Primer parcial de mediación:

1 - El Conflicto: En la presente materia, nos proponemos realizar un enfoque distinto en resolución de

conflictos. Hasta aquí, en la carrera de Abogacía, se ha desarrollado y estudiado el método tradicional, esto
es, el sistema judicial, y, dentro de él, el proceso judicial en sus variantes por competencia: penal, civil,
comercial, laboral, etcétera.
Aquí el objetivo es pensar y analizar otras formas para poder dar solución a los problemas o conflictos que
a diario se les presentan a las personas en su interrelación con otras, en su trabajo, en su empresa, o
incluso aquellos que se pueden llegar a plantear entre dos o más Estados. Para ello, se van a desarrollar
diversos métodos o herramientas, como son la negociación, la mediación y el arbitraje.
Ahora bien, si el eje central de la asignatura es la resolución de alternativas de conflictos, lo primero y
esencial es detenerse a pensar en el conflicto: de qué hablamos y qué se entiende por “conflicto”, ya que
será el motivo que nos llevará a la utilización de la negociación, de la mediación o del arbitraje. Y para
poder abordar un conflicto y resolverlo, es fundamental conocerlo, analizarlo, desmenuzarlo, para que
dicho acercamiento nos permita definir la mejor alternativa y estrategia al tratar de solucionarlo.

1.1 - Concepto: Cuando se le pregunta a cualquier persona qué es un conflicto (y esto es algo que puede
evidenciarse en la práctica diariamente), la gran mayoría lo relaciona con la violencia, o con una disputa
por un delito que comete una parte, o bien un enfrentamiento entre dos países. Si se le pregunta por la
forma para resolverlos, lo primero que piensa es en un juicio, salvo en los casos internacionales, donde se
piensa rápidamente en una guerra o en la intervención de un tercer país que busque una solución, es decir
que, en definitiva, se busca a un tercero distinto de las partes que tome esa decisión final.
En primer lugar, se debe tener en cuenta que no todo conflicto es una disputa de poder, además no es
necesario asociar a los conflictos a la violencia y tampoco es indispensable que alguien esté cometiendo
una actividad ilícita o una conducta prohibida para que exista conflicto; es más, esas serían las situaciones
que menos se dan en la actualidad.
Muchos autores han desarrollado importantes estudios en relación con los conflictos, pero generalmente
lo han hecho desde una posición determinada, es decir, desde una especie de conflicto, ya sea que se
estudie el conflicto internacional, o religioso o racial, etcétera. Por tal motivo, al definir y trabajar sobre el
concepto y significado de conflicto, se lo hace desde esa particularidad y su descripción tendrá
características muy específicas y propias de ese tipo de conflicto, pero no necesariamente es aplicable a
otro tipo.
Otros autores, como es el caso de Remo Entelman (2005), a quien seguiremos en el desarrollo de la
presente unidad, se han planteado la necesidad de pensar una teoría de conflictos. En ese marco, nos
preguntamos: ¿para qué una teoría? Y la respuesta es sencilla, pero muy difícil de aplicar, ya que lo que se
busca es estudiar, analizar y definir aquellas características que son comunes a todos los conflictos
(internacionales, raciales, religiosos, personales, etc.) y que, por lo mismo, permiten desarrollar y pensar
herramientas y técnicas que serán de utilidad para identificarlos, comprenderlos y, por último, intentar
resolverlos. Esas herramientas podrán ser aplicadas a distintos tipos de conflictos, más allá de que cada
uno pueda también tener sus particularidades.
En ese sentido, y siguiendo a otro estudioso del tema como es Julien Freund (1983), se presenta al
conflicto como “una relación social”, entendiéndola como el comportamiento recíproco de dos o más
individuos que orientan, comprenden y resuelven sus conductas, teniendo en cuenta las de los otros, y con
lo que dan sentido a sus actos. Esta concepción de la relación social es tomada del pensamiento de Max
Weber y, con el propósito de poder entenderla, es necesario analizar las conductas de los actores.
Todas las personas desarrollamos conductas. Estas pueden ser:

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1) independientes, es decir, que no tienen en cuenta las conductas de los demás.
2) recíprocas, las cuales van a definir e integrar una relación social y son las que nos interesan para el
objeto de estudio que se ha planteado.

Una secuencia de conductas recíprocas que, al momento de adoptarlas, tiene en cuenta la conducta
anterior de otro sujeto define la existencia de una relación social entre ellos.
En nuestra vida cotidiana, vivimos miles de situaciones como estas en la relación con otras personas. Así,
por ejemplo, cuando salimos a la calle para dirigirnos a nuestro trabajo o a nuestro lugar de estudio,
desarrollamos un sinnúmero de conductas independientes, que no tienen ni esperan ninguna acción de
otra persona. Pero, al momento de tomar un colectivo o un taxi para dirigirnos a un lugar específico,
empezamos a combinar conductas independientes con recíprocas; a modo de ejemplo, cuando le
indicamos al chofer del taxi el lugar al que nos dirigimos y este nos responde consultándonos por cuál calle
preferimos ir. Luego, si se entabla una conversación acerca del clima y le solicitamos que, por favor, baje
un poco la calefacción, el chofer responderá a ese pedido comentando que aquella está trabada, etcétera.
Todas estas conductas son recíprocas y generan interacción entre partes, es decir, generan relación social.

Teniendo en cuenta lo relatado hasta aquí, se podría tener una aproximación a una definición general de
conflicto, entendiendo que se trata de “una especie de relación social en que hay objetivos de distintos
miembros de la relación que son incompatibles entre sí” (Entelman, 2005, p. 49).

Como se puede apreciar, esta primera definición cumple el objetivo trazado, es decir que pueda ser
aplicable a cualquier tipo de conflicto, ya sea internacional, entre amigos, o aquel que tiene una solución
jurídica.

Siguiendo al autor Remo Entelman podemos afirmar que en este sistema actúa el derecho, esto es, un
sistema de normas que cumple una doble función: por un lado, pretende disuadir conductas que son
declaradas prohibidas y, por otro lado, les brinda apoyo a las partes para resolver conflictos. En una
situación conflictiva, nos presentamos ante un juez, que, dentro del sistema, es el encargado de
administrar justicia. Este valorará las pruebas presentadas por cada una de las partes intervinientes y, en
virtud de lo que se encuentre previsto en el marco normativo, decidirá quién tiene razón y cómo se
resuelve el conflicto. Esto se denomina “que adjudica el derecho”.

