MEX526 S3 Creative

CREATIVE LEADERSHIP:
SKILLS THAT DRIVE CHANGE.

Puccio, et. al.
Puccio, et. al. (2011) Creative

leadership: Skills that drive
change. Los Angeles, CA: Sage.
Síntesis de texto.
1
Extracto de Puccio y otros. (2011) Creative leadership: Skills that drive change. Los Angeles, CA: Sage.
Capítulo 13
La diversidad psicológica:
Liderar a personas con diferentes estilos de creatividad
PANORAMA GENERAL DEL CAPÍTULO

El objeto de este capítulo es explorar la diversidad psicológica de cómo las personas se acercan a
la creatividad y al cambio. Todos tenemos la capacidad de ser creativos y hacer cambios, pero las
personas varían en cómo lo hacen. Tanto Norman Rockwell como Pablo Picasso fueron artistas
muy creativos, pero su obra refleja diferentes estilos de creatividad. Mientras que Rockwell
buscaba representar la belleza y el humor de la vida cotidiana, Picasso desafió nuestras
percepciones desarrollando un nuevo modo de representar la vida. En este capítulo, analizaremos
cómo las personas difieren según el modo en el que ejercen la creatividad. Evaluaremos dos
enfoques principales para comprender la diversidad psicológica que se relacionan directamente
con la creatividad, y mostraremos cómo este conocimiento es importante para la eficacia del
liderazgo.
LA DIVERSIDAD PSICOLÓGICA Y LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

En las últimas décadas, los integrantes de las organizaciones han analizado la importancia de la
diversidad. El planteamiento general ha sido que para que las organizaciones sean exitosas en el
entorno económico complejo de la actualidad, deben emplear una fuerza laboral diversa (Loden
& Rosener, 1991). El trabajo de Michael West, profesor de la Escuela de Negocios Aston,
estableció una conexión estrecha entre una fuerza laboral diversa y la innovación. West (1997)
argumentó que: "Cuanto más diversa sea la fuerza laboral, mayor será la probabilidad de que la
organización sea innovadora, simplemente debido a la variedad de las perspectivas alternativas
que se esto conlleva" (pág. 95). A través de diversos estudios de investigación, West (2002),
West y Wallace (1991) y De Dreu y West (2001) evaluaron el impacto de la diversidad en la
Puccio, Mance y Murdock. (2011) Creative leadership: Skills that drive change. Los Angeles, CA: Sage.
2
innovación dentro de los equipos. West y sus colaboradores observaron, por ejemplo, que los
equipos similares desde el punto de vista cultural eran más exitosos a corto plazo, mientras que
los equipos con diversidad cultural tendían a ser más innovadores a largo plazo. También
descubrieron que los equipos con mayores niveles de habilidades y diversidad profesional eran
más innovadores que los equipos cuyos integrantes tenían un conjunto limitado de habilidades y
una variedad acotada de antecedentes académicos. Según concluyó West (1997): "El conflicto de
perspectivas generado por la heterogeneidad es la sustancia de la innovación; es a través del
manejo del conflicto y de la diversidad asociados con la heterogeneidad que se generan la
creatividad y la innovación" (pág. 95).
Cuando se analiza la diversidad en las organizaciones, por lo general se coloca el centro de
atención en lo que Loden y Rosener (1991) describieron como dimensiones primarias de la
diversidad, que ellos definieron como "las diferencias humanas inmutables que son innatas y/o
que ejercen un impacto importante en nuestra socialización temprana y un impacto constante a lo
largo de toda nuestra vida" (pág. 18). Las seis dimensiones primarias de la diversidad son: la
edad, la etnia, el sexo, las habilidades/cualidades físicas, la raza, la orientación sexual/afectiva.
Según Loden y Rosener estas seis dimensiones primarias de la diversidad ejercen una influencia
constante y profunda sobre el modo en que las personas se perciben a sí mismas y al mundo.
Loden y Rosener sugieren también que estas formas primarias de diversidad tienen un impacto
enorme en la experiencia de las personas en el lugar de trabajo. Según la bibliografía sobre la
creatividad (Basadur, Graen & Wakayabashi, 1990; Kirton, 1994; Puccio, 1999; West, 1997),
sugerimos agregar un séptimo aspecto —la diversidad psicológica— al conjunto de dimensiones
primarias, que, en nuestra opinión, tiene una profunda influencia en el modo en que la gente
interactúa con otras personas en el lugar de trabajo.
La diversidad psicológica se refiere a las diferencias en la manera en que las personas
organizan y procesan la información como una expresión de sus estilos cognitivos y rasgos de
personalidad. Al igual que con el conjunto de seis dimensiones primarias de la diversidad, la
diversidad psicológica se establece a comienzos de la vida, tiene una influencia continua en la
autopercepción de las personas e influye sobre su percepción de otras personas (Kirton, 1994).
Además, como las otras formas de diversidad primaria, los rasgos de personalidad y los estilos
cognitivos de las personas no se modifican fácil ni rápidamente. No obstante, a diferencia de la
mayoría de las dimensiones primarias de la diversidad, como la edad, la etnia y el sexo, las
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diferencias psicológicas no siempre son visibles a primera vista. Por ejemplo, en un equipo es
posible que haya dos personas de la misma edad, el mismo sexo y origen étnico, pero quienes —
por su diversidad psicológica— piensan y se comportan de maneras muy diferentes.
A pesar de que podría no ser inmediatamente visible, la diversidad psicológica puede tener
un impacto profundo en el lugar de trabajo. Tal vez sea más evidente en equipos o unidades de
trabajo en los que las personas tienen interacciones cercanas entre sí. La diversidad psicológica
resulta evidente con el tiempo a través de la conducta de las personas en áreas tales como la
forma en que resuelven los problemas, los tipos de ideas que generan, cómo manejan las tareas y
la naturaleza de sus interacciones con otras personas. Piense en sus propias experiencias.
¿Alguna vez trabajó en un proyecto de equipo y se sintió frustrado por la forma en que otra
persona encaraba la tarea, una situación en la que la competencia y la participación no estuvieran
en juego? En lugar de ello, la otra persona simplemente tenía otro modo de pensar y, por
consiguiente, otro modo de trabajar. Por ejemplo, podemos usar los autores de este libro.
Mientras que uno de ellos prefiere crear un esquema y escribir de manera secuencial a partir de
dicho esquema, el otro (no hace falta dar nombres) es mucho menos estructurado y no necesita
un esquema para organizar el proceso de escritura. Este autor se siente cómodo con sumergirse
en el proceso de escritura en cualquier punto, incluso en medio de un capítulo (como sucede a
menudo). Si ha tenido experiencias de este tipo, como la de este equipo de autores, entonces
comprenderá los beneficios y las frustraciones de la diversidad psicológica. Y, como debería
resultar evidente de que el equipo de autores haya producido este libro, nosotros creemos que los
beneficios de la diversidad psicológica en un equipo superan ampliamente los retos asociados
con dichas diferencias.
¿Por qué podría ser importante que los líderes comprendan la diversidad psicológica, en
particular en su relación con la creatividad? En primer lugar, los líderes que se comprenden a sí
mismos están en una posición mucho mejor para aprovechar sus fortalezas y encontrar modos de
compensar sus deficiencias. Además, liderar significa influir en los demás. Es difícil influir en
los demás si no se los comprende. La apreciación de la diversidad psicológica permite que los
líderes se comuniquen más efectivamente, coordinen los esfuerzos de cambio con más éxito y
extraigan los talentos creativos de los demás. Es muy importante que los líderes comprendan que
no todas las personas piensan y se compartan como ellos. En tercer lugar, los líderes deben ser
efectivos para administrar el proceso. Cuando un equipo se reúne para resolver un problema, ya
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sea por diseño o por defecto, los integrantes del equipo participan de un proceso, a menudo, de
tipo creativo. Para mejorar su capacidad de administrar el proceso, es útil que los líderes
comprendan de qué modo los diferentes integrantes del equipo participan en el proceso creativo.
Al igual que el director de una orquesta que tiene que combinar diversos talentos musicales para
tocar una sinfonía, o que un entrenador que debe hacer que las diferencias entre los deportistas
trabajen en favor de la mejora del equipo, un líder debe ser sensible a la diversidad psicológica
del equipo y hábil para coordinar estas diferencias y obtener más armonía y un mejor
desempeño.
A pesar de que hay múltiples aspectos en los que las personas difieren en relación con los
rasgos de personalidad y los estilos cognitivos, nos concentraremos en dos enfoques de la
diversidad psicológica que se relacionan directamente con el modo en que las personas expresan
su creatividad. La teoría de Adaptadores-Innovadores de Kirton (1976, 1994) es una descripción
inicial de los diferentes estilos de creatividad. Según Kirton, las personas expresan su creatividad
con un estilo adaptador, una preferencia por mejorar las ideas existentes, o un estilo
innovador, una preferencia por desafiar los paradigmas actuales. En tanto la teoría de Kirton
evalúa los estilos de creatividad de manera amplia, un segundo enfoque de la diversidad
psicológica se centra en el modo en que las personas prefieren participar en el proceso creativo.
Este enfoque, que se evalúa mediante un instrumento denominado FourSight (Puccio, 2002),
sostiene que las personas varían en cuanto a la cantidad de energía que tienen para las diferentes
etapas del proceso creativo. Por ejemplo, mientras una persona que trabaja en un equipo puede
tener una tendencia natural a generar ideas, otra persona puede tener una clara preferencia por
juntar información para definir claramente el problema.
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Recuadro 13.1 Vocabulario

