Herramientas de Mejora Continua

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 Objetivos
• Diferenciar herramientas que permitan identificar, investigar y
analizar problemas de los equipos
• Detectar problemas en los procesos productivos y aplicar
métodos que permitan encontrar su causa

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 4.1.- Diagramas de Pareto

Ing. Luis Hurtado

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 Ejemplo: Una cierta organización ha identificado un modelo de su flota de tractores como
los principales contribuyentes de sus altos costos de mantenimiento
Costos de materiales de mantenimiento

Contribuyentes Costos % del total % Acumulado

($)
Sistema de tracción 20 416
Sistema Hidráulico 10 563
Mandos finales 6 768
Cuchara 2 105
Motor 2 013
Sistema de transmisión 1 216
Sistema eléctrico 734
Sistemas auxiliares 514
Estructura 236
Totales
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Diagrama de
Pareto 1er Nivel

Si
ste
m
a
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

0%
de
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Ing. Luis Hurtado

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Contribuyentes a los costos

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5
 4.2.- Diagramas Causa Efecto
Los pasos para construir un diagrama causa efecto son:
• Definir el problema.
• Dibujar seis ramas principales.
• Para cada rama principal, listar las posibles causas en esa categoría que
pudiera conducir al problema establecido.
• Para cada rama, priorizar la lista de causas potenciales.

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 Diagrama Ishikawa
Medición Materiales Mano obra

Sello inadecuado
(material) Mala operación Mal montaje
No manómetros Desgasta material Mal mantenimiento
Escalas inadecuadas eje Mal alineado

Fuga por
sello
bomba
Procedimientos
Sobre dimensionada encendido Polvo en el ambiente

Mal ubicada Alarmas de sobrepresión

y vacío Procedimientos Fluido muy corrosivo
operación

Máquina Método Medio Amb

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 4.3.- Preguntar 5 veces ¿Porqué?
Se detuvo la bomba de alimentación del sistema “Y” por recalentamiento:
1.- Porque se detuvo la bomba?
- Porque se obstruyo la tubería de absorción.
2.- Porqué se obstruyó la tubería de absorción.
- Porque se tapó la válvula check al ingreso.
3.- Porqué se tapó la válvula check al ingreso?
- Por exceso de desechos en la entrada.
4.- Porque hay desechos en la entrada?
- El ingreso de agua es turbulento.
5.- Porqué el ingreso de agua es turbulento.
- Porque el agua no está calmada, no hay una compuerta que aquiete el
agua y filtre los desechos.

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 Preguntar 5 veces ¿Porqué?

Nivel del Problema Acción

La máquina bota aceite por el reductor Limpiar el charco de aceite
Porque la máquina bota aceite Arreglar la máquina
Porque el reten se rompe frecuentemente Cambiar el reten

Porque estuvo muy ajustado Ajustar adecuadamente

Una mal m0ntaje de mantenimiento Amonestar al personal responsable
Porque el personal no está capacitado Capacitar al personal

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 Aplicación.- Medida de la OEE
(Overall Equipment Effectiveness)
• Permite identificar una fabrica oculta dentro de la cual se
pueden realizar mejoramientos para elevar la línea base de
producción.
• Permite entender mejor el proceso productivo e identificar
que está limitando un mayor producción en al área
• Permite identificar pérdidas de tiempo que limitan el proceso
productivo

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 Problemas de Disponibilidad
SEIS MAYORES PÉRDIDAS
1.- Fallas.
2.- Preparación y ajustes.

Problemas de Rendimiento
3.- Pérdida de tiempo y parada menor.
4.- Reducción de velocidad

Problemas de Calidad
5.- Defectos del proceso.
6.- Reducción del rendimiento

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 Disponibilidad
Fallas Preparación y ajustes
• Pérdida de función • Pérdidas causadas durante
– Fallas esporádicas al azar procesos de cambio
– Fáciles de detectar
– Resulta en una falla • Los cambios ocurren cuando se
– Lo resuelve mantenimiento pasa de una producción a otra
• Disminución de función • Tiempos de Set up o inicialización
– Frecuentes de la máquina
– Pérdidas menores
– Difíciles de detectar
– Son remediadas por el operador
– Difíciles de detectar

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Pérdida tiempo y parada menor
• Problemas insignificantes mal
encaminados
• Puede durar segundos
• El problema es la frecuencia
• Son fácilmente solucionados por
el operador
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Rendimiento
Velocidad reducida
“Frecuentemente la velocidad de
diseño es desconocida”
• El equipo no produce a la
velocidad de diseño (no
mantiene velocidad)
• El equipo no produce con
calidad a la velocidad de
diseño (produce con defectos)
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 Calidad
Defectos en el proceso
• Re trabajo
• Causados en su mayoría por la
maquinaria
• Enfocarse en los problemas
crónicos
• Las causas no son tratadas
adecuadamente, conocer la causa
raíz
Reducción del rendimiento
• Falta procedimientos o
inadecuados
• Falta habilidad
• Faltan herramientas
• Falta coordinación para
realizar trabajos
• Malas programaciones
• Materiales defectuosos

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 OEE vs TEEP (Total Effectiveness
Equipment Performance)
• La OEE mide la efectividad en las horas de producción
planificada y la TEEP mide la efectividad relativo al tiempo
calendario
• La TEEP es un indicador gerencial que indica oportunidades
que podrían existir empleando todo el tiempo calendario
• La TEEP indica la capacidad potencial de la planta

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 Valores de la OEE
En resumen los valores de la OEE pueden ser los siguientes:
❑ < 65% Inaceptable. Se necesita ayuda
❑ 65-75% Aceptable. Solo si las tendencias se incrementan
❑ 75-85% Muy bien.
❑ > 85% Clase mundial

