CASO DE

Realizado por:
ESTUDIO Carlos Eduardo Pupo
Villarejo
carlospupov@gmail.com

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7/22/12
 TABLA DE
CONTENIDO
• Caso Dell Online
• Cadena de Valor DELL
• Gobierno de TI de DELL (CobiT )
• Cultura de medición de DELL (BSC)
• Administración de riesgos
• Bibliografía
• Conclusión

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 CASO DELL
En 1983, Michael ONLINE
Dell, de 18 años de edad, cursaba el primer año en la Universidad de
Texas en Austin y pasaba sus noches y fines de semana preformateando discos duros para
mejorar Computadoras personales (PC) compatibles con IBM. Un año después, abandonó la
Universidad para dedicarse a su creciente empresa, la cual había crecido de la nada a la
suma de 6 millones de dólares en 1985 simplemente mediante la mejora de equipos
compatibles con IBM para las empresas del área local. En 1985, Dell cambió el
enfoque de su empresa para dedicarse al ensamblaje de su propia marca de
computadoras.

El crecimiento de Dell fue impresionante con ventas de 70 millones de dólares a finales del
año 1985. En 1990 las ventas crecieron aún más alcanzando los 500 millones de
dólares.
 
1993 Dell enfrento una pérdida operativa por primera vez. Rápidamente, Dell
descubrió que los problemas fueron originados en parte por su intención de vender
los productos a través de los canales minoristas, como por ejemplo CompUSA,
Staples y los Sam’s Clubs en los EE.UU. Además, los problemas de calidad en las
computadoras portátiles habían exacerbado las penurias financieras de Dell. La
empresa actuó de manera decisiva, dejando de lado el canal minorista y resolviendo
retomar el mercado de las computadoras portátiles sólo cuando la calidad del producto
igualase o superase la calidad de la computadora de escritorio de Dell.
 
En 1996 la compañía obtenía unos ingresos de 5.300 millones de dólares y
empleaba a más de 8000 personas en todo el mundo. Dell continuó ofreciendo a sus
clientes productos de alta calidad, servicios de valor agregado y costos reducidos de
propiedad.

Hoy esta empresa es una multinacional que ha conseguido desbancar a los grande “pesos
7/22/12 del sector como HP, IBM y COMPAQ , convirtiéndose en el principal
pesados”
 CADENA DE VALOR TRADICIONAL DE LA
COMPETENCIA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(Ej.: Financiación , planificación , relación con
DE SOPORTE

inversores )
ACTIVIDADE

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

(Ej.: Reclutamiento , capacitación , sistema de M
remuneración ) N AR
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA G
E
S

(Ej.: Diseño de productos ,

benchmarking )
COMPRAS
(Ej.: Componentes , publicidad,
servicios )

Proveedores de Fabricante Distribuidores Puntos de Clientes

N AR
M
Componentes (Ensamblador) Ventas
(Minoristas)

G
E
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
CARACTERISTICAS DEL
MODELO
•Producción en masa por una estimación de la demanda
•Pocas opciones de personalización
• Modelo clásico de producción industrial en cadena , FORD y
TAYLOR en EEUU
• Elevado nivel de Stock (Fabricantes , mayoristas y puntos de
ventas )
• Riesgo de perdida financiera a causa de la obsolescencia
tecnológia
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• Fabricante no tiene información directa sobre sus clientes
reales
 CADENA DE VALOR DE DELL INC. POR PEDIDOS Y VENTA
DIRECTA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(Ej.: Financiación , planificación , relación con
inversores )HUMANOS
DE SOPORTE

GESTIÓN DE RECURSOS
ACTIVIDADE

(Ej.: Reclutamiento , capacitación , sistema de

remuneración ) M
DELL ONLINE
N AR
(Ej.: Comercio , manejo del sitio web , contenido y mercadeo , paginas Premier G
Pages , soporte técnico ) E
S

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
(Ej.: Diseño de productos , benchmarking , Ingeniería de
productos )
LEGAL
(Ej.: directrices legales por cada continente ,
región o país )

Proveedores de Fabricante Empresa de Logística Clientes

N AR
M
Componentes (DELL INC.)

