ADM (Arrow Diagramming Method): Está orientada a las actividades en la
que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las
actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las
dependencias
ESCALA TEMPORAL SI – DEPENDENCIAS SI
Diagrama de tiempos con interdependencias: Se trata de un gráfico de

Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos
implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea más real de
la operación, puesto que muestra las dependencias, relaciones y recursos utilizados
por las actividades.
SEGUNDA COLUMNA: Metas
En esta columna se deben especificar los fines específicos planteados y su

consecución previa es precisa para poder alcanzar los objetivos de la operación.
| 51
Como se menciono3, son muy importantes puesto que son el punto de referencia
para evaluar el avance de la operación. En este sentido, deben ser alcanzables,
medibles y corresponder al logro de resultados.
TERCERA COLUMNA: Tiempo planeado
La información que se diligencia en esta columna define el momento en que serán

alcanzados los productos intermedios y el propósito. En este sentido, la
información que se suministre en esta columna debe estar directamente
relacionada con el cronograma de actividades.
CUARTA COLUMNA: Indicadores
La selección de indicadores es central para el monitoreo. Estos deben elegirse
estratégicamente, para contar con una cantidad reducida, fácil de medir, confiable,
que garantice la información requerida para la toma de decisiones.
La elección de indicadores quedará determinada fundamentalmente por la teoría

de producción que explica la generación del bien o servicio al interior de la
organización. Es decir, para seleccionar los indicadores, es necesario en primer
lugar, clasificar la Operación.
Las Operaciones encargadas de la producción de bienes y servicios al interior de

las entidades se pueden clasificar4 en: i) trasformación, ii) flujo - contribución, iii)
valor agregado.
Trasformación: en estas operaciones se investiga que tiene que ser hecho (bien
o servicio), descomponiendo en tareas, resuelve su método y secuencia óptima,
asegurando que todos los recursos estén disponibles, y asignando cada tarea a un
responsable. En estas operaciones se encuentran las dotaciones, adquisiciones,
estudios, investigaciones, evaluaciones en las cuales se logra identificar de
3
Ver página 42
4
Ver página 11
| 52
manera precisa cual el bien o servicio que se obtendrá. Algunos indicadores,
generalmente utilizados son:
Indicador Calculo Que mide Ejemplo

La relación En una operación
Indicador de entre la de vacunación, se
cumplimiento cantidad de programó atender
de bienes o a 50.000
producción servicios que personas en un
CP= Cumplimiento de producción produce y año y en los tres
GC= Grado de cumplimiento distribuye el primeros meses
IF = Índice físico proyecto se vacunaron
durante su 6.000, CP =
operación y lo ((6.000/50.000)
estimado en la / (3/12) =0.48. Es
programación. decir, un
cumplimiento de
producción
inferior a la mitad
de lo esperado.
Eficiencia La relación Si en la operación

entre los de vacunación, las
costos vacunas costaron
EF= Eficiencia programados, $3.545 y en la
los costos formulación se
reales, el estimó $8.500, EF
volumen de =
producción y el 0.48*8.500/3.545
tiempo = 1.15. Es decir,
(reales y una eficiencia
programados). superior a lo
estimado, aun
cuando se ha
producido menos,
el costo medio ha
sido un 15%
menor.
de Avance La eficiencia Si un proyecto ha

de la gestión al entregado 1.000
momento vacunas de las
de control. 5.000
Compara los programadas, a
| 53
productos (o un costo total de
actividades) $10.000,
realizados con habiéndose
los presupuestado
programados $45.000, IA =
en relación (1.000/5.000 *
con los costos 45.000/10.000)
previstos y = 0.9. Es decir, se
reales. está siendo
menos eficiente
que lo
programado.

Retraso El grado en que se Si una actividad
han cumplido los tiene un 50% de
tiempos avance físico, ha
programados en el demorado 30 días y
proyecto, fue programada
Tc = Tiempo de control comparando el para 50 días, R =
IF = Índice físico tiempo programado (((30/0.5) –
(Tp) para la 50)/50)*100 = 20%.
realización de una Es decir, hay un
actividad con el retraso de 20%,
realmente utilizado respecto a lo
(Tr). programado, que
equivale a 10 días (el
tiempo total se
estima en 60 días y se
programaron 50).
De Relaciona la Si un proyecto tiene
Comparación cantidad de 15 actividades
actividades críticas críticas, de las cuales
atrasadas (Acpr) con 4 están adelantadas
las adelantadas y 5 retrasadas, IC =
(ACpa). 4/5*100 = 80%. Es
decir, habría un
retraso del 20%.

Cobertura Proporción de la Si la P.O. de un
población objetivo proyecto de
que es atendida por vacunación alcanza a
operación. 10.000 personas y
| 54
POA = Población Objetivo existen 6.000
beneficiarios, Cb =
Atendida
6.00/10.000*100
POP = Población Objetivo (60%).
Programada
Focalización Proporción de la Si de los 6000 (Bt)
población sólo 5.000 fueron
POB = Población Objetivo beneficiaria que vacunados (POB), F
forma parte de la = 5.000/6.000*100.
beneficiaria población objetivo Es decir, F = 83.3%
Bt = Beneficiarios totales (de cada 1.000
beneficiarios, 833
forman parte de la
P.O.).
Calidad El grado en que se En una capacitación

está alcanzando el solo están asistiendo
estándar previsto 20 personas y el
qij= Calidad bien o servicio para los bienes o número promedio de
Uj = promedio otras servicios. asistencia ha sido 40,
operaciones Qi = 20/50 = 0.5. Es
decir, La calidad del
servicio es inferior al
estándar
Fuente: Cohen et all, 2004
Para garantizar el éxito en la ejecución de las Operaciones es necesario reflexionar

sobre el grado en el cual las metas están siendo cumplidas y si los productos
intermedios están siendo implementados, lo cual se logra mediante mediciones del
desempeño
En el proceso de control se debe verificar que se están cumpliendo los parámetros

y las metas estipuladas en relación con los procesos, sus salidas (productos) y los
insumos requeridos. En una aproximación conceptual, los indicadores pueden
agruparse en dos categorías:
| 55
1. Indicadores de producto: los cuales están asociados al bien o servicio
final, y pueden ser medidos una vez se termine el operación
2. Indicadores de gestión: están asociados al avance en el logro del
producto, es decir, están relacionados con los productos intermedios,
resultado de las fases que se obtiene en la EDT.
Ambas categorías de indicadores, deben esforzarse en medir lo que se denomina

