Cómo lanzar su plataforma digital

Idea en resumen
El Desafío
Las plataformas digitales son empresas atractivas porque crean un
valor significativo y los efectos de red protegen la ventaja
competitiva. Sin embargo, se enfrentan a considerables desafíos
para la start-up.
¿Por qué sucede?
Todas las plataformas están vacías al principio. Y la mayoría requiere
múltiples tipos de usuarios. No basta con que muchas personas
quieran reservar taxis por teléfono inteligente, por ejemplo. Los
conductores también deben estar dispuestos a aceptar reservas de
teléfonos inteligentes.
La solución
Para lanzar una plataforma con éxito, considere atraer rápidamente
a un gran grupo de usuarios, ofreciendo características que
proporcionan valor incluso si pocos usuarios se inscriben,
estableciendo credibilidad y asegurando que la plataforma funcione
con sistemas heredados.

Para las empresas de plataformas en línea, los desafíos de

movilización de clientes se avecinan en gran medida. Las
plataformas más exitosas conectan dos o más tipos de usuarios:
compradores y vendedores en un portal de compras, viajeros y
operadores hoteleros en un servicio de reservas, y un lanzamiento
fuerte generalmente requiere convencer a los primeros usuarios para
que se unan incluso antes de que la plataforma alcance la escala.

Los clientes consideran que Skype vale la pena instalar solo si hay
personas en la plataforma con las que hablar. ¿Quién se uniría a
PayPal si no hubiera nadie a quien pagar? Cada plataforma comienza
vacía, lo que hace que estas preocupaciones sean particularmente
agudas. Para plataformas multilaterales, que necesitan no solo
muchos usuarios, sino muchos usuarios de diferentes tipos, el riesgo
es aún mayor. No basta con que una plataforma de transporte
compartido tenga una gran base de clientes que quieran reservar
taxis con smartphone. También necesita conductores dispuestos a
aceptar esas reservas.

Lecturas adicionales

•
 Estrategias para los mercados de doble
cara
Economía
Característica
• Thomas R. Eisenmann, Geoffrey G. Parker y Marshall W.
Van Alstyne
Qué tienen en común los periódicos, los HMO y los sistemas
operativos informáticos, y cómo gestionar las cadenas de valor
cambiantes.
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A pesar de estos desafíos, el número de plataformas en línea ha

aumentado en los últimos años. No es difícil ver por qué los
empresarios se sienten atraídos por estos negocios: crean un valor
significativo al permitir la comunicación y el comercio que de otro
modo no se producirían. Tienen costos de operación modestos
porque normalmente no fabrican bienes tangibles ni tienen
existencias. Y los efectos de red protegen su posición una vez
establecida; los usuarios rara vez salen de una plataforma vibrante.

He estado estudiando la dinámica de los negocios de plataformas

durante 10 años y, con colegas como Peter Coles, Chris Dixon, Tom
Eisenmann y Andrei Hagiu, he documentado y analizado estudios de
casos en docenas de sitios y productos de plataformas. En las
páginas siguientes, me baso en esta investigación para ofrecer un
marco que ayude a los aspirantes a tomar las decisiones estratégicas
adecuadas a medida que construyen sus propias plataformas. El
marco consiste en formular cinco preguntas básicas:
¿Puedo atraer a un gran grupo de usuarios a la vez?

La primera pregunta que los empresarios deben hacer es si pueden

atraer rápidamente a un gran grupo de usuarios. Conseguir un
registro masivo desde el principio puede casi eliminar la
incertidumbre sobre las perspectivas de una plataforma, ya que
efectivamente construye escala crítica en la red de la plataforma
desde el primer día. Pero en mi experiencia, una nueva plataforma
puede hacer esto solo si al menos una de las dos condiciones es
cierta:

La empresa ya tiene los usuarios que necesita en otra plataforma.