G
E
Equipo de venta
Interno y Externo
“just-in- de DELL
time”.
“reducción de
200 a
47 Proveedores”. DELL Online

ACTIVIDADES
CARACTERISTICAS DEL PRIMARIAS
Producción bajo pedido
•MODELO , integrando las ordenes de pedidos de los clientes con el sistema de producción
• Productos de alto nivel de personalización , con un proceso de fabricación “just-in-time”.
• “just-in-time” permite bajar los niveles de stock de fabricación y utilizar la ultima tecnología disponible.
• Integración con otros competidores para ofrecer productos relacionados con la compra del PC ( Impresoras ,
Scanner , Altavoces , Office)
• Dell consigue rotar su inventario cada 6 días , mientras que otros competidores como Compaq o IBM lo hacen
cada mes.
• Integración de con la empresa de logística para la entrega de monitores fabricado por otro proveedor , ahorro
de 30 dólares
por flete de envió.
•
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Dell acordó con sus proveedores que almacenaran sus componentes en depósitos a solo 15 min de la fabrica
 GOBIERNO DE TI – NIVEL DE
MADUREZ
Estado Pautas Practicas de la
Estrategia de la
Actual DELL Internacionales Industria
empresa

1: Inicial 2: Repetible 3 : Definido 4: 5: Optimizado

Administrado

Nivel de Madurez Estrategias de gobierno

E1: Cultura Ganadora

E2 : Modelo Directo
E 3 : Credo de DELL

La mayoría de las normas internacionales , se encuentran en un nivel 4 . Dell

tenia la necesidad de innovar y sobrepasar estas normar

El mercado de ordenadores realmente es muy competitivo , si bien Dell es muy

éxito empresas como Hp, Sun microsystems , IBM , Lenovo tienes una gran
participación del mercado

Dell.com , Integración de la cadena de valor , Dispositivos móviles ,

Almacenamiento en la nube , crecimiento horizontal

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 CULTURA DE MEDICION DE DELL
(BSC)

Visión: Convertirse en la empresa de informática de

mayor éxito en el mundo, brindando la más alta
tecnología, para asegurar una satisfacción plena y
lealtad de nuestros clientes.
Dell considera que el modelo directo de desarrollar a pedido
productos ricos en tecnología, aun costo más bajo, beneficia a la
humanidad

Misión: Ser la más exitosa compañía de computadoras en el mundo,

brindando la mejor experiencia al clientes en los mercados donde tiene
presencia.
Dell llenara de expectativas de los clientes en:
• Las más alta calidad
• Tecnología de punta
• Precios competitivos
• El mejor servicio y soporte en su clase
• Capacidades para personalizar sus
computadoras
• Responsabilidad social con la comunidad
Objetivos empresariales :
Relaciones directas con clientes
Brindar productos de alta tecnología a un costo
más bajo
Éxito del equipo Dell
Cultura ganadora
Generar el 50% de las ventas de DELL por
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Internet
 FINANCIER
O

Penetració Retorno Crecimien Continuid

n de to de ad de
de Inversión Ingresos Negocio
Mercado

CLIENTES

Precios
Productos
Relación Competitivo
Lealtad de
Directa s
Alta Calidad
Segmentaci Soporte
ón de Postventa
clientes exitoso

PROCESOS

Dell Integración
Metodologí
Online CV de
Pronostico de a Células de
los niveles de “just in proveedores
producción time” Estrategia Producció
de Venta n Mejoramiento
exitosa continuo de
productos
APRENDIZ
AJE

Crecimien Meritocrac Retener y Cultura

to ia Atraer ganadora
Profesiona mejor
ly gente
Personal

PUS PUS PUS

PUS H
H H H

FC VELOCIDAD HONESTIDAD FLEXIBILIDAD ADAPTABILIDA

D
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 CREDO DE DELL
(BSC)
“El alma de Dell” es una declaración de valores y creencias
que comunican el tipo de compañía que es y aspira a ser Dell.
Resumen

