PRESENTADO POR: YERALDY VILLOTA LONDOÑO – 617546

DESARROLLAR:

1. Buscar un ejemplo completo de una planeación estratégica del talento

humano

R// Plan estratégico del talento humano del Concejo de Candelaria

El plan estratégico de talento humano como una política orientadora y facilitadora
que permite fortalecer el liderazgo y el talento humano bajo los principios de
integridad y legalidad, como motor de la generación de resultados de la
administración pública. Para la ejecución de tres (3) grandes ejes así:
 Planeación del Talento Humano
 Gestión del Desempeño y Desarrollo
 Gestión de Relaciones Humanas y Sociales
Lo anterior se enmarca, en el objetivo estratégico de fortalecer la cultura
organizacional y calidad de la entidad, el compromiso individual e institucional con
la cultura del logro buscan reafirmar el compromiso de la organización en cuanto a
mejorar los procesos donde esté involucrado el Talento Humano.

La planeación estratégica del talento humano, se enfoca en agregar valor a las

actividades del ciclo de vida del servidor, a través del mejoramiento de las
competencias, capacidades, conocimientos, habilidades y calidad de vida, de tal
manera que esto redunde en su motivación y compromiso, y se genere una
prestación de servicios acordes con las demandas de la ciudadanía y las demás
entidades del Estado, que contribuya a factores determinantes para mejorar la
productividad.

 Objetivos

General
El plan estratégico de Talento Humano tiene como objetivo determinar las
acciones a seguir para el desarrollo de los planes, programas y proyectos que
contribuyan a mejorar la calidad de vida de los servidores públicos y sus familias,
generando sentido de pertenencia y productividad institucional.
Específicos
 Proveer de manera oportuna las vacantes mediante proceso meritocrático,
para atender las funciones misionales y de apoyo del Concejo Municipal de
Candelaria
 Fortalecer las habilidades y competencias, a través de actividades de
capacitación, entrenamiento, inducción y reinducción, acordes con las
necesidades identificadas en los diagnósticos realizados.
 Propiciar condiciones para el mejoramiento de la calidad de vida de los
servidores públicos de la Corporación y su desempeño laboral, generando
espacios de conocimiento, esparcimiento e integración familiar, a través de
programas que fomenten el desarrollo integral y atendiendo las
necesidades de los servidores y el modelo de cultura organizacional.
 Propiciar estrategias para garantizar la seguridad y salud de los servidores
y colaboradores del Concejo Municipal de Candelaria, previniendo
enfermedades y accidentes laborales y promoviendo hábitos de vida
saludables.
 Verificar, valorar y cuantificar el desempeño de los servidores con relación
al logro de las metas y objetivos institucionales, en el marco de las
funciones asignadas, garantizando la buena prestación del servicio público.
 Elevar los niveles de eficiencia y satisfacción de los servidores en el
desempeño de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los
resultados institucionales a través de espacios de reconocimiento
(incentivos).
 Promover la toma de decisiones para la gestión estratégica del talento
humano a través de información oportuna y consolidada en sistemas de
información seguros e integrados.
 Fortalecer la transformación de la cultura organizacional para apoyar la
estrategia y fortalecer las relaciones de servicio basadas en el liderazgo, la
transparencia y la comunicación.
 Promover el liderazgo del talento humano fundamentado en el control, el
seguimiento, la evaluación y el cumplimiento de los resultados
institucionales.
 Propiciar espacios de diálogo y concertación orientados al desarrollo de
nuevas políticas y toma de decisiones acertadas en la gestión del talento
humano.

 Plan estratégico de talento humano

  Planificación del personal

Beneficio de poder tener una planificación del desarrollo del personal

• Logrando economizar en la contratación de

Mejorar la utilización
de los recursos humanos
nuevos trabajadores.
• Adecuar eficientemente las actividades del
personal con los objetivos organizacionales
futuros.
• Ampliar la información de la administración
de personal, esto ayudara a otras áreas para
ver el potencial de la gente y en otras
actividades de personal.
• Coordinar diferentes planes y programas de
personal, tales como: planificación de
carreras, planes de capacitación y de
desarrollo.

 Políticas
Los puestos, por su naturaleza, particularidad y complejidad, se clasifican en
según las siguientes categorías:
 De acuerdo con su función: en directivos, ejecutivos y operativos.
 Servicios Administrativos: desempeñan funciones propias de
administración general.
 Servicios Asistenciales: son aquellos que cumplen funciones directas,
relacionadas con la prestación de los Servicios de Salud.
 Servicios Asistenciales: son aquellos que cumplen funciones directas,
relacionadas con la prestación de servicios.