clave
ALGUNAS PALABRAS CLAVE EN RELACIÓN CON LA DIVERSIDAD

PSICOLÓGICA
Estilo adaptador de creatividad: Modo de expresar la creatividad que se concentra en mejorar

las ideas existentes; creatividad a través de la mejora continua
Comportamiento de tolerancia: Alejamiento del estilo preferido de creatividad en la cantidad
mínima requerida y por el menor tiempo necesario
Estilo innovador de creatividad: Modo de expresar la creatividad que se concentra en retar los
paradigmas actuales; creatividad en hacer las cosas de una manera radicalmente nueva
Diversidad psicológica: Diferencias en la forma en que las personas organizan y procesan la
información como una expresión de sus estilos cognitivos y rasgos de personalidad
TEORÍA DE ADAPTADORES-INNOVADORES DE KIRTON: DOS ENFOQUES

DIFERENTES Y VALIOSOS DE LA CREATIVIDAD Y EL CAMBIO
Teoría que ha hecho mucho para ampliar nuestro conocimiento de la creatividad, expuesta por el
investigador británico Michael Kirton (1976, 1994). El trabajo de Kirton dirige la atención a dos
enfoques fundamentales sobre la creatividad de las personas. Históricamente los investigadores
sobre la creatividad se concentraron en comprender qué características y cualidades distinguen a
las personas muy creativas de las personas menos creativas. En lugar de concentrarse en la
cantidad de creatividad de las personas, Kirton sugirió otro modo de pensar sobre la creatividad:
el enfoque de los estilos. El estilo de creatividad se ocupa del modo en el que las personas
expresan su creatividad, no del grado o de la cantidad de creatividad que tienen. Según Kirton, el
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estilo de creatividad de una persona puede identificarse dentro de un rango continuo que varía
desde la orientación a la adaptación: crear mediante la mejora continua de las ideas y los
sistemas existentes, a la orientación a la innovación: crear mediante la introducción de ideas
radicalmente nuevas que desafían el modo actual de hacer las cosas. A pesar de que son bastante
diferentes en el modo en que expresan su creatividad, los adaptadores y los innovadores poseen
el mismo potencial de alcanzar altos niveles de productividad creativa.
La distinción entre el nivel de creatividad y el estilo de creatividad es importante porque echa
por tierra el error de concepto de que hay solo una forma de ser creativo. Pensemos, por ejemplo,
cómo dos artistas —Pablo Picasso y Norman Rockwell— lograron altos niveles de productividad
creativa de maneras distintas. Rockwell tipifica el estilo adaptador de creatividad, mientras que
Picasso ejemplifica el estilo innovador. Rockwell pintó la vida estadounidense de manera
tradicional, con una gran atención en los detalles. El autor y curador de arte Christopher Finch
(citado en Vaux, 2002) dijo:
Norman Rockwell creó un mundo que —gracias a sus elementos tradicionales— nos resulta
familiar a todos nosotros, pero que es distintivamente reconocible como suyo, y únicamente
suyo. Se trata de un original estadounidense que dejó su huella no mediante un cambio
radical, sino por transmitirle su sello propio e inimitable a motivos viejos. Su carrera ha sido
una oda a lo común, un triunfo del sentido común y del eufemismo (pág. 1).
Por otro lado, las obras cubistas de Picasso fueron controvertidas. Distorsionó la realidad,
modificó la escala y desintegró las imágenes. Picasso dominaba las imágenes del arte tradicional,
pero luego las dejó de lado y creó obras que ayudaron a definir un nuevo paradigma conocido
como arte moderno. Si aplicamos la teoría de Kirton a estos artistas famosos, parecería que
Rockwell tenía un estilo de creatividad más adaptador, mientras que Picasso —quien se apartó
de los estilos artísticos tradicionales— podría representar una preferencia por la creatividad
innovadora. Ambos eran muy creativos, pero de modos diferentes en términos de estilo.
Al igual que Rockwell y Picasso, Kirton postuló que todas las personas pueden ubicarse en
su continuo de estilos, desde una clara preferencia por la orientación a la adaptación a una clara
preferencia por la orientación a la innovación. Para hacer su teoría operativa, Kirton (1976)
desarrolló una escala de autoevaluación que se hace con lápiz y papel para medir las preferencias
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de las personas por una orientación adaptadora o innovadora respecto de la creatividad. Esta
escala, conocida como Inventario de Adaptadores-Innovadores de Kirton (KAI), ha sido
adoptada en la investigación y en la práctica en todo el mundo (por ej., Foxall & Bhate, 1993;
Goldsmith, 1986, 1994; Isaksen & Puccio, 1988; Kubes & Spillerová, 1992; Prato Previde &
Carli, 1987). El cuadro 13.1 contiene una lista de las características que se asocian con los estilos
adaptador e innovador de la creatividad (Goldsmith, 1994; Kirton, 1976, 1994, 1999). Cuanto
más fuerte es la preferencia de una persona hacia el estilo adaptador o innovador, mayor es la
probabilidad de que esa persona exhiba estas características. A medida que lee las dos listas,
piense en sus propias preferencias. ¿Se siente más inclinado hacia el estilo de creatividad
adaptador o innovador, o tal vez hacia un equilibrio entre los dos?
Cuadro 13.1
Características de los adaptadores y de los innovadores
Fuente: Goldsmith, (1994); Kirton (1976, 1994)
Características de los adaptadores: Características de los innovadores:

• Precisos • Indisciplinados
• Confiables • Piensan tangencialmente
• Meticulosos • Poco prácticos
• Metódicos • Metódicos
• Prudentes • Corren riesgos
• Conformistas • Catalizadores para los grupos
• Dignos de confianza asentados
• Raramente desafían las normas • Poco sensatos
• Brindan estabilidad y continuidad • Desafían las normas y las prácticas
• Prefieren la eficiencia a corto plazo y se ocupan de pasadas
los detalles asociados con la ejecución • Quiebran con el pasado
• Sensibles a las personas, buenos jugadores en • Buscan la efectividad a largo plazo,
equipo están dispuesto a sacrificar la
• Prefieren desarrollar pocas ideas originales por eficiencia a corto plazo
vez y evaluar la posible efectividad de estas ideas • Pensadores independientes, a
• Crean encontrando modos de mejorar las ideas y menudo amenazan la cohesión del
los sistemas existentes grupo
• Prefieren generar múltiples ideas
originales y prestan menos
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atención a la practicidad de estas

ideas
• Crean mediante la producción de
un cambio más radical que desafía
las ideas y los sistemas actuales
Adaptadores e innovadores en las organizaciones: sesgo y tolerancia

