MARÍA ÁNGELES JIMÉNEZ

Marketing de los servicios de la salud

para no marketinianos

Diagnosticar como paciente, tratar como cliente

2
Índice

Introducción
1. No lo dude, llámelo marketing
1.1. Entendiendo el marketing
1.2. Funciones del marketing
1.3. Un equilibrio entre el fondo y la forma
1.4. Filosofías del marketing, filosofías de empresa
1.5. Los determinantes del marketing. Lógica pura
1.6. Cerquita de la cabeza
1.7. En el área sanitaria, un punto en la galaxia
1.8. En los centros sanitarios medianos y pequeños se queda en intención
1.9. ¿Y si habláramos por fin de contar con el marketing?
Referencias
2. Diagnosticar como paciente, tratar como cliente
2.1. Grupos de interés y público objetivo
2.2. Clientes y más clientes en el mercado sanitario privado
2.3. La cercanía entre cliente y marketing
2.4. Determinantes formales versus perfil de clientes
3. La necesidad, eje de la conducta
3.1. La inevitable pirámide de Maslow
3.2. Necesidades de todo tipo
3.3. El paciente actual, un gran crítico
3.4. La atención sanitaria desde el punto de vista de la Psicología
3.5. La importancia de los síntomas en la búsqueda de soluciones para la enfermedad
Referencias
4. Nada tan deseable como la demanda
4.1. Nociones mínimas teóricas sobre la demanda
4.2. Demanda y precio, una relación no tan directa
4.3. Demandas de muchos tipos
4.4. La demanda condiciona las alternativas de crecimiento
4.5. La aventura de encontrar datos sanitarios de cualquier tipo
4.6. La demanda en el mercado sanitario privado
4.7. Los grandes números

3
 Referencias
5. El producto, paso a paso
5.1. Producto es un concepto con muchos matices
5.2. Lo que es, lo que dice ser
5.3. Lo que realmente percibe el cliente
5.4. El largo camino desde la necesidad al producto
5.5. Creación de un producto sanitario
5.6. Ser, querer ser e imagen
5.7. Algo habrá que hacer: estrategias para crear imagen
Referencias
6. Posicionarse o dejar que decida la corriente
6.1. Tantos posicionamientos posibles como hojas de hierba
6.2. Agrupaciones lógicas
6.3. Cada cosa a su tiempo: etapas para establecer el posicionamiento
6.4. Estrategias para posicionarse
6.5. Las complicadísimas escalas de valor
6.6. Los mejores hospitales
Referencias
7. ¿Qué daría por tener una buena marca?
7.1. El poder de la marca
7.2. Condiciones deseables para una marca
7.3. Cómo llegar a denominar una marca
7.4. Marca, logotipo, imagotipo. Pequeños matices
7.5. Manual de identidad corporativa
7.6. Una de términos extranjeros: branding
7.7. La imagen de marca, la idea más importante
7.8. Cómo valorar la imagen de marca
7.9. Oficina Española de Patentes y Marcas
Referencias
8. La inacabable tarea de conocer el mercado
8.1. El famoso DAFO
8.2. Qué se gana con la investigación de mercados
8.3. Las infinitas aplicaciones de la investigación de mercados
8.4. Un paso después de otro. Fases de la investigación de mercados
8.5. Dos caminos posibles para investigar
8.6. Investigar el mercado para mejorar la calidad
8.7. Investigar aprovechando la expansión digital, pero con garantías

4
 8.8. Papel de las redes sociales en la investigación actual de mercados
8.9. Adelantarse a los cambios en el mercado: productos sustitutivos
8.10. Los cambios en el mercado: análisis de la competencia y de las tendencias
8.11. Conocer, evaluar e imitar: benchmarking
Referencias
9. Cómo contar lo que somos
9.1. ¿Sabemos lo que queremos?
9.2. La presentación más básica del producto/servicio o del centro
9.3. Una palabra en el top ten desde finales del siglo xx: página web
9.4. La web desde el punto de vista del marketing
9.5. Conocer a los usuarios de la web
9.6. Acreditación de páginas web de salud
9.7. Qué tiene de bueno montar un stand corporativo
9.8. Marketing directo actual: one-to-one marketing
Referencias
10. La incomprendida publicidad
10.1. Directrices generales del mensaje publicitario
10.2. Elementos clave del mensaje
10.3. Conviene saber más de la Proposición Única de Venta (USP)
10.4. Algo de terminología para diferenciar los diversos medios de comunicación
10.5. La planificación de la publicidad en medios no es sólo cuestión de lógica
10.6. Algunas ideas sobre la contratación de publicidad impresa
10.7. Primer apartado técnico: formatos impresos
10.8. Algunas ideas básicas sobre la contratación de publicidad en soportes online
10.9. Prioridades a tener en cuenta para hacer publicidad en portales de información
de Internet
10.10. Singularidad de la planificación de publicidad de salud en medios digitales
10.11. Algunas ideas básicas sobre la publicidad en radio
10.12. Una captación de soportes cada día más amplia
10.13. Mediciones de audiencias y difusiones
Referencias
11. El imparable despegue del marketing digital
11.1. Breve encuadre de datos
11.2. Los datos de la nueva e-Sanidad
11.3. Marketing online
11.4. Marketing sobre tecnología móvil
11.5. Apps
11.6. Diseñando la estrategia publicitaria online

5
 11.7. Hablemos de newsletters
11.8. Hacia dónde vamos
Referencias
12. El auge de las relaciones públicas
12.1. Entender el engranaje del proceso de comunicación
12.2. Qué esperar de las relaciones públicas
12.3. No hay relaciones públicas eficaces sin un buen plan detrás
12.4. Perfil clásico de las herramientas de relaciones públicas
12.5. Las poliédricas relaciones con los medios de comunicación
12.6. De la A a la Z en la preparación de las ruedas de prensa
12.7. El elemento básico: la noticia
12.8. Escribir notas de prensa requiere aprendizaje
12.9. El diseño estratégico de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
12.10. El multicolor barómetro de la reputación
12.11. Una de arena: la comunicación en crisis
Referencias
13. Comunicarse en redes sociales
13.1. El camino desde Internet a las redes sociales
13.2. El papel de las redes sociales en la salud
13.3. Lo que buscan los pacientes en las redes sociales
13.4. Lo que buscan las organizaciones y los especialistas sanitarios en las redes
sociales
13.5. Del dicho al hecho, paso a paso
13.6. De los viejos cuadernos de bitácora al blog
13.7. Una referencia del trabajo en redes sociales a nivel de sanidad pública
Referencias
14. La ilógica lógica de las estrategias de precios
14.1. Un mercado muy especial
14.2. De qué clientes hablamos
14.3. El complejo entramado de la aplicación de costes
14.4. Factores que condicionan el precio
14.5. Bucear en la sensibilidad al precio
14.6. ¿Existe un precio óptimo?
14.7. Estrategias de alta competición
14.8. La dura decisión de la estrategia de precios
14.9. La peligrosa estrategia low cost
14.10. Un apunte de ética
Referencias

6
15. ¿Llegarán los pacientes?
15.1. Prestación de servicios sanitarios y canales
15.2. Intermediarios pasivos y activos
15.3. Situarse en los canales
15.4. Cuidar a los cuidadores
15.5. La adivinanza de elegir la ubicación para un centro
15.6. Pensando con el gorro del marketing
Referencias
16. Un liderazgo clave: la atención al paciente
16.1. Fases del proceso de comunicación en la atención al paciente (1)
16.2. Factores que influyen en la comunicación personal (1)
16.3. Servicio de Atención al Paciente (SAP)
16.4. Algunos factores clave del SAP
16.5. La atención al paciente desde la perspectiva de la Calidad (3)
16.6. Quejas y reclamaciones
16.7. Tramitación de presupuestos
16.8. El SAP en las redes sociales
16.9. Creación de valor en la atención al paciente
16.10. Un más a más: la interacción médico-paciente
Referencias
17. Los intangibles del marketing de servicios
17.1. Cómo son las políticas en el marketing de servicios
17.2. Los pacientes evalúan
17.3. Las expectativas del paciente
17.4. A las pruebas se remiten
17.5. Las múltiples certificaciones de calidad
17.6. El valor de la marca en los servicios
17.7. Los cimientos del marketing relacional
17.8. Fidelizar es mucho más que crear una tarjeta especial
Referencias
18. Equipos ganadores
18.1. Las exigencias del marketing interno
18.2. El papel de la motivación
18.3. La comunicación interna como herramienta de gestión
18.4. Los variados canales de comunicación interna
18.5. Comunicación descendente
18.6. Comunicación ascendente
18.7. Comunicación horizontal

7
 18.8. Soportes reales de la comunicación interna
18.9. Cómo llegar al plan de marketing interno
Referencias
19. El camino práctico desde el briefing a los planes
19.1. Briefing viene de breve
19.2. Preparar un plan es cosa de práctica
19.3. Un buen plan digital
19.4. Tres términos que no pueden confundirse
Referencias
Créditos

8
 INTRODUCCIÓN
M.ª Ángeles Jiménez

Cuando he preguntado lo que sugiere la palabra marketing a algunos profesionales

sanitarios que trabajan en el ámbito privado, las respuestas han sido variadas pero poco
sorprendentes. En el fondo, a todo el mundo le suena eso del «marketing», y refieren
cosas como: negocio, publicidad, clientela, captación mercantilista, comunicación,
mercado, satisfacción de las necesidades y deseos del paciente, darse a conocer, etc.
Cuando, además, he pedido que especificaran cómo lo consideran para su propio centro,
la mayoría lo calificaba como conveniente, necesario y hasta muy necesario. El mundo
de la salud no es, por tanto, ajeno al marketing a pesar de las enormes lagunas que hay
en el día a día, tanto en su conocimiento como en su práctica.
Y es que, queramos reconocerlo o no, todos (repito, todos, no es una errata) estamos
envueltos en ese universo neblinoso que se llama marketing. El ejemplo más
demostrativo es saber que, e incido de nuevo en la generalización, todos, a diario,
iniciamos el día haciendo marketing. ¿No se lo cree? ¿Y qué piensa que es la revisión de
las actividades del día anterior, la planificación de actividades o de llamadas, la elección
de la ropa, etc.? Pues, sí, esto también es marketing. Es nuestro marketing personal y
responde a un plan, ya sea consciente o no, y antes de él a una diversidad de objetivos
tan variados como pueden ser el progreso en las relaciones personales, la búsqueda de la
calidad de vida o el desarrollo profesional.
Todos, antes de intentar un proyecto, sabemos qué queremos conseguir y qué
tendríamos que emplear para ello, por muy sencilla que sea la idea, y esta planificación
organizada, incluso sin ser explícita, es hacer marketing. Por tanto, no es algo singular
como creen algunos que desconocen en qué consiste, pero se atreven a calificarlo. Al
contrario, es algo habitual y, situados ya en un ámbito profesional, completamente
necesario en todas las organizaciones que quieran entrar, mantenerse y/o crecer en el
mercado.
Hay miles de libros dedicados a este tema y a los múltiples aspectos que lo
configuran, pero no hay tantos dedicados a desarrollar planteamientos sencillos y
prácticos de marketing en el área sanitaria. Sin embargo, hoy en día, la visión
especializada del marketing aplicado a esta área tan específica es, más que una
singularidad, una auténtica necesidad.

9
 Conocer algo del todo para entender más la parte

Los grandes volúmenes dedicados al marketing, con descripción minuciosa de los

muchos apartados de los que se ocupa, no suelen ser atractivos para la lectura (y no
digamos para el estudio, que está reservado para un determinado tipo de valientes), y
menos para quien tiene formación en áreas tan alejadas del tema como son la Medicina o
la Psicología. Por otra parte, sentir curiosidad por los temas de vanguardia y sumergirse
en las decenas de artículos/posts/libros de aspectos muy especializados del marketing
(marketing móvil, online, marketing social, redes sociales, etc.) sin tener una visión
general que coloque cada una de esas supuestas innovaciones en su lugar específico
puede inducir una sensación de pérdida en el maremágnum que en nada ayudará a
encontrar soluciones concretas para su actividad.
Este libro busca aportar unos mínimos conocimientos de marketing y su integración
en la empresa/organización/centro a quienes no están familiarizados con el área o tienen
curiosidad y expectativas por incorporar mejores prácticas en sus planeamientos
empresariales. Para ello, en el desarrollo del libro se han establecido cuatro criterios
básicos:

— Explicar lo general para llegar a lo concreto, es decir, encuadrar lo genérico para

deducir lo específico.
— Clarificar ideas acerca de cómo se desarrollan y cómo se planifican sus
herramientas.
— Trasladar los conocimientos a un lenguaje asequible para los «no marketinianos».
— Adaptar los conocimientos y su desarrollo práctico a un mercado concreto: el
sanitario.

Lo que no va encontrar aquí son revisiones de áreas que nada tienen que ver con
marketing. La gestión empresarial o de procesos, las previsiones financieras o los
recursos humanos, por ejemplo, no tienen relación directa con la responsabilidad de
marketing, que ya tiene bastante de qué ocuparse.
Posiblemente, mientras lee estos párrafos le estén viniendo a la cabeza algunas
palabrejas en inglés tan de moda para describir muchas de las facetas del marketing. No
se engañe, por mucha inventiva que derrochen algunos en la búsqueda multilingüe, y
aunque sí haya nuevas y magníficas herramientas que eran desconocidas hasta hace
pocos años, la esencia del marketing siempre es la misma: aplicar la lógica a las
situaciones.
Ocurre también que algunos autodenominados «gurús» pretenden redefinir conceptos.
Ya hubo una evolución de las Ps a las Cs y, sin embargo, aquéllas siguen siendo la base
de todas las derivaciones. Por eso es tan importante saber en qué se basa el marketing
para poder identificar el lugar, a veces recóndito pero casi nunca realmente nuevo, que
ocupa una denominación críptica. No se deje asustar por cosas como micromarketing,

10
engagement, timing o social media, no merece la pena; tienen su equivalente en
español, y, además, le bastará con que lea a ratos este libro para saber de qué van.

Hablemos de zapatos

La competitividad en el mundo sanitario es cada vez mayor. Sin embargo, con la

salvedad de los grandes grupos hospitalarios privados y algunas otras excepciones
esporádicas, la preocupación subyacente sobre cómo tener éxito y supervivir en el
mercado no parece canalizarse a través de apostar por un desarrollo estratégico
profesionalizado de quienes constituyen ese gran mercado, y se nota.
El liderazgo nunca es casual, se inicia y, sobre todo, se mantiene por la mezcla de
iniciativa, visión y apoyo en un trabajo empresarial planificado y estructurado. Pero si
todas las facetas de la vida necesitan de formación y experiencia (todas, sin faltar una),
adquirir unos conocimientos básicos sobre la materia de este libro puede ser de gran
utilidad de cara al desarrollo empresarial ético, que tan necesario es en la actualidad.
Si para cualquier profesional de la salud su profesión es difícil de aprender y practicar
con buenos resultados, y requiere una entrega continua a la formación y mucha
experiencia, la necesidad de entendimiento por parte de éstos con especialistas de
marketing, que también precisan de formación continua y experiencia, requiere utilizar un
lenguaje común. Por eso es importante que los responsables de los centros sanitarios
tengan unas nociones de marketing, como lo es que quienes van a llevar adelante el
trabajo de marketing sepan diferenciar, por ejemplo, osteopenia de osteoporosis, músculo
de tendón, TAC de RNM, ansiedad de depresión o embrión de ovocito, y conozcan y
apliquen la legislación y las normas éticas que deben orientar las actividades y la
comunicación de los centros sanitarios.
Y si al médico o al psicólogo le resulta lógico, y además necesario, que el paciente
busque al especialista mejor formado para su problema de salud, es igual de razonable
que ellos busquen a un especialista en marketing cualificado para apoyar su proyecto
empresarial. El refrán es tan viejo como consistente: zapatero a tus zapatos. Pero para
que el entendimiento entre quienes están involucrados sea posible es necesario que todos
sepan qué son los pies y para qué sirven los zapatos.

11
 CAPÍTULO 1
NO LO DUDE, LLÁMELO MARKETING

Hay muchos libros de marketing. Desde que la palabreja marketing se ha ido

imponiendo en aulas y foros diversos, hay gente, expertos sin duda, que constantemente
están reinventando para los demás cómo hacer que dos y dos sumen cinco. Pero si fuera
fácil conseguirlo, todas las empresas que contaran con ellos triunfarían y los mejores
especialistas en la materia estarían, tras pocos años de trabajo efectivo, disfrutando de las
pálidas arenas y el azul turquesa de las playas del Caribe. Pero no se hagan ilusiones, que
no es así.
Tampoco la Medicina es infalible. Hay pacientes que aun con las pruebas diagnósticas
adecuadas, bajo terapias con eficacia clínica claramente demostrada y cumpliendo a
rajatabla el tratamiento, siguen sin encontrar la mejoría buscada. Y es que, ya se sabe, no
todo es seguir el libro.
Si cada paciente es un hecho singular, cada empresa (aun salvando las distancias en
tamaños y ocupaciones) lo es también, y la única vía lógica inicial en ambos casos es
seguir el árbol de decisiones y sus pasos consecutivos: hacer un diagnóstico, establecer
un pronóstico, elegir y seguir un tratamiento (se llame medicina o se denomine
marketing), controlar la evolución, reevaluar la idoneidad de los tratamientos prescritos y,
si hubiera finalmente la curación buscada, definir las medidas preventivas para que ésa u
otras situaciones de alteración de la salud no vuelvan a producirse.

1.1. Entendiendo el marketing

El marketing no tiene una cobertura fácil de delimitar ni un contenido sencillo de

explicar, de ahí la gran dificultad para hallar una definición que englobe toda su extensión.
Particularmente, me gusta contemplar el marketing desde dos grandes perspectivas: como
una actividad específica y como una mentalidad.
Para la American Marketing Association (AMA) (www.ama.org) el marketing es una
función organizativa y un conjunto de procesos dirigidos a crear, comunicar y entregar
ofertas de valor a los clientes, a los socios y a la sociedad en general (1).
Como concepto general, el marketing tiene como función mediar entre la empresa y el
entorno, analizar las necesidades de los mercados y de los consumidores y transformarlas

12
en oportunidades de negocio (figura 1.1). Para que el marketing tenga éxito tienen que
estar satisfechas ambas partes, y que esto se mantenga a medio y largo plazo.

Figura 1.1.—Papel del marketing como vehículo de interrelación de la empresa y el entorno.

Para realizar su función, el marketing trata de conocer el mercado para descubrir sus
necesidades actuales o de un próximo futuro, interpretarlas y crear o proporcionar los
productos y servicios capaces de satisfacerlas dentro de los objetivos de la empresa.
El trabajo de marketing implica poner la mirada en el hoy, el mañana y el pasado
mañana. A veces, la falta de perspectiva a medio y largo plazo hace que se decidan
estrategias a corto que imposibilitan el desarrollo posterior. En muchas ocasiones, estas
decisiones vienen condicionadas por búsquedas de ingresos que, finalmente, acaban por
desacreditar el servicio ofrecido y éste pierda las características positivas que influyen en
la imagen, que le hubieran favorecido en una vida más larga.
El marketing se basa también en el conocimiento y en la experiencia (2). La empresa,
y un centro sanitario privado lo es, debe conocer los recursos con los que cuenta, las
características de su mercado/entorno, la competencia, los pacientes, los clientes (no es
una equivocación semántica, ya se explicarán más adelante las diferencias), las nuevas
tecnologías que pueden alterar su entorno competitivo y su propia organización (planes,
capacidades y formas de hacer negocio).

1.2. Funciones del marketing

13
 Cualquier empresa que se dirige a un mercado con un producto o servicio y elucubra
cómo hacerlo eficaz para el cliente y rentable para sí misma, está haciendo marketing, de
ahí que la falta de la definición de funciones y de aplicación a responsables específicos de
la actividad en algunas empresas sean elementos peligrosos para su supervivencia a
medio y largo plazo.
Partiendo de su función especializada, que es conocer el mercado a corto plazo,
siempre en consonancia con las necesidades de los clientes, el marketing debe
evolucionar a una función de definición estratégica a largo plazo (figura 1.2).
Quienes hacen marketing necesitan conocer muy bien al cliente, ya que cada
estrategia que se define, implícita o explícitamente, hace asunciones acerca de los
criterios de elección y los procesos de decisión que aquellos realizan y cómo acercarse a
ellos.
Sin embargo, esto mismo puede hacerse de forma improvisada, como
desgraciadamente ocurre muchas veces, y casi tantas lleva al fracaso del proyecto, o, por
el contrario, puede basarse en un mínimo desarrollo de ideas respecto a cómo será/es el
producto/servicio, qué necesidad cubre, a quién puede interesar, cómo se diferencia de la
competencia, a qué precio se puede vender, cómo llegar a los posibles compradores y
qué metodología será apropiada para atenderles.

Figura 1.2.—Las perspectivas del marketing deben tener una amplia proyección en el tiempo.

En definitiva, el marketing se tiene que ocupar del producto o servicio (características,

diseño, precio, identidad, argumentaciones, envoltura, distribución, etc.) o de la empresa
(auténtico producto global en muchos casos), los ingresos, la promoción, la publicidad,
las relaciones públicas, la investigación de mercado, la distribución, la atención al cliente
y la gestión de las relaciones con el cliente (CRM), además de la coordinación con otros
departamentos o funciones dentro de la empresa (figura 1.3), incluido el marketing
interno, esta vez trabajando con Recursos humanos.

14
 Figura 1.3.—Funciones que dependen habitualmente del marketing.

Es bastante habitual encontrar muchas ideas erróneas o, en el mejor de los casos,

confusas acerca de lo que es marketing, lo que incluye y cuáles son las herramientas en
las que se apoya. Así, no es raro que, sin más, la gente asimile marketing a publicidad,
folletos, webs, diseño, etc. Y, efectivamente, todo lo mencionado son herramientas que el
marketing utiliza para desarrollar los planes, aunque marketing es una función global y
completa que se vale de todo eso, y también de mucho más.
Cada vez es más frecuente que actividades como promoción, publicidad y relaciones
públicas se incluyan dentro de una estrategia global de comunicación de producto, de
marca o de empresa (figura 1.4).

15
 Figura 1.4.—Funciones que dependen habitualmente del marketing y se incluyen actualmente dentro de un
concepto global de comunicación.

Una demostración muy gráfica de en qué consiste el marketing es un puzle (figura

1.5) en el que las distintas piezas son las herramientas o tipos de actividades que se
emplean para lograr los objetivos y todas son útiles para formar el todo. La misión de
marketing es decidir qué puzle construir, qué piezas usar, cuáles son más importantes,
dónde ponerlas, en qué momento y con qué recursos se cuenta.
Si actualmente las tecnologías de la información tienen un papel fundamental dentro
de las empresas, lo tienen también en marketing, entre otras razones porque han
cambiado el sentido y las formas de comunicación con los clientes desde una perspectiva
de un solo sentido y a otra que ya no se entiende si no es de ida y vuelta y en múltiples
plataformas. Integrar la innovación en la estrategia de desarrollo es fundamental y
requiere una alerta y una actualización permanentes.

16
 Figura 1.5.—Elegir y colocar las piezas, las funciones del marketing.

1.3. Un equilibrio entre el fondo y la forma

Es una confusión muy frecuente creer que la importancia del marketing radica sólo en
tener las mejores habilidades para conseguir una envoltura adecuada para el producto o
servicio, es decir, presentarlo de forma atrayente y asequible, y algunos dirían que
engañosa, para el cliente. Pero esa idea es errónea.
Si bien es, indudablemente, necesario y conveniente conseguir una presentación
acorde con las mejores características del producto/servicio, si éste, al final, no es
adecuado y no satisface las necesidades y las expectativas del cliente,
independientemente de sus elegantes vestiduras, el fin del producto estará muy próximo.
Ante la pregunta de qué es más importante el fondo o la forma (figura 1.6), la respuesta
es, obviamente, que ambas por igual.
Si el cliente no es atraído por algo del producto que parezca completar una necesidad,
y conseguir esto en un mundo con mucho «ruido» de mensajes alrededor es muy difícil,
no acudirá a él. Si, además, la primera impresión que recibe, que es su exterior (la
forma), ya sea envoltorio, recepción, consulta o web, no le convence, no apostará por él,
es decir, no lo comprará.
Si después de probar el servicio o el producto (el fondo) la experiencia le convence,
repetirá la compra, es decir, en términos sanitarios, volverá a la consulta, y hasta lo
recomendará. Si no se consigue esto y este rechazo se hace frecuente entre sus
clientes/pacientes, que la consulta vaya cerrando, porque inevitablemente acabará en la
ruina.

17
 Figura 1.6.—En marketing, tan importante es la forma como el fondo.

1.4. Filosofías del marketing, filosofías de empresa

El más reconocido experto de marketing del mundo, Philip Kotler, ya en fecha tan
lejana como 1996, habló de la llamada filosofía del marketing ilustrado, que consiste en
cinco principios que la empresa debería practicar (3):

— Marketing innovador: buscar continuamente las mejoras del producto/servicio y

del marketing.
— Marketing de valor: dirigir las inversiones a que el marketing construya valor,
mejorando continuamente el que los clientes reciben en la oferta de marketing de
los productos/servicios.
— Marketing con sentido de la misión: definir la misión de la empresa en términos
sociales amplios, más que un enfoque que únicamente se dirige a los
productos/servicios que ofrece.
— Marketing social: al tomar las decisiones de marketing, tener en cuenta los deseos
e intereses a largo plazo de los clientes y también los requerimientos a largo plazo
de la sociedad, así como los de la propia compañía.

Como tantas otras cosas, tampoco en marketing las fotos son fijas e inamovibles
porque evoluciona constantemente. El propio Kotler habla de marketing colaborativo
como el único posible y centrado en el apoyo mutuo y el establecimiento de un

18
compromiso con el cliente para generar valor (4).
En el marketing 3.0, el actual, importa, y mucho, el valor instrumental y emocional de
lo ofrecido. Se plantea la necesidad de buscar valores que sean centrales para el cliente,
hacer algo mejor que nadie e identificar entre los clientes a los grupos que puedan hacer
crecer la marca. En un mundo dominado por las relaciones es indispensable crear
confianza para ganar en lealtad, sabiendo que las personas no olvidan aquello que les
hace sentir mejor. Cómo entienda cada empresa la orientación al cliente va a condicionar
la forma de planificar, invertir, desarrollar e intercambiar servicios con su comunidad de
clientes.

1.5. Los determinantes del marketing. Lógica pura

Los resultados de las actividades de marketing dependen siempre de una serie de

factores; algunos de ellos son independientes del propio producto/servicio, y otros, al
contrario, son apoyos que de forma voluntaria y estructurada aplica la empresa.
Esto puede tomar la forma de una ecuación muy sencilla de primer grado, donde el
resultado (y) viene dado en función del parámetro a, que es el conjunto de variables no
manejables a corto plazo, y la variable independiente (x), que representa el conjunto de
medios o técnicas que pueden variarse a corto plazo:

y=ax

Estos parámetros que dan valor a la a se conocen como determinantes del marketing,
y son las condiciones externas al producto o servicio que influyen en los resultados de las
actividades de marketing (figura 1.7).
Si nos ceñimos al ámbito de la sanidad privada, podemos establecer un marco
genérico donde encuadrar los determinantes:

— El mercado privado de la salud tiene una tendencia al crecimiento, aunque muy

moderado, en una situación general donde el gasto público se reduce drásticamente
tanto a escala estatal como autonómica (5).

19
 Figura 1.7.—Determinantes del marketing.

— La situación económico-social favorece la disminución de la demanda privada pura

(5).
— Hay una tendencia al aumento de los conciertos entre entidades privadas y
aseguradoras, que representan dos tercios de los ingresos de las clínicas privadas, y
una disminución de los conciertos con la sanidad pública, debido a los drásticos
recortes en su financiación (5).
— En relación a la competencia, toma una gran importancia el reconocimiento de
marca, la ubicación y los servicios, que se ofrecen como factores clave que pueden
influir en la toma de decisiones por parte del paciente.
— Las actividades están sometidas a una alta regulación y control tanto estatal como
autonómico.
— La demanda de servicios de salud tiene características muy diferentes: preventiva,
curativa, urgente, aguda, crónica, complementaria a otras, diagnóstica, etc. Y,
además, los servicios más cercanos a la belleza que a la salud, con capacidad de
demanda en estrecha relación con las características de estatus y capacidad
económicos de determinados segmentos de la población, y, curiosamente, dada la
situación económica general, con tendencia al crecimiento.
— La tecnología está revolucionando la demanda de servicios pero también la oferta.
Cada vez se requiere más tecnología, pero ésta es también cada vez más cara y,
por tanto, necesita de inversiones de incierta amortización.
— El paciente tiene a su alcance una gran cantidad de información, errónea o
acertada, que le hace más exigente y dinámico. Es mucho menos conformista y
accede con más facilidad a la comparación.

20
1.6. Cerquita de la cabeza

¿De quién depende el marketing en las empresas? Una buena pregunta, sobre todo
cuando en multitud de ocasiones nadie en la organización sabe lo necesario que es hacer
marketing. Pero, y lo digo por si sirve de referencia, las grandes empresas sí cuentan con
ello, ¿será por eso que llegan a ser grandes?
Haya o no departamento específico de marketing, siempre hay funciones de
marketing en algún lugar porque la empresa no puede desarrollarse sin ellas (incluso,
repito, sin ser conscientes de ello). Por eso, las funciones de marketing pueden tener un
área específica o ser ejercidas por la dirección de la empresa si ésta es pequeña.
El esquema de la figura 1.8 es habitual en muchas empresas. El marketing suele
depender de la dirección general, junto a otros departamentos básicos como Producción
o Finanzas/administración. Las funciones de ventas en muchos casos son dependientes
del marketing, pero también hay empresas que cuentan con departamento propio e,
incluso, en otras existe la figura de la Dirección comercial, que incluye Ventas y
Marketing. Cada organización debe escoger el organigrama en función de la actividad, las
necesidades y los recursos disponibles.

Figura 1.8.—Esquema aproximado de departamentos (o funciones asociadas) en muchas empresas.

1.7. En el área sanitaria, un punto en la galaxia

21
 En las empresas sanitarias españolas no suele existir un departamento específico de
marketing. Importa poco el tamaño de la organización. Ya sean grandes grupos
hospitalarios implantados en España o centros sanitarios de mayor o menor tamaño,
encontrar la palabra marketing en su organigrama es una excepción (y una alegría,
porque, a mi modo de ver, indica modernidad).
Hacer cualquier elucubración sobre por qué la actividad de marketing no se refleja en
los organigramas de las organizaciones sanitarias no deja de ser una opinión como otras
tantas. Podría resultar creíble pensar que el conocimiento general de la palabra marketing
y sus connotaciones «comerciales» estuviera lejos de la idea que la gente tiene de la
protección o recuperación de la salud. También podría ocurrir que el desarrollo
estructurado y especializado de las organizaciones sanitarias, de tamaño variable, sea
relativamente reciente y no se asemeje a estructuras empresariales más tradicionales
donde el marketing es un área consolidada.
Esta «laguna» funcional podría atribuirse a que la gran mayoría de las organizaciones
sanitarias, especialmente los centros/clínicas médicos/as y otros centros sanitarios, son de
tamaño pequeño o mediano y se van desarrollando partiendo de una actividad clínica que
resuelve las necesidades de sus pacientes/clientes, pero cuyos responsables son
profesionales del área cuya formación especializada empresarial, cuando alguna contada
vez se produce, es posterior al despegue en términos comerciales del centro. Bien podría
tratarse también de que, en su gran mayoría, se refiere a estructuras empresariales
pequeñas y muy horizontales donde los recursos humanos son necesariamente limitados,
o también podría interpretarse como una negación a la concepción de empresa con
orientación de negocio, que algunos clínicos prefieren no ver asociada de forma explícita
a su práctica privada.
En las organizaciones más grandes del ámbito de la Medicina que están presentes en
el mercado español (alejados del entorno de este libro) es habitual encontrar que, bajo el
control de la Dirección general, estén las direcciones Financieras (con o sin
Administración asociada), la Asesoría jurídica, los Recursos humanos, la Dirección
médica (con presencia o no de Dirección Asistencial y Enfermería) y los Sistemas de
información. Junto a éstas, aparecen en dependencia directa de la Dirección otras que,
bajo funciones parecidas, pueden recibir nombres diferentes, como Control de gestión,
Planificación y control, Operaciones..., y otras como Desarrollo de negocio o Calidad. La
presencia de una Dirección de comunicación es también frecuente, e incluso en algún
caso específicamente unida a Marketing o Comercial (figura 1.9).
Una singularidad interesante del área sanitaria es el alto valor que se otorga a la
comunicación, que ocupa con frecuencia un sitio específicamente destacado en los
organigramas. Vista la falta de una ubicación clara de las funciones de marketing en la
organización, la existencia de una dirección o una responsabilidad explícita de
comunicación parece relacionarse, de una parte, muy directamente con la comunicación
específica de la Dirección general y, por tanto, con sus objetivos directos, y, de otra

22
parte, llevar incorporadas a las funciones lógicas de transmisión de información al
exterior e interior de la organización, incluyendo todo tipo de materiales y las relaciones
con los medios.
Esta situación puntual privilegiada de la comunicación tiene, sin duda, una fuerte
relación con la importancia que se otorga a la comunicación hacia el cliente (que no es
sólo el paciente, como se verá más adelante) dentro de estas organizaciones y a la alta
sensibilidad social por los temas relacionados con la salud y el papel de las empresas
sanitarias en el ámbito social.

Figura 1.9.—Organigrama aproximado de las mayores organizaciones asistenciales sanitarias en España.

1.8. En los centros sanitarios medianos y pequeños se queda en

intención

En organizaciones más pequeñas, es decir, centros sanitarios multidisciplinares,

centros médicos dedicados a una sola especialidad o incluso grupos que incluyen varios
centros sanitarios, con una estructura y alcance geográfico limitados, el organigrama con
el Director a la cabeza suele incluir en su primera línea de responsabilidad únicamente las
direcciones Financiera (que, a veces, tiene nombramiento funcional añadido de Gerente)
y Médica. Ocupan funciones diferenciadas y normalmente dependientes de alguna de

23
aquellas dos o directamente de la Dirección general, la Dirección de enfermería,
Dirección de laboratorio (si existe), de Recursos humanos, de Sistemas de información y
de Calidad, en el caso en que se considere este valor estratégico para la empresa (figura
1.10).
En otros tipos de centros sanitarios, como centros de fisioterapia, podología o
gabinetes de psicología, compuestos por un número muy reducido de especialistas, todas
las responsabilidades recaen en quien asume la Dirección.

Figura 1.10.—Organigrama aproximado de organizaciones asistenciales sanitarias de pequeño tamaño.

Ante estructuras así, surge de inmediato una pregunta clave: ¿dónde se encuentran
ubicadas funciones tan aparentemente necesarias para cualquier empresa como
Marketing o Desarrollo de negocio, o incluso Atención al cliente cuando no se contempla
el área de Calidad?
Incluso puede concretarse aún más la pregunta y referirla a la promoción del centro
(que no es ni más ni menos que un negocio, y, por tanto, lo necesita) y tratar de saber
dónde se generan las decisiones sobre desarrollo estratégico, planificación de actividades,
materiales, comunicación, etc. Ésta es otra pregunta sin respuesta en el organigrama de
casi todos los centros sanitarios.
Nuestra experiencia indica que un alto porcentaje de los centros pequeños y medianos

24
presentan circunstancias comunes en todo lo relativo a la promoción estratégica:

— No suele haber planteamientos estructurados a corto, medio y largo plazos. La

evolución del día a día y lo que sucede en el entorno son las guías principales de lo
que hacer promocionalmente en los próximos meses, si es que se hace algo.
— Cuando alguna vez surgen planteamientos, están controlados por la Dirección,
quien se dirige a empresas especializadas externas para llevarlos a cabo.
— A veces, el responsable financiero, y más si es Gerente, en su función de
controlador de presupuestos, asume el papel de seleccionador de empresas sin otro
criterio específico y/o especializado que el de ahorro económico.
— En la toma de decisiones respecto a los materiales promocionales hay dos actitudes
posibles: que quede bajo el criterio único de la Dirección o se pida la opinión de
aceptación a modo de test a buena parte del colectivo del centro (y el resultado
suele ser inmanejable).
— La formación del Director, que suele ser clínica, normalmente no incluye
conocimientos de marketing, ni de su alcance y base de trabajo.
— Algunos centros cuentan entre sus empresas externas colaboradoras con agencias
de marketing, publicidad o comunicación. Estas empresas encuentran un problema
inicial que resulta fundamental para su trabajo: que nadie reúne y centraliza la
información que necesitan.

Resolviendo esta «pequeña laguna» de funcionamiento, muchos centros sanitarios

serían más eficientes y ganarían valor de cara a los clientes y a los pacientes con algo tan
sencillo como mejorar aspectos internos y externos de la organización.

1.9. ¿Y si habláramos por fin de contar con el marketing?

Para poder hacer un cambio de enfoque es necesario que las personas del área
directiva de los centros sanitarios con responsabilidades en el desarrollo estratégico
tengan, al menos, unas nociones de las funciones y las herramientas de marketing.
Sin embargo, este cambio sólo es posible si supone ventajas que aumenten las
posibilidades de éxito de la organización en su entorno:

— Incorporación de la idea de desarrollo planificado e interiorización en su aplicación

en los distintos niveles de la organización.
— Focalización de la organización sobre objetivos y actividades específicos, con una
planificación estratégica a medio y largo plazo que incluya también medidas
presupuestarias.
— Adquisición de una visión general amplia y especializada de todos los elementos
que condicionan el éxito empresarial, de forma que cada uno conozca su papel y

25
 valor de cara a los resultados.
— Incorporación de criterios objetivos acerca de la organización y su situación en el
mercado, más allá de los parámetros puramente asistenciales, por muy necesarios e
irrenunciables que éstos sean.
— Adjudicación de funcionalidades a quienes forman el equipo, de acuerdo con su
formación y experiencia.
— Aumento de los ingresos y ahorro de costes en función de los criterios de
priorización estratégica de mantenimiento de clientes, búsqueda de otros nuevos y
planificación de actividades.

A la inversa, resulta muy difícil encontrar motivos por los que la inclusión de
funciones de marketing en estas empresas sanitarias suponga desventajas, incluso en el
caso de centros que ellos mismos califican de muy pequeños y que no pueden incorporar
un puesto de trabajo o permitir la dedicación de unas horas de la jornada laboral de
alguien.
En muchas ocasiones, la argumentación en contra de imbricar a alguien de marketing,
interno o externo, se basa en que la empresa es tan pequeña que no utiliza ninguna de las
herramientas habituales (web, folletos, comunicación, publicidad, atención al cliente,
organización, etc.). Hoy en día resulta sorprendente encontrar centros de cualquier
tamaño dedicados a la salud (no es el caso de las consultas) que puedan sostener ese
argumento y que quieran mantenerse en el mercado, o, más impensable todavía, que
intenten crecer.

Referencias

1. American Marketing Association. Definición de marketing (consultado el 12 de

septiembre de 2013). Disponible en:
http://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=M
2. McKenna, R. (1991): El nuevo concepto de marketing: marketing es todo. Harvard-
Deusto Business Review, 4.º trimestre, pp. 25-38.
3. Kotler, P. (1996): Principles of marketing. Prentice-Hall.
4. Peñarrova, M. y Kotler, Ph. (2005): Los 10 principios del nuevo marketing
(consultado el 15 de mayo de 2013). Disponible en:
http://www.alzado.org/articulo.php?id_art=439
5. Resumen del Estudio Sectores de DBK. Clínicas privadas (abril de 2014, 20.ª ed.)
(consultado el 18 de junio de 2014). Disponible en:
http://www.dbk.es/pdf/sectores/sumarios/Cl%C3%ADnicas%20Privadas.pdf

26
 CAPÍTULO 2
DIAGNOSTICAR COMO PACIENTE, TRATAR COMO
CLIENTE

Cualquier jerga profesional suele resultar poco amistosa cuando se trata de entornos
ajenos. Tan críptico resulta para alguien no familiarizado con el entorno sanitario hablar
de anamnesis como para un «no marketiniano» que le sugieran un DAFO. Y, sin
embargo, ambos significados, curiosamente, y aunque esto es sólo un ejemplo, tienen
mucho en común. Por eso, el esfuerzo de escribir con propiedad y dar el significado
correcto a las cosas que empleamos diariamente es un ejercicio que en este libro se cuida
muy especialmente.
Analizar los conceptos detrás de cada una de las figuras permite realizar un mejor
análisis de su papel e importancia y establecer los parámetros más adecuados para
maximizar su relación con el centro sanitario desde los múltiples puntos de vista que más
adelante iremos viendo. Al igual que en Medicina o en Psicología, en marketing importa,
y mucho, analizar para poder establecer un diagnóstico correcto y un tratamiento
ajustado a él.

2.1. Grupos de interés y público objetivo

Grupo de interés para una empresa o una organización es cualquier individuo o grupo
que tenga al menos un interés en ella y pueda verse afectado por sus acciones o
decisiones. Así, pueden serlo tanto los accionistas, los pacientes, los clientes, los propios
trabajadores del centro, los proveedores o los medios de comunicación como las diversas
Administraciones públicas responsables de permisos y certificaciones. Entre todos éstos y
la entidad hay siempre una interacción en doble sentido e intercambio de influencias, se
haga explícita o no.
En relación a los centros sanitarios también aparecen varias figuras que tienen en
común su influencia en el desarrollo empresarial, independientemente de que haya o no
relación económica directa (figura 2.1).

27
 Figura 2.1.—Multiplicidad de denominaciones a diferenciar.

Público objetivo es aquella parte de los grupos de interés a quien va dirigida una
acción concreta (promocional habitualmente: publicidad y relaciones públicas), de ahí que
el análisis y la valoración exhaustiva de los grupos de interés sean tan necesarios, sólo así
será posible señalar a qué parte de los públicos objetivos podrán ir dirigidas las acciones
promocionales y no dejar de considerar ninguno por defectos metodológicos.
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española describe a un cliente como
la «persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o de una empresa».
Otras definiciones amplían más el significado de la palabra y no restringen según la
frecuencia de uso, indicando que los clientes son públicos de una empresa que demandan
sus bienes o servicios, pudiendo ser físicos o jurídicos, o incluso identificando al cliente
potencial como la persona física y jurídica que pudiera llegar a formar parte del mercado
al que se dirige la empresa pero aún no ha adquirido sus productos y/o servicios. Sin
embargo, hay un concepto más amplio que incluye entre los clientes a todos los
empleados de la empresa, identificados como un grupo de interés más a quien satisfacer.
Un consumidor es una persona física o jurídica que hace uso de un producto o
servicio para la satisfacción de sus necesidades, adquiriendo en ocasiones los productos o
servicios a través de un tercero o comprador. Aunque la palabra consumidor parezca
alejada de los conceptos de paciente y prescriptor, su definición, si se analiza con
detenimiento, recoge plenamente las relaciones de éstos con un determinado centro
sanitario. Por eso, aunque aquí prefiero no usar esta palabra para evitar confusión,
conviene seguir teniendo en cuenta el concepto de consumidor como protagonista
también de los procesos de decisión y compra en marketing sanitario, especialmente
cuando se trata de productos y él pueda tomar decisiones con cierta independencia.

28
 Un paciente, en pura singularidad, es quien padece o cree padecer algún problema de
salud. Pero, si bien su problema es personal e intransferible, las decisiones sobre su
bienestar y salud están mediatizadas por múltiples elementos alrededor: familia, entorno
profesional, situación económica, ubicación física, grado de dependencia, tecnología a su
alcance, etc. El auténtico protagonista del proceso sanitario suele tener, en la práctica,
una gran limitación en sus posibilidades de elección.
Un apartado especial merecen aquellos clientes que acuden a determinados centros
especializados para mejorar su bienestar, y no movidos por una patología, al menos de
un nivel suficiente como para afectar a su salud. Las motivaciones que les llevan a un
lugar u otro de los que prestan el servicio que buscan son, al menos aparentemente,
diferentes de las de un paciente y cercanas a las de un cliente. Sin embargo, desde el
punto de vista del marketing la metodología de trabajo con ellos es parecida, contando
siempre con las consideraciones específicas y las exigencias éticas que requiera el diseño
de los servicios.
La palabra prescriptor no está recogida en el Diccionario de la Real Academia
Española de la Lengua, pero curiosamente sí lo está prescribir, que es preceptuar,
ordenar, determinar algo, recetar u ordenar remedios. En el mundo sanitario, el
prescriptor es quien indica algo para el paciente, ya sea un medicamento, una medida
profiláctica o la recomendación hacia otro profesional. Esta figura tiene una gran
importancia de cara al flujo de pacientes entre consultas y centros sanitarios, y debe estar
bien identificada entre sus grupos de interés.
En múltiples ocasiones los propios pacientes son también prescriptores porque ejercen
el papel con el beneficio añadido que pueda otorgar la confianza en la persona que
recomienda. El «de boca en boca» aporta un alto porcentaje de nuevos pacientes.
A esta somera revisión aún podría sumarse alguna otra figura, como es la del usuario,
una denominación cuya única característica definitoria es que «utiliza algo». El usuario
tiene especial protagonismo en todo lo relacionado con Internet, al tiempo que,
curiosamente, también encuentra significado en la denominación de algunos servicios de
asistencia en salud por parte de las Administraciones.
Los proveedores no pueden ser olvidados en el análisis de los grupos de interés. Debe
existir con ellos siempre una relación de confianza, conveniencia, idoneidad (se elige ése
y no otro) y, en muchas ocasiones, hasta una relación personal. Aunque algunos no lo
consideren así a primera vista, es una relación en doble sentido de mutuo beneficio y el
mantenimiento de ese equilibrio contribuye al cumplimiento de la planificación de los
centros.
Los propios accionistas del centro son los principales interesados en su gestión, sobre
todo en sus resultados, y, en muchas ocasiones, con poder suficiente en conjunto para
cambiar o interferir en el funcionamiento o en su planteamiento estratégico. Estos últimos
son argumentos de peso más que suficientes para que sean tenidos en cuenta de manera
especial como grupo de interés.

29
 Las diferentes Administraciones establecen las regulaciones y exigencias que los
centros deben cumplir para abrir, implementar un determinado servicio o mantenerse
abiertos. Son, en una escala más o menos cercana de interrelación, mediadores que
protegen al usuario, pero, también en múltiples ocasiones, son clientes que acuerdan una
interrelación servicio-precio con los centros, de ahí la necesidad de tenerlas en cuenta en
las diferentes planificaciones.
Los medios de comunicación y su personalización concreta, los periodistas, son
difusores de información y mediadores de opinión. Ambos papeles pueden ejercer una
función positiva o negativa de cara al desarrollo empresarial a corto, medio y largo plazo.
Todos estos grupos de interés y algunos más particulares para determinadas
organizaciones (asociaciones de pacientes, grupos sindicales o potenciales inversores,
empresas, agrupaciones profesionales, etcétera.) se sitúan en distintos lugares en la escala
de importancia según el momento. Pero es claro que mientras el
consumidor/cliente/paciente genera o puede generar en algún momento de forma directa
ingresos para el centro, otros públicos pueden ser de interés para su desarrollo (y, claro,
al final también en su éxito económico) por la influencia que puedan ejercer en su
creación, mantenimiento y promoción.

2.2. Clientes y más clientes en el mercado sanitario privado

Vaya por delante que en este libro vamos a utilizar la palabra cliente como foco de
atención, aunque, cuando la ocasión lo requiera, matizaremos el papel que además
desempeña el paciente en ese caso. Y es así porque en la mayoría de las circunstancias
los interlocutores no son sólo los propios pacientes, que a veces ni toman las decisiones,
sino que cualquier influencia puede resultar positiva o negativa para buena parte de los
grupos de interés, principalmente como prescriptores de los servicios del centro.
La definición de cliente en el mercado sanitario es muy abierta. Para describir las
distintas posibilidades de cliente es necesario analizar el proceso de toma de decisión (lo
equivalente en consumo a la decisión de compra) y su capacidad de influencia.
En general, se identifican cuatro tipos básicos de clientes de los centros sanitarios
(figura 2.2):

— Pacientes: necesitan de los servicios de un centro sanitario por razones clínicas

(pérdida de la salud o deficiencia en algún apartado que considere fundamental
para su bienestar físico o mental), preventivas (toma de conciencia de la existencia
de amenazas para su salud) o estéticas. En un segundo escalón se hallarían otras
características que concretan aún más su necesidad: aguda, crónica, por
insatisfacción, por consejo, por prueba, complemento de otros servicios, etc. En
este apartado deben incluirse aquellas personas que no acuden por problemas de
salud, sino por una búsqueda de bienestar, un perfil muy cercano al de cliente.

30
 Figura 2.2.—Esquema de los clientes básicos de un centro sanitario.

La procedencia y el momento en el que llegan a ser pacientes es otra forma de

evaluar su tipología (figura 2.3):

• Algunos son clientes en la actualidad, bien porque estén incursos en procesos o

bien porque lo han estado en algún momento.
• Los nuevos pueden llegar al centro por iniciativa propia, en muchos casos tras
haber sido tratados previamente por la sanidad pública, o ser remitidos por
otros especialistas. Su capacidad de elección incluso puede ser diferente en
función de la oferta de servicios existente.
• La búsqueda libre es una fuente importante de pacientes en la actualidad, un
dato relevante a tener en cuenta.
• Si la procedencia es «de boca en boca», el centro parte de la ventaja de que el
nuevo paciente ya tiene antecedentes de los procedimientos y predisposición
positiva hacia la interrelación con el centro.

31
 Figura 2.3.—Perfil de los pacientes según su procedencia.

• Estar entre los listados de las aseguradoras, más que aumentar las posibilidades
frente a una búsqueda libre, significa contar con el aval de aquélla y la
asociación de ambas imágenes (idea mental que las personas tienen de algo, que
se verá en el capítulo 5), aseguradora y centro, de cara a las expectativas del
paciente. En esta opción, además del tipo de servicio ofrecido, cuentan también
el reconocimiento del nombre, la ubicación geográfica y los horarios.
• Derivación por parte de la sanidad pública gracias a los acuerdos de
colaboración.

— Prescriptores: son mediadores en el acercamiento de los clientes/pacientes al

centro sanitario. Cuentan con alguna característica por la que su recomendación da
confianza: experiencia profesional, buena imagen, situación privilegiada en la
cadena de mediación, longitud del tiempo de relación, relación personal, etc. La
gran mayoría la constituyen, a su vez, profesionales sanitarios que no coinciden en
la actividad con la especialidad o que ésta es directamente complementaria
(analistas, psicólogos y fisioterapeutas con un amplio rango de especialidades
médicas; ginecólogos y dermatólogos; podólogos y traumatólogos, etc.). Las
unidades clínicas de trabajo configuran precisamente un perfil así. El paciente suele

32
 terminar siéndolo de todos ellos. Algunas veces son los farmacéuticos quienes
participan en las recomendaciones de profesionales en temas variados relacionados
con la salud (figura 2.4).

Figura 2.4.—Esquema de prescriptores en un centro sanitario.

— Clientes corporativos: con frecuencia son la fuente de ingresos más importante de

un centro sanitario. Entre ellos se encuentran todas las entidades con quienes
tienen establecidos conciertos: aseguradoras médicas, sanidad pública, empresas y
otras organizaciones, como pueden ser colegios o asociaciones profesionales.
— Clientes internos: a este colectivo pertenecen todos los trabajadores del centro.
Tal y como veremos en los apartados dedicados a la importancia de la atención al
cliente y el marketing interno, la satisfacción de los trabajadores contribuye
enormemente al éxito de cualquier empresa. No siempre hay detrás factores
fácilmente cuantificables, pero es seguro que se mejora la eficacia en el trabajo y la
contribución al equipo. Por el contrario, un empleado desmotivado puede dar al
traste con un cliente en una sola intervención frente a él.

2.3. La cercanía entre cliente y marketing

Hasta hace muy poco se decía que las estrategias de marketing buscaban influir en los
clientes. Pero esto ya sabemos que ha cambiado radicalmente. Salvo raras excepciones,
es el cliente quien manda, por eso el papel del marketing, mediador en el desarrollo y la
adaptación de los productos y servicios, es la creación de valor de cara a cubrir las
necesidades del cliente. Incluso casos como el de Apple, cuya estrategia de empresa
parece ser siempre la anticipación a las tendencias, lo que hacen en realidad es escuchar
mucho lo que quieren los clientes y adelantarse a lo que desearían tener.

33
 Por eso conocer las razones que dirigen las elecciones de los clientes es crucial en
todo momento:

— Por qué escogen o aceptan un determinado centro sanitario o especialista (en el

mercado general sería el equivalente a elegir un producto/servicio).
— Qué valores les inducen a decidir el acercamiento y mantenerse fieles a él con el
paso del tiempo y la prueba de fuego que es la utilización de los servicios.
— Por quién/quiénes se dejan aconsejar o influir, si es que lo hacen.
— Si les da confianza el nombre/reconocimiento del centro (la marca), el grupo o el
especialista para buscar ayuda a su problema/necesidad, aun si experiencia previa
en ellos.

Analizar el comportamiento del cliente es necesario y útil para saber toda esa
información y, además, aporta un esquema de actuación que puede ser utilizado para la
toma de decisiones de marketing.
Tampoco hay que olvidar que es necesario analizar y tratar de explicar las decisiones
desde los múltiples puntos de vista que influyen en el comportamiento personal. Hay
prioridades personales como mantener o recobrar la salud, límites en las posibilidades
económicas, razones psicológicas o de orden psicológico-social, cercanía geográfica, etc.,
que no son extensibles a otros clientes, pero requieren atención preferente en cada caso.
Por tanto, hay que saber mucho, es obvio, pero es más importante «saber que se sabe
muy poco» y tener en cuenta la influencia de la subjetividad, la ocultación o la verdad
parcializada en cualquier análisis.

2.4. Determinantes formales versus perfil de clientes

Tradicionalmente se ha considerado que algunos determinantes son básicos desde

punto de vista del marketing a la hora de analizar a los clientes y establecer los
parámetros de desarrollo estratégico.
El sexo es un parámetro que puede servir para diferenciar servicios/productos
exclusivamente masculinos y femeninos o incluso si la decisión de acercamiento a su
utilización es ejercida por uno de los dos sexos. En el mercado sanitario, a veces, es
necesario tener en cuenta el género al que va dirigido un determinado servicio, por
ejemplo, la prevención del cáncer de mama está más relacionada con la mujer y,
evidentemente, el de próstata sólo con el hombre. En el caso de los tratamientos
estéticos, ambos sexos muestran un interés cada vez más parecido, pero es evidente que
los enfoques de comunicación deben ser diferentes.
La edad ayuda a relacionar determinadas afinidades o necesidades en función de la
evolución biológica del cliente. El ejemplo más claro de relación cercana entre la edad y
un servicio puede estar en todo lo relativo a la maternidad y el más abierto en lo

34
relacionado con la estética. Sin embargo, a pesar de la apariencia, puede no ser elemento
decisorio en algunos casos.
La región puede ser de máxima importancia en función de los objetivos geográficos
de negocio buscados, ya sean selectivos (restringidos a áreas determinadas) o no, y
puede condicionar también elementos culturales de importancia vital. El ámbito de
influencia de un centro sanitario está siempre limitado. Sin embargo, se dan excepciones,
y éstas se deben a dos razones principalmente: cuando se trata de servicios muy
especializados y poco comunes en la zona de residencia del cliente/paciente y en el caso
de grupos con varias ubicaciones geográficas.
Internet ha hecho variar sustancialmente las limitaciones geográficas, especialmente
para aquellos servicios que pueden realizarse a distancia del cliente o simplemente servir
para atraer, de ahí que la definición geográfica de algunos objetivos deba evaluarse con
cierta amplitud de miras.
El hábitat es la agrupación humana donde viven las personas, el lugar donde se
desarrolla su existencia. En general, en el mercado sanitario, el lugar y el entorno
condicionan la oferta de servicios a la que puede optar un paciente o un especialista que
remite a otro: centros de tamaño variado, consultas especializadas, mayor oferta de
centros en la elección, etc.
El nivel económico y social indica normalmente la atribución de clase a la que
pertenece el cliente. Los rangos habituales son: clases alta, media y baja y sus
combinaciones, media-alta y media-baja. No obstante, si en otros mercados hay razones
sociales que permiten que no siempre haya una relación directa entre precio y clase
social, en el mercado sanitario la necesidad percibida o real puede condicionar aún más la
respuesta del cliente, especialmente si éste es un paciente. La amplia utilización de
servicios sanitarios privados a través de los seguros médicos aumenta las posibilidades de
utilización a través de los conciertos establecidos.
En la actualidad se tiende a indicar que los perfiles tienen en común ciertos rasgos de
los estilos de vida. Algunos hablan de microsegmentación. Estos perfiles resultan mucho
más esclarecedores respecto a comportamiento y demanda que otros tipos de
segmentación más amplios, incluso siendo innumerables las características cualitativas a
considerar y muy variable su influencia en las decisiones.
Conviene conocer los posibles determinantes para mejorar la calidad del análisis de
cara a la planificación estratégica o de campañas concretas.

35
 CAPÍTULO 3
LA NECESIDAD, EJE DE LA CONDUCTA

Una necesidad es una carencia que lleva aparejado el deseo de hacerla desaparecer.
Gossen ya proponía en el siglo XIX que el hombre satisface en intensidad las necesidades
que se pueden suscitar si cuenta con los bienes apropiados para ello, pero en cambio es
insaciable en cuanto a la extensión de las necesidades (1).
El desarrollo, la educación, el progreso y la comunicación han hecho evolucionar las
necesidades de las personas e influyen también en la vertiente que éstas tienen de
pacientes.
A corto plazo se producen variaciones en los gustos del cliente que alteran sus
decisiones cuando hay una cierta libertad de elección de servicios. En el mundo sanitario
hay barreras objetivas y subjetivas que impiden que un paciente cambie a otro
profesional sanitario o centro, algunas son de tipo emocional (cercanía, confianza,
longitud temporal de la relación...) y otras están relacionadas con las exigencias de su
problema de salud (no hay otro especialista apropiado, lejanía geográfica, limitación
económica, necesidad de la información de su historia clínica...). Sin embargo, el
paciente busca siempre otras soluciones si considera su nivel de necesidad alto, y, si las
encuentra, transmite un mensaje positivo o negativo respecto a quien es su nueva
referencia o incluso su anterior referencia.

3.1. La inevitable pirámide de Maslow

Independientemente de las muchas y excelentes teorías posteriores en el campo de las

necesidades, recordar la que el psicólogo norteamericano Abraham Maslow propuso en
1943 es inevitable desde el punto de vista del marketing. A veces lo más sencillo sigue
siendo conocimiento fundamental.
Maslow clasificó las necesidades del ser humano como una pirámide (2) con niveles
que indicaban prioridad en función de la atención que aquél le presta (figura 3.1):

— Necesidades fisiológicas.
— Necesidades de seguridad.
— Necesidades sociales.

36
 — Necesidades de la propia estima.
— Necesidades de autorrealización.

Figura 3.1.—Pirámide de Maslow.

Las necesidades más básicas son las fisiológicas, que son determinantes activas y
organizadoras del comportamiento. Las principales son: alimentación, descanso, sexo,
respiración y homeostasis. Siempre están ahí y cobran especial importancia si algo
provoca que estén insatisfechas. En condiciones psicológicas normales, resultan
prioritarias frente a las demás en el ser humano.
Cuando las necesidades fisiológicas están resueltas es cuando realmente el ser humano
dedica atención al resto de necesidades que le pueden producir satisfacción. Por ejemplo,
ante una situación de amenaza para la vida todas las necesidades se olvidan hasta
resolver ese peligro.
Entre las necesidades de seguridad y estabilidad encontramos la seguridad física, la
que proporcionan la familia y la salud o la propiedad privada, el empleo y los recursos.
Cuando estos niveles están satisfechos surge la necesidad de afiliación, que incluye
afecto, amor, amistad, aceptación y pertenencia.

37
 El cuarto nivel es el reconocimiento o autoestima. Es la necesidad de la valoración
propia, que, por un lado, incluye las de fortaleza, logro, adecuación, confianza frente al
mundo, independencia y libertad, y, por otro lado, algunas tan importantes como el deseo
de fama o prestigio, posición, dominio, reconocimiento, atención, respeto, importancia y
apreciación.
Y, en último lugar, cuando la persona ha satisfecho las necesidades anteriores o una
buena parte de ellas, atiende a la necesidad de autorrealización, es decir, el «deseo ser
más de lo que soy, llegar a lo que soy capaz de llegar». En este apartado se incluyen
creatividad, espontaneidad, resolución de problemas y falta de prejuicios, por ejemplo.
Maslow no considera esta jerarquía como una estructura totalmente rígida, cree que
no es necesario haber satisfecho una necesidad al cien por cien para que surja otra. Hay,
además, un incremento gradual del porcentaje de satisfacción en todas las necesidades
que jerarquiza y es importante saber que el desarrollo procede del interior de la persona
más que del exterior.
Si analizamos con cautela, es fácil ver que hay necesidades sanitarias, tomadas como
salud y bienestar físico y psicológico, atendidas en la mayoría de los niveles: prevención
de la enfermedad y mantenimiento de la salud; atención en situación de enfermedad y de
riesgo de cara a la integridad física e incluso la vida; bienestar psicológico y pertenencia a
grupos sociales según las tendencias (cánones de salud, estética o belleza).
El marketing no puede obviar esta jerarquización de necesidades para considerarlas en
la estrategia de actuación con un planteamiento de productos y/o servicios adecuados.