 Procedimiento

Análisis y Análisis y Clasificación de

descripción de valoración de puestos
puesto y perfiles puesto

 Descripción de puesto y perfiles.

Consiste en el análisis realizado sobre los hechos y el puesto, no en función de las
persona. Su importancia se expresa en los siguientes aspectos:
 La planificación: contribuye a la determinación de los puestos que se
requerirán en el futuro.
 La provisión: se utiliza para identificar los perfiles de los candidatos que se
contratarán.
 La Inducción: es el punto de partida para influir a los recursos en base al
contexto organizativo, atribuciones, relaciones y responsabilidades que son
inherentes al puesto.
 La gestión del desempeño: se usa como punto de referencia para
establecer los parámetros de medición con los que será evaluado el
Servidor Público.
 El desarrollo de los recursos: es un elemento básico para identificar la
brecha entre el perfil del puesto y del ocupante, para formular el plan de
actualización y desarrollo del personal: Formación y Educación
Permanente.
 La Higiene y Seguridad del Trabajo: permite conocer los riesgos y
condiciones de trabajo, para asegurar la integridad física, la salud, la
higiene y la disminución de los riesgos profesionales.

 Análisis y valoración de puestos.

Se basa en el contenido de la ficha del descriptor del puesto, por medio de los
cuales se les asigna una escala de valoración, dentro de parámetros establecidos.
La valoración está estructurada por tres factores: competencia, solución de
problemas y responsabilidad.
Factor de competencia Factores de solución Factor de
de problemas responsabilidad
Conjunto de Autonomía del Es la acción de
conocimientos, pensamiento requerida responder por las
experiencias, habilidades para identificar, definir y atribuciones, decisiones
requeridas para solucionar, de forma y consecuencias
desempeñar creativa, los problemas a derivadas del quehacer
adecuadamente el que se enfrenta el del puesto. Libertad para
puesto, sean estas puesto. actuar, magnitud,
técnicas, gerenciales o asociada al puesto
de interrelación. (gerencia, recursos,
propone y decide sobres
magnitudes económicas
entre otras) e impacto
con respecto a la
incidencia de resultados
en la organización. Su
 valoración implica
medición de la
contribución del puesto
sobre los resultados
finales.

 Análisis y descripción de puestos y perfiles.

El procedimiento de descripción de puestos, constituye la base principal del
proceso de clasificación de puestos, ya que en él se identifica y describe la misión,
responsabilidades, funciones, actividades, relaciones internas (institucionales) y
externas (interinstitucionales), los requisitos necesarios para cada puesto, así
como su importancia relativa, en base a los resultados que aporta a la Misión y
Objetivos de la Organización.
2. Realizar un ejercicio de determinación y optimización de plantillas en un
área específica de una organización.
R//
Empresa: Glamazon Store

El sistema de control indica que si bien las horas laborales eran de 48 horas
semanales, las perdidas por ausentismo, descansos, refrigerios o pausas activas
eran de 7 horas por semana por lo que las horas reales de trabajo a la semana
eran de 41 horas.

Horas laborales legales x semana 48 horas

Horas de descanso o pausa activa 7 horas
Horas reales trabajadas x semana 41 horas

Número de empleados y horas laboradas

Actividades Horas dedicadas a
cada actividad
Llamar clientes y 4
proveedores
Digitación de mercancía 18
al sistema
Archivar 6
Contabilizar gastos y 20
pagos al sistema
TOTAL 48 horas al día

Determinación de la carga total de trabajo x semana

Actividades Cargo Horas Carga
dedicadas a
cada actividad
Llamar clientes y 15 4 60
proveedores
Digitación de 25 18 450
mercancía al sistema
Archivar 19 6 114
Contabilizar gastos y 23 20 460
pagos al sistema
TOTAL 82 48 1.084
 En consecuencia, la plantilla objetiva proyectada fue de 26 empleados por
defecto:
Ni = Q/C = 1.084 / 41 = 26,4

Grupo Plantilla Plantilla Perdidas Total de

Objetiva objetiva previsibles RRHH a
existente proyectada de la POE reclutar del
(POE) (POP) exterior
Empleados 30 26 1 5
PA POE Excedencia
30 30 0