Considere el lanzamiento de Google en 2003 del servicio de

publicidad contextual de AdSense, el ahora omnipresente «Ads by
Google» que aparecen en innumerables sitios web. Al principio, los
anunciantes dudaban en comprar estas colocaciones. Les
preocupaba que los editores de sitios web pudieran hacer clic en
anuncios en sus propios sitios (aumentando los ingresos del sitio
pero agotando los presupuestos de los anunciantes) y que sus
anuncios se colocaran en sitios inapropiados (como aquellos con
contenido para adultos).
Pero los anunciantes ya se habían unido a la popular plataforma de
Google AdWords, proporcionando texto publicitario y detalles de
pago para obtener publicidad en los motores de búsqueda. Al
inscribir a estos anunciantes en AdSense, Google configuró la
plataforma para un lanzamiento exitoso. Con muchos anunciantes,
Google tenía anuncios relevantes que colocar en la mayoría de los
sitios web de los editores, lo que garantiza altos ingresos para los
editores. Por supuesto, este enfoque planteó cuestiones jurídicas:
¿Podría Google proporcionar a los anunciantes un nuevo servicio que
no hubieran solicitado? La compañía había escrito su contrato para
mantener una gran discreción sobre dónde se podían mostrar los
anuncios, y hasta la fecha los anunciantes no han conseguido
impugnar las colocaciones de anuncios de Google no deseadas.

Los datos del usuario están a disposición del público.

Considere los primeros esfuerzos de Zillow para presentar páginas de

perfil para la mayoría de las casas en los Estados Unidos, incluyendo
precios de «Zestimate», información sobre barrios y distritos
escolares, y mucho más. Zillow pudo reunir esta información de los
registros del gobierno, eludiendo la tarea imposible de solicitar
información a los propietarios de un sitio que, al principio, no estaba
probado. La información inicial de Zillow fue lo suficientemente
buena para atraer el interés del consumidor, momento en el que los
propietarios de propiedades contribuyeron felizmente correcciones,
fotos y otra información. De hecho, los agentes inmobiliarios pronto
estaban dispuestos a pagar para mostrar sus anuncios en y
alrededor de los anuncios inmobiliarios de Zillow.

Lecturas adicionales
• Dominio de los Intermediarios
Estrategia Competitiva
Característica
• Benjamín Edelman
Estrategias para tratar con Google, Amazon y Kayak.
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• Compartir
•
El enfoque de Zillow tipifica un proceso de tres pasos para lanzar una
plataforma compatible con la publicidad: (1) Recopilar datos de
fuentes públicas y organizarlos para crear un servicio útil que atraiga
a los consumidores. (2) Animar a los usuarios a enviar datos
mejorados directamente a la plataforma. (3) Cobrar a las empresas
por el anuncio preferido colocación. Incluso el motor de búsqueda
ampliamente utilizado de Google se basa en este enfoque.
Inicialmente, la compañía recogió el contenido de la página por
raspador; luego aceptó fuentes de datos estructuradas de sitios; y
ahora cobra a los anunciantes miles de millones de dólares para
aparecer junto a los resultados de búsqueda. Es un camino probado
hacia el éxito, uno que supera las barreras de movilización que
inicialmente desafían tantas plataformas.

¿Puedo ofrecer un valor autónomo?

Si no es posible registrar un gran número de usuarios, las empresas

de plataformas deben buscar formas de proporcionar valor a los
usuarios individuales, incluso si no hay nadie más en la plataforma.
Considere la VCR en la década de 1980. El desafío era que poseer
una videograbadora era útil para los espectadores solo si podían
obtener suficientes videocasetes para ver, y los propietarios de
contenido se molestarían en hacer las cintas solo si suficientes
personas tenían videograbadoras para verlas. El problema se ve
exacerbado por la competencia entre formatos incompatibles.

La videograbadora podría haber sido un fracaso, pero su capacidad

de grabación llegó al rescate. El dispositivo podía grabar emisiones
de televisión, y este beneficio no requería que nadie más tuviera una
videograbadora o que cualquier estudio ofreciera contenido en
videocasete. Gracias a la gran popularidad de la función de
grabación (su legalidad fue confirmada en una decisión del Tribunal
Supremo de 1984), los VCR evitaron los problemas de movilización
que dificultaban muchas plataformas multilaterales.