Ahora bien, esta forma de resolver los conflictos no se encuentra disponible para todas las situaciones
posibles, ya que el derecho y el sistema jurídico entran en acción solamente, y excluyentemente, en
aquellas situaciones que el sistema tiene previsto en sus normas. Es decir que el sistema ha inventariado
una serie de conductas, a las que ha establecido como prohibidas, ilícitas o antijurídicas, y amenaza a todo
aquel que las cometa con una sanción que será aplicada por un tercero imparcial y creado a ese efecto.
Para tales casos, si es necesario, recurrirá al uso de la fuerza. Este tercero no es otro sino el juez. Es
entonces, a partir de la existencia de todo este sistema, que las conductas pueden ser clasificadas en
prohibidas o permitidas.
En estas situaciones, se genera una lógica de razonamiento, que se aplica permanentemente, ya que, ante
una situación conflictiva entre dos o más partes, normalmente se pregunta: “quién tiene razón” o “quién
tiene el derecho” y, consecuentemente, “quién está obligado”. En casos donde la conducta cometida
entra en ese inventario normativo, no hay inconvenientes, ya que, si está prevista, alguien tiene un

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derecho y otro está obligado y el sistema pone a disposición de la parte con derecho los mecanismos para
obligar a la otra a cumplir. Si una parte es titular de una deuda, está obligado a pagar y,
consecuentemente, otra parte tiene el derecho de cobrar. Esta situación la prevé el sistema y quien solicita
cobrar dicha deuda en este caso puede recurrir al poder judicial y pedirle a un juez que, usando la fuerza si
es necesario, obligue al otro a cumplir.

Pero, al decir de Entelman (como se cita en Nallar y Viltes Monier, 2016), tanto los estudiosos del derecho
(los juristas) como los que lo practican (los abogados) no abordan la temática de los conflictos en general,
ya que siguiendo el principio de norma de clausura “todo lo que no está prohibido se encuentra permitido”
se presume que por fuera de lo prohibido no se encuentran conflictos, lo que es totalmente erróneo
quedando así una gran cantidad de controversias de permitido contra permitido.
Por todo lo dicho, se entiende que los abogados y funcionarios judiciales solamente se ocupan de aquellas
situaciones conflictivas previstas por el sistema, pero quedan excluidas todas aquellas situaciones que
producen conflictos entre pretensiones incompatibles, pero igualmente permitidas, porque el sistema no
las ha prohibido.

Toda relación social (recuerda que se define al conflicto como una “especie de relación social”) está llena
de enfrentamientos producidos por la incompatibilidad de pretensiones que el sistema jurídico ha dejado
en libertad de confrontación. Estos conflictos son aquellos que a los ciudadanos les ocurren a diario, en
cada momento y en cada relación social que entablan, ya sea con sus socios, con sus amigos, con sus
esposas o esposos, con sus hijos, etcétera. Los ejemplos que se podrían enumerar son infinitos, pero se
mencionan algunos para dimensionar estas situaciones: los socios de una empresa que pretenden efectuar
inversiones en distintos rubros, o bien el esposo que se encuentra en conflicto con su mujer porque él
pretende ir a la cancha a ver fútbol y desea que ella lo acompañe, a lo cual no está obligada por ninguna
norma. Los estudiantes reclaman a las autoridades de la universidad determinados horarios de clases y los
profesores no están obligados por ninguna norma a aceptarlos, por lo que entran en conflicto. Un conflicto
entre vecinos porque la mascota de uno de ellos ladra durante toda la noche y no les permite descansar a
otros. Asimismo, se podrían mencionar los inconvenientes que genera la convivencia en edificios de
propiedad horizontal. De esta manera, es posible llenar miles de páginas con ejemplos, donde existe un
conflicto en una relación social producto de una incompatibilidad de pretensiones, pero ocasionado por
conductas igualmente permitidas por el sistema. En ese marco, si alguna de las partes de los conflictos
mencionados recurriera al asesoramiento de un abogado, este le diría que no está obligado a aceptar o a
ceder en la pretensión del otro y que aquello que está haciendo está perfectamente permitido, por lo cual
para el sistema jurídico no hay conflicto, aunque este efectivamente exista.
Se trata, en suma, de situaciones que, al no resolverse, van incrementando la conflictividad y producen
algo que desarrollaremos más adelante y se conoce como “escalada del conflicto”, que, en muchas
ocasiones, termina con eventos violentos que podrían hacerse evitado.

Estas situaciones no resueltas por el derecho, que entran dentro del campo de lo “permitido versus
permitido” y que efectivamente son consideradas “conflictos”, deben obtener una respuesta para su
resolución. Es precisamente en este campo donde tienen un protagonismo fundamental los medios o
herramientas de resolución alternativas de conflictos. Pero debe destacarse que estos mecanismos
también nos permiten resolver conflictos que se plantean entre conductas prohibidas, en tanto estas no
afecten el orden público. Esto será expuesto con más amplitud en las unidades siguientes.

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Clasificación: Esa relación social es posible de ser clasificada de muy diversas maneras, según en qué punto
de ella se haga hincapié. Si se concentra en los objetivos que las partes persiguen con esas conductas
recíprocas, habrá dos posibilidades: que los objetivos sean compatibles o incompatibles; en el primer caso,
se habla de “conductas cooperativas o coincidentes”, mientras que en el segundo serán “conductas
conflictivas”.
De igual modo, aunque se ha hablado de conductas independientes o recíprocas, cooperativas o
conflictivas, existen otras clasificaciones; entre ellas, se encuentran las conductas permitidas y las
conductas prohibidas. En este tipo de conductas juega un rol clave el sistema jurídico, entendiéndolo como
una técnica de motivación social, que retiene y administra centralizadamente el monopolio de la fuerza en
la sociedad estatal y excluye a sus miembros del uso privado de la fuerza.
Este sistema prevé las conductas prohibidas y, como se dijo anteriormente, establece una sanción para
quienes las cometan. Ahora bien, todas aquellas conductas que no están contempladas como prohibidas
son, por la tanto, permitidas. Por lo mismo, dentro del universo de las conductas que no se encuentran
expresamente prohibidas, se encuentran aquellas conductas obligatorias, definidas como el opuesto a
prohibidas, y las conductas no obligatorias.
Si se abandona por un momento la conceptualización jurídica que divide el universo de las conductas
posibles en las categorías de prohibidas y permitidas, se encuentra uno frente a la primera perplejidad. Al
mirar desde otro ángulo el área de lo permitido, descubrimos dentro de ella un número infinito de
conflictos que el derecho desdeña porque se dan entre pretensiones incompatibles, pero igualmente
permitidas o no sancionadas. (Entelman, 2002 p. 109)