3.2. Necesidades de todo tipo

Desde el punto de vista del marketing, hay diferentes formas de clasificar las
necesidades en relación con los clientes. Una de las formas tiene relación con los
aspectos materiales e intelectuales de las necesidades.
Entre las necesidades materiales más importantes, destacan:

— Supervivencia. Resumen las necesidades vitales de la clasificación de Maslow.

— Sexualidad. Tienen raíces biológicas y psicológicas y pueden evaluarse desde
perspectivas de autoafirmación o desde características tradicionalmente asignadas a
alguno de los sexos.
— Placer y comodidad. Algunas veces pueden estar directamente relacionadas entre
sí. Las principales comodidades son las relativas a: facilidad de uso o de acceso,
tiempo (horarios), utilización, asociación (un servicio o una práctica junto a otra o
compatible con ella), automatismo (con sólo un botón, multifunción...), crédito
(pago con tarjeta o pago a plazos) y rapidez (entrega en seis horas —análisis,
imágenes diagnósticas, por ejemplo—, a domicilio).

38
 Las necesidades intelectuales tienen mucha relación con la personalidad:

— El deseo de nuevas experiencias es experimentado en mayor o menor medida por

todos los calificados como consumidores.
— El deseo de seguridad busca defender hábitos y costumbres, lo que a veces
conduce a la lealtad de marca y de productos. Es un deseo básico desde el punto
de vista de la salud.
— En el deseo de respuesta se plasma el hecho de que la persona necesita la
compañía de los demás, al igual que sentirse protegida y saberse querida por otras.
— El deseo de reconocimiento es el más sutil de todos. En él se incluyen la vanidad,
la ambición y el autorreconocimiento, es decir, la necesidad de sentirse satisfecho
con los logros.

Sin embargo, es necesario ir más allá. La salud está definida por la propia
Organización Mundial de la Salud, y de forma mantenida desde 1948, como «un estado
de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o
enfermedades». Hay, por tanto, muchas otras características que condicionan las
elecciones de las personas de cara a su salud que están relacionadas con su escala de
necesidades y con los grupos sociales a los que pertenecen.
Hay ejemplos muy conocidos en los que razones de aparente orden mayor, como
preservación de la salud o la existencia de limitaciones económicas, son sobrepasadas en
motivación por otras aparentemente menores; esto es debido a las influencias sociales o
socioculturales. Éste es el caso de las necesidades estéticas de determinadas personas,
que en algunos momentos se anteponen a los riesgos de cara a la salud y la situación
económica personal.

3.3. El paciente actual, un gran crítico

En el Barómetro de Junio de 2014 del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS)

aparecen algunos datos de especial interés desde el punto de vista sanitario. La salud y la
medicina son el ámbito de conocimiento donde los españoles intentan estar más
informados (el 46,2% lo indica), las mujeres presentan los porcentajes más altos (56,2%
frente al 35,7% en los hombres) y quienes tratan de estar más al día de las novedades
son los mayores de 45 años (3).
Si la tipología del cliente o del cliente/consumidor ha evolucionado mucho en los
últimos treinta años, durante los cuales factores como el incremento de la competencia y,
muy especialmente, la introducción de Internet han provocado cambios espectaculares en
la relación empresa-cliente, esto ya está siendo más que comprobado también en el
mundo sanitario y la relación con los pacientes.
El paciente 2.0 tiene un mayor nivel cultural y de formación en salud. Sabe que puede

39
elegir y tiene a su alcance, en general, una oferta que parece cubrir sus necesidades.
Quiere soluciones, y si no las encuentra en su elección inicial, busca otras. Mantiene
fidelidad a los especialistas que elige en cualquier área de la salud y a sus
recomendaciones mientras los resultados le satisfacen:

— Tiene a su alcance una enorme cantidad de información, aunque no siempre ésta le

sirve para una correcta formación, sino para todo lo contrario: una confusión total.
Ya no admite tantas esperas, la tecnología le ha acercado a soluciones en la vida
diaria de forma rápida y sencilla, y quiere que eso ocurra también cuando se trata
de su salud. Está acostumbrado a la alta tecnología de la medicina y no quiere
renunciar a ella.
— La comunicación con otros pacientes le resulta muy fácil. Al igual que para la
compra de determinados productos, utiliza Internet para buscar, pero también para
comparar. Además, se han roto los tabús sobre algunas patologías, lo cual le
permite abrirse libremente a quienes tienen experiencias semejantes y sentirse parte
de un grupo.

Desde el punto de vista del marketing, los deseos y las motivaciones específicas que
se asocian a los consumidores actuales (4) convergen con los progresivos conocimientos
y aplicaciones tecnológicas para configurar un paciente con características bastante
definidas (figura 3.2):

— Necesidad de seguridad: ante una oferta muy amplia busca aquello que le da
seguridad y confianza en lo probado, especialmente si está en juego la
recuperación de la salud.
— Lo simple es más apreciado: el producto/servicio ofrecido debe ser sencillo.
— Exigencia selectiva: para aquellos productos y servicios con los que se siente
verdaderamente implicado es exigente y quiere los finales tal como están definidos.
Para el resto, su umbral de tolerancia es alto.
— Obsesión por la privacidad: la extensión de la información le produce miedo, y
más si se trata de su salud. Eso puede llegar a ser motivo para no acudir a un
centro concreto donde podría no pasar inadvertido. Es habitual que anteponga la
prioridad de la discreción a la exposición, sobre todo en determinadas patologías
socialmente estigmatizantes.
— Es más racional y menos impulsivo: busca más, compara más y planifica más, a
veces por cuestiones de precio y de comodidad. Si el consumidor tiende ahora a
comprar aquello que puede pagar, el paciente necesita que sea realmente útil para
su problema o motivación preferencial.

40
 Figura 3.2.—Valores que parecen claves para el paciente actual.

— La importancia del recomendador/prescriptor: pero siempre y cuando este

prescriptor sea de su círculo de confianza.
— Vuelta al valor cuantitativo de la transacción: el precio es un factor importante,
tanto, que será uno de sus motivos de comparación, siempre que sus prioridades
de salud se lo permitan.
— La amplitud de la cartera de servicios le da confianza: de forma práctica, esta
característica lleva a algunos clientes/pacientes a preferir centros con una amplia
cartera de servicios o con especialidades complementarias frente a otros más
pequeños.
— Más tecnología-lenguaje simple: sabe que la tecnología disponible es cada vez
más sofisticada y le da confianza que sea utilizada en su caso, pero al final necesita
explicaciones sencillas y que el idioma se adecúe a sus conocimientos y
necesidades.
— La percepción es selectiva: admite sólo aquello que le interesa, especialmente en
la información que recibe, en muchos casos muy sensible. Pero sí puede captar
información adicional del entorno que le ayude a crear opinión sobre el centro: la
sala de espera, el vestuario, la comunicación, etc.
— El grupo de pertenencia como eje fundamental: la búsqueda de pertenencia a
grupos que le amparen y protejan frente a la sociedad es una constante del ser
humano. En determinados apartados de la salud, esta búsqueda se refiere a la
seguridad, la similitud o la atribución de estatus, entre otras posibles.
— Se mantiene la lealtad: el paciente desea encontrar a alguien de su confianza y

41
 serle fiel. Romper esta ligazón exige que haya motivos muy justificados y
demostrados. Las dudas aumentan su inestabilidad emocional cuando ya tiene la
física.
— La familia siempre tiene un papel relevante: el núcleo familiar es importante y
cuenta mucho en las decisiones.

Estamos ante un personaje complejo que busca soluciones, que desea seguridad y
simplicidad, pero que sabe lo que quiere y está algo más formado y, sobre todo, muy
informado para bien o para mal.

3.4. La atención sanitaria desde el punto de vista de la Psicología

La forma en la que una persona busca asistencia médica depende de muchos factores.
Las características de los síntomas experimentados, la relación coste/beneficio de la
búsqueda de ayuda, la gravedad percibida de la enfermedad, la intención de actuar de las
personas, el estado de disposición de las personas al cambio y múltiples características
sociales y demográficas son los factores que se muestran como prioritarios en la
investigación psicológica (5).
Estos factores se han utilizado para la creación de diversas teorías sobre los
comportamientos relacionados con la salud. Pero cada teoría nueva y sus evoluciones
justifican sólo una parte de las situaciones. Además, estos modelos tienen limitaciones;
las dos principales son que no explican más que una parte de los comportamientos y la
incapacidad de medir los múltiples factores sociales, étnicos y demográficos que afectan
también a las personas que intervienen.
Pero, sin duda, en este libro es más que interesante hacer una mínima referencia a las
más aceptadas:

— El modelo de creencias sobre la salud incluye la idea de la gravedad conocida de la

enfermedad, la susceptibilidad personal y los beneficios y barreras percibidos de
los comportamientos promotores de la salud (6).
— Las investigaciones han confirmado que los conceptos de intención y control
percibido de la teoría de la acción razonada (7) y la del comportamiento
planificado (8) predicen con bastante acierto los comportamientos promotores de la
salud. Según esta última teoría, cuanto mayor es el número de recursos y
oportunidades que la gente cree tener, más firme será la creencia de que puede
controlar su comportamiento.
— En la teoría de autorregulación de Bandura la motivación de las personas a adoptar
comportamientos saludables debe ir acompañada de un sentido de autoeficacia (9).
— El modelo del proceso de adopción de precauciones indica que cuando las
personas necesitan adoptar comportamientos protectores de la salud pasan por la

42
 creencia de que, si bien ciertos comportamientos son peligrosos, el peligro afecta a
terceros y nunca a ellos (10).

Hace más de veinte años que se considera a las características de la atención sanitaria
parte integral del tratamiento. Continuamente aparecen trabajos que confirman la
importancia de las dimensiones psicológicas e interpersonales de esa atención para el
cumplimiento de las terapias y la satisfacción del paciente (11). También está
ampliamente demostrada la influencia de la alianza médico-paciente en la adherencia y
las expectativas sobre los resultados, además de en la satisfacción del paciente (12).

3.5. La importancia de los síntomas en la búsqueda de soluciones para

la enfermedad

En la decisión de acudir a una consulta influyen factores personales, sociales y

económicos. Como ya hemos visto, la Organización Mundial de la Salud (OMS) ha
definido la salud en términos de bienestar físico, mental y social, lo cual aporta poca
información acerca de lo que significa la enfermedad. Otra salvedad importante es la
diferenciación entre enfermedad, el proceso de daño físico que puede identificarse
mediante pruebas y un diagnóstico correcto, y el malestar físico, que es la experiencia de
sentirse mal, con sensaciones de incomodidad y molestia. Una persona puede sentirse
mal y buscar ayuda sin que al final haya enfermedad alguna. A la inversa, habiendo
enfermedad, la persona no tiene por qué experimentar malestar alguno. Por tanto, ambas
situaciones pueden ser condiciones independientes o, al contrario, superponerse.
El tratamiento de los síntomas se lleva a cabo en dos etapas: conducta de enfermedad
y comportamiento del papel de enfermo (13). La conducta de enfermedad son las
actividades que desarrollan las personas con síntomas antes de conseguir un diagnóstico.
En esta fase lo esencial es determinar el estado de salud propio y descubrir los remedios
que parezcan adecuados. Lo habitual en esta fase es pedir opinión a los amigos, buscar
información o acudir a un médico, o más de uno.
Asumido ya el papel de enfermo, las actividades propias se dirigen a conseguir la
mejora física. Cumplir el tratamiento prescrito, hacer las revisiones indicadas o preservar
la zona lesionada son ejemplos de comportamiento en esta segunda fase.
Los síntomas son el elemento básico que empuja a las personas a buscar ayuda, pero
no siempre tienen la fuerza suficiente para conseguirlo. La respuesta de una persona ante
los síntomas depende de:

— La negativa personal a buscar atención sanitaria, que varía según el problema y

las personas.
— Factores sociales y demográficos: diferencias entre sexos; las mujeres refieren
más síntomas, pero no están más enfermas que los hombres, mientras que los

43
 hombres creen que está en su papel masculino ser más fuertes, y por ello asumen,
sin quererlo, más riesgos al negarse a la búsqueda de asistencia (14). Las personas
de los grupos socioeconómicos más altos creen tener menos síntomas, pero si
enferman, están más dispuestas a buscar ayuda más rápidamente que las de niveles
inferiores (15). Los factores culturales también están presentes en la forma de
afrontar los síntomas. Respecto de la edad, los adultos jóvenes y de edad
intermedia son más reacios a buscar asistencia médica (16).
— Las características e interpretación de los síntomas: la visibilidad, la gravedad
percibida, la interferencia en la vida de la persona y la frecuencia y persistencia de
los síntomas (17) influyen de manera decisiva.
— La visión personal de la enfermedad: cuando la gente obtiene información
procura integrarla en función de sus conocimientos previos, tendiendo incluso a
cambiar aquélla si no se ajusta a sus ideas. Las personas tienden a incorporar al
concepto de enfermedad la identidad de la dolencia, su desarrollo temporal, sus
consecuencias y la causa (18). Y desean tanto conocer la causa de su enfermedad
que aceptan incluso explicaciones incorrectas e irracionales.

La satisfacción del paciente con el médico está estrechamente relacionada con la

cantidad de información que éste aporta y su capacidad para interactuar en relación con
los problemas de salud que le plantea el enfermo, incluso llegar a hablar sobre temas
alejados de la medicina y tener un lenguaje verbal positivo. En contraste, al paciente le
incomoda el médico que parece mostrarse desinteresado, usa un tono de enfado o actúa
autoritariamente (19).

Referencias

1. Biografía de Herman Heinrich Gossen (consultado el 19 mayo de 2013). Disponible

en http://www.eumed.net/cursecon/economistas/gossen.htm
2. Maslow, A. (1983): The Developing Person through the Life Span, p. 44.
3. Barómetro de junio de 2014. Avance de resultados. Estudio número 3029. Centro de
Investigaciones Sociológicas (CIS). Junio de 2014. Disponible en:
http://datos.cis.es/pdf/Es3029mar_A.pdf
4. Segura, J. (2008): Neocerofuturo. ¿Cómo consumiremos en las próximas décadas?
28 de junio (consultado el 25 de septiembre de 2013).
5. Brannon, L. y Feist, J. (2001): Adherencia a las prescripciones médicas. Psicología
de la Salud. Paraninfo, pp. 67-102.
6. Becker, M. H. y Rosenstock, L. M. (1984): Compliance with medical advice. En A.
Steptoe y A. Mathews (eds.), Health care and human behavior. Londres: Academic
Press.
7. Ajzen, I. y Fishbein, M. (1980): Understanding attitudes and predicting social
behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

44
8. Ajzen, I. (1991): The theory of planned behavior. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 50, pp. 179-211.
9. Bandura, A. (1986): Social foundations of thought and action: A social cognitive
theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
10. Weinstein, N. D. (1984): Why it won’t happen to me: Perceptions of risk factors and
susceptibility. Health Psychology, 3, pp. 431-457.
11. Fuertes, J. N., Boylan, L. S. y Fontanella, J. A. (2009): Behavioral indices in medical
care outcome: the working alliance, adherence, and related factors. J. Gen. Intern.
Med. 24 (1), enero, pp. 80-85.
12. Fuertes, J. N., Anand, P., Haggerty, G., Kestenbaum, M. y Rosenblum, G. C.
(2013): The Physician-Patient Working Alliance and Patient Psychological
Attachment, Adherence, Outcome Expectations, and Satisfaction in a Sample of
Rheumatology Patients. Behav. Med., 19 de diciembre.
13. Kasl, S. V. y Cobb, S. (1966a): Health behavior, illness behavior and sick role
behavior I. Health and illness behavior. Achives of Environmental Health, 12, pp.
246-266.
Kasl, S. V. y Cobb, S. (1966b): Health behavior, illness behavior and sick role behavior
II. Health and illness behavior. Archives of Environmental Health, 12, pp. 531-541.
14. Waidron, I. (1997): Changing gender roles and gender differences in health behavior.
En D. S. Godman (ed.) Handbook of health behavior research I: personal and social
determinants. Nueva York: Plenum Press, pp. 303-328.
15. Pennebaker, J. W. (1982): The psychology of Physical symptoms. Nueva York:
Springer-Verlag.
16. Garland, A. F. y Zigler, E. F. (1994): Psychological correlates of help-seeking
attitudes among children and adolescents. American Journal of Orthopsychiatry, 64,
pp. 586-593.
17. Mechanic, D. (1978): Medical sociology, 2.ª ed. Nueva York: Free Press.
18. Benyamini, Y., Leventhal, E. A. y Leventhal, H. (1997): Attributions and health. En
A. Baum, S. Newman, J. Weinman, R. West y C. McManus (eds.), Cambridge
Handbook of Psychology Health and Medicine. Cambridge, Reino Unido: Cambridge
University Press, pp. 72-77.
19. Roter, D. L. (1988): Reciprocity in the medical encounter. En D. S. Gochman (ed.),
Health behavior: Emerging research perspectives. Nueva York: Plenum Press, pp.
293-303.

45
 CAPÍTULO 4
NADA TAN DESEABLE COMO LA DEMANDA

La demanda es el conjunto de bienes y servicios que los clientes están dispuestos a

adquirir en unas determinadas condiciones y un precio dado. Hasta ahí la definición. Para
saber las posibilidades de éxito de un servicio (o un producto) es necesario conocer en
profundidad las características del mercado y de la demanda. Y también para decidir la
conveniencia o no de situar un determinado servicio/consulta/centro sanitario en un lugar,
poner en marcha un tipo específico de servicio o las condiciones de precio y valores
añadidos.

4.1. Nociones mínimas teóricas sobre la demanda

La renta es la parte de los ingresos que un consumidor puede gastar sin detrimento de
su patrimonio. Existe una relación directa entre la demanda y la renta que depende en
gran medida de la consideración que la persona tenga de los bienes o productos que
necesita o desea. Cuando aumenta su renta, compra mayor cantidad de los bienes que
más deseaba y disminuye las compras de aquellos otros bienes que adquiría sólo como
recurso. Se denominan progresivos o normales aquellos productos/servicios cuya
demanda crece con la renta del consumidor, y regresivos o inferiores aquellos cuya
demanda decrece ante aumentos de su renta (figura 4.1).
El comportamiento hacia los bienes progresivos no es idéntico en los distintos
productos/servicios, de ahí que se definan como bienes de primera necesidad aquellos
cuyo aumento de demanda se produce de una forma suave y menos que proporcional al
aumento de la renta, y como bienes de lujo aquellos en los que gasta más de lo que
proporcionalmente les correspondería.

46
 Figura 4.1.—Clasificación de los productos según su demanda.

La demanda es una función que depende de manera directa de la población que

potencialmente puede ser sujeto del bien, de su poder de compra y de la tendencia hacia
la adquisición/contratación/uso de un producto o servicio.
Los datos publicados sobre el gasto de las familias en 2013 por el Instituto Nacional
de Estadística (INE) en junio de 2014 (1) son fiel reflejo de la evolución de la sociedad
española en términos de demanda. En el año 2013 el gasto medio por hogar fue de
27.098 euros (3,7% menos que en 2012). Todos los grupos de gasto experimentaron
disminuciones, excepto enseñanza (+ 8,6%). El gasto medio por hogar en salud fue de
870 euros y la variación interanual relativa fue del –3,0% (–27 euros). En servicios
médicos y paramédicos extrahospitalarios se emplearon 48 euros menos que en el año
anterior. Sin embargo, en medicamentos y otros productos farmacéuticos el gasto
aumentó en 34 euros.

4.2. Demanda y precio, una relación no tan directa

Relacionar la demanda con el precio es lógico. Cuando aumenta el precio de un bien,

disminuye su demanda; si disminuye el precio, aumenta su demanda. Este tipo de
demanda se denomina normal, y es el comportamiento más frecuente en cualquier
mercado.
Fue precisamente este comportamiento habitual el que llevó al economista inglés
Marshall a formular la ley de la demanda como función decreciente del precio (figura
4.2).

47
 Figura 4.2.—Ley de la Demanda.

Sin embargo, esta ley, todos conocemos muchos ejemplos, no se cumple siempre.
Existen algunos casos en los que la importancia de ciertos factores internos y externos a
la persona influye en la demanda. Las necesidades de salud, las corrientes de la moda, las
tendencias estéticas, la pertenencia al grupo, etc., pueden hacer que la persona actúe de
distinta forma optando por servicios o productos independientemente de los precios.
Estas demandas reciben el nombre de demandas anormales o inversas, en oposición a la
ley enunciada por Marshall.
Estas demandas anormales pueden estar generadas por varios efectos. Merece la pena
explicar, por frecuente, el efecto Veblen (2), que se debe a la influencia que el precio
elevado y los atributos de lujo tienen en la sensación de autoprestigio que el cliente cree
adquirir con ellos. Hay personas a las que los productos de lujo satisfacen, no ya por su
naturaleza, sino precisamente por su precio y por la sensación de poder que les supone
estar en condiciones de permitirse ese gasto y que los demás lo sepan (pertenencia a
grupo).
Es fácil entender estas tendencias en la demanda pensando en el mercado de la moda.
Pero esto mismo ocurre también en algunos casos de demanda en el mercado sanitario
en relación a determinados centros médicos, clínicas de estética, técnicas o profesionales
que han conseguido un alto prestigio, ya sea por razones puramente clínicas o por otras
de reconocimiento social, a los que acuden personas con independencia de su poder
adquisitivo.
A veces se produce el fenómeno contrario (actualmente se da en muchos mercados de

48
consumo), encontrando tendencias decrecientes de la demanda ante la expectativa de que
los precios bajen todavía más. Esta posibilidad no es muy frecuente en el mercado
sanitario, fundamentalmente porque la bajada de precios explícitamente comunicada no
es un mecanismo que se utilice de forma generalizada para captación de mercado (salvo
servicios muy específicos) y porque el paciente a veces no puede o no quiere esperar
para solucionar su problema. El fenómeno más habitual es el mantenimiento de los
precios o las ofertas puntuales, especialmente en el caso de servicios no estrictamente
clínicos, como contestación a la bajada de la demanda o a un incremento de la oferta de
servicios similares en la zona.

4.3. Demandas de muchos tipos

Es importante analizar cómo se dan los cambios en la demanda. Si la variación de la

demanda es proporcional a la alteración de alguna variable que se toma como referencia,
por ejemplo, el precio, se denomina elástica; por el contrario, si la variación de la
demanda no se deja alterar por esa variable, o se deja muy poco, la demanda se llama
rígida o inelástica.
La evolución de los mercados puede hacer que la demanda sea: negativa, nula,
vacilante, irregular, excesiva o perniciosa. En función de cuál sea la situación serán
necesarios distintos enfoques de marketing (3), a veces muy diferentes en el área de
salud respecto a otros mercados (tabla 4.1).

— La demanda negativa necesita acciones de activación que consigan superar los

frenos que, por alguna razón que hay que descubrir, tiene el cliente en ese
momento.
— A veces, sencillamente, la demanda es nula, no existe, porque nunca ha existido
ese bien o porque ha dejado de ser deseado; entonces será necesario formar al
cliente para hacerle ver las ventajas que el bien puede aportarle.
— Ante una demanda latente es necesario crear un producto o servicio que cubra la
necesidad.
— Para una demanda vacilante la mejor fórmula es la introducción de estímulos que
superen las barreras.
— La demanda irregular necesita que se refuercen los mensajes y que la oferta y la
demanda estén sincronizadas.
— La demanda excesiva, aunque lo parezca, no es una situación deseable. Por un
lado, puede tener efectos negativos el hecho de no poder satisfacer la necesidad en
un momento dado o hacerlo mal y que el cliente se pierda. Por otro, puede surgir
por cuestiones de traslado de demanda (por ejemplo, cese de una prestación en la
medicina pública) y las necesidades de recursos o el riesgo de las inversiones
necesarias para atenderla sean tan altos y tan inciertas en un plazo dado que no sea

49
 interesante afrontarlos.
— La demanda perniciosa se refiere a bienes que ponen en riesgo al cliente. Lo mejor
es argumentar en contra de ellos y las necesidades que cubre, pero se da en muy
pocos casos, salvo en actuaciones de la Administración sanitaria. Aunque haya
demandas con riesgos evidentes para la salud (algunas de cirugía estética en
menores de edad, por ejemplo) nadie pone manos a la obra para luchar contra
ellas.

TABLA 4.1

Tipos de demanda y su relación con la medicina privada

Estado
de la Acción de marketing Ejemplo en el mercado sanitario
demanda

Demanda Marketing de Vuelta a terapias naturales frente a otras más medicalizadas o

negativa reconversión: elevar la artificiales (por ejemplo, el parto «natural»).
demanda de un nivel
negativo a uno
positivo.

Demanda Marketing de estímulo: Establecer un centro sanitario o de una especialidad nueva en un área
nula crear demanda donde donde no había ese tipo de oferta (por ejemplo, análisis clínicos o
previamente no existe. clínicas radiológicas).

Demanda Marketing de Desarrollar un nuevo servicio (por ejemplo, de análisis genético,

latente desarrollo: crear un acceso a datos de historia clínica online...).
producto o servicio
para cubrir esa
necesidad ya existente.

Demanda Re-marketing: Crear un servicio a domicilio de asistencia médica o enfermería

vacilante Revitalizar el especializada.
marketing
reconsiderando el
mercado y el servicio.

Demanda Sincronización del Diseñar promociones para apoyar los servicios en horas o períodos
irregular marketing: coordinar la anuales con menor demanda.
oferta y la demanda.

Demanda Des-marketing: Puede producirse como consecuencia de la eliminación de coberturas

excesiva procurar desestimular de la sanidad pública (por ejemplo, eliminación de cribados como
a los clientes. No se da mama u otros) o en actividades que se ponen de moda por tendencias
habitualmente en la sociales, aun a costa de poner en riesgo la salud (algunas técnicas de
sanidad. cirugía estética).

Demanda Contra-marketing: Campaña contra las drogas.

perniciosa intentar eliminar la

50
 demanda. Sólo se da a
escala de las
Administraciones
públicas.

4.4. La demanda condiciona las alternativas de crecimiento

En cualquier empresa las alternativas de crecimiento están en función del tipo de

mercado y de la población objetivo. Se definen cuatro tipos de mercados posibles: el
mercado teórico, que comprende a toda la población de los segmentos relacionados con
la actividad; el mercado potencial, que englobaría a toda la población que pudiera
captarse en los segmentos seleccionados; el mercado actual, que es el que realmente tiene
en un momento dado, y el mercado objetivo, el segmento óptimo del mercado al que se
dirigen las estrategias de marketing.
La dimensión del mercado viene determinada por la cantidad de bienes que los
clientes demandan en el mercado al precio de equilibrio establecido en él. El número de
empresas que tienen cabida en un mercado depende de la comparación entre la
dimensión del mercado y la dimensión óptima de la empresa, y, en último término, de las
preferencias de los clientes al demandar el producto de que se trate, de la tecnología
utilizada y de los precios de los factores productivos. Con el tiempo, la tendencia es que
la actividad productiva se desarrolle en empresas de mayor tamaño, que tienen ventajas
en los costes respecto a empresas menores gracias a las economías de escala. El hecho
de que las nuevas empresas a muy largo plazo deban tener una dimensión apreciable para
instalarse en el mercado actúa como una barrera de entrada a él, lo que protege a las
empresas ya instaladas (4). Algunos opinan que el mercado sanitario español también
tiende a concentrarse (5), aunque tal vez la marcada parcialidad de quienes sostienen este
planteamiento no sea una garantía de certeza.
H. I. Ansoff describió en una matriz las diferentes alternativas de crecimiento que una
empresa puede tener en un momento dado (6) (tabla 4.2). En esta matriz se cruzan los
mercados en los que la empresa puede operar (actuales o nuevos) con los productos que
se pueden comercializar en ellos (actuales o nuevos), definiendo cuatro alternativas
estratégicas diferentes:

1. La estrategia de penetración en el mercado busca aumentar el volumen de negocio

en los clientes actuales y conseguir otros nuevos para el producto o servicio que se
oferta. En los mercados maduros el crecimiento por ampliación de mercado es más
difícil y, además, requiere mucha inversión porque el crecimiento sólo puede ser a
costa de quitar mercado a la competencia.
2. La estrategia de desarrollo de productos/servicios es la más adecuada cuando la
empresa tiene ya una posición sólida y quiere mejorar la situación económica. Esta
ampliación puede ser por aplicación de nuevas tecnologías, creación de nuevo/s

51
 servicio/s, etc. En general, el desarrollo puede venir por medio del lanzamiento de
productos o servicios complementarios a los existentes actualmente en el mercado
o a través de la sustitución de los actuales por otros.

TABLA 4.2

Matriz de Ansoff de alternativas de crecimiento de una empresa en función de los productos o servicios y el
tipo de mercado (6)

Producto / servicio actual Producto / servicio nuevo

Mercado actual 1. Penetración en el mercado 2. Desarrollo de productos/ servicios

Mercado nuevo 3. Expansión de mercados 4. Diversificación

3. La estrategia de expansión de mercados se aplica cuando resulta difícil crecer en un

determinado mercado y se hace necesario buscar otros nuevos. Normalmente, esto
se consigue con los mismos productos o servicios disponibles, ampliando en
algunos casos las necesidades que cubren o buscando nuevas ubicaciones
geográficas.
4. La estrategia de diversificación pasa inequívocamente por la innovación con
nuevos productos o servicios dirigidos a satisfacer las necesidades existentes que
no estén satisfechas con las actuales del mercado. Normalmente, esta estrategia no
debe plantearse de salida, sino que debe ser una etapa más de las estrategias de
crecimiento.

Al decidir qué alternativa de crecimiento será la mejor para el centro, la epidemiología

y las características de la demanda son informaciones de relieve a tener en cuenta.

4.5. La aventura de encontrar datos sanitarios de cualquier tipo

Dada la obligatoriedad de contar con una autorización para la apertura del

establecimiento sanitario, existe un Registro General de centros, establecimientos y
servicios sanitarios (REGCESS), al que se accede desde la web del Ministerio de Sanidad
y Consumo (http://regcess.msssi.es/regcessWeb/inicioBuscarCentrosAction.do), desde el
que es posible comprobar, entre otros apartados, la autorización de una determinada
consulta médica o de otros profesionales sanitarios (psicólogos, fisioterapeutas,
logopedas, rehabilitación, etc.). Esta comprobación, sin embargo, no permite la
cuantificación geográfica por especialidad. Los datos globales del ministerio sólo indican
que un millón de personas trabajan en el área. De ellas, los mayores números
corresponden a los enfermeros (240.000), médicos (207.000), farmacéuticos (59.000),

52
fisioterapeutas (37.000), dentistas (29.000), ópticos (15.000) y podólogos (6.000). La
Regulación del Registro de Profesiones Sanitarias, aprobada por fin en julio de 2014 (8),
permitirá (o ésa es la teoría) conocer con precisión el número de profesionales sanitarios
que ejercen en España en todas las áreas sanitarias.
Y es que encontrar datos fiables y que vayan más allá de lo que recoge el Ministerio
de Sanidad, cuyos datos estadísticos tampoco suelen estar actualizados, es poco menos
que buscar una aguja despistada en un pajar encriptado. No estamos en un país que se
caracterice por la abundancia ni la actualización de datos, y más si se pide que éstos sean
completos y fiables. Si, además, se intenta buscar en la actividad sanitaria más allá de la
Medicina, las cosas se complican aún más.
Los datos relativos que publica el INE son rigurosos y fiables, aunque lo habitual es
que medien algunos meses, y hasta algún año, desde su origen hasta la publicación. Pero
tiene sentido contar con algunas aportaciones en materia de salud, aunque se deba poner
en valor la repercusión de la situación económica general en el desfase temporal de su
publicación.
En su informe de junio de 2014, dedicado a la relación entre la salud y la actividad
laboral, se especifica que los principales tipos de enfermedad laboral son los problemas
óseos, articulares o musculares que afectan a la espalda (28,3%), el cuello, los hombros,
los brazos o las manos (18,5%), y en segundo lugar las enfermedades ligadas al estrés, la
depresión o la ansiedad (12,8%) (9). Es posible que esta distribución de porcentajes
tenga relación con la evolución del número de profesionales sanitarios colegiados que
recoge el Anuario Estadístico de España 2014. Salud, cerrado en abril de ese mismo
año. Aunque referido al año 2012 (el último año recogido), y al igual que ocurría en
ejercicios anteriores, la evolución positiva respecto a 2011 es elocuente: médicos
(+1,1%), fisioterapeutas (+3,1%), dentistas (+7,5%) y podólogos (+4%) (10).

4.6. La demanda en el mercado sanitario privado

El Barómetro Sanitario de 2013, publicado por el Ministerio de Sanidad en julio de

2014 y realizado a través de una muestra de la población (11), recoge datos orientativos
interesantes acerca de las preferencias de los pacientes, entre ellos que la mayoría de las
personas elegiría (la pregunta del estudio estaba en condicional y no vamos a cambiarla
aquí) acudir a la medicina pública en un 68,2% de los casos frente a un 26,5% de la
privada. Pero al preguntar por la asistencia especializada (salvo dentistas) la distancia se
acorta al 52,9% y al 38,5%, respectivamente.
El Barómetro Sanitario de 2012 (12) se basaba en información cualitativa diferente al
de 2013 y era de gran interés de cara a conocer datos cuantitativos de la atención
sanitaria en general. Según aquel informe, las personas acuden dos veces al año a un
médico de la sanidad pública por 0,8 veces al año al de la sanidad privada. Un dato que
resulta especialmente interesante es el de las especialidades más consultadas, en donde

53
lideran Traumatología y Cirugía Ortopédica (19%), seguidas por Obstetricia y
Ginecología (14%) y Oftalmología (9%). La libre elección del centro o del profesional
sanitario resulta ser uno de los principales determinantes en las características de la
sanidad privada.
No hay duda de que el principal «competidor» del sistema privado es el público. Los
centros sanitarios privados tienen entre sus retos la captación y el mantenimiento de los
pacientes. Además de ello, siempre existe la necesidad de encontrar nuevos nichos de
mercado que amplíen las posibilidades de actividad. Sin embargo, cada vez más, la
incorporación de nuevas áreas de trabajo exige inversiones en tecnología, ya que ésta
forma parte del valor añadido esperado por el paciente. Pero no es fácil tomar decisiones
definitivas sobre la adquisición de unos recursos tecnológicos que requieren una inversión
elevada, por lo que es necesario sopesar detenidamente los análisis de costes de los
procesos y planificar adecuadamente la rentabilidad.
Actualmente, los cambios se producen muy rápidamente y es necesario gestionar los
centros adaptándose a la velocidad de esos cambios. Es difícil, y sobre todo no muy útil,
manejar datos de evolución de mercado de las múltiples áreas que componen el mercado
sanitario. Y esto es así porque aquéllas son muchas y muy diversas, la procedencia de los
datos no es de una fiabilidad extrema y el tiempo de recopilación es suficientemente
grande (de uno a dos años) como para que estén desfasados apenas se publican. En la
práctica, tampoco suele ser muy útil porque pequeñas variaciones derivadas, por
ejemplo, de cambios legislativos o reducciones en las coberturas del Sistema Nacional de
Salud, provocan alteraciones profundas que repercuten muy rápidamente en los
resultados de la práctica privada en múltiples niveles de atención.
La crisis económica hace que los pacientes tengan y dediquen menos dinero para
bienes y servicios que puedan ser prescindibles. Ahora más que nunca es tiempo de
extremar la calidad del servicio ofertado, tanto a nivel clínico como de relación personal,
estar atento a las oportunidades de alianzas estratégicas y conocer y, si es posible e
interesante, incorporar lo positivo de las tendencias en la práctica clínica. Utilizando un
símil muy gráfico, hay dos posibilidades: navegar por encima de la ola o dejarse engullir
por ella y tratar de sobrevivir.

4.7. Los grandes números

De acuerdo con los datos que proporcionan aseguradoras y grupos hospitalarios

privados, publicados por el Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS)
en 2013 (13), las comunidades que cuentan con un mayor gasto por habitante en sanidad
privada son Madrid (676 euros por habitante), País Vasco, Cataluña y Baleares, casi el
doble que Murcia, Asturias o Extremadura. Las áreas con mayor número de hospitales
privados son Cataluña, Andalucía y Madrid, con 152, 59 y 48, respectivamente. El
número de asegurados creció 1,25% en 2012 hasta alcanzar los 6,9 millones de personas.

54
El Informe del IDIS publicado en 2014 (14), realizado con titulares de un seguro de salud
privado, refleja que un 17% de pacientes se decanta sólo por la práctica privada, y que 7
de cada 10 pacientes han acudido a un especialista en los últimos 12 meses con una
frecuencia media de cuatro veces al año.
El informe DBK anual publicado en 2014 también aporta datos interesantes sobre las
tendencias en la sanidad privada. De una parte, las políticas de reducción de déficit y
ajuste presupuestario desarrolladas por todas las Administraciones públicas provocaron
un descenso en los ingresos derivados de conciertos públicos en 2013 (4% respecto a
2012), y de otra, que también se reducía la facturación a clientes privados puros en un
3,2%, desplazándose la demanda hacia la asistencia bajo pólizas de seguros de salud o en
centros públicos. En el lado positivo, la facturación derivada de convenios con
compañías aseguradoras creció un 3,4% en 2012 (15).
Sin duda, este hecho está relacionado con el crecimiento de los seguros de salud
privados, aun a pesar de los años de crisis. De acuerdo con los datos de Investigación
Cooperativa entre Entidades Aseguradoras (ICEA), en el primer trimestre de 2014 subió
el número de primas, de asegurados y de prestaciones (16).
Una encuesta elaborada por la Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP) (17)
entre sus asociados está en línea con el informe DBK. La evolución negativa en términos
económicos como media nacional de los conciertos entre la sanidad pública y la privada
se refleja en reducciones del 15% en el volumen de negocio y del 9% en el precio
abonado. Es notorio el hecho de que el 70% de los centros sanitarios privados tenga
algún tipo de concierto con la Administración Pública, generalmente relacionado con las
lista de espera (62%) o con pruebas diagnósticas (51%) (figura 4.3).

Figura 4.3.—Ejemplos de algunos acuerdos estratégicos en el mercado sanitario, según lo publicado en prensa
(2014).

55
 De interés especial son los datos que aporta el informe DBK sobre el comportamiento
de la demanda en las zonas llamadas turísticas. Según sus conclusiones, el incremento de
la oferta, la firma de convenios con aseguradoras, el crecimiento del número de
residentes y el desarrollo del turismo sanitario han permitido que en los dos últimos años
el volumen de negocio de las clínicas privadas en estas áreas consideradas turísticas
aumentara más que en el del conjunto del sector hospitalario privado.
En este mismo sentido, el informe Turismo de Salud en España, publicado por la
Secretaría de Estado de Turismo en octubre de 2013 (18), indica que este apartado crece
anualmente en nuestro país una media de entre 20.000 y 50.000 personas, y aventura
que esa tendencia seguirá incrementándose en los próximos años. Entre las principales
conclusiones figuran que los turistas de salud de clase media escogen España por la
calidad de sus tratamientos, que los ciudadanos rusos y de países árabes nos escogen
preferentemente para tratamientos de belleza y que son las terapias de reproducción
asistida el principal reclamo para franceses, ingleses e italianos.
Ocasionalmente aparecen datos de áreas de mercado que pueden tener algún valor
referencial. Según el informe de 2014 que la consultora DBK publicó sobre centros de
reproducción asistida, el valor global de este mercado había alcanzado unos 460 millones
de euros en el año 2012, con una tendencia a la concentración del negocio en los centros
especializados y privados y un incremento estimado del 9% para el bienio siguiente (19).
Estas tendencias se repiten en otros sectores. En el de las ópticas, por ejemplo,
constituido por unos 9.400 establecimientos, se estima que la facturación estará en el
entorno de los 2.090 millones de euros, y, si bien esta cifra supone un descenso del 0,5%
respecto del año anterior, se anticipa un incremento de negocio del 2,5% para 2015 (20).

Referencias

1. Encuesta de Presupuestos Familiares (EPF). Año 2013. Instituto Nacional de

Estadística (INE). Publicado el 16 de junio 2014. Disponible en:
http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft25/p458&file=inebase&L=0
2. Veblen, Th. B. (1899): The Theory of the Leisure Class. An Economic Study of
Institutions, Londres: Macmillan Publishers.
3. De Córdoba, J. L. y Torres, J. M. (1981): Teoría y aplicaciones del marketing.
Deusto, p. 102.
4. Ibáñez, F., Matilla, M. y Osuna, R. (2013): Introducción al análisis microeconómico.
UNED, McGraw-Hill/Interamericana de España.
5. Fernández, C. (2014): La concentración de las clínicas es «irremediable». Diario
Médico, 23 de enero. Disponible en: http://www.diariomedico.com/2014/01/23/area-
profesional/gestion/concentracion-clinicas-es-irremediable
6. Ansoff, H. I. (1988): The New Corporate Strategy. Edición revisada. Wiley.
7. Ministerio de Sanidad y Consumo. Aprobado Real Decreto que regula el Registro de

56
 Profesionales Sanitarios. Publicado el 25 de julio de 2014. Disponible en:
https://www.msssi.gob.es/gabinete/notasPrensa.do?id=3361
8. BOE. Real Decreto 640/2014, de 25 de julio, por el que se regula el Registro Estatal
de Profesionales Sanitarios. Disponible en:
http://boe.es/boe/dias/2014/08/14/pdfs/BOE-A-2014-8712.pdf
9. Encuesta de Población Activa (EPA). Módulo sobre accidentes laborales y problemas
de salud relacionados con el trabajo. Año 2013. Instituto Nacional de Estadística
(INE). Publicado el 18 de junio de 2014. Disponible en:
http://www.ine.es/prensa/np849.pdf
10. Anuario Estadístico de España 2014. Salud. INE. Disponible en:
http://www.ine.es/prodyser/pubweb/anuario14/anu14_05salud.pdf
11. Barómetro Sanitario 2013. Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales y Consumo.
Publicado el 29 de julio de 2014. Disponible en:
http://www.msssi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/docs/BS_2013/BS_2013Presentacion.pdf
12. Barómetro sanitario de 2012. Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.
Centro de Investigaciones Sanitarias, agosto de 2013. Disponible en:
http://www.mspsi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/docs/BS_2012/B.S.2012total.mar.pdf
13. Informe Sanidad privada, aportando valor: análisis de la situación en 2013.
Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS). Disponible en:
http://www.fundacionidis.com/wp-
content/uploads/2013/03/AnalisisSituacion_2013.pdf
14. Informe IDIS. Barómetro de la sanidad privada 2014. Instituto para el Desarrollo e
Integración de la Sanidad (IDIS). Disponible en: http://www.fundacionidis.com/wp-
content/informes/nuevoinforme_barometroidis_2014_pagina_web.pdf
15. Resumen del Estudio Sectores de DBK. Clínicas privadas, abril de 2014, 20.ª ed.
Disponible en:
http://www.dbk.es/pdf/sectores/sumarios/Cl%C3%ADnicas%20Privadas.pdf
16. García Vega, M. A. (2014): La salud privada gana pacientes. El País, 15 de junio.
Disponible en:
http://economia.elpais.com/economia/2014/06/13/actualidad/1402673497_774203.html
17. Encuesta de la Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP), mayo de 2013.
Disponible en: http://www.actasanitaria.com/noticias/actualidad/articulo-las-clinicas-
privadas-sufren-un-descenso-en-la-concertacion-segun-una-encuesta-de-la-fncp.html
18. Secretaría de Estado de Turismo. Ministerio de Industria, Energía y Turismo.
Informe Turismo de salud en España, octubre de 2013. Consultado el 8 de octubre
de 2013. Disponible en: http://www.minetur.gob.es/turismo/es-
ES/PNIT/Eje3/Documents/turismo_salud_espana.pdf
19. Informe de DBK sobre centros de reproducción asistida. La demanda de
reproducción asistida en España mantiene su tendencia al alza. Acta sanitaria, 2 de
enero de 2014. Disponible en: http://www.actasanitaria.com/la-demanda-de-
reproduccion-asistida-en-espana-mantiene-su-tendencia-al-alza/
20. Estudio Sectores de DBK. Distribución de óptica, junio de 2014, 16.ª ed.

57
Disponible en:
http://www.dbk.es/pdf/sectores/sumarios/Distribuci%C3%B3n%20de%20%C3%93ptica.pdf

58
 CAPÍTULO 5
EL PRODUCTO, PASO A PASO

En sentido literal, denominamos «producto» a un bien material, servicio o idea que

tiene valor para el cliente porque satisface una necesidad y merece por ello un proceso de
intercambio, normalmente monetario. Nos referimos específicamente a «servicio»
cuando se trata de actividades o procesos.
Una vez expuesta la definición, quiero hacer cuatro aclaraciones importantes antes de
desarrollar este capítulo. La primera es que, en sentido estricto y de forma general, un
centro sanitario no ofrece productos a sus clientes/pacientes, en realidad lo que pone a su
disposición son servicios, evidentemente, con la salvedad de aquellos casos en los que,
además, puede intermediar, como puede ser el caso de productos de dermocosmética u
otros derivados de la actividad principal, como la nutrición.
En segundo lugar, y a pesar de la contundencia utilizada en el primer punto, un centro
sanitario es, en sí mismo, un «producto» desde el punto de vista del marketing, ya que es
necesario contemplarlo también en su globalidad, independiente pero siempre asociado y
apoyando los servicios que ofrece.
La tercera es que, salvo momentos específicos donde se aluda a diferencias concretas
que requieran los servicios, se seguirá hablando de producto, como la primera de las
famosas «4 Ps» (P de product) (1), por simplificación de redacción, y sólo en ocasiones
en las que considere necesario remarcarlo, la referencia será el binomio
producto/servicio.
En cuarto y último lugar, adelanto aquí que hay otro capítulo dedicado
específicamente al marketing de servicios que nada tiene que ver con los conceptos de
este capítulo de Producto.

5.1. Producto es un concepto con muchos matices

A pesar de la facilidad con la que se describe en el primer párrafo de este capítulo,

¿de verdad tiene usted claro lo que es un producto? Si lo tiene tan claro, ¿me puede
confirmar que, puesto que la denominación lo describe exactamente igual, un tratamiento
de depilación con láser en una clínica dermatológica es el mismo producto que otro en un
centro de estética? A mi modo de ver, de profana en el arte de la depilación pero cliente

59
potencial, no son iguales y, sin embargo, puede que hasta sean semejantes en el resultado
y hasta en el precio. Sí, tienen razón; me parece escuchar la frase atravesando sus
pensamientos, y asiento: «Es que no es lo mismo». Y, replico: ¡Ah!, ¿no?
No, evidentemente, no. Y no lo es porque en la complejidad de un producto se
incluyen todas aquellas características diferenciales que lo hacen ser lo que es y no otro
para conseguir que, entre las distintas posibilidades, el cliente elija ese conjunto integral
de valores que ofrece.
Un producto no es el resumen de las listas de composición e indicaciones redactadas a
semejanza de una ficha técnica en el vademecum. No lo es en absoluto.
Hay dos perspectivas bien distintas a la hora de analizarlo (figura 5.1). De una parte,
la visión de quien diseña y comercializa algo lo dota de atributos, la mayoría de ellos
demostrables («lo que es»), y algunos simples apoyos de comunicación, con verdades a
medias casi siempre («lo que dice que es»).

Figura 5.1.—Distintas perspectivas del producto.

De otra parte, sin embargo, la verdadera realidad de un producto, la que importa, es la

idea que tiene el usuario/cliente de él, con la credibilidad que le merecen los argumentos
empleados para su presentación, las verificaciones conseguidas o no de los valores
prometidos y la subjetividad propia de la aplicación del producto a sus necesidades («lo
que percibe»).

5.2. Lo que es, lo que dice ser

60
 Desde el punto de vista de quien diseña el producto podemos dividir simbólicamente
el concepto global en dos partes: una tangible y otra intangible. En la primera están
incluidas las características descriptibles que el cliente puede ver, y en la mayoría de los
productos hasta tocar, que «construyen» el producto: características cuantitativas y
cualitativas, funcionamiento, aplicaciones, diferencias o semejanzas respecto de la
competencia, alcance de sus atributos, etc. Además, forman parte de lo tangible aquellas
características visuales que apoyan el atractivo del producto y constituyen su
presentación: colores, tamaño, formato, envase, empaquetado, etc. (figura 5.2).

Figura 5.2.—Elementos conceptuales de la parte tangible del producto.

La descripción y la presentación son el pasaporte de entrada a la aceptación del

cliente; por tanto, habitualmente son aspectos filtro decisivos para que el cliente vaya
más allá.
No habría grandes diferencias si en lugar de producto hablásemos de servicio, aunque
la parte tangible de éste sea menos evidente. Siempre debe haber una descripción
específica de las características del servicio y sus valores cuantitativos y cualitativos, y en
múltiples ocasiones la presentación deberá plasmarse en un soporte físico o digital que
servirá de representación de los atributos que defiende y de reclamo gráfico a los posibles
clientes.
La parte intangible del producto se apoya fundamentalmente en la comunicación, que
complementa la configuración del producto y apoya el acercamiento al cliente (figura
5.3). Éste es un apartado tan amplio como imaginativo. Todo es, en principio, válido para
comunicar las propiedades y ventajas de un producto, siempre que lo expuesto sea
verdad. Tan válida es, a priori, la descripción rigurosa de las propiedades en una hoja y
una sola tinta, como un folleto sofisticado en soporte físico o digital, una web interactiva
espectacular, llamativas campañas en diversas redes sociales o los múltiples elementos
promocionales del mercado. Y digo a priori porque lo que realmente importa al final es
que la comunicación sea oportuna y adecuada a los objetivos, no su coste, el cual
responde a otros criterios.

61
 Figura 5.3.—La comunicación como base intangible del producto para quien lo diseña.

En la comunicación es imprescindible, siempre, utilizar un lenguaje escrito y/o visual

adaptado a las características del cliente (y para saber si se ha acertado, lo mejor es
probarlo; se describirán las técnicas en el apartado de investigación de la comunicación).
El lenguaje técnico debe reservarse para quien lo domina, independientemente de la
necesidad ineludible de describir con propiedad (literalmente según la RAE: «significado
o sentido peculiar y exacto de las voces o frases»). Afortunadamente, contamos con un
idioma muy rico que aporta una altísima expresividad a quien quiere buscarla y hacerse
entender.
La homogeneidad entre el producto y los mensajes que lo representan es otro
elemento a tener en cuenta. Un centro sanitario debe incorporar en su comunicación
elementos que remitan al cliente a la función especializada que desempeña. Rolex no
acertaría si se comunicase como Swatch, ni a la inversa, tan inadecuado es lo uno como
lo otro; una clínica dermatológica no debe presentarse como una de estética, ni una de
traumatología como si de podología se tratase. Simplemente son distintas, y así deben
mostrarse.
El conjunto de las partes tangible e intangible es lo que verdaderamente configura un
producto (figura 5.4). La falta de algunas de ellas termina por conseguir productos o
servicios en desventaja en el mercado.

62
 Figura 5.4.—En la creación de un producto, sus elementos conceptuales deben formar una unidad.

Cada centro sanitario, como cualquier otra empresa, puede hacer variar el peso
relativo de las partes tangibles e intangibles en el conjunto de su producto. Incluso esta
variación puede hacerse gracias al mayor conocimiento derivado de un producto/servicio
en el mercado. Por ejemplo, actualmente no todas las clínicas ginecológicas pueden hacer
ecografías 4D, y desarrollar la comunicación sobre las ventajas que aporta puede resultar
más eficaz que explicar pormenorizadamente en qué consiste, o hablar de radiología
digital es más ventajoso que explicar con detalle una telemetría.

5.3. Lo que realmente percibe el cliente

Todos conocemos ejemplos de productos que son maravillosos sobre el papel y que,
sin embargo, no llegan a triunfar. ¿Por qué ocurre eso? Porque al final lo que realmente
importa es lo que el cliente desea obtener, y cada producto lleva aparejadas múltiples
dimensiones que afectan a la valoración que en distintos momentos el cliente hace de él.
El primer encuentro de un cliente con un producto puede provenir tanto de la parte
tangible como de la intangible que lo constituyen. Por ejemplo, podemos estar situados
físicamente frente a un centro de Fisioterapia, ver una fotografía u oir hablar de él sin
más, y todos estos tipos de encuentros (y más posibles) van a servir de filtro evaluador y
discriminador de la relación entre ambos de cara al futuro.
Para el cliente, al igual que para quien lo diseña, las dos partes del producto, tangible e
intangible, son necesarias, pero hay mucho más detrás. También para él las descripciones
cuantitativas y cualitativas son imprescindibles y la presentación resulta decisiva de cara a

63
la futura relación. Hay clientes para los que la apariencia, por sí sola, es capaz de
convencer de los valores del producto/servicio; sin embargo, para otros es necesaria una
descripción pormenorizada de cada una de sus características (por ejemplo, las mujeres
tendemos a comprar un coche por el diseño y la parte visual tiene un peso enorme en las
distintas opciones; para los hombres, la descripción de las características y potencia del
motor son decisorias; para las mujeres, el relato de las ventajas de una clínica de
ginecología será altamente diferenciador del que pueda desear otra mujer si su interés es
resolver un problema de infertilidad). Cuidar con esmero esa parte tangible que «recibe»
al cliente es, por tanto, imprescindible.
En la parte intangible que el cliente ve están los valores que asocia al producto, ya
sean realidades o simples percepciones personales, creando una relación auténticamente
personal, unilateral y subjetiva de cada cliente hacia cada producto (figura 5.5).

Figura 5.5.—Elementos conceptuales del producto para el cliente.

A los ojos del cliente, cada producto/servicio lleva asociados valores que, cuando lo
adquiere o utiliza, le imbuyen de esas mismas características, colocándole en el mismo
segmento social al que parece pertenecer el producto. Dicho de otro modo, el cliente se
acerca a ese producto dispuesto a acogerse a su mismo estatus. Lo mismo es aplicable a
los pacientes que se encaminan a un determinado centro o un determinado especialista
simplemente por el hecho de haber atendido previamente a un personaje público.
Las percepciones de los clientes son los elementos más difíciles de manejar. Es
verdad que están fuertemente influidas por cómo se presenta el producto, pero esa
sensación de algo que afecta a nuestros sentidos, esa idea subjetiva que la persona se
forma de ese algo, es lo más complicado de comprender e indagar, porque, como ya
hemos visto, no son factores únicos o, en múltiples ocasiones, no llegan a ser revelados.

64
Cuántas veces la primera impresión de algo ha sido completamente imposible de variar,
por muchas razones objetivas y muchas evidencias que se presenten. Sin embargo, en la
gran mayoría de la casos, ahí hay razones inconscientes y muy poderosas que generan la
atracción o repulsión y que éstas sean decisivas.
Las expectativas completan la posible matrícula de honor a adjudicar a un producto,
pero también pueden suponer el suspenso. El cliente espera realizar algo o conseguirlo a
través del dinero que desembolsa y/o el esfuerzo que eso le puede suponer, personal y de
tiempo. Y lo hace porque las informaciones a las que ha accedido le indican posibilidades
razonables de que ese beneficio que espera obtener se cumpla. Si las expectativas, el
baremo final, no se cumplen, no habrá repetición de compra (de consulta, en nuestro
caso), el cliente dejará de serlo y la recomendación que haga será negativa.
Hay una enorme cantidad de investigaciones que confirman la importancia de medir
las experiencias, las expectativas y la satisfacción de los pacientes. Éstos valoran mucho
el hecho de tener control sobre su vida, por eso esperan cosas tan lógicas como recibir
información clara y fácil de entender, participar en las decisiones sobre el tratamiento,
que se reduzcan los síntomas y que se cumplan cosas tan aparentemente sencillas como
ser vistos a tiempo y por el especialista deseado. Pero, además de estos criterios
principales, otros aspectos como la amabilidad del personal, el trato respetuoso y digno
por parte del especialista, la aportación de información sobre la gestión del problema y
los efectos secundarios del tratamiento, la oportunidad de hablar de la enfermedad y los
posibles resultados reciben también una alta valoración de los pacientes (2) (3).
El peso relativo de cada uno de los aspectos revisados en el binomio tangible-
intangible depende de algo fundamental y exclusivo de la persona: las motivaciones. La
influencia de la parte tangible puede ser mucho mayor, por ejemplo, cuando se trata de
productos con alto componente técnico o especializado, donde es fundamental la
argumentación rigurosa, precisa y altamente diferenciadora. Si, además, la presentación
consigue potenciar los valores del producto y es homogénea con las características, esa
parte tangible bastará para ser decisiva en la elección.
Afortunadamente, las motivaciones varían con el tiempo, la situación en la escala
personal no es permanente y responde únicamente a los parámetros personales y
circunstanciales de cada uno, y más si se trata de la salud. Una supuesta magnífica oferta
de cirugía de miopía puede pasar inadvertida en un momento dado para quien lo
importante es la garantía que puede darle la experiencia del centro en cirugía de cataratas,
o la más innovadora de las técnicas de cirugía de columna ser rechazada por quien
prefiere las que estén más probadas y sean más seguras.

5.4. El largo camino desde la necesidad al producto

Construir un producto requiere afrontar todos y cada uno de los aspectos que
finalmente constituirán su globalidad, todos y cada uno de los elementos descritos

65
anteriormente, lo cual no es tarea menor. Y es precisamente para esto para lo que sirven
las herramientas de marketing.
El primer paso es llegar a saber que existe o puede llegar a existir una necesidad y
decidir si puede cubrirse con un producto o un servicio. A veces, esa necesidad se
descubre por casualidad, y en otros casos los propios clientes demandan algo que no
existe aún. Pero, normalmente, es imprescindible investigar en el mercado para encontrar
carencias no cubiertas o carencias cubiertas por otros que pueden afrontarse también, y
evaluar si hay clientes potenciales suficientes para seguir adelante (figura 5.6).
Una vez consolidada la idea hay que definir las propiedades que mejor pueden
satisfacer la/s necesidad/es descubierta/s; investigar y/o concretar las características
factibles del propio producto/servicio y buscar, tanto como sea posible, la diferenciación
respecto de otros que ya están o pueden estar en un futuro próximo en el mismo entorno
(también para esto es fundamental la labor de investigación en el mercado).

Figura 5.6.—Primer paso en la creación de un producto: descubrir la necesidad.

Una vez concretadas en un posible producto las ideas iniciales, hay que pensar en
cómo presentarlo a los probables clientes, y en ello se incluye la información específica
de sus propiedades (y el soporte físico necesario, el envase y el embalaje en el caso de
productos tangibles) (figura 5.7).

66
 Figura 5.7.—Segundo paso en la creación de un producto: dotarlo de realidades.

Para comunicar con fuerza el producto a los clientes nada mejor que dotarlo de una
atractiva personalidad, es decir, adjudicarle un nombre (marca) y expresarlo de forma
original (logotipo) y homogénea en cada una de sus comunicaciones (identidad de
marca).
Esta personalidad es fundamental, a su vez, para ubicar el producto en su mercado
(posicionamiento) y tratar de difundir sus ventajas para cubrir las necesidades de los
clientes a través de la Red (página web), folletos, vídeos explicativos u otras formas de
transmisión en medios de comunicación (publicidad y relaciones públicas en soportes off
y online) (figura 5.8).

67
 Figura 5.8.—Esquema global de utilización de las herramientas de marketing para la creación de un producto.

5.5. Creación de un producto sanitario

Un centro sanitario en sí mismo, sea cual sea su actividad, es un producto. Ya lo

hemos dejado claro anteriormente, pero no viene mal recordarlo.
Su creación, mantenimiento y éxito dependen de la necesidad en el mercado de unos
determinados servicios en un determinado lugar y de la eficacia con la que lleve adelante
estos servicios que presta. Para concretar la idea será necesario determinar en qué
consistirán esos servicios, su alcance concreto en función de la demanda, qué
profesionales habrá detrás, dónde se establecerá y qué recursos económicos serán
necesarios.
Construir una personalidad moderna, sobresaliente y coherente servirá para configurar
en el cliente las primeras señas de identidad del centro. A priori no hay marcas buenas o
malas, ni hay identidades de marca geniales o desastrosas, todo dependerá de si en la
mente del cliente causan emociones positivas, negativas o nulas.
Una vez escogida la denominación, que será asimilada por el cliente a una marca y
debe convertirse en ello, merece la pena dedicar recursos a la elección de un logotipo y a
la creación de las señas de identidad (grafismos, colores, tipografías, etc.) que son
aplicables a todos los elementos materiales y digitales (papelería, materiales informativos,

68
web, publicidad, decoración y señalética del centro, etc.).
Elegir un posicionamiento del centro en el mercado, es decir, buscar las características
más apropiadas para ser relevantes y diferentes de los demás, es el paso previo a
comunicar a los clientes potenciales quién es y qué se hace en el centro.
A partir de aquí comienza la fase donde la comunicación es un ejercicio paralelo a la
propia actividad y donde la homogeneidad de lo que se hace con lo que se transmite y
cómo se transmite contribuye a construir la verdadera personalidad (la buscada más la
percibida) y, con el tiempo, a crear la imagen del centro en la mente de sus clientes.
Ya sabemos que la captación de información por parte del cliente/paciente pasa por el
filtro de las motivaciones personales. El estatus que elija el centro en su posicionamiento
(ubicación geográfica y física, reconocimiento social, percepción de precios, elucubración
sobre el tipo de pacientes que acuden, etc.) y el peso de la comunicación en el
conocimiento, la credibilidad y la confianza se verán confrontados con la satisfacción de
las expectativas, y de ahí saldrá el éxito o el fracaso a medio y largo plazos (figura 5.9).

Figura 5.9.—Elementos conceptuales del centro sanitario como producto.