La creación de valor autónomo

puede presentar dificultades, por supuesto, especialmente cuando
las características adicionales requieren hardware costoso. Pero es
fácil agregar funcionalidad a un programa de software o una
aplicación. Supongamos que encuentra que su aplicación de reserva
de taxis es impopular entre los pasajeros porque pocos conductores
aceptan reservas a través de ella. Tal vez la aplicación también
puede proporcionar horarios de trenes y autobuses, o dar números
de teléfono para los despachadores de taxis tradicionales. Con el
contenido adicional adecuado, la aplicación podría atraer suficientes
pasajeros para hacer que la plataforma atraiga a los conductores,
que luego pagarían para ser incluidos.

A medida que intente averiguar qué tipo de valor autónomo ofrecer y

a qué clientes debería ofrecerlo, considere dos estrategias:

Comience con un nicho de la industria.

Un buen enfoque para muchas plataformas es dirigirse a los clientes

en un mercado relativamente estrecho donde la plataforma puede
ganar tracción más fácilmente. El sitio de revisión de Yelp ahora
evalúa casi todas las pequeñas empresas en los Estados Unidos (y
muchas empresas internacionales también), pero inicialmente se
centró en un sector mucho más pequeño: la comida étnica en San
Francisco. Con esa base, la compañía atrajo a revisores dedicados y
lectores interesados. El boca a boca y los viajes de los participantes
facilitaron el crecimiento, primero para cubrir otras ciudades y luego
para revisar sectores distintos de los restaurantes. A medida que
crecía, Yelp se expandió naturalmente de revisiones a otras
funciones, como aceptar reservas, reenviar pedidos en línea y
ofrecer descuentos.

En un mundo centrado en hacerse grande rápido, es demasiado fácil

exagerar. Después de haber construido una plataforma de revisión
de propósito general, Yelp podría haber intentado publicar reseñas
de todas las empresas en todas partes desde el principio. En cambio,
se mantuvo centrado en un sector estrecho hasta que atrajo a fans
devotos y contenido de mayor calidad, lo que allanó el camino para
el éxito posterior.

Encuentra o construye pequeños grupos sociales.

Para algunas plataformas, el éxito viene a través de identificar y

atender las necesidades sociales de los grupos pequeños. Dos
personas pueden usar Skype y disfrutar inmediatamente de sus
llamadas gratuitas y de alta calidad; obtienen estos beneficios
incluso si nadie más se une. Skype se extendió exactamente de esta
manera: un estudiante que llama a sus padres, amigos lejanos que
permanecen en contacto, con usuarios que a menudo se unen en
parejas que solo se llaman entre sí. Por supuesto, Skype se vuelve
aún mejor cuando la mayoría de las personas tienen cuentas.
 Skype se expandió de forma
natural porque los usuarios
estaban motivados a difundir la voz y animar a otros a unirse para
sacar el máximo partido a la plataforma. Pero no todas las
plataformas son intrínsecamente sociales, por lo que las empresas
pueden necesitar incorporar esa capacidad en la propuesta de valor.
Los videojuegos, por ejemplo, no son necesariamente una actividad
social; históricamente, los jugadores han jugado solos. Zynga
reimaginó los juegos en línea como «juegos con amigos». Al dirigir
una granja imaginaria en Zynga, un jugador podría quedarse sin
suministros clave y tener que pedir prestado a un conocido de la vida
real jugando el mismo juego. Las características sociales como esta
aceleraron la difusión de Zynga; tener amigos a los que llamar ayudó
a la gente a tener un mejor rendimiento, dándoles un incentivo para
reclutar más amigos a la plataforma. Otro enfoque para construir en
sociabilidad es la oferta de libre LivingSocial de un restaurante
gratuito, visita al spa u otro servicio local si un cliente puede
encontrar tres amigos que comprarán lo mismo. El enfoque ha
ayudado a expandir el servicio al tiempo que reduce los altos gastos
de marketing que han tensado a los competidores.

Estas opciones estratégicas están en gran medida bajo el control de

un diseñador de plataformas. Como se previó en primer lugar, una
plataforma podría requerir miles de usuarios diversos: cientos de
taxistas en cada ciudad, o un conjunto completo de películas
reproducibles en un dispositivo nuevo. Pero el ajuste correcto puede
hacerlo atractivo cuando lo usan solo unas pocas personas, o incluso
una sola persona.
¿Cómo crearé credibilidad con los clientes?