A pesar de que existen claras distinciones de personalidad entre los adaptadores y los
innovadores, Kirton ha planteado que no existen diferencias en su potencial creativo. No
obstante, nuestra experiencia en el dictado de talleres y cursos de creatividad —además de
nuestra investigación sobre las percepciones de la creatividad entre legos— indican que la
cultura estadounidense tiene un sesgo hacia el estilo de creatividad innovador. Creemos que
cuando la mayoría de los estadounidenses piensan en la creatividad o en una persona creativa, es
más probable que piensen en el innovador de Kirton; alguien que quiebra con el pensamiento
actual para producir algo que es radicalmente nuevo.
La investigación de Puccio y Chimento (2001) con una muestra de de legos de los EE. UU.
demostró que sus opiniones implícitas sobre la creatividad favorecían el estilo innovador. El
mismo sesgo se encontró en Argentina (González, 2003) y en Singapur (Ramos, 2005). Si la
cultura prevalente asume que los innovadores son el epítome de lo que significa ser creativo,
entonces es posible que los talentos creativos de la mitad de la población estén devaluados. ¿Qué
quiere decir esto? Las personas con tendencias a la adaptación pueden estar mal clasificadas
como menos creativas, lo que erosiona su autoestima respecto de la creatividad. Esto quedó
ejemplificado en un segundo estudio del informe publicado por Puccio y Chimento en el que
incluso los estudiantes universitarios que tenían una orientación clara a la adaptación, medida
según la escala de Kirton, sostuvo que las personas con más características innovadoras eran
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significativamente más creativas que los que tenían cualidades adaptadoras. Estos resultados
demuestran que incluso las personas con una preferencia por la adaptación consideran que los
innovadores son más creativos. Como podrá imaginar, la brecha entre la alta y la baja creatividad
fue incluso más profunda para los estudiantes con una preferencia clara por la innovación, lo que
indica que los innovadores tenían una visión mucho más favorable de su propio estilo de
creatividad. Este sesgo aparece incluso en la cultura popular. Por ejemplo, en la película de
Disney de 1997 Flubber y el profesor chiflado hay una escena en la que un científico quien —al
comparar su trabajo con un científico más innovador interpretado por Robin Williams— se
lamenta de que para él es imposible ser creativo porque es un "adaptador". Esto es
verdaderamente lamentable porque existen excelentes ejemplos de personas muy creativas que
probablemente tuvieron orientaciones más adaptadoras, entre otros, Thomas Edison y Henry
Ford. Edison hacía una experimentación persistente de modo que modificaba unos pocos
elementos de un proyecto y probaba los resultados, y en todo el proceso llevaba registros muy
detallados. En el caso de Henry Ford, no inventó el automóvil sino que desarrolló un sistema
muy estructurado y eficiente, la línea de montaje, que permitió la producción masiva de
automóviles.
Este sesgo hacia el estilo innovador de creatividad puede dar lugar a una situación en la que
los aportes creativos de los adaptadores no se reconocen, o se subvalúan. La realidad es que las
sociedades y las organizaciones necesitan tanto la creatividad adaptadora como la innovadora.
Las organizaciones necesitan un equilibrio entre las ideas que se centran en encontrar mejores
modos de hacer lo que hacen actualmente (es decir, el cambio continuo) y las ideas que desafían
el pensamiento prevalente (es decir, el cambio discontinuo). Como sugirió Kirton (1994):
El enfoque innovador es obviamente necesario en cualquier organización que desee

sobrevivir. Aun así, cualquier organización grande que ha tenido éxito en un período
extendido inevitablemente debe orientarse a la adaptación para protegerse de los riesgos
inaceptables inherentes a los cambios drásticos en un frente amplio o en un breve espacio de
tiempo (pág. 9).
El sesgo por el estilo innovador plantea una inquietud sobre cómo se trata a las personas en las
organizaciones. El impulso por la innovación en el lugar de trabajo puede crear entornos
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organizacionales que favorecen a los innovadores y, al mismo tiempo, resultan incómodos para
los adaptadores. Esto puede ejercer una presión indebida en los adaptadores para que empiecen a
actuar como innovadores, y también puede romper el equilibrio natural que ocurre cuando se
promueve tanto la orientación a la adaptación como a la innovación. Para ser efectivo en la toma
de decisiones y en las iniciativas de cambio, los líderes deben respetar y apoyar los estilos de
creatividad adaptador e innovador.
A pesar de que el enfoque en la innovación puede crear un entorno de trabajo que no
promueve la creatividad, la realidad probable en la mayoría de los climas organizacionales es
que están más interesados por la creatividad adaptadora (si es que la creatividad les interesa).
Muchas organizaciones únicamente hablan de la innovación, y la mencionan en la declaración de
la misión o hablan de ella en las "arengas" a los empleados, pero en realidad lo que se espera
todos los días es una creatividad adaptadora. En dichas organizaciones, los empleados deben
concentrarse en la eficiencia, la uniformidad, la conformidad y las ideas que siguen el status quo.
Es más, las operaciones diarias pueden requerir una creatividad adaptadora de bajo nivel en la
que no es para nada necesario que los empleados piensen creativamente. Simplemente deben
llevar a cabo las tareas según lo prescrito. Se pueden encontrar pruebas de que muchas
organizaciones solo hablan de la innovación en las discrepancias masivas entre las declaraciones
de la misión de las sociedades que invocan las palabras "creatividad" e "innovación", y la falta
fundamental de prácticas organizacionales destinadas a promover estas habilidades. Rosenberg
(2008) informó en un artículo publicado en un sitio web denominado Chief Learning Officer que
mientras que el 88% de las declaraciones de la misión de las sociedades incluyen las palabras
"creatividad" e "innovación", solo el 5% realmente tienen programas para enseñar estas
habilidades. Como declaró un líder ejecutivo: "Sé que nuestra declaración de la misión habla de
innovación y creatividad, pero realmente no queremos que las personas piensen 'fuera de la caja'.
Simplemente queremos hacer que la caja sea más barata" (pág. 1).
Las investigaciones basadas en la teoría de Kirton ayudan a aclarar el impacto de esta doble
moral en los empleados. Con una versión modificada del KAI, el trabajo de Puccio y sus colegas
(Puccio, Joniak & Talbot, 1995; Puccio, Talbot & Joniak, 2000; Puccio, Treffinger & Talbot,
1995) concluyó que, en promedio, los empleados de tres organizaciones distintas dijeron que sus
entornos de trabajo los obligaban a ser más adaptadores que lo que idealmente querían ser en el
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trabajo. En una entrevista de seguimiento, un empleado que participó del estudio de Puccio
(1990a) ayudó a demostrar la consecuencia de esta realidad:
Solo había pertenecido a la empresa durante seis meses cuando participé de la encuesta.
Provengo de una empresa muy pequeña en la que tenía que hacer la ingeniería, las ventas y
gran parte del trabajo del proyecto, todo por uno. El único sistema que importaba era mi
sistema. Luego me incorporé a una empresa grande con un sistema bien establecido. Sí,
puede ser que me rebelara un poco contra él. Lo detestaba. En mi empleo actual, estoy
aprendiendo cosas sobre el negocio que no comprendí en la otra empresa. También gano más
dinero. Pero las concesiones que tuve que hacer para adaptarme al sistema han sido bastante
amplias en comparación con mis preferencias y experiencias.
Según Kirton (1994) cuando los entornos laborales obligan a las personas a adoptar un estilo
de creatividad que no les resulta natural, adoptan una conducta de tolerancia. Kirton (1994)
definió la conducta de tolerancia como "el alejamiento del estilo preferido en la cantidad
mínima durante el menor tiempo necesario" (pág. 6). Dada la gran variedad de situaciones y
tareas que uno enfrenta profesional y personalmente, es natural que en ocasiones haya que
adoptar una conducta de tolerancia por tiempos breves. No obstante, pueden surgir problemas
cuando las circunstancias lo obligan a funcionar por periodos más prolongados en un estilo que
no es su preferido. Kirton plantea que la conducta de tolerancia cuesta energía y que, si se
extiende por períodos prolongados, puede ocasionar estrés. Entonces, ¿cuáles son las otras
consecuencias de la conducta de tolerancia? Puccio (1990b) concluyó que una brecha amplia
entre el estilo de creatividad que los empleados creen necesario en sus empleos y el estilo que
ellos prefieren da lugar a menores niveles de satisfacción en el trabajo y mayores niveles de
estrés. Además, Puccio, Talbot y Joniak (2000) concluyeron que cuando existe una
desadaptación entre la persona y el entorno, cae el grado en el que los empleados informan
producir trabajo creativo. Esto se comprobó especialmente para los innovadores. Los esfuerzos
creativos de los innovadores que creían que debían ser adaptadores en el trabajo sufrían mucho
más que los de los adaptadores que creían que debían ser innovadores.
También se observaron resultados similares entre los estudiantes de pregrado en términos de
sus percepciones del programa educativo. Puccio, Talbot y Joniak (1993) concluyeron que los
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estudiantes de pregrado creían sistemáticamente que sus experiencias educativas los obligaban a
ser mucho más adaptadores que lo que estaban dispuestos a ser. Como consecuencia, los
estudiantes informaban niveles más elevados de estrés a medida que los requisitos educativos
percibidos eran más adaptadores. En particular, el estrés parecía impulsado por los entornos
educativos que destacaban la conformidad y desvalorizaban el pensamiento original. Estos
resultados, y las conclusiones de los estudios organizacionales descritos anteriormente, parecen
demostrar que muchas personas preferirían aprender y trabajar en climas más abiertos al
pensamiento innovador. Los líderes hacen mucho por establecer la naturaleza del clima
psicológico; por lo tanto, les incumbe ser sensibles a construir entornos que faciliten los talentos
creativos de los adaptadores y de los innovadores. El Capítulo 14 analiza el tipo de entorno de
trabajo que fomenta el pensamiento creativo.
Adaptadores-Innovadores en equipos de trabajo