Los mecanismos son semejantes si en lugar de tomar el propio centro como producto
la idea es crear un servicio específico dentro del centro. Una vez detectada la necesidad,
hay que definir cómo poder satisfacerla, el alcance de ese servicio/producto, cómo
atenderlo, cómo llamarlo, cómo explicar de qué se trata y por qué es útil, y cómo
presentar y comunicar en sociedad sus valores.
Y aunque poco tiene que ver con el análisis desde el punto de vista del marketing, no
está de más añadir en este apartado que el inicio de la actividad de un centro sanitario
requiere el cumplimiento de normativas y requisitos burocráticos de índole estatal (4) (5)

69
y autonómico (6).

5.6. Ser, querer ser e imagen

En marketing, como en la mayoría de los aspectos de la vida, es especialmente

importante conocer la terminología y los significados para que pueda verse la realidad sin
deformaciones (figura 5.10).
Ya hemos visto que al definir lo que es un producto se han establecido dos áreas bien
diferenciadas: tangible e intangible. La primera pudiera parecer un reflejo realista de lo
que es el producto, y la segunda una parte figurada, pero lo cierto es que en la práctica
no es así. En múltiples situaciones el conocimiento de la realidad necesita de ayudas
externas y evaluaciones objetivas desde prismas diferentes, y no siempre amigas, que
aporten conocimientos objetivos de lo que el producto representa. Por ello, para conocer
realmente lo que es un producto es necesario hacer su descripción fiel y completa (las
partes tangible e intangible que se han definido) y, además, una investigación externa que
complemente y contraste los conocimientos internos.
Para llegar a saber lo que se quiere ser en un mercado determinado es imprescindible
conocer en profundidad las habilidades propias e incorporar otras que, a veces, pueden
ser ya virtudes de otros. Seguramente, con el conjunto de las informaciones obtenidas, lo
propio y lo ajeno, se podrá aventurar esa situación a la que gustaría llegar.
Si para saber lo que se es hemos considerado imprescindible hacer investigación, para
saber lo que se quiere ser, además de ésta, hay que analizar el entorno sin censuras,
prejuicios o limitaciones. Sólo puede mejorar quien sabe que hay un nivel superior al que
llegar, y de hecho siempre lo hay.
Si en psicología la imagen mental de un objeto es su abstracción, el concepto
intelectivo que hemos adquirido de aquella persona o cosa, en marketing se llama imagen
a la idea o percepción del producto, servicio, marca u organización que la gente tiene en
la mente de ellos. Que quede claro que la imagen no es algo que se transmite, sino que se
ha creado en la gente con lo que percibe desde distintas procedencias. Por tanto,
precisamente por estar «al otro lado del cristal», está fuera del control directo de quien la
genera.

70
 Figura 5.10.—Tres conceptos que hay que a diferenciar: ser, querer ser e imagen.

5.7. Algo habrá que hacer: estrategias para crear imagen

El cliente suele tener alguna idea de la imagen, aunque sea poco nítida, de la mayoría
de los productos o servicios hacia los que se inclina. Pocas veces la imagen es neutra y
siempre hay una sensación positiva o negativa originada por una idea global, aunque sea
lejana y sin fundamento argumental. Incluso en el caso de absoluto desconocimiento
previo y que la imagen provenga de sus variadas consultas a través de las poco objetivas
páginas de Internet (cada vez más frecuente, y conviene recordar que siempre se utiliza
para comparar), al final siempre tendrá alguna idea, aunque sea aproximada.
Algunos de los factores que con más frecuencia se cruzan para formar esas
percepciones iniciales son, por ejemplo, la belleza, la fealdad o la creatividad, a su juicio,
de la web, los comentarios de sus amigos, la información o publicidad en periódicos o
revistas, los colores utilizados, lo llamativo del edificio que alberga el centro o la forma de
contestar al teléfono. Así de sencillo y de peligroso.
Son varios los componentes, y no siempre por este orden, que ayudan a configurar la
imagen:

— La experiencia propia. Por muchas y muy diferentes señales que reciba un

cliente, es lo que más influye en la imagen y, además, es el filtro que afecta a
cualquier otra información recibida.
— Su naturaleza. Si el producto/servicio es muy técnico, el acercamiento es

71
 fundamentalmente racional y adquiere valor por su contenido desde el punto de
vista de la utilidad y la relación calidad/precio. Cuando se repite la utilización, la
satisfacción conseguida adquiere un gran peso específico. Puede ser el caso de los
análisis clínicos, que tienen un alto componente de racionalidad porque en
definitiva la base de trabajo es aparentemente bastante parecida entre distintos
centros, pero la forma de llevar a cabo la extracción, los horarios, la rapidez del
trabajo, el acceso en web a los resultados, el plazo de entrega o la calidad en la
atención pueden hacer diferir en extremo la satisfacción en el cliente.
— La ubicación geográfica en el país. A veces se valora especialmente que un
determinado centro esté es una ciudad grande o con tradición en una determinada
actividad por haber sido pioneros, o por la cantidad de pacientes que atienden con
esa patología. Las grandes capitales disponen de «un crédito adicional de
confianza» en los pacientes sin que, a veces, existan razones sustanciadas para
ello.
— La zona dentro de la ciudad. Las atribuciones de estatus que el cliente tiene de esa
área se hacen extensivas a los negocios ubicados en ella, y esto afecta, y mucho, a
los centros sanitarios. A priori no tiene igual consideración una consulta ubicada en
un barrio considerado de alto standing que una en otro mal conservado o de
reciente construcción.
— El precio. Aunque hay establecidas unas escalas subjetivas que atribuyen al objeto
un precio considerado como «normal» (por ejemplo, un Porsche debe tener un
precio alto y un bolígrafo Bic bajo; nadie se fiaría de la situación inversa),
habitualmente el cliente tiene la idea de que un producto caro es a la vez de buena
calidad. En salud, la información de los precios sale poco al exterior de las clínicas,
aunque al cliente le basta con hacer algunas preguntas para hacerse una idea
aproximada de si el centro es caro o barato. La práctica privada pura contribuye a
una imagen de privilegio, pero tiene el riesgo de la limitación de acceso para
algunos pacientes.
— Sus resultados. Cada vez más el paciente se informa, a veces y gracias a Internet
en exceso, de lo conseguido (siempre por otros pacientes) y lo esperable (por datos
publicados). No siendo la Medicina o la Psicología ciencias exactas, los resultados
globales pueden muy bien diferir de la experiencia real de pacientes concretos, por
lo que la imagen puede asociarse a una u otra fuentes y ser similar o radicalmente
diferente de unos pacientes a otros.
— La necesidad que cubre. Si ésta es prioritaria y, además, difícil de ser cubierta por
una generalidad de centros, suben la consideración y el estatus que le adjudica el
cliente.
— La existencia de una marca detrás de la actividad. El aval del nombre, si ha
conseguido convertirse en marca de referencia, atribuye a cualquier cosa que haga
el centro los mismos atributos de la marca. Si la marca es fuerte, todo lo que haga

72
 será considerado positivo. Es muy habitual encontrar este aval de marca en los
grandes grupos hospitalarios (Quirón, etc.).
— Cómo y dónde se comunica, publicita o promociona. Los medios y soportes de
comunicación utilizados transfieren atributos de su propia identidad a la del
producto/servicio que se comunica. La creatividad empleada debe ser coherente
con el resto de las formas de comunicación. Decir que cada contacto hecho por
cualquier medio es entregar una tarjeta de presentación no es una metáfora, sino
una realidad. Por eso siempre es necesario buscar la notoriedad y la relevancia.

Al evaluar la elección de los soportes de comunicación es importante saber que no es

igual la notoriedad que proporciona un periódico local que en uno nacional, o una
emisora de la cadena de más audiencia que una casi desconocida. A veces, también el
efecto de la presencia publicitaria es eficaz precisamente por «la no ausencia»; la no
presencia entre iguales sí puede ser auténticamente negativa. Este mismo efecto es
especialmente relevante a nivel de redes sociales.
Cuando en marketing se habla de oferta integrada se hace referencia a todos los
aspectos que pueden tener relación con el cliente y contribuyen a crear una imagen en él.

Referencias

1. McCarthy, J. E. (1960): Basic Marketing. A Managerial Approach. Homewood, IL:

Richard D. Irwin.
2. Bowling, A., Rowe, G., Lambert, N., Waddington, M., Mahtani, K. R., Kenten, C.,
Howe, A. y Francis, S. A. (2012): The measurement of patients’ expectations for
health care: a review and psychometric testing of a measure of patients’ expectations.
Health Technol Assess, 16 de julio (30), i-xii, pp. 1-509.
3. Bowling, A., Rowe, G. y McKee, M. (2013): Patients’ experiences of their healthcare
in relation to their expectations and satisfaction: a population survey. R. Soc. Med.,
abril, 106 (4), pp. 143-149.
4. Real Decreto 1277/2003, de 10 de octubre. Bases generales sobre autorización de
centros, servicios y establecimientos sanitarios. BOE. Disponible en:
http://www.boe.es/boe/dias/2003/10/23/pdfs/A37893-37902.pdf
5. Orden SCO/3866/2007, de 18 de diciembre. Contenido y estructura del Registro
General de centros, servicios y establecimientos sanitarios del Ministerio de Sanidad y
Consumo. BOE. Disponible en: http://boe.es/boe/dias/2007/12/29/pdfs/A53841-
53846.pdf
6. Información sobre autorización y registro de centros sanitarios en las Comunidades
Autónomas. Ministerio de Sanidad y Consumo. Disponible en:
http://www.msssi.gob.es/ciudadanos/prestaciones/regCess/home.htm

73
74
 CAPÍTULO 6
POSICIONARSE O DEJAR QUE DECIDA LA CORRIENTE

Situar o «posicionar» un determinado producto es dotarle de valores de forma que

aparezca ante los clientes como el que reúne el mejor conjunto de características o
atributos para satisfacer la necesidad hacia la que se dirige y que ellos demandan.
La realidad en la que creemos es, en la práctica, un mundo irreal pasado por el filtro
de la subjetividad propia. Y para el responsable del centro (o del producto, en otros
casos) es un problema grave que realidad y fantasía se mezclen porque lleva a
conclusiones erróneas y a la generación de problemas en un futuro no lejano. Sólo
conociendo lo más objetivamente posible la realidad del centro podemos decidir sobre los
siguientes pasos con criterios objetivos.

6.1. Tantos posicionamientos posibles como hojas de hierba

En el primer párrafo de este capítulo he anotado la palabra «valores», pero no estoy

segura de si su interpretación es igual para todo el mundo. ¿Qué es en realidad un valor?
Si me voy al Diccionario de la Real Academia, hay dos definiciones que me gustan
especialmente para este caso: «grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las
necesidades o proporcionar bienestar o deleite» y «fuerza, actividad, eficacia o virtud de
las cosas para producir sus efectos». Por tanto, es fácil diferir que se trata de algo que se
posee y que es capaz de provocar un efecto positivo en un tercero, pero si al otro lado
los terceros son diferentes, muy probablemente el valor sugerido sea distinto para todos
ellos.
Y es que no hay verdades absolutas en los valores. De hacer investigación no se
deriva necesariamente tener resultados clínicos; de precio alto o bajo tampoco se infiere
coste/eficiencia, y la experiencia ni mucho menos lleva siempre a resultados positivos. La
evaluación pormenorizada de los valores nos lleva a comprender la complejidad del
proceso de posicionamiento.
Estableciendo una escala donde el 0 es el menor valor posible, hagamos el ejercicio de
revisar los valores que aportan al mercado dos centros ideales (figura 6.1). Podemos ver
unas diferencias notorias de perfil. Claramente, el centro de perfil 1 se basa en
actividades promocionales y en medios, con precios bastante competitivos, una oferta de

75
servicios y unos criterios de calidad por los que no destaca, al tiempo que se sitúa en el
rango medio de precios.

Figura 6.1.—Dos ejemplos de posicionamiento.

Frente al perfil 1, el 2 se basa en investigación, criterios de calidad, prestigio personal

de sus especialistas y escasa inversión en promoción, y aprovecha las tres primeras
características para obtener presencia en los medios. La escasa variedad de su oferta
clínica se debe a que se trata de un superespecialista que, además, mantiene un buen
precio como valor de referencia.
Quizá, y aunque he elegido unos pocos valores para ejemplarizar, y además sin
diferenciar las calificaciones por las características cuantitativas y cualitativas de cada

76
valor, que todavía haría más complejo el ejemplo, ahora se entienda mejor en qué
consiste el posicionamiento.

6.2. Agrupaciones lógicas

Si es aficionado a cualquier deporte de equipo entenderá muy bien que asocie el

posicionamiento al conjunto de roles que los jugadores adoptan en el equipo. En fútbol,
por ejemplo, hay porteros, defensas centrales, defensas laterales, medios organizadores,
interiores de enlace con los delanteros, delanteros centros y últimamente hasta se habla
mucho de «los falsos 9». Hay condiciones, algunas innatas y otras adquiridas, que harán
más fácil que un jugador rinda mejor en una determinada posición, pero las necesidades
del equipo, las características de sus compañeros o su propia progresión pueden hacer
que cambie a otra posición, temporal o permanentemente. Para encontrar ejemplos como
éste basta con que cada uno eche un vistazo a su alrededor.
El posicionamiento se apoya en tres componentes globales que agrupan los distintos
valores y que podemos representar en ejes tridimensionales: atributos asociados,
beneficios que aporta y reclamos utilizados (figura 6.2).
Los atributos son todas esas características que configuran el producto, dotándolo,
además, de menor o mayor complejidad. El apartado de atributos recoge hechos
objetivos. Por ejemplo, los tipos de patologías atendidas, la especialidad principal, el
número de especialidades cubiertas, el número y disponibilidad de especialistas, el
tamaño o la ubicación del centro, los acuerdos con compañías aseguradoras, etc.
Definimos como beneficios las ventajas que aportan esos atributos para un cliente
concreto. En nuestro ejemplo, son beneficios, para un cliente dado, la singularidad de las
patologías atendidas, los precios, los resultados que tiene, la cercanía geográfica, la
preferencia de especialista, su nivel profesional, la atención personalizada y eficiente, la
facilidad de acceso, el tipo de acuerdo con las aseguradoras, etc.

77
 Figura 6.2.—Ejes de posicionamiento con ejemplos de distintos competidores.

Los medios de promoción cada vez son más sofisticados y se basan más en las
nuevas tecnologías, pero no puede de ser sólo en ellas. En la práctica, no es tan
importante la cantidad de medios promocionales, sino el mensaje y la elección correcta
del lugar, junto a la calidad y la coherencia en toda su comunicación. El alcance del
mensaje es fundamental para el primer acercamiento de un cliente, pero la decisión de
acudir a un determinado centro o probar un servicio concreto pasa habitualmente por
filtros como preguntar a quienes tengan experiencia en ellos o ver la web. Al tiempo, el
«ruido» creado en los medios (y las redes sociales) induce un efecto «memoria
inconsciente» que permite el reconocimiento del servicio y una cierta ventaja competitiva
frente a la decisión del cliente, si lo encontrado es positivo.

6.3. Cada cosa a su tiempo: etapas para establecer el posicionamiento

El objetivo que persigue un correcto posicionamiento es hacer que el producto propio

(el centro, la unidad o el especialista propio…) sea el preferido por el cliente frente a los
competidores. Para ello es fundamental elegir las opciones que les diferencian de ellos
basándose en aquellos valores que tengan peso para sus clientes y que permanezcan a
largo plazo.
Llegar a un posicionamiento eficaz requiere: definir cuidadosamente la marca,
alcanzar una diferenciación clara de la competencia, una conexión de la marca con las
necesidades y deseos de los clientes y una defensa organizada de la posición adoptada

78
mientras los clientes se adaptan a ella y los competidores reaccionan (1).
Elegir un posicionamiento es un proceso que requiere varias acciones consecutivas:

1. Definir correctamente la necesidad que pretende satisfacer el producto/servicio.

2. Delimitar el tipo de clientes o pacientes al que se dirige.
3. Establecer las características o atributos que son básicos para satisfacer la
necesidad definida de esos clientes elegidos.
4. Dibujar el mapa de posicionamiento inicial. Es decir, dentro del conjunto de
características posibles, elegir dónde situarse dentro de las que aportan más
diferenciación y ventajas, y con la capacidad técnica y los recursos para
afrontarlas. En el ejemplo del centro ginecológico, son muchas las posibilidades:
Ginecología, Obstetricia, Unidad de Mama, Unidad de Menopausia, Unidad de
Reproducción Asistida, Diagnóstico Prenatal, Unidad de la Adolescente, etc., y así
con el resto de las características: especialistas, precios, coberturas, etc.
5. Posicionamiento ideal. A través de la investigación o la información disponible de
ese mercado en un área geográfica concreta, se definen, por un lado, el mapa de
posicionamiento ideal y, por otro, la posición deseable en ese momento. La
limitación de recursos puede determinar temporalmente las posibilidades de
alcanzar un posicionamiento deseable.
6. Definir una estrategia para que el producto, nuestro centro ginecológico en el
ejemplo, pueda ir desde el posicionamiento inicial al ideal. Para ello, en esta fase,
se define cuál de todos los posibles caminos es el mejor para trasladarlo a la zona
ideal de posicionamiento. Tal vez se trate de abrir nuevas unidades, mejorar los
criterios de calidad, bajar o subir el precio, contar con nuevos especialistas,
cambiar la ubicación del centro, mejorar la gestión de los pacientes o la
comunicación, abrirse o cerrarse a aseguradoras médicas, etc.
7. Comprobar los resultados obtenidos. Una vez desarrollada una determinada
estrategia, se debe constatar con los clientes, pacientes en nuestro ejemplo, si la
percepción que tienen del centro cumple con lo deseado al definir el
posicionamiento ideal.

6.4. Estrategias para posicionarse

Si alcanzar un determinado posicionamiento no es fácil, tampoco lo es decidir la

forma en que se va a llevar a cabo, porque requiere tener objetivos claros, establecer los
caminos adecuados y que éstos funcionen. Hay tres tipos de estrategias fundamentales
(figura 6.3):

— Ir contra el líder. Es la más habitual. Suele hacerse a través de la comparación, y

a veces de la imitación. No conviene hacerlo buscando un choque frontal porque

79
 no funciona. El reconocimiento profesional, los recursos aplicados y la
prolongación de esa ubicación privilegiada en el tiempo es difícil de combatir. Es
mejor recurrir a comparaciones, es decir, reposicionar a los competidores en la
mente de la personas, y hacer ver al cliente algo que le haga reflexionar y cambiar
de opinión respecto del líder, siempre que sea en beneficio propio.
La comparación es eficaz porque el cliente suele tenerla en cuenta al tomar la
última decisión en su elección. Es un recurso muy utilizado en publicidad de
consumo, pero no es una estrategia frecuente en salud, quizá porque no está bien
visto mezclar a la competencia en ningún tipo de comunicación propia. En
cualquier caso, hay que tener cuidado con esta estrategia; si la información no es
cierta o está manipulada, puede producir rechazo o incluso dar lugar a denuncia (la
publicidad falsa es sancionable). En España, es legal hacer comparaciones en la
publicidad con la generalidad del mercado, pero no entre marcas.
— Adoptar estrategias «colaterales». Presentar una variación real sobre lo que hace
el líder. A veces, incluir como reclamo un tipo muy concreto de servicio y su
precio también sirve para captar la atención y abrir la puerta a otros de mayor
desembolso. En el mercado de la salud no es frecuente encontrar comunicación de
precios, salvo en estética, cirugía ocular, odontología y pocos casos más. El precio
como reclamo es una declaración explícita de que éste está por debajo del habitual
en el mercado o, como máximo, es especialmente ventajoso. Nunca se debe
olvidar que los conceptos promoción y recuperación de la salud no se llevan bien
en la mente del cliente y menos del paciente, aunque sí puedan encajar en otras
necesidades de la persona.

80
 Figura 6.3.—Algunas estrategias de posicionamiento.

— Introducir una nueva categoría. Lo más fácil es relacionarla con la antigua; la

nueva idea penetra en el esquema y surge una nueva opción. Por ejemplo,
fisioterapia deportiva dentro de una práctica generalista.
— Destacar servicios específicos como referencia de un área de servicios o el propio
centro en global. Utilizar servicios punteros, aunque no sean una auténtica
novedad, sirve para crear en el cliente la idea de estar «tan en la vanguardia como
el líder» y, además, por extensión, ser referencia fiable para el resto de los
servicios de los que se ocupa. Es el caso, por ejemplo, de la Unidad de Chequeos
Ginecológicos.
De todas las posibles, esta estrategia es la que tarda más en dar resultados si lo
que se pretende es ir ganando mercado, pero es muy habitual para quien es ya
conocido y quiere mantener su cuota. A la larga, también es efectiva si se mantiene
consistentemente en los medios.

6.5. Las complicadísimas escalas de valor

Sabemos que las personas ordenamos la información en forma de una escalera donde
cada posible solución ocupa un escalón de menor a mayor cercanía respecto a nosotros.
Subir posiciones en la escala de valor de los clientes es difícil.

81
 La configuración de la escala de valores en cada persona depende, entre miles de
cosas objetivas y subjetivas, de sus motivaciones, de las experiencias previas, de la
información que tenga, ya sea veraz o errónea, y del «ruido» alrededor. Cuando un
paciente tiene un problema de salud busca e n la información que ya tiene estructurada
interiormente o en alguna otra exterior para completarla. Al final, la última decisión sobre
a quién acudir dependerá de la posición en esa escala (figura 6.4).

Figura 6.4.—Proceso de elección a través de la escala de valor.

Por ejemplo, ante la necesidad de acudir a un centro de Ginecología, la paciente

buscará en lo que conoce. Su escalera estará compuesta por los distintos centros
ginecológicos, con o sin experiencia previa en ellos, con los muchos o pocos valores
asociados.
Que alguien cambie de lugar en la escalera de valor y, sobre todo, ascienda en ella es
muy difícil, y más cuanto más fuerte sea el líder y mejor posicionado esté.

6.6. Los mejores hospitales

A veces, la información que encontramos sobre rankings de hospitales se refiere a

estudios realizados por consultoras que utilizan una serie de indicadores de calidad
asistencial, adecuación de la práctica clínica e indicadores de eficiencia para analizar a los
distintos hospitales, públicos y privados, que se someten voluntariamente a su auditoría.
De este tipo es el que realiza anualmente IASIST, en cuyo estudio de 2013 se incluyeron
datos de 162 centros, 127 públicos y solo 35 privados, de distinto tamaño (2).

82
 Este último tipo de estudio, si bien refleja el interés de determinados centros
hospitalarios en someterse al escrutinio de consultores «independientes» frente a sus
iguales, sus resultados deben tomarse con la cautela que los hechos demuestran respecto
a los informes de auditoras privadas, donde no es infrecuente que haya intereses creados
por su posible relación de cliente.
Ya que Estados Unidos es utilizado con mucha frecuencia como modelo respecto a
organizaciones de salud, no está de más citar también que US News (3) realiza el ranking
de hospitales contando con la opinión de 9.500 especialistas, 5.000 hospitales y 16
especialidades de adultos.
En este caso, los índices de defunción, la seguridad del paciente y la reputación
hospitalaria son algunos de los factores que tienen en consideración, un enfoque
ligeramente distinto del elegido en los análisis de datos españoles.
US News realiza también un ranking de hospitales pediátricos consultando a 150
especialistas de 183 centros y sobre diez especialidades. En este caso la pregunta es
¿dónde enviarían a un niño gravemente enfermo?
El Hospital Infantil de Boston ocupa la primera posición en el cuadro de honor en el
que figuran los centros con calificaciones altas en tres o más especialidades y resultan
incluidos entre los diez primeros puestos de las diez especialidades (4) (figura 6.5).

Figura 6.5.—Portada de la web del Hospital Infantil de Boston con la información de la nominación como Mejor
Hospital Infantil de Estados Unidos en 2014 y las especialidades en las que ha sido especialmente reconocido.

83
Referencias

1. Tybout, A. L. y Sternthal, B. (2007): Conectando con los consumidores: las cuatro

D del posicionamiento efectivo. Máster en Marketing. Ediciones Deusto.
2. Hospitales Top 20 Benchmarks para la Excelencia (2013): IASIST (consultado el 20
de junio de 2014). Disponible en: http://www.iasist.com/files/Publicacion%20TOP20-
2013.pdf
3. U.S. News Best Hospitals 2014-15. Publicado el 15 julio de 2014. Disponible en:
http://health.usnews.com/health-news/best-hospitals/articles/2014/07/15/best-
hospitals-2014-15-overview-and-honor-roll
4. U.S. News Best Children’s Hospitals 2014-15. Publicado el 15 julio de 2014.
Disponible en: http://health.usnews.com/health-news/best-childrens-
hospitals/articles/2014/06/10/best-childrens-hospitals-2014-15-honor-roll-and-
overview

84
 CAPÍTULO 7
¿QUÉ DARÍA POR TENER UNA BUENA MARCA?

Todas las definiciones de marca vienen a decir que es aquello que distingue al
producto y hace que se diferencie de otros iguales o similares pero de distinta
procedencia. En sentido estricto, entendemos por marca el nombre, término, símbolo o
diseño, o combinación de ellos, asignado a un producto/servicio por su responsable
directo que sirve para identificarlo y singularizarlo en la mente del cliente. Una definición
con una gran lógica.
La marca es también una especie de enseña que resume en sí misma todas las
características que identifican al producto/servicio y da referencia de ellos: en qué
consiste, la empresa que hay detrás, su poder, importancia o prestigio en el mercado, etc.
Y para que lo recuerden mejor, piensen qué les sugieren marcas como Zara, Toyota o
Nike.

7.1. El poder de la marca

El concepto de marca va mucho más allá que un nombre. Quien crea que tener una
marca es haber llegado a un nombre fácil de recordar y sólo eso, está perdido. Una
marca necesita aportar una visión de lo que representa, tener una identidad, ser capaz de
generar confianza, demostrar capacidad y reflejar un modelo de conducta. Y conseguir
todo eso requiere un esfuerzo titánico y constante a lo largo del tiempo. Pero vamos por
partes.
La marca contiene dos tipos de realidades bien diferenciadas:

— Realidad material: la identidad de marca (nombre, logotipo, grafismos,

características asociadas, etc.), que es propia y adjudicada por su propietario en
relación con el producto/servicio o entidad que representa (figura 7.1).
— Realidad psicológica: imagen de marca, que es lo que los consumidores tienen en
la mente como consecuencia de un proceso de recepción de información y
provocación de emociones.

85
 Figura 7.1.—Logotipos de las marcas Johns Hopkins Medicine y MD Anderson Center, dos de los hospitales
estadounidenses más conocidos.

La personalidad de la marca es lo que la diferencia de sus competidores dentro de un

mercado. Esta característica favorece también que el cliente pueda sentir lealtad hacia
ella, aunque sea a nivel subconsciente, y este elemento emocional es el mejor activo de la
marca. Cuanto más difícil sea diferenciar los productos o servicios de un mercado más
valor tendrá la marca.
El hecho de que la marca tenga personalidad lleva asociadas dos ventajas principales:

— Beneficios funcionales: provienen de su realidad «física», lo que el

producto/servicio/centro/empresa que hay detrás aporta al cliente: solución del
problema, curación, mejora de la calidad de vida, autonomía, etc.
— Beneficios psicológicos: son sus valores «adicionales» y operan a tres niveles: el
beneficio percibido derivado de su función, es decir, la promesa psicológica que se
transforma o no en realidad; la autoestima, derivada de la integración de la propia
vida en la elección y la utilización de esa marca concreta.

7.2. Condiciones deseables para una marca

86
 Como en casi todo lo que está sujeto a la racionalidad incongruente del gusto personal
o colectivo, hay normas también para tratar de acercarse de forma teórica a cómo se
elige una marca. Pero, hay que reconocerlo, el aprendizaje procede del éxito conseguido
y no de haber empezado por fiarse de las normas.
Los requisitos teóricos para elegir una denominación giran alrededor de una serie de
atributos básicos que harán que la marca sea:

— Sencilla y corta: estas dos características aportan grandes ventajas para su

difusión y hacen, a la vez, que resulte más económico.
— Fácil de leer y pronunciar: si la marca consiste en una palabra rara, la media de
las personas tardará más tiempo en comprenderla, quizá incluso la lea mal y no
consiga abstraer el sentido de la misma, por lo que serán precisos mayores
esfuerzos publicitarios para difundirla. Si se pretende llegar a distintos países, y
más si utilizan distintos idiomas, hay que prestar especial atención a cómo se
pronunciaría, su significado o si ya hubiese marcas parecidas en ellos.
— Fácil de reconocer y recordar: esta condición se refiere a la naturaleza de la
palabra de la marca y a la forma de presentarla ante el público: su logotipo, sus
grafismos, los colores que utiliza o el fondo sobre el que se presenta.
— Eufónica: suene agradable al oído.
— Distintiva de las marcas competidoras: que tenga personalidad, no se parezca a
las demás y resulte inconfundible.
— Asociable al producto/servicio y, por tanto, sugerente de él.
— Un factor de sintonía con los clientes. Resultará más conveniente en general si se
asocia con la salud que con actividades ajenas porque gana tiempo a la hora de ser
identificada.
— Adaptable a distintos tipos de soportes publicitarios.
— Capaz de ser protegida legalmente a escalas nacional e internacional: el
cumplimiento de todos los requisitos anteriores de nada serviría si la marca no
pudiese registrarse. Es muy conveniente protegerla mediante la inscripción en el
Registro de la Propiedad Industrial a través de la Oficina de Patentes y Marcas,
garantizándose así el derecho al uso exclusivo de la misma.

7.3. Cómo llegar a denominar una marca

Llegar a adoptar una determinada denominación para un producto/servicio, que es el

primer paso para la creación de una marca, no es un proceso sencillo. Los ejemplos de
las marcas de éxito llevan a hacer pensar que eligiendo la metodología que pueda parecer
más relacionada con esas determinadas marcas y el producto en concreto se puede llegar
a conseguir lo mismo, pero no siempre ocurre así.
En general, las metodologías de creación de marcas más frecuentes son:

87
 — Analogía: buscar un nombre que recuerde a otros parecidos (sin ejemplos; no
estaría bien traer aquí un ejemplo de este tipo).
— Evocación: sugerencia de motivos psicológicos o valores (Fisiocare, Dieta libre,
Femina...).
— Amplificación: hacer un superlativo (High Care).
— Confiabilidad: por su relación con calidad, salud, etc. (Clínica La Salud,
Sanitas...).
— Combinatoria: fragmentos de nombres (Dergin, Fisiofem...).
— Derivados de la marca central (Xanit Salud).
— Nombres de la literatura, cultura en general (Galileo-Psicólogos).
— Listing o matriz: cuadros o matrices con el alfabeto (ABC Clinic ).
— Números asociados a un nombre (Care2, Estética 2014...).
— Acrónimos y siglas: sílabas o iniciales de las palabras que forman alguna
denominación de los servicios o la empresa (IVO).
— Brainstorming u otros métodos de creatividad: son procesos donde un grupo de
personas se reúnen para trabajar sobre algún problema concreto partiendo de
algunas ideas sobre el producto, o no, hasta encontrar una denominación.

Algunas de estas metodologías no son aplicadas, normalmente, en el mundo de la

salud. No suele usarse, por ejemplo, la amplificación (muy habitual en consumo) y los
acrónimos necesitan un período de consolidación del significado de la denominación del
centro que los respalde.
En el mundo sanitario es habitual encontrar denominaciones de centros, que pasan a
ser marcas oficiales u oficiosas por la costumbre, con dos orígenes muy específicos:

— El apellido del especialista iniciador del centro. Tiene la ventaja de la asociación

directa al experto que ya tenía un nombre bien conocido y apreciado por sus
clientes/pacientes (Instituto Dexeus, Centro de Oftalmología Barraquer...).
— El lugar, preferentemente la calle, donde se ubica el centro. Aporta una
identificación inmediata con la zona y el estatus que ésta representa.
— Alusión a la salud o la especialidad. Capta con mucha facilidad la atención del
cliente/paciente e indica, además, que sólo se ocupan de esa especialidad (Galileo-
Psicólogos).

7.4. Marca, logotipo, imagotipo. Pequeños matices

La realidad de la vida moderna plantea el problema de que si se dirige el marketing de

un producto/servicio a atareados clientes que se mueven y leen con prisa no se pueden
emplear las marcas caligráficas, ya que quizá no tengan tiempo para verlas. Surge así el
logotipo, el cual se podría definir como la representación gráfica de una marca, y

88
contribuye a crear su imagen de marca y fijar con mayor facilidad, renovar y actualizar
su recuerdo con una simple ojeada (figura 7.2).

Figura 7.2.—Logotipo de la marca Galileo-psicologos.es (2014).

El logotipo puede incluir o no una representación icónica de la marca. Esta

abstracción recibe el nombre de isotipo (algunos lo llaman anagrama) y puede ser un
dibujo, un símbolo, la propia caligrafía de la marca, un color o una combinación de
colores. Debe tener una gran fuerza evocadora porque, hoy en día, en un mundo tan
visual, es un requisito indispensable para el buen afianzamiento de una marca. Este
isotipo puede utilizarse de forma independiente, pero sólo cuando es suficientemente
reconocible.
Cuando ambos elementos están fundidos y no pueden separarse, se denomina isologo.
Si, por el contrario, pueden separarse, se conoce como imagotipo.

89
 Figura 7.3.—Ejemplos de isotipos y logotipos de diversas marcas (1).

Los isotipos pueden tener diversas procedencias o relaciones formales con la marca:
monograma (una inicial o varias enlazadas formando un solo signo), inicial (siempre se
corresponde con la primera letra de la marca), anagrama (con las letras del nombre o con
acrónimos), siglas (cifras o abreviatura), firma (habitualmente una simulación de la real)
y pictograma (figura o símbolo), que a su vez puede ser figurativo o abstracto.
Cuando en el imagotipo el texto y el símbolo están fundidos se llama isologo. Pueden
verse diversos ejemplos de logos e isotipos en la figura 7.3 (1).
A veces la marca incluye un eslogan, una frase que acompaña al logotipo y aporta
significado y diferenciación a la marca (figura 7.4).

90
 Figura 7.4.—Logotipo del Hospital Vithas Xanit Internacional con eslogan: «Tu salud es personal» (2014).

7.5. Manual de identidad corporativa

El manual de identidad corporativa es el documento que recoge las normas de uso de

los elementos identificativos de la institución, centro, producto o servicio para los
diferentes soportes, tanto impresos como digitales. Se refiere también a la señalética, la
cartelería, la decoración, los uniformes, los vehículos, etc.
En este documento deben incluirse:

— Las normas básicas de utilización de la identidad corporativa: logotipo, marca o

marca con slogan. Se describen en el manual los signos gráficos escogidos para
visualizar la marca (nombre y denominación): forma, color/es, tamaños,
proporciones, completa, reducida, con o sin slogan, en un solo color o toda la
variedad de colores, etc. (figura 7.5).
— Las aplicaciones del logotipo en todas la formas de comunicación posible.
Explicaciones detalladas de los usos específicos: lugares, distancias, compatibilidad
con otros logotipos, tamaños relativos, etc. Suele contener también las
prohibiciones expresas de utilización de los logotipos, por ejemplo, nunca rellenar
espacios interiores con gráficos o colores, cómo usar la mezcla de colores, etc.
(figura 7.6).

91
 Figura 7.5.—Ejemplos de los elementos que configuran la identidad gráfica.

Figura 7.6.—Ejemplo de elementos que puede contener un manual de identidad gráfica de una institución
sanitaria.

92
 Cuanto más extenso es el manual menos dudas pueden surgir en las múltiples
situaciones que pueden presentarse: papelería, maquetación de folletos o monografías,
web, otros soportes digitales, stand, rotulación interior y exterior, uniformes, etc. Es
importante tener esas normas establecidas tanto para uso interno como para poder
compartirlas cuando sea necesario organizar actividades con otra entidad o para que las
tengan presentes las empresas colaboradoras (agencias de diseño, publicidad, etc.).

7.6. Una de términos extranjeros: branding

El branding es un término que procede de brand, que en inglés significa marca. Por
tanto, hablar de «hacer branding» es, ni más ni menos, que construir una marca, y no
sólo en términos de diseño, sino, yendo mucho más allá, de todas las herramientas que
llevan a dotar de personalidad a la marca.
A la hora de hacer branding será necesario resaltar las cualidades que la diferencian
de otras, es decir, los valores intangibles que aporta, entre los que la credibilidad y la
singularidad resultarán siempre especialmente necesarios. Dotar de fuerza a una marca es
hacerla destacar de su entorno y convertirla en relevante.
El branding no es un proceso simple, es un proceso exhaustivo y complejo que
empieza por la elección del nombre, el diseño del logotipo, la tipografía, los colores, los
tamaños, las ubicaciones y un largo etcétera de elementos gráficos, y sigue por la
asociación de actividades, procesos de innovación, opiniones, entornos, niveles de
negocio y un sinfín de características asociadas. Para la creación de una auténtica marca
importa, y mucho, la constancia en el posicionamiento, el progreso de la organización
que la sustenta y el acierto en la comunicación.

7.7. La imagen de marca, la idea más importante

En capítulos anteriores ya se ha comentado lo que es la imagen y cómo crearla. La

imagen de marca que una determinada colectividad tiene de un centro, un servicio o un
producto es el concepto que aquélla se forja de las características de ese centro, sus
servicios o productos, cuya abstracción es la marca.
Sabemos también que los aspectos valorativos de la mente humana están íntimamente
ligados a su capacidad de definición, por eso esa imagen está acompañada de opiniones,
juicios de valor sobre su prestigio o calidad. No se tiene una imagen aséptica, objetiva, de
una marca, siempre está valorada.
Cuando debe tomarse la decisión respecto a un producto/servicio, las distintas
imágenes de marca también entran en competencia en la mente o en el subconsciente del
sujeto elector. En ese momento influyen mucho las circunstancias puntuales. Lo más
probable es que la decisión se incline hacia quien tiene mejor imagen, pero puede que la

93
única parte de la imagen que importe sea la prontitud con que nos atienden o lo asequible
del precio (véase el apartado de escala de valor en el capítulo anterior).
El término brand equity describe a los intangibles de la imagen que son exclusivos de
una marca y que aportan un valor crucial en las decisiones del cliente. La imagen de
marca debe cuidarse y protegerse porque es, en realidad, lo que ha trascendido del centro
y lo que pervive en el tiempo.

7.8. Cómo valorar la imagen de marca

El valor de marca es el valor añadido, el conjunto de activos y pasivos vinculados a la

marca que ésta proporciona al centro, servicio o producto. Haciendo el ejercicio de
caracterizar la imagen que el Centro de Mount Sinai (figura 7.7) pueda tener para cada
uno es fácil adentrarnos en el concepto de imagen de marca.

Figura 7.7.—Logotipos de los mundialmente conocidos Mayo Clinic y Centro Mount Sinai (2014).

Las características que aportan más fuerza al valor de marca son:

— Lealtad de marca.
— Reconocimiento del nombre.
— Calidad percibida.
— Asociaciones de la marca.
— Otros activos en propiedad de la marca (tradición, experiencia en un área, etc.).

Técnicamente, y a modo de curiosidad en este libro, apuntaré que hay muchos

94
métodos para determinar el valor económico de la marca. Todos incluyen unos aspectos
básicos relevantes:

— Precios primados que pueda soportar el nombre de la marca: diferencia de precios

en función de las marcas y la disponibilidad de los clientes para pagar esos precios.
— Impacto del nombre sobre las preferencias del cliente: a igualdad de precios,
preferencia de marca.
— Valor de reemplazo de la marca: coste para establecer una marca comparable.
— Valor de las acciones.
— Valor de los ingresos futuros.

Hoy en día llegar a convertirse en una lovemark (las marcas queridas) (más
información en www.lovemarks.com (2)) requiere un gran esfuerzo, pues en un mundo
interconectado de marcas, posicionarse en los primeros puestos de nuestras mentes es
una labor harto complicada. Llegar a convertirse en objeto de culto es el sueño que muy
pocos consiguen (véanse marcas como Apple, Nike o Harley Davidson). ¿Qué
caracteriza a estas marcas? Un gran número de factores que provocan que, aunque no
siempre se cumplen todas las características, el cliente actúe de manera más irracional
ante ellas: personalidad, diferenciación, historia, notoriedad, veracidad, interactividad,
participación... son las más importantes. El proceso para llegar a ese lugar de marca
apreciada es lento y es necesario que esos valores asociados vayan incorporándose poco
a poco a su imagen de marca.
Normalmente, las marcas se convierten en hatemarks (marcas odiadas) por un
proceso muy rápido que no requiere tantos esfuerzos. La mayoría de las veces son
situaciones puntuales las que provocan los mayores daños a una marca, alimentados en
ocasiones por los medios de comunicación: productos defectuosos, despidos masivos,
explotación infantil, contaminación, prácticas monopolísticas, etc. Hay hechos que llegan
en poco tiempo a los oídos de muchas personas y, como la pólvora, acaban estallando.
Si alguien tiene curiosidad por saber cuáles son las marcas más valiosas, puede ir a
www.interbrand.com (3). Y, por si resiste la curiosidad, la mejor de 2013 fue Apple, y la
más ecológica Toyota, datos consistentes con los de 2014.

7.9. Oficina Española de Patentes y Marcas

Toda la información referente a las Marcas y Nombres Comerciales puede

encontrarse en la página web de la Oficina Española de Patentes y Marcas
(www.oepm.es) (figura 7.8). También puede consultarse allí la base de datos de lo ya
protegido bajo patente y hacer las gestiones online.

95
 Figura 7.8.—Portada de la web de la Oficina Española de Patentes y Marcas (2014).

De acuerdo con Ley 17/2001, de 7 de diciembre, referente a las Marcas, éstas son un
título que concede el derecho exclusivo a la utilización de un signo para la identificación
de un producto o un servicio en el mercado. Pueden ser marcas las palabras o
combinaciones de palabras, imágenes, figuras, símbolos, gráficos, letras, cifras, formas
tridimensionales (envoltorios, envases, formas del producto o su representación). El
registro admite la inclusión o no de un logotipo u otros signos identificadores además del
nombre (consejo: mejor registrar al tiempo ambas cosas si se tiene certeza de lo elegido;
añadir algo al registro original obliga a pagar otra cantidad semejante a la ya abonada),
pero lo registrado no puede cambiarse (un logo por otro o un color por otro) sin una
nueva solicitud.
La duración de la protección conferida por los «signos distintivos» (denominación,
logotipo y colores) es de diez años a partir de la fecha del depósito de la solicitud y
pueden ser renovados indefinidamente. La protección puede ser sobre las marcas
nacional, europea e internacional.
Cada marca recibe protección dentro de lo que se llaman «clases», es decir, distintos
ámbitos de actividad (muy específicamente delimitados por ellos). La autorización de una
marca puede repetirse siempre que pertenezca a distinta clase.
Un Nombre Comercial es un título que concede el derecho exclusivo a la utilización
de cualquier signo o denominación como identificador de una empresa en el tráfico

96
mercantil. Los nombres comerciales, como títulos de propiedad industrial, son
independientes de los nombres de las sociedades inscritos en los Registros Mercantiles.
Es importante diferenciar muy bien las distintas posibilidades de registro. En el
Registro Mercantil se recogen las sociedades y otras formas jurídicas mercantiles, y su
denominación es única. El nombre permanece en tanto la sociedad no se da de baja,
mientas que en los otros registros es necesario renovar periódicamente los derechos.
En el Registro de Patentes y Marcas se registran, además de los signos distintivos que
se han explicado (marcas —nombre, con o sin logotipo— y nombres comerciales), las
invenciones, los diseños industriales y la propiedad industrial, que si corresponden a
diferente clase, sí pueden repetirse.
En Internet, lo que se registra es el dominio, con alguna de sus múltiples extensiones
(.com, .es, .info, etc.), y no puede haber dos nombres que tengan la misma extensión. La
ICANN, Corporación de Internet para la Asignación de Nombres y Números (Internet
Corporation for Assigned Names and Numbers), es el organismo encargado de registrar
y controlar los millones de dominios existentes. Hay muchos lugares donde consultar y
gestionar el registro de dominios en Internet; uno muy utilizado es www.whois.com. Los
.es se registran en www.dominios.es/dominios/
El Registro de la Propiedad Intelectual (dependiente del Ministerio de Cultura) se
ocupa de todo lo relativo a la propiedad intelectual y sirve para proteger las creaciones
científicas, literarias o artísticas expresadas por cualquier medio.
El registro de marcas para proteger la propiedad de sus titulares está organizado en
todo el mundo. Existen también convenios internacionales tendentes a asegurar esa
protección en el Registro Internacional de Patentes (http://www.wipo.int/portal/es/).

Referencias

1. Diferencias entre un logotipo, un isotipo, un imagotipo, una marca… (consultado el 14

de octubre de 2014). Disponible en: http://tentulogo.es/blog/diferencias-entre-logotipo-
isotipo-imagotipo-marca-imagen-corporativa-identidad-visua/
2. The Top 200 Lovemarks (consultado el 21 de noviembre de 2014). Disponible en:
http://www.lovemarks.com/index.php?pageID=20015&additions=1&require=200
3. The Best Global Brands 2014. Interbrand (consultado el 21 de noviembre de 2014).
Disponible en: http://www.bestglobalbrands.com/2014/ranking/

97
 CAPÍTULO 8
LA INACABABLE TAREA DE CONOCER EL MERCADO

Para cualquier empresa es importante dedicar un tiempo a analizar las distintas

características del mercado que afectan a sus productos y servicios, o incluso a ella
misma, a la hora de tomar decisiones respecto a los planteamientos estratégicos. Los
centros sanitarios no son una excepción a esta idea. Creer que el conocimiento personal
del área en función de las relaciones personales, la presencia ahí «de tiempo» o incluso el
prestigio personal son suficientes no es garantía de nada. Las situaciones cambian, las
tendencias se imponen o desaparecen, la confianza pasa factura y la llegada de un nuevo
intruso puede demoler las supuestas ventajas competitivas.
Hay muchas herramientas que pueden emplearse para conocer la situación del propio
centro en el entorno, cada una de ellas cubriendo aspectos distintos y con aplicaciones y
ventajas específicas. Cada persona de marketing suele utilizar aquellas con las que se
siente más familiarizada, o incluso no es raro que emplee algunas totalmente personales
que aportan información en la medida de sus necesidades.
Es importante entender que la utilización cada vez mayor de la tecnología en la
investigación de mercados no cambia el fondo de por qué y cómo hacerla. Lo que está
cambiando con aquélla son los soportes, la velocidad y, sobre todo, los costes, pero no la
secuencia lógica de pasos desde el primero y fundamental: el planteamiento de objetivos,
que nadie se engañe a este respecto.
En este capítulo se tratan diferentes acercamientos que sirven para conocerse y
conocer mejor el entorno.

8.1. El famoso DAFO

El objetivo del muy nombrado DAFO es analizar exactamente la situación en la que

se encuentra el producto/servicio o la propia empresa, tanto ante la posibilidad de lanzar
algo al mercado como en una evaluación puntual o periódica. Es la metodología más
básica y, de alguna manera, incluso si no se hace de forma explícita con papel y lápiz,
este análisis se realiza de forma intuitiva en cualquier planteamiento estratégico, por muy
elemental que parezca.
Las siglas corresponden al acrónimo de Debilidades (puntos débiles, Weaknesses en

98
inglés), Amenazas (Threats), Fortalezas (puntos fuertes, Strenghts) y Oportunidades
(Oportunities) (figura 8.1) y obliga a una reflexión profunda de la situación propia y del
entorno específico. En inglés se conoce como SWOT.

Figura 8.1.—Proceso de análisis DAFO.

De estos apartados, dos son propios y corresponden al producto/servicio o al propio

centro, considerado como producto, y son fortalezas y debilidades. Las otras dos se
refieren al mercado, oportunidades y amenazas:

— El apartado de puntos fuertes o fortalezas (F) recoge todas las características que
diferencian positivamente al producto/servicio/centro respecto de su competencia,
esto es, el valor que aporta para cubrir una necesidad. Se refiere a capacidades,
recursos o incluso posición alcanzada.
— Los puntos débiles (D) incluyen aquellas características que dificultan o
dificultarían su éxito en el mercado, ya sea por limitaciones propias o por ventajas
que tiene la competencia. En la práctica, limitan la posición que puede adquirir el
producto en el mercado y, si es posible, deberían ser corregidas.
— Las oportunidades (O) se refieren al mercado, es decir, el medio en el que se ha de
desenvolver el producto, y son las que resultan, actualmente o en el futuro,
favorables al producto propio o incluso al desarrollo global del mercado.
— En las amenazas (A) se recogen todos aquellos aspectos, actuales o que pueden
ocurrir en el futuro (sobre todo, próximo), que afectan al producto propio y a la
parte del mercado donde aquél se enmarca. En este apartado se deben tener en
cuenta los posibles productos/servicios sustitutivos, la evolución de la legislación,
etc.

99
 Ejemplo práctico (tablas 8.1 y 8.2):

Producto. Para seguir con el mismo ejemplo ya utilizado en otros apartados de este
libro, volvemos a la Clínica de Ginecología. Sabemos que tiene ya una amplia base de
pacientes y ahora quiere empezar a ofrecer también Reproducción Asistida (RA). Cuenta
con un largo bagaje y nombre en Ginecología y Obstetricia, pero ninguno en RA. Acaba
de contratar a un especialista en esa área y un equipo de biólogos. Está ubicada en una
ciudad de tamaño medio (300.000 habitantes) con dos centros de RA ya en
funcionamiento desde hace tiempo que no destacan por la bondad de sus resultados, sus
publicaciones científicas o la relevancia en medios de comunicación, ni locales ni
nacionales (el número de ciclos depende en gran manera de los habitantes de su área de
influencia). Un cambio administrativo y la reducción de presupuestos de la sanidad
pública han restringido las posibilidades de hacer RA en los centros dependientes de las
distintas Consejerías de sanidad. Por otra parte, la ubicación geográfica favorece la
llegada de pacientes de otros países.

Tabla 8.1

Ejemplo de fortalezas y debilidades de un DAFO sanitario

Características propias:

Fortalezas Es un centro conocido a escala local.

(F) Tiene una fuente de pacientes, que es la propia.
Es novedad (para aquellos pacientes que ya han pasado por los otros dos centros sin resultados
positivos).
Cuenta con un especialista en RA y un equipo de biólogos ya formados.
Tiene la posibilidad de introducir diferencias o enfoques distintos en precio o condiciones
respecto de sus competidores (en un tiempo, le podrían dar ventaja).
Dispone de recursos económicos para invertir.

Debilidades Es nuevo, el equipo todavía está «en rodaje» (relación clínica-biólogos, laboratorio, etc.).
(D) Falta de nombre local (y nacional en RA), posible desconfianza.
Sin resultados propios que avalen al centro.
No tiene apoyo en el «de boca a boca».

TABLA 8.2

Ejemplo de oportunidades y amenazas de un DAFO sanitario

Respecto del mercado:

Oportunidades El tamaño de la población de su ámbito geográfico admite la entrada de más competidores.

(O) Posibilidad de hacer las cosas de forma distinta a como las hacen sus competidores y
diferenciarse (conseguir más notoriedad pública, etc.).
Cambios legislativos y de reducción de presupuesto público desfavorables a la RA en centros

100
 públicos.
Continuo retraso en la edad en que la pareja quiere tener los hijos, lo que aumenta los
problemas de infertilidad.
Nuevos modelos de familia.
Ubicación geográfica privilegiada.

Amenazas (A) Menor poder adquisitivo de los pacientes en la actualidad, que repercute especialmente en la
medicina privada.
Elevación de costes en los tratamientos y, por tanto, menores márgenes de beneficio para
todos por la dificultad de subir o incluso mantener los precios.
Mayor dificultad para los pacientes de conseguir créditos con que financiar sus ciclos de
RA.

8.2. Qué se gana con la investigación de mercados

Cuando en un centro sanitario se plantea la posibilidad de hacer una prospección de

mercado, la reacción de sus responsables está muy relacionada con su responsabilidad
dentro. Al gerente le parecerá útil pero caro; a los profesionales sanitarios, interesante
pero innecesario; el «marketiniano» mediocre se dejará llevar por la opinión del poder, y,
por fin, el especialista en marketing con experiencia hará lo posible por hacer una buena,
que no necesariamente cara, investigación, sabiendo que se trata de una inversión. Y, con
todo esto, ¿qué hacer? Sólo hay una respuesta: aplicar el sentido común y no dejarse
llevar simplemente por la intuición antes de emplear una determinada cantidad de dinero
y una generosa dosis de esfuerzo en ello.
El objetivo siempre es resolver una cuestión (problema) que le afecta en el presente, o
que puede hacerlo en el futuro, cuyo resultado es necesario para la planificación o el
control. Implica hacer un diagnóstico de las necesidades de información, realizar una
búsqueda sistemática y objetiva y analizar e interpretar los resultados con el fin de
identificar y solucionar los problemas.
¿Por qué investigar? Hay tres ideas fundamentales que justifican esta metodología de
trabajo:

— Sirve para ayudar a tomar decisiones.

— Detecta problemas y oportunidades.
— Es una inversión de presente, pero, sobre todo, de futuro para la organización.

El tema o los temas de la investigación pueden ser múltiples. En general, se centran en

cuestiones descriptivas, explicativas (de aportar explicaciones a algo), predictivas o
evaluativas y están relacionados con áreas distintas de trabajo. Al tratarse de una
investigación científica, se aplican métodos científicos, caracterizados siempre por la
objetividad y una veracidad controlable.

101
8.3. Las infinitas aplicaciones de la investigación de mercados

Todas aquellas situaciones que se encuentra el responsable de marketing para alcanzar

los objetivos pueden ser susceptibles de ser investigadas (1). Una investigación puede
centrarse en:

— Análisis del entorno comercial

• El mercado objetivo: conocer las características del comportamiento de los

clientes (pacientes y/o prescriptores incluidos) frente a lo que ofrece el centro y
analizar la demanda y el mercado.
• La competencia: la actual, la potencial y la posición competitiva propia.
• El entorno: proveedores, posibles alianzas estratégicas, situación económica
general, evaluación de la tecnología y tendencias e impacto de los cambios
legislativos ya ocurridos u otros posibles.

— Investigación relativa a las políticas de marketing

• Análisis de producto/servicios/centro: todo lo que envuelve a la situación propia.

• Análisis de la política de precios.
• Análisis de los canales de atracción de clientes o las políticas de acuerdos.
• Análisis de la comunicación (publicidad, redes sociales, relaciones públicas,
promoción, etc.).

— Investigación y control de resultados

• Control de resultados, genérico y por tipo de servicio, segmento y clientes.

• Marketing audit (auditoría de marketing). Análisis y diagnóstico de la situación
comercial.
• Análisis de tendencias.

La decisión para emprender una investigación sigue un árbol de preguntas como el de

la figura 8.2.

En primer lugar, es necesario saber si hay información ya disponible para resolver el

problema, la importancia estratégica que ésta tiene, cuál es el plazo posible de solución, si
hay recursos financieros o humanos disponibles para ella y el valor que se espera que
aporte. Si al final de todas las preguntas la respuesta sigue siendo positiva, la
investigación será de gran importancia en el futuro más próximo de la organización.

102
 Figura 8.2.—Proceso de toma de decisiones de investigación (1).

8.4. Un paso después de otro. Fases de la investigación de mercados

El proceso de investigación de mercados se inicia con la determinación de las

necesidades, es decir, qué se busca saber. A continuación, se establece el diseño entre los
múltiples métodos posibles. El tercer paso es la ejecución de la investigación y el estudio
y tratamiento de los resultados, y, finalmente, en la última fase, se comunican los
resultados (figura 8.3).

Fase I. Determinación de las necesidades de información:

— Definición del problema. Determinar con claridad cuál es el problema que

necesita ser investigado no es tarea fácil. Entran en juego dos mentalidades
diferentes: la del decisor, que quiere saber algo, y la del investigador, que debe
traducir el problema del decisor en un programa de investigación. Es preciso que
haya entre ambos una comunicación franca, bidireccional e ininterrumpida.

103
 Figura 8.3.—Fases de la investigación de mercados.

— Establecimiento de los objetivos de la investigación. Normalmente se plantean

un objetivo general y varios objetivos específicos, claramente identificables.

Fase II. Diseño de la investigación:

El diseño de un plan de investigación de mercados incluye:

— Elección del método de investigación. Según la finalidad concreta perseguida en

la investigación:

• Exploratoria. Para descubrir la naturaleza del problema. Las técnicas cualitativas

son las idóneas para esta finalidad.
• Descriptiva. Buscar información acerca de determinados hechos y situaciones
como la toma de decisiones del cliente o su actitud ante un servicio. Estas
técnicas utilizan normalmente encuestas y paneles para la recogida de
información.
• Causal. Identificar relaciones causa-efecto ante un determinado hecho o
situación. Los diseños experimentales son los más apropiados para esta
finalidad.

104
 — Diseño del plan de muestreo. Se selecciona una muestra representativa de la
población como base para realizar entrevistas.
— Establecimiento del soporte de información y escalas de medición. La
información se puede obtener a través de diversos medios: entrevistas personales,
por teléfono, por correo o, cada vez más, utilizando los soportes digitales
(cuestionario en web o e-mail).

El soporte para recoger la información de las entrevistas es el cuestionario. Los

conceptos investigados en el proceso de análisis de la información se traducen en
variables que se valoran en función de una serie de escalas de medida que han sido
delimitadas a priori.

Fase III. Ejecución de la investigación de mercados:

— Recogida de datos, trabajo de campo. La encuesta es el instrumento más

convencional en estudios descriptivos. Otros métodos de recogida de información
pueden ser, por ejemplo, la observación directa del comportamiento del cliente, las
entrevistas en profundidad o la experimentación.
— Análisis de la información. La información se pasa a una base de datos,
incluyendo la información secundaria disponible, y se procede a realizar el análisis
con las técnicas estadísticas apropiadas.
— Obtención de resultados.

Fase IV. Comunicación de los resultados:

— Diseño y preparación del informe. Requiere que el lenguaje sea acorde con los
conocimientos técnicos del decisor.
— Presentación de los resultados y conclusiones. Conviene aprovechar la
experiencia de los investigadores y preguntar mucho porque siempre hay
información informal y dispersa del máximo interés aunque no figure en el
informe.

8.5. Dos caminos posibles para investigar

Las metodologías de investigación se dividen en cualitativas y cuantitativas. Como

puede deducirse con facilidad de su denominación, las primeras buscan características
que no pueden ser medidas por modelos matemáticos, y las segundas, por el contario,
buscan cuantificar los conceptos mediante técnicas matemáticas.
Técnicas cualitativas típicas son las reuniones de grupo o focus group, en las que un
grupo de personas (no más de ocho) se reúnen para «discutir» libremente sobre las ideas.

105
 Los métodos cuantitativos más habituales son:

— Encuesta. Busca información precisa y detallada sobre un tema. Es preciso elegir

una muestra representativa de la población objetivo y determinar el método
empleado para la recogida de la información (habitualmente con un cuestionario).
— Paneles de información: consiste en entrevistar periódicamente a una muestra
representativa y constante de la población.

Ambos métodos pueden realizarse en persona, por teléfono, por correo postal y
electrónico o en páginas web.

8.6. Investigar el mercado para mejorar la calidad

Una de las grandes y más cercanas utilidades de la investigación de mercado es la

aplicación a los procesos de calidad del funcionamiento del centro. Los objetivos
pretendidos son tan variados como los propios centros:

— Revelar si hay problemas de calidad en el funcionamiento.

— Identificar los puntos de mejora del servicio y definir las prioridades para
solucionarlos.
— Desarrollar un proceso de seguimiento continuo en el tiempo que permita la
evaluación y ponga de manifiesto el éxito o fracaso de las mejoras emprendidas.
— Aportar datos que permitan establecer criterios de reconocimiento y recompensa,
etc.

Pero la experiencia indica que lo más frecuente es focalizar la búsqueda de

información en: identificar ideas de futuros servicios; comparar la actuación del centro
con la de otros; saber por qué los clientes conocieron o/y se acercaron al centro; recoger
comentarios acerca de los servicios ofrecidos, el funcionamiento o la atención al cliente;
motivar a los empleados en función de criterios objetivos de desempeño, y/o evaluar la
satisfacción de los clientes.
Fundamentalmente, la investigación en calidad de un centro se centra en saber lo que
dicen sus clientes (canales activos) o en crear para ellos vías de comunicación (canales
pasivos).
La investigación mediante los canales activos se basa en:

— Investigación transaccional:

• Tarjeta de comentarios. Un pequeño cuestionario sobre la satisfacción del

cliente tras pasar por un determinado servicio.
• Cliente ficticio. Un investigador se hace pasar por un cliente y evalúa la calidad

106
 con una lista de ítems (figura 8.4).

— Investigación global:

• Encuesta por servicios.

• Encuesta de calidad de servicios.
• Panel de clientes.

Figura 8.4.—Cuestionario de un cliente ficticio.

— Investigación cualitativa:

• Entrevistas individuales en profundidad para evaluar el servicio prestado. Las

conclusiones sirven para discutir las posibles mejoras en las áreas.
• Focus group.

— Investigación al personal:

107
 • Encuesta al personal de contacto con el cliente/paciente. El objetivo es saber de
primera mano sus experiencias poniendo especial cuidado en conocer la visión
que tendrían si ellos mismos fueran los clientes.
• Encuesta a los clientes internos (el personal) para conocer cómo es el apoyo que
reciben del resto de los departamentos.

Los canales pasivos facilitan que el cliente acerque su experiencia al centro. Es

importante ponerlo fácil y amigable. Lo más frecuente es utilizar:

— Tarjeta de comentarios.
— Formularios de quejas y reclamaciones.
— Buzón de sugerencias.
— Número de teléfono directo (gratuito, cada vez menos frecuente; más habitual es
el 902).
— El anonimato también es posible por medio del correo electrónico o los
formularios.