el “Control C4”: Cantidad, Calidad, Cronología (Tiempo) y Costo (PMBOK,
2004), para que el responsable pueda manejar adecuadamente la realización de
la operación y sus productos.
No obstante, debe tenerse cuidado de NO caer en el vicio de “medir por medir”, sin
ligar la información al logro de productos concretos. Las mediciones siempre
deben ser motivadas, es decir, que tengan un fin específico.
En este sentido, el responsable de la operación en su punto de partida o línea de

base, debe ser el encargado por producir la información sobre la cual se controlará
el éxito de la ejecución. Esto facilita el autocontrol y la retroalimentación
inmediata.
Así, quien produce la información, le reconoce de hecho un valor de uso, es su

primer beneficiario y, por tanto, se apropiará de la responsabilidad de producirla
y de mantenerla al día e incorporará este deber a su quehacer cotidiano, como parte
constitutiva de sus funciones y no como una sobrecarga “a pedido”, para beneficio
o capricho de terceros.
Finalmente, es importante resaltar que no se utiliza el mismo tipo de indicadores

en los distintos niveles de objetivos, ya que lo que se pretende medir es diferente:
A nivel de Propósito se intenta medir el efecto generado al término de la ejecución

del proyecto. Por ejemplo un indicador podría ser: “Variación en el índice de
satisfacción de la comunidad con los servicios de salud disponibles”.
| 56
A nivel de los Productos intermedios, los indicadores suelen la provisión de los

bienes o servicios. Por ejemplo, un indicador a este nivel podría ser: “Nivel de
conocimientos de los capacitados”.
Por último, a nivel de las actividades el indicador empleado suele ser el costo
presupuestado por actividad y el plazo programado para la ejecución de cada
actividad.
QUINTA COLUMNA: Fuentes de verificación
Los medios de verificación corresponden a las fuentes de información que se

utilizarán para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores. La
existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a quién define los
indicadores a identificar fuentes existentes de información. O bien, si estas no
están disponibles, a incluir en el diseño de la operación actividades orientadas a
recoger la información requerida.
SEXTA COLUMNA: Factores externos
Al preparar una operación, así como al evaluarla y al planificar su ejecución es

necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está
trabajando sobre un futuro hipotético e incierto. Asociado a cada supuesto hay un
riesgo: que el supuesto no se cumpla. El no cumplimiento del supuesto, la
operación puede verse demorada, puede ver incrementado su costo, puede lograr
sólo parte de sus objetivos o puede fracasar del todo.
Una de las grandes contribuciones que la MML hace es obligar al equipo que
prepara la operación a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad,
Producto intermedio y Propósito. En particular, se identifican los riesgos que
comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se
| 57
haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos
que tienen que cumplirse para que se logre el nivel siguiente en la jerarquía de
objetivos.
Método de formulación de Eficiencia
1. Como punto de partida es necesario plantearse un Propósito, es decir, el Para

qué se ejecuta la operación, en otras palabras, se debe conocer la necesidad que
los bienes y servicios producto de la operación, van a satisfacer, y que por lo
general debe estar relacionada con un objetivo estratégico que es el que
materializa la Misión de la entidad.
2. La operación debe tener un eje que es la producción de un bien o servicio; éste

se formulará, pensando en Qué es lo que se va a hacer. Las definiciones acerca
del bien o servicio han de ser concretas, no deben ser vagas, abstractas, que no
puedan ser medidas de manera objetiva. De igual forma, han de ser simples.
| 58
3. Durante la operación y con el fin de mantener un control a su ejecución, es

necesario producir unos bienes o servicios parciales que equivalen a los logros
intermedios, resultado del conjunto de actividades definidas en las fases, a
través de los cuales se espera conseguir el producto final, deben ser concretos y
medibles. Se refieren al Cómo se lograra el bien o servicio.
4. Para generar estos productos hay que diseñar en secuencia los pasos o
actividades globales que son los medios necesarios para lograrlos: éstas deben
expresar acciones concretas (identificar, diseñar, reunir, elaborar) y no
intencionalidades (propender por, fomentar, fortalecer, incentivar, estimular,
propiciar, coadyuvar). Es decir, se refieren al Con qué se producirán los
resultados intermedios.
5. Analice la cantidad de recursos que se requieren y los cuales están asociados a

cada una de las actividades detalladas en la EDT
6. Determine si es posible obtener una mejor asignación de recursos, suprimiendo

actividades (si son necesarias) o ajustando los recursos asociados a las
actividades.
| 59
Bibliografía
Alva, Benjamin (2008). Un modelo de planeación estratégica

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| 62
Anexo Técnico: Estudios de pre inversión
ESTUDIO DE MERCADO
Uno de los factores más críticos en el estudio de proyectos es la determinación de

su mercado porque implica la definición de la cuantía de su demanda e ingresos de
operación y por otro lado, los costos e inversiones implícitos.
Las decisiones como el precio de introducción, inversiones para fortalecer una

imagen, acondicionamiento de los locales de venta en función de los
requerimientos observados en el estudio de los clientes potenciales, políticas de
crédito recomendadas por el mismo estudio, etc., pueden constituirse en variables
pertinentes para ser estudiadas y evaluadas.
DEFINICIÓN
Es el área geográfica, en el cual concurren oferentes y demandantes que se

interrelacionan para el intercambio de un bien o un servicio.
Reunión de comerciantes que van a vender en determinados sitios y días. Sitio
destinado en ciertas poblaciones a la compra y venta de mercancías.
Mercado se puede definir como: El sitio o lugar donde se dan las relaciones
comerciales de venta y compra de mercancías, de acuerdo a distintos precios
establecidos y al tipo de mercancía.
TIPOS DE MERCADO
De acuerdo al área geográfica que abarcan:
| 63
Locales. Aquellos mercados localizados en un ámbito geográfico muy restringido.
Regionales. Son los que abarcan varias localidades, integradas en una región
geográfica o económica.
Nacionales. Son aquellos mercados, que integran la totalidad de las operaciones
comerciales internas que se realizan en un país.
Mundial. Es el conjunto de operaciones entre diferentes países.
De acuerdo a lo que se ofrece:
De mercancías. Cuando se ofrecen bienes producidos para su venta.