Diagrama de Gantt

Actividades Fecha de Inicio Duración en días Fecha finalización

Llamar clientes y
1/10/2020 5 6/10/2020
proveedores
Digitación de
mercancía al 2/10/2020 11 13/10/2020
sistema
Archivar 3/10/2020 8 11/10/2020
Contabilizar gastos
4/10/2020 12 16/10/2020
y pagos al sistema

DIAGRAMA DE GANTT
10/1/2020 10/3/2020 10/5/2020 10/7/2020 10/9/2020 10/11/2020 10/13/2020 10/15/2020

Llamar clientes y proveedores

Digitación de mercancía al sistema

Archivar

Contabilizar gastos y pagos al sistema

 Indicadores Tangibles
Conocimiento de la composición de la plantilla
Cargos Cantidad %
Directivo 3 20
Administrativo 2 30
Asesores 6 35
Publicista 1 10
Auxiliar 2 5
Total 14 100

Plantilla por departamentos

Departamentos Cantidad %
Ventas 30 45
Recursos Humanos 15 35
Contabilidad 15 20
Total 60 100

Plantilla de profesión
Profesión Cantidad %
Profesional directivo 2 25
Administrador 1 20
Asesores de imagen 3 30
Contador 1 15
Técnicos 2 7
Total 8 100

Índice de Jerarquización
Mandos Cantidad %
4 15
Total 14 100
 1. Conocimiento de la composición de la plantilla
% personal categoría = (total plantilla categoría / total plantilla) *100
% personal categoría = (14/26,4)*100
% personal categoría = 53,03

2. Conocer como está distribuida porcentualmente la plantilla entre los

distintos departamentos o equipos por categorías
% personal Dpto = (total personal dpto./total plantilla)*100
% personal Dprto = (7/26,4)*100
% personal Dprto= 26,5

3. Determinación del grado de implicación del personal en el proceso

productivo
% personal directo= (total personal directo/total plantilla)*100
% personal directo= (10/26,5)*100
% personal directo = 37,7

% personal indirecto= (total personal indirecto/total plantilla)*100

% personal indirecto= (4/26,5)*100
% personal directo = 15,1

Índice personal productivo = Total personal directo / total personal indirecto

Índice personal productivo = 37,7 / 15,1
Índice personal productivo = 2,5

4. Conocer el porcentaje de mandos existe en la plantilla; llamado índice

de jerarquización
Índice de jerarquización = (total mandos / total plantilla) *100
Índice de jerarquización = (4/26,5)*100
Índice de jerarquización = 15

Pirámide de edades

Mayores
de 46
2

36 - 45
2

3 26 - 35

7 18 - 25
 5. Índice de ausentismo, impuntualidad y AJL
Índice de ausentismo = (Total horas de ausencia / total horas trabajadas)*100
Índice de ausentismo = (16 / 41) * 100
Índice de ausentismo = 39%

Índice de impuntualidad = (número de horas perdidas por retrasos / número de

horas trabajadas) *100
Índice de impuntualidad = (3/41)*100
Índice de impuntualidad = 7,3%

6. Índice de aprovechamiento de la jornada labora

AJL = (TTR + TIR / JL ) *100

Índice de aprovechamiento de la jornada laboral

TTR TIR JL AJL
Llamar clientes y 4 1,2 8 65
proveedores
Digitación de 18 1,2 8 240
mercancía al
sistema
Archivar 6 1,2 8 90
Contabilizar 20 1,2 8 265
gastos y pagos al
sistema

7. Índice de Rotación
Índice de rotación neta = (total de altas y bajas / 2*total plantilla)*100
Índice de rotación neta = (1/2*26,5)*100
Índice de rotación neta = 1,9%

8. Indicadores intangibles
Teniendo en cuenta con lo presentado en clase los activos intangibles pueden ser
considerados de la siguiente manera:
 Capacidad para generar ingresos/beneficios futuros
 Duración en la explotación superior a un ejercicio económico
 Naturaleza inmaterial
 Posibilidad de ser evaluado y gestionado de forma separada e
independiente
 Acreditación de la capacidad por parte de la empresa
 Posibilidad de transmisión mercantil
En cuanto a los indicadores se podrían utilizar:
 Nivel de titulación alcanzada
 Calificaciones profesionales
 Años de experiencia
 Test de evaluación de la personalidad
 Grado de satisfacción de los empleados

A continuación anexo encuestas de satisfacción de empleados