“En Dell valoramos y estamos comprometidos con nuestros

Clientes, con el Equipo Dell , con las Relaciones Directas , con
la Ciudadanía Global y con la Victoria ”.
“Creemos en crear clientes leales brindando una experiencia
superior.”
“Creemos que nuestro éxito continuado radica en el trabajo en
equipo y en la oportunidad que cada miembro del equipo tiene
de aprender, desarrollarse y crecer”. La compañía se
compromete , entre otras cosas , a ser una “Meritocracia ”, y a Medición de
desarrollar , retener y atraer a la mejor gente , que refleje el lideres
mercado mundial de la compañía; a mantener una conducta
ética en cada interacción y en cada aspecto de su forma de
hacer negocios ; a entender y respetar las leyes , los valores y
las culturas de todas las naciones ; a desarrollar una cultura de
excelente operativa ; a liderar en los mercado globales a los
que atienden, y a ser conocida como una gran empresa y un
MICHEL 50 %
gran lugar DELL: somos una empresa muy analítica,
de trabajo. 50 %
basada en mediciones y que mira constantemente los
números.
Fuente: El alma de Dell era muy subjetiva y
Dell Inc. Encuesta
Mediciones de
emocionante así que tuvieron que incluir indicadores desempeño “TELL DELL”
para monitorear el progreso.

Alma de Dell

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 ADMINISTRACION DE LOS RIESGOS
(ADRI)

RIESGO O CONSECUENCIA CONTROL O ESTRATEGIA IMPLEMENTADA

R1: Crecimiento de Dell se detuvo en consecuencia a C1: Análisis detenido de los valores corporativos y los
la explosión de la burbuja de internet en el año 2000 sistemas de creencia ;
C2: Contratación de especialistas en comportamiento
R2: Fuga de información confidencial a causa alto organizacional y cultura organizacional.
C3: Serie de reuniones mundiales, destinadas a ampliar el
índice de empleados insatisfechos.
panorama cultural actual.
C4: Encuesta trimestral para conocer el pensamiento de los
empleados de todos los niveles. “TELL DELL”.

R3: Perdida Operativa debido a la venta de productos C5: Dejar a un lado la venta a través de canales minoristas
a través de canales minoristas y la calidad de las y retomando el mercado de las computadoras portátiles,
computadoras portátiles solo cuando estas superan o igualaran la calidad de los pc
de escritorio

R4: Perdida de imagen corporativa a causa del C6: Reducir la cantidad de veces en que existía interacción
desempeño de las computadoras humana con el disco duro durante el montaje. Bajaron de
30 a 15 contactos. Índice de fallas general PC bajo un 20%

R5: Perdida de imagen corporativa a causa del C5: Acuerdo con sus proveedores para instalaran sus
incumplimiento de la promesa de entrega. bodegas a solo 15min de la fábrica DELL

* R1 : Los líderes necesitaban comprender cuál era la verdadera alma de DELL, algo que amaran o disfrutaran además
de ganar dinero Buscaban saber
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si la cultura actual era la que estaba afectando el rendimiento financiero a largo plazo y la fortaleza de la
organización a largo plazo.
 BIBLIOGRAFI
A

ü Caso Dell Online en español , Harvard business review for America Latina ,
Disponible Online.

ü IT Governance Institute. (2011). Marco de Trabajo CobiT 4.1. [Online].

Disponible http://www.itgi.org/

ü IT WORLD - Develop a supply chain strategy - Disponible Online -

http://www.itworld.com/IWD010423hnpackagetca

ü http://www.dell.com/ - Acerca de Dell

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 CONCLUSION Y
RECOMENDACIONES

Podemos concluir que el éxito de una empresa no solo se debe a la rentabilidad

que esta pueda dar , adicionalmente se necesita de una buena cultura
organizacional que ayude entender a los colaboradores la verdadera razón por
la cual trabaja en esa empresa.

La integración de cadenas de valor , hacia atrás y hacia adelante ayuda a

maximizar el desempeño del negocio y a concentrarte realmente en lo que sabes
hacer.
Recomendaciones para asegurar el éxito de Dell en empresas
colombianas
• Mejorar el Modelo educativo actual del estado
• Cambio cultural en las organizaciones colombianas
• Que la gerencia se asegure que cada uno de los empleado tenga claro cual es el rumbo de
la empresa. Fijar metas claras y trasparentes +
• El gobierno y el sector empresarial deben trabajar arduamente para que el uso de las
transacciones por internet sea mayor en nuestra región y permita el éxito de estrategias
como la de dell.com en mercados colombianos.

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 PREGUNTA
S

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