De servicios. Son aquellos que ofrecen servicios, el más importante es el mercado
de trabajo.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DEL MERCADO
El estudio de mercado tiene por objetivo, suministrar información valiosa para la

decisión final de invertir o no, en un proyecto determinado.
Al realizar el estudio de mercado en primer lugar, se recoge toda la información

sobre los productos o los servicios que supone suministrará el proyecto.
Posteriormente la información se analiza cuidadosamente, de tal manera que se
originen dos o más soluciones alternativas y con base en lo anterior, recomendar
una solución final.
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MERCADO
La importancia del estudio de mercado radica en que:
| 64
Se evitan gastos. En muchas ocasiones, proyectos que a primera instancia son
viables, los estudios preliminares arrojan información contraria, lo que propicia
que la inversión no se realice.
Las decisiones se toman basadas en la existencia de un mercado real, como
resultado del cúmulo de información obtenida en cantidad y calidad.
Permite conocer el ambiente en donde la futura empresa realizará sus actividades
económicas.
Permite tomar cursos alternativos de acción que se pudieran presentar, tanto a la
hora de llevar a cabo la ejecución del proyecto, como en su funcionamiento.
Permite conocer si el proyecto va a satisfacer una necesidad real.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS PARA LA REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO DE

MERCADO
Antes de iniciar el estudio de mercado, como parte del documento de proyecto, se

requiere definir cuál es el objetivo fundamental, para lo cual es necesario plantear
tres preguntas:
¿Qué producto o servicio se desea producir o prestar?

¿ Para quién se va a producir? O ¿Quién utilizará el servicio?
¿Cuál será el flujo de esa producción o servicio?
Con base en lo anterior, se puede decir que existen tres objetos específicos a definir
dentro del estudio de mercado.
El producto o servicio.
El consumidor.
El sistema de distribución del producto.
ELEMENTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN UN ESTUDIO DE MERCADO
| 65
El análisis de la demanda
La demanda para un determinado producto, representa las diferentes cantidades

que se pueden comprar a distintos precios en un tiempo determinado. Sin
embargo, la demanda para un bien o un servicio depende:
Del precio del bien o servicio en cuestión. Establece que cuando el precio del bien
o servicio aumenta, la cantidad demandada disminuye, esto implica que precio y
cantidad reaccionan en sentido inverso.
El precio de los bienes sustitutos. Se dice que un bien es sustituto de otro, cuando
al aumentar el precio de uno la cantidad demandada aumenta.
Ingreso de los consumidores. Este establece que, al aumentar el ingreso de los
consumidores, la cantidad demandada aumenta y disminuye si el ingreso
disminuye.
Gustos y preferencias. Nos dice que, si los gustos y preferencias aumentan, la
demanda de éste aumenta y viceversa.
El análisis de la demanda de mercado, se puede centrar en la Demanda Actual, la

cual puede ser: local, regional o nacional y exterior.
El conocimiento de la demanda actual sirve tanto para determinar el volumen que

se consume en el presente como para estimar la cantidad que se consumirá en el
futuro, sin embargo, la proyección se hace tomando como base el comportamiento
histórico y el análisis de las situaciones que han influido.
Estimación de la demanda
El pronóstico de la demanda es esencialmente, una extensión del análisis de la

demanda presente, sobre la cual se pretende desarrollar un proyecto. Por esta
razón, los parámetros que indican el tamaño del mercado, su velocidad y grado
| 66
de crecimiento, entre otros, deben ser sometidos a un proceso de refinamiento
antes de ser utilizados para efectuar proyecciones. Entre los métodos que más se
utilizan para pronosticar la demanda están:
Encuestas de extensión de compras. Se procura conocer qué piensan los

compradores potenciales de un producto, respecto a su conducta futura.
La opinión de expertos. La consulta de la opinión de expertos bien informados, es
útil cuando el diseño de un estudio especial puede resultar muy difícil o costoso.
Pruebas de mercado. Cuando se trata de comercializar un nuevo producto o una
variante en particular de un producto existente, se recurre a pruebas de mercado.
Estas pruebas consisten en introducir un producto y promover su venta en cierta
área limitada o dirigida a un grupo específico de compradores.
Análisis estadístico de series de tiempo. Consiste en hacer proyecciones de la
tendencia. La cual consiste en ajustar una función a los datos sobre consumo
referido a un periodo en el pasado, y luego estimar el consumo en años futuros de
acuerdo con los parámetros de la función de ajuste.
Calculo de la demanda
Función De Demanda
Dx = f(Px) (Función básica)
“La cantidad demandada del bien X (Dx) depende sólo de su precio (Px)”
La pendiente de cualquier función matemática se define como la magnitud de
cambio en la variable dependiente (□ Y) dividida por la magnitud de cambio en
la variable independiente (□ X), o □ Y / □ X. Consecuentemente, la pendiente
de la función demandad puede definirse como la magnitud de cambio en la
| 67
cantidad demanda (□ Dx) dividida por la magnitud de cambio en el propio
precio del producto (□ Px), o □ Dx / □ Px.
Dx = a - b Px (a: Intercepto; b: Pendiente)
Como cualquier fraccionario, □ Dx / □ Px expresa el número de unidades de

numerador que hay por unidad de denominador, es decir, el número de unidades
en que varía la cantidad demandada por una unidad de variación en el precio.
Características de la Curva de Demanda:
Pendiente Negativa (Relación inversa)

Refleja la “Ley de la demanda”
En general: Dx = f (Px, Py, I, Pub, ....... )
Px : Precio del bien X
| 68
Py : Precio de un bien relacionado a X
I : Ingreso
Pub : Publicidad
Entonces si Dx = f(Px); lo demás es “ceteris paribus”
Excepción de la Ley:
La demanda depende de los estratos sociales

Depende del tipo de producto. Ejem: La sal.
Bienes Giffen : Pendiente positiva (relación directa)
¿Por qué existen los bienes Giffen?