1.2 - Comportamientos frente al conflicto. Factores desencadenantes del conflicto: Un elemento

fundamental al momento de analizar un conflicto a los efectos de avanzar en su posible resolución tiene
que ver con las actitudes y comportamiento de las personas frente a él.
Es importante detenerse en este aspecto central en este proceso, que tiene que ver con las actitudes de las
personas al momento de resolver un conflicto. Algunos autores, como Blake y Mouton (1985), sobre la
base de lo planteado por Walton y Mc Kersie (1965), han desarrollado el siguiente cuadro donde se

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plasman estas conductas:

Como se puede observar, las actitudes y comportamiento frente al conflicto son muy variadas y la
importancia de identificar a cada una de ellas en cada parte del problema es un paso esencial para su
resolución, ya que, en virtud de estas, se optará por un mecanismo de resolución o por otro. Además, una
vez seleccionado este, también va a influir la actitud en la estrategia que se lleve a cabo, por lo cual es
importante poder determinar y visualizar la actitud de las personas frente al conflicto.

1.3 - Fases de un conflicto. Cómo enfrentar el conflicto: Al momento de hablar de fases de un conflicto, los
autores varían según el enfoque que se utiliza, o, mejor dicho, según el criterio que se utilice para realizar
el análisis.
Una clasificación del conflicto en fases muy común y aceptada mayoritariamente por la doctrina es la
siguiente:

a- fase temprana.
b- fase de escalada.
c- fase de crisis.

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d- fase de desescalada.
e- fase de diálogo.

Esta clasificación de fases surge originalmente del análisis de los conflictos sociales, esto es, una especie en
particular dentro del ámbito más amplio que es el conflicto.
Pero, más allá de su origen, resulta interesante analizarla, ya que es perfectamente aplicable a todo tipo de
conflicto.
Previamente a analizar cada paso, una aclaración indispensable: estas fases aquí mencionadas resultan de
una clasificación en un modelo idealizado, es decir que el desarrollo del conflicto no es lineal, ya que este,
según las acciones de las partes, tendrá avances y retrocesos, incluso puede no llegar a cumplir con todas
las etapas o fases mencionadas.

A) Fase temprana: es el momento ideal para pensar en la resolución del conflicto, ya que todavía no ha
estallado. Si bien se ha manifestado la incompatibilidad de objetivo (que es característica del conflicto,
como vimos en la conceptualización), todavía estamos en un momento de muy poco enfrentamiento, casi
nulo, dado que en esta fase cada parte está planteando su posición. Si en esta instancia se pudiera
canalizar por algún mecanismo de resolución de conflicto, mediante el diálogo respetuoso, la escucha
activa, y evitar que se profundice el desgaste de la relación social, seguramente las posibilidades de éxito
en la resolución positiva de dicho conflicto sean muy altas.

B) La escalada: esta nueva fase se manifiesta cuando el conflicto se empezó a vislumbrar y no pudo ser
encauzado correctamente para su resolución por el motivo que fuere, lo que ha llevado a que cada parte
comience a ejecutar acciones que van a ser caracterizadas según su grado de intensidad (aspecto sobre el
cual nos explayaremos más adelante) y que, a mayor grado de intensidad, más fuerte será la escalada del
conflicto. Se caracteriza fundamentalmente porque la relación entre partes se va desgastando y cada una
va tomando una decisión y actuando como consecuencia de una acción de la otra, como réplica al actuar
de la otra parte. Si bien es un momento más crítico que el anterior, aún las posibilidades de encaminar el
problema a una resolución pacífica son importantes.

C) La crisis: si se avanza en la escalada sin resolución del conflicto, llegaremos a la etapa o fase más
compleja y dura, ya que la crisis se caracteriza y diferencia de las demás por ser la fase de mayor violencia
en el conflicto. Aquí el diálogo está absolutamente cortado y los actos o conductas de las partes pretenden
plantear el conflicto en términos de poder. La línea divisoria entre la fase de escalada o escalonamiento y
esta es muy delgada, solo el grado de violencia en las acciones marca la diferencia, ya que en la fase
anterior predomina la amenaza de violencia y en esta se concreta.

D) La desescalada o desescalamiento: generalmente, aunque no necesariamente indispensable, luego de la

etapa de crisis viene un desescalamiento. Es esta oportunidad cesa la violencia. Aquí pueden ocurrir dos
cuestiones: una, que las partes cesen en las actitudes violentas y el conflicto entre en una etapa de
estancamiento, o bien que las partes realicen acciones concretas de menor grado de intensidad que
produzcan la desescalada del conflicto. Lo que sí resulta claro es que es imposible sostener la violencia en
forma permanente en un conflicto, con lo que el estancamiento o desescalada se producen
inevitablemente, aunque esta tampoco es permanente, es decir, o pasamos a una fase de diálogo y de
resolución de conflicto o este vuelve a resurgir y es probable que se vuelva a llegar a la fase de crisis.

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E) Fase de diálogo: en el momento en que las partes entren en un proceso de negociación, en forma
asistida por un tercero o no, es el momento de diálogo. Se trata del momento de encauzar el conflicto para
su resolución. Sería prudente que, en la mayoría de los conflictos, esta fase se produjera en la fase
temprana para evitar las confrontaciones violentas y, de esa manera, lograr lo que se conoce como
prevención de conflictos, aunque no es lo más común.

Fase dinámica y estática del conflicto: Tomando otra vez al profesor Entelman (2005) como punto de
referencia, se pueden analizar los conflictos desde dos perspectivas muy interesantes, a saber:

a- Fase estática: se caracteriza por ser el análisis del conflicto en un momento determinado, a partir de una
foto de él, ya que, de lo contrario, sería contradictorio hablar de estática en el conflicto, que es un
fenómeno que se caracteriza por ser esencialmente dinámico. En esa fase se analizan los siguientes
elementos:
1) Los actores:
1.1) la conciencia del conflicto por sus actores;
1.2) los objetivos de los actores;
1.3) el poder de los actores.
2) Los terceros.
b- Fase dinámica: es el análisis ya no de elementos fijos, sino del dinamismo de todo conflicto, esto es, las
acciones dentro del conflicto. Se aborda concretamente:
1) intensidad del conflicto;
2) dinámica de interacción conflictual.