Como veremos más adelante, la tentación de investigar sobre la base de redes sociales
debe evaluarse previamente con sumo cuidado y elegir las herramientas adecuadas para
cada público.

8.7. Investigar aprovechando la expansión digital, pero con garantías

Trabajar con sistemas de investigación online ha pasado a ser una obligación, ya que
disminuye costes (se calcula entre un 30% y un 70%) y aumenta la eficacia y la rapidez
del trabajo (figura 8.5). Además de la mejora que supone la interactividad, gracias a
Internet es posible alcanzar targets de difícil acceso y hacerlo simultáneamente, aumentar
la predisposición del usuario a participar en la investigación e incluir recursos sonoros o
visuales que hacen más amenos y comprensibles los cuestionarios.
Como en cualquier otro tipo de colaboración externa, es necesario tener algunas ideas
claras acerca de cómo contratar una empresa para hacer encuestas online. Para ayudar
en ello, ESOMAR (European Society for Opinion and Marketing Research), que es la
organización que regula las buenas prácticas en la investigación de mercados a escala
mundial, tiene recogidas en un documento las 28 preguntas que cualquiera que vaya a
contratar una investigación, incluyendo muestras online, debería hacer a su proveedor
(2). Las preguntas tienen como objetivo mejorar la transparencia y el conocimiento de
los investigadores para decidir si el muestreo online es el adecuado para lo que se busca.

108
 Figura 8.5.—Ejemplo de mensaje de correo invitando a participar en una encuesta online.

Las preguntas que ESOMAR sugiere giran alrededor de las fuentes de muestras, el
almacenamiento de los datos, los incentivos empleados, la información necesaria para
estimar la viabilidad del proyecto y la que se aportaría a los encuestados o las garantías
de calidad que ofrece el proveedor. La norma ISO 26362:2009 es el estándar de calidad
para la gestión de paneles de investigación (3). El éxito de una investigación proviene de
que todas las partes implicadas actúen con el máximo rigor y transparencia, porque lo
más importante es que los usuarios colaboren con la verdad en sus respuestas. Es la
única forma de que los recursos económicos empleados sean realmente una inversión y
no un gasto.

8.8. Papel de las redes sociales en la investigación actual de mercados

Utilizar las redes sociales para la discusión y la medición de actitudes y conceptos

109
relativos a servicios en funcionamiento actual o posible es una vía más que satisfactoria
de actuar. La ventaja de utilizar redes como Facebook o Twitter es que los usuarios
establecen diálogos y posiciones libremente sin que puedan existir condicionantes previos,
salvo, claro está, el hecho de pertenecer a la tribu de los navegantes digitales, lo cual ya
supone un sesgo importante, conviene no olvidarlo.

Algunas herramientas son específicas de las redes sociales:

— Comunidades de encuestas de opinión.

— Comunidades de opinión abiertas.
— Brand communities: sitios restringidos donde el grado de cooperación del usuario
está en relación directa con la calidad de los resultados.
— Comunidades de innovación: grupos con las características de los anteriores a los
que se añaden invitados que pueden aportar mejoras, con o sin incentivos de por
medio.
— Comunidades de valoración de productos/servicios: estos grupos seleccionados
prueban y valoran los servicios antes de su llegada al mercado.
— Creación de redes sociales específicas.

Aunque con menos peso, también hay argumentos en contra de la investigación

online. El primero es que pueden perderse oportunidades para profundizar en aspectos
cualitativos de la información si la gestión de los resultados no es la adecuada. El segundo
obstáculo es la necesidad de tener en cuenta los sesgos derivados de que no exista una
relación presencial directa. Por último, el tercer aspecto negativo más importante es que
la selección de los participantes es limitada.
No obstante, el avance tecnológico cada vez permite más y mejores sistemas de
control sobre los participantes, que, si bien aumentan el coste, incrementan sensiblemente
la calidad de los resultados.

8.9. Adelantarse a los cambios en el mercado: productos sustitutivos

Anticiparse a las situaciones que se pueden producir en el mercado es siempre una

ventaja competitiva importante, no sólo de cara a los competidores actuales o futuros,
sino incluso ante la posibilidad de que un servicio se convierta en inútil u obsoleto en un
plazo de tiempo y no sea rentable su mantenimiento. Imagine, por ejemplo, la evolución
constante de las técnicas de imagen con la tecnología digital (figura 8.6) o las técnicas
quirúrgicas gracias a los diferentes tipos de láser.

110
 Figura 8.6.—Dos noticias como ejemplo de productos sustitutivos.

Las pistas del próximo futuro son elocuentes. En el Forum MIHealth de 2014
(http://www.mihealthforum.com/) resultaron finalistas en los premios de innovación
productos dirigidos a la automatización y digitalización de los procesos asistenciales,
como simuladores y navegadores quirúrgicos, sistemas de teleasistencia y
telemonitorización, aplicaciones móviles, biosensores, un programa de realidad virtual
para la rehabilitación física, un sistema automático digital para biometrías o una
herramienta de monitorización de prematuros (4).
No siempre los productos sustitutivos pertenecen al mismo segmento del mercado que
el que se pretende analizar. En muchas ocasiones provienen de la sustitución de una
tecnología por otra, de un protocolo de trabajo por otro, o la obsolescencia del tipo de
producto o servicio en sí. Por eso es importante poner especial atención y creatividad en
el análisis de los productos o servicios en activo, por si pueden ser sustituidos por otros, a
favor o en contra de nuestros intereses. El análisis permite también anticipar planes de
actualización o sustitución de forma organizada y eficaz, especialmente cuando la
tecnología está por medio, ya que la velocidad de cambio se incrementa
exponencialmente.
Estar atento a la múltiple información que circula en los ámbitos sanitarios
internacionales es de gran ayuda a la hora de conocer cómo la evolución de la tecnología
puede condicionar algunas de las inversiones en tecnología, atención y seguimiento de los
pacientes en los siguientes años (5).

8.10. Los cambios en el mercado: análisis de la competencia y de las

tendencias

111
 Es fácil imaginar que el análisis exhaustivo y constante de la competencia es necesidad
obligada desde el punto de vista del marketing. Por ello, hay que establecer metodologías
que aseguren el control y la revisión sistemática de todas las actividades de la
competencia que puedan afectar al centro o a determinados servicios.
Este análisis debe ser tan exhaustivo y específico como sea posible. Conviene incluir
todos los competidores que están en el mismo área de trabajo, los tipos de servicios (o
productos, aquellos centros que venden productos propios), los precios, las promociones,
las formas de comunicación (actividad en redes sociales, medios convencionales,
publicidad, etcétera), los mensajes específicos que emplean, la atención al cliente, los
programas de fidelización y, en general, todas aquellas actividades que pueden afectar de
una manera o de otra a la situación propia en el área.
El análisis de las tendencias es otra de las características que define específicamente a
las empresas que pretenden ser líderes frente aquellas que simplemente se ajustan a la
situación de mercado. Nunca hay que olvidar que el líder, siempre, debe ser creador de
tendencias (figura 8.7).

Figura 8.7.—Ejemplos de noticias de productos nuevos o sustitutivos.

Hay tendencias que afectan a todos los clientes e, inevitablemente, se imponen

también cuando éstos tienen el papel de pacientes. El culto al cuerpo como modelo físico
(los campos de la estética y la nutrición se llevan la palma), la utilización de productos
naturales o la influencia de la ecología son algunas de las tendencias modernas, pero
también el convencimiento del derecho a la salud y una mayor información sobre lo que
aportan los continuos progresos tecnológicos a la Medicina (figura 8.8).

112
 Figura 8.8.—Los seguimientos a distancia, soluciones clave para algunos pacientes según algunas noticias.

El tratamiento a distancia, la telemedicina, es una de las grandes tendencias actuales

en salud (e-salud), gracias al auge y al continuo progreso de las tecnologías de la
información y la comunicación (las populares TIC). Los diagnósticos por Internet, el
seguimiento de los pacientes o la cooperación entre distintos especialistas son las áreas
más prometedoras de acuerdo con los pronósticos de las consultoras que trabajan en el
mundo sanitario.

8.11. Conocer, evaluar e imitar: benchmarking

Se llama benchmarking (la palabra no acaba en marketing, por cierto) al proceso

continuo y sistemático que efectúan las empresas para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de aquellas organizaciones que están reconocidas dentro del área
como las de mejores prácticas. El objetivo de hacer benchmarking es mejorar las propias
organizaciones.
Hay varios tipos de benchmarking (figura 8.9):

— Interno: analiza los estándares del desarrollo interior de la organización. Sirve para
estimular la comunicación interna y la solución conjunta de problemas.
— Competitivo: incluye la identificación de servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos. Es muy útil para buscar el posicionamiento propio.
— Funcional o genérico: se aplica a la identificación de servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidoras directas con la propia

113
 pero que, por su relevancia, pudieran servir de modelo.

El general, las características que se incluyen en el proceso de benchmarking son

todas aquellas que puedan ser observadas y medidas: productos y servicios, procesos de
trabajo, funciones de apoyo al desempeño de la organización, estrategias y actividades.
El benchmarking se emplea fundamentalmente para:

— Planificación estratégica: es una herramienta vital para recopilar información e

identificar los aspectos que hacen que el propio centro u otro sean relevantes en el
mercado.

Figura 8.9.—Tipos de benchmarking.

— Obtener nuevas ideas: en forma genérica, se puede utilizar para obtener ideas de
servicios, productos o actividades.
— Comparaciones de servicios o procesos: recopilando la información de ellos
respecto de los competidores o de otras organizaciones reconocidas como
excelentes, normalmente las que son líderes del mercado, y de ahí se establecen
estándares de comparación para los procesos propios.

114
 — Fijación de objetivos: como esta metodología se utiliza para identificar las
mejores prácticas, muchas veces, la información sirve para establecer los objetivos
específicos para servicios o procesos del propio centro.

Referencias

1. Kinnear, T. y Taylor, J. (2003): Investigación de mercados. Un enfoque aplicado, 5.ª

ed. McGraw-Hill.
2. ESOMAR World Reasearch. 28 Preguntas para ayudar al comprador de muestras
online. Disponible en: http://www.esomar.org/uploads/public/knowledge-and-
standards/documents/28-Preguntas-para-ayudar-al-comprador-de-muestras-online.pdf
3. Ochoa, C. (2013): ¿Qué le debería exigir a mi proveedor de panel online? Revista PM
Farma N123, mayo junio, pp. 48-50.
4. Islas, K. (2014): La automatización y digitalización potencian la eficiencia y la
eficacia. Diario Médico. Publicado el 24 de abril. Disponible en:
http://www.diariomedico.com/2014/04/28/area-profesional/gestion/automatizacion-
digitalizacion-potencian-eficiencia-eficacia
5. ERCI Institute (2014): 2014 Top 10 Hospital C-Suite Watch List. Updated January
14. Disponible en: https://www.ecri.org/Resources/Whitepapers_and_reports/2014_C-
Suite_Watch_List_Updated_01_14_2014.pdf

115
 CAPÍTULO 9
CÓMO CONTAR LO QUE SOMOS

La P más llamativa de las políticas de marketing es la promoción. Es fácil entender el

concepto: impulso para dar a conocer o subir algo. Por eso, de forma instintiva,
incluimos dentro de este apartado cualquier circunstancia que ayude en la tarea: la
comunicación, ya sea a través de los materiales informativos (físicos o digitales); la
publicidad (espacio pagado); las relaciones públicas (información sugerida); las relaciones
colaborativas entre especialistas; las promociones (impulsos para lograr ingresos) y el
boca a oreja. Una extensa gama de situaciones que toman algo de las distintas formas de
promoción y las mezclan para potenciar los resultados.
Si la promoción en sí misma es un puzle, con sus matices variopintos de motivos,
formatos, ubicaciones, frecuencias, calendarios, etc., la inmensa capacidad de
interrelación multimedia que proporciona Internet ha convertido las definiciones teóricas
de cada apartado en frases siempre incompletas (figura 9.1).

9.1. ¿Sabemos lo que queremos?

Lo más importante, lo más básico, para hacer promoción es tener las ideas claras:
saber para qué hacerla (los objetivos), con qué líneas estratégicas preferentes (a través de
qué vías) y acabar por fin pormenorizando cómo, cuándo, cuánto cuesta y qué se puede
hacer para evaluar los resultados, ajustado todo con un calendario para el plan de
promoción escogido. Una planificación muy sencilla. Pero, mejor vamos por partes.

116
 Figura 9.1.—La promoción es una inmensa red de actividades entremezcladas.

El primer paso para decidir el plan de promoción es responder con precisión y

exhaustividad al esquema clásico de cualquier plan relacionado con marketing o
comunicación (figura 9.2). Los objetivos del centro, como empresa, son el punto de
partida. De ellos se derivan los objetivos de marketing que deberán definir cuál es el
público, o los públicos, al que se pretende dirigir las actividades de promoción. Sobre la
base de todo ello, el centro debe elegir un posicionamiento respecto a su mercado.
Las estrategias de promoción se ajustarán a los diferentes públicos en función de las
prioridades marcadas por el posicionamiento. En pura lógica metodológica, cada público
tendrá asignadas unas estrategias (por ejemplo, para un centro sanitario ubicado en
Málaga: medios de comunicación que tengan esa cobertura geográfica, varios idiomas, a
través de Internet, etc.), y de cada estrategia planteada se difieren acciones concretas
(siguiendo con el ejemplo anterior: se valorarán soportes de Málaga como la Opinión,
Sur, SER de Málaga, COPE, La Voz de Hoy.es y más; incluir las versiones en inglés,

117
alemán, ruso y hasta chino de la página web; página en Facebook con entradas en inglés,
etc.).
Las estrategias de promoción tienen dos grandes vertientes: la referente a los medios a
utilizar, llamada estrategia de medios, y la que define cómo expresar el mensaje, es decir,
la estrategia creativa. En la primera se trata de escoger los medios más eficaces en
función de sus datos de audiencia, perfil del público y precios, para los objetivos del
centro. En la estrategia creativa se define qué decir y cuál es el mensaje, es decir, las
ideas que el centro quiere hacer llegar a sus públicos.
Por fin, en el relato de las acciones se incluyen los soportes a utilizar, cómo se van a
expresar los mensajes en ellos, qué calendario interesa y qué presupuesto se define para
el plan.

Figura 9.2.—Esquema de desarrollo del plan de promoción a partir de los objetivos empresariales y de marketing.

Como en todos los planes, es necesario establecer cuáles serán los sistemas de control

118
de los resultados del plan de promoción: respuesta a la publicidad, usuarios de la página
web propia (y en Facebook, Twitter, LinkedIn...), atención al cliente por ella, interés de
la información expuesta, etc.
No obstante, es importante remarcar que algunos resultados no son cuantificables. No
lo es, por ejemplo, todo aquello que tiene efecto a largo plazo o lo que beneficia la
creación o mejora de la imagen. Por tanto, en los sistemas de evaluación hay que tener
especial cuidado en establecer parámetros que tengan en cuenta tanto las características
cuantitativas como las cualitativas positivas (o negativas).

9.2. La presentación más básica del producto/servicio o del centro

La primera y más evidente forma de promoción es exponer la información propia. Y

la forma más básica de presentar un producto es el folleto. Normalmente, está
compuesto por cuatro o seis páginas (díptico o tríptico) con una estructura común:
portada, interior y contraportada, y en un mundo tan visual como el que vivimos, la
imagen tiene un papel fundamental:

— Portada (página primera de la figura 9.3): es el primer contacto con el receptor y

la parte más importante porque debe despertar la curiosidad y el interés del lector
para conducirlo al interior con una imagen atractiva (fotografía o ilustración) y una
frase sugerente.
El título debe ocupar un lugar preeminente e instar a la acción (qué es, para qué
sirve...). Puede basarse en: un beneficio, dar participación, crear curiosidad,
mostrar una novedad, generar conocimiento o formular una pregunta.
— Interior (páginas segunda y tercera de la figura 9.3): proporciona información
amplia sobre el producto/servicio.
— Contraportada (página cuarta de la figura 9.3): debe contener información que
aporte confianza, credibilidad y personalidad contrastable: el logotipo de la
organización, la dirección, la/s dirección/es web, los datos de contacto y, cada vez
más, las direcciones en redes sociales.

El destinatario suele empezar la lectura de un díptico en el ángulo superior izquierdo y

finalizarla en el inferior derecho después de un recorrido visual en forma de Z. En el
interior del folleto la trayectoria varía de la anterior, pero sólo ligeramente (figura 9.3).
Las características del folleto deben adaptarse a los códigos de lenguaje escrito y
visual de los públicos a los que va destinado. Tan adecuado puede ser un material muy
creativo con muchas imágenes para centros sanitarios (servicios o productos) novedosos
y públicos jóvenes como inadecuado el mismo folleto para públicos que necesitan más
argumentación escrita y que difícilmente van a ser clientes.
El catálogo sirve para presentar una gama de servicios/productos. Actualmente, lo

119
más habitual es encontrar folletos y catálogos en formato digital que están incluidos en la
página web propia o incluso apps y códigos bidi. Así son accesibles desde cualquier
lugar, en tantos idiomas como sea necesario, con los recursos gráficos multimedia
necesarios y con costes de elaboración y modificación muy inferiores a sus homólogos
impresos. A la hora de maquetar estos materiales es importante que el cliente/usuario
pueda imprimirlos con facilidad.

Figura 9.3.—Esquema de lectura de un folleto de cuatro páginas (díptico).

El vídeo es utilizado cada vez más para presentación corporativa, explicación visual
de técnicas o relato de actividades. Con la práctica, se convierte en una herramienta de
relativamente fácil creación y de inmediata publicación, pero, eso sí, una vez editado y
adaptado a su público objetivo. Una variación que se apoya en la animación es el visual
thinking, que requiere un proceso mucho más elaborado donde se mezclan ilustraciones,
texto y sonido.
El primer e imprescindible requisito para hacer cualquier tipo de relato con imágenes
es hacerse unas mínimas preguntas básicas: por qué hacerlo, cómo se va a llevar a la
práctica, dónde se hará público y qué calidad es necesaria (1). Si las respuestas
convencen, los siguientes pasos serán desarrollar un buen guión y dejar en mano de
especialistas el proceso de producción y edición. La transformación del lenguaje hacia lo

120
puramente visual está cada vez más extendida, pero siempre que el mensaje sea
atractivo, se pueda adaptar a ese soporte, el apoyo gráfico sea el adecuado y corta la
duración.

9.3. Una palabra en el top ten desde finales del siglo XX: página web

Una página web es un documento electrónico que contiene información en un

formato adecuado para ser insertado en la World Wide Web (red informática mundial) de
manera que cualquiera y desde cualquier lugar pueda entrar en ella mediante un
navegador. Esta información está compuesta por formatos multimedia (imágenes, vídeos
y sonidos) y texto, junto a hiperenlaces (o simplemente enlaces) que conducen a otras
partes de la propia web o al exterior de ella. La página se aloja en un servidor, es decir,
un ordenador conectado a la Red que transmite la página web al exterior cuando otro
ordenador hace una «petición».
El contenido de una página está en un lenguaje de programación, html y otros, y la
información de estilo, es decir, la tipografía, los colores, las imágenes de fondo y algunas
otras características, están en un archivo adjunto llamado CCS. Algunas web son capaces
de personalizar su contenido según quienes las visitan. El hosting es el espacio del
servidor donde se almacenan todos los componentes de una web. El nombre de la página
web es el dominio (por ejemplo, arquermk.com), que, en realidad, es una atribución
asociada al conjunto de números (por ejemplo, 71.001.002.01), que es su denominación
real, y con el que «se comunica» con el servidor. Hasta aquí la parte técnica mínima a
saber de una web.

9.4. La web desde el punto de vista del marketing

Al igual que para cualquier plan, el primer paso para tomar decisiones sobre una web
es, a partir de los objetivos empresariales y de marketing, plantearse qué objetivos se
pretenden cubrir con ella, a quién hay que llegar, qué tipos de información o formas de
interactividad conviene incluir para llegar a esos públicos objetivos, cómo aprovechar las
conexiones a otras páginas propias en redes sociales y profesionales y, finalmente, qué
contenidos concretos tendrá (figura 9.4).

121
 Figura 9.4.—Esquema básico en la creación de una web.

Independientemente de los avances de la tecnología, hay características básicas a

tener en cuenta en la construcción de una página (figura 9.5).

Figura 9.5.—Aspectos a tener en cuenta en la creación de una web.

122
Toda web debe ser, desde el punto de vista del diseño (figuras 9.6 y 9.7):

— Atractiva en creatividad. Es el primer filtro de acercamiento a un cliente, y la

primera impresión siempre importa.
— Intuitiva y fácil de usar. Los menús y submenús de navegación deben ser
fácilmente accesibles y lógicos para la mayoría de las personas, que sepan en cada
momento dónde están y dónde pueden ir. La tendencia actual es que desde la
home (portada) se pueda acceder a todos los contenidos.
— Homogénea con el resto de las herramientas de comunicación que utiliza el centro.
Creatividad, diseño, logotipo, tipografía, imágenes o redacción de textos, por
ejemplo, deben estar en línea con los elementos publicitarios o la decoración del
centro y la papelería.
— Convincente desde la portada. Éste es el punto crítico equivalente a la puerta de
entrada de la clínica o la recepción. También es la portada el lugar para hacer las
principales llamadas a las secciones de mayor interés o especialmente destacadas
por algo.
— Interactiva. Actuar de mediadora con el cliente, y que esto sea, a ser posible, en
tiempo real.
— Poseedora de textos cortos. Los usuarios no están mucho tiempo leyendo en las
páginas y prefieren saltar de una página a otra.
— De disponibilidad en distintos idiomas, siempre en función de los tipos de clientes
potenciales del centro.
— Renovarse en creatividad y diseño cada cierto tiempo. A veces son las modas en
diseño web las que provocan esa necesidad, en otros casos son las limitaciones de
programación o las características que facilitan el trabajo de los buscadores.

Desde el punto de vista de los contenidos, la página debe:

— Responder a la mayor parte de las necesidades de información que tienen los

clientes, sobre todo los pacientes, del centro. No sólo le resultará satisfactorio, sino
que evitará llamadas o correos a los que dedicar tiempo.
— Estar siempre actualizada. Porque debe ser reflejo de la actividad del centro y,
además, si no fuera así, se transmitiría una mala sensación al cliente, que puede
tomar como una mentira explícita lo que no es más que un descuido.

123
 Figura 9.6.—Portada de la web del Instituto Bernabéu (versión de enero de 2015).

— Mediar en la atención al cliente. Éste debe encontrarse en ella como si de una

extensión del centro se tratase: saber dónde está, cómo se accede, cómo es, qué
servicios ofrece, quiénes son sus especialistas, qué información debe conocer antes
de acudir a pruebas, qué ofrece de especial temporalmente el centro, cómo
contactar, etc. Y también saber que encuentra en ella interlocución real y rápida:
pedir consulta, contestar a dudas de funcionamiento, horarios de consulta, etc.
— Facilitar el conocimiento del cliente. Independientemente de solicitar o no el
registro de usuarios y, por tanto, de cumplir con las exigencias de la Ley de
Protección de Datos, los datos de páginas más vistas, el tipo de información
solicitada, los comentarios enviados, la participación en foros o blogs, etc., son
altamente reveladores de las necesidades que mueven a los clientes.
— Dar información a otros grupos de interés del centro. Es fácil enfocar los
contenidos hacia los pacientes y hasta los prescriptores que los remiten, pero nunca
hay que olvidar a los periodistas y a actores tan importantes en el éxito del negocio
como son los proveedores y los accionistas.
— Estar conectada de forma visible a todos los sitios de la Red donde el centro esté,
ya sean sus páginas en redes sociales u otras páginas web creadas para temas
específicos, como una reunión científica o una determinada patología.
— Utilizar la información que se genera con las solicitudes de los clientes, que debe
servir de alimento a los contenidos de la propia página. Nada más interesante
porque es ésa precisamente la información que realmente aquéllos demandan.

124
Figura 9.7.—Ejemplos de banners de servicios con referencias visuales relacionadas con el tipo de actividad.

Desde el punto de vista técnico, los sitios web deben:

— Poder crecer. Dentro de las posibilidades técnicas, su estructura debe irse

adaptando a las necesidades de información que debe soportar, y éstas suelen ir
creciendo con la actividad.
— Ser mantenidos en sus contenidos por alguien del propio centro. Esto agiliza la
actualización, abarata los costes y permite una mejor interrelación del centro con el
exterior.
— Soportar formatos multimedia e incorporar el acceso a las actividades en redes
sociales.
— Tener una versión de portada adaptada a dispositivos móviles (smartphones y
tablets, por ejemplo). Más del 50% de las búsquedas se hacen ya por este medio.
El tamaño de los aparatos obliga a adaptar también la información a las búsquedas
más habituales de los usuarios.

125
 — Cargarse con rapidez en los distintos dispositivos. Los usuarios no suelen aceptar
de buen grado tener que esperar hasta ver las páginas que demandan. Lo más
probable es que abandonen la búsqueda de información.

9.5. Conocer a los usuarios de la web

El registro de usuarios es una herramienta de fidelización muy poderosa. Sin embargo,

la solicitud de registro requiere el ofrecimiento de una ventaja al usuario. Ésta puede ser,
como valor añadido, el acceso a información propia de consultas u otra información
reservada sólo a clientes, la posibilidad de contacto con el especialista que sigue a ese
paciente, el acceso a los datos de pruebas, la participación en foros, el derecho a la
recepción de newsletters, etc. Los ficheros de datos de clientes que se obtienen con este
registro deben cumplir los procedimientos a los que obliga la Ley de Protección Datos de
carácter personal (www.agpd.es).
Las famosas cookies son ficheros que se descargan en el ordenador o dispositivo
móvil del usuario cuando éste accede a determinadas páginas web. Su función es
almacenar y recuperar información sobre la navegación que efectúa el equipo que se
conecta. Para la instalación y utilización de las cookies durante la navegación es
necesario el expreso consentimiento del usuario.
Los perfiles de trabajo de estos famosos ficheros son variados:

— Cookies técnicas: permiten al usuario la navegación a través de una página web,

plataforma o aplicación y la utilización de las diferentes opciones que allí se
ofrezcan.
— Cookies de personalización: dan acceso al servicio con algunas características
generales predefinidas en función de los criterios de la terminal del usuario.
— Cookies analíticas: facilitan el seguimiento y análisis del comportamiento de los
usuarios de los sitios web a los que están vinculadas.

Para quien tenga especial curiosidad y quiera saber algo más, hay otros dos tipos de
cookies que están vinculados a la publicidad: las publicitarias, que sirven para la gestión
de los espacios en función de criterios como la frecuencia de aparición de los anuncios, y
las comportamentales, que se utilizan para gestionar los espacios publicitarios según el
perfil específico del usuario. La Agencia Española de Protección de Datos tiene publicada
una Guía sobre el uso de las cookies (2).

9.6. Acreditación de páginas web de salud

El imparable crecimiento de Internet ha obligado a establecer parámetros que

permiten un desarrollo global coordinado, tanto de las áreas técnicas como de los

126
contenidos. El World Wide Web Consortium (W3C) es una comunidad internacional que
desarrolla estándares que aseguran el crecimiento de la Web a largo plazo (www.w3c.es
en su versión española). Estos estándares son abiertos, universales e interoperables, y
promueven la creación de las aplicaciones y los servicios más innovadores.
A su vez, en los años noventa, empezaron a evaluarse los recursos digitales como una
disciplina de las Ciencias de la Documentación. Para analizar la calidad de un solo sitio
web, normalmente, cualquier organización hace un estudio de las mejores webs en su
área para luego aplicar las metodologías existentes con los indicadores apropiados e
incluso desarrollar algunos adhoc. Cada caso tiene unos requerimientos de evaluación
distintos y un nivel de exhaustividad de análisis diferente (3) (4) (5).
En línea con lo anterior, cada vez hay más organizaciones que ofrecen acreditación de
las páginas web con contenido sanitario. Incluso algunas comunidades autónomas, como
es el caso de Andalucía, tienen programas de acreditación de las páginas web sanitarias.
El objetivo es tratar de garantizar la calidad de la información y la ética de los contenidos.
El Programa de Acreditación de páginas web de Andalucía, como ejemplo, se basa en
los criterios que establece su Agencia de Calidad (6) y está dirigido a las organizaciones,
instituciones o profesionales que ofrecen recursos y/o servicios vinculados a la salud en
Internet, tanto públicos como privados (figura 9.8).

Figura 9.8.—Logotipo de acreditación de páginas web de la Agencia de Calidad Sanitaria de la Junta de

Andalucía.

Este Programa se basa en cuatro bloques: derechos de los usuarios, gestión de la

127
información, contenidos sanitarios y prestación de servicios y el centro como parte del
Sistema Sanitario Público de Andalucía. En el primero de los bloques se engloban
audiencia prevista, usabilidad, accesibilidad y confidencialidad-privacidad; en el segundo,
transparencia y honestidad, credibilidad, política editorial y elementos de relación con el
usuario; en el tercero, atribución de contenidos, actualización de la información y
prestación de servicios y publicidad; el cuarto es un apartado muy amplio donde, entre
otros aspectos, están la identidad, la responsabilidad, la estructura y sistemas de calidad o
formación al profesional (figura 9.9). Hay tres niveles de acreditación: avanzado, óptimo
y excelente, según el grado de cumplimiento de los requisitos. Tiene una vigencia de dos
años y da derecho a la utilización del sello de acreditación específico.
El Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos de España dispone de un sello,
Web Sanitaria Acreditada SEAFORMEC, que intenta dar garantías a los usuarios
respecto a los responsables de las páginas y al cumplimiento de su Código Deontológico
(figura 9.10). Está dirigido a todas las páginas web de contenido sanitario o de salud,
independientemente del tipo de público y los servicios que incluyan
(http://acreditacionseaformec.cgcom.es).

Figura 9.9.—Recomendaciones de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía para la acreditación de páginas

web.

Web Médica Acreditada (WMA) es otro programa de calidad y certificación, esta vez
del Colegio Oficial de Médicos de Barcelona (COMB) (figura 9.10). Su objetivo es
también dar referencias de confianza y calidad de la información sanitaria en Internet y
ofrecer asesoramiento a quienes lo deseen sobre la base de las recomendaciones de su

128
código de conducta (http://wma.comb.es/es/wma-presentacion.html).

Figura 9.10.—Logotipos de acreditación de páginas web de Seaformed, WMA y WIS.

La organización portalesmedicos.com tiene también un sello acreditativo, WIS, que

valora webs relacionadas con la salud en función de su interés científico, originalidad,
confidencialidad y ética (figura 9.10)
(http://www.portalesmedicos.com/web_interes_sanitario/index.htm).
Health On the Net Fundation (www.hon.ch) es una organización no gubernamental de
alcance internacional. El código HON promueve un código ético de conducta y se puso
en marcha para favorecer la difusión de información de calidad, actualizada y relevante
de salud para pacientes, especialistas sanitarios y público en general en Internet (figura
9.11).

Figura 9.11.—Información de los códigos HON de las páginas web de salud.

Este código ético es el más antiguo y el más utilizado en Internet para información
médica y de salud. Afirma acreditar a unas 7.300 páginas web con unos 10 millones de

129
páginas (dato a noviembre de 2014). Cuando una publicación se somete a esta auditoría
continua es que quiere demostrar que intenta siempre publicar información transparente,
útil, objetiva y que sus datos son correctos.

9.7. Qué tiene de bueno montar un stand corporativo

La presencia corporativa de un centro sanitario en una exposición comercial no es un

hecho aislado aunque no forme parte de su actividad promocional habitual. Como en
cualquier otra actividad de promoción hay que preguntarse primero por qué estar allí.
Tampoco hay razones teóricas que sirvan para obtener un ratio que indique lo que es
adecuado hacer. Como siempre, habrá razones objetivas y razones de estimación por las
que decidir.
Partiendo de que siempre se trata de una actividad de promoción en general, es
positivo (que no mandatorio) estar cuando el tema por el que se convoca la reunión es
una actividad relacionada con la salud, la actividad física o el bienestar personal. También
es una razón de peso que otros centros competidores vayan a estar presentes. En
ocasiones, puede ser más definitoria la oportunidad que se pierde al no estar entre iguales
que las ventajas directas de estar presente.
Un criterio de máxima importancia es el público objetivo que asistirá a ese evento,
tanto por su calidad como por su cantidad. ¿Extraña ver un stand del Hospital Quirón en
el Open de tenis de Madrid? (figura 9.12). En absoluto, si pensamos que son la
referencia médica del campeonato, son exclusivos en el conjunto de la exposición
comercial y que en poco más de una semana pasan 200.000 personas por allí, que,
además, tienen un perfil adquisitivo adecuado a un centro médico privado de sus
características.

130
 Figura 9.12.—Stand del Grupo Hospitalario Quirón en el Master 1000 de Madrid de tenis.

El montaje de un stand requiere la evaluación de algunas características logísticas:

— Saber si la zona de exposición dispone ya de montaje adjudicado o, por el

contrario, la estructura a colocar depende por completo del anunciante.
Normalmente, el organizador dispone de un dossier donde se especifican todas las
posibilidades: tamaños, formas, ubicaciones, condiciones (luz, conexiones, seguros,
etc.), mobiliario anexo disponible, fechas de montaje y desmontaje, instrucciones
para el envío de materiales, etc.
— El stand debe contener una zona de exposición o demostración, con sus
correspondientes materiales de apoyo (mesas, camillas, sillas...) y material
informativo abundante.
— Las características del personal que atenderá durante el evento dependerán de las
actividades que vayan a realizarse: demostraciones, actividades promocionales,
sólo dar información, sorteos... El personal necesario y su cualificación debe
elegirse según las acciones, la cantidad de personas que se estima pasarán por el
evento, la duración y la capacidad de atracción que tenga el stand en sí.

131
 — La información aproximada del número de asistentes/visitantes previsto en el
evento es aportada normalmente por el organizador.

Es importante recordar que lo realmente útil es que acudan al stand las personas que
realmente sean público objetivo, y que para el resto la presencia sirva sólo para reforzar
la imagen que puedan tener ya del centro. El exceso de personas en él sólo puede
contribuir a diluir la actividad e interferir. Por eso, para aumentar la capacidad de
atracción del stand, debe:

— Estar situado en un lugar visible y con mucha circulación de personas.

— Tratar de controlar el número de personas que se interesen por algo del contenido
en el stand y, sobre todo, seleccionar el perfil adecuado al interés propio mediante
reservas para actividades, participación en promociones con una causa definida…
— Mantener el interés todos los días del evento.
— Presentar homogeneidad con la identidad corporativa del centro.
— Si el objetivo es darse a conocer, debe utilizarse un material institucional que
induzca a ser conservado por tener alguna utilidad concreta.
— Si uno de los objetivos es conseguir una base de datos de clientes potenciales,
habrá que dar alguna ventaja promocional específica para que aporten esa
información.

No hay que olvidar nunca la obligatoriedad de cumplir la legislación en materia de

promoción de medicamentos, tanto a nivel de información de los servicios como en la
entrega de muestras.

9.8. Marketing directo actual: one-to-one marketing

El avance que ha experimentado últimamente el marketing directo proviene de haber

ampliado los canales, desde el buzoneo clásico y el envío de una carta, ya sea mailing
postal o e-mailing, a una perspectiva individualizada y multicanal.
Los expertos en marketing directo aconsejan un enfoque que esté basado en (7):

— Segmentar el público objetivo sobre una base de datos de calidad.

— Definir la estrategia para un entorno multicanal.
— Adaptar el mensaje a cada persona y cada canal.
— Elegir el momento más idóneo para actuar.

Técnicamente, denominamos one-to-one marketing a esa relación individualizada con

cada cliente. Esta tendencia no es nueva, pero cuenta ahora con una ampliación de
canales, la rapidez de los procesos y el abaratamiento de costes como apoyos adicionales.
Cuatro son las áreas de especial atención en este enfoque:

132
 — El mensaje debe interesar y adaptarse a cada uno de los canales utilizados. Para
llegar a esto será necesario conocer muy bien al cliente, y no sólo en sus
necesidades, sino también en sus hábitos de comunicación. Comentarios en redes
sociales o en la web propia, participación en actividades de organización propia,
respuesta a campañas específicas de marketing directo, etc., son campos de interés
para una escucha activa.
— Es imprescindible que todas estas actividades provoquen una reacción en el
interlocutor (call-to-action).
— La creatividad desempeña un papel crítico. El diseño de campañas debe ajustarse
a los canales elegidos y al público específico.
— Ser oportuno. Nada de todo lo descrito funcionará si la llamada de atención no
llega en el momento adecuado para cubrir la necesidad del cliente.

La individualización requiere esfuerzos adicionales a lo tradicionalmente hecho, pero

también permite mejorar el retorno de la inversión (beneficio recibido a cambio de la
inversión) de las distintas actividades al aumentar la tasa de respuesta.

Referencias

1. Pearson, M. (2014): Four questions to ask before making a branded video. The
Globe and Mail. Thursday, abril, 03. Disponible en:
http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/small-business/sb-
marketing/advertising/four-questions-to-ask-before-making-a-branded-
video/article17770553/
2. Agencia Española de Protección de Datos. Guía sobre el uso de las cookies.
Disponible en:
http://www.agpd.es/portalwebAGPD/canaldocumentacion/publicaciones/common/Guias/Guia_Coo
3. Codina, Ll. (2006): Evaluación de calidad en sitios web: metodología de proyectos
de análisis sectoriales y de realización de auditorías. Universidad Pompeu Fabra.
4. Rodríguez-Martínez, R., Codina, L. y Pedraza-Jiménez, R. (2012): Indicadores para
la evaluación de la calidad en cibermedios: análisis de la interacción y de la adopción
de la Web 2.0. Revista Española de Documentación Científica. 1 (35), pp. 61-93.
5. La webera.es. Evaluación de la calidad en uso de nuestros sitios Web. Actualizado el
18 de enero de 2011 (consultado el 25 de noviembre de 2014). Disponible en:
http://www.lawebera.es/accesibilidad-y-usabilidad/evaluacion-calidad-en-uso-web.php
6. Agencia de Calidad Sanitaria de la Junta de Andalucía. Manual de certificación de
páginas web sanitarias (consultado el 21 de noviembre de 2014). Disponible en:
http://www.juntadeandalucia.es/agenciadecalidadsanitaria/es/certificacion/paginas-
web/manuales-de-certificacion/
7. Gómez Pardell, J. (2013): El nuevo enfoque de la estrategia de marketing directo. PM
Farma, 12; julio-agosto.

133
134
 CAPÍTULO 10
LA INCOMPRENDIDA PUBLICIDAD

Voy a terminar ahora, aquí y radicalmente, con una confusión muy extendida: la
creencia de que marketing y publicidad son lo mismo. No y no, definitivamente, no. La
publicidad sólo es una más de las herramientas de comunicación que se utilizan en
marketing. Puede que, efectivamente, sea la más notoria y la más explícita, pero no por
ello y siempre la más eficaz. Por favor, recuérdelo.
Como siempre, la elección de esa herramienta depende de los objetivos empresariales,
de los de marketing y del papel de la política de promoción, en concreto el que quiera
darse a la publicidad, en el desarrollo del centro (figura 10.1).

Figura 10.1.—Lugar de la publicidad entre las herramientas de marketing a partir de los objetivos del centro.

La publicidad tiene una función específica: dar a conocer algo y hacerlo, en teoría (ya
veremos el porqué del matiz), a través de medios de comunicación masivos. Lo que se
busca con ella es comunicar alguna información a una población concreta, el famoso
público objetivo, para persuadirlo a actuar. La estrategia publicitaria siempre está dirigida,
y por tanto subordinada, a la de marketing, y ésta, a su vez, depende del objetivo general

135
de la organización. Repito, marketing y publicidad son cosas bien distintas.
La publicidad y las relaciones públicas también son actividades diferentes. La primera
ocupa espacios predeterminados; es el propio anunciante quien crea la información que
allí se expone y, sobre todo, paga una tarifa por ello. La ley obliga a que los espacios
publicitarios estén perfectamente identificados, incluso que aparezca la palabra
«publirreportaje» y que estén escritos con diferente tipo de letra (tipografías) si su
contenido propiciara alguna duda.
Más de uno pensará que aparecer en los medios por acciones de relaciones públicas
también se paga. Y les contesto que en muchas ocasiones sí, o por lo menos «se
compensa», pero ni los espacios son fijos, ni, en teoría, se controla la información que
allí se refleja, ni siempre las actividades son reflejadas en medios a voluntad de la
organización, ni existe una tarifa estándar.
La actitud despreciativa de algunas personas respecto a la publicidad no deja de ser un
planteamiento ignorante del papel que tiene en las tendencias y de la fuerza económica
que representa. La estimación hecha por Infoadex (www.infoadex.es) en su informe
anual de 2014, referido a 2013 (1), habla de una inversión en medios de 10.461,3
millones de euros. Y eso que este dato se consigue a partir de la información
suministrada por la mayoría de las agencias y los grandes grupos de medios del sector,
una parte importante pero no completa (es imposible conseguirla) de los jugadores. Se
estima, además, que su contribución al PIB es del 1,01% (1) y al crecimiento económico
entre el 10% y el 15% (informe presentado por la consultora McKinsey en el Parlamento
Europeo en octubre del 2011) (2).

10.1. Directrices generales del mensaje publicitario

Aunque muchas veces no lo veamos desde ese punto de vista, cualquier campaña de
publicidad, o de comunicación en general, trata de resolver un problema planteado por un
anunciante u organización para intentar llegar a sus clientes.
Los objetivos que las organizaciones se plantean para hacer publicidad pueden ser
muy variados según sea su situación en el mercado en un momento dado. Pero, al final,
con la publicidad se busca dar a conocer o recordar algo al cliente (figura 10.2).
Las características que debe cumplir la buena publicidad tienen relación con su:

— Contenido: concreto, bien dirigido, acorde con la información aportada y el

lenguaje que entiende el cliente.
— Sencillez: con lenguajes apropiados para hacer llegar mensajes concretos, tanto
visual como textualmente.
— Originalidad: diferente de la competencia y capaz de sobresalir entre el ruido de
cientos de mensajes de alrededor.
— Oportunidad: debe incidir en una necesidad específica en un momento dado, si

136
 no, pasa inadvertido.

Figura 10.2.—Ejemplo de publicidad de tests genéticos en prensa general.

— Homogeneidad: los mensajes y su plasmación creativa deben ser coherentes y

mantener uniformidad entre ellos. Esto contribuye al reconocimiento de marca.
— Sinceridad: presentar las propiedades positivas no debe implicar falsear la
información con la forma de presentarlo. Si tras la prueba las expectativas no se
cumplen, se pierde el cliente.

La legislación española que regula los mensajes publicitarios y las relaciones con los
distintos agentes que participan, incluidos los consumidores y usuarios, ha ido
incrementándose y mejorando a lo largo de los últimos años. Conviene conocer, al menos
a grandes rasgos, las principales directrices que regulan la publicidad, la protección de
usuarios y consumidores y la competencia desleal (3) (4). Muchas Comunidades
Autónomas tienen en sus territorios normativas específicas relacionadas con la
publicidad, y a veces aparecen otras para nichos específicos, como la reciente relativa a
la promoción y publicidad de tejidos humanos, que afecta directamente a la actividad de
algunas clínicas (5). Ver publicada una condena judicial por publicidad engañosa no es un

137
hecho frecuente, pero tampoco excepcional.

10.2. Elementos clave del mensaje

Crear y difundir mensajes que resulten realmente eficaces no es fácil. En la

preparación de los mensajes persuasivos hay que tener en cuenta cuatro componentes: la
fuente del mensaje, el propio mensaje, el canal de comunicación y la audiencia (6) (7).

TABLA 10.1

Elementos de la persuasión (6)

Quién lo dice Qué dice Cómo se dice A quién lo dice

Credibilidad Racional-emocional Atención

Experiencia Unilateral-bilateral Análisis

Personal-masas
Confianza Primacía-retraso Implicación

Atractivo Discrepancia Autoconciencia

Quién lo dice. Un emisor resulta creíble por varios motivos: está considerado un
experto, transmite confianza o es atractiva la fuente (es un ejemplo claro de ello la
aparición de deportistas, de profesionales del área —médicos en muchos casos— o
famosos).
Lo que dice. Hay mensajes racionales, que apelan al sentido común, y mensajes
emocionales, relacionados con los sentimientos que (supuestamente) generan las ventajas
de lo comunicado. También pueden darse mensajes unilaterales, que muestran las
ventajas de lo comunicado, o bilaterales, donde se da un contraargumento. Al tiempo,
porque sabemos que el orden de presentación es un factor muy influyente. El efecto
primacía indica que la información que se presenta primero es la más persuasiva y, al
contrario, el efecto recencia indica que se recuerda mejor la que se da al final. Estos dos
efectos son los que justifican que el primer y el último anuncio de un bloque publicitario
se valoren más. La discrepancia busca generar en el receptor un choque con sus propias
ideas (¿recuerda aquello de «Busque, compare, y si encuentra algo mejor, cómprelo» de
los anuncios de Camp que otros anunciantes han copiado?).
Cómo se dice. Los canales posibles para transmitir la información son múltiples y la
tecnología ayuda a ampliar los caminos al tiempo que facilita la segmentación.
Teóricamente, en los canales personales existe un contacto interpersonal y se puede
contraargumentar, y en los canales impersonales o masivos ese contacto no existe. Pero
esta división choca con las herramientas basadas en Internet que permiten la conexión de

138
un usuario identificado sin que exista contacto personal. La capacidad para llegar y la
influencia en sus públicos de los medios de comunicación masivos están más que
demostradas.
A quién lo dice. Cuanto más implicado e interesado está el receptor del mensaje con
éste, mayor es su atención a los argumentos. Si el receptor es afín a ese mensaje, lo
analiza y se implica más, produciéndose un mayor grado de recuerdo y fidelidad. Por el
contario, si hay poco interés, el receptor se guía más por claves como el atractivo de la
fuente o la simpatía.
Crear un mensaje no es tarea sencilla, y ninguno tiene garantizado el éxito de
antemano. En investigación publicitaria hay muchas metodologías desarrolladas para
testar si los mensajes están en línea con los objetivos marcados y si son eficaces para los
públicos buscados. Pero los datos tampoco aseguran nada. Hay gente que trata de
justificar sólo con la notoriedad la bondad de un anuncio (¿se acuerdan del anuncio de
Lotería Nacional que involucraba a cantantes famosos? Controversia, desde luego, no
faltó, y notoriedad tampoco, pero la asociación positiva con el producto brilló también
por su ausencia).
Tampoco se puede relacionar directamente la eficacia de un anuncio con el resultado
en un período inmediatamente posterior a la puesta en marcha de una campaña, aunque
efectivamente sea lo más lógico y utilizado. Los buenos anuncios dejan un efecto de
recuerdo positivo que permanece en el tiempo, favorece a la imagen de marca y puede
ejercer una función sinérgica con otros anuncios posteriores. Y esto es mucho más difícil
de medir.

10.3. Conviene saber más de la Proposición Única de Venta (USP)

La USP es una de las metodologías que se utilizan para la creación de una campaña
publicitaria o, simplemente, de una inserción publicitaria (en otras palabras, un anuncio).
No es la única metodología ni mucho menos, pero por su sencillez y frecuente aplicación
conviene saber algo más de ella.
Se caracteriza por tres aspectos:

— Todo anuncio debe hacer una proposición concreta al cliente. El anuncio debe
decirle: «al elegirnos se obtiene exactamente esta ventaja». No debe tratarse de
una serie de palabras más o menos bonitas, ni extraordinarias alabanzas de un
determinado servicio, más o menos creíbles, sino algo que resulte positivo para el
cliente (persuasivo como hemos visto) (figura 10.3).
— La proposición debe de ser diferenciadora, ya sea porque se trate de una
singularidad de esa marca o de una condición que no se haya expresado hasta
entonces.
— Habitualmente, una proposición en publicidad debe tener fuerza suficiente para

139
 influir en una multiplicidad de personas, es decir, ser capaz de, por si sola, atraer y
crear nuevos clientes del producto/servicio anunciado.

Éste es el punto de partida desde el que se trabaja en cómo plasmar creativa y

atractivamente ese mensaje para que capte la atención del cliente que interesa.

Figura 10.3.—Ejemplo de dos titulares en anuncios de clínicas con un único y claro mensaje.

10.4. Algo de terminología para diferenciar los diversos medios de

comunicación

Hay dos términos que en lenguaje coloquial se utilizan casi indiferenciadamente

aunque tengan significados distintos, y más si se trata de lenguaje publicitario: medio y
soporte. Medio es el canal de comunicación masivo por el que se transmite un mensaje:
televisión, radio, prensa, Internet, etc. Soporte es el lugar concreto donde se coloca esa
información (publicitaria en este caso): periódico El País, radio Onda Cero, revista Yo
Dona, Canal Sur TV, etc.
Los medios donde se puede hacer publicidad se dividen en convencionales y no
convencionales. Infoadex recoge en un informe anual los datos de inversión (en
aproximación, como ya se ha explicado) en los distintos medios (1):

— Convencionales (40,7% del total, dato del 2013): cine, diarios, dominicales,
exterior, Internet (incluyendo enlaces patrocinados y formatos gráficos), radio,
revistas y televisión. Los datos de todos los medios son inferiores a los del año
anterior excepto en el caso de Internet (+1,8). La inversión mayor corresponde a la
televisión (aproximadamente 1.703,4 millones de euros), seguida de Internet
(896,3 millones) y de los diarios (662,9 millones). En el apartado de «exterior» se
incluyen mobiliario exterior e interior y transporte —autobuses—, entre otros,
algunos de los más utilizados en salud.
— No convencionales (below the line) (59,3% del total, 6.200,3 millones de euros).
Respecto del año anterior, aumentan inversión: mailing personalizado, PLV

140
 (publicidad «para lugar de venta»), merchandising, rótulos y señalización;
marketing telefónico; actos de patrocinio, mecenazgo, marketing social y RSC
(responsabilidad social corporativa); animación en el punto de venta; ferias y
exposiciones, y tarjetas de fidelización. Por el contrario, disminuye la inversión en:
buzoneo y folletos; actos de patrocinio deportivo; anuarios, guías y directorios;
regalos publicitarios; publicaciones de empresa: revistas, boletines y memorias;
juegos promocionales offline, y mensajería, advergaming, apps y otros.

Estos datos reflejan muy bien las tendencias de la inversión publicitaria, y más
sabiendo que aquéllas son consistentes con las de años anteriores (8).

10.5. La planificación de la publicidad en medios no es sólo cuestión de

lógica

Uno de los grandes gurús de la publicidad, Marshall McLluhan, reflejó en su famosa

frase «el medio es el mensaje» (9) uno de los conceptos más claros de cara a la
planificación de medios. El propio soporte donde se ubica la publicidad es decisivo en la
evaluación de la propuesta por quien la recibe.
La primera vez que un no especialista en planificación se enfrenta a la programación
de la publicidad seguramente toma aire y esparce muchos papeles sobre la mesa o llena
de ventanas la pantalla del ordenador. Por eso lo mejor es empezar por el principio. Y lo
primero es saber lo que queremos teniendo en cuenta los condicionantes básicos:

— El ámbito geográfico al que se busca llegar.

— El tipo de público objetivo: sus características y afinidades. Las peculiaridades
que podamos definir, ya sea género, edad/es, hábitos, afinidades, necesidades de
salud o bienestar, capacidad económica, etc., contribuirán a definir la segmentación
que buscaremos en los medios y soportes concretos.
— El presupuesto disponible. Y teniendo el total en cuenta, tendremos que hacer una
distribución aproximada según los medios y contar siempre con una reserva para
necesidades imprevistas.
— Las características del centro, servicio/producto: si se presenta algo nuevo, se
busca un recuerdo de marca, una extensión de servicio...
— El factor tiempo de duración de la campaña, en función de lo que se desea
comunicar: una novedad, la creación de expectativas, conseguir recuerdo de
marca, etc.

Estas dos últimas características condicionarán un esfuerzo concentrado en el tiempo,

en una o más campañas a lo largo del año, un plan basado en el mantenimiento casi
permanente en determinados soportes o la mezcla de algunas de esas posibilidades.

141
 En la elección de medios y de soportes (recordando que soporte es la ubicación
concreta donde aparecerá la publicidad), las principales variables a considerar de cada
uno de ellos son:

— La audiencia que tiene (cantidad de personas que leen, oyen, ven, acceden,
usan… ese determinado soporte).
— La cobertura geográfica (el alcance geográfico, dónde tiene su audiencia cada
uno).
— La afinidad: la relación positiva entre el centro o los servicios que ofrece y el
soporte (edad, estatus…).

Es fácil entender la demanda constante que los soportes locales hacen de los posibles
anunciantes del área. Pero también es habitual que al solicitarles datos de audiencia para
la toma de decisiones, las fuentes que aporten aquéllos sean sus propios estudios, sobre
todo en publicaciones de cobertura geográfica limitada, porque estar suscritos en estudios
del sector resulta muy costoso y a veces imposible económicamente. Comprobar la
fiabilidad de estos datos es fácil si se sabe qué buscar y qué preguntar. Más adelante
sabremos más acerca de cómo acercarnos a las audiencias.
El resumen de las ventajas y desventajas de los distintos medios se relaciona en la
tabla 10.2.

TABLA 10.2

Principales características de los medios como soportes de publicidad

Medio Ventajas Desventajas

Televisión Se puede ver y oír. Estático y dinámico.
Alto impacto y muy amplia cobertura
(98% de la población; este dato no incluye
canales de cobertura local).
El coste por cada impacto conseguido es
bajo.
Dificultad de llegar a públicos muy específicos,
aunque cada vez es más fácil seleccionar al
público con precisión (segmentación).
Costes generalmente altos de producción y de
compra de los espacios.
Necesita una inversión mínima alta (y si se trata
de televisiones locales, con precios bajos,
también la audiencia en baja y, por tanto, la
rentabilidad cuestionable).

Medio Ventajas Desventajas

Radio Público muy variado y audiencias que
pueden ser muy específicas.
Pases de publicidad a escalas local,
regional o nacional.
Útil para repetir el mensaje con
frecuencia.
Fugacidad del medio, no permanece el mensaje
(salvo en la radio por Internet).
Cobertura limitada geográficamente, salvo
excepciones u horarios en emisión nacional.
No apto cuando el mensaje necesita
argumentación (salvo publirreportajes).

142
 Bajos costes de producción y emisión.
Se utiliza como apoyo a otros medios.
Planificación muy flexible.
Muy utilizado en salud para anunciantes
locales.

Medio Ventajas Desventajas

Diarios Aporta notoriedad a las campañas.
Facilidad para contactar con la gente.
Alta capacidad para seleccionar al público
(segmentación), con o sin cobertura
nacional.
Los soportes locales son muy apreciados
por la gran información de la zona que
incluyen.
Adecuados para todo tipo de
productos/servicios.
De vida corta (sólo duran un día, y desde el
apogeo de Internet con más motivo).
Cobertura limitada (en función de las zonas de
distribución).
Mala calidad de reproducción que a veces
afecta a la del propio anuncio.

Medio Ventajas Desventajas

Revistas Alta especialización, máxima relación con
públicos objetivos específicos.
Larga vida (se guardan tiempo y pasan
por muchas personas).
Cobertura nacional (en general).
Buena calidad de reproducción.
Limitación de los públicos objetivos
(frecuentemente son temáticas: mujer, hombre,
salud, informática, etc.).
Medio muy lento para conseguir llegar a
muchos tipos de públicos. No adecuado si se
busca a un público local (salvo revistas del área
o piezas insertadas para ser distribuidas sólo en
una zona).

Medio Ventajas Desventajas

Exterior Excelente segmentación geográfica y de
(vallas, públicos objetivos concretos.
autobuses Muy adecuado para anunciar una
y otros) ubicación concreta y próxima.
Muchos tipos de soportes, adaptados a
diferentes necesidades.
Es un medio que sirve para complementar
a otros.
No adecuado para todos los productos porque
permite poca argumentación; necesita mensajes
escuetos, casi únicos.
Altos costes de producción para la baja
cobertura de cada pieza.

Medio Ventajas Desventajas

Internet Excelente capacidad de segmentación de La eficacia depende de la habilidad del

(portales, públicos objetivos. planificador en la elección de soportes,
diarios, Gran flexibilidad para hacer un anuncio y ubicaciones y segmentación.
radios online, colocarlo en la web en minutos. Requiere un lenguaje diferente y específico del
redes Admite una gran creatividad de formatos, medio.
sociales, etc.) recursos (vídeo, audio, movimiento, etc.)

143
 y la posibilidad de direccionar hacia los
sitios propios con sólo un click.
Asociación positiva a los productos.

En la práctica, las agencias de publicidad utilizan aplicaciones informáticas específicas

para hacer la planificación de medios. Estos programas tienen actualizados los datos de
audiencia, tarifas de publicidad y otros índices que permiten establecer los parámetros de
referencia para la planificación (GRPs, OTS, etc.) y hacer la mejor elección en la
combinación de los soportes.

10.6. Algunas ideas sobre la contratación de publicidad impresa

La publicidad en prensa aporta notoriedad a las campañas, aunque algo menos que la
televisión. Los anuncios en soportes impresos generan un gran recuerdo porque tienen un
tiempo de exposición amplio (un día o más) y no generan rechazo por interrupción de la
lectura, lo que incide en una mayor disposición a la captación del mensaje.
El apoyo que la creación o el mantenimiento de una marca recibe de la publicidad
impresa es muy fuerte, aunque siempre depende de las características concretas de los
soportes utilizados.
La planificación de una campaña publicitaria en medios impresos necesita un enfoque
básico para que pueda empezar a ser útil, siempre teniendo en cuenta las limitaciones que
impone el presupuesto y dejando al margen las características de la creatividad, de las
que ya hemos hablado:

— La ubicación en las distintas secciones es lo que se llama emplazamiento. Lo que

importa es la visibilidad y la afinidad en relación con nuestro público. Lógicamente,
portada y contraportada (primera y última página, respectivamente) son
ubicaciones de interés siempre, pero no puede generalizarse qué otras secciones
porque cada periódico tiene tantas particularidades como lo que se pretende
anunciar.
La elección de un emplazamiento concreto, si no tiene ya una tarifa distinta,
lleva aparejado un recargo. La ubicación de un anuncio justo al lado de una
información del mismo tema no siempre es una buena idea y puede resultar
contraproducente por la apariencia de que aquélla esté manipulada.
— La utilización del color. Parece obvio que un anuncio en color es más llamativo
que uno en una sola tinta, habitualmente negra (blanco y negro en la jerga). Pero
tampoco hay que olvidar que ese anuncio estará compartiendo espacio o páginas
con otras informaciones en color, de ahí que la creatividad debe supeditarse a las
características del soporte. Por eso los creativos quieren conocer cada soporte
antes de diseñar anuncios para ellos; no es un capricho banal.

144
 Los anuncios en color son más caros que los de una sola tinta. Las
características técnicas de algunos periódicos limitan el uso del color porque no lo
tienen en todas las páginas o incluso no pueden asegurar que la página elegida se
imprima en color (figura 10.4).

Figura 10.4.—Ejemplo de una página de publicidad de la Clínica La Luz.

— Páginas impares (página a la derecha del lector). Se sabe que estas páginas se ven
mejor, por eso las tarifas establecen precios superiores para ellas.
— La frecuencia de publicación de los anuncios. De ella dependen las posibilidades
de que alguien, quien interese, vea el mensaje (oportunidades de ver, OTS, sus
siglas en inglés..., es una forma de medir eficacia publicitaria) y retenga la
información. A menos repetición del anuncio, menos recuerdo y menos eficacia.
La frecuencia de un anuncio en un determinado soporte dependerá también de la
mezcla de soportes que se utilicen; en general, a más soportes distintos, menos
necesidad de repetición en el mismo.
— Los formatos. Las diferentes formas del anuncio. Lógicamente, su elección es un
criterio básico para que el mensaje se pueda expresar con claridad. Solamente

145
 puede irse reduciendo el tamaño de los formatos cuando el mensaje es conocido ya
y se trata de mantener el recuerdo.

Cada mes que pasa, la información en soportes impresos va perdiendo lectores en

beneficio de los soportes en web. Diferentes análisis de inversión publicitaria reflejan
tendencias claras. El Libro Blanco de la Prensa Diaria 2014, de la Asociación de
Editores de Diarios Españoles (AEDE), publicado en diciembre de 2013, revela que los
diarios online se llevaron ya el 14% de la inversión publicitaria en 2012, frente al 3,5%
de 2007 (10).
La opinión general de los expertos en esta área es que algún día los periódicos en
papel, y seguramente las revistas, desaparecerán. Hasta la fecha, la única razón de que se
sigan manteniendo es que no han encontrado un modelo de negocio capaz de compensar
los ingresos que genera la publicidad en los soportes impresos, muy superiores a los que
proporcionan sus hermanos digitales.

10.7. Primer apartado técnico: formatos impresos

Uno de los más curiosos galimatías del mundo publicitario son las tarifas publicitarias,
ya que no existen modelos unificados de formatos a la hora de conformarlas. El
diccionario de la Real Academia de la Lengua (RAE) explica que «es un tamaño en el
que se indica el alto y el ancho». Aunque el RAE lo refiere al tamaño del pliego, en el
lenguaje de la publicidad casi siempre la referencia es el tamaño de la página.
La unidad fundamental de los formatos es el módulo. Cada publicación establece un
tamaño distinto, para ajustarlo a su superficie de impresión, y se expresa en milímetros,
de forma que la página se divide en un número de módulos de alto y otro de ancho
(siempre en ese orden, es una denominación estándar) (figura 10.5). Las tarifas
publicitarias pueden encontrarse con cierta facilidad en las respectivas páginas web de los
diferentes soportes.
Así, los formatos habituales son muy variados: página, doble página, media página
(horizontal, 4 —alto— × 5 —ancho—, módulos, o vertical), doble media página, faldón
(va en la parte final de la página y puede ser, por ejemplo, de un tamaño de 2 × 5
módulos), robapáginas (por ejemplo, 7 × 4 módulos), pie de página, columna (un módulo
de ancho y todos los posibles de alto), doble columna, ventana centrada, escalera,
arlequín (aquí se ve la creatividad que ponen también en las denominaciones), un
número determinado de módulos verticales/horizontales y un larguísimo etcétera de
posibilidades, incluidos el publirreportaje y los anuncios por palabras. Los módulos
pueden ser incluso distintos según las secciones.