El precio es un indicador de calidad del producto: Mayor precio por mejor
calidad.
El precio es un indicador de exclusividad: Mayores precios por mayor
exclusividad.
En general,
La función de demanda que enfrenta un firma por un bien se puede expresar

como:
Qx = a0 + A1PX + A2N + a3I + a4Py + a5T + …..
Donde,
Qdx: la cantidad demandada del bien X que enfrenta una firma, por un tiempo.
Px: Precio del bien X.
N: Cantidad de consumidores en el mercado.
Py: Precio de los bienes relacionados (sustitutivos y complementarios).
T: Preferencias del consumidor.
Se asume que Qx aumenta con el incremento de la cantidad de personas en el
mercado, ingresos de los consumidores, precios de los bienes sustitutos,
| 69
preferencias por el bien, expectativas de precios más altos para X en el futuro y
gastos de la firma en publicidad y para ofrecer plazos más accesibles de crédito a
los consumidores. También se espera que Qx sea mayor cuanto menores sean Px,
los precios de los bienes complementarios y los gastos de las firmas competitivas
en publicidad y para ofrecer plazos más accesibles de crédito.
Ejemplo
Suponga que William Berl, gerente de la división Oldsmobile de la General Motors

Corporación, ha estimado la siguiente ecuación de demanda para Oldsmobile:
Qx = 90.000 – 200P0 + 3.000N + 100I + 50Pc – 2.000Pg + 5A
Encuentre el valor de Qx, si el valor promedio de P0 = US$ 10.000, N = 220

millones, I = US$ 12.000, Pc = US$ 9.000, Pg = 100 , y A = US$ 200.000.
Qx = 90.000 – 200 (10.000) + 3.000 (220) + 100 (12.000) + 50 (9.000) –

2.000 (100) + 5 (200.000)
Qx = 90.000 – 2.000.000 + 660.000 + 1.200.000 + 450.000 – 200.000 +
1.000.000
Qx = 1.200.000
Cambios en la Demanda y en la Cantidad Demandada
Dx = f (Px, Py, I, Pub, ..... )
Parámetro de movimiento Parámetros de desplazamiento

(ceteris paribus)
| 70
Cambios en la cantidad demandada.- Son cambios a lo largo de la curva; y es

producida solamente por la variación del precio del bien (parámetro de
movimiento).
P1
P2
Q1 Q2
Cambios en la demanda.- Son desplazamientos de la curva de demanda. Se

produce como respuesta a variaciones diferentes al precio del bien (parámetros de
desplazamiento).
Q1 Q2
| 71
Ejemplo: Efecto de variaciones de precios de bienes relacionados
Un aumento en el precio de la papa, ¿que efecto ocasionará sobre la demanda de

yuca?
Bienes Sustitutos y Bienes Complementarios
Bs. Sustitutos.- Cuando una variación en el precio de uno de ellos provoca un

cambio (sentido directo) en la demanda del otro.
Ejemplo: Cassetts vs. CD´s
Bs. Complementarios.- Cuando una variación en el precio de uno de ellos provoca

un cambio (sentido inverso) en la demanda del otro.
Ejemplo: Rollos vs. Cámaras fotográficas
Factores que puede afectar la demanda
Clima (temporada)
Ingreso : Con recesión
Sin recesión
Número de compradores : La cantidad demandada es afectada por el tamaño de
la población
Estilos, gustos y hábitos
Expectativas futuras.
| 72
Análisis de la elasticidad de la Demanda
Elasticidad Precio
Describe cuánto se modifica la cantidad demandada como resultado del cambio

en el precio
Fórmula: Existen varios métodos de cálculo dependiendo del problema específico
y según el precio o cantidad referencial.
Se tienen: Elasticidad Puntual, E. Arco, Elasticidad Exacta
La Fórmula general es:
e = Cambio porcentual en la cantidad

Cambio porcentual en el precio
La magnitud de la elasticidad está relacionada con la forma y pendiente de la

curva de demanda.
Ejemplo: Suponiendo el consumo de 2 bienes: Gaseosas y leche.
Si el precio de la gaseosa es S/. 1.20 y el de la leche es S/. 1.80; si ambos precios

se incrementan en un 20%, ¿qué pasará con el consumo de ambas?
Aunque los precios se incrementen en el mismo porcentaje, la disminución en las

ventas de leche probablemente sea menor que la disminución en las ventas de
gaseosa.
Se dice que : “La cantidad de leche comprada es menos sensible a los cambios en
el precio, que la cantidad de gaseosas comprada”
La elasticidad de demanda es diferente para cada bien y servicio.
| 73
Tipos de Elasticidad
Inelástico: Un cambio en el precio tendrá un efecto relativamente pequeño en la

cantidad demandada.
Elástico: Un cambio en el precio tendrá un efecto relativamente grande en la
cantidad demandada.
En particular, se clasifican como : (a) Perfectamente elástica,
(b) Relativamente elástica, (c) Unitaria, (d) Relativamente Inelástica,
(e) Perfectamente Inelástica.
(a) e = - ¥ (b) - ¥ < e < -1 (c) e = - 1
(d) - 1< e < 0 (e) e = 0
| 74
Determinantes de la Elasticidad
Son artículos de primera necesidad: Pan, leche, gasolina, etc. Presentan curvas de
demanda inelásticas.
Grado de sustitución: Son fáciles de sustituirlas.
Ejem: Gaseosas
Son relativamente baratos: Es poco probable que las personas cambien sus
hábitos de compra cuando sube o baja el precio de algo relativamente barato.
Ejemplo: Es diferente que se duplique el precio de un caramelo de S/.0.10, que el

que se duplique el precio de un chocolate de S/.2.
Los productos baratos son inelásticos, ejemplo: Cigarros.
Tiempo: La elasticidad aumenta conforme el consumidor tenga mas tiempo para

realizar su próxima compra. A mayor tiempo es más fácil que se encuentren
sustitutos.
Elasticidad e Ingreso
La elasticidad puede medirse mediante una “prueba de ingreso”
Si un incremento en el precio hace que los ingresos disminuyan, entonces la

demanda es elástica.
Si una caída en el precio hace que los ingresos aumenten, entonces la demanda es
elástica.
Si los precios se incrementan y los ingresos totales aumentan, entonces la
demanda es inelástica
Si los precios del bien disminuyen y los ingresos totales disminuyen, entonces la
demanda por ese bien es inelástica.
| 75
Elasticidad cruzada de la demanda
Nos permite evaluar el cambio en la cantidad demandada de un bien X, ante una

variación en el precio de un bien Y.
Dx = (Y, Px, Py, Gu, …..)
La formula es:
□ % Q bien X
Ecxy= --------- --------------------------
□ % P bien Y
% Qx = □ Qx / Qy ► Variación en la demanda del bien X, cuando cambia el

precio del bien Y.
% Py = □ Py / Py ► Variación del precio de bien Y.
Ecxy > 1 El bien es Sustituto.