Fase dinámica. Los actores: La primera observación que se debe efectuar aquí y de la cual algo se ha
mencionado en los primeros puntos de la unidad está vinculada a que siempre el actor de un conflicto es el
ser humano, la persona, aun cuando el involucrado en él sea un Estado o una empresa.
Esto es así porque el conflicto como “relación social” -teniendo en cuenta que se caracteriza por acciones
de las partes- sí o sí requiere de personas que lo lleven adelante, por lo que, como primera definición,
siempre el actor de un conflicto es una persona. De modo que para poder trabajar ese conflicto y encauzar
acciones para resolverlo, es esencial identificarlo correctamente.
Surge, así, una primera clasificación de actores individuales y actores colectivos. Cuando el actor es
individual, no se presentan mayores complicaciones para su individualización y análisis de
comportamiento. Los problemas surgen cuando el actor es colectivo o plural. Entelman expone que “el
mejor conocimiento del proceso de toma de decisiones de cada uno de ellos, la mejor percepción y
comprensión de sus conductas e intenciones y la mejor construcción de los escenarios de futuro posibles”

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(Entelman, 2005, p. 78) es el objeto principal que se debe tener en cuenta al momento de analizar las
características de estos actores.
En el marco de este análisis, el distinguido profesor desarrolló dos aspectos que considera importantes en
dichos actores: la identidad y la fragmentación. Cuando los actores o, al menos, uno de ellos es colectivos,
dentro del mismo actor existen relaciones sociales variadas. Allí se encuentran objetivos incompatibles y
relaciones caracterizadas por una mayor o menor intensidad, lo que, de alguna manera, afecta al actor
colectivo en cuestión, ya que esos componentes tratan, en mayor o menor medida, de influenciar en la
decisión que se tome en las relaciones sociales con otros actores. Pero, además, toda esta situación torna
compleja la identificación correcta por parte del adversario.
Incluso cuando esas diferencias o incompatibilidades son mayores, no solo dificultan la identificación del
actor, sino que, además, puede acarrear una fragmentación del actor que lo debilita en el momento de
intentar resolver el conflicto. Es más, si el adversario tiene la posibilidad de advertir estas situaciones,
generalmente va a profundizar esas diferencias para dividir al actor y sacar ventajas de ello. Imagínate el
mismo escenario en los conflictos entre Estados, o entre un Estado y un gremio determinado, si de repente
los actores representantes del Estado advierten o detectan situaciones de fragmentación o confrontación
interna en el gremio.
Desde luego, ese aspecto será central para la resolución del conflicto, ya que sobre ese punto se trabajará
o se pensarán las propuestas que el Estado le ofrezca al gremio. Y si estas fueran buenas para algunos,
aunque no lo sean para todos, profundizará una división dentro del actor colectivo, al momento de tener
que tomar la decisión de aceptar o no, que puede llevar a una fragmentación, lo que le permitirá a la
contraparte sacar una importante ventaja en la resolución de dicho conflicto.
A su vez, dentro de los actores colectivos se encuentra otra clasificación, que debe ser tenida en cuenta al
momento de analizar las partes de un conflicto para pensar en su resolución, a saber: actores colectivos
organizados y actores colectivos desorganizados. Cuando al adversario se lo puede ubicar dentro de la
primera categoría, no resulta tan compleja su identificación y su tratamiento, ya que, generalmente, tiene
establecidos mecanismos de toma de decisiones y cada una de las partes, dentro de ese actor, cumple un
rol en dicho proceso y sus representantes son los responsables de ejecutar las decisiones que se
adoptaron.

Pero cuando ese actor colectivo es producto de una casualidad o de una circunstancia determinada que
lleva a que diferentes individuos coincidan como parte de un conflicto mayor y no cuenten con una
organización para ello, resultará muy difícil su tratamiento como actor del conflicto.
Allí juega un papel muy importante el rol del liderazgo y la necesidad de saber identificar a quien tiene o
representa ese liderazgo dentro del grupo, que permita tomarlo como un interlocutor válido para llevar
adelante un proceso de resolución de dicho conflicto. Es muy importante tener en cuenta estos factores,
ya que, en muchos casos, los intentos de resolución fracasan por no realizar una correcta identificación de
los actores. Este error lleva a tomar decisiones o desarrollar estrategias y tácticas equivocadas y,
consecuentemente, a fracasar en la resolución de dicho conflicto, lo que conduce, a su vez, a su
profundización.
Una discusión entre los distintos autores que han trabajado acerca del conflicto y sus actores tiene que ver
con la existencia de conflictos bipolares o con multiplicidad de actores. En este sentido, existen opiniones
divididas al respecto, ya que, por un lado, se encuentran aquellos que defienden la postura de que los
conflictos son siempre bipolares, es decir, de dos actores por bando (dentro de esta postura podríamos

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enrolar al profesor Entelman) y, por otro lado, nos encontramos con aquellos autores que sostienen que
los conflictos pueden ser tanto bipolares, como con una multiplicidad de actores integrantes.
Aquellos que sostienen la primera postura manifiestan que cuando un conflicto tiene múltiples actores
con objetivos incompatibles, se perfilan inicial o progresivamente en dos bandos, dentro de los cuales se
agrupan todos los miembros de la relación. Aun cuando entre los integrantes de uno de los bandos haya
diferencias u objetivos incompatibles en otros aspectos de la relación, muy probablemente estos queden a
un lado hasta tanto se resuelva este punto que, en definitiva, los encuentra unidos frente a un adversario.
Esta situación es muy común de encontrar en los conflictos internacionales. Así, por ejemplo, si te pusieras
a pensar en el caso de la Segunda Guerra Mundial, esto se nota claramente al visualizar cómo los
numerosos actores que intervinieron fueron nucleándose dentro de una de las posturas centrales, que
finalmente acabó constituyendo dos bandos, aun cuando entre los integrantes de cada uno de ellos
existían importantes diferencias.