Un área en la que las preferencias por los estilos adaptador o innovador tiene claros efectos es
dentro de equipos o grupos. Kirton (1999) informó que ciertos grupos tienden a tener
preferencias medias por los adaptadores-innovadores que reflejan las responsabilidades de su
trabajo o función dentro de la organización. Por ejemplo, los datos recopilados sobre los
ingenieros, los gerentes de bancos, los empleados públicos y los contadores demuestran que
todos ellos tienen más preferencias por los grupos adaptadores, mientras que los gerentes de
I&D, los equipos de marketing y de planificación tienen puntajes medios más altos en
innovación. Kirton (1994) explica que: "para desarrollar sus tareas con éxito, los equipos deben
tener promedios de A-I asimétricos, a menudo de manera permanente" (pág. 69).
Hammerschmidt (1996) ofreció evidencia empírica en respaldo del argumento de Kirton de
que los equipos con ciertos puntajes promedio de adaptadores-innovadores podrían ser más aptos
para ciertos tipos de tareas. Hammerschmidt estudió las tasas de éxito de los gerentes que
participaron de una actividad de solución de problemas en equipo (Hollow Square: A
Communication Experiment). Durante cuatro años, Hammerschmidt trabajó con 119 equipos
diferentes de 8 personas. Los equipos estaban igualmente divididos en dos subgrupos, cada uno
de los cuales debía desempeñar un papel específico en la actividad de solución de problemas (es
decir, algunos integrantes participaban de un subgrupo de "planificadores" que eran responsables
de diseñar las instrucciones para la actividad que debía desarrollar un segundo subgrupo,
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denominado "Ejecutores"). Para solucionar el problema con éxito, los subgrupos tenían que
encontrar un modo de trabajar colaborativamente. Hammerschmidt usó los puntajes de los
gerentes en el KAI para formar los subgrupos. En algunos casos, asignó a los gerentes a
subgrupos con funciones uniformes, y en otras situaciones, a subgrupos con funciones no
uniformes. En otras palabras, Hammerschmidt creía que las responsabilidades asociadas con el
subgrupo de planificación eran más aptas para los gerentes más adaptadores y que el subgrupo de
ejecutores era más apto para los que tenían una orientación innovadora (debe notarse que para
solucionar el problema con éxito, el subgrupo de ejecutores debe desafiar algunas de las
presunciones asociadas con la tarea). Hammerschmidt también manipuló la diferencia entre los
puntajes promedio de ambos subgrupos. En algunos casos, armó los subgrupos de modo que
hubiera una pequeña diferencia entre las preferencias generales por los adaptadores o los
innovadores en los dos subgrupos (es decir, planificadores y ejecutores), y en otros casos, esta
fue grande. ¿Por qué? Según Kirton (1994) la comunicación será más tensa entre las personas y
los grupos a medida que aumenta la diferencia entre sus preferencias.
La matriz de dos por dos que se muestra en la figura 13.1 representa los cuatro tipos de
equipos creados por Hammerschmidt y la respectiva tasa de éxito de estos equipos. Como punto
de comparación, Hammerschmidt también evaluó la tasa de éxito de equipos armados al azar. Lo
que es más llamativo es que los equipos con dos puntos en contra, los subgrupos muy alejados en
el continuo de A-I y que desempeñaban funciones no coincidentes con el estilo (es decir,
adaptadores como ejecutores e innovadores como planificadores) tenían éxito en la solución del
problema y empleaban menos de la mitad del tiempo. El mayor nivel de éxito se registró en los
equipos cuyos integrantes se asignaban a subgrupos de funciones coincidentes con el estilo
(82,53% y 87,50% exitosos, respectivamente). Hammerschmidt (1996) observó que: "las
dificultades en la colaboración por subequipo prácticamente desaparecieron y nunca fueron parte
de las observaciones registradas con la introducción de subequipos homogéneos (mismo
puntaje)" (pág. 66). Es interesante notar que los equipos con diferencias relativamente pequeñas
entre los promedios por subgrupo, pero que desempeñaban funciones no coincidentes con su
estilo, también fueron bastante exitosos. Hammerschmidt atribuyó su éxito a la pequeña brecha
cognitiva entre los subgrupos. Comentó que: "debido a que los integrantes de los subgrupos son
más semejantes entre sí, tienden a percibir, solucionar y comunicar el problema de manera
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similar, lo que da lugar a una mejor comunicación dentro del equipo y a una mayor tasa de éxito"
(pág. 66).
Cuadro 13.1
Adaptadores e innovadores: solución de problemas en equipo
Fuente: Hammerschmidt (1996)
Entonces, ¿qué implicaciones para los líderes tienen los resultados del estudio de
Hammerschmidt y el conocimiento de los puntajes de adaptadores e innovadores en relación con
los equipos? Por una parte, los líderes deben comprender que el éxito o el fracaso de un equipo
puede, en parte, deberse a la composición de adaptadores e innovadores entre las personas que
forman el equipo. Comprender la estructura del estilo cognitivo del equipo ayudará a que el líder
reconozca las tareas que serán más aptas para las predisposiciones de los integrantes del equipo.
Esto no quiere decir que el líder no puede hacer una tarea que se encuentre fuera de las
preferencias del equipo o de la persona en materia de estilos cognitivos. Por el contrario, los
líderes deben comprender que, en algunas situaciones, los equipos encararán la tarea con menos
15
dudas, debido a que se adapta bien a las preferencias de los integrantes en cuanto al estilo
adaptador o innovador. En dichos casos, es probable que haya un flujo en el proceso de trabajo
que dé lugar a una menor necesidad de intervención del líder. No obstante, en otros casos,
cuando las responsabilidades de la tarea no coinciden con las inclinaciones naturales del equipo,
es probable que haya una lucha mental entre el equipo y la tarea. Literalmente podrían luchar
para concentrarse y llevar a cabo la tarea. En dichos casos, puede ser necesario que el líder
facilite el equipo o proponga otras estrategias y recursos para apoyar al equipo.
Por último, los líderes deben tener presente que las diferencias de estilos cognitivos pueden
impedir la comunicación efectiva en los equipos. Los equipos que tienen una amplia variedad de
preferencias de estilos creativos entre sus integrantes pueden enfrentar desafíos para la
comunicación. Cuando esto ocurre, los líderes deben reconocer que las diferencias en estilos
cognitivos —y no motivos malintencionados— pueden ser la causa de los problemas de
comunicación. Además, los líderes deben conocer cómo su preferencia por los adaptadores o los
innovadores influye en sus interacciones con los integrantes del equipo. Un líder orientado a la
innovación en un equipo relativamente adaptador enfrentará una dinámica muy diferente que un
líder innovador en un equipo de integrantes relativamente innovadores. Sepa que su estilo
cognitivo tiene un efecto profundo en sus acciones y también influirá en la percepción de otras
personas respecto suyo.
FOURSIGHT: COMPRENSIÓN DE CÓMO LAS PERSONAS PARTICIPAN EN EL

PROCESO CREATIVO
¿Alguna vez participó de una actividad de solución de problemas con otras personas y notó que
algunas personas tienen más energía para ciertas etapas del proceso? En un minuto estaban
proponiendo ideas activamente y, cuando llegó el momento de la ejecución, perdieron el interés
y el entusiasmo. La CPS nos brinda una descripción explícita del proceso creativo fluido en el
que todas las personas participan en mayor o menor medida. Es natural esperar que algunas
personas encuentren algunos aspectos más fáciles de hacer, mientras que luchan con otras partes
del proceso.
En esta sección, nos centraremos en desarrollar una teoría que describe las preferencias de
las personas dentro del proceso creativo, y luego evaluaremos un instrumento que se utiliza para
16
evaluar estas preferencias. Esta teoría de las preferencias del proceso creativo se basa en los
siguientes fundamentos: (1) el proceso creativo es un proceso natural en el que participan todas
las personas, y la CPS es un modo de describir este proceso creativo; (2) los pasos del proceso
creativo requieren actividades mentales y la naturaleza de estas actividades varían según el paso;
y (3) las personas tienen diferentes preferencias en cuanto al modo en que piensan y procesan la
información. Por lo tanto, debido a que el proceso creativo involucra diferentes actividades
mentales, y a que las personas tienen distintas preferencias por las actividades mentales, puede
esperarse que las personas expresen diferencias en cuanto al modo en que prefieren participar en
el proceso creativo. Este enfoque se materializa en un instrumento de autoevaluación,
denominado FourSight (Puccio, 2002) que identifica las preferencias de las personas por cuatro
actividades mentales fundamentales dentro del proceso creativo (definir claramente el problema,
generar ideas, desarrollar soluciones y ejecutar soluciones).
Si se acepta la hipótesis de que los líderes deben ser capaces de administrar el proceso
creativo, es importante que los líderes comprendan cómo participan en este proceso. Una vez que
los líderes reconocen estas tendencias en sí mismos y en los demás, están en una posición mucho
mejor de avanzar en materia de efectividad. Estas tendencias respecto del proceso a menudo
quedan manifiestas en las reuniones. Una persona puede quedar estancada en el análisis de la
información; otra persona quiere generar ideas; una tercera se concentra en desarrollar la
solución; y otra está lista para "simplemente hacerlo". FourSight le ofrece una ventana para ver
estas interacciones como preferencias en lugar de distracciones y, así, maximizar los beneficios
de la diversidad.
Las cuatro preferencias: uso de FourSight para mejorar el desempeño personal