146
 Figura 10.5.—Ejemplo de formatos y medidas modulares de las secciones generales de las páginas de El País.

El publirreportaje es un formato muy utilizado. Lleva información aportada por el

anunciante pero se diferencia del anuncio convencional en que su estructura y contenido
son cercanos a los de una noticia. Lo habitual es que sea el propio soporte quien realice
la maquetación del espacio, pero, precisamente para no inducir al lector al error de
confundirlo con una noticia, debe cumplir algunos requisitos, como que la tipografía no
sea igual a la del soporte y llevar siempre las palabras «Publirreportaje» o «Remitido» en
algún lugar visible del encabezado.
En el caso de los periódicos, y aunque el núcleo de su contenido es común, cada
edición (las versiones de distintas ciudades o regiones) puede contener páginas
específicas relativas a la zona geográfica. Así, la edición de Andalucía de El País tiene
unas páginas dedicadas a esta autonomía en los periódicos que se venden en ella, o El
Mundo tiene una sección de Málaga para los periódicos vendidos en esta provincia. Esto
ocurre igual en los periódicos que pertenecen a un mismo grupo, aunque «su cabecera»
(su nombre) sea diferente, es el caso de los periódicos del Grupo Joly (Diario de Jerez,
Diario de Cádiz, Málaga Hoy...) o los de Vocento (ABC, Correo...). El Libro Blanco de

147
AEDE recoge otro dato muy clarificador: de las casi 400.000 páginas de anuncios de
2012, siete de cada diez correspondían a campañas locales y el resto a iniciativas
nacionales (10).
Desde el punto de vista de la publicidad, esto es importante porque conviene tener
claro cuando se paga por un espacio la cobertura geográfica (distribución) de ese
ejemplar, lo que, a su vez, tendrá relación directa con la tarifa. A más audiencia, mayor
precio, aunque es posible que el coste/lector sea ligeramente inferior. Y no se haga
ilusiones, es difícil mejorar la rentabilidad del ratio audiencia/precio de un anuncio, los
responsables comerciales establecen las tarifas conociendo en profundidad los datos
propios y los de la competencia.

10.8. Algunas ideas básicas sobre la contratación de publicidad en

soportes online

Antes de entrar de lleno en este apartado conviene aclarar que podría, y hasta
debería, estar incluido en el capítulo de marketing online, porque, en definitiva, la
publicidad online es una herramienta más de ese tipo de actividades. Pero como los
conceptos generales están más relacionados con la publicidad contemplada en su
globalidad, independientemente del soporte en sí, he optado por dejarlo aquí.
Para entender mejor las enormes posibilidades que cualquier página web puede
ofrecer en publicidad hay que saber que la configuración de cada página que vemos es la
suma de una serie de ficheros que un servidor «envía» al ser «llamados» desde un
ordenador/servidor. Dicho de otro modo, la página que vemos es un puzle compuesto de
pequeñas piezas programadas para juntarse en un determinado orden (cuando la página
«baja» lentamente se puede ver fácilmente este proceso). La tecnología permite que el
servidor pueda enviar diferentes ficheros según un orden establecido, distintos días,
horarios, etc. Incluso puede mandar ficheros específicos, si identifica al ordenador que
solicita esa página o a un usuario determinado al haber requerido previamente el registro.
Los soportes de información impresos tienen algunas cosas en común con los
digitales: hay portadas y secciones; la publicidad ocupa espacios, que aquí se miden en
pixeles; hay formatos convencionales y especiales, y cada soporte establece tipos de
formatos y denominaciones a su libre albedrío. Para luchar contra esto último, Interactive
Advertising Bureau (IAB), la asociación que integra a las principales organizaciones
relacionadas con el marketing y la publicidad online, a escala internacional y en España,
ha establecido unos estándares que tratan de unificar los formatos de publicidad digital
(11).
A pesar de las similitudes, las diferencias entre publicidad off y online son muchas:

— Para empezar, los anuncios digitales se llaman banners, y todos deben enlazar con
otro sitio web, que normalmente es el propio, que informa del motivo al que alude

148
 el anuncio (figura 10.6).

Figura 10.6.—Ejemplos de banners en correofarmaceutico.com

— Hay dos tipos principales de contratación: por impresiones (cada vez que sale el
anuncio y se compone una página con él, es una impresión; la tarifa es el coste por
cada mil impresiones —CPM—), o por patrocinio de alguna sección o página
específica, con una tarifa por un tiempo, que suele ser mensual, y que significa que
ese banner aparece siempre que «baja» la página, independientemente del número
de veces que sea en un tiempo dado.
— La publicidad puede contratarse para un lugar determinado, por ejemplo, portada,
secciones o «en rotación general». Esta última contratación significa que los
banners irán apareciendo en todas las páginas de la web de forma aleatoria, de
acuerdo con la programación y la cantidad de publicidad que gestione la aplicación
(gestor de banners), hasta completar la cantidad de impresiones contratadas.
— Las denominaciones, quizá por lo innovador del medio, son también muy
imaginativas: megabanner, sky lateral, robapáginas, overcorner, careta, botón..., y

149
 la mayoría con sus correspondientes añadidos de medidas diferentes, siempre en
pixeles: 728 × 90, 300 × 300, 990 × 90... Para terminar de completar el galimatías,
cada soporte inventa constantemente nuevas denominaciones y tamaños (pero,
tranquilos, que no hay que aprendérselos, es sólo curiosidad) (figura 10.7).
— Hay otros formatos multimedia utilizados para anteponer publicidad a una
información también multimedia: rich media, desplegables, carátulas antes de
vídeo, vídeo, etc. Y muchos otros específicos, como personalizar una determinada
sección colocando distintos banners del mismo anunciante en todos los espacios
publicitarios.
— Muy extendida está la posibilidad de contratar anuncios de imagen más texto a
través de una agencia que gestiona estas ubicaciones en una multiplicidad de webs
(figura 10.8). Pueden estar en cualquier lugar de la página.
— Los recargos en las tarifas de publicidad digital se refieren a los criterios de
segmentación: frecuencia (si refrescamos una página varias veces, podemos ver
cuántos anuncios diferentes hay en un determinado lugar; IP (número que
identifica al ordenador que hace la solicitud); temática de las páginas; día de la
semana, y otros varios, como la edad, si el soporte conoce de verdad las
características de su audiencia, y la combinación de varios de ellos (figura 10.9).

Figura 10.7.—Ejemplo de formatos de elmundo.es

150
 Figura 10.8.—Ejemplo de publicidad con enlace que incluye imagen más texto.

— Un formato equivalente pero mucho más eficaz que el anuncio por palabras en los
medios impresos es el texto con enlace, text link, con un número máximo de
palabras, que se inserta en algún lugar de una web, por ejemplo, en las noticias.
— Los enlaces patrocinados en los resultados de búsquedas por palabras clave
(adword) son el tipo de publicidad más conocido en los buscadores, aprovechando
que es la forma de búsqueda en Internet (el prefijo ad proviene advertising,
publicidad en inglés). La selección de anuncios aparece en las partes frontal o
lateral del buscador cuando el usuario realiza una búsqueda, incluyendo las
palabras clave elegidas por los anunciantes. Ni que decir tiene que la segmentación
y la elección de las palabras son esenciales para el éxito de este tipo de publicidad.
Es preciso hacer una valoración previa muy precisa de las búsquedas en las que
interesa aparecer. Cuanto más generales son las palabras seleccionadas menos
eficaz es la publicidad debido a la masificación de anunciantes.
— La Red Display es la contratación de anuncios en la plataforma en forma de red
que crean las webs y aplicaciones de Google.

151
 Figura 10.9.—Detalles de las tarifas de dos soportes sanitarios digitales.

Las agencias de publicidad y de marketing online suelen ser intermediarias en la

contratación de publicidad en los diferentes soportes. Las condiciones económicas que se
consiguen a través de ellas casi nunca son tan ventajosas como las que ofertan los
diferentes soportes directamente, pero, a cambio, la diversidad de la oferta de soportes
posibles es más amplia y la orientación del experto en planificación en muchas ocasiones
compensa, incluso con creces, el mayor esfuerzo económico gracias a la rentabilidad de
la inversión.
Los medios también buscan constantemente nuevas soluciones que mejoren su oferta
a los anunciantes y a las agencias. Así, Prisa (editora de El País, entre otros), Unidad
Editorial (El Mundo), Vocento (ABC y Correo) y Grupo Godó (La Vanguardia) cuentan
con una plataforma digital (PMP medios) donde es posible contratar publicidad en 50
medios digitales y llegar a más de 18 millones de usuarios únicos por mes.

10.9. Prioridades a tener en cuenta para hacer publicidad en portales

de información de Internet

152
 Analizar los hábitos de lectura online es, además de interesante, necesario para
planificar la publicidad. Hay que pensar que en Internet solemos hacer una lectura muy
rápida y la pantalla está llena de color y engloba muchos mensajes en el mismo espacio
visual; además, cada soporte tiene decenas o incluso miles de páginas con espacios
publicitarios.
Por eso es importante tener una buena creatividad y que se adapte bien al medio.
Importa también, y mucho, conocer bien el soporte, sus secciones y la audiencia de las
distintas páginas para hacer una estimación de si la publicidad podrá ser o no visible allí.
En general, los datos que nos dan de audiencia se refieren al conjunto de la web. Sólo en
algunos casos el soporte es capaz de concretarlos para cada sección, y para que lleguen a
ser de páginas especificas éstas deben tener contenido fijo.
Merece la pena pedir muchos datos al soporte para saber qué secciones, días y
horarios son mejores y qué criterios de segmentación pueden ofrecer. Por ejemplo,
escoger hacer publicidad en rotación por la web es una pérdida inútil de dinero cuando
esa web tiene cientos de miles o incluso millones de páginas al mes. ¿Qué oportunidades
hay de ver alguna vez el banner de las 50.000 impresiones contratadas para 15 días en
una web que baja 500.000 páginas al mes? Pues si las matemáticas no mienten: una
operación muy pobre, sólo una de cada cinco páginas que bajan los usuarios en un mes.
¿Estará ahí nuestro cliente?

10.10. Singularidad de la planificación de publicidad de salud en medios

digitales

Tradicionalmente, para la publicidad de productos o servicios relativos a la salud los

anunciantes se ceñían a soportes muy concretos relacionados normalmente con
contenidos afines al área. Afortunadamente, este enfoque ha cambiado porque la
publicidad debe encontrarse con el cliente potencial allá donde éste acuda, sin otros
límites que los legales y la lógica adaptación al posicionamiento del anunciante (figura
10.10).

153
 Figura 10.10.—Ejemplo de publicidad de un centro médico en la portada de un periódico digital generalista.

El paulatino crecimiento de la inversión en publicidad en medios digitales se

contrapone con el descenso en los medios convencionales. Según la encuesta La
publicidad de salud en el entorno digital del año 2013 (12), las agencias especializadas
en esta área creen mayoritariamente que seguirá creciendo la publicidad digital en salud
(45%) o que tendrá un crecimiento espectacular (37%) en los próximos dos o tres años.
Otros datos interesantes de este estudio son la confianza en los dispositivos móviles
como soportes preferentes de comunicación en general y la creencia de que la creatividad
digital es sensiblemente peor que la planteada en otros medios (49%). Esta última
opinión, sin duda, tiene que ver con la afirmación de que la rentabilidad de los proyectos
digitales es inferior a la de los tradicionales.

10.11. Algunas ideas básicas sobre la publicidad en radio

La radio es un medio de comunicación de masas muy popular y con datos de

audiencia bastante estables. Utiliza un lenguaje comprensible para todos, es referencia
informativa y compañía habitual en la vida diaria.
Una de las principales características de este medio es la fugacidad. El mensaje tiene

154
una permanencia mínima, es momentáneo, transitorio y perecedero, y esto es muy
importante desde el punto de vista de la publicidad, porque el mensaje debe adaptarse a
ello.
La radio tiene ventajas sobre otros medios a la hora de planificar publicidad:

— Rapidez. Es posible realizar un anuncio y emitirlo en un tiempo muy corto, casi

tanto como en Internet.
— Economía. Los costes de grabación y las tarifas publicitarias son relativamente
baratos.
— Gran penetración social. Oyentes de radio somos casi todos en algún momento.
— Versatilidad respecto a la cobertura geográfica. Hay emisoras locales con pases
publicitarios locales y canales que cubren todo el país, pero con algunos bloques
horarios dedicados exclusivamente a programación y publicidad locales.
— Flexibilidad. La existencia de cientos de emisoras proporciona estructuras de
programación muy diversas.
— Selectividad de la audiencia. Las posibilidades de segmentar la audiencia son
amplias.

Los formatos publicitarios de la radio, como no podía ser de otro modo, también
tienen denominaciones específicas: cuña (el más conocido y de duración variable,
normalmente de 15 a 20 segundos), ráfaga, menciones, comunicado, publirreportaje,
microprograma o microespacio y patrocinio (figura 10.11).
Las campañas en radio suelen ser complementarias a inserciones de publicidad en
otros medios, especialmente cuando es necesaria una argumentación. Este medio es uno
de los más utilizados por los centros sanitarios. No es raro encontrar que al menos uno
de los anuncios de cada bloque publicitario es un servicio relativo a la salud en épocas de
alta competencia local. Los mensajes suelen aludir a que abre un centro o servicio, una
oferta especial o el recuerdo de qué hace el centro o dónde está situado.
El patrocinio de una sección de consejos de salud es otra de las opciones más
utilizadas, a veces con la participación de especialistas del centro ofreciendo consejos o
hablando de los últimos avances.

155
 Figura 10.11.—Ejemplos de dos detalles de tarifas de radio: formatos especiales y por emisoras.

10.12. Una captación de soportes cada día más amplia

Cada vez más, la publicidad de centros sanitarios se va incorporando a ubicaciones

que ya eran habituales para cualquier otro servicio. En realidad, nunca ha habido
impedimento de ningún tipo para que no fuera así, pero a veces los frenos provienen de
costumbres profundamente ancladas y sólo la llegada de un innovador es capaz de
romper ese círculo vicioso de la negación.
De hecho, la publicidad de distintos tipos de centros sanitarios en vallas exteriores,
mobiliario urbano, espacios publicitarios de centros comerciales, autobuses o regalos
promocionales de mil tipos ya no son motivos excepcionales (figura 10.12).

156
Figura 10.12.—Ejemplos de publicidad de centros sanitarios en diversos tipos de soportes de interior y exterior.

Como en cualquier otro tipo de soporte, los mensajes, en cuanto a imagen y texto,
deben cumplir los criterios de visibilidad, notoriedad, idoneidad respecto al
posicionamiento propio, homogeneidad con el resto de la publicidad y mantenimiento de
la identidad corporativa. Y como en cualquier otro tipo de actividad, es importante
comprobar si esa inversión está dando los resultados buscados (figura 10.13).

Figura 10.13.—Ejemplo de valla parcialmente cubierta por las ramas de un árbol.

157
 Los datos del II Estudio Anual IAB Spain sobre señalización digital indican que la
publicidad digital se recuerda más que los soportes offline en centros comerciales (78%),
estaciones/aeropuertos (74%) y exterior (vallas, carteles y marquesinas), y que el uso de
soportes digitales se asocia a una mejor percepción de la marca, más moderna e
innovadora (13).

10.13. Mediciones de audiencias y difusiones

Conocer las ventajas de cada soporte es esencial a la hora de escoger los más
adecuados para hacer publicidad. Pero para poder hablar con propiedad es necesario
explicar las denominaciones de las audiencias según los medios. En televisión, hablamos
de espectadores/día; en prensa escrita, de lectores/día, semana o período de publicación;
en radio, de oyentes/día; en exterior, de soportes vistos ayer; en cine, de
espectadores/semana, y en Internet, de usuarios/ayer, aunque en estas mediciones
también encontraremos datos de páginas vistas, usuarios únicos y alguna especificidad
técnica más.
Las ofertas de publicidad de los distintos soportes deben ir acompañadas de datos que
justifiquen las características de su audiencia: número de personas, cobertura geográfica,
segmentación, etc. Muchos de esos datos serán de fuente propia en soportes de
cobertura local o regional, y, por tanto, más que cuestionables. Los datos sólo son fiables
si proceden de fuentes acreditadas por el propio sector.
Las referencias básicas de audiencias de una multiplicidad de soportes están al alcance
de cualquiera en Internet en el informe resumen del Estudio General de Medios (EGM)
que la Asociación de Investigación de Medios de Comunicación (AIMC) realiza mediante
encuesta y publica de forma periódica en su página web (www.aimc.es). Allí se pueden
ver datos generales de los medios y algunos soportes (hago hincapié en que son datos
globales, a otros más específicos sólo tienen acceso quienes pagan por ello: agencias y
soportes de información). Por ejemplo, se puede encontrar allí información de los
distintos canales de televisión, radios generalistas y temáticas, periódicos y revistas, cine
e Internet. Si un soporte no está ahí, es por dos posibles razones: es nuevo o su audiencia
no justifica el pago de una cuota para ser evaluado en profundidad.
Otras fuentes muy asequibles de información, esta vez no de audiencias y tampoco se
hacen por encuesta, son las que facilita Introl (Información y Control de Publicaciones,
www.ojd.es), con sus datos de OJD (Oficina de Justificación de la Difusión; sus siglas se
reservan para soportes impresos de pago), PGD (soportes impresos gratuitos) y OJD
www (OJD Interactiva; controla más de 300 soportes en Internet). Seguro que le resulta
familiar el logotipo de OJD, ya que es fácil de ver en muchos periódicos. Actualmente, la
compañía Comscore es la empresa de medición de referencia en el entorno digital.
En OJD hay un dato básico en el que fijarse: la difusión (olvídese de la tirada, es un
dato que no aclara nada), que se aporta en medias durante un determinado período, y de

158
las distintas cabeceras (ediciones nacionales y locales o regionales, si las hubiera). La
difusión son los ejemplares que realmente llegan a los lectores y, por tanto, el dato que
importa. También encontramos en OJDwww datos de páginas vistas y usuarios de
distintos soportes de Internet, pero esta vez gracias a la incorporación a sus webs de
software específicos de medición.

Referencias

1. Resumen Estudio Infoadex. Estudio de la inversión publicitaria en españa 2014.

Publicado el 26 de febrero de 2014. Disponible en:
http://www.infoadex.es/nota_de_prensa_marzo14.pdf
2. La publicidad contribuye entre un 10-15% al crecimiento económico (consultado el
15 julio de 2014). Disponible en:
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/publicidad/la-publicidad-contribuye-
entre-un-10-15-al-crecimiento-economico/?
utm_source=MarketingDirecto&utm_medium=Teletipo
3. Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad. BOE. Disponible en:
http://boe.es/boe/dias/1988/11/15/pdfs/A32464-32467.pdf
4. Ley 29/2009, de 30 de diciembre, por la que se modifica el régimen legal de la
competencia desleal y de la publicidad para la mejora de la protección de los
consumidores y usuarios. BOE. Disponible en:
http://boe.es/boe/dias/2009/12/31/pdfs/BOE-A-2009-21162.pdf
5. Orden SSI/2512/2013, de 18 de diciembre, por la que se regula el procedimiento de
autorización para la realización de actividades de promoción y publicidad de la
donación de células y tejidos humanos. BOE. Disponible en:
http://boe.es/boe/dias/2014/01/08/pdfs/BOE-A-2014-189.pdf
6. Rodríguez del Bosque, I., y de la Ballina, J. (1998): Comunicación comercial:
conceptos y estrategias (2.ª ed.), p. 70, Madrid: Civitas.
7. Rodríguez del Bosque, I., Suárez, A. y García de los Salmones, M. M. (2008):
Dirección publicitaria, pp. 95-99, Editorial UOC.
8. Campañas que impactan. El País, 25 de octubre de 2013. Disponible en:
http://cultura.elpais.com/cultura/2013/10/24/television/1382644725_250330.html
9. McLuhan, M. (1964): Understanding Media: The Extensions of Man. Gingko Press.
10. Las ediciones digitales acaparan el 14% de la publicidad de los diarios. El País, 2 de
diciembre de 2013. Disponible en:
http://sociedad.elpais.com/sociedad/2013/12/02/actualidad/1386017602_036595.html
11. Formatos digitales. IAB. Disponible en: http://iabpedia.iabspain.net/
12. AEAPS (2013): La publicidad de salud en el entorno digital. II Encuesta de la
Asociación Española de Agencias de Publicidad de Salud. Disponible en:
http://www.aeapsalud.es/doc/impacto-nuevas-tecnolog%C3%ADas-mercado-
salud.pdf

159
13. II Estudio Anual IAB Spain. Digital Signage. Informe de Resultados, marzo de 2014.
Disponible en: http://www.iabspain.net/wp-content/uploads/downloads/2014/03/II-
Estudio_Anual_Digital_Signage_v_reducida.pdf

160
 CAPÍTULO 11
EL IMPARABLE DESPEGUE DEL MARKETING DIGITAL

El mundo va girando hacia lo digital. Si las inquietantes noticias periódicas sobre la

piratería de datos en Internet no lo remedian haciéndonos cambiar de hábitos, las
herramientas de interrelación con base digital serán el núcleo principal de múltiples
actividades en un futuro muy cercano.
Es cierto, tal y como ha ocurrido en otras épocas, que algunas de las estrellas actuales
pasarán, muy posiblemente, al rincón del olvido en un tiempo más o menos corto (¿quién
usa ya un vídeo, una agenda digital o incluso un fax?), pero hasta de esa caducidad hay
que estar advertido. Y de lo que hay que estar todavía más advertido es de las
oportunidades que la era digital ofrece, pero para ello es necesario saber por dónde va la
actualidad.

11.1. Breve encuadre de datos

No puede hablarse de publicidad o marketing en Internet sin hacer una mínima

composición del uso de este medio de comunicación. El informe Perfil
Sociodemográfico de los internautas. Análisis de datos INE 2012, publicado en enero
de 2013, indicaba ya una gran utilización de Internet en España (1). Pero los datos
relativos a este medio no son una foto fija porque en la práctica varían, y mucho, en muy
poco tiempo, y, sobre todo, cambian con mucha rapidez las tendencias y las páginas que
están de moda.
En el Estudio General de Medios (EGM) de Internet, Abril/Mayo 2014, realizado
por la Asociación de Investigación en Medios de Comunicación (AIMC) con entrevistas a
personas de 14 años o más de una muestra representativa de la población (2),
encontramos muchos datos interesantes y actualizados del consumo de Internet en
España «en el último mes»:

— Algo más de 27 millones de usuarios se conectaron a la Red.

— De ellos, el 96,1% desde su casa, el 43,2% en la calle/medio de transporte y el
21% desde el trabajo (insisto, dato de «en el último mes»).
— Los servicios utilizados por los usuarios son variados: 82,8%, mensajería

161
 instantánea; 77,7%, correo electrónico; 60,4%, redes sociales (los dos últimos en
ligero retroceso porcentual); 38%, uso de aplicaciones (incrementos bimestrales de
5 puntos) y 11,1%, compra de productos y servicios.
— No existe prácticamente brecha digital entre hombres y mujeres (51% versus 49%,
y acercándose). Sin embargo, sí la hay con las personas mayores de 65 años y en
lo que el Estudio General de Medios define como clase baja.

Los datos de Comscore sobre la conexión a Internet en España en marzo de 2014 (3)
van en la misma línea:

— 29,8 millones de usuarios desde ordenador, smartphone y tablet.

— El 66% de la población digital utiliza más de un dispositivo para la conexión.
— Desde dispositivos móviles, lo más visto son las noticias.
— 23,2 millones de usuarios vieron vídeos online desde su ordenador.

El informe de IAB de septiembre de 2014 sobre marketing móvil apoya las tendencias
de los datos anteriores. Tienen smartphone 9 de cada 10 internautas, un 52% de la
población española entre 18 y 55 años, y la conexión diaria a Internet, ya sea móvil o
tablet, está alrededor de las dos horas (4). El correo electrónico ha sido y sigue siendo
una forma de comunicación preferente, tanto a nivel interpersonal como para las
organizaciones con las personas, y viceversa, pero también la mensajería instantánea ha
experimentado un auge espectacular. La utilización de Whats App (y otras aplicaciones
que surgirán en el futuro) alcanza ya al 88% de los usuarios de Internet (5).
Para no perderse en tanto término digital como nace, no viene mal tener a mano de
referencia un buen glosario de términos digitales de entidades con solvencia en este
campo, como IAB (6).

11.2. Los datos de la nueva e-Sanidad

El informe Los ciudadanos ante la e-Sanidad, del Observatorio Nacional de la

Telecomunicaciones y de la SI (Sociedad de la Información), publicado en el 2012 (7),
recoge información interesante de la situación de Internet en España respecto a los temas
de salud:

— Como fuente de información, y en un rango del 1 al 10 (máxima puntuación), los

médicos tienen la valoración máxima (8,4), los farmacéuticos ocupan la segunda
posición (7,4) e Internet está lejos de alcanzar la misma confianza (3,9).
— El 48,3% de los internautas utiliza Internet para saber de salud. De ellos, son
mayoría las mujeres y el grupo de edad entre 25 y 49 años.
— Las principales barreras para usar Internet como fuente de información sobre salud
son las dudas sobre la fiabilidad y la interpretación de la información obtenida.

162
 — La información sobre enfermedades es la más buscada (40%), seguida por la
nutrición y los medicamentos (alrededor del 16%). Saber de centros, instituciones
y servicios de salud no es prioritario (3%).
— Las webs de instituciones públicas y las de publicaciones médicas
(aproximadamente 46%) son las que más confianza merecen sobre temas de salud.
Las de empresas privadas resultan menos fiables (29,9%) y aún más lejos quedan
las redes sociales (7,1%).
— El 29,7% de los internautas busca información antes de acudir a consulta, el 71%
la comparte con su médico y el 54,6% consulta Internet tras pasar por la consulta.
— Entre las herramientas y aplicaciones de la e-Sanidad, las más conocidas son la
historia clínica electrónica (78,2%) y la cita médica por Internet (64,8%). La receta
electrónica, la imagen digital y el envío de SMS para temas sanitarios son
conocidos por, aproximadamente, el 50% de los internautas. Todas ellas tienen una
valoración muy positiva (de 8,1 a 9 puntos).

El uso de la tecnología forma ya parte imprescindible de los procesos de gestión y de

atención a pacientes de todos los centros sanitarios, y, además, cuanto más recientes son
los datos, más se demuestra el avance imparable de los dispositivos móviles. Los
resultados de la Encuesta TIC y Salud en Cataluña 2013, realizada por la Fundación
TicSalut, cuyos resultados se han publicado en junio de 2014, indican que aquéllos son
ya el 11% del total de los dispositivos de trabajo y que un 70% de los hospitales y
equipos de atención primaria dispone de herramientas de comunicación móvil (portátiles,
tabletas, smartphones, etc.) (8).
Ahondando en esta maraña de datos es fácil llegar a la conclusión de que el futuro
pasa por desarrollar actividades de marketing sobre Internet, pero tampoco cometamos el
error de creer que con eso ya está hecho todo. No es así, ni mucho menos. Perder la
perspectiva de las personas y su contacto directo puede llevar a la confusión de creer que
sólo trabajando en digital se pueden conseguir los objetivos empresariales. Las personas
requieren, entre otras muchas cosas, del contacto personal, de la comprobación, de las
recomendaciones de sus amigos y de sentirse bien con las decisiones cuando deciden
sobre los temas de salud. Y a eso no se llega recurriendo sólo al código binario.

11.3. Marketing online

Esta denominación corresponde a todas las actividades de promoción que se realizan

con base en Internet. En realidad, la gran mayoría aluden a tipos de publicidad.
Algunas de las actividades que se incluyen en esta denominación son:

— Marketing social: establecer relaciones con los clientes en las redes sociales
(Facebook, Twitter, etc.). Veremos este tema en otro capítulo posterior.

163
 — Análisis de las palabras clave: optimizar la web con las palabras que se
consideran más relevantes para destacar en las búsquedas. El famoso SEO (Search
Engines Optimization-Optimización para buscadores) se consigue con los
metadatos destacados que amplían la información de algo y permiten ser
encontrados con más facilidad.
— Posicionamiento en buscadores: colocar las páginas web propias en las mejores
situaciones de los resultados de búsquedas del cliente pagando por ello a los
buscadores.
— Pago por click: persuadir al usuario para que haga click en los enlaces o en la
publicidad online y analizar los resultados.
— e-mail marketing: es el marketing directo, pero hecho por medio del correo
electrónico, o, dicho de otro modo, contactar con el cliente de forma personal pero
por medio del e-mail.
— Marketing relacional online: gestión de las relaciones con el cliente por medio de
soportes digitales: web, atención al usuario en web, etcétera.
— e-commerce: comercio/tienda en Internet.

11.4. Marketing sobre tecnología móvil

La definición de marketing móvil (mobile marketing) es tan simple como realizar las
actividades de marketing sobre sistemas de tecnología móvil (teléfono, tablets...). La
base móvil es una de las herramientas de marketing con más futuro. Cada vez hay más
personas con dispositivos móviles (y la tendencia son los smartphones). De hecho, ya se
accede más a la web a través de dispositivos móviles que desde ordenadores.
No hay que confundir marketing móvil con telemarketing, cuya definición es
«marketing a distancia» y habitualmente se basa en la utilización del teléfono para hacer
investigación, venta, etc.
Las actividades más utilizadas de marketing móvil son (figura 11.1): la publicidad
sobre móvil (teléfonos y tablets), a través de formatos gráficos (banners, fondos de
pantalla, etc.); el envío de contenidos, que suelen ser distintas aplicaciones de publicidad;
la comunicación por voz, habitualmente utilizada para oferta de productos y atención al
cliente; las apps, aplicaciones con información o herramientas de interactividad; el envío
de información (marketing de proximidad, geomarketing) a dispositivos cercanos, a
través de tecnología bluetooth, en un radio que alcanza al público de interés (por
ejemplo, códigos bidi); el envío de cupones promocionales (cupponning), y la
mensajería, con sistemas de mensajes cortos (SMS, mensajes cortos, o MMS,
mensajería multimedia).
Este tipo de marketing presenta unas ventajas importantes porque es:

— Personal: lo recibe alguien concreto y, en muchos casos, con mensajes

164
 especialmente indicados.
— Inmediato: recepción instantánea tras el envío, basta con que el dispositivo esté
funcionando.

Figura 11.1.—Principales aplicaciones del marketing móvil en la actualidad.

— Podría utilizarse, aunque no se debe, durante las 24 horas del día los 7 días de la
semana.
— Localizable: está dirigido a dispositivos ubicados en algún lugar concreto.
— Medible: se puede saber a quién llega y la respuesta que induce.

El marketing móvil tiene una alta capacidad de segmentación, es decir, es apto para
llegar a públicos muy definidos y lleva aparejado un concepto de innovación que apoya a
la marca. La interrelación con las redes sociales está siendo una de las principales
«palancas» de impulso de este marketing. Sin embargo, hay dos factores y necesidades
fundamentales a tener en cuenta para llevar adelante con éxito campañas sobre estos
soportes: obtener datos de los clientes para hacer llegar las comunicaciones debe hacerse
siempre con su permiso (permission marketing) para no generar nunca rechazo.
Lo que se sabe gracias a la investigación de mercado es que actualmente este tipo de
acercamiento se usa sobre todo para abrir la interactividad con el cliente. Es la llave para
acercarlo a los sitios web propios mediante artículos, ficheros o enlaces del tipo «saber
más» o «más detalles», y, desde ahí, poder ofrecerle realmente la información que

165
busca, ya sea de contacto o de los propios servicios.
Pero conocer la teoría no es suficiente para hacerlo bien. De nada sirve, por ejemplo,
poner en marcha una campaña con códigos BIDI (el 59% de los usuarios de Internet lo
ha usado y un 14% lo hace de forma habitual (9), pero algunos pronostican que caerán
en desuso, por cierto) si la web a la que accede finalmente el cliente está anticuada o no
adaptada para el móvil: cliente desilusionado, cliente perdido.
Tampoco conviene olvidarse de la necesidad de que la web propia esté perfectamente
adaptada para ser manejada desde dispositivos móviles (figura 11.2) si el 72% de los
usuarios de Internet busca directamente las páginas a través de ellos (9).

Figura 11.2.—Noticia de Sanitas comunicando la adaptación de su web a dispositivos móviles.

El continuo incremento de la disponibilidad de plataformas móviles, tanto para uso

personal como profesional, por parte del perfil de cliente de los centros sanitarios indica
la conveniencia de incorporar ese pequeño gran detalle a la web.

11.5. Apps

Una app móvil es un software desarrollado para ser usado en los «teléfonos
inteligentes», smartphones, o en tablets. Estas aplicaciones (de su voz en inglés,
lógicamente, viene su denominación) son semejantes a las ya existentes para ordenador,
pero convenientemente adaptadas a esos otros tipos de soportes. Están diseñadas para
educar, entretener o ayudar en la vida diaria de los usuarios (figura 11.3).
Teniendo en cuenta que se calcula que en 2013 se vendieron en el mundo más de

166
1.000 millones de smartphones y que se calcula que el número de usuarios de
aplicaciones móviles de salud se va a multiplicar por seis en los próximos cinco años
(10), ésta es un área que requiere ya la máxima atención.

Figura 11.3.—Imágenes de las páginas de las secciones de Apps de tiendas online de Apple (App Store, en la
parte superior) y Google Play.

En general, son empresas de servicios, consejerías de Sanidad y laboratorios, en este

caso como parte de su estrategia promocional, las que desarrollan un mayor número de
apps relacionadas con la salud.
Desde el punto de vista del marketing, cualquier app debe tener una clara orientación
al/los cliente/s, ser de uso frecuente y manejo fácil, responder a necesidades concretas de
las personas, suponer menos coste que otra opción para el mismo fin y partir de un gran
conocimiento del usuario. Cada vez que éste utiliza la aplicación tiene un contacto con su
propietario, o, dicho de otro modo, con la marca.
El prometedor auge de este sector ha llevado a alguna comunidad autónoma, como

167
Andalucía, a desarrollar una Estrategia de Seguridad en Uso y Validación de Aplicaciones
de Salud para Dispositivos Móviles (figura 11.4). El objetivo de esta guía es identificar
los riesgos que el manejo de una determinada app de salud puede suponer para la
seguridad del paciente y establecer unos criterios de validación.

Figura 11.4.—Noticia sobre el inicio de la acreditación de apps en Andalucía.

Algunos ejemplos de apps son:

— La Junta de Andalucía dispone de varias: RecuerdaMed, para mejorar la

conciliación de la medicación, o Pregunta por tu salud, que ayuda a elaborar la
lista de preguntas que el paciente quiere hacer al personal sanitario antes de una
consulta.
— Diabetes Pharma: desarrollada por sanitarios de Extremadura, está dirigida a
profesionales sanitarios y traducida a varios idiomas. Consiguió ser la más
descargada del mundo de la Medicina a los pocos días de estar disponible en la
tienda de Apple. App DT2, puesta en marcha por un laboratorio farmacéutico,
genera gráficas sobre la dieta y la actividad física del paciente, y aporta
recomendaciones.
— Dentistas Pro: creada por el Consejo General de Dentistas para dar servicios e
información a sus colegiados.
— iPediatric: una aplicación para madres de bebés de 0 a 12 meses desarrollada por
pediatras del Hospital San Juan de Dios de Barcelona.
— Kids Beating Asthma: desarrollada por la Unidad de Innovación y el Servicio de
Pediatría del Hospital Clínico San Carlos de Madrid, contiene material educativo
para niños y adolescentes con asma.

La web www.appsmedicina.com recoge información actualizada de las apps más

conocidas del mundo médico y los enlaces para bajarlas, organizados por categorías y
con la calificación dada por los usuarios. No hay más que buscar en Internet para
encontrar las pistas de las miles de aplicaciones disponibles en los sistemas IOS o
Android para una gran variedad de actividades sanitarias: fisioterapia, psicología,
podología, etc. (figura 11.5).

168
Figura 11.5.—Ejemplos de información en webs y noticias sobre la multiplicidad de apps disponibles en Internet.

11.6. Diseñando la estrategia publicitaria online

Si el objetivo de tener una buena web y hacer publicidad online es ser muy visible y
notorio en el maremágnum que es ya la Red, la planificación estratégica es la única forma
de no gastar inútilmente el dinero.
La relevancia dependerá de si se llega realmente al público objetivo, de la creatividad
utilizada para el texto o la imagen y del sitio web que esté más allá del click del usuario.
Para ser relevantes, una de las estrategias se basa en crear varias rutas de llegada a la
web según los diferentes públicos objetivos.
Para conseguir eficacia hay que ir probando los diferentes elementos utilizados y
apoyar a los que aporten mejores resultados. Tal y como se ha visto en el capítulo
dedicado a la publicidad (capítulo 10), en el que ya se hablaba de la publicidad online,
ganaremos eficacia cambiando con frecuencia los banners o los anuncios en adwords,
centrando la campaña sólo en los términos importantes, aprendiendo de los análisis de las
campañas y segmentando las ubicaciones de la publicidad online y los mensajes según
los diferentes públicos objetivos.

169
 Además de las acciones puramente publicitarias y de la utilización de redes sociales
(que veremos en el capítulo 13), hay otras herramientas útiles que apoyan el marketing
online, y la conveniencia de utilizar unas u otras dependerá del momento:

— La elección del nombre del dominio (URL-Uniform Resource Locator-

Localización Uniforme de Recursos) y la construcción de las urls: si contiene las
palabras que mejor identifican al centro, tanto mejor; si las diferentes secciones
también conservan esas propiedades descriptivas, se mejora en las búsquedas.
— Analítica: el seguimiento exhaustivo de los resultados de las acciones es inherente
a la gestión de cualquier actividad promocional, e Internet no es una excepción. Es
crítico saber el comportamiento del usuario/cliente/paciente y los datos de la web
propia: visitas globales, páginas más visitadas, formularios de contacto..., es decir,
los indicadores clave de rendimiento o KPI. Tampoco hay que descuidar ni por un
momento todo lo que pasa en las redes sociales: qué se dice, cómo se dice, quiénes
lo dicen..., al tiempo que se buscan tendencias y enfoques de posible mejora.
Google Analytics es una de las herramientas de análisis más conocida, pero hay
muchas más: Piwik, etc.
— SEO (Search Engines Optimization-Optimización para buscadores): es el intento
de que una determinada página salga en los primeros lugares de los buscadores.
Consiste en exponer la información en línea con la sistemática de trabajo de estos
últimos. Se sabe que a los buscadores les gustan los textos concisos y descriptivos,
de entre 200 y 250 palabras, separados en dos a cuatro párrafos y que incluyan
varias veces (sin exagerar) los términos más destacados, y mejor al inicio de los
párrafos. Otras características importantes para el SEO son la indexación de las
páginas para los buscadores, los archivos sitemaps (mapas de los sitios), los títulos
y descripciones de las páginas y hasta la velocidad de carga de las distintas
secciones de la web (11). Ayuda también la inclusión en el contenido de enlaces
relacionados, así se multiplican las oportunidades, y la inclusión de imágenes, pero
no por la imagen en sí, que es un artefacto opaco para los buscadores, sino por la
denominación asignada a ella (el nombre del fichero).
Es importante saber que los buscadores, especialmente Google, cambian
constantemente los algoritmos de optimización de búsqueda, por lo que no es fácil
adaptarse continuamente a los requisitos. Hay muchos programas que permiten
hacer SEO, entre ellos Google Analytics, Ahrefs, Positionly, Semrash o
Ranktracker, y también plugins específicos para hacer el trabajo desde el interior
de las webs.
— SEM (Search Engine Marketing-Marketing para buscadores): optimizar las
campañas publicitarias para maximizar el impacto minimizando la inversión. Las
herramientas fundamentales son las adwords, los anuncios en distintas ubicaciones
de la Red y la Red Display, de las que ya se ha hablado aquí.

170
11.7. Hablemos de newsletters

Como su propia traducción del inglés indica, es una carta donde informamos a
determinadas personas (pongamos que son clientes) de algunas noticias que parecen
relevantes. La denominación es específica de los envíos por medio del correo
electrónico. Hay quien piensa que las newsletters sirven para fidelizar a los clientes, de
hecho un 77% de los usuarios de Internet confirma que las reciben de empresas de las
que son clientes (8), y hay quien, por el contrario, cree que no sirven para nada. Lo
cierto es que los internautas desean recibir información personalizada respecto a sus
gustos y preferencias (aspecto que recibe la mejor puntuación) (4) y los resultados
dependen de la habilidad en generar interés mediante la información que se envía, la
oportunidad del mensaje y la calidad de la base de datos (12). Conviene escoger el
momento adecuado y hacer una cuidadosa segmentación de los mensajes. Puede haber
muchas agrupaciones posibles en la base de datos respecto a los intereses del centro en
cuanto al contenido y el público objetivo.
Los envíos deben reflejar la personalidad del centro. Al igual que en cualquier otro
material o actividad, el apoyo a la imagen de marca se logra con mensajes bien
estructurados y sobre los elementos de la identidad corporativa.
Cuatro equivocaciones muy habituales en esta actividad de e-mail marketing (es decir,
marketing hecho a través del correo electrónico) son: confundir el interés propio de la
información con el que realmente puedan tener los receptores de ella, utilizar un lenguaje
no adaptado a ellos, incluir demasiada información o ser excesivamente repetitivo en los
envíos. Precisamente una de las principales ventajas del newsletter es la inclusión de
enlaces a la web, el blog u otros lugares propios de Internet, y sólo serán útiles si lo
relevante de la información induce a pinchar ahí.
Es importante que el receptor de los envíos haya dado su consentimiento previo
(figura 11.6). De otra forma, cada mensaje puede ser tomado como una intromisión y
acabar dando un resultado muy negativo. Si la persona se ha inscrito en la web, es ahí
donde se solicita el permiso. Provenga la dirección utilizada de donde provenga, siempre
hay que dar a la persona la posibilidad de que solicite la baja en el newsletter. Los
aspectos legales de este tipo de envíos están regulados por la Ley General de
Telecomunicaciones del año 2014 (13).

171
 Figura 11.6.—Ejemplo de formulario de inscripción a una newsletter.

Si la base de datos contiene muchas direcciones (hablamos de miles), conviene utilizar

programas que faciliten la puesta en marcha de estas acciones, como, por ejemplo,
MailChimp o AWeber, entre otros muchos. Las ventajas de usar estos programas son,
fundamentalmente:

— Usabilidad: la configuración de la newsletter y del formulario de registro es fácil.

— Coste: para un número bajo de direcciones hay incluso versiones gratuitas.
— Estadísticas: disponer de ellas sirve no sólo para saber la validez o no de las
direcciones, sino también de las visitas que se generan a la web propia.
— Integración con otras aplicaciones: entre ellas con Google Analytics.

11.8. Hacia dónde vamos

No es fácil elegir entre las opiniones de unos, los muy implicados en la Red, y de
otros, los que sopesan mucho la demostrada volatilidad de algunas tendencias.
Algunos de los «implicados» adelantan pautas sobre lo que ocurrirá en el 2015 y
refieren el marketing de contenidos como una de las tendencias con más peso. En esta
creación de información los objetivos fundamentales son reforzar la reputación de la
marca y dar confianza a las personas que se acercan a ellos, y se apoya en el reclamo de
un buen titular, contar en forma de historias (storytelling) y dotarlas de interés para que
se expandan por la Red (virales). Sin embargo, para que esta estrategia sea eficaz es
necesario acertar en la elección del público al que se dirige y aportarle valor (14).

172
 La cantidad por sí misma no es un elemento que dé valor al contenido. Lo realmente
importante es la propuesta que se hace, la estrategia atendida, la planificación, la calidad
de lo expresado y la medición de resultados. Los datos son básicos para la credibilidad de
lo ofrecido (15). La colaboración con otras entidades y una adecuada ramificación
multicanal de los mensajes refuerza el posicionamiento de la entidad en su entorno.
La presencia de las marcas en las redes sociales y un buen posicionamiento en los
buscadores seguirán siendo estrategias efectivas de trabajo (16) en los próximos meses.
Pero, como ya sabemos, no hay fotos fijas en Internet y es necesario analizar y reevaluar
constantemente la situación.

Referencias

1. Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información

(ONTSI). Perfil sociodemográfico de los internautas. Análisis de datos INE 2012.
Disponible en: http://www.red.es/redes/sala-de-prensa/noticia/el-ontsi-presenta-el-
informe-%E2%80%9Cperfil-sociodemografico-de-los-internautas-anal
2. EGM Audiencia de Internet, abril/mayo de 2014. AIMC. Disponible en:
http://www.aimc.es/-Audiencia-de-Internet-en-el-EGM-.html
3. El mercado online español de un vistazo, marzo de 2014. Comscore. Consultado el 15
de junio de 2014. Disponible en:
http://www.comscore.com/esl/Panorama_Digital/Datos_actuales/El_mercado_online_espanol_de_u
_Marzo_2014
4. VI Estudio Anual Mobile Marketing. IAB. The cocktail analysis, septiembre de 2014.
Disponible en: http://www.iabspain.net/wp-
content/uploads/downloads/2014/09/VI_Estudio_Anual_Mobile_Marketing_version_abierta1.pdf
5. V Estudio Anual Redes Sociales, abril de 2014. IAB-Elogia. Disponible en:
http://www.iabspain.net/wp-content/uploads/downloads/2014/04/V-Estudio-Anual-de-
Redes-Sociales-versión-reducida.pdf
6. IABpedia. Disponible en: http://iabpedia.iabspain.net/
7. Informe Los ciudadanos ante la e-Sanidad (2012): Observatorio Nacional de las
Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI), julio de 2012.
Disponible en:
http://www.ontsi.red.es/ontsi/sites/default/files/pr_ciudadanos_esanidad.pdf
8. Encuesta TIC y Salud en Cataluña 2013. Fundación TicSalut. Publicado el 27 de
junio de 2014. Disponible en: http://www.ticsalut.cat/observatori/es_enquesta-tic-
salut/8/encuesta-tic-y-salud-en-cataluna-2013
9. V Estudio Anual IAB Spain Mobile Marketing: Informe de Resultados, septiembre de
2013. IAB. Disponible en: http://iabpedia.iabspain.net/
10. Juniper Research. App-enabled Smart Wireless Accessories to Generate Hardware &
Service Revenues of Over $23 Billion by 2018, 11 de septiembre de 2013. Disponible
en: http://www.juniperresearch.com/viewpressrelease.php?pr=398

173
11. Alfaro, J. (2014): Optimización SEO o cómo hacer que Google quiera a tu web.
Posted septiembre 15. Disponible en: http://socialmediamas.com/optimizacion-seo-o-
como-hacer-que-google-quiera-a-tu-web/
12. Sheinbaum, P. (2013): Why email newsletters still work-and how you can make
yours better. Publicado el 13 de octubre. Disponible en:
http://gigaom.com/2013/10/13/how-to-make-email-newsletters-better/#!
13. Ley 9/2014, de 9 de mayo, General de Telecomunicaciones. BOE. Disponible en:
http://www.boe.es/boe/dias/2014/05/10/pdfs/BOE-A-2014-4950.pdf
14. Haz que tu empresa arrase en la Red. Expansión, 14 de noviembre de 2013.
Disponible en: http://www.expansion.com/2013/11/13/emprendedores-
empleo/emprendimiento/1384369368.html
15. Bhalla, R. (2014): 5 foolproof ways to enhance your brand story with data.
Publicado el 2 de mayo. Disponible en:
http://www.prdaily.com/Main/Articles/5_foolproof_ways_to_enhance_your_brand_story_with_165
16. García, A. (2013): Las tendencias en Marketing online para 2014, 8 de octubre.
Disponible en: http://blogs.icemd.com/blog-performance-marketing-y-tendencias-en-
compra-de-medios/las-tendencias-en-marketing-online-para-2014/

174
 CAPÍTULO 12
EL AUGE DE LAS RELACIONES PÚBLICAS

La frase de Jean Louis Gassee, alto ejecutivo de Apple durante nueve años, clarifica
como pocas la diferencia entre publicidad y relaciones públicas: «La publicidad dice que
eres bueno. Las relaciones públicas consiguen que alguien diga que eres bueno».
Los objetivos de las relaciones públicas normalmente van más allá de los
clientes/pacientes que acuden a un centro o se relacionan de alguna manera con él. Para
crear oportunidades con los grupos de interés es necesario construir unas relaciones
sólidas y de calidad.
Hay expertos que opinan que con las redes sociales, los blogs o las notas de prensa,
las relaciones públicas consiguen lo mismo o más que la publicidad, pero no es verdad.
Cada herramienta tiene su función y sus ventajas, y conviene tener en cuenta que la
credibilidad de lo publicado está mediatizada por la del soporte que lo publica y, aún más,
por la suma de los lugares donde se publica.

12.1. Entender el engranaje del proceso de comunicación

La inquietud por conocer mejor el fenómeno de la comunicación viene de muy

antiguo. Aristóteles, en su Retórica, ya decía que había al menos tres elementos que
intervenían directamente en el proceso de comunicación: el que habla, lo que intenta
decir y el que escucha, y que el objetivo del comunicador era persuadir al otro. Con el
paso de los siglos, esos conceptos básicos siguen en vigor, aunque sean diferentes los
soportes que utilizamos ahora de los que tenían a mano los griegos clásicos.
Todo proceso de comunicación persigue que:

— El receptor reciba el mensaje, para lo cual, lo primero es que éste sea aceptable
para él y, lo segundo, que finalmente lo acepte.
— Interprete correctamente el mensaje que el emisor trata de hacer comprender, y
que eso se refleje en hechos y/o sentimientos.
— Se incite a la acción para desarrollar esa comprensión mutua.

El esquema general del proceso incluye (1) (figura 12.1):

175
 El emisor: persona que toma la iniciativa de comunicar. Elabora un proceso personal
interno y codifica sus ideas y pensamientos al estructurarlos en un mensaje que transmite
después al receptor. El código se basa en signos verbales y/o gráficos.
El receptor: es para quien el emisor prepara específicamente su mensaje. Una vez
recibido, se debe producir el proceso inverso: escuchar el mensaje, descifrar o
decodificar, para lo cual debe estar en una actitud de atención a la escucha.
El mensaje: es el conjunto de ideas diferentes que el emisor transmite mediante
claves, símbolos e imágenes cuyo significado materializará el emisor. Para conseguir una
recepción correcta, debe ser lo más concreto posible y contener aspectos positivos de la
idea que se quiere comunicar, pero, además, es vital que la presentación logre captar la
atención del destinatario.
El código: es el conjunto de normas, lenguajes y símbolos que sirven para articular y
transmitir el mensaje de forma que sea comprensible para ambos, transmisor y receptor.
El canal: es el medio por el que se emite el mensaje desde el emisor al receptor. En la
comunicación interpersonal se utilizan canales oral-auditivo y gráfico-visual. La elección
del canal es un factor importante, ya que la forma y el contenido pueden influir en la
emisión, en la recepción e incluso en los atributos percibidos del mensaje.
El contexto: son las características del ambiente en el que se desarrolla la
comunicación. Está constituido por los aspectos psicológicos, sociológicos y culturales,
los medios físicos ambientales, etc.
Los ruidos: son las alteraciones que se producen durante la transmisión del mensaje.
Ruidos son, entre otros posibles, las interrupciones auditivas o visuales y la coincidencia
en tiempo o en espacio de los elementos verbales o visuales que tengan algo en común.

176
 Figura 12.1.—Esquema del proceso de comunicación (1).

Los filtros: sólo se ve lo que el receptor quiere ver y oír. Existen barreras o filtros
mentales que son inherentes a las personas que se van alimentando con los valores, los
conocimientos, los niveles culturales, las experiencias de la vida y otros factores más.
La retroalimentación o feedback: es la forma de controlar lo que está pasando con el
mensaje. Permite evaluar en cada momento el mensaje emitido y su interpretación.
Cuando el receptor va transmitiendo sus impresiones de la interpretación del mensaje
recibido se habla de comunicación retroactiva.

12.2. Qué esperar de las relaciones públicas

Es difícil relatar todas las ventajas de las relaciones públicas, pero las principales
pueden resumirse en su capacidad para:

— Seleccionar la cobertura y los segmentos de público a alcanzar.

— Llegar a coberturas muy amplias a un precio menor que con publicidad.
— Aportar una información más completa que la publicidad.
— Evitar, si se quiere, connotaciones comerciales claras.
— Enlazar la identidad y actividad del centro con las áreas de trabajo.
— Reforzar la imagen de marca, siempre con los límites que imponen la legislación y
la ética.

177
 En las relaciones públicas, los centros sanitarios buscan conseguir que su público
objetivo capte la información que quiere hacer pública:

— Comunicar o informar del centro, sus servicios y sus actividades.

— Persuadir de los valores del centro y sus servicios.
— Recordar al paciente/cliente que el centro está ahí, lo que aporta a la imagen que
tenga de él.

A pesar de que, desde el punto de vista del observador, este tipo de comunicación no
parece buscar el retorno de beneficios en forma de resultados económicos mensurables a
corto plazo, la realidad es muy distinta y las motivaciones específicas terminan por
convertirse en económicas a largo plazo.
Las organizaciones adoptan comportamientos distintos en sus mercados (2). Uno de
los más habituales es tratar de confundirse con la «ola» del sector no dejando de hacer lo
que su competencia, ya que estar presente cuando lo están todos equivale a demostrar
que se tiene el mismo valor que ellos.
La otra posibilidad es adoptar estrategias activas de cara al acercamiento a sus clientes
y a la opinión pública con campañas de creación de imagen más creativas, con formatos
y soportes innovadores que refuercen las estrategias de diferenciación entre los diferentes
centros y los servicios que ofrecen.

12.3. No hay relaciones públicas eficaces sin un buen plan detrás

Salvo en el caso de que las relaciones públicas respondan específicamente a objetivos

de la Dirección, suelen ser consecuencia o sinérgicas de las actividades de marketing (3).
El plan de relaciones públicas es una herramienta de gestión para apoyar al marketing a
reforzar el buen nombre del centro, diferenciándolo de los centros competidores y
generando «valor añadido» (figura 12.2).

178
 Figura 12.2.—Ejemplo de actividad de relaciones públicas que ha llegado a ser noticia en un soporte
especializado.

Para conseguir una mayor repercusión de las actividades del centro es necesaria la
coordinación entre sus departamentos para intercambiar información, generar
actividades, gestionar las relaciones con clientes y un largo etcétera de situaciones (4).
Sin embargo, al llevar adelante las actividades de relaciones públicas, no es raro que
surjan problemas, que fundamentalmente son debidos a la falta de planificación y reparto
de funciones en la actividades cuando se diseñan y aprueban, el incumplimiento del
calendario por parte de alguno de los implicados y, en ocasiones, también a la falta de
conocimiento del trabajo de otras áreas, que puede llevar a planteamientos erróneos.
El establecimiento de objetivos de todo plan, y también en el de comunicación, debe
pasar por la generación y la contestación de las preguntas clave:

— ¿Por qué comunicar?

— ¿Qué comunicar?
— ¿A quién comunicar?
— ¿Cómo comunicar?
— ¿Cómo saber y controlar lo que se ha recibido de lo comunicado?
— ¿Qué percepción tienen los clientes de lo comunicado?

179
 — ¿Qué se puede mejorar o incorporar en la comunicación?

Esto, en definitiva, es establecer los objetivos, el público objetivo (es decir, elegir de
entre los grupos de interés a cuál/cuáles debe ir dirigida esa comunicación), el
posicionamiento reflejado en los mensajes, la estrategia, los medios concretos a utilizar
(herramientas y actividades), el calendario, los costes del plan (presupuesto) y los
sistemas de control de los resultados.

12.4. Perfil clásico de las herramientas de relaciones públicas

Las herramientas que se utilizan en las relaciones públicas están íntimamente

relacionadas con las características de los clientes. Al margen de las actividades directas
con los medios de comunicación (que se describen más adelante), cada vez se realizan
acciones más creativas para diferenciarse de los demás. Las más habituales son:

— Organización de la presencia corporativa en ferias, congresos u otras reuniones de

interés para presentar el centro: el stand corporativo sirve para reforzar el
conocimiento del centro, ofreciendo un espacio para informar a las personas que
asisten al evento. Es habitual encontrar materiales (folletos, dosieres, pequeños
regalos promocionales...), refuerzos audiovisuales, incluso visita a los espacios web
de interés especial para el centro. En ocasiones, se realizan en su interior o en otros
lugares dentro del mismo recinto actividades específicas para los asistentes con
participación de personal propio (véase capítulo 9).
— Actividades de patrocinio o mecenazgo. Ambas consisten en una aportación
económica para la organización de actividades, tratando de conseguir de forma
indirecta prestigio y percepción favorable al centro de los participantes de la
actividad o de quien recibe el mensaje a través de algún canal o medio de
comunicación. A veces, hay algún tipo de relación específica entre la actividad
apoyada y la del propio centro, pero, en general, lo que se busca es la asociación
directa con los valores de aquélla.
— Hay muchos ejemplos de patrocinio de centros sanitarios en relación con el
deporte (figura 12.3). El apoyo que las empresas dan al deporte y a los deportistas
no se relaciona sólo con los beneficios de la actividad física en la salud, en realidad
suele primar la asociación con los valores que socialmente vinculamos con ellos:
honestidad, credibilidad, transparencia, vitalidad, liderazgo, constancia o juventud.

180
 Figura 12.3.—Ejemplos de noticias que presentan patrocinios.

— Si las grandes empresas aprovechan este tipo de inversión económica para

extender su presencia comunicacional apoyándose en grandes eventos de
repercusión mundial, las pequeñas suelen centrarse en actividades locales donde el
vínculo emocional es claramente reconocido por su público más cercano.
— El mecenazgo se diferencia del patrocinio en que está orientado a actividades
culturales o científicas. Actividades clásicas de mecenazgo son las becas de
formación, los premios o la colaboración con centros de investigación, etc. Además
de las ventajas fiscales que supone el mecenazgo (regidas por la Ley 49/2002 y en
espera de que algún día salga una ley específica sobre Mecenazgo), las acciones
con objetivo social reciben en general una buena acogida por los medios de
comunicación. Para optimizar el beneficio de estas actividades conviene realizar
paralelamente acciones de «activación» publicitaria que refuercen la conexión con
el público de interés y llevar un control de su repercusión en la percepción social
de la imagen corporativa. Algunas empresas aprovechan la ocasión y los motivos
de estas acciones externas para poner en marcha campañas internas dirigidas a la
participación de su propio personal.
— Creación y mantenimiento de espacios de información en la web corporativa. En
ocasiones, el contacto se refiere a actividades corporativas o de las personas que lo
integran de las que se busca tengan información los diferentes públicos
(participación en congresos, investigación, opiniones, etc.). En otras, algunas
noticias o actividades generan la necesidad de conocer datos o personas de
contacto por parte de periodistas, administraciones u otras entidades.
— Creación de páginas web específicas relacionadas con alguno de los servicios del
centro.

181
 — Desarrollo de publicaciones dirigidas a los pacientes, en versiones impresas u
online. Al mismo tiempo, una labor informativa de las actividades del propio
centro sirve para formar a los pacientes en áreas relacionadas con la actividad.
— Organización de actividades como cursos, reuniones, etc. El objetivo básico es
demostrar la relevancia del centro en su área de trabajo. A veces, el contenido está
dirigido a profesionales, pero se aprovecha para comunicarlo a medios generales.
— Colaboración en la formación de pacientes u otros profesionales (figura 12.4).
— Desarrollo de premios o concursos literarios o fotográficos.
— Jornadas de puertas abiertas o visitas guidas al centro de distintos grupos de
interés.
— Celebraciones que tengan como motivo inauguraciones, aniversarios, etc.
— Representación del centro en respuesta a invitaciones a distintos tipos de
actividades del sector o del ámbito geográfico o social.

12.5. Las poliédricas relaciones con los medios de comunicación

Los medios de comunicación son importantes mediadores de información entre el

centro y los grupos de interés. Hay muchos canales por donde el centro puede publicitar
directamente lo que hace y lo que dice, pero con los medios se amplifica el alcance y, por
tanto, la repercusión de las actividades.

Figura 12.4.—Ejemplos de noticias sobre actividades de formación para pacientes.

182
 Quien se encarga de la relación con los medios de comunicación es el gabinete de
prensa, de comunicación o simplemente una persona responsable. La tarea consiste en
escribir y enviar notas de prensa, redactar dosieres temáticos, organizar ruedas de prensa,
atender a los periodistas, gestionar entrevistas, etc. En definitiva, intermediar con los
medios de comunicación a todos los niveles.
El centro/sala de prensa de la web corporativa proporciona específicamente
información a los periodistas (figura 12.5). En él se incluyen normalmente las notas de
prensa que se emiten, por orden cronológico y con la posibilidad de hacer una búsqueda
por temas, e información que pueda ayudar a los periodistas, como, por ejemplo,
imágenes, vídeos o dosieres sobre temas específicos.
Las apariciones en prensa (llamadas en la jerga «recortes», que nada tienen que ver
con los presupuestarios) se recogen en dosieres de noticias o de prensa. Este resumen se
transforma a veces en boletín impreso, boletín online o soporte audiovisual. Esta
recogida de noticias de prensa recibe el nombre de clipping y hay empresas que se
dedican a realizarla en soporte web. Una vez recogida y analizada la información, ésta
debe pasar a una base de datos organizada temática y cronológicamente de forma que
cualquiera pueda tener acceso a ella.