Overall Equipment Effectiveness por Robert Hansen

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 Cálculo de la OEE
1 día tiene 1440´

Paradas Planificadas:
Tiempo de Funcionamiento = UTILIZACION
1 turno: 480´ Descansos, almuerzos,
Refrigerio: 90´ paradas planificadas
870´ (870/1440)*100 = 60,4%

Preparación y Ajustes:
Tiempo de Operación = DISPONIBILIDAD PLANIFICADA
Preparación y Preparación, recambios,
DISPONIBILIDAD 800´ (800/870)*100 = 92% Ajustes: 70´ calibraciones, reconfigurar,
pruebas
= 0,92 * 0,937
= 0,86 Tiempo de Operación TIEMPO DE Paradas no Planificadas:
= Descompostura y cualquier
Neto FUNCIONAMIENTO Fallas: 50´
= 86% falla no planificada
750´ (750/800)*100 = 93,7%
Paradas menores y Pérdida de
Tiempo de Operación EFICIENCIA DE Velocidad:
RENDIMIENTO = Paradas Menores: 240´
utilizable RENDIMIENTO
Pérdida Velocidad: 75´ Faltan piezas, falta operador,
= 58%
435´ (435/750)*100 = 58% pérdida de velocidad, sensor, etc.

Tiempo Productivo TASA DE

CALIDAD = 6 piezas falladas a
Neto CALIDAD Calidad, defectos:
1,5´ c/u : 9´
= 97,9%
426´ (426/435)*100 = 97,9%

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 Cálculo de la OEE

Rendimiento
> 95%
Rendimiento
58%
Disponibilidad Disponibilidad
86%
> 90%

CALCULO DE LA OEE: LA OEE SEGÚN TPM:

OEE = 0,86 * 0,58 * 0,979 OEE > 0,90 * 0,95 * 0,99
OEE = 0,4883 = 48,83% OEE > 0,84 = 84%

OEE = (426/870) * 100 = 48,96%

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 Diagrama de Pareto (Primer Nivel)
Diagrama de Pareto (1er Nivel) Diagrama Pareto
% %
Evento Tiempo 100
Relativo Acumu

Tiempo Productivo 90
1 Neto 426
80
Paradas Menores
y Pérdida de 70
2 Velocidad 315
60
Preparación y
3 Ajustes 70 50
40
4 Fallas 50
30

5 Calidad 9 20

Total 870
10
0

Tiempo Productivo Neto

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 Diagrama Pareto (Segundo Nivel)
Diagrama Pareto (2do Nivel) Diagrama Pareto
% %
Evento Tiempo
Relativo Acum 100
90
1 Atascamientos 124
80
2 Pérdida de Velocidad 75
70
3 No hay piezas 55 60

4 No hay operador 30 50
40
5 Desalineamiento 15
30
6 Sensor 10 20

7 Otros 6 10
0
Total 315

Paradas Menores y Perdida de Velocidad

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 Diagrama Causa - Efecto

Materia Prima Mano de Obra Maquina

Atascamiento

Método Medio Ambiente

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 Comentarios adicionales
1.- Diagrama Ishikawa
También se aplican las 8 p’s del mercadeo
1. People
2. Physical evidence (evidencia física o presentación)
3. Process
4. Partners (alianzas estratégicas)
5. Product
6. Price
7. Place (mercado o distribución)
8. Promotion (promoción o comunicación
Y las 4’s de las industrias de servicios
1. Surroundings (entorno)
2. Skills (habilidades)
3. Sistemas (systems)
4. Suppliers (proveedores)
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 Comentarios adicionales
2.- Matriz Causa - Efecto
Se emplea para priorizar las entradas del proceso de
acuerdo al impacto de cada una de las salidas o
requerimientos del cliente

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 Comentarios adicionales
3.- Técnicas de las 5W + 1H
• What (Qué): Se pretende determinar cuál es el evento concreto durante la
eventualidad. Qué sucedió y cuales son los eventos asociados.
• When (Cuándo): Cuándo se produce el problema. Ubicar el problema en el
tiempo
• Where (Dónde): Donde sucede el problema. Determinar la posición o ubicación
del problema
• Who (Quién): Quienes estuvieron involucrados. La idea no es buscar culpables
• Why (Porqué): Porqué se cree que sucedió, existe algún patrón, hay evidencia que
ocurra en ocasiones especiales
• How (Cómo): Como se manifiesta el fenómeno, que sucedió, evidencias de la falla

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 Planificación del trabajo

5W + 1H
What ¿Qué? Why ¿Porqué?
Qué se hace ahora? Porqué se hace así ahora?
Qué se ha estado haciendo Porqué debe hacerse?
Qué debería hacerse? Porqué hacerlo en ese lugar?
Qué otra cosa podría hacerse? Porqué hacerlo en este momento?
Que otra cosa debería hacerse? Porque hacerlo de esta manera?
Who ¿Quién? Where ¿Dónde?
Quién lo hará? Dónde se hará?
Quién lo está haciendo? Dónde se está haciendo?
Quién debería estarlo haciendo? Dónde debería hacerse?
Quién otro podrá hacerlo? En qué otro lugar podría hacerse?
Quién más debería hacerlo? En qué otro lugar debería hacerse?
When ¿Cuándo? How ¿Cómo?
Cuándo se hará? Cómo se hace actualmente?
Cuándo se terminará? Cómo se hará?
Cuándo debería hacerse? Cómo debería hacerse?
En qué otra ocasión podría hacerse? Cómo usar este método en otras áreas?
En qué otra ocasión debería hacerse? Cómo hacerlo de otro modo?

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