FourSight les permite a las personas identificar el grado de energía que tienen para las cuatro
preferencias diferentes en materia de procesos. Estas preferencias se conocen como
Clarificador, Proponedor de ideas, Desarrollador y Ejecutor. Tanto la investigación (Puccio,
1999, 2002; Puccio & Grivas, 2009; Rife, 2001) como las experiencias obtenidas mediante el uso
de FourSight con numerosos grupos han generado conocimientos sobre las cualidades y las
características asociadas con cada una de las cuatro preferencias. El cuadro 13.2 brinda un
resumen de las cualidades clave asociadas con cada una de las preferencias medidas por
FourSight. A medida que repasa el cuadro, piense en usted a la luz de estos descriptores. ¿Cuáles
17
le resultan conocidos? ¿Cuáles le resultan completamente extraños a su modo de pensar y de

comportarse? Algunas personas tienen una inclinación marcada por una sola de las cuatro
preferencias. Otras tienen combinaciones de preferencias pico (es decir, una persona puede
disfrutar y tener mucha energía para las preferencias Clarificador y Ejecutor al mismo tiempo). A
medida que lee las columnas, tilde los conceptos que lo describen. Sea honesto con usted mismo.
Esta autoevaluación rápida podría ayudarlo a conocer su enfoque respecto del proceso creativo.
Cuadro 13.2
Panorama general de las preferencias de FourSight
Fuente: Puccio, 2002, reproducido con autorización
Clarificador Proponedor de ideas Desarrollador Ejecutor
Los Clarificadores son: Los Ideadores son: Los Desarrolladores Los Ejecutores son:
Concentrados Alegres son: Insistentes
Ordenados Sociables Perfeccionistas Decididos
Serios Flexibles Pragmáticos Orientados a la acción
Metódicos Independientes Concretos Decisivos
Deliberados Imaginativos Precavidos Enérgicos
Comprobadores Aventureros Estructurados Arriesgados
Planificadores
Los Clarificadores Los Ideadores Los Desarrolladores Los Ejecutores
necesitan: necesitan: necesitan: necesitan:
Detalles Espacio para expresar Tiempo para evaluar las La sensación de que los
Los hechos y los su capacidad lúdica opciones demás se mueven al
antecedentes Estimulación constante Tiempo para evaluar y mismo ritmo
Acceso a la información Variedad y cambio desarrollar ideas Respuestas oportunas a
Hacer preguntas La información básica sus ideas
Los Clarificadores Los Ideadores molestan Los Desarrolladores Los Ejecutores
molestan a otras a otras personas molestan a otras molestan a otras
personas porque: porque: personas porque: personas porque:
Hacen demasiadas Atraen la atención a sí Son demasiado Son demasiado
preguntas mismos selectivos insistentes
Señalan los obstáculos Son impacientes Encuentran fallas en las Expresan su frustración
Identifican áreas que cuando otros no ideas de los demás rápidamente si otros
todavía no han sido comprenden sus Se encierran en un solo no se mueven a su
bien pensadas ideas enfoque mismo ritmo
18
Sobrecargan a las Ofrecen ideas que son Son demasiado críticos Sobrevalúan sus ideas
personas con demasiado Muestran su
información descabelladas impaciencia por el
Son demasiado Son demasiado proceso del grupo
realistas abstractos
No siguen una sola idea
FourSight es una evaluación objetiva de las preferencias dentro del proceso creativo. Tener
una preferencia fuerte por un área respecto de otra no es bueno ni malo en sí mismo; cada
preferencia tiene sus activos característicos y sus posibles pasivos. El valor reside en comprender
las propias preferencias. Esta información puede mostrarle sus fortalezas y revelar puntos ciegos
en sus interacciones con las personas y el proceso. Puede ayudarlo a comprender por qué ha
tenido éxito en algunas situaciones y por qué otras lo frustran. La meta es usar esta información
para alcanzar una comprensión más profunda de cómo usted encara el proceso creativo
personalmente y, luego, usar esta información para aumentar su efectividad.
Las personas con una fuerte preferencia por el estilo Clarificador tienden a descubrir los
hechos que determinan el modo más productivo de definir la tarea o el problema, y tienen mucha
energía para hacerlo. Los Clarificadores son buenos para evaluar los detalles, analizar las
situaciones y diagnosticar los problemas. No se satisfacen con una comprensión básica de la
situación y, por lo tanto, buscan información y tienden a hacer muchas preguntas para desarrollar
una comprensión profunda. Son cautelosos para no llegar a conclusiones o soluciones
apresuradas. Debido a que cualquier preferencia llevada al extremo puede ser un pasivo, los que
son muy Clarificadores corren el riesgo de sufrir "parálisis por análisis" y sobreanalizar las
situaciones en tal nivel que son lentos para resolver un desafío o capitalizar una oportunidad. La
persona de su clase o trabajo que continuamente hace preguntas probablemente sea un
Clarificador.
Los que son muy Ideadores se destacan en la generación de ideas. Son pensadores fluidos y
flexibles a quienes les resulta fácil generar ideas novedosas. Si necesita ideas, busque a un
Proponedor de ideas: le sobran. Son intuitivos, globales y conceptuales en su proceso de
pensamiento. Debido a que tienden a pensar en términos más abstractos, a veces luchan con los
detalles. Pueden pasar por alto los detalles, dejárselos a otras personas o concluir que trabajar
19
con los detalles agota su energía. Ese amigo suyo que tiene un nuevo sueño grandilocuente cada
mes y que continuamente lo sorprende con sus ideas imaginativas es probablemente un gran
Proponedor de ideas.
Los Desarrolladores disfrutan con el refinamiento de las ideas. Se energizan con el tipo de
pensamiento necesario para analizar y criticar las ideas. Los Desarrolladores tal vez no generen
muchas ideas, pero son buenos para seleccionar ideas que pueden ser muy factibles y prácticas.
Los Desarrolladores juguetean con las ideas. Disfrutan de darles forma y pulirlas. El posible
inconveniente de esta preferencia es que los Desarrolladores en ocasiones se preocupan por la
perfección y no están dispuestos a impulsar una idea porque sienten que puede mejorarse. El
colega que parece completamente absorbido en perfeccionar una idea y la revisa, modifica y
mejora constantemente, está exhibiendo una tendencia clara hacia la preferencia conocida como
Desarrollador.
Los muy Ejecutores son personas orientadas a la acción a quienes les gusta alcanzar un
cierre. Les gusta ver que las cosas suceden. Como resultado de su tendencia a la conclusión,
pueden sentir cierta frustración cuando trabajan con otras personas que demoran en tomar
decisiones. Los Ejecutores se mueven rápidamente del concepto a la realidad. Sus ideas tienen
poca probabilidad de criar moho. A pesar de que a los Ejecutores les gusta hacer las cosas, el
posible riesgo que corren es sumergirse demasiado rápidamente en la acción y ejecutar ideas que
no han sido desarrolladas por completo. ¿Conoce a alguien que siempre parece poner en marcha
el trabajo y luego avanza rápidamente con la siguiente tarea? Si es así, probablemente esté ante
una persona con una fuerte tendencia Ejecutora en el trabajo.
También hay personas que no manifiestan una preferencia pico por ninguno de los cuatro
aspectos (es decir, todos sus puntajes en cuanto a las preferencias son relativamente similares).
Estas personas se conocen como Integradores porque son adaptables. Los Integradores se
mueven con la corriente del proceso y pasan fácilmente de paso a paso. También observan las
situaciones desde muchas perspectivas diferentes. Los Integradores tienden a ser buenos
jugadores en equipo capaces de comunicarse fácilmente con personas que tienen diferentes
preferencias en el proceso, y se preocupan por mantener la armonía en los equipos. El posible
reto para los Integradores es que a veces se concentran demasiado en actuar como conciliadores
en los equipos, y podrían no expresar sus propias opiniones.
20
Piense en cómo encara usted naturalmente el proceso creativo y considere los modos en los
que estos enfoques le han servido. Piense también cómo sus preferencias han inhibido su éxito.
Como una estudiante escribió respecto de sus preferencias de FourSight: "No debo escaparme de
lo que no disfruto, sino reconocerlo, abrazarlo y mejorarlo". Así se usa FourSight.
FourSight es un enfoque que permite identificar las preferencias de proceso en relación con
la CPS. Basadur y sus colaboradores diseñaron otra prueba de las preferencias de proceso
conocida como Perfil de solución creativa de problemas. Para informarse sobre esta teoría, vea
el recuadro 13.2.
21
Recuadro 13.2 Notas de investigación
Perfil de solución creativa de problemas propuesto por Basadur
En 1990, Basadur, Graen y Wakayabashi publicaron una descripción detallada de un