La conciencia del conflicto por parte de sus actores: En este aspecto se pretende analizar e identificar,
siempre con la finalidad de adoptar una decisión y encontrar estrategias para intentar resolver el conflicto,
si los actores tienen conciencia de que son parte de un conflicto determinado y cuáles son sus
percepciones de él.
La conciencia debe ser entendida, recuperando las conceptualizaciones de Remo Entelman, como “el
producto de un acto intelectual en el que un actor admite encontrarse con respecto a otro actor en una
relación en que ambos tienen, o creen tener, objetivos incompatibles” (Entelman, 2005, p. 89). Es
importante distinguirla de lo que se denomina percepción, ya que esta “es el contenido con que acceden a
nuestro intelecto los datos externos de la realidad, relativos a fenómenos como conductas, actitudes,
pretensiones, intensiones, etc., pero no son producto de un acto intelectual o racional” (Entelman, 2005,
https://goo.gl/SJ8Gu3).
Muchos de los autores que tratan este tema se han preguntado si es necesario que para que el conflicto
exista las partes deben tener conciencia de él, o, por el contrario, si el conflicto existe independientemente
de lo que las partes crean.
Algunos consideran que la conciencia que las partes tengan del conflicto es un elemento esencial y, en
consecuencia, el conflicto no existe sin la conciencia de las partes. Dentro de esta postura se ubican

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pensadores como Max Weber. Por otro lado, autores como Marx ven el conflicto como un fenómeno
objetivo que existe, aunque las partes no tengan conciencia de él.
Desde un punto vista más práctico, autores como Louis Kriesberg (1975) han presentado el tema de una
manera más sencilla y útil para el punto que nos interesa en este análisis y que tiene que ver con la
identificación del problema para su resolución. Este autor ha tomado dos grandes grupos de situaciones:
conflictivas y no conflictivas. Por otro lado, consideró la creencia que los actores puedan tener del
conflicto, a partir de lo cual destacó que solo existen dos posibilidades:

1. ambos creen que una relación no es conflictiva;

2. uno de ellos cree que la relación es conflictiva y el otro que no.

A partir de estas concepciones, Kriesberg (1975) desarrolló el siguiente cuadro:

Desde un aspecto práctico, este cuadro de situaciones es muy útil para definir la estrategia que se deberá
llevar adelante para tratar el conflicto y buscar su resolución, sin tener la dificultad de caer en la discusión
acerca de su existencia o no a partir de la conciencia que las partes tengan de él.
De este modo:
en la situación 1, donde ambas partes tienen objetivos incompatibles y son conscientes de esto, no será
necesario desarrollar trabajos de concientización sobre ninguno y se podrá avanzar en identificar el
problema y seleccionar el método más apropiado para su tratamiento y resolución.
En la situación 2 y 3, donde, existiendo una situación conflictiva, una parte o ambas no tengan conciencia
de dicha situación, el operador deberá, en primer lugar, trabajar fuertemente en la concientización de
aquel o aquellos actores que no crean la incompatibilidad de objetivos en la relación, para que, luego de
esto, se pueda trabajar y resolver el conflicto en cuestión. La primera regla fundamental para resolver un
conflicto es asumir que se tiene uno; caso contrario, es imposible abordarlo. Por ello, en situaciones como
las descriptas en este párrafo, es esencial trabajar en la concientización de las partes.
Cuando ambas partes crean tener una relación conflictiva, y desde la realidad no se vea el conflicto (tal es
el caso de la situación 4), el operador tendrá que trabajar sobre los actores, con el fin de que ellos se
convenzan de que los objetivos en la relación no son incompatibles y que existe una percepción
equivocada de los hechos que los lleva a pensar y creer en dicha incompatibilidad. No es una situación

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sencilla, porque deberá existir un cambio de percepción por parte de los actores y aquí el rol que cumplan
los terceros es fundamental.
La situación 5 es similar a la descripta en los escenarios 2 y 3, pero se deberá trabajar en los términos
trazados en el punto anterior, ya que habrá que colaborar con la parte que percibe una incompatibilidad
cuando en realidad no existe, por lo que es necesario que asuma el error de percepción de los hechos que
lo llevan a percibir un conflicto que no existe.
Y, por último, la 6, que es la situación más sencilla, ya que no genera ningún inconveniente, debido a que
no existe una relación conflictiva y tampoco se percibe por los actores ninguna incompatibilidad de
objetivos en la relación.
En definitiva, este análisis producido por el profesor Kriesberg (1975) nos permite analizar la conciencia de
los actores, tengan una situación conflictiva o no, y, con ello, determinar cuál es la estrategia que se debe
seguir para poder encauzar el conflicto hacia su correcto tratamiento y posible resolución.
A su vez, al igual que en el apartado anterior, si el enfoque que se haga sobre la conciencia que los actores
tienen del conflicto no es correcto, el fracaso en el intento de resolución está asegurado y la
profundización del conflicto será la consecuencia directa de ese error.

1.4 - Motivos del conflicto: a) Los bienes en juego. -b) Los principios en juego. -c) El territorio en juego:
Todos los conflictos tienen determinadas causas que le dan origen y estas se encuentran relacionadas con
lo que las partes pretenden obtener, o las cuestiones que están en juego en ese determinado conflicto.
Existen muy variados análisis y clasificaciones en la doctrina acerca de estos motivos o causas. A
continuación, se desarrollan algunos de ellos.
La Sociedad de Altos Estudios Jurídicos Empresariales Euroamericanos (SAEJEE Business School) considera
que los motivos de los conflictos se pueden clasificar de la siguiente forma:

1) los bienes en juego: es, probablemente, el elemento de disputa en un conflicto de más fácil
individualización, ya que tiene que ver con un elemento material, y la posesión de ese bien significa para
las partes una ganancia material y de allí su disputa.
Cuando lo que se encuentra en juego son bienes, se trata de conflictos cuya resolución, en principio, es
más sencilla o posible, porque aquellos pueden ser traducidos a un valor económico y, además,
susceptibles de ser divididos.
2) los principios en juego: a diferencia de los bienes, los principios son elementos no materiales y, por lo
tanto, no tangibles y no divisibles, como, por ejemplo: la religión, las convicciones, los valores morales,
categoría social, etcétera.
Se sostiene a menudo que los principios son innegociables, aunque es cierto también que, cuando el costo
de sostenerlos es muy elevado, suelen ser modificados, pero va a depender siempre de aspectos subjetivos
de las partes.

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3) el territorio en juego (SAEJEE Business School): esta expresión se refiere conceptualmente tanto en el
sentido literal como en el psicológico. Es un elemento que generalmente no se encuentra del todo visible
en las disputas y muchas veces hasta se lo defiende en forma inconsciente. Por caso, cuando en una oficina
de trabajo una persona quiere desarrollar una tarea que en verdad le corresponde a otro, este último
puede que haga una defensa muy férrea de sus responsabilidades, porque lo que está defendiendo es su
“territorio”, o bien cuando alguien ataca los modos en que se lleva a cabo una profesión, seguramente los
profesionales afectados le respondan en forma contundente, ya que ellos efectúan una defensa de su
territorio.

