Cómo Administrar con el Método Deming

Mary Walton
Editorial Norma, 1986

Capítulo 20

HACIÉNDOLO CON DATOS

"Nosotros confiamos en Dios. Todos los demás deben usar datos". Si hay un credo para los
estadísticos, es ése. Es crítico para el método Deming basar las decisiones tanto como sea
posible en datos exactos y oportunos, no en deseos o corazonadas o en la «experiencia».
Un manual de capacitación de Komatsu Ltd., un competidor japonés de la Caterpillar Tractor
Company, lo formula así:
"El primer paso en el,control de calidad es juzgar y actuar sobre la base de hechos. Hechos son
datos tales como la longitud, el tiempo, la fracción defectuosa y el volumen de ventas.
"Los juicios que no están respaldados por datos corren el riesgo de incluir opiniones,
exageraciones e impresiones desacertadas.
"El volumen de datos nada tiene que ver con la calidad del juicio. Los datos sin contenido o los
datos incorrectos no solamente carecen de valor, sino que, además, a veces pueden ser
perjudiciales: Es preciso conocer la naturaleza de tales datos y asegurarse de que los que se
recopilan sean apropiados".
El Dr. Deming considera los métodos estadísticos desde dos puntos de vista: Primero, son
esenciales para la transformación de las empresas norteamericanas. Sólo con el uso adecuado de
los métodos estadísticos puede la gente minimizar la confusión cuando hay variación. Los métodos
estadísticos ayudan a comprender los procesos, a controlarlos y luego a mejorarlos. De lo contrario,
la gente estará eternamente "apagando incendios" en vez de mejorar el sistema.
Pero subraya que no basta con depender exclusivamente de los métodos estadísticos. Pueden
presentarse beneficios inmediatos, y después, nada. Aunque valiosos, son simples instrumentos al
servicio de los trabajadores que ejecutan un plan que debe salir de la alta gerencia.
Nada lo ha hecho cambiar de parecer. Así es como lo expresó en un discurso que pronunció en
1960 con ocasión de la entrega del Premio Deming: 1
"Lo que los métodos estadísticos hacen es señalar la presencia de causas especiales. Un punto
que está fuera de los límites en un gráfico de control, o un resultado significativo en un experimento
o prueba, casi siempre indican la existencia de una o más causas especiales. Los puntos que se
encuentran bajo control, o los que no tienen mayor significado, indican que sólo continúan
existiendo las causas comunes de variación . . .
"Cuando uno encuentra la mayor parte de las causas especiales, y las elimina, todo lo que queda
son las causas comunes de variación, que pueden ser de varios tipos - iluminación deficiente,
humedad, vibración, comida mala en la cafetería, falta de un verdadero programa de calidad, mala
supervisión, materias primas de mala calidad o de calidad no uniforme, etc. Las causas comunes
son más difíciles de identificar que las causas especiales. Además, la eliminación de las causas
comunes requiere acción por parte de la administración de alto nivel. Los trabajadores y los
supervisores no pueden cambiar la iluminación, ni redactar nuevos contratos para materias primas,
ni establecer un programa de calidad, y sin embargo, éstos son ejemplos de causas comunes de
variación y de mala calidad".
Algunas de las técnicas estadísticas más útiles no son ni difíciles ni complicadas de dominar. El
nivel de matemáticas necesario no va más allá de lo que un alumno de segundo o tercero de
bachillerato podría aprender. Varias de las técnicas básicas son simplemente maneras de organizar
y exhibir los datos en forma visual. En la mayoría de los casos, los empleados pueden recopilar los
datos y encargarse de gran parte de la interpretación, y a ellos les gusta hacerlo porque les da
mayor responsabilidad.
 El Dr. Deming escribe: "Es necesario que toda la gente que ocupa cargos administrativos, todos
los ingenieros y los científicos, los inspectores, los gerentes de control de calidad, los gerentes que
trabajan en las organizaciones de servicio de la compañía - tales como contabilidad, nómina de
pagos, compras, seguridad, departamento jurídico, servicios al consumidor, investigación del
consumo - se capaciten en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas. Los ingenieros y los
científicos necesitan tener conocimientos básicos en el campo del diseño experimental. Cinco días
bajo la tutela de un profesor competente serán suficientes para tener una buena base . . .