inventario en papel y lápiz diseñado a ayudar a que las personas identificaran sus
preferencias en la versión de la CPS creada por Basadur denominada Simplex. Llamaron
a esta prueba Perfil de solución creativa de problemas (CPSP). Según Basadur y otros
(1990), las personas pueden clasificarse en dos dimensiones perpendiculares de
procesamiento de la información: cómo las personas obtienen el conocimiento y de qué
manera usan el conocimiento. El conocimiento puede obtenerse de maneras directas o
abstractas. Las personas usan el conocimiento para generar ideas (es decir, pensamiento
divergente) o para la evaluación (es decir, pensamiento convergente). Según observaron
Basadur y sus colegas: "Cada persona podría caracterizarse entonces como poseedor de
un conjunto único de preferencias relativas en estas dos dimensiones de procesamiento de
la información...Con estas dos dimensiones podemos crear cuatro cuadrantes de
diferentes combinaciones sobre cómo obtener y usar el conocimiento" (pág. 113).
Estos cuatro cuadrantes se utilizan para identificar cuatro diferentes preferencias por
los procesos. La alta preferencia por obtener el conocimiento mediante experiencias
directas y usar el conocimiento para generar ideas se denomina estilo Generador. La
combinación de la adquisición de conocimiento mediante el pensamiento abstracto y una
preferencia a usar la información para generar ideas se denomina estilo
Conceptualizador. La tercera preferencia de proceso se conoce como Optimizador, que
combina una preferencia por el conocimiento obtenido mediante el pensamiento abstracto
y una preferencia a usar el conocimiento para la convergencia. Por último, el estilo
Ejecutor combina una preferencia por la adquisición del conocimiento a través de
experiencias concretas y el uso de este conocimiento para el pensamiento convergente.
El CPSP usa doce conjuntos de cuatro palabras para identificar las preferencias de las
personas. Cada palabra dentro del conjunto se relaciona con uno de cuatro pilares en las
dos dimensiones subyacentes. La persona entrevistada lee los conjuntos de palabras y las
clasifica en términos de la medida en que describen su "estilo de solución de problemas".
El CPSP se ha utilizado en diversos estudios de investigación (Basadur & Head, 2001;
22
Basadur, Wakabayashi & Graen, 1990; Houtz y cols., 2003). Un estudio especialmente
destacable respecto del concepto de diversidad psicológica es el análisis de Basadur y
Head (2001) del desempeño en materia de solución de problemas en equipos formados
por integrantes con estilos de CPS homogéneos (es decir, todos con un mismo estilo de
CPS), con moderada homogeneidad (es decir que los integrantes representaban dos de los
cuatro estilos de CPSP), y mezclas heterogéneas (es decir que los integrantes
representaban los cuatro estilos de CPSP). Estos investigadores concluyeron que los
estudiantes del MBA que trabajan en equipos de solución de problemas con la más
amplia mezcla de estilos de proceso CPS tenían un desempeño significativamente mejor
que el de los grupos homogéneos en 3 de las 5 escalas del desempeño innovador. Si desea
más información sobre el CPSP, consulte Basadur, Graen y Wakayabashi (1990) y, para
más información sobre el modelo de Solución creativa de problemas de Basadur
conocido como Simplex, consulte Basadur (1994).
Uso de los principios y los procedimientos de la CPS para complementar su proceso creativo
Una vez obtenida una mejor comprensión del modo en que participa en el proceso creativo, es
posible tener una mejor idea de las áreas que deben fortalecerse. ¿Qué debe hacer si algo no le
resulta natural? El proceso de la CPS descrito en los capítulos anteriores le ofrece principios y
herramientas específicas que pueden ayudarlo a mejorar sus capacidades creativas. Por lo tanto,
si tiene una baja tendencia hacia una de las preferencias de FourSight, puede aprender varios
principios y herramientas de la CPS para ayudarlo en los pasos del proceso en los que pone
menos energías. Si, por ejemplo, usted tiene baja tendencia a ser Proponedor de ideas, tal vez le
resulte valioso aprender y aplicar las pautas de pensamiento divergente y herramientas como la
Tormenta de ideas y las Conexiones forzadas. A pesar de que tal vez no tenga una tendencia
natural a ser Proponedor de ideas, es posible aprender a pensar y actuar como Proponedor de
ideas, si es necesario. El cuadro 13.3 ofrece varios ejemplos de los principios y las herramientas
de la CPS que las personas con preferencias bajas pueden encontrar útiles de aprender y aplicar.
Conocer sus preferencias le permite profundizar en la CPS y extraer los principios y las
herramientas que complementan sus tendencias naturales.
23
Cuadro 13.3
Uso de la CPS como apoyo para las preferencias bajas en FourSight
Fuente: Puccio, Murdock y Mance, 2005, reproducido con autorización.
Los Clarificadores Los Ideadores bajos Los Desarrolladores Los Ejecutores bajos
bajos pueden beneficiarse bajos pueden beneficiarse
pueden beneficiarse de... pueden beneficiarse de...
de... de...
Principios: Principios: Principios: Principios:
• Mantenerse • Diferir el juicio crítico • Aplicar la crítica • Mantenerse
concentrados • Buscar la cantidad afirmativa concentrados
• Controlar los objetivos • Buscar la novedad • Permitir la incubación • Mantener viva la
novedad
Herramientas:
Herramientas: Herramientas: • Matriz de evaluación
o
• Zonas de éxito • Tormenta de ideas • PPC
• 5 W y una H • Conexiones forzadas • Generar criterios Herramientas:
• Red de abstracción • Generar planes de
acción
• Plan de ejecución
La combinación entre comprender los pasos del proceso creativo, como los asociados con la
CPS, y comprender cómo usted personalmente encara el proceso creativo mejorará sus
capacidades de autogestión. Por ejemplo, si usted sabe que su alta preferencia a ser Ejecutor hace
que se ponga en acción rápidamente y como consecuencia es posible que resuelva el problema
incorrecto, tal vez le sirva pensar en cómo los pasos asociados con la etapa de Definición clara
de la CPS podrían ayudarlo a ser más efectivo. En otras palabras, si sabe que se concentra
demasiado en ciertos pasos del proceso, puede deliberadamente decidir distribuir más
uniformemente su energía y su esfuerzo. Además, si conoce sus sesgos, podrá evitar la tendencia
a llevar la tarea en la que está trabajando hacia su zona de confort (por ejemplo, cuando los muy
Clarificadores diagnostican las tareas, podrían tener una tendencia a pensar que son necesarias
más aclaraciones, o los que son muy Ideadores a ver una necesidad de avanzar hacia la
generación de ideas). Esto puede lograrse si se utilizan los conceptos del capítulo de Evaluación
de la situación para diagnosticar las situaciones más hábilmente. Las investigaciones han
demostrado que personas con diferentes preferencias de FourSight responden de diferentes
modos a la capacitación en la CPS (ver Puccio, Wheeler & Cassandro, 2004). Por ejemplo,
mientras que las personas con ciertas preferencias les asignaron una gran valor a ciertas
herramientas, otros encontraron que diferentes herramientas y aspectos del proceso les resultaban
24
útiles. La ventaja del proceso de la CPS es que ofrece una amplia variedad de principios y
procedimientos que complementan las inclinaciones creativas naturales de las personas y, de este
modo, fortalecen su capacidad de gestionar todo el proceso creativo.
Uso de FourSight para mejorar el desempeño del equipo