Figura 12.5.—Detalle del centro de prensa en la web del Hospital Vithas Xanit Internacional.

12.6. De la A a la Z en la preparación de las ruedas de prensa

183
 Las ruedas de prensa requieren la misma metodología genérica de organización que
cualquier otra reunión. Cambian los escenarios, los participantes y la dinámica de
presentación o de debate, pero no el fondo.
En primer lugar, hay que tener claro el objetivo que se persigue al decidir que es
necesaria una presentación o una reunión con la prensa. Es importante valorar si lo que
se va a contar es importante como noticia para la audiencia de sus medios y simplemente
es conveniente para el centro. Los periodistas hacen esa misma valoración antes de
decidir asistir a una convocatoria.
Para que ese objetivo se consiga, no sólo deben reunirse los elementos básicos
necesarios para su desarrollo, sino también poner en el calendario cada uno de los pasos
necesarios. La lista de tareas por orden aproximadamente cronológico se resume en:

1. Elección del tema y los participantes/ponentes.

2. Listado de recursos necesarios: humanos y económicos.
3. Elección de fecha, la hora y el lugar.
4. Confirmación de participantes.
5. Reserva del lugar elegido, con fecha y hora.
6. Descripción de los medios materiales necesarios.
7. Realización del presupuesto incluyendo todos los recursos.
8. Actualización (una necesidad permanente) de la bases de datos.
9. Preparación de un dosier informativo.
10. Creación y envío de la convocatoria.
11. Preparación del borrador de la/s nota/s de prensa.
12. Rueda de prensa y envío de la/s nota/s de prensa.
13. Recogida de la información publicada (clipping).
14. Preparación del informe o dosier de prensa.

Tener una pequeña información base sobre los participantes (aquellos que formarán
parte de la mesa), su actividad, cargo y la razón por la que están allí es un paso
imprescindible. Conviene contar con alguna declaración suya para incluirla en la nota de
prensa. También es conveniente saber qué materiales necesitarán para apoyar su
presentación, incluso si es necesario ayudarles en la preparación de la presentación
gráfica o escrita.
La elección de la fecha y la hora no es un problema menor. Conviene comprobar los
posibles eventos locales que pudieran interferir la atención de los medios y tener en
cuenta que los periodistas necesitan entregar sus colaboraciones en horarios
determinados. Cuanto más fácil se ponga, mejor.
Los recursos humanos necesarios incluyen, al menos, una persona para atender
cualquier cosa que necesiten los ponentes, una responsable de los medios audiovisuales,
si se utilizan, y otra para recibir a los periodistas, entregarles material, si se ha previsto
así, y acreditar su presencia. Dejar recuerdos gráficos del evento es ya imprescindible.

184
 Los recursos materiales que puede ser necesario preparar son muy variados,
empezando por rótulos con los nombres de los ponentes, pancartas, roller, carpetas,
papel, bolígrafo, dosier informativo, pasando por los medios audiovisuales, y acabando
con un posible recuerdo que «agradezca» la asistencia.
La disposición de la sala es otro detalle a decidir en función del tipo de interactividad
que quiera lograrse (siempre que sea posible) y el número de asistentes esperados: forma
U, con/sin mesa, todos los asistentes alrededor de una misa mesa (figura 12.6),
aprovechar la sala de conferencias y algunos modelos creativos más.

Figura 12.6.—Rueda de prensa con los participantes situados alrededor de la mesa en forma de U.

El presupuesto debe incluir todos los gastos atribuibles al evento: viajes, alojamientos,
audiovisuales, recursos humanos, comidas, catering, material gráfico, etc.
La convocatoria para la rueda de prensa debe contener información de la razón de la
convocatoria, quiénes convocan, quiénes participan y sus puestos, fecha y hora, lugar y
persona de contacto. Conviene enviarla a los contactos de la base de datos no más tarde
de tres días antes de la celebración y, si hubiera tiempo, no está de más tratar de
confirmar telefónicamente la presencia de las personas a quienes se ha invitado. Es
habitual entregar un dosier a los asistentes con material gráfico y otras ayudas para que
puedan tener el máximo de información posible.

185
12.7. El elemento básico: la noticia

A la audiencia de cualquier medio de comunicación le importa muy poco la

repercusión que una determinada novedad pueda tener en la cuenta de resultados del
centro sanitario que la difunde, sólo le interesa que sea importante como solución de
salud de las personas. Por tanto, es importante saber que «no todo es noticia».
Además de exponer siempre la verdad, es básico que el hecho/la actividad/el tema
objeto sea de procedencia propia (mejor que una versión particular de hechos de otros) y
de interés general para la audiencia, pueda adquirir notoriedad entre el ruido de las
noticias y se trate de algo pionero (figura 12.7).

Figura 12.7.—Ejemplo de noticia de un nuevo servicio.

La adaptación a las actuales herramientas de comunicación, dominadas por la imagen,

la rapidez y la adaptación a soportes de comunicación online, es fundamental para que la
noticia alcance la máxima repercusión. Hoy en día, no conviene olvidarse de la utilización
de vídeos, las posibilidades de los chats en redes sociales como Twitter, los seguidores de
Facebook o los RSS.

12.8. Escribir notas de prensa requiere aprendizaje

La comunicación a la prensa de algo relevante que pueda ser de interés para ser
difundido por ella requiere de una preparación específica y concreta de lo que se va a
enviar. En definitiva, se trata de explicar de una forma sencilla y argumentada que la
información que se aporta es inédita y pertinente para su audiencia y de facilitar la tarea
de los medios para su difusión (5) (6).
La nota de prensa debe tener una estructura semejante a un texto periodístico, con un
titular breve, concreto y claro; un primer párrafo que responda a las cinco preguntas
fundamentales de toda información: quién, qué, cuándo, dónde y por qué (las cinco w en

186
inglés); un contenido que avance desde lo más a lo menos importante; un «cierre» que
identifique al centro, sus actividades y criterios de responsabilidad en la sociedad, y los
recursos de identificación corporativa: logotipo, denominación del centro, dirección, url
de la página web y datos de contacto para ampliar información o aclarar dudas.
El estilo de redacción de una nota de prensa debe ser correcto, conciso, no literal
(salvo el caso de las citas textuales), claro, riguroso y exacto. La obligada búsqueda de la
captación del interés no debe anteponerse nunca a la precisión y la veracidad, y el
recurso a las fuentes, no sólo de las citas textuales sino también de la base de la
argumentación científica, es de obligado cumplimiento.
Incluir en el envío de la nota algún tipo de material gráfico es más que bienvenido por
los periodistas. Ya no hay noticia que pueda publicarse sin soporte gráfico. Si todavía no
está convencido de ello, debe irse mentalizando de que la comunicación actual se apoya
en una gran carga visual. Tampoco se puede caer en el error de inundar los correos de
los medios con una multiplicidad de ficheros. Esa práctica puede generar no sólo el
rechazo de los servidores de llegada, sino el de los propios periodistas.

12.9. El diseño estratégico de la Responsabilidad Social Corporativa

(RSC)

El término responsabilidad social corporativa se refiere a las relaciones de índole

económica, legal, ética y filantrópica que el centro sostiene con los grupos de interés:

— En las responsabilidades económicas se enmarcan las decisiones estratégicas y

operativas que permitan al centro ser rentable a corto y largo plazos.
— En las responsabilidades legales se incluyen las obligaciones del centro con las
diferentes autoridades estatales, autonómicas y locales respecto al cumplimiento de
las leyes.
— Las responsabilidades éticas deben adquirir gran importancia y se podrían definir
como la expectativa de que los negocios sean imparciales y justos y eviten dañar a
los grupos de interés.
— Las responsabilidades filantrópicas están relacionadas con aquellas contribuciones
discrecionales y voluntarias en las que se compromete el centro y, en su esencia,
ayudan a éste a ser un «buen ciudadano corporativo» y actuar a favor de la calidad
de vida en la sociedad.

El diseño estratégico de la RSC forma parte de la cadena de valor de la organización

por su papel dentro del contexto global al que pertenece, y un centro sanitario no es una
excepción. Los valores de cualquier organización responsable se miden por su conducta y
su actitud en relación con sus grupos de interés y la propia sociedad. Hay activos
intangibles como la reputación, la confianza, el capital intelectual y la ética que se

187
incluyen también en la cuenta de resultados.
Muchas de las actividades habituales de las organizaciones pueden cambiar
radicalmente si se las contempla desde la perspectiva de la RSC. La gestión responsable
de los recursos humanos, las actuaciones filantrópicas o socioculturales, las actitudes
frente al medio ambiente, la selección de las inversiones sobre la base de criterios de
sostenibilidad o responsabilidad social y la gestión de riesgos económicos o de las
tecnologías son algunas de las posibles actuaciones que afectan al día a día de cualquier
centro.

12.10. El multicolor barómetro de la reputación

La reputación es el prestigio consolidado que una entidad logra ante sus grupos de
interés. Ese crédito procede de la cobertura de las expectativas que éstos tienen, y sin
duda es una ventaja competitiva para cualquier organización. Hay una fuerte relación
entre la reputación y la imagen corporativa o la de marca. Esta segunda es más
coyuntural y sólo si se consolida en el tiempo termina por convertirse en reputación. De
hecho, Kotler, en su libro Marketing 3.0, afirma que la reputación de marca está
íntimamente relacionada con su aportación a la sociedad (7).
La gestión de la reputación, sea online o no, se basa en el manejo de intangibles
porque la confianza entre el cliente y la organización lo es. Su misión es intentar que en
cualquiera de sus contactos con el centro se genere en el cliente o paciente una
percepción favorable. Por eso quien ejerce la función recibe la denominación de chief
reputation manager (CRO). En la reputación inciden aspectos como la fortaleza de la
marca (es decir, del centro, atribuyéndole los atributos de marca), de la identidad o de la
imagen.
Por desgracia, en muchas ocasiones, hay una relación muy cercana entre la
reputación y la comunicación en crisis. De hecho, no hay noticia que corra a más
velocidad que una negativa, y ahora más que nunca, gracias a impulsores incontrolables
como las redes sociales o los blogs, de ahí que todo lo que se relaciona con Internet haya
dado un cambio espectacular en la importancia de la reputación y la imagen de las
organizaciones o las marcas.
Una parte de la batalla de la reputación de las organizaciones se está librando en gran
medida en las redes sociales. Todos conocemos ejemplos de «deslices» en éstas que han
echado por tierra años de trabajo de construcción de prestigio con otras actividades, de
ahí que las actividades de relaciones públicas deban tenerlas muy en cuenta, no sólo en
su esfuerzo de comunicación de actividades y valores, sino porque forma parte de su
obligación la vigilancia de las opiniones y tendencias de los públicos de interés que se
mueven en ellas (8).
En el ámbito sanitario, cada vez hay más sensibilidad hacia la influencia de la
reputación en los resultados empresariales. Tanto es así que a finales de 2014 se ha

188
puesto en marcha el primer Monitor de Reputación Sanitaria, que, según sus creadores,
pretende evaluar con criterios científicos y la objetividad que puedan otorgar los 214
indicadores de calidad y rendimiento asistencial escogidos, además de análisis de
«méritos reputacionales», la situación de un amplio abanico de entidades y profesionales
relacionados con la salud, tanto a nivel de actividad pública como privada (9). Este
estudio cuenta con la participación de los miembros de la Asociación Nacional de
Informadores de la Salud (ANIS), es decir, el segmento de periodistas especializado en
elaborar la información de salud de los medios de comunicación y los departamentos de
comunicación de las organizaciones sanitarias.
Para apoyar la reputación online, el marketing de contenidos, del que ya hemos
hablado, se ocupa de diseñar las líneas de comunicación y de generar informaciones
positivas para que se comenten en la Red. Quien específicamente tiene el encargo de esta
función recibe el nombre de brand manager online, y su papel es claramente diferente al
del community manager, que atiende la interrelación 2.0, pero sin la capacidad de
decisión, los conocimientos de marketing y la iniciativa estratégica del primero.
La gestión de la reputación tiene que ver con la forma de hacer la promoción y la
aplicación de medidas preventivas que coloquen al centro o a determinados especialistas
en situación ventajosa, al menos tanto como sea posible:

— Intentar que el nombre y las actividades propias estén siempre entre lo último que
publican los medios.
— Actualizar y dotar de valor a lo que se hace a través de un enfoque de marketing,
tanto en los escenarios ajenos y las apariciones en prensa como en las entradas
propias en redes sociales y blogs.
— Participar en foros, publicar artículos y emitir notas de prensa, para que todo ello
deje rastros amplios en la Red.
— Utilizar las herramientas de alerta que hay en la Red (Google Alerts, por ejemplo)
o empresas especializadas que se dedican a ello.
— Contestar a los usuarios o contrarrestar lo negativo que se haya publicado, pero
siempre bajo la idea de aportar información veraz que equilibre lo vertido, no de
atacar a lo escrito.

Cada gestor de reputación debe diseñar sus necesidades de información y, de ahí, sus
propios sistemas de captación y de análisis que le permitan tener un cuadro real de la
situación de la reputación del centro. Hay muchas herramientas en la Red de gran utilidad
para ello.

12.11. Una de arena: la comunicación en crisis

El especial interés que despiertan en los medios de comunicación las situaciones de

189
crisis hace que sea tan importante saber actuar ante una situación complicada para el
centro, y más teniendo en cuenta la gran repercusión que la prensa y las redes sociales
ejercen sobre la opinión pública. Los públicos que pueden verse afectados en una
situación de crisis son muy variados, pero los más críticos son los pacientes, los
prescriptores de pacientes, las autoridades administrativas y los proveedores.
Las crisis son fenómenos inesperados que dejan poco tiempo para la reacción y
pueden desembocar en una situación muy grave para el centro. Importa, y mucho, no
dañar la credibilidad y la confianza de cara al presente y al futuro. En este tipo de
situaciones es importante coordinar la comunicación y a todos los comunicadores con el
objetivo de informar correctamente a la sociedad y a los medios de comunicación.
La elaboración anticipada de un manual de crisis, contando con la colaboración y el
consenso de las distintas áreas de trabajo que pudieran verse afectadas y la dirección, es
una tarea fundamental. El primer paso es realizar un diagnóstico de la situación:

— Análisis interno de la organización: aspectos organizativos, técnicos y económicos

junto a las políticas del centro (como empresa) para saber cuáles son los puntos
fuertes y débiles.
— Análisis de aspectos externos a la organización: problemas que podrían provenir de
los propios pacientes/clientes y de los competidores, y el grado de liderazgo propio
respecto al sector.
— Recapitulación y tabulación de opiniones de los distintos sectores y públicos.
— Sugerencia de medidas correctoras para mejorar o solucionar algún problema.

Las medidas propuestas servirán de guía para posteriores acciones:

— Confección de un estudio de costes para evaluar la rentabilidad de cada medida.

— Creación de mecanismos de control presupuestario y de eficiencia.
— Establecimiento de un plan de contingencia, marcando qué tipo de decisión hay
que tomar ante un determinado acontecimiento imprevisto.
— Revisión anual del manual de crisis y siempre que haya cambios en la organización
o los públicos a los que puedan afectarle.
— Decisión de las personas que coordinarán las crisis y actuaciones a favor de su
formación o puesta al día en novedades en las que pudieran estar implicados.

Una crisis, su desarrollo y gravedad están claramente condicionados y son

proporcionales al tratamiento que le den los medios y las redes sociales. Es muy
importante que los niveles de decisión estén claramente establecidos y que haya una voz
única desde el centro que unifique la información que se ofrece y que asegure su
consistencia. La percepción de ausencia de control aumenta cuando los mensajes de los
portavoces entran en conflicto.
Los expertos opinan que la estrategia que mejor funciona a largo plazo es el diálogo

190
situando al centro en un plano de cooperación, una actitud basada en el reconocimiento
de los fallos y en la elaboración de un plan de acción que incluya a los agentes
implicados, ya sean pacientes o profesionales sanitarios.
El centro debe contar con información actualizada y materiales de recurso, sin olvidar
que la inmediatez y la sinceridad van a ser muy valoradas por la prensa y, en
consecuencia, por la opinión pública. El flujo de información debe ser continuo durante
todo el curso de la crisis y el acceso de la prensa debe estar siempre abierto, de modo
que sus requerimientos puedan ser respondidos con agilidad incluso cuando puede no
haber una respuesta definitiva.

Referencias

1. De Manuel Dasi, F. y Martínez-Vilanova, R. (1996): Comunicación y negociación

comercial. ESIC.
2. Xifra, J. (2005): Planificación estratégica de las relaciones públicas. Paidós.
3. Ries, A. y Ries, L. (2005): La caída de la publicidad y el auge de las RRPP.
Empresa activa.
4. Welton, C. y Breaking, P. R. (2013): The Essential Elements of PR. Publicado el 30
de septiembre. Disponible en: http://www.prnewsonline.com/water-
cooler/2013/09/30/breaking-pr-the-essential-elements-of-pr/
5. Catalán, J. M. y López Iglesias, J. (2003): ¡Infórmate en Salud! Eneida.
6. Conner, Ch. (2013): How To Pitch To The Press: The 8 No-Fail Strategies. Publicado
el 13 de octubre. Disponible en:
http://www.forbes.com/sites/cherylsnappconner/2013/10/13/how-to-pitch-the-press-
the-8-no-fail-strategies/!
7. Kotler, Ph., Kartajaya, H. y Setiawan, I. (2011): Marketing 3.0. LID (1.ª ed.).
Madrid: Editorial Empresarial.
8. Fathi, S. (2013): 6 PR and social media predictions for 2013, 2 de enero. Disponible
en: http://www.prdaily.com/Main/Articles/13444.aspx
9. «El Monitor de Reputación Sanitaria permitirá reconocer a los mejores de la sanidad
española». Acta Sanitaria, 15 de septiembre de 2014. Disponible en:
http://www.actasanitaria.com/el-monitor-de-reputacion-sanitaria-permitira-reconocer-
los-mejores-de-la-sanidad-espanola/

191
 CAPÍTULO 13
COMUNICARSE EN REDES SOCIALES

¿Sabía usted lo que era un smartphone o tenía la remota posibilidad de intuir algo
como Twitter o Facebook en el año 2007? No hace falta que me conteste, ya se lo digo
yo: no, ni idea. Pues le advierto, por si tiene aún esperanzas, que del mundo que
habitamos en 2007 ya no queda ni rastro y probablemente en un plazo muy breve ni
siquiera esos nombres serán tan famosos y originales porque otros estarán pugnando por
sucederlos o incluso lo habrán hecho ya. Este mundo de la tecnología aplicada a la
comunicación avanza a velocidad de vértigo; así que si no está al día, no lo deje para
más adelante, porque una simple carrerilla no le valdrá de nada, la carrera es de fondo.

13.1. El camino desde Internet a las redes sociales

Una de las definiciones más sencillas de redes sociales es la que se publica en la

Wikipedia (1): «son medios de comunicación social construidos a través de Internet y
están formados por personas que comparten alguna relación, que mantienen actividades
o intereses en común o que están interesadas en explorar los de otras».
Por tanto, la evolución de las redes sociales está íntimamente relacionada con
Internet, de ahí que los datos, aunque permanentemente desactualizados por el
crecimiento constante de los usuarios, sean tan elocuentes:

— El Estudio General de Medios (EGM) de Internet, Abril/Mayo 2014, publicado

por la Asociación de Investigación en Medios de Comunicación (AIMC), sobre
entrevistas a personas de 14 años o más (2), indica que en España algo más de 27
millones de usuarios se conectaron a la Red «en el último mes», y de ellos un
60,4% lo hizo a redes sociales.
— Según los datos del V Estudio Anual Redes Sociales (3), publicado por Interactive
Advertising Bureau (IAB) en abril de 2014, el 77% de los internautas utiliza las
redes sociales a diario. Las más conocidas son Facebook (99%), Twitter (92%) y
YouTube (88%), mientras que LinkedIn está a alguna distancia de ellas (59%). Las
más visitadas son Facebook (94%) y YouTube (68%), quedándose LinkedIn un
poco más rezagada (22%) en este aspecto. El promedio es de 3,1 visitas diarias y

192
 ha pasado a ser en un 70% de los casos por la vía móvil (incremento del 25% en
sólo un año). No se aprecian diferencias significativas según el sexo en las redes
más visitadas.

Y es que en las redes sociales intercambiamos ya de todo, y la lista de redes es

interminable (figura 13.1). Algunos de los ejemplos más conocidos son: compartir
mensajes, sin o con imágenes u otros tipos de ficheros (Facebook, Twitter y Google +);
fotografías (Flickr, Google Picasa e Instagram); vídeos (YouTube y Vimeo); contactos
profesionales (LinkedIn, Ippok y Xing), o presentaciones (SlideShare).

Figura 13.1.—Algunas de las redes sociales con mayor número de usuarios a escala mundial.

13.2. El papel de las redes sociales en la salud

Los temas de salud han sido y son de los más buscados en Internet. Específicamente
dedicadas al tema, podemos encontrar tres tipos de redes sociales: de pacientes (por
ejemplo, http://www.doctuo.es y https://www.saluspot.com), de profesionales (por
ejemplo, http://www.doctordice.com, www.sermo.com y www.insightmedi.com) y de
redes generales, que incluyen espacios dedicados a la salud (por ejemplo,
http://www.facebook.com/AADskin y https://twitter.com/diariomedico).
En general, todo el entorno sanitario sale favorecido del papel que han tomado las
redes sociales. Aun teniendo en consideración, como en cualquier otro ámbito

193
promocional, que este medio no es el único posible y que tampoco debe sustituir a otras
muchas actividades de puesta en común y referencia, las ventajas de su utilización son
enormes:

— Hacer accesible información sanitaria a todos los implicados e interesados en ella:

pacientes, familiares o profesionales de distintas áreas.
— Facilitar la colaboración para crear información útil y correcta.
— Potenciar la fuerza y la trascendencia del grupo más allá de su propio círculo.
— Sacar el máximo partido de los conocimientos y experiencias de otras personas.
— Permitir un intercambio de información fluido y rápido entre diferentes niveles de
usuarios.

Sin embargo, también hay riesgos, o, desde otro punto de vista, también hay
inconvenientes, y son difíciles de combatir. Por una parte, resulta imposible evitar la
proliferación de las redes, de los intervinientes y de los «expertos», que actúan sin que
haya garantía alguna sobre el rigor de las informaciones que aportan. Por otra, el
crecimiento exponencial de tanta información circulante enmaraña la selección e incluso
el acercamiento a los sitios que sí tienen auténticas garantías. Además de la posible
«infoxicación» debida al exceso de información, los criterios de certificación de estos
sitios web, al no ser obligatorios (nunca hay que olvidar que la Red se mueve sobre la
idea básica de la libertad de expresión), no llegan a la gran mayoría de ellos y esto pone
en entredicho una parte importante de los contenidos.
Además de otros muchos datos, del informe Los ciudadanos ante la e-Sanidad, del
Observatorio Nacional de la Telecomunicaciones y de la SI, hecho público en 2012,
aunque los datos corresponden al año anterior (4), es relevante que en España el 12,8%
de los internautas (3,8% de la población) utiliza las redes sociales para consultar sobre
salud, pero sólo el 7,1% reconoce tener confianza en la información que encuentra. Sin
embargo, lo más llamativo es el uso de esa información: el 26,1% reconoce que a través
de ellas conoce y comparte experiencias porque los motivos principales de consulta son
ayudar a aclarar dudas y el interés general sobre temas de salud.
Aunque las afirmaciones sobre la utilización en Internet son de escasa vigencia, no
está de más indicar que, según datos del INE de 2012, la red social más utilizada por los
internautas para saber sobre salud es Wikipedia (70%), seguida a distancia por Facebook
(35,1%) y Youtube (30,8%) (5).

13.3. Lo que buscan los pacientes en las redes sociales

Los pacientes cada vez tienen y desean un papel más activo en la atención sanitaria.
Por un lado, tienen más información y conocimientos sobre la salud y, por otro, son más
activos buscando soluciones a sus problemas o, en general, cómo lograr un mayor

194
bienestar físico y psíquico. Las comunidades de pacientes o de familiares surgen porque
existen problemáticas comunes y las tecnologías de la comunicación permiten un acceso
fácil a un ilimitado número de sitios donde compartir, encontrar o solicitar información.
Esta revolución supone un cambio radical en la relación especialista-paciente. El
paciente «maxi informado», que tiene línea directa con su especialista y que requiere
opiniones o respuestas y contesta a su vez de forma inmediata, no es el paciente del
futuro, sino el de hoy mismo. Y si lo dudan, traten de imaginar la situación llevada al
extremo: si habrá otro entorno posible cuando el mundo sea de los nativos digitales.
Pero es obvio que existe una cierta desconfianza, en muchos casos motivada por los
hechos, sobre las informaciones que se publican por organizaciones del ámbito privado.
Ganarse la confianza del usuario de las redes sociales depende fundamentalmente de la
veracidad y la oportunidad de la información. Una información sesgada, manipulada o
deliberadamente incompleta lleva, al final, a la pérdida de la relación con el usuario del
espacio en redes sociales.

13.4. Lo que buscan las organizaciones y los especialistas sanitarios en

las redes sociales

En estos relativamente pocos años de explosión de las redes sociales, las

organizaciones y los profesionales sanitarios han aprendido a sacar un gran partido de
ellas, especialmente en lo relativo a sus distintos grupos de interés y, sobre todo, a los
pacientes.
Cualquier organización sanitaria con la actividad en redes sociales puede: aumentar la
difusión y el impacto potencial de la información que genera; formar e informar y, por
tanto, dar más poder a los pacientes de cara a decisiones sanitarias que deban tomar;
aprovechar las distintas características de las diferentes redes sociales generando
mensajes en el formato más adecuado a cada una de ellas (figura 13.2); llegar a nuevos
públicos de su interés, o investigar sobre la actividad propia y/o sobre otras áreas socio-
sanitarias.
A estas características positivas hay que añadir otras que, si bien a primera vista se
anticipan como valores, deben manejarse correctamente para que no terminen por
convertirse en desventajas en las relaciones con los clientes y los pacientes:

— La comunicación debe ser de ida y vuelta. La comunicación entre el profesional

de la salud y su paciente es un proceso en doble sentido en las redes sociales, o por
lo menos es necesario considerar que puede ser así. El cumplimiento de ese
«compromiso» adquirido fortalece la relación, pero su ruptura puede amenazarla
seriamente.
— Inmediatez y oportunidad en la comunicación. El avance de la tecnología nos ha
acostumbrado al acceso inmediato a la información y actualmente la actividad en

195
 las redes sociales cumple el mismo paradigma. Manejar este valor con acierto exige
tiempo y capacidad de organización.
— Fidelización de pacientes. La cercanía al paciente desempeña un papel
fundamental en la creación y cumplimiento de las expectativas que aquél tiene. Las
redes sociales actúan como complemento a la relación que se establece en la
consulta. Y, además, nunca hay que perder de vista que al mismo tiempo hay otros
especialistas, centros o posibilidades de tratamiento llamando la atención del mismo
paciente.

Figura 13.2.—Páginas de Facebook, Twitter, YouTube y Wikipedia de la Clínica Tambre (noviembre de 2014).

— Acercamiento a pacientes potenciales o captación de otros. Lo que el paciente

lea, oiga o vea en ellas constituye un filtro, ventajoso o desfavorecedor, que le
llevará a tomar decisiones, y más teniendo en cuenta que, en este caso, no hay por
medio un conocimiento directo. Tan importante es ser muy activo en las redes

196
 sociales y que esto sirva de promoción, como evitar, o al menos conocer, los
mensajes negativos que puedan circular. Incluso sabiendo que muchos usuarios
nunca llegan a ser pacientes, sí intervienen y observan.
— El tipo de información. Si una de las actividades más habituales es dar o
intercambiar información, o expresar opiniones, también la falta de éstas, de
respuestas concretas o el hecho de dejar entrever dudas o inconsistencias puede
poner en entredicho la consideración previa del paciente.
— La multiplicidad de formatos. El soporte web permite amplísimas formas de
comunicación: textos, ilustraciones, fotografías, vídeos, sonido, etc. Pero también
favorece más a quien tiene más recursos o imaginación, y eso, por suerte o
desgracia, es susceptible de comparación.
— Confusión entre la utilización de la cuenta personal del usuario y la del centro.
El posicionamiento y la identidad del centro deben mantenerse en todos los lugares
donde se comunique con sus públicos objetivos. El centro y/o el profesional
sanitario no deben confundir al paciente con mensajes que nada tienen que ver con
el papel que como especialista aquél le atribuye. Es recomendable que utilice
cuentas diferentes para papeles diferentes.

Moverse en redes sociales exige entender que deben aprovecharse al máximo las
múltiples posibilidades de enlazar en la Red cada lugar, actividad y evento que se
presentan, y muy especialmente en la malla que constituyen las redes sociales y el
ejercicio constante de compartir información y re-distribuirla a la vez (figura 13.3).

197
 Figura 13.3.—Algunos consejos básicos para aprovechar las redes sociales para la promoción.

Para obtener relevancia en redes sociales, los expertos recomiendan hacer cosas
aparentemente tan sencillas como ser constante, hacer contenidos atractivos, vivir la
conversación, estar en todas las redes y contactar con los influyentes (6) (7).
En El Informe Top Ten Salud 2.0, publicado en 2013, se hace una revisión exhaustiva
de la situación de la interacción sanitaria y de salud a través de las plataformas 2.0 (blogs
y redes sociales) (8). Los datos que se ofrecen en este trabajo son más que interesantes
porque revelan una excelente radiografía del sector: Twitter es, a día de hoy, la red más
utilizada por los profesionales sanitarios a título individual, al tiempo que Facebook es la
más usada para fines corporativos; los profesionales sanitarios son mucho más
conversadores que cualquiera de la otras instituciones incluidas en el estudio (sociedades
científicas, laboratorios, etc.); se conversa de forma heterogénea e informal, pero de ahí
salen los otros temas, como salud 2.0, medicamentos o pacientes; las audiencias no son
genéricas sino que se identifican microaudiencias que de vez en cuando tienen cosas en
común, y estas redes son sólo fuente complementaria de información, los medios de
comunicación y las web de referencia de cada sector siguen siendo todavía las fuentes de
mayor peso.

198
 La Organización Médica Colegial encargó a un grupo formado por médicos expertos
en el área y estudiantes de medicina la creación de Manual de Estilo para médicos y
estudiantes de Medicina para el buen uso de las redes sociales. El documento está
disponible en la web Ética Médica RRSS (http://eticamedicarrss.com) (abierto a
comentarios en el momento del cierre de este libro). En él se revisan aspectos como la
confidencialidad, el consejo médico directo a pacientes, la imagen profesional, la
responsabilidad sobre la información médica difundida o el Código Deontológico en
relación a las redes (9).

13.5. Del dicho al hecho, paso a paso

Esta interrelación tan cercana especialista-paciente que propician las redes sociales es,
en realidad, la aplicación de una herramienta de marketing. Y en marketing procuramos
utilizar el sentido común.
Antes de invertir tiempo y dinero (ya sabe que el primero también lo es) en las
actividades en redes sociales, es necesario tener claro que ésta es sólo una herramienta
dentro del plan global de comunicación, el cual, a su vez, debe formar parte de otro más
amplio que es el de marketing, y siempre bajo las directrices de los objetivos globales del
centro. Un plan de comunicación en redes sociales aislado del resto no sirve para nada.
Por eso es especialmente necesario saber cómo utilizar las redes y conocer su alcance
para, finalmente, poder planificar.
Como en cualquier plan, antes de actuar en redes sociales es imprescindible decidir:
qué objetivos quiero alcanzar, a quién quiero llegar, qué deseo que sepan de mí, qué
deseo saber de los pacientes, dónde y cómo lo voy a contar, de qué recursos dispongo
para llevarlo a cabo y cómo voy a saber si funciona (figura 13.4). Como en cualquier
otra actividad, conviene aprender a hacer las cosas bien, pero como nadie nace sabiendo,
en esto también conviene formarse.

199
 Figura 13.4.—Esquema de decisiones para establecer un plan de promoción en redes sociales.

Las ventajas mencionadas de las redes sociales pueden muy bien ser el núcleo básico
sobre el que definir los objetivos propios a corto plazo. Fidelizar a los pacientes,
despertar el interés de otros, saber más de ellos, buscar y promocionar nuevos campos
de trabajo o mantener abierta una línea de comunicación pueden muy bien ser los
planteamientos dianas.
Definir los públicos a los que se quiere llegar en función de los objetivos y
segmentarlos permitirá escoger los canales más adecuados para llegar a cada uno de ellos.
El siguiente paso será decidir qué tipos de cosas se van a contar o solicitar, en qué
formato, con qué frecuencia, en qué momentos y cómo se afronta la interrelación que
surge. Habitualmente, las actividades propias centran la mayor parte de la comunicación
que se emite o sobre la que se conversa; compartir enlaces o comentar noticias científicas
o sociales relacionadas con la actividad y seguir o convocar eventos son las otras más
frecuentes.
Así como cada red social admite formatos específicos, también tienen lenguajes y
normas de comportamiento apropiados para cada una a los que hay que adaptarse para
conseguir eficacia. Aquí lo concreto tiene un valor doble: no sólo se evita lo superfluo
(esta vez por obligación), sino que, además, se adapta al continuo ir y venir de los
usuarios, que demuestran mayor afinidad por mensajes cortos y muy focalizados en la
materia. Y para ampliar más, están los enlaces a la propia web.
Pero nada de todo esto es posible si no se dispone de tiempo u otros recursos
personales suficientes y con la preparación adecuada para alimentar la interacción con el

200
nivel y la intensidad exigida por esos públicos objetivos que con tanta cautela se han
definido. Estas actividades requieren tiempo de lectura, preparación, redacción y
grabación en ocasiones. Y es cierto que no puede ser ésa la única dedicación profesional,
en primer lugar porque, por ahora, los pacientes que interactúan por las redes sociales
son minoritarios respecto a los que no lo hacen y, en segundo, porque también se cumple
la ley del 20/80: es el 20% de los usuarios quien genera el 80% de la información.
La publicidad en redes sociales es una posibilidad más a tener en cuenta, siempre y
cuando se sepa manejar esta herramienta. Los artículos breves y prácticos sobre cómo
poner en marcha una campaña en alguna red social se encuentran con relativa facilidad
en Internet, conviene acercarse a ellos antes de empezar cualquier aventura de este estilo
(10). Sin embargo, es adecuado hacerse a la idea de que las posibilidades de hacer una
campaña que se puede calificar como exitosa son limitadas. Seleccionar cuidadosamente
el público objetivo y renovar con frecuencia los mensajes del anuncio, acciones tan
imprescindibles como para cualquier otro tipo de publicidad, no garantizan nada. La
gente no está en las redes sociales para tomar decisiones definitivas sobre un servicio (y
mucho menos para comprar), aunque sí puede servirle para reforzar o equilibrar una
opinión.
La comprobación de resultados para saber si todo este esfuerzo es realmente eficaz es
el último punto del plan, pero no el menos importante. Para ello deben establecerse
parámetros que sirvan de referencia: evolución del número de usuarios, grado de
actividad, generación de interactividad, temas que logran más aceptación o participación,
tendencias, etcétera.
A pesar de los pros y los contras, la tendencia hacia la utilización de redes sociales en
la promoción de centros sanitarios es imparable. El tiempo lo hace cada vez más
imprescindible para cualquier centro que considere necesario dar a conocer su actividad,
promocionarse entre sus pacientes o potenciales pacientes, o simplemente transmitir la
idea de estar en la vanguardia. Pero también es verdad que lo verdaderamente decisivo
es la calidad de la atención clínica. Por muy bien que un centro se mueva en redes
sociales, todo puede ser inútil si la experiencia del paciente contradice lo que en ellas se
afirma o promociona.

13.6. De los viejos cuadernos de bitácora al blog

La definición que hace de blog el Diccionario de la Real Academia Española es

sencilla y explícita: «sitio web que incluye, a modo de diario personal de su autor o
autores, contenidos de su interés, actualizados con frecuencia y a menudo comentados
por los lectores».
Pero si tengo que referirlo más a su papel desde el punto de vista del marketing, diría
que es el espacio más vivo y menos perecedero de todo lo que se hace en la
comunicación 2.0. Es el más vivo porque puede alimentarse tan frecuentemente como se

201
quiera y, además, con los últimos temas, los más demandados, quedando siempre esa
información a disposición de quien necesite buscarla en cualquier momento. Es el menos
perecedero porque, no nos engañemos, lo que tienen de inmediatez las redes más usadas
lo tienen también de efímero. El blog tiene como ventaja añadida la posibilidad de, aun
dentro de la limitación aconsejada de espacio, permitir la inclusión de una cantidad
suficiente de información como para poder explicar con claridad los temas.
Antes de poner en marcha un blog conviene plantearse por qué se hace, para quién se
hace, quién lo hace, quién lo firma (hacer y firmar ya se sabe que son cosas distintas) y
con qué frecuencia se van a introducir nuevas entradas (post). Hay ciertas claves para
postear con eficacia que conviene recordar: hablar en primera persona, ser breve (pero
con un buen contenido), enumerar las ideas, comparar la información que se presenta
con otras ya conocidas, buscar buenos titulares, incorporar las palabras claves que
interesen, utilizar formas para resaltar y separar párrafos en el texto (negritas, cursiva,
subtitulares..., pero sin pasarse), acompañar de imágenes sugerentes y apropiadas,
enlazar a otras zonas de la web y ser ágiles en comentar lo que interesa en el momento
(figura 13.5). Y está demostrado que hay errores que no se deben cometer: hablar de
temas que no están de actualidad, centrarse demasiado en sí mismo, olvidarse de
promocionar el post o dar por sentado que el éxito llega de inmediato (11) (12).

Figura 13.5.—Ejemplo del blog de Clínica Tambre.

Es importante generar respuestas al escribir un post, pero también hay que saber

202
cómo manejarlas. En general, aparecen comentarios apropiados y pertinentes al tema
subido, y no está de más apoyar lo escrito con otras respuestas que confirmen y
agradezcan la participación. Pero también pueden surgir comentarios inadecuados o de
riesgo para el propio centro que hay que estudiar con cuidado para dar la respuesta
apropiada y que no se produzca una escalada incontrolable y muy negativa de mensajes.

13.7. Una referencia del trabajo en redes sociales a nivel de sanidad

pública

La extraordinaria relevancia que las redes sociales van adquiriendo no puede pasar
inadvertida para todas las organizaciones que tienen relación con la salud, cualquiera que
sea su ámbito de trabajo. Por eso es importante que el trabajo de las organizaciones
privadas y el de las públicas vayan de la mano cuando se trata de mejorar la salud. No
conviene olvidar que el primer objetivo de cualquiera que trabaja en este ámbito debe ser
el bienestar de las personas.
Algunas administraciones públicas se han tomado muy en serio que su papel no puede
quedarse sólo en el nivel institucional, sino que también la participación de cualquiera de
sus especialistas en redes sociales debe ser apoyada con la formación adecuada y bajo
unos criterios de calidad y ética.
Así, la Junta de Andalucía ha publicado en el año 2013 una Guía de usos y estilo en
las redes sociales del Sistema Sanitario Público de Salud (13), un resumen práctico y
bien construido sobre qué son y cómo actuar con estas herramientas de tanto calado
social que merece la pena consultar.

Referencias

1. Servicio de red social. Wikipedia. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicios_de_red_social
2. EGM Audiencia de Internet abril/mayo de 2014. AIMC. Disponible en:
http://www.aimc.es/-Audiencia-de-Internet-en-el-EGM-.html
3. V Estudio Anual Redes Sociales. IAB-Elogia, abril de 2014. Disponible en:
http://www.iabspain.net/wp-content/uploads/downloads/2014/04/V-Estudio-Anual-de-
Redes-Sociales-versión-reducida.pdf
4. Informe Los ciudadanos ante la e-Sanidad. 2012. Observatorio Nacional de las
Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información. Disponible en:
http://www.ontsi.red.es/ontsi/sites/default/files/informe_ciudadanos_esanidad.pdf
5. Perfil sociodemográfico de los internautas. Análisis de datos INE 2012. Observatorio
Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI).
Disponible en: http://www.red.es/redes/sala-de-prensa/noticia/el-ontsi-presenta-el-
informe-%E2%80%9Cperfil-sociodemografico-de-los-internautas-anal

203
6. Fernández, J. (2013): Cinco consejos para ser relevante. El País, 7 de octubre.
Consultado el 7 de octubre de 2013. Disponible en:
http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2013/10/02/actualidad/1380733272_765000.html
7. Wrong, D. (2013): 12 Ways to Drive More Readers to Your Content. Publicado el 16
de noviembre de 2013. Disponible en: http://www.huffingtonpost.com/danny-
wong/12-ways-to-drive-more-rea_b_4282809.html#!
8. Informe Top Ten Salud 2.0. 2012-2013. Una mirada desde dentro. Janssen Observer
2.0, junio de 2013. Disponible en: http://static.janssen-
emea.com/sites/default/files/janssen_es/uploads/janssen_es/pdf/janssenobserver_top10salud_2013.
9. Manual de estilo para médicos y estudiantes de medicina sobre el buen uso de las
redes sociales. Organización Médica Colegial (consultado el 12 de junio de 2014).
Disponible en: http://eticamedicarrss.com/2014/05/13/manual-de-estilo-para-medicos-
y-estudiantes-de-medicina-sobre-el-buen-uso-de-redes-sociales/
10. Facchin, J. Guía de Facebook Ads-Publicidad en redes sociales. Disponible en:
http://www.ciudadano2cero.com/guia-publicidad-facebook-ads/
11. Pringle, S. (2013): Common Business Blogging Mistakes and How to Fix Them.
Publicado el 10 de noviembre. Disponible en:
http://www.business2community.com/blogging/5-common-business-blogging-
mistakes-fix-0672248#!
12. Karuza, A. (2013): Six Signs You’re Using Social Media Wrong. Publicado el 28 de
octubre. Disponible en http://www.forbes.com/sites/theyec/2013/10/28/six-signs-
youre-using-social-media-wrong/
13. Guía de usos y estilo en las redes sociales del Sistema Sanitario Público de Salud.
Consejería de Salud y Bienestar social. Junta de Andalucía. Disponible en:
http://www.juntadeandalucia.es/agenciadecalidadsanitaria/formacionsalud/gestor/es/difusion_conten

204
 CAPÍTULO 14
LA ILÓGICA LÓGICA DE LAS ESTRATEGIAS DE
PRECIOS

El precio es una de las políticas más importantes desde el punto de vista del
marketing. Los niveles de aceptación de un precio por los clientes no sólo sirven para
ingresar dinero y, lógicamente, aportar beneficios al centro, sino que dan una idea muy
precisa de la situación propia en el mercado y de las oportunidades de liderazgo.
Pero establecer precios no es fácil, los factores que los condicionan son múltiples. Por
ello es requisito imprescindible disponer de abundantes datos, propios y del entorno,
aplicar altas cantidades de lógica y mantener una red de alertas para que el flujo de la
información necesaria esté permanentemente abierto.
Decir, además, que el precio es un elemento más de comunicación entre el centro y su
mercado puede parecer extraño, pero no lo es tanto al pensar que el precio lanza un
mensaje concreto a la mente del cliente acerca del valor que tiene el servicio.

14.1. Un mercado muy especial

El mercado sanitario tiene algunas características que no se dan en otras áreas. Una
de ellas es que la información de los precios no está generalmente al alcance del público
de manera directa, sino que sólo se obtiene tras una fase de contacto y demostración
explícita de interés. Incluso es difícil hacer comparaciones sobre bases equiparables por
la variabilidad, intencionada o no, de las características de los distintos servicios. Es el
caso, por ejemplo, de la incorporación o no de las pruebas diagnósticas, cuáles de éstas
se consideran incluidas (figura 14.1), el establecimiento de un número máximo de
consultas, cómo se consideran los intentos consecutivos de tratamiento, las consultas de
seguimiento poscirugía, etc.

205
 Figura 14.1.—Ejemplo de noticia publicada en elmundo.es en la que, precisamente, la noticia en sí es el propio
precio (1).

En general, sólo se utiliza el precio como reclamo en la comunicación en aquellos

servicios que son prestados por un número grande de centros de la misma especialidad y
no hay diferencias significativas en el contenido de la oferta entre unos y otros. Se podría
decir que es una situación equivalente a los commodities de los mercados de consumo,
que son bienes de uso común, sin grandes diferencias en sus características básicas, en
los que el precio es su principal ventaja competitiva.
En el mercado sanitario este tipo de oferta es también una vía para conseguir
pacientes mediante la atracción y realización de la primera fase de alguno de los procesos
que necesitan o el reclamo para conseguir un número elevado de pacientes que atender, a
pesar del estrecho margen que aporta cada uno. Ejemplos de este tipo de reclamo son las
pruebas básicas de fertilidad, los chequeos médicos, un número determinado de sesiones
de fisioterapia o la cirugía refractiva (figura 14.2).

206
 Figura 14.2.—Dos ejemplos de publicidad con el precio como principal reclamo.

14.2. De qué clientes hablamos

Ya hemos comentado algunas de peculiaridades del mercado sanitario, pero una de las
más singulares es la escasa relación entre quien toma las decisiones de precio y la
elección del centro en un número muy alto de los casos. En este mercado, quien elige y
paga el servicio en pocas ocasiones es quien lo va a recibir, porque son muchas más en
las que hay intermediarios que toman decisiones claves en el trayecto. Este hecho crea
importantes distorsiones sobre las causas reales de las decisiones de los pacientes.
Hay pocas áreas que se salgan de esta generalización, pero estas salvedades son
relevantes. Casos como la medicina estética, que se calcula genera unos ingresos de
1.000 millones de euros/año (2), son sólo una excepción, pero una excepción
económicamente muy rentable.
En un análisis rápido de la situación es fácil diferenciar dos niveles de relación (figura
14.3):

— Los clientes que compran el servicio como organización o intermedian en la oferta

y proporcionan esa oferta a sus propios clientes (pacientes): los Sistemas Públicos
de Salud, que conciertan determinados servicios; las aseguradoras, que incluyen
esos centros y servicios en su oferta, y las entidades privadas, que los contratan
como retribución complementaria o como valor añadido a sus trabajadores o
miembros de la organización.
— Los clientes directos, los propios pacientes que acuden y pagan directamente al

207
 centro, con o sin cobertura de la modalidad de libre elección de especialista de las
aseguradoras.

Figura 14.3.—Esquema general de clientes de un centro sanitario privado.

La relación es en doble sentido cuando hay acuerdos de condiciones y precios de por

medio.
Al final, si se da un acercamiento positivo cliente-centro es porque se ha creado una
relación específica y particular entre las partes, donde las condiciones finales dependen
de las características del servicio ofertado, el número de prestaciones a realizar y la
delimitación de un período de acuerdo. Cada acuerdo resulta ser habitualmente diferente
de los demás.

14.3. El complejo entramado de la aplicación de costes

Aunque a algunos les parezca extraño, no son los costes la información más
determinante a la hora de fijar los precios. Pero sí es necesario saberlo todo sobre ellos.
Llamamos costes fijos a los que se realizan independientemente de la prestación de un
servicio determinado, y costes variables a aquellos atribuibles precisamente a esa
actividad concreta. Los costes totales de una determinada actividad serán la suma de
ambos.
Pero también podemos contemplar los costes totales de un servicio como la suma de:

— Los costes de los suministros que el centro adquiere para poder dar el servicio.
— Los costes del personal directamente implicado en el servicio.
— Los costes indirectos: todos los conformados por elementos que intervienen
indirectamente en la prestación del servicio, tales como impuestos, depreciación,
energía, agua, alquileres, mantenimiento, reparaciones, comunicaciones,
promoción, etc.

208
 Normalmente, estos análisis de costes están referidos a una sola unidad de servicio,
por lo que es necesario ajustarlos al número de procesos reales y tratar de establecer en
qué medida el aumento o disminución de actividad hacen variar los costes individuales.
En el caso concreto de las franquicias, dejando al margen los pros y los contras que
puedan suponer la pertenencia a alguna, la reducción de costes derivada del volumen de
compras es precisamente una de las principales ventajas.
Mención especial merecen los cambios legislativos respecto al IVA que se aplica a los
productos sanitarios y su repercusión en los costes. En 2015, el paso del tipo reducido
del 10% a 21% de este impuesto, al que obliga la legislación comunitaria para equipos
médicos, aparatos, productos sanitarios y demás instrumental de uso médico y
hospitalario, supondrá un encarecimiento significativo en los costes para todo el mercado
sanitario, que algunos cifran ya en el 0,8% de los ingresos (3).
Es necesario mencionar también en este apartado el coste de oportunidad, que, siendo
un concepto puramente económico (4), puede aplicarse a muchos procedimientos
analíticos y también al de costes. El coste alternativo, como se denominó originalmente,
es el valor que se hubiera podido obtener con una dedicación diferente de recursos, en
este caso, por ejemplo, contemplando la posibilidad de dedicar el tiempo del personal que
interviene, los materiales empleados o la superficie ocupada a otra actividad.
A partir de toda la información imprescindible de los costes, el precio de los servicios
será el resultado del sumatorio de los costes más el margen comercial que desea
obtenerse.

14.4. Factores que condicionan el precio

Lo miremos con la lógica que lo miremos, el precio es una de las cosas más difíciles
de establecer en un servicio o en un producto, hasta el punto de que hay quien dice que
los precios son una ciencia y un arte (5).
Aunque hay muchas teorías que sirven para establecer los precios de manera
matemática, en la práctica el establecimiento de los precios tiene mucho de percepción y
de lógica sobre la imprescindible base de conocer el mercado y los clientes. Por eso, una
de las mejores fuentes de información es la investigación, ya sea a nivel formal o
informal, de la situación en el entorno competitivo y de la percepción que tienen los
clientes de este factor de tanta trascendencia.
Al ser el precio un factor estratégico en los atributos del servicio, hay que analizar los
factores externos e internos que influyen en su determinación (figura 14.4).
Hay pocas formas de influir en las características de origen externo. La situación
económica general y la del entorno geográfico próximo al centro establecen un marco en
el que queda incluido el potencial económico de la mayoría de los pacientes. Sólo
algunos, como excepción, tendrán más posibilidades de acceder a niveles superiores de
gasto que la media de pacientes, o, en otros casos, tendrán que endeudarse (si les es

209
posible) o limitar el número de veces que acceden a ese determinado servicio.

Figura 14.4.—Esquema general de los factores que influyen en el precio.

La evolución del mercado depende también de la demanda y la oferta existentes, y

éstas, a su vez, de una multiplicidad de factores tan variados como pueden ser la
epidemiología de las patologías, las tendencias sanitarias y sociales en un momento dado
o los nuevos servicios sustitutivos que hayan surgido o puedan surgir en el período de
puesta en marcha de un servicio en el mercado.
La confluencia de limitaciones que dificulten la prestación del servicio podrían afectar
al mercado de forma puntual o inducir cambios de mayor calado si se mantuviesen en el
tiempo. De este tipo son las limitaciones administrativas, que llevan a la derivación de
pacientes desde los centros públicos, y las legislativas, que limitan las prestaciones en
éstos, que pueden conducir a muchos pacientes a los servicios privados, pero también las
nuevas técnicas que impidan la entrada de competencia mientras ésta no sea capaz de
disponer de las habilidades o los recursos para ponerlos en marcha. Las limitaciones a las
técnicas de reproducción asistida en la medicina pública o la utilización de ecografías en
fisioterapia son dos ejemplos muy claros de este factor.
En la posición propia respecto a la competencia influye enormemente el poder de la
marca. El aval que aporta disponer de una marca fuerte, ya sea por el nombre del centro,
del especialista o de la curva de experiencia en el área de alguno de los dos, añade un
enorme valor a la oferta. Las garantías que se dan por supuestas en un centro/marca de
prestigio y bien consolidado colocan al centro en el primer lugar de la escala de valor del
cliente y ahorra dudas y comparaciones aparentemente inútiles respecto de otras
opciones.

210
 Al analizar el ciclo de vida de un servicio debemos diferenciar muy claramente el que
corresponde al servicio en el conjunto del mercado y el propio. En general, el ciclo de
vida de un producto o servicio se representa con una curva como la de la figura 14.5. En
la fase de introducción de un servicio nuevo en el mercado, los ingresos aumentan muy
poco a poco y, partiendo de que casi siempre son necesarias inversiones previas para
ponerlo en marcha, se producen pérdidas durante un cierto tiempo. Normalmente, en
esta fase los precios son altos porque la novedad genera una demanda selectiva que
admite pagar más, sobre todo si no hay competidores o éstos son pocos todavía.
La fase de crecimiento se reconoce por una subida significativa de los ingresos,
acompañada de la generación de los primeros beneficios. En la fase de madurez, los
ingresos y los beneficios se mantienen estables. La pérdida sostenida de ingresos indica el
paso a la fase de declive y, en lógico paralelismo, disminuyen o desaparecen los
beneficios.
Pero no siempre es así. La introducción de una mejora en una técnica, la
complementación entre varias o incluso el cambio del especialista que la lleva a cabo son
formas de revitalizar la fase de madurez o incluso alargar la fase de declive, de la misma
forma que en los mercados de consumo se consigue, por ejemplo, en el caso de los
coches, con modificaciones en el diseño de los modelos o la incorporación de
prestaciones.
Cuando el servicio a introducir no es nuevo en el mercado, que la curva en la fase de
crecimiento se asemeje a la mostrada dependerá de la capacidad para obtener cuota de
mercado del nuevo competidor, y ésta dependerá en gran medida del manejo del
marketing mix, es decir, del puzle de herramientas de marketing y los recursos
disponibles.

211
 Figura 14.5.—Curvas de ingresos y beneficios según el ciclo de vida de un producto o servicio.

Del papel que ese servicio desempeñe en los objetivos estratégicos del centro
dependerán los recursos que se le asignan y el peso que se espera de él en el conjunto de
ingresos y beneficios, económicos y no económicos, a corto y largo plazo.
Por si alguien lo desconociese a estas alturas, es importante anotar que los precios no
pueden pactarse. Existe un Tribunal para la Defensa de la Competencia que vigila las
infracciones y las castiga como fraude a los consumidores.

14.5. Bucear en la sensibilidad al precio

A pesar de las connotaciones especiales del mundo sanitario, que fuerzan a que en
muchas ocasiones otros factores sean más importantes que el precio en la toma de
decisiones de los clientes, especialmente en el caso de los pacientes, conocer la
sensibilidad al precio es importante. Saber cuál es el rango en el que puede moverse la
contraprestación económica de los servicios, ya sea a nivel corporativo o de paciente, sin
que se altere de forma peligrosa la demanda es vital para la supervivencia del servicio a
medio plazo. Vuelve a aparecer la necesidad de mantener activo en todo momento un
cierto nivel de investigación del mercado.
La sensibilidad al precio es menor cuanto más valor otorgan los clientes al servicio
(5). Y esto ocurre porque la relación valor y precio siempre es algo muy personal. Hay
factores que son irrelevantes para algunas personas y no lo son para otras. En algunos
casos los pacientes necesitan con urgencia una solución, otros pueden esperar hasta
encontrar quien pueda ayudarles con un precio más adecuado a sus posibilidades, e
incluso otros lo hacen por idiosincrasia personal o experiencia y no dejan de buscar y
comparar antes de tomar decisiones.
El concepto de valor proviene de los beneficios que la persona obtiene de algo.
Sabemos que la salud física y mental es una necesidad básica de la persona, y en algunas
ocasiones se presenta como una urgencia prioritaria y en otras no. Además, los beneficios
psicológicos son muy personales y por tanto muy variados. Tan importante puede ser la
mejora en la calidad de vida como encontrar confianza, seguridad o incluso satisfacción
por la elección efectuada. Hay, además, beneficios funcionales, que se refieren a que las
características de los servicios encajen con el paciente, y beneficios económicos, que
suelen enmarcarse en que el servicio se consiga a un precio asequible, mejor que en otro
centro o incluyendo facilidades de pago.
Conviene no dejar de lado la evaluación de los precios desde la perspectiva de la
coherencia con otros aspectos del marketing mix. La coherencia interna arranca en el
coste de producir el servicio y pasa por obtener una adecuada rentabilidad, pero debe
contemplar también la compatibilidad con los precios de otros servicios y con las
decisiones sobre el resto de las políticas de marketing. En paralelo, la coherencia externa

212
debe encajar con la demanda actual o estimada, la estructura de competencia en el
mercado, el ciclo de vida del servicio y el marco legal.

14.6. ¿Existe un precio óptimo?

En cada caso, los clientes tienen una escala particular de la relación precio-servicio.
Así, siempre hay un nivel de precios a partir del cual el servicio parece caro,
independientemente de sus cualidades. Ese nivel es distinto según el cliente que lo
juzgue, la necesidad que tenga del servicio y la capacidad adquisitiva con que lo afronta.
Por otra parte, el rechazo de los servicios por el precio no se efectúa solamente
porque sea considerado caro, a veces pueden desecharse por lo contrario. Un bajo precio
injustificado puede trasmitir la idea de que lo que se ofrece es de mala o de poca calidad
y generar tantas dudas que no sea finalmente elegido.
Según las teorías microeconómicas (6), el mercado está en equilibrio cuando los
intereses de quienes ofertan y quienes demandan son mutuamente compatibles, y para
ello deben darse dos condiciones (figura 14.6):

— Que el precio que estén dispuestos a pagar los demandantes coincida con el
adecuado para los ofertantes (P e ).
— Que las cantidades de bienes en el mercado coincidan con la demanda (X e ).

Figura 14.6.—Curva de equilibrio del mercado (5).

El precio vigente en el mercado es mayor que el de equilibrio (P M ) cuando los clientes

213
están dispuestos a demandar una cantidad menor que la oferta existente (X m ). Esto se
conoce como exceso de oferta. Por el contrario, cuando el precio vigente es menor (P m )
que el de equilibrio, los clientes están dispuestos a demandar una cantidad del bien mayor
(X M ) que la ofrecida en el mercado. En este caso se da un exceso de demanda.
Al variar la renta de las personas o el precio de los bienes complementarios o
sustitutivos (y también cuando se introducen limitaciones en la oferta, como las
prestaciones de los servicios sanitarios públicos) se provocan desplazamientos de la curva
de demanda. El equilibrio se consigue con un aumento de precio si aumenta la demanda
o una bajada si hubiera disminución de ésta.
Entonces, ¿cuál es el precio óptimo? Es el precio que, siendo aceptado por un
determinado porcentaje del mercado, aporta el mayor beneficio posible. Por tanto, la
bondad de un precio no depende de la cantidad de dinero que ayuda a generar a corto
plazo un producto/servicio, sino la que procura en el conjunto de su permanencia en el
mercado. Y cuanto más larga sea ésta, tanto mejor y más se habrá acertado al establecer
el precio.

14.7. Estrategias de alta competición

Aunque alguien piense que la situación de ventaja en el mercado le permite imponer

libremente sus criterios, en la práctica nadie es inmune a la competencia, al menos a largo
plazo. Es verdad que el líder es menos vulnerable al valor relativo de los precios de su
competencia y a la variación de precios. Esto significa que la elasticidad de la demanda
respecto al precio no es en realidad simétrica. El líder puede reducir precios sin verse
afectado equitativamente, mientras que aquellos competidores, que están ya en rangos
bajos no pueden hacerlo porque su margen de maniobra es muy escaso y, además, han
basado su diferenciación precisamente en ese aspecto. De nuevo aparece la importancia
de añadir valor a los servicios propios incluso como barrera defensiva. Cuantos más
factores tengamos a favor, tanto más podremos utilizarlos con flexibilidad.
Las formas básicas de interacción competitiva aplicada al juego de Putsis (7) resultan
interesantes también por sus características en el mercado sanitario. Este autor habla de
conducta independiente cuando el juego se conduce al margen de la competencia. La
conducta es cooperativa cuando las acciones de las distintas empresas se mueven de
forma coordinada. La conducta es competitiva cuando las empresas tratan de maximizar
los beneficios programando respuestas en función de las acciones de sus competencias
(sus iguales).
Pero las conductas competitivas casi nunca son equilibradas en fuerza, normalmente
hay un asimetría entre ellas. Es una conducta asimétrica frecuente que el perseguidor
reaccione a las acciones de ese líder que se caracteriza por marcar siempre sus propias
estrategias. En la interacción dominante-marginal la asimetría es tan marcada que el
pequeño ni siquiera trata de hacer una competencia directa al líder, le basta con imitarlo.

214
 Todas estas conductas, por supuesto, no son siempre así de claras y estancas,
normalmente hay una mezcla de distintos tipos de conductas donde una es la
predominante.