"Sólo un profesor que tenga

el equivalente de un grado de
máster en estadística y que
haya trabajado durante años
en la industria, satisface los
requisitos para este tipo de
enseñanza".2
El objetivo de este capítulo
no es enseñar estadística, sino
solamente presentar algunas
de las técnicas básicas e
ilustrar su aplicación en la
solución de problemas. En
realidad, algunos de los
gráficos que las compañías
encuentran útiles no emplean
métodos estadísticos, sino
simplemente les indican a los
grupos cómo organizar sus
ideas.
Para demostrar de manera
sencilla la aplicación de estas
técnicas y para mostrar cómo a
veces pueden usarse
simultáneamente, se escogió a
manera de ilustración el tema
de levantarse e ir al trabajo,
con el cual muchos de
nosotros estamos
familiarizados. Además, la
Growth Opportunity Alliance de
Greater Lawrence (GOAL) ha
tenido la amabilidad de
facilitarnos ejemplos de la vida
real obtenidos de varias
compañías, los cuales han sido
publicados en su Memory
Jogger [Refrescador de la
memoria] tamaño bolsillo.

Diagramas de causa y efecto

También conocido como diagrama "espina de pescado" por su forma, o diagrama de Ishikawa, en
honor a Kaoru Ishikawa, la persona que le dio origen, los diagramas de causa y efecto se usan en
sesiones de tempestad de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinada
situación. Un "efecto" es una situación, condición o evento deseable o no deseable producido por un
sistema de "causas". Al enseñar la aplicación de esta técnica, los japoneses a menudo usan como
el efecto "un plato perfecto de arroz". Los norteamericanos han usado el "café amargo". Las causas
menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas: materiales,
métodos, mano de obra y maquinaria. Pueden usarse diferentes grupos.
Supongamos que usted llega tarde al trabajo más veces de las que quisiera. Su rutina de la
mañana empieza cuando suena el despertador y termina cuando llega a su escritorio. Muchas
cosas suceden en ese período de
tiempo. Su cónyuge y sus dos niños
en edad escolar tienen sus propios
horarios, los cuales pueden estar en
conflicto con el de usted. A veces la
televisión ofrece algún programa
que vale la pena ver. Llenar la
lavadora de platos lleva tiempo. Hay
frecuentes

llamadas telefónicas, porque la

gente sabe que es una buena hora
para conseguirlo. Usted no siempre
puede ir al trabajo en automóvil, su
cónyuge podría necesitar el coche, o
éste podría estar en el taller. Usted
tiene la opción de que su vecino lo
lleve en su automóvil, en cuyo caso
hay que avisar con anticipación, o
puede tomar el tren o el autobús, lo
cual significa comprar un pasaje o
tener moneda suelta. Si va en
automóvil, el estacionamiento puede
ser un problema, lo mismo que el
clima.

Usted invita a su familia a reunirse con usted en una sesión de tempestad de ideas. Todos
ustedes están sorprendidos de cuán complicado puede ser un proceso aparentemente sencillo y de.
cuántas variables tiene. Por
medio de la discusión, todos
toman conciencia del problema, y
es de suponer que todos
muestren interés en ayudar a
resolverlo. Las sugerencias útiles
incluyen turnarse en el trabajo de
llenar la lavadora de platos,
programar el uso del automóvil,
no encender la televisión,
conseguir un reloj de cocina más
grande, etc.
Ishikawa, cuyo libro Guide to
Quality Control [Guía de control
de calidad] fue escrito para los
trabajadores japoneses y es hoy
día el texto de estadística básica
para la calidad más consultado
en los Estados Unidos, describe
los siguientes beneficios de los
diagramas de causa y efecto:
 1. El proceso mismo de creación es educativo. Pone en marcha una discusión, y los unos
aprenden de los otros.
2. Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que está en discusión, reduciendo las quejas y las
discusiones que no vienen al caso.
3. Da por resultado una búsqueda activa de la causa.
4. Con frecuencia deben recopilarse datos.

5. Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto más complejo sea el diagrama, tanto más
especializados serán los trabajadores con respecto al proceso.
6. ¿Se puede emplear para cualquier problema?

En un caso real, un hospital utilizó el diagrama de causa y efecto que aparece en la página anterior,
para examinar las razones por las cuales los pacientes recibían comidas que no concordaban con
los pedidos hechos. Posteriormente, el personal del hospital seleccionó algunas de las causas para
la recopilación de datos.

Diagrama de flujo

Con frecuencia, el primer paso que da un

equipo que está buscando maneras de
mejorar un proceso es trazar un diagrama de
flujo de ese proceso. Se considera que no es
posible mejorar un proceso, a menos que
todos entiendan en qué consiste ese proceso
y se pongan de acuerdo al respecto. El
diagrama de flujo constituye un método
extremadamente útil para delinear lo que
está sucediendo. Una forma de empezar es
determinar cómo debe funcionar el proceso,
para luego trazar en forma gráfica como está
funcionando en realidad. Al proceder de esta
manera, se pueden descubrir de inmediato
fallas tales como la redundancia, la inefi-
ciencia o las malas interpretaciones.
Vernay Laboratories. Inc., un fabricante de
productos de precisión de caucho cuya sede
está en Ohio y que es cliente del Dr. Deming,
decidió agilizar sus procedimientos de
facturación. Vernay les solicitó a tres
personas del departamento que trazaran un
diagrama de flujo del proceso tal como
estaba funcionando en ese momento. Como
resultado, se presentaron tres diferentes
diagramas de flujo. Nadie sabía realmente lo
que estaba pasando.
Un asesor en asuntos gerenciales cuenta
que suele pedirles a los gerentes que
elaboren un diagrama de flujo de las
operaciones que supervisan. Es sorprendente, dice, con cuánta frecuencia tienen que pedirles
ayuda a los subalternos. En realidad no saben quién es responsable de qué en su administración.
La gente que está a cargo de las operaciones administrativas o de servicios, donde el flujo de
información no siempre es tan evidente como en los procesos de fabricación, encuentra que los
diagramas de flujo son particularmente útiles.
Diagrama de flujo: "Flujo de tablero de circuitos impresos"5
Un diagrama de flujo de su rutina mañanera podría comenzar con el despertador.
Si quisiera concentrarse en la eliminación de las cosas que le quitan tiempo y que muchas veces se
ha propuesto no hacer, podría usar un despertador con dos alarmas, elaborar un horario para el uso

del baño, preparar la ropa con

anticipación, comprar otro automóvil o
tomar en alquiler un lugar de
estacionamiento con pago mensual.
Un fabricante de tableros de circuitos
impresos trazó un diagrama de su
proceso, desde la llegada de materiales
nuevos hasta el despacho de los
productos terminados. El diagrama reveló
tres distintos pasos dedicados a trabajo
que había que reprocesar. La eliminación
de tales pasos simplificaría el proceso y
ahorraría dinero.

Diagrama de Pareto

Los diagramas de Pareto están entre las

técnicas gráficas de uso más común. La
gente suele hablar de "aplicar pareto", o
dice: "Paretémoslo". Este diagrama se usa
para determinar las prioridades. El Pareto
se describe a veces como una forma de
separar los "pocos vitales" de los "muchos
triviales".
Supongamos - en nuestro ejemplo
continuado de una rutina mañanera - que
usted quisiera salir de la casa a las 8:15 y
llegar al trabajo a las 8:45, como para
tener un período de 15 minutos durante el
cual pueda relajarse - o unos minutos
extra en caso de imprevistos - antes de
que empiece el trabajo a las 9 a.m. La
mayoría de las veces usted sale a las 8:30
a.m., y a duras penas llega a tiempo.
Usted decidió que durante sesenta días
les seguiría la pista a las cosas que
interfieren su salida. Está seguro de que
esperar a que esté libre el baño es una
causa importante. Y sabe que dejarse
atrapar leyendo el periódico constituye
una demora. También lo es la fastidiosa
puerta del garaje, puesto que en
ocasiones se queda atascada. A veces usted no puede resistir el deseo de dormir unos minutos más
después de sonar el despertador.