Los objetivos de los actores: Continuando con el análisis de lo que se ha denominado la faz dinámica del
conflicto, y especialmente el estudio de los actores y los distintos aspectos de éstos que se deben tener en
cuenta, nos encontramos con un punto central también, esto es, los objetivos que persiguen los actores, y
que cuya incompatibilidad es la que nos determina la existencia de un conflicto, de allí su gran importancia.
Los objetivos son objetos, materiales o espirituales, a los que cada actor les agrega un valor y, según ese
valor, se los clasifica en los siguientes términos:
1) objetivos concretos: se trata de “aquellos objetivos más o menos tangibles que además de una u otra
manera son susceptibles de ser pensados como divisibles” (Entelman, 2005, p. 101). Cuando los objetivos
de un conflicto son de estas características, la posibilidad de resolución es mayor, ya que logrando el
objetivo se satisfacen las pretensiones.
2) objetivos simbólicos: son aquellos en los que en realidad el objetivo exhibido como tal no es la última
meta deseada por el actor en conflicto, sino más bien un representante de otra… El objetivo simbólico
escondido detrás de uno concreto tiene el mismo sustrato, pero oculta el valor cuya satisfacción busca el
actor. (Entelman, 2005, p. 101). Este tipo de objetivos plantea una dificultad importante para la resolución
de los conflictos, ya que no permite la posibilidad de buscar una alternativa ganar-ganar, sino que es muy
probable que, para poder satisfacer su pretensión, la parte requiera de la total ganancia dentro de ese
conflicto.
3) objetivos trascendentes. (Entelman, 2005, p. 101): “aquel en el que en realidad puede decirse que el
valor mismo está puesto como objetivo porque no se divisa que esté anexo a un objeto tangible ni
divisible” (Entelman, 2005, p. 103).
Los conflictos con estos objetivos son casi de imposible solución por medio de mecanismos de conciliación
de intereses, ya que no se puede negociar o ceder una parte de algo que es fundamental para el actor.

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Como se puede observar, tener la posibilidad de interpretar el tipo de objetivos que se encuentran en la
relación social nos va a inducir a que se adopte un procedimiento u otro para intentar resolverlo; además,
permite tener más elementos para elegir la estrategia más adecuada.
Continuando con los objetivos de los actores en los conflictos, se ha elaborado una clasificación muy
interesante que toma en cuenta no el tipo de objetivo, como vimos anteriormente, sino la cantidad de
objetivos incompatibles que las partes tienen en una relación social y en torno de los cuales se genera el
conflicto.
De esa manera, se distingue entre los conflictos de objetivo único y los conflictos de objetivos múltiples.
Previamente se los denominó conflictos puros o impuros y justamente la diferencia radica en los
resultados que se pueden obtener al momento de resolverlos. De esta manera, los conflictos puros, al
instante de su resolución, arrojan como único resultado posible un ganador y un perdedor. Si un actor
logra su objetivo, el otro necesariamente lo pierde. En los conflictos impuros, por el contrario, podía darse
la situación de distribución de ganancia entre los actores y, por la tanto, la posibilidad de lograr una
solución ganar-ganar, es decir, que ambas partes logren satisfacer sus intereses.
A medida que se avanzaba en los estudios en relación con el conflicto, se empezó a desechar esa
clasificación de puros o impuros, ya que no revestía una gran utilidad práctica y, por ello, se trabaja sobre
la idea de conflictos de objetivo único (y que puede ser perfectamente asociada a la idea de conflicto puro,
ya que el hecho de tener un solo objetivo único genera que lo que uno gane el otro necesariamente lo
pierda) y objetivos múltiples (similares a los a los impuros, donde el hecho de existir varios objetivos
posibilita que puedan distribuirse entre los actores y que ambos satisfagan sus intereses).
Otra línea de autores (Thomas Schelling 1960 y Anatol Rapport 1960) utilizó la clasificación prevista en la
teoría de los juegos a los efectos de poder clasificar los objetivos. Así, los distribuyó en conflicto de suma
cero y conflictos de suma variable, pero demostró grandes falencias prácticas, propias de tomar conceptos
y lenguajes de otras disciplinas.
En relación con los conflictos de objetivo único, algunos autores sostienen que en la realidad es muy difícil
que se dé una situación de esas características.
Partiendo de la definición de conflicto que se ha desarrollado al principio, y entendiendo a este como una
relación social, es imposible pensar que exista solo un objetivo de toda la relación que es incompatible.
Además, se deben tener en cuenta todos los otros intereses en común, que pueden contribuir a que las
partes tomen actitudes positivas al momento de resolver esas situaciones.
Incluso, autores como Entelman (2005) plantean que, ante la posibilidad de existir un conflicto de objetivo
único (debe destacarse que se encuentra dentro de los autores que consideran que es una abstracción que
eso ocurra), sugieren tratarlo como conflictos de objetivos múltiples. Para ello, sugieren dos herramientas
fáciles y sencillas: una, extender el conflicto, proponiéndose con el mismo adversario otras metas distintas;
el otro método sugerido es el de dividir el objetivo, cuando sea posible, de modo que lo que previamente
era un conflicto de objetivo único se transforma en múltiple.

Los terceros en el conflicto: De igual manera que analizamos a los actores del conflicto, es importante
detectar y analizar a los terceros en el conflicto, ya que muchas veces son ellos los que incitan a las partes
al choque de intereses, como así también, en otras situaciones, son los que ayudan y aportan para poder
resolverlos.
Como en casi todos los aspectos de esta disciplina, también en relación con los terceros existen algunos
debates entre los autores que, hoy en día, no han sido superados. Tal es el caso de la respuesta a las

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preguntas: ¿existen terceros en los conflictos?, ¿cómo es que siendo un conflicto puedan existir terceros?
Bien, a partir de las respuestas a estas preguntas se han generado amplios y ricos debates.
Autores como Julien Freund (1983) han planteado que el conflicto es una relación signada por el principio
de tercero excluido y habla de una “implosión” del conflicto para referirse a un tercero que se aproxima
tanto a una de las partes o campos del conflicto que termina por caer dentro de él. Por otro lado, están los
terceros que no tienen nada que ver con el conflicto; por ello, estudiosos del tema hablan de la
inexistencia de terceros.
Otros, como es el caso del profesor Entelman, desarrollan la idea de un campo magnético en torno del
conflicto y, a partir de la teoría de Freund (1983), surge su idea de hablar de “magnetismo conflictual”. Esto
funciona como una fuerza de atracción que es ejercida desde el centro de cada una de las partes o campos
y que actúa en una zona que abarca desde el núcleo mismo del actor involucrado hasta los límites del
sistema social del conflicto. Este magnetismo conflictual es el que produce esa atracción, que termina
provocando que el tercero caiga dentro de uno de los campos enfrentado en el conflicto. El resto, aquellos
que estén fuera de ese campo de atracción conflictual, es ajeno al conflicto.