14.8. La dura decisión de la estrategia de precios

Es obvio que una decisión a tomar inicialmente será si dirigirse a esa parte del
mercado, no muy amplia, que es capaz de pagar los precios más altos o intentar captar
un número grande de pacientes aunque no puedan satisfacer los niveles superiores de
precio, lo que obligaría a ajustar más el margen.
En las fases de introducción y de crecimiento del ciclo de vida de un servicio pueden
darse diferentes situaciones. Si el objetivo es captar cuota de mercado, el precio del
nuevo competidor debería situarse por debajo de los competidores, salvo si se trata de un
servicio exclusivo con una competencia escasa, donde los precios sí se sitúan
habitualmente altos. Esta política sólo da resultado si se trata de un mercado con
demanda elástica al precio y poca lealtad a los proveedores de los mismos servicios.
Tiene también la gran desventaja de que si esos precios de penetración están por debajo
del óptimo buscado, en algún momento será necesario elevar el precio, y esa subida
posterior, sin justificación, puede generar una mala imagen en los clientes.
La segunda opción en la introducción es que los precios tiendan a una media estándar,
salvo en los casos en que el valor añadido permita un extra, ya sea por la categoría
percibida de los profesionales o del propio centro. Sólo puede ocurrir así en el caso de
que el servicio esté ampliamente cubierto y el objetivo sea ser un competidor más.
La tercera estrategia, sólo posible cuando se trata del lanzamiento de un
producto/servicio que es novedad en el mercado, es la de precios máximos. Busca
aprovecharse del prestigio y del margen que dan los precios altos, eso sí, renunciando a
cambio a captar un número elevado de clientes. Esta política sólo se suele emplear a
corto plazo porque, una vez saturado el segmento de mercado que puede pagar estos
altos precios, no hay otra opción que disminuirlos para poder motivar a nuevos
segmentos. El inconveniente añadido es que estimula la salida al mercado de nuevos
competidores, atraídos por los elevados márgenes que esconden estos precios. Es fácil
encontrar este tipo de ejemplos en servicios donde interviene la tecnología.
Los líderes del mercado son menos vulnerables a las acciones que la competencia
pueda hacer respecto al precio. Por el contrario, los que persiguen al líder quizá no
puedan asumir una bajada de precios, y además no tendrán otros valores que ofertar para
compensar cualquier estrategia del líder.
También es importante tener en cuenta que el servicio vaya o no a sustituir a otro, y si
eso daría lugar a un ahorro para el cliente. La diferencia inicial de precio con lo existente
puede ser grande si se juega con la exclusividad, pero deberá ser pequeña si el cliente no
obtiene ventajas de la conversión del servicio y se trata simplemente de un objetivo que

215
persigue el propio centro.
Otra opción posible es intentar satisfacer al máximo a los clientes, ya sea directamente
a los pacientes o a quienes los remiten. Esta estrategia no lleva a maximizar el beneficio a
corto plazo, porque exige incorporar recursos como la dedicación extra de tiempo, pero sí
da un buen resultado a largo plazo.
Todo este conjunto de situaciones pueden ser resumidas en tres tipos principales de
estrategias de precios (figura 14.7):

Figura 14.7.—Diferentes estrategias de precios.

— Estrategias competitivas utilizando:

• El precio como un indicador de la calidad del servicio.

• Un precio de penetración que sirva de reclamo diferenciador, bien porque sea
alto o por encima de la media, o, por el contrario, bajo.
• Un precio acorde con la curva de experiencia del centro.
• Diferenciación geográfica en función de las características del entorno y la
demanda.

— Estrategias diferenciales recurriendo a:

• Descuentos aleatorios.
• Descuentos periódicos o puntuales.
• Descuentos asociados a un segundo servicio.
• Promociones puntuales.

— Estrategias por tipo de servicios:

• Precios de imagen: asignar precios que representen el posicionamiento del

centro a alguno de los servicios más destacados respecto de los demás

216
 competidores.
• Precios conjuntos: adjudicar ventajas a la utilización de varios servicios por el
mismo cliente.
• Precios complementarios: cuando un servicio complementa o añade algún
aspecto a otro que ya se ha producido, como indicación de un añadido
suplementario y no una rebaja en precio.

14.9. La peligrosa estrategia low cost

Elegir una estrategia de precios muy por debajo de la media como posicionamiento
general en cualquier actividad es peligroso para la supervivencia de cualquier tipo de
organización. Sólo unos pocos pueden tener éxito con esa estrategia, y éstos suelen ser
los que llegan antes que nadie a ponerla en marcha y los que atienden a un número de
clientes por encima de la media del sector. Si no es su caso, mejor olvídese de ella.
¿Qué características espera un cliente de un modelo de precios low cost genérico?
Algunos hechos positivos: menor desembolso para, supuestamente, recibir lo mismo que
en otro lugar; limitación de las características que incluyen los servicios, algunas de las
cuales considera superfluas en su caso, y haya lo que se considera un razonable equilibrio
calidad-precio. Algunos hechos negativos: las características del servicio que ofrecen
están claramente delimitadas, cualquier cosa anexa, incluido el tiempo dedicado, será un
añadido en el precio; y no esperar un trato personal y profesional de deferencia porque lo
normal es que el servicio esté masificado.
La experiencia de la medicina estética donde se están dando estrategias de este tipo
habla claramente de lo que ocurre cuando alguien quiere ganar mercado a costa de
cualquier cosa. La SEME explica que es habitual que los pacientes se encuentren con
personal poco cualificado, con prácticas en lugares inadecuados y con productos sin
homologación o mal utilizados (2). La obligación de repetir visitas por prácticas
deficientes en implantología han sido también motivo de queja en los congresos de la
Sociedad Española de Cirugía Oral y Maxilofacial (SECOM) (8). Por su parte, el
Consejo General de Dentistas ha denunciado con insistencia la imprecisión de los
estudios comparativos, dada la variabilidad de las características de los tratamientos que
necesita cada paciente, y que los datos aportados puedan hacer primar un punto de vista
economicista sobre la importancia de los criterios clínicos, de profesionalidad, calidad y
seguridad (9).
Conviene valorar muy mucho la estrategia de precios bajos y su relación con el
posicionamiento antes de tomar y hacer públicas algunas decisiones al respecto. En los
momentos económicos que estamos pasando el cliente entiende como lógico un ajuste a
la baja del precio y es consciente de que eso modera también el beneficio empresarial.
Salir de esa situación, si cambiase el ambiente económico general, resultaría una
adaptación también coherente. Pero no lo sería haber elegido un posicionamiento, que es

217
un hecho muy enraizado en el núcleo de la marca y difícil de cambiar en la mente del
cliente, y cambiar hacia otro donde el precio bajo ya no fuera un valor diferenciador. El
centro correría el riesgo de asimilarse a su competencia y necesitaría de mucha inversión
en tiempo y recursos para volver a situarse y ser reconocido.
La forma de comunicar al cliente un ajuste de precios es importante. Nunca debe
transmitirse la sensación de que se descuida la calidad (y menos en salud), ni que esos
precios especiales eran también posibles con anterioridad. El cliente se quedaría con la
idea de haber sido engañado y perdería su confianza en el centro.

14.10. Un apunte de ética

La legislación vigente prohíbe a los Colegios Profesionales establecer baremos

orientativos de precios y hacer cualquier tipo de recomendación acerca de los honorarios
profesionales, una situación refrendada también por la Comisión Nacional de los
Mercados y la Competencia. Por eso los honorarios profesionales deben fijarse sobre
criterios objetivos propios y teniendo en cuenta los servicios y la calidad ofrecidos. Pero
está claro que basarse únicamente en estas características no es suficiente.
En el establecimiento de los precios algo tiene que ver el enfoque ético de los
negocios. Sin entrar en diatribas filosóficas que nada tienen que ver con este libro, no
puede dejarse de lado el papel de la responsabilidad social que cada organización
desempeña en su entorno. Como en cualquier otro mercado, hay organizaciones, centros
sanitarios en este caso, cuyo objetivo es maximizar el beneficio a corto, totalmente al
margen de los criterios de planificación a medio y largo plazos y del interés de sus
pacientes. Otros, por el contrario, consideran el beneficio como una obligación inherente
a la supervivencia de la empresa, pero no el único objetivo ni el más importante.
Hay un interesante ejemplo de directrices de comportamiento en el Código Ético de la
Sociedad Española de Fertilidad (10). En este documento se recomienda que el paciente
conozca los costes con transparencia aun antes de firmar el consentimiento informado, el
precio no esté condicionado al resultado sino a la propia práctica médica, el juicio clínico
sea independiente de cualquier interés de tipo económico, la situación económica del
paciente no condicione las indicaciones médicas y la responsabilidad de los profesionales
alcance a cualquier complicación que pueda presentarse.
Añadir valor y calidad a los servicios ofrecidos, actuar con ética, dotar de exclusividad
a la atención personalizada de cada paciente e informar exhaustivamente de todas y cada
una de las actividades propias son las mejores estrategias para tener éxito a medio y largo
plazos.

Referencias

218
1. Iriberri, A. (2013): Ser madre sin pareja masculina cuesta entre 1.000 y 8.500 euros.
El Mundo, 12 de agosto. Disponible en:
http://www.elmundo.es/elmundosalud/2013/08/12/noticias/1376319584.html
2. Valdivia, A. (2013): Informe de la Sociedad Española de Medicina Estética (SEME).
Disponible en: http://www.seme.org/area_seme/actualidad_articulo.php?id=3298
3. La subida del IVA sanitario representa más de 80 millones para el sector hospitalario
privado. Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad. Publicado el 1 de
octubre de 2014. Disponible en: http://www.fundacionidis.com/wp-
content/informes/impacto_iva_140922.pdf
4. Von Wieser, F. (1914): Theorie der gesellschaftlichen Wirtschaft (Teoría de la
economía social).
5. Krishhnamurthi, L. (2007): Precios: parte arte, parte ciencia. En: Máster en
Marketing. Colección Management Deusto, pp. 106-114.
6. Ibáñez, F., Matilla, M. y Osuna, R. (2013): Introducción al análisis microeconómico.
UNED. McGraw-Hill, pp. 67-69.
7. Putsis, W. P. (2007): Explorar las reglas del juego competitivo. En: Máster en
Marketing. Colección Management Deusto.
8. Los implantes dentales low cost, bajo sospecha. Acta Sanitaria, 12 de junio de 2014.
Disponible en: http://www.actasanitaria.com/dimes_y_diretes/los-cirujanos-orales-y-
maxilofaciales-advierten-sobre-los-implantes-dentales-low-cost/
9. El Consejo General de Dentistas advierte de que el estudio de FACUA sobre precios
de tratamientos odontológicos es poco riguroso e incompleto. Consejo General de
Dentistas, 3 de septiembre de 2014. Disponible en:
http://www.colegiodentistascordoba.es/noticias/65-noticias-2014/795-el-consejo-
general-de-dentistas-advierte-de-que-el-estudio-de-facua-sobre-precios-de-
tratamientos-odontologicos-es-poco-riguroso-e-incompleto.html
10. Código Ético de la SEF. Grupo de Ética y Buena Práctica Clínica. Sociedad
Española de Fertilidad, 2012, p. 22.

219
 CAPÍTULO 15
¿LLEGARÁN LOS PACIENTES?

El lugar de comercialización de un producto pasó a convertirse en una de las políticas

de marketing cuando E. J. McCarthy propuso la clasificación de las 4 Ps (Lugar = Place,
en inglés), la referencia inevitable desde entonces para cualquier persona de marketing
(1).
Más tarde, R. F. Lauterborn propuso la clasificación de las 4 Cs (2) haciendo del
cliente el núcleo de la atención y una pequeña conversión de las definiciones. Producto
pasaría a ser Consumidor, porque es lo que éste quiere conseguir; Precio, a Coste,
considerando que el esfuerzo económico no es sólo la transacción por el producto, sino la
suma de todos los costes añadidos para obtenerlo; Promoción, a Comunicación, como un
reflejo del cambio de actitud entre un enfoque manipulativo a otro colaborativo, y Lugar
a Conveniencia, en línea con la idea de que quien ofrece el producto o servicio debe
adaptarse al lugar donde el cliente desea adquirirlo; en definitiva, como decía Kotler, el
lugar incluye las actividades de una compañía que hacen que el producto esté disponible
para el cliente (3).
Canal, distribuidor o intermediario, los apoyos clásicos de esta «cuarta P», actúan de
forma diferenciada entre sí y tienen también un papel más que relevante en el mundo
sanitario. En muchas ocasiones son responsables de que una gran parte de los pacientes
acuda por primera vez a un centro sanitario. A partir de ahí, queda en manos del centro
conseguir convencerlos de que la elección fue acertada porque respondió a sus
expectativas.

15.1. Prestación de servicios sanitarios y canales

Como para cualquier otro aspecto relacionado con el marketing, la primera actividad
para tomar decisiones concretas en relación a los canales es analizar los procesos:

— Saber cuántos canales diferentes pueden existir.

— Analizar los posibles intermediarios: directos o indirectos.
— Analizar si hay sinergias potenciales entre diferentes intermediarios.
— Encontrar las razones para la colaboración y la fidelización.

220
 Los canales posibles dependen fundamentalmente de la consideración de cliente y de
la localización de éste. Y en este último caso, como ya se verá más adelante, es fácil
diferenciar el nivel de los clientes intermedios y el de los clientes finales, que son los
pacientes. Para evitar confusiones de conceptos, conviene recordar que este capítulo se
dedica a analizar los procesos que siguen los clientes hasta llegar al centro y no a la
promoción de éste o sus servicios (vista en los capítulos anteriores).
Un centro sanitario sólo puede prestar servicios de tres formas: en su ubicación
geográfica, sobre una base que se desplace geográficamente o por Internet (figura 15.1).

Figura 15.1.—Prestación de servicios sanitarios.

La gran mayoría de los servicios se prestan en una ubicación fija, ya sea en un solo
emplazamiento o en varios, pero de forma que es el paciente el que se desplaza
físicamente al centro. Por el contrario, los servicios prestados a través de Internet
permiten la relación sin otro requisito que la disponibilidad de una conexión, se hallen
donde se hallen ambas partes.
Internet adquiere también cada vez más relevancia como soporte para hacer algunos
tipos de seguimiento de los pacientes. Únicamente en casos excepcionales puede sustituir
a la consulta en persona.

15.2. Intermediarios pasivos y activos

Si en esta parte del mundo sanitario no existen figuras intermediarias como almacenes,
minoristas o licenciatarios, sí hay figuras equivalentes a agentes o franquicias. Podemos

221
hablar de intermediarios indirectos, es decir, los que propician la asistencia pero sin
ofrecer preferencia alguna entre los diferentes centros posibles, a los que el paciente llega
por iniciativa propia, y por el contrario, los intermediarios directos, que actúan con el
paciente en favor de un centro concreto (figura 15.2).

Figura 15.2.—Figuras intermediarias en el acceso de los pacientes a un centro sanitario.

El hecho de que una aseguradora ofrezca en sus listados a un determinado especialista

o centro otorga un cierto «aval» de confianza a quienes figuran en ellos. Desde el punto
de vista del paciente, parece lógico suponer que si una entidad así acoge un nombre en su
listado es porque refrenda su trabajo y por eso lo asocia con el suyo. De alguna manera,
la confianza que el asegurado puede tener en la aseguradora a la que cotiza es transferida
a quienes figuran en sus listados. Pero, evidentemente, y salvo casos excepcionales
donde la oferta es limitada, sólo actúan como intermediarios indirectos, porque ni
recomiendan de manera específica ni ofrecen información complementaria que pueda
ayudar a la toma de decisiones.
Las distintas bases de datos (guías, portales, etc.) donde se sitúa la información del
centro o la consulta, ya sean en soportes online o de otro tipo, actúan también como
intermediarios indirectos. El soporte online siempre ofrece la ventaja de poder enlazar
con la web del centro o de cualquier otro sitio de interés que pueda ofrecer información
de contraste para el paciente. La incorporación a esas guías o listados no es automática
en la mayoría de las ocasiones, sino un proceso manual y casi siempre mediante el pago

222
de una cuota por un período dado. Por tanto, es importante valorar y revisar
periódicamente la idoneidad de cada una de esas inscripciones en función de su audiencia
y teniendo en cuenta tanto la cobertura como la tipología de los clientes.
La wold wide web (www) es actualmente insustituible como escaparate mundial.
Moverse bien en la Red para atraer pacientes hacia la web propia y despertar su interés
hasta conseguir que contacten con el centro es una labor fundamental desde el punto de
vista de marketing:

— El alcance geosocial de Internet permite llegar a amplias audiencias y también a

nichos de mercado de interés específico, bien porque la distancia geográfica sea
grande, porque el acceso resulte largo y costoso o, incluso, por motivos de salud.
— Permite el contacto fácil y permanente entre el centro y esos pacientes que están
alejados geográficamente.
— Es ya soporte de servicios específicos como telemedicina, consulta online,
segunda opinión o acceso a resultados de pruebas.
— Si se hace bien, es una excelente base de presentación del centro, sus servicios y
ventajas, la forma de contacto y hasta los precios, incluso con la posibilidad de
establecer diálogo en tiempo real y dar soporte a ofertas y presupuestos.
— El pago de los servicios también puede hacerse por medio de la tecnología.

El principal canal intermediario directo es otro profesional sanitario. En muchas

ocasiones, la razón de esa recomendación es que complemente su propia oferta, tenga
referencias positivas para hacerlo o sencillamente forme parte de un equipo global de
atención no centralizada del paciente. La confianza que el paciente tiene en ese primer
profesional, y más al estar ya relacionado con la salud, se transfiere, en principio, al
recomendado por él.
La relación entre las expectativas creadas a priori y la experiencia final de los
pacientes convierten a éstos en un aliado o en un enemigo del centro. En el «de boca en
boca» difícilmente se dará un término medio. Uno de los datos interesantes del
Barómetro de Sanidad Privada del IDIS, publicado en 2014 y realizado con pacientes
que están cubiertos por algún tipo de seguro de salud, es que nueve de cada diez
pacientes recomendaría el uso de la sanidad privada (4). Como veremos más adelante, la
experiencia no sólo tiene en cuenta la realidad clínica, sino todo lo que rodea a ésta.
Sobre los distintos tipos de acuerdos, tanto con entidades públicas como privadas,
recae un porcentaje relevante del negocio de muchos centros. Aunque ya sabemos que la
situación económica global está reduciendo los acuerdos con las primeras (5), y, por
lógica, al disminuir el número de empleados y los incentivos que aportan las empresas, se
reducen también las consultas de esta procedencia, la colaboración con los centros
sanitarios de distintos perfiles resulta imprescindible en la mayoría de los casos.
Los acuerdos entre centros sanitarios y aseguradoras se mueven siempre en un difícil
equilibrio. Los márgenes tan bajos que para aquéllos deja la atención clínica o la

223
realización de pruebas deben estar equilibrados por el número de pacientes que aportan,
o incluso por la posibilidad de realizar otras atenciones no cubiertas por las pólizas. De
otra forma, seguramente, los números no podrían salir y el coste de oportunidad sería
negativo.
La asociación de profesionales en unidades de trabajo, además de dar soluciones
útiles, es una fuente más de pacientes entre especialidades, incluso en el caso de no
encontrarse físicamente en la misma ubicación. Hay decenas de ejemplos de ello:
fisioterapeutas que tratan disfunciones del suelo pélvico y ginecólogos; psicólogos clínicos
colaborando cada vez más estrechamente con oncólogos y especialistas en reproducción
asistida; podólogos y rehabilitadores con traumatólogos, etcétera.

15.3. Situarse en los canales

La creación y mantenimiento de los canales exige una labor continua de investigación

y de análisis. Las preguntas básicas: dónde están los pacientes, es posible llegar a ellos
directamente y cómo hacerlo, qué intermediarios son necesarios, qué razones tendrían
para serlo o cómo llegar a ellos, servirán de guía para empezar tantos procesos de
búsqueda como sea necesario. La creación y protección de canales es una tarea
permanentemente inacabada.

Figura 15.3.—Canales indirectos y actividades que requieren.

224
 Los canales indirectos son pasivos y generalmente es el paciente quien toma la
iniciativa para encontrar una consulta. El resumen de su función y las acciones a hacer
por un centro sanitario en relación a ellos se concretan en la figura 15.3. Para las
aseguradoras, la disponibilidad de una oferta determinada de servicios apoya su
posicionamiento en el mercado. La evaluación de la conveniencia de la colaboración es
un proceso de interés mutuo. Para el centro, el conocimiento de las condiciones por las
que se mueve el mercado será una herramienta imprescindible de cara a la negociación.
La creación de diferentes bases de datos (guías, portales, etc.) tiene como motivación
básica el negocio derivado de las inscripciones y/o de la publicidad que genera la
audiencia. Pero, en general, no son gratuitas, y es necesario vigilar de cerca las opiniones
que permiten publicar. La facilidad para manipular algunas de ellas puede inducir una
devaluación de los servicios del centro debido a la falta de control de los comentarios (no
siempre desinteresados). Evaluar y vigilar la conveniencia de emplear recursos para elegir
los lugares más adecuados entre tantas bases de datos posibles requiere tiempo y
conocimiento del sector.
La probabilidad de atraer pacientes por medio de Internet depende en gran medida de
la diferenciación de la oferta que el centro pueda proponer, de la habilidad en el manejo
de los recursos de posicionamiento de la web propia (SEM, SEO; véase capítulo 11) y de
la capacidad de inversión publicitaria en buscadores, redes sociales y otros soportes
publicitarios (véase capítulo 10). Y para ello es fundamental hacer una adecuada
segmentación del público objetivo previamente decidido. El recurso a programas
completos de viaje y estancia en lugares determinados que incluyan además algún tipo de
asistencia sanitaria está cada vez más extendido.

15.4. Cuidar a los cuidadores

Los canales directos facilitan que el paciente llegue al centro gracias a su intervención
directa (figura 15.4). Los prescriptores recomiendan o directamente remiten al paciente a
un lugar preferente en función de la relación que mantienen con éste. En ocasiones, hay
un acuerdo económico entre ellos, pero, además, suele mediar una relación de
colaboración, ser el complemento adecuado para las soluciones clínicas, de tipo físico o
psicológico, que necesita el paciente y que ellos no alcanzan a dar o, como alternativa,
activan la recomendación según la información de primera mano que poseen por su
conocimiento del mercado sanitario.

225
 Figura 15.4.—Canales directos, motivaciones y actividades principales.

Para estos prescriptores, y al margen del establecimiento de acuerdos específicos,

todas las actividades van dirigidas a crear y mantener una buena comunicación
(publicidad, relaciones públicas, actividades en redes sociales, etc.), aportar formación o
activar sistemas de fidelización y contribuyen a mantener vivo ese nexo de colaboración.
Independientemente del obligado cumplimiento de las legislaciones estatal y autonómica
vigentes sobre la publicidad (véase capítulo 10), es necesario recalcar la obligatoriedad
del enfoque ético en todas las comunicaciones. Y tanta importancia tiene este hecho que
algunas sociedades científicas han plasmado en códigos de conducta algunas
recomendaciones específicas sobre este tema (6).
El consejo de otros pacientes «de boca en boca» suele resultar fiable para las
personas cuando existe una relación de confianza entre ellas, y más si se apoya en la
propia experiencia, de ahí que el cumplimiento de las expectativas sea esencial en el

226
resultado de la consulta; si no hay un balance positivo, tampoco habrá recomendación.
Las opiniones en los foros de pacientes multiplican su poder gracias al alcance de
Internet. Seguramente lo que alguien anónimo dice no puede sustituir al comentario de
una persona de confianza, pero sí ayudar a decidir cuando las opciones están llenas de
dudas. Resulta obvio que contribuyen a impulsar o derribar una reputación con relativa
facilidad.
La puesta en marcha de actividades que informen con cierta frecuencia y que
fidelicen a los pacientes propios contribuye a mantener una relación cercana con el
centro. Las charlas informativas y otras actividades de formación refuerzan el
posicionamiento del centro y permiten llamar la atención de otros pacientes potenciales.
Es habitual que una parte importante de la facturación de un centro privado provenga
de los acuerdos con la sanidad pública, las aseguradoras, las mutuas y diversos tipos de
entidades (colegios profesionales, empresas, asociaciones, etc.) (7). Para afrontar con
garantías esos acuerdos y su mantenimiento en el tiempo es imprescindible disponer de la
dotación clínica necesaria, incluida la disponibilidad y actualización tecnológica exigidas,
conocer las características del equilibrio demanda/oferta del mercado y aportar ventajas
diferenciales respecto a otros competidores.

15.5. La adivinanza de elegir la ubicación para un centro

Hay muchas variables a considerar a la hora de decidir la ubicación de un centro. Si

cada tipo de negocio tiene características distintas y, por tanto, no se puede generalizar,
en el caso de un centro sanitario todavía se complica más por las grandes diferencias en
sus tamaños y actividades. Sin embargo, es obvio que la primera pregunta a hacerse tiene
relación con los pacientes, que es la razón definitiva de la existencia del centro. Saber
dónde están y conocer sus necesidades, preferencias y estilos de vida darán pistas para
decidir si parece adecuado ubicar y desarrollar un centro en un lugar determinado.
Cada tipo de centro requiere condiciones diferentes. Aparentemente, la circulación de
personas en un entorno es una condición positiva por los contactos que consigue la
mayor visibilidad. De hecho, hay una tendencia en la actualidad a situar determinadas
consultas en centros comerciales (clínicas odontológicas o de fisioterapia, por ejemplo).
El objetivo es favorecer la comodidad del paciente por las facilidades de acceso y
estancia e integrar la consulta con el resto de actividades que deben hacerse allí en un
tiempo reducido (figura 15.5). Pero quizá esto no sea realmente importante para otro tipo
de pacientes que es más selectivo con los especialistas que elige, la privacidad que
necesita y cuya necesidad no responde a un impulso.

227
 Figura 15.5.—Ejemplo de clínica odontológica situada en un centro comercial.

Tanto ha evolucionado la relación entre la tecnología y el geomarketing que hay

programas que ayudan a la selección de ubicaciones (Google Earth o Maps, Sistemas de
Información Geográfica —GIS— etc.) y se están creando nuevas herramientas
específicas para ello (8).
Pero, además de la ubicación geográfica, hay otras variables de máxima importancia a
tener en cuenta antes de llegar a decidir las posibles opciones:

— Las características inherentes al posicionamiento del centro en el mercado.

— La competencia y su presencia, influencia y actividades.
— El presupuesto disponible.
— La relación entre la zona y la actividad.

228
 — Los accesos en transporte público y privado.
— Las facilidades de aparcamiento.
— Las necesidades de espacio y de visibilidad.
— Las áreas de influencia y el perfil de los residentes.
— La afluencia de personas a la zona: en positivo o en negativo.
— Las recomendaciones y requisitos de privacidad.
— La situación y la posible evolución económica de la zona.
— La seguridad en el área.
— Las ventajas fiscales que pudiera haber.

Y estas variables son sólo algunas de las más importantes. Cada tipo de centro y
especialidad presenta singularidades que deben ser tenidas en consideración para su
consolidación y futuro crecimiento.

15.6. Pensando con el gorro del marketing

La elección de la ubicación condiciona la arquitectura y la organización del centro.

Hay muchas empresas expertas en estos temas y también excelentes publicaciones
(http://www.healthcaredesignmagazine.com, etc.) dedicadas a dar interesantes pistas a los
no expertos.
Pero desde el punto de vista del marketing no podemos dejar de contar con algunos
elementos que ya se han visto en otros capítulos, aunque conviene recalcar:

— El centro como producto en sí mismo.

— Todos los aspectos relacionados con la promoción.
— La atención y comodidad del paciente.

El centro en sí mismo es un pilar fundamental de la concepción de producto porque

en él se reflejan aspectos tan importantes como el posicionamiento elegido y la alineación
entre necesidades de los pacientes y los servicios ofrecidos. Lo visible del centro debe ser
el reflejo fiel de las características buscadas por quienes lo han creado y quieren hacerlo
competitivo en el mercado. La actualización y correlación entre ambas es una obligación
y no una opción.
Aprovechar y respetar la identidad corporativa es una forma de apoyar la creación de
una imagen concreta y positiva en la mente de cualquier cliente o paciente (figura 15.6).
La homogenidad debe ser una característica en todos los elementos de la comunicación
(véanse capítulos 5 y 7), tanto del interior como del exterior del centro.

229
 Figura 15.6.—Adaptación de la identidad corporativa en la Clínica La Salud.

La organización de la atención al paciente dentro del centro no es un elemento menor.

Tener en consideración criterios de comodidad y privacidad aumentan la confianza del
paciente y mejoran su confort a lo largo del tiempo y las distintas vicisitudes de la
estancia. Una de las características que más valoran los pacientes en la actualidad son los
días de apertura y los horarios de atención, hasta el punto de condicionar la propia
elección de centro. La creciente inflexibilidad empresarial en materia laboral no favorece
la compatibilidad de sus horarios con la atención a sus necesidades de salud, de ahí que
un enfoque adaptado a facilitar las prestaciones clínicas de acuerdo con las limitaciones
que tiene el paciente contribuya a acercar la relación.

Referencias

1. McCarthy, J. E. (1960): Basic Marketing. A Managerial Approach. Homewood, IL:

Richard D. Irwin.
2. Lauterborn, B. (1990): New Marketing Litany: Four Ps Passé: C-Words Take Over.
Advertising Age, 61 (41), p. 26.
3. Kotler, Ph. y Armstrong G. (2010): Principles of Marketing. Prentice-Hall.
4. Informe IDIS. Barómetro de la Sanidad privada 2014. Instituto para el Desarrollo e

230
 Integración de la Sanidad (IDIS). Disponible en: http://www.fundacionidis.com/wp-
content/informes/nuevoinforme_barometroidis_2014_pagina_web.pdf
5. Resumen del Estudio Sectores de DBK. Clínicas privadas, abril de 2014, 20.ª ed.
Disponible en:
http://www.dbk.es/pdf/sectores/sumarios/Cl%C3%ADnicas%20Privadas.pdf
6. Código Ético de la SEF. Grupo de Ética y Buena Práctica Clínica. Sociedad Española
de Fertilidad. 2012. p. 30.
7. Encuesta de la Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP), mayo de 2013
(consultado el 10 de octubre de 2014). Disponible en:
http://www.actasanitaria.com/noticias/actualidad/articulo-las-clinicas-privadas-sufren-
un-descenso-en-la-concertacion-segun-una-encuesta-de-la-fncp.html
8. ¿Dónde es factible instalar una clínica odontológica? Universidad Rey Juan Carlos
(consultado el 18 de octubre de 2014). Disponible en:
http://www.urjc.es/z_files/ab_invest/www/documentos/7_Noticias_Dentistas.pdf

231
 CAPÍTULO 16
UN LIDERAZGO CLAVE: LA ATENCIÓN AL PACIENTE

Conviene tener siempre presente que el paciente y su familia establecen contacto con
los centros sanitarios en diferentes momentos y niveles, pero siempre con una aspiración
de mejoría en su salud o bienestar físico o psíquico. Todo el personal del centro que
entra en contacto con los pacientes, independientemente de que se trate de médicos,
fisioterapeutas, psicólogos, biólogos, personal de enfermería o cualquier otro empleado
con quien tengan que relacionarse, establece un vínculo singular que claramente
diferencia a unos centros de otros. El liderazgo de la dirección ejerce una influencia muy
poderosa en la forma y el fondo de las características de esa relación, por eso su objetivo
será establecer una auténtica cultura en toda la organización.

16.1. Fases del proceso de comunicación en la atención al paciente (1)

Independientemente del interlocutor, el proceso de atención al paciente se desarrolla

en tres fases consecutivas. Cada una de ellas debe ser llevada a cabo con éxito para que
se consigan los objetivos de entendimiento y colaboración por ambas partes (figura 16.1).
Hay una primera fase de acogida. En este período, el paciente adquiere confianza,
pero sólo si se atiende una serie de necesidades psicológicas básicas:

— Ser visto.
— Ser atendido.
— Ser acogido.
— Ser reconocido.

232
 Figura 16.1.—Fases y objetivos del proceso de comunicación con el paciente.

El paciente, que, no lo olvidemos, está en fase de debilidad porque normalmente tiene

o cree tener afectada su salud, quiere y debe encontrar correspondencias acordes a sus
demandas, entre ellas la atención y la comprensión de su problema o su aspiración, el
«motor» que le ha llevado hasta allí. Y esto es así incluso en el caso de que, a juicio del
especialista, sólo exista una necesidad psicológica que vaya más allá del problema clínico
por el que ha acudido a la consulta.
En la segunda fase es imprescindible conseguir un auténtico diálogo con el paciente.
Para ello es necesario dejar que se exprese tanto y cómo lo desee. Para conseguir todo
esto conviene:

— Tener siempre presente la información que ya sea conocida.

— Ayudar al paciente a expresar sus ideas.
— Utilizar preguntas.
— Hablar el lenguaje del paciente.
— Aportar comunicación escrita (si es posible).
— Dar datos concretos.
— Ilustrar todas las explicaciones.
— Evitar distracciones.
— Repetir las ideas más importantes.
— Ordenar los argumentos de una forma lógica.

Por último, la fase de cierre de la conversación o contacto con el paciente requiere:

— Hacer un resumen de las ideas centrales y los compromisos alcanzados.

— Pedir al paciente la conformidad.

233
 — Agradecer al paciente el acercamiento realizado y su confianza.
— Ofrecer la ayuda del Servicio de Atención al Paciente (SAP) para cualquier otra
ocasión si se considera adecuado.

La percepción de los pacientes ante las actitudes del experto sanitario es clave para el
establecimiento de la confianza en la relación. Cualquier detalle menor, una calificación
en un comentario, por ejemplo, puede condicionar el futuro de la relación propia o de la
diferida a otros especialistas.

16.2. Factores que influyen en la comunicación personal (1)

Para que el proceso de relación con el paciente mantenga un adecuado y permanente

nivel de interrelación es necesario que las personas que se relacionan con los pacientes
pongan especial cuidado en comunicar con interés y aceptación, autenticidad y empatía.
Si esto no se cumple, lo más probable es que la relación comience a tener problemas.
Algunas barreras pueden interferir en la relación con el paciente (figura 16.2):

— Los estereotipos inducen a prejuzgar las situaciones que determinados pacientes

pudieran crear.
— Una actitud defensiva provoca un desequilibrio en la relación que puede acabar
generando problemas.
— La defensa psicológica interfiere en la credibilidad y confianza hacia el paciente.
— La proyección de las emociones propias en el paciente.
— La tendencia a inferir consecuencias precipitadas antes de terminar de escuchar
todo lo que el paciente tiene que decir.

Es importante que el paciente perciba la calidad en las relaciones personales y

profesionales porque lo entenderá como una extensión de lo que el centro le ofrece.

234
 Figura 16.2.—Barreras psicológicas que interfieren en la relación con el paciente.

16.3. Servicio de Atención al Paciente (SAP)

El Servicio de Atención al Paciente es el departamento responsable de atender a los

usuarios del centro, ya sean pacientes o familiares, tanto en el acercamiento inicial como
durante el tiempo que duran las consultas, las pruebas o los tratamientos, o, en muchas
ocasiones, la relación posterior. De alguna manera, el SAP es la tarjeta de presentación
del centro y el filtro de expectativas y confirmaciones. A veces, la distancia «no física»
entre la parte clínica del centro y los pacientes parece muy larga, por lo que este servicio
debe servir de nexo permanente entre ambas partes (figura 16.3).
Su misión podría resumirse en cómo llevar la relación, la protección de los derechos
del paciente y la integración de la información que recoge (incluida su opinión) en la
organización del centro, para lograr mayor calidad y satisfacción en la asistencia ofrecida.
Describiendo por partes las funciones que desempeña, la primera de ellas es
constituirse en una auténtica puerta de entrada al centro:

— Cuando los pacientes y familiares acuden o ingresan en el centro, dar información

y orientar sobre todos los aspectos no clínicos que puedan afectarles, incluidos los
trámites administrativos.

235
 Figura 16.3.—Esquema de las interrelaciones de la Atención al Paciente hacia el exterior y el interior del centro.

— Facilitar el cumplimiento de las obligaciones y las normas que conciernen a los

pacientes y familiares e incluso la legislación vigente que afecta a este tipo de
relaciones.
— En algunos casos, también se encarga de la programación de las visitas médicas y
las pruebas diagnósticas, además de la preparación del informe y/o del
presupuesto.

Otra parte de sus funciones es facilitar la interrelación con los pacientes dentro del
esquema interno de trabajo:

— Servir de punto de referencia durante el tiempo que el paciente pasa en el centro.

— Tramitar la documentación clínica.
— Detectar insatisfacciones y tratar de hacer un seguimiento.
— Recoger iniciativas y sugerencias.
— Atender y tramitar todas las quejas, reclamaciones y sugerencias presentadas por
pacientes y familiares. Tratar de solucionarlas en el momento y, si no pudiera ser
así, trasladarlas a la dirección del centro.
— Realizar visitas programadas con pacientes y/o familiares.
— Garantizar la confidencialidad de los temas tratados con los pacientes.

El último tipo de funciones afecta sólo a la propia organización:

— Proponer soluciones sobre las quejas y reclamaciones y tratar de trasladarlas en el

236
 menor tiempo posible.
— Gestionar las encuestas de satisfacción y presentar informes con los datos
obtenidos.
— Colaborar con la dirección en la mejora de los procesos hacia la satisfacción de los
pacientes.
— A veces, y si existe, puede formar parte del Comité de Ética.

Además de la atención personal y un cuestionario a encontrar y entregar en el propio

centro, las formas más habituales de gestión de la relación con el paciente son por
teléfono, por correo postal o por medio de las distintas formas online: formulario de la
web o correo electrónico (figura 16.4).

Figura 16.4.—Ejemplo de apartado de Atención al Paciente en web.

Algunas Comunidades Autónomas han legislado sobre la atención al usuario de los

servicios, pero siempre en relación a los servicios públicos. Ciertos grupos privados
también han desarrollado documentos de información, como, por ejemplo, la Carta de
Derechos y Deberes del Paciente (2).

16.4. Algunos factores clave del SAP

A pesar de la lógica que parece tener el hecho de disponer de un Servicio de Atención

al Paciente con funciones plenas en un centro sanitario, en la práctica no es tan frecuente
encontrarlo, en algunos casos porque el pequeño tamaño de algunos centros no permite
dedicar recursos a esa función, y en otros, sencillamente, porque la dirección considera
que no es necesario.
Sin embargo, la atención al paciente es una magnífica inversión, aunque sólo nos
fijemos en el hecho de que es mucho más costoso económicamente conseguir un nuevo
paciente que conservarlo. No tener un SAP o tener uno con deficiencias puede hacer
perder muchos. Además, un paciente satisfecho influye muy positivamente en atraer

237
otros nuevos, mientras que, por el contario, uno enfadado puede decidir negativamente
sobre las dudas de otro.
Antes de concretar el desarrollo de este servicio conviene considerar que:

— No puede olvidarse en ningún momento que el SAP es el filtro de conocimiento y

representación del centro respecto del paciente. El cómo se comporte aquél será
clave en la evaluación de éste.
— Las características del SAP deben ser homogéneas respecto a la facilidad de
atención y a la calidad que quiere transmitir el centro.
— La atribución de responsabilidad del SAP debe estar claramente establecida, tanto
en sus funciones como en sus dependencias orgánicas.
— La tipología de los pacientes es muy variada: algunos llegarán a serlo en el futuro,
otros lo fueron y la mayoría lo son de forma periódica, incluso por distintos
motivos; no siempre es el propio paciente el que contacta, puede ser alguien de la
familia; el tiempo de espera de respuesta es un valor muy subjetivo, lo que puede
ser razonable en algunos procesos y algunos pacientes, no lo es para otros.
— Es necesario conocer las diversas posibilidades de acceso y respuesta
multiplataforma que permite la tecnología actual, pero sin olvidar que el proceso
sea amigable y al alcance de la mayoría de las personas.
— No se trata ni mucho menos de manejar productos de consumo. Los términos
reales, con su amplitud y significado, son: paciente, salud y bienestar. Y esto
requiere altas dosis de sensibilidad en todos los aspectos de la relación.

Para llevar adelante las funciones que requiere este servicio, el personal que lo atiende
debe:

— Conocer en profundidad el centro, su metodología de trabajo y los recursos

asistenciales.
— Estar familiarizado con la legislación que afecta a las actividades del centro.
— Tener habilidades de negociación para llevar apropiadamente la relación, tanto con
los pacientes y/o familiares como con el personal de los distintos departamentos del
centro.
— Desplegar habilidades de comunicación para relacionarse con todas las personas
con amabilidad, comprensión, respeto y control de las situaciones.
— Estar formado en las habilidades tecnológicas que necesita para llevar adelante la
gestión con rapidez y el apropiado alcance.
— Tener un adecuado conocimiento de los idiomas más habituales de los pacientes
del centro, o que esté establecido el procedimiento para atender a esas personas
con idiomas alternativos.

El trabajo hecho en el SAP es una de las actividades que el paciente debe analizar en

238
los cuestionarios anónimos de opinión sobre el centro y la atención recibida.

16.5. La atención al paciente desde la perspectiva de la Calidad (3)

El control de calidad es una de las herramientas más efectivas de cara a mejorar la

atención al paciente. Enfocado desde el punto de vista de la satisfacción del paciente, las
comprobaciones de calidad permiten conocer las necesidades y preferencias de éste,
prevenir el abandono del centro debido a la falta de atención y, al contrario, ayudar a que
acudan otros, atraídos precisamente por la calidad de la atención.
Los sistemas de gestión de la calidad, como es la ISO 9001:2008 (anteriormente ISO
9001:2000) (4), de la Organización Internacional para la Estandarización, obligan a una
evaluación continua de la gestión de la calidad. Con estos sistemas, el principal objetivo
es evaluar la efectividad de los procedimientos, asegurar su precisión, identificar y
corregir los problemas y monitorizar la competencia del personal implicado.
Las seis dimensiones que se analizan en la calidad en la atención al paciente son:
efectividad, eficiencia, seguridad, equidad, aprovechamiento del tiempo y cuidado del
paciente. Esta evaluación puede hacerse con medidas de percepción, como las encuestas
a los pacientes, y con medidas objetivas o indicadores de satisfacción de los pacientes.
Pero para saber si el funcionamiento de los procesos es correcto y conocer la evolución
que experimentan es necesario fijar un listado de indicadores de calidad referidos a
procesos cuantificables.
Conocer la opinión de los pacientes ayuda a saber cómo es realmente la atención que
se les presta, recoger sus preferencias y necesidades y detectar los errores que se pueden
cometer en la práctica diaria. Los cuestionarios que se utilizan para ello deben incluir
ocho dimensiones en el trato al paciente: acceso, sensibilidad, competencia, información,
tiempos de espera, equipamiento, comunicación y habilidades técnicas (referidas a las
expectativas de recibir el mejor tratamiento con los últimos avances). Además, deben
indagar sobre todos los miembros del equipo que tienen contacto con los pacientes. El
tiempo que esperan los pacientes en la sala hasta que son atendidos suele ser el punto
más débil en la calidad de la atención.
El valor más importante que se obtiene de todas estas evaluaciones proviene del
análisis longitudinal de los datos a lo largo del tiempo. Por ejemplo, en el caso de las
encuestas de satisfacción es altamente significativa la evolución de la percepción que
experimentan los pacientes.

16.6. Quejas y reclamaciones

Las quejas son manifestaciones orales de los pacientes cuando algo les provoca
insatisfacción. Llegan a ser reclamaciones cuando se ponen por escrito. El SAP debe

239
recoger toda la información que sea necesaria para clarificar el origen y el desarrollo del
problema, e incluso las versiones de los departamentos o personas que han intervenido,
para, finalmente, intentar formular propuestas de solución.
Cualquier paciente que presente una queja en el SAP debe ser atendido lo más
rápidamente posible y recibir en el momento que lo requiera información sobre la
situación de su reclamación. Es recomendable no dejar pasar más de 48 horas para dar
alguna contestación, ya sea directamente por teléfono, carta postal o correo electrónico
(3).
El proceso completo de atención de las reclamaciones incluye:

— Recepción de la reclamación.
— Verificación de la reclamación.
— Reformulación de la reclamación.
— Oferta de soluciones.
— Despedida.
— Seguimiento de la solución elegida.

Algunos de los errores más habituales en la recepción de reclamaciones son: echar la

culpa al propio paciente, o, al contrario, darle la razón en todo; mostrarse
condescendiente, y utilizar evasivas que, obviamente, no llevarán a ningún sitio y sólo
contribuirán a alargar el problema.
Ante una reclamación, es importante desplegar un conjunto de habilidades de relación
y negociación que los psicólogos conocen bien (1):

— Dar tiempo al paciente para que se desahogue.

— Mantener la calma.
— Ayudar a que el paciente exprese la queja y sus sentimientos.
— Demostrar interés y deseo de ayuda.
— Comprobar la veracidad de la reclamación.
— Ser imparciales.
— Reformular sin dramatismo la queja.
— Si se puede solucionar, ofrecer una solución rápida y eficaz.
— Dirigir la queja a la persona adecuada, si no es posible resolverla en el SAP.
— Si la responsabilidad es del centro, pedir disculpas y asumirlas.
— Despedirse con cortesía.
— Hacer un seguimiento de la solución.

Con toda la información, los responsables del centro deben tomar las medidas
necesarias para subsanar el problema e informar de aquéllas a la persona que haya
presentado la queja. Cuando se trata de problemas de conducta del personal, conviene
adoptar normas que corrijan la deficiencia e incluso disponerse a afrontar las

240
responsabilidades que puedan corresponder a determinadas personas y al propio centro.
Además de hacer un seguimiento interno del proceso, el departamento debe
asegurarse de que las reclamaciones quedan registradas (3), independientemente del
rango y la función de quien origina el problema, y quién va a gestionarlas dentro de la
propia organización. Si en el centro hay funciones o departamento de Calidad, disponer
de esta información es obligatorio y, además, le será de máxima importancia.
Hay que tener bien presente que es muy probable que la reclamación vuelva si el
problema no se ha solucionado con la atención prestada, y quizá sean peores alternativas
de solución.

16.7. Tramitación de presupuestos

En algunos centros, y según las funciones adjudicadas, el SAP se encarga de hacer

y/o entregar al paciente, antes de iniciar los procesos clínicos, el presupuesto que le
orientará sobre el coste que puede tener la visita al especialista y el resto de los procesos
que pueda necesitar.
Una vez pasada la fase orientativa, el presupuesto definitivo incluye todo lo que el
paciente va a requerir durante su diagnóstico y/o tratamiento a partir de las
recomendaciones que ha hecho el médico y él ha aceptado.
Esta forma de actuar, organizada y precisa, es la única manera de que el paciente
tenga una visión completa antes de iniciar los procesos aconsejados y finalmente
conformados. Y también es una forma de separar la relación clínica de la económica en
la mente del paciente.

16.8. El SAP en las redes sociales

Un estudio realizado por Oracle en el año 2012 (5) encontró que los usuarios
demandaban ser atendidos por las empresas en un plazo máximo de 24 horas y
preferentemente en los siguientes 30 minutos a la publicación de un comentario. Los
resultados de esta investigación indicaban también que las informaciones más importantes
para los consumidores al contactar con las empresas por los canales de los medios
sociales eran: las noticias sobre los productos o información (62%), los comentarios de
clientes (47%) y la respuesta directa a sus preguntas (43%).
Las redes sociales son ya una herramienta imprescindible de diálogo con los pacientes.
La inmediatez es una característica a la que nos han acostumbrado Facebook, Twitter o
Google+, por eso no es extrañar que en ellas surjan preguntas, comentarios o solicitudes
de ampliación de información, de ahí que muchas organizaciones hayan incorporado
estas redes sociales como una forma más de atención al cliente.
El SAP en redes sociales (no debe llamarse específicamente SAP 2.0 porque otras

241
formas de comunicación online también lo son) debe cumplir los mismos requisitos
básicos que el SAP tradicional: trato profesional, personas adecuadamente formadas,
circulación interna de la información si lo demandado es complejo, trato amable y
respetuoso, gestión eficaz, etc.
Sin embargo, hay aspectos específicos de la Red que es imprescindible cuidar:

— Saber mantener un equilibrio entre la inmediatez requerida y la madurez de la

respuesta. Hay que tener claro que lo importante no es decir algo, sino explicar lo
correcto y lo que, respetando los derechos e intereses de los pacientes, no daña los
intereses propios.
— Salvaguardar la intimidad de las personas. Las redes sociales no es el lugar para
dar explicaciones exhaustivas ni colocar información que pueda interpretarse como
privada. A veces, ni siquiera es el lugar apropiado para contestar, y así debe
hacerse saber.
— Respetar las normas de uso de cada una de las redes y, por supuesto, la LOPD.
— Si es un community manager quien habitualmente maneja las redes, necesitará un
asesoramiento apropiado para contestar a todas las cuestiones.
— Aunque la Red no tiene horarios, no está de más aclarar que el centro sí tiene
horarios preferentes de atención.

La actividad en redes sociales debe ser coherente con el resto de actividades, ya sean
mensajes, posicionamiento o identidad corporativa.
De las redes sociales podemos obtener muchas ventajas, especialmente desde el punto
de vista de la investigación. Es relativamente fácil saber qué se dice en Internet acerca del
centro, sus especialistas o servicios y actuar en consecuencia. Observar a la competencia
es una práctica sencilla también, como pueden serlo conocer mejor a los pacientes, lo
que opinan, les inquieta o prefieren.
Para actuar en caso de una crisis, los planes deben estar preparados
independientemente de las redes sociales, pero actualmente olvidarse de éstas a la hora
de planificar cómo afrontar un momento delicado para el centro puede agravar sus
consecuencias. La relampagueante velocidad de diseminación de cualquier información
que tienen las redes debe colocar a la secuencia a qué considerar crisis, cómo proceder,
en qué momento actuar, qué departamento o quién contesta en la primera parte de
cualquier plan de crisis.

16.9. Creación de valor en la atención al paciente

La incorporación de tantos servicios como se consideren interesantes para mejorar la

atención que recibe el paciente es una forma de crear valor del centro. Un detalle como
regalar un tiempo de parking gratis por el hecho de acudir a consulta puede parecer de

242
índole menor y establecer un servicio de telemedicina en verano una facilidad de mayor
alcance, pero ambos casos responden a la implantación de políticas de satisfacción del
cliente.
La forma de solicitar las citas es un campo abonado a la innovación. Según los datos
del III Estudio Bupa-Sanitas Health Pulse, hecho con 14.000 adultos de 13 países (6),
la reserva de las citas médicas de los españoles creció hasta el 48% en 2012 (un
crecimiento del 12% respecto del año anterior). Algunos servicios públicos de salud lo
están resolviendo por medio de apps específicas. Existen varias plataformas
independientes, como SaludOnNet o www.concitaprevia.com, que, contando con la
agenda de los centros y profesionales de Medicina y Salud, permiten pedir cita en tiempo
real y de forma automática. Otra empresa española, Netboss eHealth, ha creado la app
MedCitas para la gestión multicanal de cita previa de pacientes en hospitales,
aseguradoras del sector salud y consultas privadas (figura 16.5).

Figura 16.5.—Ejemplo de servicio externo de petición de cita a través de una app.

El acceso directo a los datos de laboratorio ya es una práctica relativamente extendida,

pero otros avances como poder consultar la historia clínica electrónica (HCE) o los
resultados de las pruebas médicas propias son demandados también por el 74% de los
españoles (6). La posibilidad de integrar en un solo registro toda la información, tanto la
que provenga de la sanidad pública como de la privada, supondría un gran avance para el
paciente y los profesionales sanitarios que lo deben atender, y parece que por ahí está ya
caminando el futuro.
En el informe Los ciudadanos ante la e-Sanidad (7), publicado en 2012, ya se indica
que el 31,1% de los internautas pide cita por Internet con médicos de familia/pediatras,
un conocimiento alto de las aplicaciones como la historia clínica electrónica (78,2%), la
propia cita médica por Internet (64,8%) o la receta electrónica (56,2%), y una valoración
muy positiva de todas ellas (de 8,6 a 9/10 puntos).

243
 Conseguir una relación médico-paciente más cercana y a tiempo real es otra de las
aspiraciones que más adeptos tiene. Una encuesta de 2013 (8) con directores de
comunicación y pacientes españoles reveló que el 30% de éstos cree estar desinformado
por sus médicos porque el tiempo dedicado a su consulta es demasiado escaso. El estudio
de BUPA revela también que poder comunicarse con su médico por medio del correo
electrónico es demandado por el 60% de las personas, y hacerlo por medio de un chat el
58% (6). Los pacientes que son internautas consideran interesante también que el médico
gestione una web o publique un blog con consejos o información sobre salud (7).
Aunque no haya estudios que lo refrenden y médicos y farmacéuticos resulten ser las dos
fuentes de información más fiables (7), es de suponer que ocurra lo mismo con otros
especialistas sanitarios.
Pero la tecnología no está exenta de riesgos y todas estas posibilidades tienen el
enorme handicap de cómo mantener la confidencialidad, hecho todavía no resuelto como
bien nos indican las alarmantes noticias sobre la circulación de datos confidenciales en
Internet. Seguramente será la propia tecnología la que vaya más allá acercando nuevas
soluciones muy pronto a través del videochat o las zonas confidenciales en web.
De hecho, la tendencia hacia una mayor utilización de la tecnología se refleja en el
Índice de Innovación Significativa, presentado por la empresa Philips en el Foro
Económico Mundial en Davos, donde se dice que el 64% de las personas espera ser
capaz de gestionar mejor su salud mediante tecnología (9).

16.10. Un más a más: la interacción médico-paciente

En el campo específico de la Medicina, a la relación médico-paciente se le ha

dedicado ya un buen número de estudios y parece lógico pensar que no difieran
demasiado de los datos que se obtendrían con otras especialidades sanitarias.
Las características de la enfermedad y los rasgos personales del paciente tienen alguna
relación con el cumplimiento de los regímenes terapéuticos, pero, curiosamente, no
resultan determinantes para conseguirlo. Por el contrario, hay otros elementos que
permiten predecir la adhesión de los pacientes a las pautas marcadas que tienen que ver
con la interrelación médico-paciente. De ellos, los factores más significativos son la
comunicación verbal entre ambos, la percepción del nivel de competencia profesional, el
tiempo transcurrido entre la derivación y el inicio del tratamiento y el tiempo pasado en la
sala de espera (10).
Algunos elementos resultan predictivos en la satisfacción del paciente. Además de la
comunicación, la información aportada y los resultados clínicos, poder tener control de
su propia vida, la edad y ser mujer resultan ser factores altamente condicionantes de cara
a la experiencia de los pacientes. En general, los pacientes de más edad se sienten más
satisfechos con la atención porque sus expectativas son menores, no porque no sean
altas, sino porque consideran que se cumplen (11).

244
 El hecho de que se produzca una falta de comunicación verbal entre especialista y
paciente puede deberse a muchas causas. Una mala interpretación mutua del interés de
las informaciones que ambos proporcionan o la relevancia del diagnóstico son algunas de
las más recurrentes. Ocurre con frecuencia que ambas partes no hablan lenguajes
culturales o técnicos comunes, la terminología y el entorno, familiares para el profesional
sanitario, no lo son para el paciente (12), y terminan por crear en éste ansiedad, miedo o
dolor, con resultados negativos para la relación (13). La aplicación de la tecnología
empieza a mostrar problemas preocupantes también. Está demostrado que un tercio del
tiempo que el médico dedica al paciente lo pasa en realidad ocupado en la pantalla del
ordenador, lo que interrumpe y dificulta la necesaria interactividad (14).
Las características personales del médico también pueden influir decisivamente en la
relación con el paciente. Si la confianza es un rasgo destacable entre las cualidades del
médico, la capacidad empática no recibe altas calificaciones, independientemente de que
la información aportada haya sido entendida por los pacientes (15). Está demostrado que
favorecer el contacto visual, sonreír, inclinarse hacia delante en la mesa o incluso
bromear, contribuyen a que el paciente lleve mejor el tratamiento (16). Por otra parte,
una actitud autoritaria y sentirse tratado como un inferior a la hora de tomar decisiones
contribuyen a la indiferencia del paciente frente a los tratamientos (17).
El líder lo es en todos los terrenos, sobre todo en lo referido a la relación con el
paciente.

Referencias

1. Moreno, A. (2005): Manual del curso de atención al paciente.

2. Carta de Derechos y Deberes del Paciente. Hospitales Nisa. Disponible en:
http://www.hospitales.nisa.es/servicios/derechos-obligaciones.aspx
3. Control de calidad en la consulta de reproducción. Recomendaciones/protocolos
SEF/SEGO. Actualización 2012. Coordinador: Jorge Alonso Zafra. SEF/ SEGO.
2012.
4. ISO (2000) Quality Management Systems: Requirements. International standard ISO
9001. International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland.
5. Consumer Views of Live Help Online 2012. A consumer research study comissioned
by Oracle. Disponible en:
http://www.oracle.com/us/products/applications/commerce/live-help-on-
demand/oracle-live-help-wp-aamf-1624138.pdf
6. III Estudio Bupa-Sanitas Health Pulse. 16 de enero de 2013. Disponible en:
http://www.gruposanitas.com/grupo/sanitasExt/articulo/7-de-cada-10-espanoles-
comprueba-la-veracidad-de-la-informacion-medica-que-consulta-en-
Internet/SONSQZBLC
7. Informe Los ciudadanos ante la e-Sanidad (2012): Observatorio Nacional de la
Telecomunicaciones y de la SI. Disponible en:

245
 http://www.ontsi.red.es/ontsi/sites/default/files/pr_ciudadanos_esanidad.pdf
8. Grupo Marco de Comunicación y MSL Group. Diario Médico, 16 de abril de 2013.
Disponible en: http://www.diariomedico.com/2013/04/16/area-profesional/sanidad/el-
30-de-pacientes-se-creen-desinformados
9. Índice de Innovación Significativa (Meaningful Innovation Index). Philips. Presentado
en el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, 28 de enero de 2013. Disponible en:
http://www.newscenter.philips.com/mx_es/standard/about/news/thenews/article-
14527.wpd#.VMj-gVYgko0.
10. Brannon, L. y Feist, J. (2001): Adherencia a las prescripciones médicas. Psicología
de la Salud. Paraninfo, pp. 123-127.
11. Bowling, A., Rowe, G. y McKee M. (2013): Patients’ experiences of their healthcare
in relation to their expectations and satisfaction: a population survey. R. Soc. Med.
abril, 106 (4), pp. 143-149.
12. Charlee, C., Goldsmith, L. J., Chambers, L. y HayTies, R. B. (1996): Provider-
patient communication among elderly and nonelderly patients in Canadian hospitals: A
nation survey. Health Communication, 8, pp. 281-302.
13. Chaves, J. E. y Brown, J. M. (1987): Spontaneous cognitive strategies for the
control of clinical pain and stress. Journal of Behavioral Medicine, 10, pp. 263-276.
14. Montaguea, E., y Asanb, O. (2014): Dynamic modeling of patient and physician eye
gaze to understand the effects of electronic health records on doctor–patient
communication and attention. International Journal of Medical Informatics, 83 (3),
pp. 225–234. Disponible en:
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S138650561300244X
15. La comunicación médico-paciente. Estudio de Comunicación Salud. Acta sanitaria, 8
de julio de 2014. Disponible en: http://www.actasanitaria.com/wp-
content/uploads/2014/07/la-comunicacion-medico-paciente1.pdf
16. DiNicola, D. D. y DiMatteo, M. R. (1984): Practicioners, patients, and compliance
with medical regimens: A social psychological perspective. En A. Baum, S. F.
Taylor y J. F. Singer (eds.), Handbook of psychological aspects of health. Hillsdale,
pp. 55-84. NJ: Erlbaum.
17. Gastort, J. W. y Galanos, A. N. (1983): Patient compliance and physicians’ attitude.
Family Practice Research Journal, 2, pp. 190-198.

246
 CAPÍTULO 17
LOS INTANGIBLES DEL MARKETING DE SERVICIOS

El hecho de que los servicios sean intangibles hace que, en general, resulten más
difíciles de imaginar y de entender que los productos. La decisión de «compra» se toma
antes de conocerlos en profundidad, por eso el cliente necesita razones que le induzcan a
ello. El hecho de que los servicios no se puedan tocar ni probar antes de utilizarlos
provoca incertidumbre en quien debe tomar las decisiones.
Generalmente, lo que un centro sanitario pone a disposición de sus pacientes (los
principales y más sensibles receptores) y sus clientes son servicios, no hay duda. Las
características que lo definen se encuadran plenamente en ellos y, a partir de esta idea
básica, el problema es establecer cuál es el valor añadido que se demanda y cómo poder
ofrecerlo en todos sus matices.

17.1. Cómo son las políticas en el marketing de servicios

Lo esencial en el marketing de servicios es el propio servicio. La repetición de

utilización está directamente relacionada con la percepción que ha tenido el paciente del
servicio prestado. Habitualmente, se hace hincapié en las 4P del marketing (producto,
lugar, promoción y precio), pero en un centro sanitario estas «palancas» no dan un
resultado óptimo sin la C de calidad (figura 17.1).
La calidad del servicio es un elemento fundamental en el resultado del servicio de cara
al paciente. Cuanto más alta es la calidad del servicio más difícil es que sea imitado por
sus competidores. Pero esto requiere la especialización en el área de trabajo, innovación
y continua adaptación a las demandas del mercado, y, además, una alta vocación de
liderazgo, una cultura corporativa orientada al paciente, un excelente diseño del servicio,
un uso eficiente de la información y la tecnología y una gran motivación de todas las
personas implicadas en llevar adelante un proyecto de éxito (1).
Si los servicios están dominados por la experiencia y la calidad, esto sólo se puede
evaluar significativamente tras la utilización y el resultado posterior. En servicios, factores
como la atención posterior y la comunicación son muy importantes. La primera sirve
para hacer un seguimiento al paciente en relación al servicio prestado, y la segunda
consigue un complemento a esa experiencia directa que aporta el paciente. Todos son

247
factores fundamentales en la fidelidad del paciente y, como consecuencia, la creación o
consolidación de la relación y el apoyo a la creación de la marca.

Figura 17.1.—Esquema de políticas de marketing de servicios.