Al igual que la teoría de los adaptadores-innovadores, FourSight también tiene efectos en el
trabajo en equipo. Todos los equipos participan en procesos creativos, lo sepan o no. En diversos
grados, todos los equipos analizan las situaciones, identifican las oportunidades, enfrentan las
situaciones difíciles, producen ideas, mejoran las soluciones y ejecutan lo que creen mejor.
Ahora, entrecrucemos el hecho de que todos los equipos participan en procesos creativos con el
hecho de que cada integrante del equipo tiene sus propios sesgos respecto del proceso. Esta
sinergia de diferencias puede dar lugar al potencial creativo o causar conflictos que pueden
obstaculizar este potencial. Más específicamente, imagínese que usted es Proponedor de ideas y
trabaja en un equipo dominado por Ejecutores. O imagínese que es un líder con clara preferencia
a ser Ejecutor, y su equipo está integrado por personas con preferencias dominantes por los
perfiles de Clarificador y Desarrollador. ¿Puede ver la posibilidad de conflicto en estas
situaciones? En la primera, el Proponedor de ideas solitario podría sentirse frustrado por la
tendencia del equipo a impulsar agresivamente las ideas hacia la producción. En el segundo
escenario, el líder con una fuerte preferencia a ser Ejecutor puede sentir un constante tironeo
entre el equipo de personas con tendencia al perfil Clarificador y las que tienden al perfil
Desarrollador. Mientras que el líder impulsa a la acción, el equipo podría todavía estar evaluando
la situación y trabajando para perfeccionar las mejores soluciones.
Al comienzo de este capítulo nos referimos a la diversidad psicológica. En ocasiones, estas
diferencias psicológicas pueden hacer que las personas se formen opiniones negativas de otras
personas. En otras palabras, a veces se le atribuyen características negativas a los que no piensan
o se comportan como uno. En términos peyorativos, otros pueden considerar que los
Clarificadores son demasiado precavidos y están atascados en lo mismo o son demasiado
dogmáticos. Los Ideadores pueden ser tildados de distraídos, caballeros andantes, soñadores o
pedantes. Los Desarrolladores pueden considerarse demasiado críticos, selectivos, aguafiestas o
que siempre se quedan con lo negativo. Los Ejecutores pueden ser considerados mal preparados.
25
Adoptan el enfoque de "preparados, listos, fuego" para la solución de problemas y pueden

percibirse como demasiado insistentes o abrasivos.
Estas percepciones negativas pueden causar fricción en los equipos. La fricción puede
provenir, como mínimo, de dos fuentes. La primera son los choques de personalidades. Tal como
describimos anteriormente, las personas a menudo emiten juicios y llegan a conclusiones
negativas de otras personas porque sus personalidades difieren de la propia. Como resultado de
estos juicios peyorativos, los integrantes del equipo pueden empezar a silenciar a otros; así se
interrumpe la comunicación. El equipo puede escindirse y los integrantes que piensan lo mismo
formar subgrupos, o las personas pueden evitarse mutuamente.
Los líderes deben particularmente tener en cuenta su propia tendencia de juzgar a los
integrantes del equipo con diferentes preferencias en el proceso. En realidad, es sensato que los
líderes abracen a los que ofrecen una perspectiva diferente, porque brindan la mejor probabilidad
de desafiar las percepciones rígidas y el pensamiento del grupo. Es más, para obtener lo mejor de
cada integrante, los líderes deben construir climas que apoyen diferentes preferencias en materia
de creatividad.
Una segunda forma de fricción es un choque en el proceso en el que las personas con
diferentes preferencias de proceso pueden jalar en diferentes direcciones cuando encaran una
tarea. Por ejemplo, mientras Ingrid la Ejecutora está tamborileando en la mesa y dice: "¡Basta de
análisis, tomemos una decisión", Danny el Desarrollador todavía está haciendo los cálculos en la
mente. En la misma reunión también podría estar presente Isabel la Proponedora de ideas, que
genera más ideas y quien, al mismo tiempo, exaspera a Cole el Clarificador, quien todavía hace
preguntas para identificar si se está resolviendo el problema correcto. Cuando un equipo como el
descrito se junta para trabajar con el proceso creativo —especialmente si no siguen un proceso
explícito como la CPS— es sencillo que preferencias individuales de proceso conduzcan el
desarrollo del proceso. Un buen ejemplo de este choque de procesos ocurrió durante un taller
para la promoción de las relaciones de equipo de una pequeña empresa de capacitación y
desarrollo. Como parte del taller, el equipo recibió retroalimentación sobre sus preferencias de
FourSight. Cuando el perfil del equipo se publicó para que todos lo vieran y lo analizaran, el
gerente de la unidad tuvo una revelación inmediata. Se dirigió a uno de sus compañeros y le dijo:
"Ahora sé por qué me enloqueces. Mientras todavía estoy intentando evaluar si tenemos un
mercado para un servicio nuevo, tú estás lanzando la campaña del producto". El gerente era el
26
único Clarificador del equipo, y la persona a la que se dirigió con sus comentarios tenía el
puntaje más alto como Ejecutor. Cuando se descubrieron estos enfoques diferentes y se los
analizó productivamente, fue posible disipar algo de la tensión dentro del equipo.
A menudo, en el camino hacia la meta, los equipos pueden descarrilar por el proceso que
sigue. Sugerimos que esto puede ser resultado de choques de personalidad o de proceso entre los
integrantes del equipo que poseen diferentes preferencias de FourSight. Un líder con
conocimiento de la CPS puede emplear este proceso para evitar los choques de personalidad y de
proceso. La CPS puede convertirse en un gran apalancamiento. Una de las principales ventajas
de la CPS en el trabajo en equipo es que crea un marco explícito dentro del cual puede operarse.
Cuando se emplea la CPS, el equipo concentra su energía de solución de problemas en una
dirección y juntos avanzan por el proceso. Al compartir el mismo marco del proceso, es probable
que el equipo alcance una mejor solución y sienta menos frustración en el trayecto.
COMENTARIO SOBRE LOS INVENTARIOS PSICOLÓGICOS

En este capítulos nos concentramos en dos formas de comprender y medir la diversidad
psicológica en relación con la creatividad. Estos dos enfoques teóricos —el continuo de
adaptadores-innovadores de Kirton y FourSight— se basan en inventarios psicológicos para
identificar las preferencias de las personas. Se aplican normas a las escalas psicológicas que
ayudan a diferenciar las pruebas basadas en la investigación de simples encuestas de
personalidad como las que se publican en las revistas. Estas herramientas psicológicas se
someten a investigación para evaluar su solidez. El recuadro 13.3 brinda información técnica
sobre el KAI y FourSight.
Recuadro 13.3 Notas de investigación
Aspectos técnicos del inventario de adaptadores-innovadores de Kirton y de FourSight
Desde su introducción en 1976, el KAI ha sido utilizado en cientos de estudios de investigación.