George Simmel (1950) desarrolló una clasificación de tres clases de terceros:

Por su parte, Freund (1983), que es crítico de esta clasificación, expone que el tercero que juega el rol de
dividir para gobernar interviene directamente en el conflicto, esto es, pasa a ser parte de él y, en
consecuencia, refuerza su tesis de que no se puede hablar de terceros y que el conflicto vuelve a la
bipolaridad.
Si tomáramos un ejemplo real, como puede ser el conflicto que se conoció como “el conflicto entre el
campo y el gobierno” de 2008, y sin pretender defender ni atacar a ninguna de las partes, ya que cada uno
ha formado su opinión al respecto, creemos que es muy oportuno para ejemplificar esta situación de los
terceros. Obsérvese cómo se trataba de un conflicto que era bien sectorizado, con dos actores muy
marcados, a saber, los productores agropecuarios (representados por la mesa de enlace) y el gobierno
nacional (representado por la presidenta y los ministros que intervinieron en él), y donde el resto o gran
parte de la sociedad era un tercero excluido de dicho conflicto. Pero, a medida que el conflicto se fue
prolongado, con acciones desarrolladas por cada parte que fueron produciendo una fuerte escalada, se
llegó a un punto de crisis tal que todos o la gran mayoría de los que éramos originariamente terceros, y a
partir de encontrarnos perjudicados o beneficiados por lo que ocurría, concluimos tomando parte por
algunos de los dos campos en conflicto. Fuimos, al decir de Entelman (2005), atraídos con ese campo
magnético y dejamos de ser terceros para ser parte de las marchas de apoyos al campo, o bien, por otro
lado, de las movilizaciones masivas de apoyo al gobierno. Como este ejemplo, podríamos enumerar cientos
de acciones que llevaron a que la sociedad, que era un tercero, terminara involucrada directamente en el

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conflicto. De igual modo, el congreso de la nación (sin entrar a analizar si correspondía o no que
interviniera o si el tema en discusión era de su competencia o no) comenzó como un tercero y terminó
teniendo la decisión final en un conflicto que abarcó a todo el país.

Fase dinámica del conflicto: Al hablar de lo que se denomina la fase dinámica del conflicto, el eje central de
ella es la intensidad del conflicto, entendiéndola en relación con las conductas conflictivas, es decir, la
mayor o menor intensidad de los medios, recursos o acciones de poder que utilizan las partes en busca de
sus objetivos, en forma concreta o potencial, como puede ser la amenaza. La decisión de utilizar un recurso
determinado u otro en un conflicto es una decisión racional del sector intelectual de la conciencia.
Siempre, la intensidad de un conflicto se mide a partir de los actos que desarrolla cada parte dentro de él.
Así, por ejemplo, no tiene el mismo grado de intensidad en el reclamo de una deuda una llamada
telefónica reclamando el pago de lo adeudado que una carta documento o una demanda judicial. En este
ejemplo, observamos tres medios distintos que utiliza una parte y cuya intensidad no es de igual tenor.
Se sugiere remitirse a la bibliografía citada en el programa, a los efectos de profundizar las formas y los
mecanismos para mediar la intensidad de las acciones en un conflicto.

Dinámica de la interacción conflictual: Una vez descripto muy sintéticamente qué se entiende por
intensidad en los conflictos y partiendo de que todo conflicto es un proceso dinámico de interacción entre
dos partes, pasaremos a analizar ahora cómo se produce esa interacción conflictual.
Hasta aquí se ha visto que el conflicto es una especie de relación social donde existe incompatibilidad de
objetivos entre al menos dos de sus miembros. Por otro lado, también se analizó que siempre los actores
de los conflictos son personas, aunque los actores sean colectivos. La dinámica de la interacción
conflictual se define por las acciones o recursos que los actores llevan a cabo para lograr satisfacer sus
intereses, que pueden ser de mayor o menor intensidad.
Una definición de interacción es la de J. David Singer (1950) quien expuso que existe interacción cuando:
“dos o más entidades realizan conductas recíprocas y puede detectarse una secuencia de por lo menos dos
actos discernibles tales que el primer pueda razonablemente ser interpretado como parcialmente
responsable del segundo ”(Singer como se cita en Entelman 2005 p. 174).
Es decir que la interacción se produce a partir de conductas recíprocas, donde siempre la acción de una
parte es producto y reacción de la conducta de otra, y así sucesivamente.
Cuando la intensidad de las acciones va creciendo, desde la de menor a la de mayor intensidad, se percibe
una escalada del conflicto. Por el contrario, si las acciones van de mayor a menor intensidad, se produce
una desescalada del conflicto. Es decir que la escalada o desescalada del conflicto se determinan por los
cambios en los niveles de intensidad en la interacción entre los actores del conflicto y esta, a su vez, se
caracteriza por las acciones de las partes.
Está demostrado que los conflictos nunca tienen una intensidad estable durante todo su desarrollo: son
variables y aumentan o disminuyen permanentemente.
Estas variaciones pueden darse de forma abrupta o de forma suave, ya sea que a un acto de una baja
intensidad le prosiga otro de intensidad similar o levemente más fuerte, por lo que la escalada será suave;
en cambio, estamos frente a una escalada abrupta cuando la diferencia de intensidad entre una acción y
otra es muy grande.
De igual modo ocurre con la desescalada del conflicto, ya que, si esta es gradual, la diferencia de
intensidad es leve; por el contrario, si la diferencia es muy alta, entonces estamos frente a una desescalada