Ecxy < 1 El bien es Complementario.
Análisis de la oferta
La oferta es la cantidad de bienes o servicios, que están dispuestos a ofrecer

(vender) distintos precios en un momento determinado.
Los determinantes que influyen en la cantidad ofrecida son:
El precio del bien en cuestión. Se establece que a medida que el precio aumenta,
la cantidad ofrecida es mayor, será menor si el precio disminuye, por lo tanto
| 76
precio y cantidad reaccionan en razón directa. Sin embargo el precio esta
determinado por:
El costo de la materia prima.

Los intereses que se pagan por el uso del capital.
Sueldos y salarios que son otorgados por la empresa.
Dividendos a la organización.
Impuestos.
Publicidad.
El precio.
La tecnología. A medida que la tecnología se perfecciona (evoluciona) la

producción aumenta.
La oferta de los insumos. La abundancia o escasez de los insumos, es una limitante
en la cantidad que se pueda ofrecer al consumidor.
Condiciones meteorológicas. Existen artículos que solo se pueden producir bajo
ciertas condiciones naturales. Por lo tanto, la cantidad que se pueda producir,
dependerá de que las condiciones naturaleza sean optimas.
Estimación de la oferta
Al estimarse la oferta de un determinado producto, se está en capacidad de precisar

la estructura del mercado en lo que a oferta se refiere. En el análisis de la oferta,
deben tenerse presentes varios aspectos que en definitiva vienen a condicionar la
factibilidad y estabilidad de un proyecto. Algunos son:
Localización de la oferta.
Estacionalidad de la oferta.
Desenvolvimiento histórico.
Estructura de la producción (línea de productos).
Capacidad instalada y ocupada.
Materia prima empleada.
| 77
Disponibilidad de mano de obra, especializada o no.
Existencia de sustitutos adecuados.
Fortaleza y debilidades de la competencia.
Planes de expansión.
Zonas controladas por la competencia.
Políticas de venta.
Numero de empresas del mismo tipo.
Calculo de la oferta
La curva de oferta más comúnmente utilizada en el análisis de proyectos es la

relación funcional entre el precio del bien y la cantidad máxima ofrecida
(producida). Esta curva supone que las demás variables que determinan la función
de oferta permanecen constantes. Dicho supuesto permite expresar dos opciones
de la curva de oferta:
Q = f (p)
P = f (q)
La primera expresión representa la cantidad máxima del bien que se puede ofrecer
a ciertos precios y la segunda, el precio mínimo al cual se está dispuesto a ofrecer
una determinada cantidad del bien.
Oferta = ∞
P
CPC CONSULTORES | 78
Es importante señalar que esta representación supone que el productor determina

las cantidades que le maximizan sus ganancias. O sea, el productor busca
maximizar: Ganancias = Ingresos (I) – Costos (C).
Por tanto, el productor determinará la cantidad óptima a producir cuando el costo

de producir en el margen esta unidad sea igual al beneficio que le produce, en otros
términos cuando el ingreso marginal sea igual al costo marginal. Es decir, llega sólo
hasta el nivel de producción donde el ingreso adicional que va a recibir por
producir una unidad adicional apenas cubre los costos adicionales que incurre por
haberla producido.
Definición del Precio
El precio es quizás el elemento de la estrategia comercial más importante en la

determinación de la rentabilidad del proyecto, ya que él será el que defina en
último término el nivel de ingresos.
La definición del precio de venta debe conciliar diversas variables que influyen
sobre el comportamiento del mercado. En primer lugar, está la demanda asociada
a distintos niveles de precio, luego los precios de la competencia para los productos
iguales y sustitutos y, por último, los costos.
La forma más simple de calcular un precio es adicionando un porcentaje a los

costos unitarios totales. Para ello, se calcula un margen, ya sea sobre los precios o
sobre los costos. En primer caso, se calcula un porcentaje sobre el precio de venta,
desconocido, de la siguiente forma:
Pv = j Pv + Cu (¡)
| 79
Donde Pv es el precio de venta, j el margen sobre el precio y Cu el costo unitario.

Como el precio de venta se desconoce y tanto j como Cu son conocidos, la
expresión (1) se puede simplificar de la siguiente forma:
Cu
Pv = --------- (2)
(1 – j)
Para calcular un margen sobre los costos se utiliza la expresión
Pv = Cu + Cuh (3)
donde h es el margen sobre los costos, expresión que puede simplificarse como
Pv = Cu (1 + h) (4)
Un modelo teórico que simplifica en exceso el problema de la determinación de

precios se basa en los supuestos de que la firma busca maximizar sus utilidades y
conoce las funciones de la demanda y costos de su producto. La función de
demanda especifica la relación entre la cantidad demandada en el período (Q) y
todas las variables que determinan esa demanda. Una función típica de la demanda
puede expresarse como:
Q = a1 P + a 2 Y + a 3 Pb + a 4 Pu, (5)
Donde a 1, a2….a n, se denominan parámetros de la función de demanda, P es el

precio, Y representa los ingresos promedios disponibles per cápita, Pb la
población y Pu el gasto en publicidad. Si
Q = -1 000 P +´50 Y + 0.03 Pb + 0.03 Pu,
| 80
Ello indicaría que por cada peso que aumente el precio, la demanda bajaría en
1.000 unidades; por cada peso adicional en el ingreso per cápita, la demanda
aumentaría en 50 unidades, y que se incrementaría en 0.03 unidades por cada
persona adicional de la población o por cada peso que se gaste en publicidad.
Dado que Y, Pb y Pu deberían conocerse o posiblemente de determinarse, la

ecuación anterior podría quedar supuestamente como
Q = 160 000 – 1 000 P
Por otra parte, la función de costos expresa el nivel esperado de costos totales (c)
de las diversas cantidades que pueden producirse en cada período (Q). La forma
simple de presentar esta función es
C = cv Q + CF (6)
Donde cv son los costos unitarios variables y CF los costos fijos. Supóngase una
función de costos como la siguiente:
C = 50 Q + 1 500 000
Dado que el ingreso total ( R ) es igual al precio ( P ) multiplicado por la cantidad