17.2. Los pacientes evalúan

En los servicios, una parte importante de lo que se ofrece es la propia actuación y, en

algunos casos de forma explícita, los resultados, y con ello la satisfacción con lo
conseguido. Esto es lo que el paciente demanda y por lo que finalmente paga.
Como cualquier organización que se centra en algún tipo de servicio, un centro
sanitario debe ser eficiente, sobre todo con tres tipos de pacientes: los actuales, los
nuevos y los internos. Además de los que ya son pacientes, es indudable que el centro
debe atraer otros nuevos y crear relaciones con ellos, por eso es tan importante como la
relación con las personas que trabajan en el centro, porque éstas son las que primero
actúan y su trabajo forma parte del propio servicio.
Existen cinco dimensiones generales que influyen en la evaluación que un paciente
realiza de un servicio:

— Fiabilidad: la capacidad de prestar el servicio prometido con corrección, eficacia,

seguridad y en línea con las expectativas.
— Recursos tangibles: disponibilidad de recursos materiales, equipos, personal y
materiales de información y comunicación.
— Consideración: expresa la voluntad de ayudar a los pacientes y de prestar el
servicio tan rápidamente como sea necesario.
— Empatía: la capacidad de prestar a los pacientes atención individual y cuidadosa.
— Garantía: además de la confianza en el discurrir del proceso, este parámetro
incluye los conocimientos, la cortesía de los empleados y su capacidad de infundir
confianza.

248
 De todos los criterios de evaluación, la fiabilidad es el más crítico.

17.3. Las expectativas del paciente

Todos conocemos la gran distancia que puede haber entre las expectativas y las
percepciones (2), y ésta evaluación es un factor especialmente crítico en el caso del
paciente. La palabra expectativa se usa habitualmente en dos sentidos: lo que se cree que
ocurrirá (predicciones) y lo que se quiere que ocurra (deseos). El paciente tiene in mente
un nivel de servicio deseado, el que espera recibir, y un nivel de servicio adecuado, el
que considera aceptable. Entre los dos niveles hay una zona de tolerancia que varía de un
paciente a otro, incluso de una atención a otra en el mismo paciente.
En cuanto a la percepción, en general, hay dos formas diferentes de contemplarla: lo
percibido adecuado, llamado también medida del servicio adecuado, y lo percibido
deseado, o medida del servicio superior. Para desarrollar una relación verdaderamente
fuerte con los pacientes, los centros deben superar los niveles de servicio adecuado y,
especialmente, de servicio deseado. Por ello es necesario investigar periódicamente para
comprender las razones que mueven a los pacientes a elegir el centro y evaluar la
prestación del servicio en relación con ellos.
Los centros sanitarios deben administrar las expectativas de sus pacientes manejando
inteligentemente (y sobre todo éticamente) las promesas que hacen. Para ello, es
necesario que tanto las promesas explícitas como las implícitas en relación a lo que se
ofrece estén basadas en realidades.
La comunicación constante con los pacientes para atender sus consultas, comprender
sus expectativas y preocupaciones, explicar las características de la atención a prestar o
simplemente para expresar agradecimiento por haber escogido el centro, fomenta la
tolerancia y, por tanto, es un medio poderoso y ético de administrar las expectativas.

17.4. A las pruebas se remiten

Las «pruebas», es decir, lo tangible de un servicio, sustentan la estrategia de

marketing del centro, pero sin olvidar que la principal prueba para un paciente son los
resultados. En muchas ocasiones, la primera información provendrá de amigos,
búsquedas por Internet, el especialista que lo lleva o remite, etc. Ése es el primer filtro
que emplea el paciente en sus decisiones. Las siguientes pruebas que encuentra le sirven
para ratificar su impresión inicial, pero si no es así, le empiezan a surgir dudas sobre
algunos aspectos que no conocía o no le habían importado con anterioridad.
Las pruebas que utilizan los clientes para probar el servicio (3) son aplicables a los
pacientes, aunque hay factores que influyen que pueden matizarse:

— Administrar la confianza en los resultados: este punto es fundamental porque la

249
 primera vez que un paciente elige un centro lo hace sobre supuestos que han
creado expectativas en él.
— Las primeras impresiones: cuanta más experiencia tiene un paciente en distintos
centros, es menos sensible a las dimensiones intangibles y más a los hechos
concretos.
— Facilitar servicios de calidad: los pacientes se forman un juicio de la calidad de los
elementos tangibles durante el proceso, pero es importante reforzar todas las
dimensiones posibles para conseguir una idea positiva de la calidad global.
— Dar estímulo sensorial: para ello es necesario introducir en la estrategia de
marketing elementos de variación que incorporen novedad, emoción y alegría en la
experiencia del paciente. Esto no puede basarse únicamente en la arquitectura, sino
que es necesario también que se refleje en todo el proceso que envuelve al
paciente (figura 17.2).

Figura 17.2.—La cantidad y la calidad de la información que un centro ofrece en su web refleja la importancia
que otorga al paciente.

— Conseguir la colaboración de los empleados para mantener una actitud homogénea

con todos los factores de calidad que el centro pretende aportar a los pacientes.
— Tratar de actuar sobre la imagen: administrar las pruebas es una tarea
indispensable, sobre todo para los centros que quieren cambiar la imagen en la
mente de sus pacientes.

250
17.5. Las múltiples certificaciones de calidad

Las certificaciones de calidad son una demostración de la preocupación del centro por
la mejora en las prestaciones, los procedimientos y la interrelación con el paciente. Hay
muchos tipos de certificaciones, algunos con orientaciones específicas de laboratorio,
procesos, protección ambiental, etc.
El hecho de que una organización decida acogerse a estas evaluaciones externas tiene
mucho valor desde el punto de vista del marketing:

— Desde el exterior: sus clientes y pacientes comprueban que el centro actúa con
criterios de excelencia y de acuerdo con parámetros reconocidamente positivos
para su actividad (figura 17.3).

Figura 17.3.—El reconocimiento de la calidad comunicada a través de notas de prensa es motivo de algunas
noticias en los medios.

251
 — Desde el interior: la búsqueda de la certificación obliga al centro y a su personal a
metodologías de trabajo que mejoran la calidad y la gestión de los procesos de
cada uno de los implicados en las áreas evaluadas, lo que a medio y largo plazos
sólo aporta ventajas.

La consecución de certificaciones necesita recursos, y el resultado debe revertir en la

situación del centro en el mercado. Sin embargo, la experiencia indica que siempre es un
valor intangible y que, aun sirviendo de motivación para el personal o incluso de apoyo
de comunicación en momentos puntuales, pasa inadvertido a veces para los clientes y los
pacientes. Esto puede ser debido a que éstos ya dan por descontado que se cumplen las
prestaciones de calidad que ellos esperaban al tomar la decisión de acudir allí, o que
simplemente desconocen en qué consisten los parámetros cubiertos por los términos de
calidad y las mejoras conseguidas.
Sin duda es importante mostrar no sólo los esfuerzos que el centro hace trabajando en
la mejora de la calidad, sino las certificaciones conseguidas e incluso el rango de
excelencia alcanzado. Es posible que disponer de una determinada certificación no sea
una razón directa para que alguien escoja el centro, pero la falta de ella quizá sí sea
motivo para que rechace a otro o termine por comparar.

17.6. El valor de la marca en los servicios

Si en el marketing de servicios la marca suele ser el propio nombre de la organización,

esto es prácticamente siempre así en el caso de cualquier centro sanitario.
Tener una marca fuerte es una herramienta fundamental en el éxito de un centro. Su
papel principal es aportar una ventaja diferenciadora, convincente y, por tanto, valiosa de
cara a los pacientes y el resto de los clientes. Una marca proporciona ventaja a un centro
cuando:

— Es difícil para los pacientes diferenciar entre competidores por el tipo de servicio o
incluso la calidad que se ofrece.
— Los pacientes responden a la marca que más les suena cuando tienen poca o nula
experiencia con otros centros competidores.
— Un centro quiere entrar en otro rango de servicios y extiende la garantía que da su
marca a la nueva categoría.
— Se trata de lanzar un nuevo e innovador servicio adicional.

Al crear una marca fuerte, los centros ayudan a los pacientes a confiar más en lo que
ofrece y a reducir la percepción de riesgo en la inversión económica, social o incluso
emocional. La reputación del centro y la marca son valores que dificultan que otros
centros puedan responder con éxito a las innovaciones que aquél introduce en el

252
mercado.
Una estrategia necesaria y específica para quien trabaja en servicios es la necesidad de
interiorizar la marca. Se llega a ella familiarizando y explicando a los empleados los
valores que simboliza y capacitándolos para fortalecer la marca en cada una de las
funciones y actividades. Nunca hay que olvidar que por muy poderosa que sea la
comunicación que realiza el centro, la idea que los pacientes se hacen de él se basa
principalmente en su propia experiencia.

17.7. Los cimientos del marketing relacional

Las relaciones que importan para el centro no son sólo las que se establecen con los
pacientes, hay otros grupos de interés de importancia básica, como son los prescriptores
que remiten, los medios de comunicación que filtran la información que les llega desde el
centro, las entidades que certifican o aquellas que colaboran en actividades. Para que el
marketing relacional funcione bien los beneficios tienen que ser bilaterales, es decir, para
las dos partes.
Para que la relación sea lo más fuerte posible, es necesario utilizar herramientas que
sean difíciles de imitar por la competencia. Según el tipo y el número de lazos que el
centro utilice para fomentar la lealtad de sus pacientes y clientes, se diferencian tres
niveles en el marketing de relaciones (3):

— Nivel 1: llamado a veces marketing de frecuencia. El incentivo principal es el

económico, ya sea a través del precio u otros tipos de compensación.
— Nivel 2: se logra buscando lazos más allá de los financieros. Este marketing hace
hincapié en la prestación de un servicio personalizado que lleve a la fidelización.
— Nivel 3: en este nivel se establecen lazos estructurales, además de los sociales y
económicos. Estos lazos se crean prestando servicios que son especialmente
valiosos porque no se obtienen fácilmente de otras fuentes.

El tipo de relaciones que se establece tiene que ver con el valor ofrecido y con el
estilo del centro. Hay tres factores del servicio de calidad (4) que son especialmente
aplicables a la creación de relaciones:

— Atención personalizada: es importante resistir la tentación de descuidar a los

clientes y los pacientes actuales, por creerlos seguros, en beneficio de otros
posibles. Es mucho más eficaz tratarlos siempre como si todavía fueran clientes en
perspectiva.
— Confiabilidad: escuchar, ser sensibles a los intereses de los otros y dar
información exacta también forman parte de ello.
— Diferenciación y coordinación del servicio: estructurar los niveles de atención

253
 con parámetros de calidad que impidan que los competidores puedan copiarlos
fácilmente.

17.8. Fidelizar es mucho más que crear una tarjeta especial

Conseguir que un determinado segmento de clientes se mantenga fiel a la organización

de forma continua o periódica es lo que llamamos fidelizar. El objetivo es que la relación
entre ambos pase a ser estable y duradera en el tiempo.
En el caso del paciente, el primer motivo para que sea fiel a su centro es que lo sea a
su especialista. No hay duda de que la atención clínica es el primer motivo de un
paciente. Para que se dé un cambio de médico o especialista de cualquier tipo deben
mediar razones muy poderosas de insatisfacción que empujen al paciente a probar otra
posibilidad. Y si a la satisfacción con el profesional se añade todo lo que rodea la
atención, el paciente seguirá manteniendo la confianza, y con ello la fidelidad. Más que
en cualquier otra actividad, la fidelización es el resultado de la individualización y el
cumplimiento de expectativas.
En general, un plan de fidelización debe tener en cuenta tres importantes «C»: captar,
convencer y conservar (5). Importa, y mucho, llamar la atención hacia las ventajas que
pueda aportar, plasmar en hechos las palabras y actualizar ideas y elegir ventajas para
mantener el interés a lo largo del tiempo. Por eso la elaboración de un plan requiere un
desarrollo lógico:

— Definir con claridad los objetivos.

— Elegir los segmentos de clientes más apropiados.
— Conocer lo mejor posible las motivaciones de esos clientes.
— Definir los valores a ofrecer y que éstos sean realmente diferenciadores.
— Disponer de la tecnología suficiente para gestionar las bases de datos y los
materiales necesarios.
— Dedicar los recursos necesarios para ponerlo en marcha en las mejores
condiciones.
— Hacer seguimiento y evaluación para comprobar que se consigue el «diálogo»
buscado.

La tarjeta de cliente es el soporte más habitual de las herramientas de fidelización. Los

centros sanitarios cada vez la utilizan más por sus dos ventajas principales. Por una
parte, recuerdan al cliente, que esta vez normalmente es un paciente, que el centro existe
y que le esperan ventajas en una determinada área si acude allí. Por otra, desde el punto
de vista del centro, es una excelente forma de obtener información valiosa de esos
pacientes: perfiles, necesidades, hábitos y deseos.
Las aplicaciones informáticas de marketing relacional son excelentes aliadas en este

254
proceso. Con la adherencia a la tarjeta de cliente se pueden ofrecer información de
promociones y descuentos en los servicios y productos propios, e incluso ventajas
adicionales en otros concertados (otros servicios, incluso sanitarios también, parking,
hoteles concertados, etc.), lo cual, sin duda, repercute también en la evaluación de
ventajas que se ofrecen.

Referencias

1. Aguirre, M. S. y Aparicio de Castro, M. G. (2002): La gestión de calidad y el

marketing interno como factores de competitividad en empresas de servicios: el
caso de empresas vascas de servicios con gestión avanzada. Cuadernos de Gestión,
vol. 2. 2.
2. Grönroos, CH. (1984): A Service Quality Model and Its Marketing Implications,
European Journal of Marketing, 18, (4), pp. 36-44.
3. Berry, L. L. y Parasuraman A. (1993): Marketing de servicios. La calidad como
meta. Parramon Ediciones.
4. Rodríguez, S. (2007): Creatividad en marketing directo. Barcelona: Deusto.
5. Day, G. S. (2007): Construir relaciones que duren. Máster en Marketing. Deusto.

255
 CAPÍTULO 18
EQUIPOS GANADORES

Al igual que hacer marketing no es algo tan simple como poner anuncios «bonitos»,
tampoco se hace marketing hacia el interior del centro sólo con escoger un buen menú
para la cena de fin de año. Hablar de marketing interno es mucho más serio y relevante
que la composición de los platos. Se trata del conjunto de actividades que permiten hacer
partícipe al personal de la idea de organización, con sus objetivos, estrategias, estructuras
y componentes. El objetivo último es mejorar su motivación y, como consecuencia
directa, mejorar el trabajo en equipo y los resultados.
El marketing interno no es exclusivo de las organizaciones centradas en servicios, pero
sí resulta imprescindible en éstas (1). Los clientes internos, es decir, las personas que
trabajan en ellas, tienen un papel de intermediación con los clientes externos,
especialmente si se trata de pacientes, que obliga a establecer con ellos una relación de
alto valor añadido.

18.1. Las exigencias del marketing interno

El objetivo que busca toda organización que hace este tipo de esfuerzo es atraer,
preparar, desarrollar y motivar a empleados cualificados a través de un trabajo y una
forma de hacerlo es que satisfaga sus necesidades (1). Pero conseguir esto no es fácil, los
requisitos son exigentes:

— Para competir por los mejores es necesario contar con quienes están más
capacitados para que el centro preste el mejor servicio posible. No todas las
personas tienen la formación y las habilidades requeridas.
— Presentar una visión clara y que valga la pena de lo que se persigue. El salario
puede ser una motivación importante para un empleado, pero no suele sostenerle
emocionalmente por tiempo indefinido. Además, en algunos casos, el dinero es una
razón que puede ser compensada con relativa facilidad por la competencia.
Generalmente, la gente quiere saber lo que aporta su trabajo en el esquema general
del centro.
— Fomentar el trabajo en equipo requiere participación durante un tiempo largo,

256
 contacto regular, que exista un liderazgo y tener metas compartidas y sistemas de
evaluación y recompensa relacionados con el desarrollo del equipo.
— Libertad de acción para el empleado, porque con una visión fuerte y bien definida
se precisan menos reglas.
— Ofrecer como referencia a los jefes intermedios basándose en que su capacitación
y educación son básicas por el ejemplo que pueden dar, la comprensión que
facilitan y las habilidades para el liderazgo y la enseñanza que se pide que apliquen.
— Evaluar y recompensar al individuo por el desarrollo de su trabajo. Conviene no
ceñirse exclusivamente a los incentivos monetarios y buscar otras formas de
compensación y reconocimiento, pero es verdad que aquéllos son imprescindibles.

La caída del mundo en una gran crisis económica sirve de excusa a algunas
organizaciones para saltarse pasos y descuidar un aspecto tan fundamental como es la
relación con sus empleados. Sin embargo, siendo las circunstancias extremas
precisamente las que mejor demuestran la certeza de algunas teorías, en este caso son los
centros que mejor se han ajustado a las circunstancias, gracias a una gran solidez de
funcionamiento y alto valor añadido en su ejecución, los que han obtenido mejores
resultados a la hora de retener a los pacientes (figura 18.1).

Figura 18.1.—Ejemplo de noticia que refleja actividades de marketing interno.

18.2. El papel de la motivación

Todas las organizaciones que descuiden la motivación de su personal irán acumulando

papeletas para no sobrevivir y, desde luego, nunca serán líderes de su sector.
Decía Prevost que el desarrollo de la motivación implica la canalización de las
necesidades (aprendizaje), la elaboración cognitiva (metas y proyectos), la motivación
instrumental (medios y fines) y la personalización (autonomía funcional) (2). Sin
embargo, en definitiva, la clave para conseguir la implicación de los trabajadores con la
organización es conocer las necesidades particulares o colectivas de los empleados y
cómo evolucionan con el tiempo.
Las necesidades básicas de las personas que integran cualquier organización pueden

257
agruparse en tres grandes apartados:

— Personales: económicas, flexibilidad para el desarrollo propio, flexibilidad laboral

para resolver cuestiones privadas, uso del tiempo libre y armonización de sus
valores personales con los de la empresa.
— Éticas: adjudicación de un alto valor a la transparencia en las relaciones con
pacientes y proveedores, respeto del medio ambiente y protección de la salud.
— Sociales: solidaridad con personas que sufren y utilización de la propia vida en
servicio de otros.

No obstante, estas descripciones tan precisas no enmarcan permanentemente las

situaciones. Ya sabemos que las necesidades nunca se satisfacen plenamente y que su
importancia varía en el tiempo.
El estudio de la motivación considera las condiciones en el trabajo como responsables
de los objetivos, la calidad y la intensidad en el comportamiento de las personas. El
esquema de motivación es un círculo (figura 18.2) que, si funciona bien, rinde mucho a
la organización, pero si se rompe, puede provocar muchos problemas (3). El desempeño,
punto de arranque lógico, debe generar algún tipo de recompensa que, a su vez, llevará
asociada una satisfacción o insatisfacción, las cuales darán lugar a un mayor o menor
compromiso con la organización, que influirá en el esfuerzo y en el desempeño.

Figura 18.2.—Esquema de motivación del personal.

El trabajo en equipo influye poderosamente en la motivación. De la definición de

equipo como un pequeño número de personas con aptitudes complementarias que se
reúnen para lograr un objetivo y el desarrollo de metas, de las cuales se hacen
responsables (4), es fácil inferir una relación directa con la motivación.
El trabajo conjunto mejora la calidad y la responsabilidad de las personas porque hace
que se diluyan los límites entre quienes piensan y quienes actúan, disminuye los
conflictos e incrementa la innovación y la flexibilidad. Pero si no se actúa con cuidado,
pueden surgir dificultades. Por ello, hasta que el equipo madure, es conveniente la
dependencia de un líder, la formación para esta forma específica de trabajo y saber que a

258
veces las decisiones de consenso carecerán de la calidad deseable, dándose incluso una
cierta sensación de inestabilidad (5).

18.3. La comunicación interna como herramienta de gestión

Las funciones específicas de la comunicación interna en relación con los empleados,

en general, se centran en: generar y distribuir información, ya que es importante que
todos sepan claramente qué desempeño espera el centro de ellos; explicar las decisiones
que toma la dirección y las razones de las órdenes en pro de los objetivos del centro, y
establecer los cauces para que la comunicación, la información y hasta la formación
fluyan, y que haya reciprocidad entre los distintos niveles.
La comunicación en el interior del centro es una tarea en la que deben estar
involucrados todos los niveles de mando. El estilo de comunicación desde la dirección
condiciona también la de los distintos niveles con sus colaboradores.
En la comunicación interna hay varios aspectos a tener en cuenta (figura 18.3).

Figura 18.3.—Cobertura de la comunicación interna.

El componente empresarial considera al centro como una entidad económica-social en

la que la comunicación interna facilita la circulación de información en forma
descendente, ascendente y horizontal. El componente cultural es la parte inmaterial de la
identidad del centro y se fundamenta en que éste es una comunidad de personas que
debe desarrollar su propia cultura y plasmarla en principios que actúan como una
filosofía propia. El componente humanista se basa en que las personas deben sentirse
parte integrante, y para ello deben recibir información de la situación y poder participar,
en alguna medida, en la toma de decisiones. En la vertiente de componente político la

259
comunicación interna tiene como objetivo prevenir los conflictos que surgen en toda
comunidad humana.

18.4. Los variados canales de comunicación interna

Los canales establecidos por la organización del centro, que se desarrollan de acuerdo
con las normas internas, se denominan canales oficiales. En los canales informales circula
la información libremente entre las personas y sus departamentos, y, de hecho, son los
que reciben mayor credibilidad.
Los canales no oficiales pueden ser muy útiles con algunos propósitos concretos,
como obtener anticipadamente el apoyo a un proyecto antes de su presentación oficial,
disminuir el impacto de algunas malas noticias, conseguir llevar adelante los planes
previstos o comprobar la aceptación de algunas medidas que hayan sido puestas en
práctica.
El avance que las tecnologías ha experimentado en los últimos años ha hecho variar, si
no en el fondo sí en la forma, la comunicación interna de los centros. La información
circula fundamentalmente, al menos la oficial, por el correo electrónico y por la intranet,
una herramienta de la que algunos centros más avanzados en gestión disponen que
normalmente es de acceso libre al personal o restringido por niveles.
La comunicación interna puede circular desde y hacia ámbitos diversos (6) (figura
18.4):

— Descendente: la información avanza desde la dirección hacia abajo. Cada

responsable de departamento o unidad recibe una parte de la información y hace
partícipe a su equipo de ella.
— Ascendente: su origen está en la base del personal y camina hacia la dirección.
— Horizontal: circula entre departamentos y personas de la misma jerarquía. Suele
ser una comunicación bastante espontánea.

260
 Figura 18.4.—Tipos de comunicación interna.

18.5. Comunicación descendente

El objetivo de este tipo de comunicación es mantener informados a los colaboradores

sobre todos los aspectos que conciernen al desempeño de su trabajo. Esta comunicación
es eficaz porque proporciona información detallada a las personas, evita malentendidos,
desarrolla el respeto mutuo y la confianza entre superiores y subordinados y refuerza la
jerarquía, aunque para ello es imprescindible que la transmisión sea asequible a cada
nivel. El plan de comunicación en el centro (cuando existe) debe reflejar qué, cómo,
cuándo y quiénes deben recibirla.
El centro debe (o debería) proporcionar información sobre:

— El entorno, la competencia, las relaciones con otras organizaciones, los acuerdos

que le afecten, las amenazas y las oportunidades e incluso las negociaciones con
los representantes sindicales.
— La situación del centro: los resultados económicos y la evolución de la
competencia, investigación y puesta en marcha de nuevos servicios, etc.
— Las múltiples situaciones que afectan al día a día: organigramas, horarios, etc.
— Los planes de carrera dentro del centro: funciones, oportunidades de promoción,
etc.

261
 Algunas de las actividades más habituales de la comunicación descendente están
descritas en la figura 18.5.

Figura 18.5.—Algunos de los apoyos de la comunicación interna descendente.

Los estilos de dirección, las dimensiones del centro y las «demostraciones de poder»
son las barreras más importantes de la comunicación descendente. Entre un estilo de
mando imperativo y uno participativo suele haber grandes diferencias en cuanto a la
información que se comunica.

18.6. Comunicación ascendente

La información que circula desde las posiciones inferiores en la jerarquía es

probablemente la más importante para la dirección porque permite conocer las opiniones
y las necesidades del equipo y tomar decisiones conociendo el funcionamiento real de la
organización y lo que ocurre en el entorno.
La comunicación ascendente sirve para conocer, por ejemplo, el estado de ánimo y la
motivación del personal, informar de problemas, captar información de mercado,
promover la participación y aportación de ideas. Los apoyos específicos de esta
comunicación están descritos en la figura 18.6.

262
 Figura 18.6.—Algunos de los apoyos de la comunicación interna ascendente.

El estilo impuesto en la comunicación descendente puede ser una barrera para la

ascendente. Otras barreras habituales son la falta de hábito que tienen determinados jefes
de escuchar a sus subordinados, el bloqueo de la información en algún lugar de la
estructura, la creencia de que una determinada información ya sea conocida, una escasa
cercanía física de las personas o incluso la falta de concreción del organigrama o de
determinadas funciones.

18.7. Comunicación horizontal

Las organizaciones eficaces tienden a fomentar la comunicación horizontal porque

contribuye a crear la idea de equipo, y esto mejora la coordinación en el trabajo. Un
estilo participativo de mando y la existencia de grupos de especialistas que tengan que
trabajar en coordinación son factores que ayudan a que esta comunicación funcione.
La eficacia radica en que es una vía más rápida para transmitir noticias que la oficial,
genera espíritu corporativo, crea un ambiente de trabajo en común, facilita la eliminación
de falsos rumores y malentendidos, facilita el entendimiento y la búsqueda de soluciones
compartidas y genera confianza y amistad entre compañeros.
Algunas de las actividades más habituales de este tipo de comunicación están descritas
en la figura 18.7.

263
 Figura 18.7.—Algunos de los apoyos de la comunicación interna horizontal.

Cada poco tiempo, las tecnologías crean nuevos soportes de comunicación que
mejoran y agilizan la comunicación a todos los niveles. Es normal que en un momento
dado la moda sean aplicaciones como Whats app, Line, Skype, Hangout o cualquiera de
los que vengan a sustituirlos. Y también es positivo que alguien en los centros tenga la
idea de utilizar estos magníficos recursos para algo más que distraer la atención un rato al
día. Mantener los ojos abiertos y actuar es más útil que criticar a quien los usa.

18.8. Soportes reales de la comunicación interna

Antes de establecer una estructura concreta de los medios a utilizar, la dirección del
centro debe considerar los objetivos y las necesidades que debe satisfacer la
comunicación interna. Hay que tener en cuenta que algunas de estas necesidades
evolucionan con el tiempo, por lo que la estructura debe admitir cambios. Las
limitaciones de formación, accesibilidad o disponibilidad de tiempo del personal son
factores a tener en cuenta también a la hora de dimensionar el esfuerzo en medios.
Los medios instrumentales son los que sirven para transmitir todo tipo de información
del centro y ayudan a configurar la identidad corporativa global:

— Papelería en general (papel, tarjetas de visita, tarjetas de cita, sobres...).

— La identificación del personal y los medios de señalización interna: unidades,
laboratorios, consultas, etc.
— Tablones de anuncios donde exponer información, para los que debe haber
criterios de orden y tipo de información.
— Revistas o boletines dirigidos al personal del centro reflejando las actividades y
otras informaciones de interés. Pueden ser en formato papel, digital o audiovisual.
— Memorias y balances internos anuales que recogen el resumen de la actividad del
centro y sus unidades en un período, así como los objetivos y la filosofía
empresarial.
— Los medios multimedia: vídeos de empresa, e-mail...

Los medios relacionales promueven el conocimiento entre las personas y

264
departamentos y ayudan a superar posibles barreras en la comunicación interna:

— Programas de introducción y conocimiento de los departamentos.

— Manuales de acogida, de procesos o técnicos.
— La intranet (cuando existe) amplía enormemente las posibilidades de mejorar, no
sólo la comunicación, sino la información disponible para todos. Aplicaciones
como foros de discusión, tablón de anuncios electrónico, wikis (documentos que
pueden ser modificados por todos los usuarios), vídeos, cuestionarios, calendarios
o redes sociales corporativas.
— Listas de distribución que permiten el envío simultáneo de un mensaje a un listado
de direcciones concretas.
— Reuniones generales aglutinando por diversos motivos al personal del centro
(presentación de objetivos de datos o preparación de alguna actividad).
— Encuentros informales y entrevistas.
— Cuestionarios de valoración interna para tratar de saber la opinión del personal en
un determinado tema.
— Todo tipo de programas de sugerencias. Combinan la función estratégica para
planificar y el incentivo para que el empleado se sienta partícipe con sus opiniones.

Los medios situacionales son los actos que el centro organiza por algún motivo
especial:

— Lanzamiento de nuevos servicios.

— Reuniones para la entrega de premios o celebraciones de cualquier tipo.
— Eventos especiales, como la inauguración de instalaciones o aniversarios.

Pero es obvio que las formas de comunicación que establece la dirección no son las
únicas que se dan en las organizaciones, hay una infinidad de posibilidades más y cada
organización termina por encontrarlas.

18.9. Cómo llegar al plan de marketing interno

Al igual que en cualquier plan, lo primero es conocer cómo es la realidad. Por eso
realizar un análisis del entorno y otro interno son los primeros pasos a dar. A
continuación se inicia el proceso de adaptación de los recursos y los sistemas mediante el
establecimiento de los objetivos, las estrategias, los planes de acción y la metodología de
control del plan (figura 18.8).
En la fase de análisis del entorno es fundamental conocer el/los ámbito/s que influye/n
en la organización, pero para ello es necesario definir qué elementos pueden verse
afectados y qué comparaciones son posibles. También es necesario analizar los
principales indicadores del negocio y los factores determinantes como el tamaño y la

265
tipología de las plantillas, las políticas retributivas, la metodología de selección del
personal, las áreas y los métodos de formación, la comunicación interna y las actividades
de responsabilidad social corporativa (voluntariado-corporativo o individual).

Figura 18.8.—Esquema general de un plan de marketing interno.

En el análisis interno, el objetivo es conocer las necesidades propias mediante la

detección de los problemas, las expectativas o incluso las opiniones de las personas. Las
metodologías de investigación principales para este análisis primario son reuniones de
grupo, entrevistas en profundidad, encuestas o paneles con los trabajadores del centro.
En la fase de adaptación de recursos se deciden actuaciones concretas para adecuar la
realidad (lo actual) a la necesidad prevista (el inmediato futuro). Esto se hace a través del
planteamiento de los objetivos (qué alcanzar, cómo se cuantifican...), escoger las
estrategias más adecuadas (a través de qué actuar: mensajes, unidades de
trabajo/departamentos, papeles asignados, tipos de actividades y segmentación) y definir
las actividades concretas.
Una forma tangible de proceder es tratar al proyecto como un auténtico producto
tomando como guión las famosas 4P: en qué consiste, cómo lo vestimos, dónde se
desarrollan las actividades del plan, cómo se promociona y qué coste tiene en recursos y
en tiempo (el precio). Actividades internas frecuentes son, por ejemplo, los programas de
formación, las actuaciones que mejoran la comunicación interna o los procesos de
recursos humanos como contrataciones, horarios, incentivos, etcétera.
En la fase de control y evaluación es necesario comprobar el desarrollo, evaluar la
eficacia, captar experiencias reales y corregir, si fuera necesario, las desviaciones. Las
encuestas de clima laboral son una herramienta imprescindible para medir la sensibilidad
de la organización al cambio.

266
Referencias

1. Aguirre García, M. S. y Aparicio de Castro, M. G. (2002): La gestión de calidad y el

marketing interno como factores de competitividad en empresas de servicios: el caso
de empresas vascas de servicios con gestión avanzada. Cuadernos de Gestión, vol. 2.
2.
2. Doron, R. y Parot, F. (2004): Diccionario Akal de Psicología. Ediciones Akal.
3. Casares, E. y Sarriés, L. (2008): Buenas prácticas en Recursos Humanos. ESIC
Editorial.
4. Katzenbach, J. R. y Smith, D. K. (1993): The Wisdom of Teams (La sabiduría de los
equipos). Harvard Business Press.
5. San Epifanio, J. A. y Velasco, A. (1999). Jugar en equipo. Martínez Roca.
6. De Manuel Dasi, F. y Martínez-Vilanova, R. (1996): Comunicación y negociación
comercial. ESIC.

267
 CAPÍTULO 19
EL CAMINO PRÁCTICO DESDE EL BRIEFING A LOS
PLANES

La colaboración entre agencias, especialistas de marketing o de comunicación y los

centros sanitarios pasa muy habitualmente por una fase inicial crítica de desajuste. El
primer problema suele provenir del lenguaje. En principio, parece normal que quien es
experto en marketing no lo sea a la vez en áreas como la medicina, la psicología o la
fisioterapia, y viceversa. También debería parecer lógico que quien mejor conozca lo que
un centro sanitario es o quiere llegar a ser, desde el punto de vista de su mercado, sea el
propio centro. Y más si es éste quien tiene inquietud e interés suficiente como para
reclamar el trabajo de un experto en las otras áreas.
Pero la experiencia nos dice que no es estrictamente así. Lo más habitual es encontrar
que todo el mundo es capaz de opinar y decidir sobre el trabajo del «marketiniano»; sin
embargo, cuando éste pide información básica del centro, que no es más que el
equivalente a la historia clínica del paciente, la respuesta más frecuente es el silencio o
unas líneas desenfocadas y habitualmente tardías. Y así, entiéndalo, es difícil colaborar
eficazmente.
Es por esto que si el sanitario conoce, al menos por encima, las herramientas y el
lenguaje de marketing se hará más fácil la colaboración; el «marketiniano», créame, ya
se esfuerza por obligación en sumergirse en la actividad de quien le contrata. Por otra
parte, ayudar a fijar las ideas o aportar una visión de conjunto sobre lo que se está
haciendo es una labor que enriquece a todos y mejora el enfoque de los proyectos.

19.1. Briefing viene de breve

Cualquier campaña de marketing (promoción, comunicación o publicidad, para el caso

da igual) trata de resolver un «problema» que plantea una organización. Ya que el
especialista en marketing o la agencia, como ya he dicho, no tiene por qué conocer en
profundidad las particularidades de cada centro y su mercado, el briefing es el
documento que recoge toda la información imprescindible para realizar un
proyecto/campaña. Y, aunque parezca mentira, también ayuda al cliente a concretar sus
ideas.

268
 Este documento debe recoger los detalles de su situación, lo que quiere conseguir y
las competencias que se requieren de la agencia/consultora/especialista. Reitero que es la
herramienta de comunicación entre la organización (centro y cliente en este caso) y la
agencia, y la fuente de información para establecer las líneas de actuación necesarias
respecto a las actividades futuras (figura 19.1).

Figura 19.1.—Esquema general de un briefing.

La información que debe incluir un briefing varía ligeramente de unos casos a otros.
Dependerá de la acción concreta a hacer, del tipo de servicio y de si existe una relación
previa entre el cliente y la agencia, pero, en general, el briefing debe recoger:
información relacionada con el centro y los servicios que ofrece, su mercado, los clientes
y los objetivos perseguidos por esa campaña, período o acción en general.
El centro. Es necesario tener suficiente información sobre él, su origen y evolución
histórica, tipo de servicios que ofrece, organización, política empresarial y situación en el
mercado; todo esto se hace imprescindible cuando se trata de una campaña de marca.
El/los servicio/s. Normalmente, será/n el/los protagonista/s de la campaña. Evolución,
argumentación, características funcionales y cualquier información referente a la
diferenciación respecto de la competencia, sin olvidar todas las limitaciones o medidas
legales que pueda/n afectarle/s.
El mercado. Hay que conocer en profundidad la situación y las necesidades
comunicativas. Es necesario tener: resultados económicos, precios, segmentación, datos
epidemiológicos, peso de la sanidad pública y las pólizas de salud, evoluciones anuales,
tendencias, otros aspectos que pueden influir en la demanda y, en general, cualquier dato

269
que pueda parecer de interés. Resulta una buena noticia para la agencia disponer de
algunas investigaciones de mercado que ayuden a definir el posicionamiento y las líneas
de actividad y/o de comunicación.
La competencia. Resulta imprescindible a la hora de decidir las estrategias y conocer
las actividades y los apoyos que utiliza la competencia: mensajes, medios, etc. Cualquier
decisión propia estará influida por las características y datos de su entorno competitivo.
El cliente. La información sobre los clientes/pacientes reales y potenciales se refiere a:

— Características que los definen: edad, sexo, ocupación, nivel de ingresos, hábitat,
etc.
— Perfil psicosocial: actitudes, intereses, motivaciones, etc. Datos relativos a su
contexto social y cultural: grupos de referencia, estilos de vida, valores, etc.
— Su comportamiento respecto al centro y a los servicios: patologías, servicios que
demanda, motivaciones, perfil de los pacientes, conocimiento del centro,
valoración de los servicios, etc.

Objetivos de marketing. Es importante tener información acerca de las metas que

persigue el centro en su mercado, entre ellos, entrar a alguno en concreto, alcanzar una
determinada participación, mantenerse en momentos de caída, desarrollarlo, ampliar la
cobertura, promocionar una alianza, defender una posición frente a la entrada de una
competencia, etc. Los objetivos de la lista deben estar priorizados, y nadie mejor que el
propio centro sabe cómo quiere hacerlo.
Estrategias de marketing. Aportar información sobre las otras acciones que lleva a
cabo el centro, tanto desde el punto de vista empresarial (por ejemplo, nuevos
especialistas, nuevos servicios, reevaluación de precios...) como desde el punto de vista
de la comunicación, para que todo lo que se haga llegue a alcanzar las mejores sinergias
posibles y no haya interferencias.
Objetivos del plan/campaña/acción. Son las metas que plantea el centro para que la
campaña dé soluciones al problema que plantea. Obviamente, son diferentes a los
objetivos globales del centro o los de marketing, y deben estar perfectamente
delimitados.
Público/s objetivo-target group/s. Es la parte de clientes a los que se desea llegar con
la campaña. Es necesario definir muy bien sus características, y más si se diferencian
segmentos o incluso microsegmentos. Cuanto más detallada sea la información de sus
características de salud y/o psicosociales más fácil será definir los planes y proyectar con
acierto.
Si el tema está relacionado con la comunicación, a veces el centro puede incluir
información relativa a la estrategia que desea, ya sea porque se hayan definido
previamente unos ejes de comunicación concretos o disponga de proposiciones definidas
de comunicación por una campaña concomitante o previa. También es conveniente
aportar ejemplos de otras acciones realizadas: anuncios, mensajes, etc.

270
 Presupuesto. Recoge los recursos económicos con los que se va a contar para
conseguir los objetivos fijados. Es una información imprescindible para delimitar el
alcance de la campaña.
Calendario. Estimación de tiempos para la puesta en marcha y mantenimiento de las
acciones, con el objetivo de coordinar esta forma de promoción con las otras que esté
realizando el centro.
Recomendaciones para la realización de la campaña. Se puede añadir información
referente a los plazos para el desarrollo del trabajo, las restricciones o las medidas legales
a tener en cuenta u otras recomendaciones que pueden afectar a la campaña.
A pesar de la exhaustividad de la información necesaria, no hay que confundir esto
con seleccionar toneladas de documentación y pasarla en un abarrotado contenedor a la
agencia. Sencillamente no es útil. Lo importante es que la información aportada sea
concreta y se ciña a lo que sea realmente válido para crear una campaña. Brief en inglés
significa breve. Un briefing puede ser tan completo en dos páginas como en diez si la
información es la adecuada.
Normalmente, el briefing es sólo una parte de la información que la
agencia/especialista maneja para preparar cualquier campaña. Lo habitual es que
complete esa primera fase de preparación buscando mucha más información de manera
autónoma, entre otras razones porque sabe mejor que nadie, precisamente, lo que no
sabe.

19.2. Preparar un plan es cosa de práctica

Al igual que para hacer un buen diagnóstico clínico hay que seguir un árbol lógico de
decisiones (sea o no bajo un protocolo estandarizado), para desarrollar un plan es
conveniente seguir una sistemática que puede usarse como guión de trabajo. En este caso
hablamos de marketing, pero el esquema, adaptado al tipo de actividad, sería parecido si
estuviéramos enfocando un plan de publicidad, relaciones públicas, redes sociales o
cualquier proyecto profesional o incluso personal: objetivos, posicionamiento (eje
diferenciador), público al que nos dirigimos, estrategia para llegar y plan de acciones con
su presupuesto, calendario y sistemas de control de los resultados. Como ve, es muy
sencillo.
Para todos, grandes y pequeños centros, es muy conveniente que las ideas dejen de
ser un ente intangible y se pongan por escrito. El planteamiento escrito obliga a fijarlas,
establecer una sistemática de desarrollo, definir al máximo los puntos necesarios, facilitar
que los planteamientos puedan ser compartidos (mejor, por favor, con gente con criterio
profesional que con amigos que nada saben del tema), revisar la coherencia, darse tiempo
para reflexionar, etc. Y es necesaria la rigurosidad. Las emociones, ya sean a favor o en
contra, no son las mejores consejeras, a pesar de que, no hay duda, grandes proyectos
de éxito han salido de la cabeza de visionarios cuyo único bagaje irreductible era la

271
tenacidad.
El desarrollo de un plan sigue un esquema con etapas claramente definidas (figura
19.2):

— El centro siempre tiene unos objetivos que vienen determinados por la situación
empresarial e implican un desarrollo a corto, medio o largo plazos.
— Los objetivos de marketing derivan de los generales del centro y en cada caso
serán distintos: introducirse en el mercado; presentar un nuevo servicio, alcanzar
una cifra de negocio, un porcentaje de mercado mayor o de conocimiento del
servicio; llegar a otros colectivos; protegerse en el mercado frente a la competencia
(crear barreras de entrada); mejorar la rentabilidad de un servicio, etc.

272
 Figura 19.2.—Esquema general de desarrollo de un plan.

— Para poder establecer los objetivos de marketing es necesario disponer de

información de ese mercado (magnitudes y clientes, competencia, inversiones en
activos, procedencia de pacientes y clientes, análisis de la comunicación, etc.) y del
entorno (proveedores, implicaciones legales, evolución económica, entorno político
que pueda influir, tendencias, etc.).
A toda esa información es conveniente añadir la que pueda obtenerse
respondiendo a preguntas específicas en relación al centro o los servicios propios
mediante investigación de mercado o de calidad lo más concretas posible. Con toda
esta información conviene hacer un DAFO (véase capítulo 8): los factores del
mercado y el entorno (oportunidades y amenazas) y los factores internos
(fortalezas y debilidades). Este análisis del mercado/sector sigue siendo una
excelente herramienta para poder establecer los objetivos con racionalidad y sentar
las bases para el siguiente paso.
— A partir de toda la información anterior y de las características del centro/servicio
propio, se define el posicionamiento: cuáles son las ventajas diferenciales que
cubren las necesidades en el contexto de su mercado a unos clientes específicos.
— Explicar quiénes son los grupos de interés propios y, a partir de ahí, definir el/los
público/s objetivo concreto/s para esa campaña. Conviene estudiar y definir muy
bien su perfil: gustos, afinidades, dónde y cómo encontrarlos, etc.
— Con todo ello se establecen las estrategias de marketing, que definen los caminos
genéricos que parecen adecuados para conseguir los objetivos (muchas personas
confunden estrategias y acciones —que algunos llaman tácticas—; en el siguiente
punto se revisa este problemilla).
— El plan de acciones recoge las actividades escogidas para desarrollar cada una de
las estrategias decididas. Cuando el proyecto es un plan de marketing, es necesario
especificar las herramientas concretas (marketing mix) que se proponen dentro de
las políticas de marketing (4P: producto/servicio, promoción, precio y lugar, y
añadir la atención al cliente). Tiene que incluir también el calendario de todas las
acciones y el presupuesto de ingresos y gastos pormenorizado y especificado por
períodos.
— La penúltima fase consiste en compartir y coordinar el plan con aquellos que van a
intervenir en él:

• Comunicación del plan: a quién implica, cómo se explica, cómo se motiva a

todos...
• Asignación de funciones: quiénes van a tener responsabilidad en los distintos
aspectos del plan, cómo coordinar las funciones...
• Asignación de recursos: qué recursos son necesarios y comprobar que estarán

273
 disponibles.
• Delimitación de plazos: definición de los aspectos a cubrir en diferentes etapas.

— Una vez que se pone en marcha el plan debe haber siempre sistemas para
controlar los resultados que, además, retroalimenten al siguiente plan:

• Control de resultados: seguimiento de resultados parciales y comprobación de

totales; confrontación con los resultados esperados.
• Control de las desviaciones: comprobación de que están dentro del margen
aceptable y que ya se había considerado.
• Ejecución de planes alternativos: si alguno de los resultados se desvía
considerablemente del plan, evaluación de las modificaciones posibles o
necesarias para seguir adelante con él.

Los factores clave de éxito son aquellos puntos que pueden influir o incluso ser
cruciales para el inicio o el avance en el plan. De alguna manera, son los condicionantes
para que éste se cumpla y muchas veces son de consecución obligada para su progreso.
Algunos pueden ser externos, e independientes del propio centro, y otros internos. Como
ejemplo, puede anotarse un determinado cambio de legislación, acreditaciones, evolución
del negocio, reconocimiento de los especialistas contratados, etc.
Un plan puede fallar por muchas cosas, pero cuando pasa es habitual encontrar que se
ha hecho un análisis erróneo de la situación, los objetivos eran dificilmente alcanzables,
ha habido falta de coordinación, se han incumplido los plazos o el presupuesto era
finalmente insuficiente.

19.3. Un buen plan digital

Actualmente se habla mucho de «planes online». Hay dos cosas que quien se
propone hacer un plan online debe tener muy claras: no es posible hacer un buen plan
digital sin haber hecho previamente un plan de marketing global, éste sigue los mismos
criterios que cualquier plan de marketing. La razón es tan simple como que «la parte
digital» es un componente más del plan general y nunca puede considerarse como un
hecho aislado, por muchas palabrejas en inglés que contenga y muy aparentemente
sofisticada que sea la agencia que lo proponga.
Lo que se llama blended marketing no es más que la combinación de herramientas y
acciones off y online, y términos como business as usual, timing o multichannel model
son algo tan sencillo y conocido como negocio tradicional, calendario o modelo
multicanal (hasta esta última estará pronto en el Real Diccionario de la Lengua
Española).
Los pequeños matices a añadir para hacer un buen plan digital se centran en:

274
 — Segmentar adecuadamente al público que se considere objetivo para, a
continuación, definir qué coberturas se buscan.
— Hacer un DAFO digital. Saber qué somos, qué nos falta, qué hace el mercado y
cuáles son los riesgos en las tendencias digitales es un ejercicio necesario.
— Analizar las sinergias que pueda haber con la parte offline del plan global y
eliminar duplicidades de costes.
— Cambiar la mentalidad, no solamente hacia las actividades digitales cada vez más
preponderantes, sobre todo en lo referido a la comunicación, sino hacia el hecho
de probar cosas distintas, y evaluar siempre los resultados para corregir cuanto
antes si fuera necesario.
— Saber analizar, medir y apoyar la reputación online por su influencia en la
capacidad competitiva del centro, y más atendiendo a que es un factor que puede
variar con una extraordinaria facilidad.

Hay quien directamente adapta el lenguaje de las 4 Ps al mundo digital y habla del
método POST (People, Objectives, Strategy y Technology) (1):

— People (personas): disponer de herramientas para saber quiénes son sus clientes,
qué piensan y qué dicen; conocer y seguir las tendencias del mercado y a la
competencia, y ser capaz de gestionar el trabajo con los colaboradores internos o
externos.
— Objectives: para definir los objetivos hay que conocer muy bien dónde estamos y
a dónde queremos llegar. Las opciones son tan abiertas como generar más
mediadores de opinión o segmentos de edad y un mayor reconocimiento de marca
o influencia de los pacientes en el acercamiento de otros pacientes a los servicios
del centro.
— Strategy: en el mundo digital se habla de engagement, la capacidad de atraer, en
este caso, tráfico hacia los soportes propios. Casi siempre las estrategias de
marketing online buscan generar valor añadido a los servicios del centro en cada
segmento de clientes, pero sin perder de vista la coherencia multicanal.
— Technology: es imposible plantear objetivos correctos en proyectos que requieren
entornos digitales sin conocer en qué consiste y qué ventajas aporta tanta
tecnología. Esto va desde la gestión de la web a las bases de datos, y ya que está
tan de moda la publicidad digital, será difícil entenderse con los proveedores sin
ciertos conocimientos en publicidad digital, investigación de mercados interactiva,
SEO o SEM (véase capítulo 11).

19.4. Tres términos que no pueden confundirse

Una equivocación habitual para quienes no están familiarizados con la creación de

275
planes es la confusión entre objetivos, estrategias y planes de acción (llamadas también
tácticas en otros contextos).
Los objetivos son las metas a conseguir, a ser posible cuantificadas. Las estrategias
son los ejes de apoyo para conseguirlos. Las acciones son las actividades concretas que
se desarrollan.
Vamos con un ejemplo cercano al tema sanitario. Pongamos que un centro sanitario
con diez años de trabajo y mezcla de pacientes privados y de sociedades decide crecer y
elige hacerlo con el mismo tipo de pacientes (el target). Se plantea como objetivos:

— Incrementar 100 pacientes nuevos/mes al cabo de 12 meses.

— Llegar a atender a 2.500 pacientes en un año completo.

Estrategias posibles:

1. Potenciar las consultas.

2. Reforzar la comunicación.
3. Captar nuevos pacientes.

Entre las acciones relacionadas posibles, escogemos:

— Para la estrategia 1:

• Incorporar a nuevos especialistas.

• Contratar un especialista con pacientes propios, contando con que éstos
vendrán con él.

— Para la estrategia 2:

• Planificar publicidad en soportes digitales y redes sociales dentro de los

próximos tres meses.
• Realizar una campaña complementaria en las cuentas de las redes sociales
propias que dure desde el mes 2 al 5 y desde el mes 8 al 10.
• Poner en marcha una campaña de promoción con una duración de cuatro
meses.

— Para la estrategia 3:

• Comprar el aparato de diagnóstico X, que es necesario para una parte de los

pacientes, que hasta ahora habían sido remitidos a otro centro de apoyo.
• Las dos acciones de la estrategia 2.

Y en el caso de las acciones, no pueden faltar detalles como los soportes concretos,

276
los formatos, los períodos de campaña, la distribución de «pesos» a lo largo de ellos o el
presupuesto (2).
A la hora de desarrollar cualquier plan hay que ser metódico para no inventar sin base
que lo justifique. De cada objetivo debe diferirse una o varias estrategias, siempre en
función del público objetivo, y de cada estrategia las acciones relacionadas, tal y como se
ha hecho en el ejemplo anterior, nunca al revés (figura 19.3). Los edificios no se
construyen desde el tejado.

Figura 19.3.—Esquema lógico de desarrollo de un plan.

Es habitual encontrar acciones que se han puesto en marcha sin razones que
justifiquen el porqué de haberlas escogido. Muchas veces son fruto de la moda, de una
ocurrencia o de algún proveedor avispado, y una forma casi segura de malgastar el
dinero. Es el caso de muchas actividades en redes sociales o de inserciones de publicidad
que no responden a objetivos de ningún tipo y, por supuesto, sin una estrategia bien
afianzada detrás.
Y cuando tenga dudas sobre el camino a seguir, recuerde que hacer marketing es
aplicar la lógica a las situaciones.

Referencias

1. Stengel, J. (2013): Healthcare Digital Marketing. Nuevas audiencias, nuevas

herramientas y nuevos perfiles. PM Farma, 124, julio-agosto, pp. 106-109.
Disponible en: http://www.pmfarma.es/articulos/1436-healthcare-digital-marketing-
nuevas-audiencias-nuevas-herramientas-y-nuevos-perfiles.html

277
2. García-Uceda, M. (2008): Las claves de la publicidad. ESIC.

278
 Director de la colección: Miguel Santesmases

Diseño de cubierta: Anaí Miguel

Edición en formato digital: enero de 2015

© María Ángeles Jiménez

© De esta edición: Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.), 2015

Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 15

28027 Madrid
piramide@anaya.es

ISBN ebook: 978-84-368-3291-4

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro electrónico, su transmisión, su descarga, su
descompilación, su tratamiento informático, su almacenamiento o introducción en cualquier sistema de
repositorio y recuperación, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, conocido o
por inventar, sin el permiso expreso escrito de los titulares del Copyright.

Conversión a formato digital: calmagráfica

Los enlaces web incluidos en esta obra se encuentran activos en el momento de su publicación.

www.edicionespiramide.es

279
Índice
Introducción 9
1. No lo dude, llámelo marketing 12
1.1. Entendiendo el marketing 12
1.2. Funciones del marketing 13
1.3. Un equilibrio entre el fondo y la forma 17
1.4. Filosofías del marketing, filosofías de empresa 18
1.5. Los determinantes del marketing. Lógica pura 19
1.6. Cerquita de la cabeza 21
1.7. En el área sanitaria, un punto en la galaxia 21
1.8. En los centros sanitarios medianos y pequeños se queda en intención 23
1.9. ¿Y si habláramos por fin de contar con el marketing? 25
Referencias 26
2. Diagnosticar como paciente, tratar como cliente 27
2.1. Grupos de interés y público objetivo 27
2.2. Clientes y más clientes en el mercado sanitario privado 30
2.3. La cercanía entre cliente y marketing 33
2.4. Determinantes formales versus perfil de clientes 34
3. La necesidad, eje de la conducta 36
3.1. La inevitable pirámide de Maslow 36
3.2. Necesidades de todo tipo 38
3.3. El paciente actual, un gran crítico 39
3.4. La atención sanitaria desde el punto de vista de la Psicología 42
3.5. La importancia de los síntomas en la búsqueda de soluciones para la
43
enfermedad
Referencias 44
4. Nada tan deseable como la demanda 46
4.1. Nociones mínimas teóricas sobre la demanda 46
4.2. Demanda y precio, una relación no tan directa 47
4.3. Demandas de muchos tipos 49
4.4. La demanda condiciona las alternativas de crecimiento 51
4.5. La aventura de encontrar datos sanitarios de cualquier tipo 52
4.6. La demanda en el mercado sanitario privado 53

280
 4.7. Los grandes números 54
Referencias 56
5. El producto, paso a paso 59
5.1. Producto es un concepto con muchos matices 59
5.2. Lo que es, lo que dice ser 60
5.3. Lo que realmente percibe el cliente 63
5.4. El largo camino desde la necesidad al producto 65
5.5. Creación de un producto sanitario 68
5.6. Ser, querer ser e imagen 70
5.7. Algo habrá que hacer: estrategias para crear imagen 71
Referencias 73
6. Posicionarse o dejar que decida la corriente 75
6.1. Tantos posicionamientos posibles como hojas de hierba 75
6.2. Agrupaciones lógicas 77
6.3. Cada cosa a su tiempo: etapas para establecer el posicionamiento 78
6.4. Estrategias para posicionarse 79
6.5. Las complicadísimas escalas de valor 81
6.6. Los mejores hospitales 82
Referencias 84
7. ¿Qué daría por tener una buena marca? 85
7.1. El poder de la marca 85
7.2. Condiciones deseables para una marca 86
7.3. Cómo llegar a denominar una marca 87
7.4. Marca, logotipo, imagotipo. Pequeños matices 88
7.5. Manual de identidad corporativa 91
7.6. Una de términos extranjeros: branding 93
7.7. La imagen de marca, la idea más importante 93
7.8. Cómo valorar la imagen de marca 94
7.9. Oficina Española de Patentes y Marcas 95
Referencias 97
8. La inacabable tarea de conocer el mercado 98
8.1. El famoso DAFO 98
8.2. Qué se gana con la investigación de mercados 101
8.3. Las infinitas aplicaciones de la investigación de mercados 102
8.4. Un paso después de otro. Fases de la investigación de mercados 103

281
 8.5. Dos caminos posibles para investigar 105
8.6. Investigar el mercado para mejorar la calidad 106
8.7. Investigar aprovechando la expansión digital, pero con garantías 108
8.8. Papel de las redes sociales en la investigación actual de mercados 109
8.9. Adelantarse a los cambios en el mercado: productos sustitutivos 110
8.10. Los cambios en el mercado: análisis de la competencia y de las tendencias 111
8.11. Conocer, evaluar e imitar: benchmarking 113
Referencias 115
9. Cómo contar lo que somos 116
9.1. ¿Sabemos lo que queremos? 116
9.2. La presentación más básica del producto/servicio o del centro 119
9.3. Una palabra en el top ten desde finales del siglo xx: página web 121
9.4. La web desde el punto de vista del marketing 121
9.5. Conocer a los usuarios de la web 126
9.6. Acreditación de páginas web de salud 126
9.7. Qué tiene de bueno montar un stand corporativo 130
9.8. Marketing directo actual: one-to-one marketing 132
Referencias 133
10. La incomprendida publicidad 135
10.1. Directrices generales del mensaje publicitario 136
10.2. Elementos clave del mensaje 138
10.3. Conviene saber más de la Proposición Única de Venta (USP) 139
10.4. Algo de terminología para diferenciar los diversos medios de comunicación 140
10.5. La planificación de la publicidad en medios no es sólo cuestión de lógica 141
10.6. Algunas ideas sobre la contratación de publicidad impresa 144
10.7. Primer apartado técnico: formatos impresos 146
10.8. Algunas ideas básicas sobre la contratación de publicidad en soportes
148
online
10.9. Prioridades a tener en cuenta para hacer publicidad en portales de
152
información de Internet
10.10. Singularidad de la planificación de publicidad de salud en medios digitales 153
10.11. Algunas ideas básicas sobre la publicidad en radio 154
10.12. Una captación de soportes cada día más amplia 156
10.13. Mediciones de audiencias y difusiones 158
Referencias 159

282
11. El imparable despegue del marketing digital 161
11.1. Breve encuadre de datos 161
11.2. Los datos de la nueva e-Sanidad 162
11.3. Marketing online 163
11.4. Marketing sobre tecnología móvil 164
11.5. Apps 166
11.6. Diseñando la estrategia publicitaria online 169
11.7. Hablemos de newsletters 171
11.8. Hacia dónde vamos 172
Referencias 173
12. El auge de las relaciones públicas 175
12.1. Entender el engranaje del proceso de comunicación 175
12.2. Qué esperar de las relaciones públicas 177
12.3. No hay relaciones públicas eficaces sin un buen plan detrás 178
12.4. Perfil clásico de las herramientas de relaciones públicas 180
12.5. Las poliédricas relaciones con los medios de comunicación 182
12.6. De la A a la Z en la preparación de las ruedas de prensa 183
12.7. El elemento básico: la noticia 186
12.8. Escribir notas de prensa requiere aprendizaje 186
12.9. El diseño estratégico de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) 187
12.10. El multicolor barómetro de la reputación 188
12.11. Una de arena: la comunicación en crisis 189
Referencias 191
13. Comunicarse en redes sociales 192
13.1. El camino desde Internet a las redes sociales 192
13.2. El papel de las redes sociales en la salud 193
13.3. Lo que buscan los pacientes en las redes sociales 194
13.4. Lo que buscan las organizaciones y los especialistas sanitarios en las redes
195
sociales
13.5. Del dicho al hecho, paso a paso 199
13.6. De los viejos cuadernos de bitácora al blog 201
13.7. Una referencia del trabajo en redes sociales a nivel de sanidad pública 203
Referencias 203
14. La ilógica lógica de las estrategias de precios 205
14.1. Un mercado muy especial 205

283
 14.2. De qué clientes hablamos 207
14.3. El complejo entramado de la aplicación de costes 208
14.4. Factores que condicionan el precio 209
14.5. Bucear en la sensibilidad al precio 212
14.6. ¿Existe un precio óptimo? 213
14.7. Estrategias de alta competición 214
14.8. La dura decisión de la estrategia de precios 215
14.9. La peligrosa estrategia low cost 217
14.10. Un apunte de ética 218
Referencias 218
15. ¿Llegarán los pacientes? 220
15.1. Prestación de servicios sanitarios y canales 220
15.2. Intermediarios pasivos y activos 221
15.3. Situarse en los canales 224
15.4. Cuidar a los cuidadores 225
15.5. La adivinanza de elegir la ubicación para un centro 227
15.6. Pensando con el gorro del marketing 229
Referencias 230
16. Un liderazgo clave: la atención al paciente 232
16.1. Fases del proceso de comunicación en la atención al paciente (1) 232
16.2. Factores que influyen en la comunicación personal (1) 234
16.3. Servicio de Atención al Paciente (SAP) 235
16.4. Algunos factores clave del SAP 237
16.5. La atención al paciente desde la perspectiva de la Calidad (3) 239
16.6. Quejas y reclamaciones 239
16.7. Tramitación de presupuestos 241
16.8. El SAP en las redes sociales 241
16.9. Creación de valor en la atención al paciente 242
16.10. Un más a más: la interacción médico-paciente 244
Referencias 245
17. Los intangibles del marketing de servicios 247
17.1. Cómo son las políticas en el marketing de servicios 247
17.2. Los pacientes evalúan 248
17.3. Las expectativas del paciente 249
17.4. A las pruebas se remiten 249

284
 17.5. Las múltiples certificaciones de calidad 251
17.6. El valor de la marca en los servicios 252
17.7. Los cimientos del marketing relacional 253
17.8. Fidelizar es mucho más que crear una tarjeta especial 254
Referencias 255
18. Equipos ganadores 256
18.1. Las exigencias del marketing interno 256
18.2. El papel de la motivación 257
18.3. La comunicación interna como herramienta de gestión 259
18.4. Los variados canales de comunicación interna 260
18.5. Comunicación descendente 261
18.6. Comunicación ascendente 262
18.7. Comunicación horizontal 263
18.8. Soportes reales de la comunicación interna 264
18.9. Cómo llegar al plan de marketing interno 265
Referencias 267
19. El camino práctico desde el briefing a los planes 268
19.1. Briefing viene de breve 268
19.2. Preparar un plan es cosa de práctica 271
19.3. Un buen plan digital 274
19.4. Tres términos que no pueden confundirse 275
Referencias 277
Créditos 279

285