En su investigación podría usar una lista de comprobación, un buen sistema para ir recogiendo
datos.

He aquí algunos resultados posibles:

Condiciones que podrían causar el retraso

(Algunos días tienen más de un incidente)

CAUSA NUMERO
DE VECES
Leer el periódico (más de diez minutos) 45
Demora en el baño 20
Dormitar después de sonar el despertador 8
Puerta del garaje 3
Tener que planchar 1
Otras razones 9

Estos hechos se pueden representar en un diagrama de Pareto.

Como resultado, usted podría hacer

algunos cambios. Suscríbase a un
periódico vespertino. Levántese más
temprano. Compre un despertador que
no le permita dormir un poco más.
En la fábrica de tableros de circuitos
impresos, la gerencia

organizó una campaña de seguridad a

solicitud de los empleados. Un equipo
recogió datos referentes a los accidentes,
luego usó un diagrama de Pareto para
representar los hallazgos en forma
gráfica. Las lesiones del ojo eran más
comunes que cualquier otra lesión. El
equipo investigó luego las causas, e hizo
otro diagrama de Pareto. El mayor
número de accidentes con lesiones de los
ojos ocurrió durante el proceso de cortar
los conductores de alambre de los
componentes después de ser soldados al
tablero de circuitos impresos. De este
modo, los diagramas de Pareto se pueden
emplear para reducir los problemas.
Gráficos de
línea
(tendencia)

Un gráfico de tendencias es quizás la más

sencilla de las técnicas estadísticas. Los
datos se representan en forma gráfica a través de un período de tiempo, con objeto de buscar
tendencias. El análisis de ventas mensuales a través de un año constituye una aplicación típica.
Se puede emplear un gráfico de tendencias para averiguar cuántos minutos se necesitan para
llegar al trabajo. Usted descubre que los lunes siempre gasta más tiempo, y por tanto debe salir más
temprano.

Un hospital descubrió que su sala de urgencias presentaba, o bien un exceso de personal, o bien
escasez del mismo. Tomó los datos que ya tenía recopilados sobre los casos de urgencia y trazó un
gráfico de tendencias. El mayor número de admisiones se había presentado durante los meses de
enero, julio, septiembre y diciembre. Se podría especular que las vacaciones y el clima eran un
factor. El hospital concluyó que necesitaba más información e investigó lo que había ocurrido en
años anteriores para ver si existía el mismo patrón. También empleó el gráfico de tendencias como
guía para las conversaciones con el personal de admisiones.
 Histogramas (Diagramas de distribución de frecuencia)
Un histograma se usa para medir la frecuencia con que ocurre algo. Suponga, por ejemplo, que
usted se pregunta cuánto tiempo debe asignar para conducir el automóvil hasta el sitio donde
trabaja. Cuando no hay problemas de tránsito puede lograrlo en quince minutos. De cuando en
cuando queda atrapado en un atolladero de tránsito, y necesita cuarenta y cinco minutos. ¿qué es lo
"normal"? Ciertamente, no es el promedio de los dos tiempos. Para averiguarlo, usted podría recoger
datos de, digamos, cien días laborables.

