Balanced Scorecard

o la estrategia integral de gerenciar

En el pasado, el aspecto financiero era uno de los indicadores más importante, y hasta quizás
el único que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una empresa. De esta
forma, se seguía más bien un método de control de las acciones del gerente.
Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos es tener la
capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la planificación estratégica integrando
diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de
gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.
En este sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton han elaborado
todo un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard, en el cual la esencia radica en
diseñar la estrategia tomando cuatro perspectivas o indicadores: Cliente, Negocio Interno,
Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera.
Tal como explica la vicepresidente de calidad y servicio del Banco Unión, María Teresa Ortiz
Baldo, el valor agregado de esta propuesta es que advierte la necesidad de evitar múltiples e
indefinidos indicadores que diluyan la estrategia, centrándose tan sólo en cuatro áreas
específicas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio obligatorio de tener que definir
indicadores homogéneos para todos los departamentos.

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

De acuerdo a esta metodología, uno de los puntos importantes es que los gerentes traduzcan
su misión en cuanto a los clientes. Para ello, es imprescindible que se establezca claramente el
target al que se dirige y los indicadores de desempeño.
Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir los estándares de manera que
se ajusten a las necesidades del cliente. Como explica Ortiz, muchas veces la empresa cree
que está llegando satisfactoriamente a su cliente meta, pero la realidad es otra. De ahí, la
importancia de tener bien claro las expectativas que tiene el cliente de nuestro producto.
Dentro de esta perspectiva, se deben establecer objetivos de acuerdo a lo que requiere el
cliente, los cuales variarán de acuerdo al tipo de organización y el target establecido. En la
mayoría de los casos, los aspectos a evaluar son el registro de ventas, índice de precios,
satisfacción del cliente y participación en el mercado.

¿En qué debemos ser excelentes?

De igual forma, señala que los dos autores plantean que el segundo indicador a tomar en
cuenta es la perspectiva interna, la cual establece la excelencia en cada uno de los
departamentos que integra la organización.
En lo primero que debe centrarse es en enfocar las operaciones internas críticas que permiten
satisfacer el cliente. Asimismo, debe enfatizar en la competencia principal de la empresa y la
tecnología requerida para alcanzar el liderazgo del mercado.
Para elaborar una planificación estratégica exitosa, destaca la importancia que tiene el hecho
de llevar a cabo continuas mediciones que reflejen el impacto de las medidas y las acciones de
los empleados, pues no siempre los resultados se pueden imputar a aspectos internos. De ahí
que para su realización, los sistemas de información adquieren un rol protagónico, pues son los
que a la final van a suministrar todos los datos que permitan posteriormente detectar las fallas y
corregirlas.

Innovar y seguir creando a la vez

Explica Ortiz que las empresas a pesar de que tengan establecido sus acciones y su perfil
como organización, es vital que comprendan que ante todo deben mantenerse abiertos y
dispuestos al cambio, pues es la única forma de ir a la par de la tecnología.
Al respecto, Kaplan y Norton plantean que las empresas tienen que incluir dentro de sus
valores y formas de medición la capacidad de innovar y mejorar con el tiempo, pues será la
única forma de asegurar el éxito.
De esta forma, la empresa podrá conocer la efectividad y claridad organizacional con la que
trabaja, a la vez que tendrá la posibilidad de tangibilizar la innovación como valor.
Perspectiva financiera
En este punto, la interrogante que se plantea Kaplan y Norton a la hora de construir una
planificación estratégica es ¿cómo nos vemos ante los accionistas?
Si bien, los autores destacan que los verdaderos resultados se miden con el equilibrio de estas
cuatro perspectivas, es indudable que el aspecto financiero sigue siendo, aunque en menos
grado, un elemento importante, pues a la final permite medir la ejecución e implementación de
la estrategia, contribuyendo a mejorar el Bottom Line.
Al respecto, explica Ortiz que si la mejora del desempeño no se ve en el Bottom Line, entonces
los gerentes deben reexaminar las acciones y corregirlas.
Señala que aunque los indicadores financieros tradicionales no mejoran ´per se´ la satisfacción
del cliente, la calidad del producto o el servicio y la motivación del empleado, estos reflejan la
capacidad de la empresa de capitalizar los logros obtenidos y convertirlos en ganancias.
Ante ello, destaca que el reto de las organizaciones es aprender a hacer un enlace explícito
entre las operaciones y finanzas de forma tal que aprendan a proyectar las mejoras y planificar
su estrategia.
Para Ortiz un elemento de valor agregado que se le puede adjudicar al Balanced Scorecard es
que no centra toda la evaluación de una planificación en el aspecto financiero, como algunos lo
hacen, sino que lo analiza dentro de su entono, sin exaltarlo o menospreciarlo. "La idea es
encontrar equilibrio de su influencia en los resultados".

¿Cómo se construye el Balanced Scorecard?

Comenta que dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial de
preparación que determine los alcances de el Balanced Scorecard y quiénes participarán en él.
De acuerdo a Kaplan y Norton, las unidades que formen parte del mismo deben ser aquellas
que tengan sus propios clientes, facilidades de producción e indicadores establecidos.

En una segunda etapa, debe contarse con un facilitador, externo o interno, que se encargue de
entrevistar a los protagonistas de este proceso para darles las herramientas necesarias.
Posteriormente, debe seguir un taller ejecutivo que conduzca a una segunda entrevista y
posteriormente a un tercer taller que permita alcanzar una implantación exitosa, la cual se
mantendrá en la medida en que se realice una revisión permanente de los resultados.
Apunta que a la hora de construir un Balanced Scorecard hay ocasiones en que existen
aspectos que se repiten en las diferentes perspectivas, que al contrario de generar traspiés en
la planificación, demuestra consistencia y fuerza en algún indicador en particular.

Estrategia en vez de control

Al hablar de los aspectos novedosos de este planteamiento de Robert Kaplan y David Norton,
Ortiz señala que el Balanced Scorecard permite ver el desempeño de la gestión y de las
acciones de la planificación desde varias perspectivas definidas.
Por esta misma razón, el Balanced Scorecard se encarga de forzar a las altas gerencias a
considerar que las mejoras puedan ser logradas a expensas de otros. Destaca que el éxito de
este método radica más en la estrategia integral que en el control de las cada una de las
acciones.
Finalmente, comenta que Kaplan y Norton consideran que la efectividad del Balanced
Scorecard depende de que los ejecutivos sean más agresivos en la manera de capitalizar
nuevas capacidades y del establecimiento de un completo sistema de información.
"El Balanced Scorecard genera los máximos beneficios cuando su importancia y alcance es
percibido por toda la organización".