Varios de estos estudios analizaron la confiabilidad del KAI. Por ejemplo, en el manual del KAI, Kirton
(1999) informó coeficientes de confiabilidad de la escala total del KAI y las tres subescalas que superan
la convención estándar de 0.70. El KAI también ha mostrado una buena estabilidad con el tiempo con
coeficientes de prueba-reprueba de entre 0.82 y 0.86 para períodos que variaron de 5 a 43 meses.
27
También se ha demostrado que la capacitación en creatividad no tiene efectos sobre los puntajes de KAI
de las personas (Murdock, Isaksen & Lauer, 1993).
Varios estudios han evaluado la validez del KAI. Muchos de estos estudios se han basado en el
argumento de Kirton de que el estilo de creatividad no se relaciona con la capacidad. Por ejemplo, el KAI
ha sido correlacionado con diversas escalas de la inteligencia, y en todos los casos los coeficientes
fueron cercanos a cero, sin relación (Kirton, 1999). Las preferencias de adaptadores-innovadores se
compararon con medidas de eficacia del liderazgo y competencias gerenciales. No se encontró ninguna
relación entre la eficacia del liderazgo (Kirton, 1999) y solo una de once escalas de competencias
gerenciales mostró una relación significativa con el KAI (Schroder, 1994). Estas conclusiones subrayan
que ni los adaptadores ni los innovadores tienen una ventaja sobre los otros en términos de eficacia del
liderazgo. Si desea informarse más sobre las investigaciones relacionadas con la teoría y la escala de
adaptadores-innovadores, consulte Kirton (1999) o Kirton (1994).
FourSight es un instrumento más reciente para medir el estilo de creatividad. Su desarrollo comenzó
a principios de la década de los años noventa. Durante este período, se evaluaron más de ocho
versiones diferentes de esta prueba de autoevaluación en lápiz y papel (Puccio, 2002). Los ítems de
FourSight fueron diseñados para articular las diferentes operaciones mentales que se asocian con los
diversos pasos del proceso de la CPS. El manual técnico de FourSight informa los siguientes
coeficientes alfa de Cronbach, que indican la confiabilidad interna: Clarificador = 0.78; Proponedor de
ideas = 0.81; Desarrollador = 0.79 y Ejecutor = 0.81 (Puccio, 2002). En un estudio de la relación entre las
preferencias en FourSight y el tipo de conocimiento empleado por los trabajadores, Chan (2004) informó
los siguientes coeficientes alfa: Clarificador = 0.79; Proponedor de ideas = 0.75; Desarrollador = 0.83; y
Ejecutor = 0.86.
Mientras que los primeros trabajos se concentraron en el desarrollo de las mejores preguntas sobre
las preferencias de proceso, las investigaciones más recientes se han concentrado en evaluar la validez
de FourSight (Puccio, 2002). Un método para establecer la validez es comparar una prueba recién
desarrollada con las más establecidas. Por ejemplo, se ha correlacionado FourSight con la prueba del
estilo de creatividad de Kirton. De estas comparaciones surgieron diferentes correlaciones esperadas en
la teoría. En algunos estudios que compararon FourSight con la escala de Kirton, surgió un resultado
claro y uniforme. La escala de Proponedor de ideas se correlacionó de manera significativa (los
coeficientes de correlación variaron de 0.43 a 0.76) con la subescala de Kirton denominada "Suficiencia
de la originalidad". Esto indica que, a medida que el puntaje de Proponedor de ideas sube, también
aumenta la tendencia de una persona a producir muchas ideas originales. Algunos de estos estudios
también demostraron que las preferencias por el estilo Clarificador y Desarrollador se correlacionaron de
manera significativa con la subescala de eficiencia de Kirton. Esto indicaría que los Clarificadores y los
Desarrolladores tienden a preocuparse más por los detalles y por ser precisos, lo que aparentemente
coincidiría con estas preferencias particulares de proceso.
Puccio y Grivas (2009) correlacionaron FourSight con una herramienta gerencial conocida, llamada
28
DiSC, una prueba de la personalidad que evalúa la Dominancia, la Influencia, la Estabilidad y la

Conformidad. Los investigadores concluyeron que las personas muy Clarificadoras tendían a recibir
puntajes más altos en Conformidad, lo que se asocia con rasgos de personalidad como precaución,
cuidado y tacto. Asimismo la escala de Proponedor de ideas mostró una fuerte relación negativa con la
Estabilidad. Esto revela que las personas con fuertes tendencias como Proponedor de ideas tienen cierto
grado de confort con el cambio, buscan la variedad y están dispuestos a desafiar el pensamiento
prevalente. Estas, y otras conclusiones informadas por Puccio y Grivas, comienzan a arrojar luz sobre las
diferentes estructuras de personalidad de las preferencias de proceso identificadas con FourSight. Como
tales, estos resultados podrían respaldar nuestra conclusión anterior de que el proceso creativo implica
más que la cognición; la participación exitosa en los diferentes elementos del proceso también implica
cualidades afectivas (ver los Capítulos 2 y 3). Por ejemplo, la ideación efectiva no depende únicamente
de la capacidad de pensar de una persona como Proponedor de ideas, sino también de experimentar los
mismos sentimientos que un Proponedor de ideas. La ejecución mejora mediante un pensamiento táctico
efectivo, pero la ejecución en el mundo real puede, en última instancia, relacionarse con la disposición
afectiva, la tolerancia de los riesgos. Un motivo por el cual puede resultar tan difícil lograr la creatividad
es que requiere una amalgama de una variedad diversa (y tal vez contrapuesta) de cualidades cognitivas
y afectivas. Consulte Puccio y Grivas para una mejor explicación de esta tensión de tipo janusiano.
APLICACIÓN DE LO QUE APRENDIÓ

La diversidad psicológica está en todas partes: en la familia, en el trabajo, entre los amigos, etc.
A pesar de que pueden no ser fácilmente visibles, sus efectos influyen en las interacciones entre
el líder y su equipo, o entre los integrantes del equipo. Las siguientes actividades lo ayudarán a
conocer mejor su propio acercamiento al proceso creativo y las preferencias de los demás, y
pueden crear una mejor comprensión de las implicaciones asociadas con esta forma de
diversidad psicológica.
1. Identifique una persona con la que tenga una importante relación laboral. Con la información
de este capítulo, compare y evalúe su enfoque hacia la creatividad con el enfoque de esta
persona. Describa las implicaciones de las semejanzas y/o las diferencias entre ustedes dos.
¿De qué modo benefician las respectivas preferencias la relación? ¿Cómo podría la
interacción entre sus preferencias y las de su colega inhibir el alto desempeño? ¿Cómo podría
29
el conocimiento de sus preferencias de creatividad y las de su colega ayudarlo para mejorar

la relación?
2. Piense en un proyecto de equipo en el que haya participado recientemente. Analice la
conducta de los integrantes del equipo y vea si puede identificar personas con diferentes
preferencias adaptadoras-innovadoras o preferencias de FourSight. ¿Qué conductas
específicas lo llevan a concluir que ciertas personas del equipo tienen ciertas preferencias
particulares en materia de creatividad? Si existen diferentes preferencias en el equipo,
¿cuáles son las implicaciones de dichas diferencias?
3. Use los cuadros de este capítulo para identificar sus preferencias en materia de creatividad.
¿Se considera a sí mismo más adaptador o más innovador? Tal vez usted tenga un equilibrio
de los dos. Respecto del proceso creativo, ¿dónde cree usted que residen sus preferencias?
¿Considera que usted actúa y piensa más como un Clarificador, un Proponedor de ideas, un
Desarrollador, un Ejecutor, o una combinación entre estas cuatro preferencias? Una vez que
esté cómodo con su propia comprensión, piense en un entorno que le plantee exigencias. Si
tiene trabajo, piense en su entorno laboral. Si es estudiante de dedicación exclusiva, piense en
su programa educativo. Ahora analice en qué medida este estilo creativo y preferencias del
proceso creativo coinciden con el entorno. Pregúntese: ¿qué tipos de demandas me impone
mi trabajo o mi centro de estudios? ¿En qué medida se corresponden mi estilo de creatividad
y mis preferencias de proceso con los requisitos de este entorno? ¿Conocer mi estilo de
creatividad y mis preferencias de proceso me ayuda a comprender dónde siento alegría y
frustración dentro de este entorno? ¿Existen ciertas responsabilidades o aspectos asociados
con este entorno que se adaptan bien a mis preferencias naturales, y hay factores que no se
adaptan bien? ¿Cuáles son los beneficios o las consecuencias de esta adaptación o
desadaptación?

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CREATIVE LEADERSHIP:

SKILLS THAT DRIVE CHANGE.

Puccio, et. al. (2011) Creative

PANORAMA GENERAL DEL CAPÍTULO

LA DIVERSIDAD PSICOLÓGICA Y LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

Recuadro 13.1 Vocabulario

ALGUNAS PALABRAS CLAVE EN RELACIÓN CON LA DIVERSIDAD

Estilo adaptador de creatividad: Modo de expresar la creatividad que se concentra en mejorar

TEORÍA DE ADAPTADORES-INNOVADORES DE KIRTON: DOS ENFOQUES

Características de los adaptadores: Características de los innovadores:

atención a la practicidad de estas

Adaptadores e innovadores en las organizaciones: sesgo y tolerancia

El enfoque innovador es obviamente necesario en cualquier organización que desee

Adaptadores-Innovadores en equipos de trabajo

FOURSIGHT: COMPRENSIÓN DE CÓMO LAS PERSONAS PARTICIPAN EN EL

Las cuatro preferencias: uso de FourSight para mejorar el desempeño personal

le resultan conocidos? ¿Cuáles le resultan completamente extraños a su modo de pensar y de

Recuadro 13.2 Notas de investigación

Perfil de solución creativa de problemas propuesto por Basadur

En 1990, Basadur, Graen y Wakayabashi publicaron una descripción detallada de un

Uso de FourSight para mejorar el desempeño del equipo

Adoptan el enfoque de "preparados, listos, fuego" para la solución de problemas y pueden

COMENTARIO SOBRE LOS INVENTARIOS PSICOLÓGICOS

Aspectos técnicos del inventario de adaptadores-innovadores de Kirton y de FourSight

Desde su introducción en 1976, el KAI ha sido utilizado en cientos de estudios de investigación.

DiSC, una prueba de la personalidad que evalúa la Dominancia, la Influencia, la Estabilidad y la

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