( Q ) y las utilidades ( U ) son la diferencia entre los ingresos totales y los costos
totales, se tienen además las siguientes expresiones:
R = PQ (7)
U=R–C (8)
| 81
Definidas las cuatro ecuaciones anteriores, el precio se obtiene de la solución de
las ecuaciones para determinar qué precio maximiza las utilidades. Para ello se
procede así:
U=R–C
U = PQ –C
U = PQ – (50 Q + 1 500 000)
U = P (160 000 – 1 000 P) – 50 (160 000 – 1 000 P) – 1 500 000
U = 160 000 P – 1 000 P^2 – 8 000 000 + 50 000 P – 1 500 000
U = - 9 500 000 + 210 000 P – 1 000 P^2
El precio que maximiza esta función se obtiene de derivar la función de utilidad y

luego ajustar la derivada igualándola a cero. O sea:
U = - 9 500 000 + 210 000 P – 1 000 P^2

dU
-------- = 210 000 – 2 000 P
dP
210 000 – 2 000 P = 0

210 000 = 2 000 P
P = 105
Luego, el precio óptimo es $ 105.
| 82
CONCLUSIONES
El estudio de mercado, proporciona información relevante, que bien analizada

sirve de base, para otras etapas en la información del documento del proyecto de
inversión, como puede ser:
La demanda posible. Con esta información se está en condiciones de contestarse

las siguientes preguntas:
El volumen posible que sea necesario para satisfacer esa demanda, sus niveles de
inventarios.
las dimensiones del local (almacén) que se requiere para su resguardo, el lugar
donde se ubicará (se construirá).
el tipo de maquina que se requiere, para producir la cantidad del bien y satisfacer
la demanda.
Con la información del punto 3, se procede a seleccionar la maquinaria adecuada,
con base en: el volumen de producción (productividad), mantenimiento, existencia
de refacciones en el mercado local, el tiempo que dura antes de ser cambiada, el
tipo de personal que se requiera para operarlo, etc.
Con la información del punto 4, el investigador está en condiciones de saber el
importe de la adquisión, el tipo de personal que se requiere tanto para operarla
como para darle mantenimiento, e incluso, los cursos de capacitación que se
requieren para tal fin.
Los gustos y preferencias de los consumidores, sus hábitos de compra, la
calendarización de los mismos, el tipo de producto o servicio que prefieren, los
lugares donde efectúan sus compras normalmente, etc.
Conocimiento de la competencia. En cuanto a su ubicación en el mercado, parte
del mercado que controlan, la tecnología empleada, las políticas de ventas
(contado, crédito, descuento, etc.), en fin sus fortalezas y debilidades, etc.
| 83
Continuando con el proceso iniciado en el tema anterior, los estudiantes deberán

aplicar los conocimientos adquiridos en esta sección realizando el Estudio de
Mercado de su proyecto para poder responder las siguientes preguntas:
¿Cómo determino el mercado al cual ingresar?

¿Cuál es su función de demanda y como la cálculo?
¿Cuál es su función de oferta y como la cálculo?
¿Cuál es el precio de su bien o servicio?
¿Cuál es la elasticidad precio, ingreso y cruzada de su bien o servicio?
¿Existen bienes/servicios sustitutos o complementarios?
| 84
ESTUDIO TECNICO DEL PROYECTO
El estudio técnico tiene como objetivo determinar el proceso de producción más

eficiente para el desarrollo de las actividades, así como escoger el tamaño y la
localización geográfica, tomando como base los resultados obtenidos en el estudio
de mercado, con una óptima utilización de los recursos físicos, materiales y
humanos para aprovechar al máximo la función de producción.
Decisiones de Tamaño
Variables determinantes del tamaño
Generalmente se define la dimensión del mercado como la variable determinante

del tamaño del proyecto. Es posible distinguir tres situaciones básicas del tamaño
respecto al mercado:
La demanda total es claramente menor que la menor de las unidades productoras

posibles de instalar.
La demanda es igual a la capacidad mínima que se puede instalar.
La demanda es superior a la mayor de las unidades productoras posibles de
instalar.
Para obtener una solución satisfactoria para el tamaño del proyecto se deben
realizar los siguientes análisis:
El análisis del costo de la operación debe medirse en función de la capacidad

instalada y la capacidad de uso. Mientras más se utiliza la capacidad, menor es el
costo de fabricación unitario.
| 85
El análisis de la demanda proyectada tiene tanto interés como la distribución
geográfica del mercado. Muchas veces esta variable conducirá a seleccionar
distintos tamaños, dependiendo de la decisión respecto a definir una o varias
fabricas de tamaños iguales o diferentes situadas en distintos lugares y con número
de turnos que pueden variar entre ellos.
El proceso tecnológico también puede condicionar el tamaño del proyecto. Muchas

veces éste impone una escala de producción mínima que, en algunos casos, podría
ser superior a la capacidad de uso planeada, elevando los costos de operación de
forma descomunal que pueden sugerir el abandono del proyecto.
La identificación de las variables pertinentes, es necesario ya que no todos los

factores tienen el mismo grado de influencia en la determinación del tamaño. Se
deben definir y analizar las posibles interrelaciones existentes entre ellos para
determinar las restricciones que limitan tanto el tamaño mínimo como el máximo
del proyecto.
Optimización del tamaño
La determinación del tamaño debe basarse en dos consideraciones que confieren