Cuando hay plataformas competidoras en su espacio, los usuarios

necesitan alguna razón para creer que su plataforma valdrá la pena
unirse, especialmente si hacerlo implica una inversión significativa,
como es el caso de las consolas de juegos. Para atraer a los usuarios
iniciales, una nueva plataforma debe satisfacer esas preocupaciones
creando expectativas creíbles para su éxito futuro.

La estrategia básica para la construcción de credibilidad es atraer a

un contribuyente plataforma carpa. Los fabricantes de consolas de
juegos, por ejemplo, necesitan demostrar que los juegos muy
solicitados estarán disponibles, por lo que a menudo pagan a un
desarrollador de juegos conocido para proporcionar un juego
determinado en la consola. En algunos casos, los fabricantes de
consolas han comprado al desarrollador directamente: Una vez que
Microsoft adquirió Halo, por ejemplo, no había duda de que su juego
del mismo nombre estaría disponible en Xbox. Para el mayor efecto,
la participación del contribuyente de la carpa debe ser exclusiva. Es
por eso que Microsoft paga a algunos desarrolladores de juegos una
prima para proporcionar su contenido solo en Xbox. Si los jugadores
devotos quieren esos juegos, tienen que comprar una consola Xbox.

La exclusividad con un usuario de carpa puede impulsar el

crecimiento; sin embargo, una plataforma debe compensar a ese
usuario por el beneficio que podría haber obtenido al unirse a otras
plataformas. Los costos pueden ser prohibitivos, dando a los titulares
una gran ventaja.
Encuentra este y otros gráficos HBR en nuestra
Biblioteca Visual

Si bien los altos costos de atraer a estos usuarios pueden tentar a las
empresas de plataformas a construir sus propias capacidades, hay
desventajas de depender demasiado del desarrollo interno: los
posibles usuarios pueden verlo como competencia. Por ejemplo, a
partir de 1984, la línea de hardware de Apple incluía impresoras. De
repente, otros fabricantes de impresoras pensaron dos veces en
hacerlos para Mac, descubriendo (no injustificadamente) que Apple
estaba obligado a dar a sus propios dispositivos algunas ventajas.
Después de sopesar los modestos beneficios de la impresora contra
el riesgo de perder socios clave, Apple abandonó el negocio de la
impresora en 1997.

¿Cómo debo cobrar a los usuarios?

Construir una red vibrante siempre ha requerido tomar decisiones

sobre cómo cobrar a los usuarios y qué usuarios cobrar. Pero la
funcionalidad de las plataformas digitales ofrece una mayor
flexibilidad en la toma de estas decisiones, y los empresarios de
plataformas tienen más margen para desafiar las normas de la
industria. Veamos cómo las plataformas exitosas han funcionado dos
importantes palancas de fijación de precios:

Paga según tu uso.

Ofrecer precios de pago por uso es una poderosa manera de reducir

los riesgos de una plataforma para algunos tipos de usuarios.
Groupon, por ejemplo, podría haber vendido publicidad a
restaurantes a tarifa fija, permitiéndoles llegar a todos los
consumidores de Groupon en una ciudad a un precio bajo. Al igual
que el modelo familiar de publicidad impresa, esto habría producido
precios simples y predecibles. Pero también habría creado riesgos
significativos para los restaurantes: que las inscripciones de los
consumidores de Groupon no cumplirían las expectativas y que los
que sí se inscribirían no estarían interesados en la oferta de un
restaurante determinado. En su lugar, Groupon cobró restaurantes
sólo cuando un consumidor compró un vale. Este enfoque planteaba
otros problemas, pero protegía a los restaurantes contra los riesgos
de un bajo número de usuarios y un interés limitado.