Tiempo hipotético gastado en los viajes

15 16 20 15 18 17 20 18 17 19 23 20 21 21 16 15 17 21 17 17
18 16 22 25 17 16 19 19 18 17 25 18 16 17 17 16 15 22 20 17
16 15 18 17 17 16 19 18 19 20 24 27 17 19 22 16 18 21 20 24
18 22 22 18 17 18 19 17 21 24 18 15 19 20 23 22 19 18 17 21
32 22 18 20 21 19 20 24 16 17 18 20 22 20 20 19 18 15 19 20

Los datos indican que en el viaje más largo gastó treinta y dos minutos; en el más corto, quince.
En todos los viajes, excepto dos, invirtió entre quince y veinticinco minutos. En un histograma se
puede apreciar una curva bien definida.
Un taller de impresión estaba recibiendo quejas sobre la calidad de su producto terminado.
Algunos clientes consideraban que la impresión no tenía la suficiente densidad. El taller midió la
densidad durante un período de tiempo, y luego distribuyó los resultados por frecuencia en un
histograma para observar la distribución de las mediciones.
 Diagramas de dispersión

Un diagrama de dispersión es
un método para representar en
forma gráfica la relación entre
dos variables.
Continuando con nuestro
ejemplo, suponga usted que su
oficina acaba de establecer un
horario flexible de trabajo.
Usted puede llegar al trabajo a
cualquier hora entre las 7:30 y
las 9:30 a. m. e irse ocho horas
y media después. A usted le
gustaría escoger sus horas
para minimizar el tiempo de
viaje.
Durante el mes siguiente,
usted sale de la casa a
diferentes horas entre las 7 y
las 9 a.m., y registra cuánto
tiempo necesita para llegar al
trabajo. En un diagrama de dispersión, las dos variables muestran una relación clara.

Saliendo antes de las 7:30 o

después de las 8:30 se reduce
considerablemente el tiempo de
viaje. Usted prefiere salir más
tarde, y eso tiene la ventaja de
aliviar la competencia por el
baño. Usted le dice a su jefe que
trabajará de 9:30 a.m. a 6 p.m.
Un fabricante quería saber si
existía una correlación entre el
tiempo de almacenamiento y la
estabilidad de su producto. Un
diagrama de dispersión mostró
que, efectivamente, así era.
En los negocios, un diagrama
de dispersión podría usarse para
representar en forma gráfica la
relación que hay entre la capaci-
tación de un trabajador y la
cantidad de defectos, entre el
contenido de humedad y la
durabilidad, entre los niveles de
luz y los errores de computador.

Gráficos de control

El Dr. Deming se refiere con frecuencia a la necesidad de usar gráficos de control para analizar los
procesos. El objetivo, recalca, es "evitar que la gente persiga las causas". Si se sabe de qué se trata,
los gráficos de control son fáciles de emplear, y ciertamente no están más allá de la capacidad de la
mayoría de los trabajadores. Pero en ocasiones aun los expertos "encuentran que son
extremadamente difíciles de interpretar", anota el Dr. Deming.

El Dr. Deming escribe sobre este tema: "El trabajador de producción requiere solamente un
conocimiento de aritmética simple para trazar un gráfico. Pero no puede decidir por sí mismo si ha
de usar un gráfico en el trabajo, y mucho menos puede iniciar un movimiento que estimule el uso de
gráficos.

"Es responsabilidad de la gerencia enseñar el uso de gráficos de control en el trabajo [sobre la

marcha], siempre y cuando que puedan ser eficaces".

Hace esta advertencia: "Debe evitarse la proliferación de gráficos sin propósito alguno”.

El uso de gráficos de control toma, por lo general, el nombre de Control Estadístico de Calidad
(CEC) o Control Estadístico de Proceso (CEP). Se han dedicado libros enteros a los diferentes tipos
de gráficos de control, para saber cuándo y cómo emplearlos y cómo interpretar los resultados. Entre
los textos útiles están Guíde to Quality Control de Ishikawa y The Statistical Quality Control
Handbook [El manual de control estadístico de calidad] publicado por AT&T
Un gráfico de control es simplemente un gráfico de proceso con límites superiores e inferiores
estadísticamente determinados, trazados a uno u otro lado del promedio del proceso. A continuación
se presenta un ejemplo. No hay que confundir estos límites con las especificaciones.
 El límite superior de control y el límite inferior de control quedan determinados al permitir que un
proceso estable siga su marcha sin interferencia externa y al analizar luego los resultados usando
una fórmula matemática. Todo proceso tiene variación. Cuanto mayor sea la precisión con que un
proceso ha sido ajustado, tanto menor será la desviación del promedio.