un carácter cambiante a la optimizad del proyecto: la relación precio-volumen, por
el efecto de la elasticidad de la demanda, y la relación costo-volumen, por las
economías y deseconomias de escala que pueden lograrse en el proceso productivo.
La evaluación que se realice de estas variables tiene por objeto determinar los
costos y beneficios de las diferentes alternativas posibles de implementar.
Mientras la tasa marginal sea superior a la tasa de corte definida para el proyecto,
es conveniente aumentar el tamaño. El nivel óptimo estará dado por el punto en el
cual ambas tasas se igualan. Esta condición se cumple cuando el tamaño del
| 86
proyecto se incrementa hasta que el beneficio marginal del último aumento sea
igual a su costo marginal, medidos ambos en moneda de un mismo periodo. Es
decir, cuando se maximiza su valor actual neto.
VAN
TAMAÑO
To
Gráfico 5. Relación entre el VAN y el tamaño del proyecto
La función VAN del proyecto para distintos tamaños puede adoptar una forma
como la del Gráfico 5.
El tamaño óptimo To corresponde al mayor valor actual neto de las alternativas

analizadas, es decir, cuando la diferencia entre ingresos y egresos actualizados se
maximiza.
| 87
El mismo resultado se obtiene si se analiza el incremento de VAN que se logra con
aumentos de tamaño. En este caso, la curva adopta la forma del gráfico 6. El punto
To indica el incremento del tamaño no incremental al VAN en ese punto. Es decir,
el costo marginal se iguala al ingreso marginal.
Gráfico 6. Relación entre el VAN incremental y el tamaño del proyecto
VAN
TAMAÑO
To
Factores de localización
La decisión de localización de un proyecto es una decisión de largo plazo con

repercusiones económicas que deben considerarse con exactitud. Esto requiere
que su análisis en forma integrada a las restantes variables del proyecto: demanda,
transporte, competencia, etc.
| 88
Los factores que más influyen en la decisión de la localización de un proyecto
son:
Medios y costos de transporte.
Disponibilidad y costo de mano de obra.
Cercanía de las fuentes de abastecimiento
Factores ambientales.
Cercanía del mercado.
Costo y disponibilidad de terrenos.
Topografía de suelos.
Estructura impositiva y legal.
Disponibilidad de agua, energía y otros suministros.
Comunicaciones.
Posibilidad de desprenderse de desechos.
Existen, además, una serie de factores no relacionados directamente con el proceso

productivo, pero que condicionan en algún grado la localización del proyecto. A
Continuación se señalan al respecto tres factores, que denomina genéricamente
ambientales:
Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo (red de seguridad).

Condiciones sociales y culturales de los trabajadores y/o entorno.
Consideraciones legales y políticas
El método para establecer la mejor localización consiste en organizar una matriz

donde se definen todos los factores relevantes de localización para el proyecto
que se trabaje y se puede utilizar un elemento de costo o un puntaje como unidad
de medida. Si es de costo éste se asignará a las diferentes alternativas en una
escala de 1 a 10. Puesto que se compara en término de costos, se asignará un
puntaje menor a la mejor alternativa. Por ejemplo:
| 89
PROYECTO A B C
FACTOR CALIFICACION CALIFICACION CALIFICACION
Transporte 9 7 4
Mano de Obra 7 9 9
Terreno 8 3 10
Factores
5 2 2
Institucionales
Total 29 21 25
LOCALIZACION - Demostración practica
Una planta requiere 300 toneladas anuales de remolacha como insumo y las
disponibilidades conocidas para una localización dada en función de las distancias
son las indicadas en el siguiente cuadro:
Producción disponible
Predio Distancia a la planta
para el proyecto
A 30 Km. 150 toneladas
B 40 Km. 50 toneladas
C 60 Km. 100 toneladas
Si el precio de la remolacha puesta en el predio fuese de $100 la tonelada y el

flete se ha calculado en $2 ton/Km., se puede elaborar el cuadro 1 de costos
comparativos.
| 90
Predio Distancia Producción Costo Costo del Costo Costo Costo

a planta disponible de la transporte total marginal medio
materia
prima
A 30 150 15.000 9.000 24.000 160 160
B 40 50 5.000 4.000 9.000 180 165
C 60 100 10.000 12.000 22.000 220 183
Si la materia prima se adquiere en lo predio y se transporta en vehículos (propios

o ajenos) a la planta, obviamente el costo medio, $ 183 la tonelada, es el costo
real para el proyecto.
Pero si el producto se compra puesto en planta, deberá ofrecerse a un precio tal

que satisfaga el interés del productor localizado en el predio C. es decir $220 la
tonelada. Se podrá argumentar que primero se ofrecerá un precio de $160, hasta
haber satisfecho las expectativas del producto situado en el predio A, que luego se
subirá a $180.Sin embargo, esto podría resultar una vez. Al año siguiente el
productor del predio más cercano a la planta no responderá al precio inicial, a la
espera del alza ocurrida al año anterior.
ESTUDIO ORGANIZACIONAL
El objetivo de este estudio es analizar y escoger una adecuada estructura orgánica,

puesto que ésta tiene gran incidencia en los costos del proyecto, y de ello depende
que en su desarrollo se logre mayor eficiencia reduciendo los costos y aumentando
la rentabilidad.
| 91
El estudio organizacional se apoya en los resultados obtenidos en los estudios

anteriores. Dependiendo de las decisiones tomadas en cuanto a tamaño y
localización, se definirá el tipo de empresa a constituirse, la calidad del personal
requerido, el grado de control a implantarse, la conformación de la escala salarial
y la estructura organizacional acorde con el tamaño del proyecto.
Decisiones Administrativas
Las decisiones administrativas a tomarse dependerán en gran medida del tamaño

del proyecto, de la tecnología a instalar, de la estructura organizacional
seleccionada. Estas decisiones están encaminadas a solucionar los múltiples
problemas que se presentarán en la marcha del proyecto. El tomar una decisión
depende del análisis serio y detallado de los factores que intervienen como el
personal necesario, costo del proceso de terminación, equipos y máquinas
requeridas en el proceso, adquisición de los productos semielaborados y su
disponibilidad y costos de transporte.
Las funciones del administrador deben agruparse bajos las actividades de:
planeación, organización, coordinación, administración y control.
Planeación
Esta actividad orienta al administrador a establecer los objetivos o metas del

proyecto, la fecha de la realización y la manera, los recursos necesarios de personal,
equipo, espacio y tiempo con que se cuenta.
Organización
| 92
Una estructura organizacional se debe fundamentar en las actividades requeridas