Como ilustra el caso Groupon, los precios de pago por uso son una
opción factible en cada vez más casos porque la tecnología puede
capturar y registrar fácilmente transacciones individuales de forma
automática. No habría sido posible equipar una máquina de fax
temprana con un contador que registrara el número de páginas
enviadas y recibidas. Cualquiera que alquilara un dispositivo con una
tarifa por página habría tenido un fuerte incentivo para volver atrás
el dial para reducir las tarifas, y un contador a prueba de
manipulaciones se habría sumado al costo de un dispositivo ya
costoso. Pero hoy en día, los operadores de plataforma tienen
muchas maneras de permitir que los usuarios prueben el servicio
antes de comprometerse en su totalidad, lo que hace que el pago
por uso sea una opción viable para la mayoría de las plataformas.

Subvenciones a los usuarios.

Ya sea que se trate de lanzar una marca de cereales o abrir un

restaurante, los vendedores utilizan ampliamente descuentos y
promociones para animar a los consumidores a probar nuevas
ofertas. Para las empresas de plataformas, los subsidios desempeñan
un papel aún más importante, porque el bajo uso al principio a
menudo significa que los beneficios iniciales de una plataforma no
son lo suficientemente grandes como para compensar el costo o la
molestia de unirse.

El primer sistema de facturación electrónica de Estados Unidos: una

entrevista con el cofundador de Paytrust Ed McLaughlin

HBR: ¿Qué
estaba ofreciendo Paytrust?
– ¿Qué? Permitimos que los clientes recibieran y pagaran las facturas
del hogar en línea, algo bastante importante en 1998. Los clientes
dirían a las compañías que enviaran sus facturas a Paytrust.
Convertimos las facturas en papel a facturas electrónicas genuinas,
no simples PDF, y luego alertamos a los clientes por correo
electrónico de que tenían una factura, que podían ver en nuestro
sitio y pagar desde cualquier lugar. También ofrecemos otras
funciones, como alertas personalizadas, reglas de pago automáticas
e historial de pagos. Esencialmente, hemos quitado el antiguo
proceso de recibir una factura por correo, arrancar un talón, adjuntar
un cheque, y enviarlo al facturador, quien tendría que convertir el
cheque en dinero electrónico.
¿Quiénes fueron sus primeros clientes?
En aquel entonces, muchas personas se sentían incómodas con
Internet, y mucho menos con usarlo para pagar facturas. De hecho,
cuando la gente empezó a usar Paytrust, se hacían pagos primero
para ver si funcionaba. Así que centramos nuestro marketing en
usuarios frecuentes de correo electrónico y personas con al menos
una transacción de comercio electrónico a su nombre. También
buscamos personas que viajaban mucho, o que tenían segundas
residencias, porque corrían el riesgo de no recibir facturas de papel a
tiempo. Nos centramos en las zonas urbanas, donde mucha gente
paga las mismas empresas, lo que facilita la conversión de facturas.
Pronto vimos que grupos de clientes se formaban solos. Los padres,
por ejemplo, usarían Paytrust para pagar las facturas de sus hijos
universitarios.
¿Cuál era su propuesta de valor a las empresas de facturación?
Ofrecemos una manera de pasar a un proceso de facturación
completamente libre de papel, conectarnos con sus clientes en línea
y reducir drásticamente sus costos de facturación y cobro. Una
factura electrónica es mucho mejor como punto de contacto del
cliente que un documento en papel. Puede comprender mejor a sus
clientes y ofrecer fácilmente productos y servicios adicionales.
¿Cuál era tu modelo de ingresos?
Ofrecemos pruebas gratuitas. Una vez que la gente se acostumbró al
sistema, se convirtieron a pagar una cuota mensual de $7.95 de
buena gana. Cuando elevamos el precio a $10.95, no perdimos
muchos clientes. A medida que construimos nuestra base de
pagadores, más empresas querían asociarse con nosotros en un
sistema completo de facturación y pago electrónico, que atrajo aún
más pagadores. Los bancos comenzaron a licenciar nuestra
tecnología para sus propios servicios de pago de facturas. Vendimos
la empresa a un banco y procesador de pagos, que otorga licencias
al servicio al consumidor a Intuit. El servicio está floreciendo, y
todavía lo uso para pagar mis propias cuentas.
Ed McLaughlin, cofundador y ex CEO de Paytrust, es actualmente el
director de pagos emergentes de MasterCard.