Hay dos tipos de variación: El primero es el que resulta de muchas causas que afectan en forma
permanente al proceso: la habilidad del trabajador, la claridad de los procedimientos, la capacidad
de los equipos, las condiciones de trabajo, etc. Estas son "causas comunes" y con frecuencia sólo
pueden ser modificadas por la gerencia. La otra forma de variación es, usualmente, más fácil de
eliminar: Una máquina funciona mal; un trabajador no capacitado fue encargado del trabajo; un
accidente imprevisto; un proveedor despacha un lote de material defectuoso. El Dr. Deming las
llama "causas especiales". Aparecen en los gráficos de control como puntos fuera de los límites.

La fórmula para los límites de control está diseñada para proporcionar un balance económico
entre buscar con demasiada frecuencia causas especiales cuando no las hay y no buscar cuando
podría descubrirse una causa especial. El momento más indicado para mejorar un sistema es
cuando se han eliminado las causas especiales y está bajo control estadístico. En ese momento, la
gerencia puede influir eficazmente en el sistema, buscando maneras de reducir la variación.

Apenas esté un sistema sometido a control, se pueden usar los gráficos de control como medio
de observación para poder detectar de inmediato cualquier anormalidad que se presente una "causa
especial". Los operadores de la línea de producción pueden registrar los datos y tomar medidas
parando la línea, en caso de necesidad. No es necesario que un punto esté fuera de los límites para
indicar acción. Los cambios abruptos o los puntos agrupados en una forma en particular dentro de
los límites también son señales que indican que se justifica hacer una investigación.

Los gráficos de control vienen en dos amplias categorías, y su empleo depende de la naturaleza de
los datos. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud, temperatura, volumen, presión,
voltaje. La otra es para datos que no son medibles, y que en muchos casos pueden contarse:
componentes defectuosos, errores tipográficos, artículos mal rotulados.
 En un gráfico de control de tiempos de viaje, los datos se recopilan y se registran en subgrupos,
que en este caso son semanas (1, 2, 3, etc. ). El promedio se calcula por cada semana, junto con el
"rango": la diferencia entre los tiempos más cortos y los más largos. Estos son X y R,
respectivamente.

En el segundo paso se calculan el promedio y el rango de los promedios y de los rangos

semanales. Estos son X y R, respectivamente.

En el tercer paso se calculan el límite superior de control y el límite inferior de control usando un
factor de multiplicación estadísticamente determinado para los límites de control de X (A,2) y para
los límites de control de R (D3 y D4), incorporados a una fórmula.

En el cuarto paso, los datos se representan en forma gráfica. Esto se conoce como un "gráfico de
X-barra y R", y se emplea cuando los datos son medibles. Este es el más común de los gráficos de
control.

Este proceso está sometido a control, porque no hay punto alguno que caiga fuera de los límites
inferiores y superiores de control, y los puntos no se agrupan en una forma particular. Si hubiera
puntos fuera de los límites, eso indicaría una "causa especial". Quizás hubo un accidente que
demoró al viajero.

En su experimento de las bolitas rojas, el Dr. Deming usa un gráfico "P", donde "P" significa
fracción, porque los datos constituyen comeos de bolitas rojas o de "unidades defectuosas".

Los gráficos de control muestran gráficamente que hay variabilidad en todo proceso. En forma
aproximada, la mitad de los puntos estará por encima del promedio y la otra por debajo. Uno podría
tratar de minimizar la variación, eliminando las fuentes de variación, pero la variación nunca será
totalmente eliminada. Sin embargo, el esfuerzo por lograrlo es lo que el Dr. Deming quiere darnos a
entender con su Punto Cinco: "Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y de
servicio".