para alcanzar las metas del proyecto y cada parte de él, en la agrupación de estas
actividades a un administrador delegándole autoridad para llevarlas a cabo
existiendo coordinación de autoridad y de relaciones de información horizontales
y verticales.
Por tanto, organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos, asignar a cada equipo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarla y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical la estructura de
la empresa.
Administración
Involucra esta función el dotar y mantener con personal las posiciones que provee
la estructura de la organización. Requiere, por tanto, la definición de los
requerimientos de mano de obra para el trabajo que ha de ser hecho e incluye
inventariar, evaluar y seleccionar los candidatos para los diferentes puestos y el
entrenamiento a los candidatos para llevar a cabo eficientemente sus tareas.
Dirección
Esta función implica, guiar y conducir a los subordinados con efectividad

basándose en la motivación, la comunicación y el liderazgo.
Coordinación
Esta función se alcanza cuando el elemento humano a cualquier nivel tiene muy
claro cuáles son los objetivos de la empresa, estableciendo relaciones
interpersonales verticales y horizontales de las personas de la empresa. Las
personas intercambian ideas, prejuicios y propósitos a través de la comunicación
| 93
personal directa más eficientemente; con el entendimiento ganado en esta forma
se encuentran los medios para alcanzar metas comunes y personales.
Control
Esta función se encarga de la medición y corrección de las actividades de los

subordinados para asegurar que los eventos se ajustan a los planes. Por
consiguiente, mide el desempeño en relación con las metas y los planes; muestra
dónde existen desviaciones negativas y las respectivas acciones a tomar para
corregirlas.
Clasificación de las estructuras de una organización
Estructura mecanicista
Está caracterizada por su gran complejidad, ya que aparece en este tipo de

estructura una gran diferenciación horizontal. De igual manera, tiene mucha
formalización puesto que la información es muy limitada y casi siempre aparece
una comunicación descendente; existe poca participación de los integrantes del
nivel bajo en la toma de decisiones.
Esta estructura es muy rígida y está apoyada en la autoridad y una jerarquía bien
definida para facilitar la coordinación.
| 94
GRAFICA: ESTRUCTURA MECANICISTA
Estructura orgánica
En la estructura orgánica se presenta poca complejidad y formalización; posee una

amplia red de información tanto horizontal como vertical, con una fuente
participación en la toma de decisiones.
La estructura orgánica es pues muy flexible y se adapta a las circunstancias; la

coordinación se logra por una comunicación y ajuste constantes.
| 95
GRAFICA: ESTRUCTURA ORGÁNICA
Estructura simple
Generalmente las pequeñas empresas o aquellas que inician labores utilizan por su
poca formalización, baja complejidad, y la autoridad está centralizada en una solo
persona. Esta estructura es, generalmente, más orgánica que mecanicista.
Estructura funcional
La estructura funcional se caracteriza por la agrupación de especialidades

ocupacionales semejantes y afines. Actividades como la mercadotecnia,
fabricación, contabilidad y personal, se agrupan bajo un jefe funcional que reporta
a las oficinas centrales.
| 96
Presidente
Vicepresidente Vicepresidente de Vicepresidente de

mercadotecnia producción finanzas
GRAFICA: ESTRUCTURA FUNCIONAL
Estructura por producto
En una empresa donde existen diferentes productos, se organizan grupos y cada

uno de ellos es responsable de su propio producto, incluyendo aspectos como
ingeniería, montaje y mercadotecnia. La ventaja de esta modalidad es la
responsabilidad, puesto que el gerente del producto se hace cargo de todos los
factores inherentes al mismo. La desventaja, es la necesidad de coordinar las
actividades entre las estructuras de productor y la duplicidad de funciones.
Estructura matricial
Combina las estructuras funcionales y de producto. La ventaja de esta estructura

consiste en agrupar a los especialistas en materias o campos afines; con esto se
reduce al mínimo el número necesario y se logra reunir o compartir los recursos
especializados en los diversos productos. La desventaja es la de coordinar las
| 97
tareas de los especialistas funcionales, de modo que sus actividades se cumplan en
los plazos establecidos.
ESTUDIO LEGAL
Todos los proyectos de inversión deben acogerse al conjunto de normas y

reglamentos que regulan las actividades realizadas en el país. La existencia de la
Constitución Nacional, los Decretos-Ley, los reglamentos, códigos, ordenanzas,
acuerdos y, en fin, todas las normas jurídicas que prohíben o permiten actuaciones
por parte de los habitantes del país o de una zona en particular, afecta la viabilidad
del proyecto en forma positiva o negativa y más concretamente en el flujo de
fondos y en la etapa de la puesta en marcha.
Los aspectos a tener en cuenta en este estudio son:
Constitución de la empresa: el estudio organizacional proporciona los datos

necesarios en cuanto al tipo de empresa a constituirse acorde con el tamaño del
proyecto. Se distinguen dos tipos de organización de sociedades comerciales: el de
persona natural y el de persona jurídica.
Aspectos laborales: tanto las personas naturales como jurídicas deberán acogerse
a lo dispuesto en la Ley 50 de 1990 que regula las relaciones laborales entre el
trabajador y el empleador. Los principales temas a considerar son: forma de
contratación, la remuneración, la jornada de trabajo, trabajo nocturno y horas
extras., prestaciones sociales.
Aspectos comerciales: los aspectos comerciales que afectan el flujo de fondos del
proyecto son aquellos que implican para el comerciante multas o sanciones por
incumplir las normas comerciales vigentes; estás son: competencia desleal,
alteración de los libros de contabilidad, contratación de agentes sin licencia,
prohibiciones generales.
| 98
Aspectos tributarios: las obligaciones tributarias que deberá cumplir el tipo de
organización adoptado también deberán ser cuantificadas para llevarlas al flujo de
fondos del proyecto con el fin de elaborarlo bajo criterios reales. Es importante
registrar las siguientes declaraciones: Declaración de renta y complementarios,
declaración de impuesto sobre las ventas, declaración de retención en la fuente.
Utilizando el estudio técnico de su proyecto, establecer cual sería el tamaño y la

localización adecuada de la fabrica y la magnitud de la misma. Mencione los
factores de localización y su incidencia en el proyecto.
Además, determine y sustente cual sería la estructura administrativa óptima a

utilizar en el proyecto, anexe una grafica de la misma. Por último realice el estudio
legal, enumerando las leyes, decretos, normas y demás implicaciones legales que
puedan afectar la realización del proyecto.
| 99

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