Lyft, el servicio de transporte compartido, es un ejemplo de ello. Para

atraer a los conductores, Lyft podría haberles ofrecido una tarifa más
alta por minuto y por milla, pero probablemente habrían sido reacios;
con pocos pasajeros tempranos, los conductores se habrían
preocupado de que, incluso a una tasa más alta, cero clientes
todavía equivalen a cero dólares. En cambio, Lyft reestructuró la
compensación a los primeros conductores: En lugar de pagarles por
los minutos trabajados y las millas recorridas, a veces les pagaba
simplemente para estar de guardia en caso de que los pasajeros
buscaban viajes.

Al mismo tiempo, Lyft estimuló el interés de los pasajeros a través de

generosas promociones: en algunas ciudades, ofreció cinco viajes
gratuitos a cualquiera que se uniera temprano. En particular, las dos
promociones se reforzaron entre sí: habiendo pagado a los
conductores para estar de guardia, Lyft podía ofrecer viajes gratuitos
para promocionar el servicio sin coste adicional. Subsidiar ambos
lados de una plataforma como esta implica gastos significativos, que
consumen el capital de una plataforma. Pero una vez que una
plataforma gana escala, el deseo de los usuarios de conectarse con
otros (por ejemplo, el interés de los conductores en llegar a los
corredores) debería reducir la necesidad de subvenciones.

Sin embargo, incluso cuando se han ampliado, las plataformas a

menudo siguen subsidiando a un tipo de usuario para atraer a más
de ese tipo, porque la plataforma puede cobrar tarifas más altas a
otros tipos más lucrativos. Google, por ejemplo, ofrece servicios
gratuitos como búsqueda, correo electrónico y mapas con el fin de
atraer a más consumidores, lo que le permite cobrar tarifas más
altas por la colocación de anuncios a otro lado del mercado: los
anunciantes. (Para más detalles sobre las subvenciones unilaterales
perpetuas, véanse Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker y Marshall
Van Alstyne,«Estrategias para los mercados de doble cara», HBR,
octubre de 2006.)

¿Puedo hacer que mi plataforma sea compatible con sistemas

heredados?

Pocas plataformas crean redes completamente nuevas.

Normalmente, los usuarios migran a una nueva plataforma desde
algún sistema anterior. Construir en compatibilidad con sistemas
heredados suele ser clave para un lanzamiento exitoso, aunque
puede implicar casarse con tecnología obsoleta.

Considere el lanzamiento de Paytrust, el servicio de pago de facturas

en línea, en 1998. Paytrust buscó permitir a los clientes iniciar sesión
en un sitio seguro, ver sus facturas y hacer clic para autorizar el
pago, evitando así la necesidad de papel, sobres o sellos. Como se
previó inicialmente, la estrategia de Paytrust implicaba contratar a
grandes entidades de facturación para enviar facturas y recibir
pagos electrónicamente. Obviamente, este enfoque habría reducido
los costes de papel y franqueo de las facturas, pero no era realista
pedir, por ejemplo, a Comcast o Verizon que conectara sus sistemas
a una start-up no probada que al principio no tenía usuarios.
En su lugar, Paytrust animó a los clientes a actualizar sus direcciones
de facturación para que sus facturas se enviaran directamente a
Paytrust, que escaneaba cada factura y la publicaba en la cuenta de
la persona correspondiente. Mientras tanto, con información sobre la
cuenta bancaria de un cliente, Paytrust podría escribir cheques en
nombre del cliente. Por lo tanto, Paytrust se hizo compatible con los
sistemas heredados de los facturadores, por lo que el servicio era útil
para los consumidores incluso antes de que los facturadores se
«registraran». Con un producto viable para atraer a los
consumidores, el tono de Paytrust hacia los facturadores era mucho
más atractivo, y los facturadores pronto pudieron justificar las
transferencias digitales de datos que eliminaban el papel y el
escaneo.

Hoy en día, las plataformas suelen depender de la interoperabilidad,

las conversiones de datos y la sincronización de la información para
reducir los costos de conmutación. Por ejemplo, un nuevo usuario de
Gmail suele tener una cuenta de correo electrónico existente que
seguirá recibiendo mensajes. La función MailFetcher de Google
introduce esos mensajes en Gmail, lo que reduce la barrera para el
cambio.

La compatibilidad no tiene que ser perfecta, sólo lo suficientemente

buena. Considere las aplicaciones para teléfonos inteligentes. En su
lanzamiento, en 2007, el iPhone que define la categoría de Apple no
tenía capacidad para que los usuarios instalaran aplicaciones de
terceros. (Apple agregó la App Store y aplicaciones de terceros más
de un año después). La compañía proporcionó herramientas
seleccionadas a través de aplicaciones preinstaladas, pero
inicialmente los usuarios no pudieron agregar programas de ninguna
otra persona.
Sin embargo, el navegador web del iPhone permitía a los usuarios
acceder a aplicaciones basadas en la web. Aunque esas aplicaciones,
diseñadas para su uso en un escritorio, no aprovechaban
plenamente las capacidades del iPhone, había suficiente interés de
los usuarios para demostrar una oportunidad. La rápida adopción de
iPhone pronto motivó a los desarrolladores a escribir aplicaciones
nativas que aprovecharon todas las capacidades del dispositivo.

Muchas plataformas ofrecen ahora este tipo de compatibilidad

imperfecta: atrae a nuevos usuarios y luego les da un incentivo para
cambiar más completamente a la plataforma. Los usuarios pueden
ejecutar aplicaciones de DOS en Windows, pero pierden los
beneficios clave de Windows (como Portapapeles compartido y
controladores de dispositivo). Los dispositivos Blu-ray pueden
reproducir DVD de calidad estándar, pero sin la calidad mejorada que
es el principal punto de venta de Blu-ray. Es un equilibrio delicado:
las plataformas deben ofrecer suficiente compatibilidad para mostrar
los beneficios potenciales, pero no tanto como para que los usuarios
retrasen el cambio para obtener esos beneficios.

Por supuesto, no todas las empresas acogen con satisfacción la

compatibilidad. Si los propietarios de los sistemas existentes se
sienten amenazados por un nuevo participante, intentarán bloquear
la compatibilidad. Considere el lanzamiento 2004 de RealNetworks
de Harmony, un servicio de suscripción de música digital y
reproductor que competiría con iTunes de Apple. Como incentivo
para los clientes que ya habían comprado archivos de iTunes, Real
proporcionó un convertidor que permitió que los archivos de iTunes
se reprodujeran en dispositivos Real. Fue un truco inteligente y
colocó Harmony para despegar. Pero Apple cambió rápidamente sus
formatos de archivo para bloquear el convertidor de Real. Frente a
los continuos cambios de formato y la amenaza de litigio, Real se vio
obligado a retirar los esfuerzos de compatibilidad. Por esta y otras
razones, Harmony finalmente fracasó. (El litigio antimonopolio que
desafía las tácticas de Apple ya que extiende ilegalmente su dominio
de dispositivos a ventas de medios está en curso).

Asimismo, Google intentó bloquear la sincronización de datos para su

plataforma de AdWords. De 2006 a 2013, Google prohibió la creación
de herramientas para ayudar a los anunciantes a copiar sus
campañas de AdWords en motores de búsqueda de la competencia,
como Microsoft Bing y Yahoo. Solo cuando los reguladores de la
competencia cuestionaron la práctica (después de que la señalé en
el testimonio de 2008) Google levantó la restricción, una medida que
ahora permite copiar con un solo clic a otras plataformas
publicitarias.

Para numerosos servicios en línea y otras plataformas, el

lanzamiento es tanto el momento más emocionante como el más
difícil. Las plataformas suelen proporcionar un valor excepcional a
varios tipos de usuarios, si las plataformas son ampliamente
adoptadas. Sin embargo, al principio no se utilizan en absoluto, y
cada usuario potencial teme razonablemente perder tiempo y
recursos registrándose en un servicio que puede no ganar tracción.
Al principio, el problema puede parecer tan insuperable como
resolver el rompecabezas de pollo y huevo. Pero al usar estas
estrategias, los empresarios pueden mejorar sus probabilidades de
un lanzamiento exitoso.

A version of this article appeared in the

April 2015 issue (pp.90–97) of
Harvard Business Review.