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abrupta. Por ejemplo, si en un conflicto gremial el sindicato decide un paro indeterminado, detiene
totalmente la producción de una industria y, tras esa acción, la patronal eleva una propuesta que es
aceptada por el sindicato y con eso se resuelve el conflicto, estamos ante una desescalada abrupta, ya que
pasamos de una acción de alta intensidad (el paro) a una solución del problema y la desaparición del
conflicto.
Puede ocurrir también que, en un momento determinado, se produzca un estancamiento del conflicto.
Esta situación se presenta cuando el aumento o descenso del nivel de intensidad se detiene. Pero es
importante aclarar que siempre el estancamiento será transitorio, no hay un estancamiento permanente.
La salida puede producir una nueva escalada o una desescalada de intensidad del conflicto.
El estancamiento se produce, generalmente, cuando en un momento determinado del proceso del
conflicto, en el cual se han venido produciendo acciones y reacciones por parte de los actores, se abre una
instancia de diálogo o de negociación, asistida o no. Esto produce una parálisis de las acciones y se traduce
en un estancamiento del conflicto y que, según el resultado de esa instancia, seguirá con una escalada o
desescalada.
Un ejemplo de estos procesos de estancamiento se produce cuando en un conflicto bélico se lleva a cabo
lo que se conoce como un “alto al fuego”, cuyo cese permite la apertura de acciones diplomáticas para
resolver el conflicto, las cuales si son positivas se traducen en la finalización del enfrentamiento.
También la práctica ha demostrado que siempre en un conflicto donde se produce una escalada, a partir
de acciones de niveles de alta intensidad, por una parte, incluso llegando a situaciones de violencia, la otra
parte se ve obligada a responder con una conducta de igual o mayor intensidad, ya que, si esto no ocurre,
puede ser tomado como una muestra de debilidad en esa confrontación.
Además, esta reacción genera en quien fue el actor, cuya conducta originaria desató la escalada, la
necesidad de implementar una acción de mayor magnitud que la anterior, lo cual provoca, así, un círculo
que lleva el conflicto a niveles de intensidad muy alto. Esta dinámica, a su vez, genera lo que, en nuestra
primera parte, cuando desarrollamos las fases del conflicto, se denominó fase de crisis.
Ejemplos que demuestren esto sobran. El profesor Entelman (2005) establece que el conflicto conocido
como la Guerra Fría ofreció un “dramático” ejemplo de lo que se denominó un juego de escalada,
particularmente con la carrera armamentista, que concluye en el momento en que la entonces Unión
Soviética entendió que no estaba en condiciones de superar la última acción de los Estados Unidos, cuando
el presidente Ronald Reagan anunció el proyecto de defensa antimisiles conocido como “Guerra de las
galaxias”.
Pero, volviendo a la situación de nuestro país, un ejemplo muy demostrativo de este juego de escalada se
percibió en el ya mencionado conflicto entre el campo y el gobierno nacional durante el año 2008: cada
una de las partes fue generando acciones de mayo nivel de intensidad a las respuestas que recibía de su
adversario. De ese modo, las posiciones duras de los productores agropecuarios encontraban discursos
agresivos por parte de la presidenta. Así, ante estos, los productores llevaban a cabo medidas cada vez más
violentas que condujeron a situaciones como los cortes de las rutas y las consecuencias que ese conflicto
presentó a toda la sociedad, hasta que a partir de la intervención del congreso se tomó una decisión, que
no resolvió el conflicto propiamente dicho, pero generó una clara desescalada en los niveles de intensidad
que presentaban las partes.
Por último, es importante destacar que cuando un conflicto ha alcanzado determinados niveles de
intensidad, mucho más dificultosa va a ser su resolución. Si el objetivo que se persigue es tratar de resolver
el conflicto, cuanto más a tiempo se lo puede trabajar, mejor será. Si tenemos en cuenta las fases
mencionadas al principio, lo ideal para resolver un conflicto, reduciendo al máximo sus consecuencias

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negativas, es tomarlo en la fase temprana, donde generalmente no se ha producido la escalda o esta es de
muy baja intensidad.
Pero si, por el contrario, no se lo pudo trabajar en esa primera fase y el conflicto ha tenido una marcada y
acentuada escalada, con niveles altos de intensidad, será muy difícil que las partes puedan producir un
estancamiento o una desescalada de él, ya que la acción, en ese sentido, por parte de uno de los actores
puede ser tomada como una señal de debilidad por el otro. Esto, como hemos visto, conduce a una acción
muy dura para terminar imponiéndose ante su adversario. Además, si se ha llegado a ese nivel de
enfrentamiento, es muy raro, casi imposible, pensar que entre las partes pueda existir un canal de
comunicación directo que genere el diálogo necesario para llegar a un pacto, acuerdo o compromiso para
resolver los puntos de conflictos.
Ante esa situación, es indispensable la intervención de terceros. Estos están llamados a cumplir un rol
cada vez más importante en el tratamiento de los conflictos, sobre todo los de alta intensidad, además de
vehiculizar las condiciones para llevar adelante procesos de diálogos y de comunicación entre las partes,
que permitan generar un estancamiento o parálisis en el conflicto, sin que esto sea interpretado por las
contrapartes como situaciones de debilidad o estado de vulnerabilidad.
Por ello, se torna indispensable que esos terceros a los que les corresponde o tengan la posibilidad de
intervenir estén capacitados y formados para interpretar y analizar el conflicto, sus actores, los
objetivos, etcétera, y poder realizar la correcta y más adecuada caracterización para, a partir de allí,
desarrollar la más eficaz estrategia que permita trabajar con los actores en la resolución del conflicto.
En ese sentido, las herramientas de resolución alternativas de conflictos están llamadas a cumplir un rol
esencial en la búsqueda de soluciones y acuerdos por vías pacíficas y a través del diálogo entre los actores
y con la colaboración de terceros, como mediadores o árbitros.
Seguidamente se desarrollarán los conceptos generales de estos mecanismos, su origen, sus ventajas y
críticas, como así también los métodos más utilizados y conocidos.

1.5 - La Resolución Alternativa de Disputas. R.A.D. La cultura del litigio y los sistemas alternativos: Al hablar
de resoluciones alternativas, se debe tener en cuenta que en verdad la forma de solucionar los problemas
de nuestros antepasados, y previo a la existencia del Estado de derecho, era a través de estos mecanismos,
con otras características y otras herramientas, pero mucho después se implementó el sistema jurídico
como vía para la resolución de conflictos, por lo que perfectamente se podría afirmar que el sistema
alternativo para la resolución de conflictos fue el derecho y no a la inversa.
Pero ocurre que nuestra cultura, y particularmente nuestra formación como abogados, nos ha llevado a lo
que se conoce como la cultura del litigio, donde los problemas se resuelven en tribunales por medio de un
juicio o no se resuelven. Esto sucede ya sea porque no son trascendentes para el sistema, aunque para las
partes afectadas sean muy importantes, o porque no se tiene los recursos necesarios para acceder al
servicio de justicia, y esta es una de las desigualdades más terrible que existe, porque no poder ejercer un
derecho por falta de recursos económicos es una de las más grandes injusticias.
Aun aquellos que pueden acceder al sistema jurídico, se encuentran con que el objetivo de este es
abstracto, es buscar la verdad, hacer justicia, que no necesariamente se traduce en solución del problema.
El juez utiliza un sistema de adjudicación, de allí que se hable de adjudicar el derecho. Las partes
presentarán sus pretensiones, acompañarán las pruebas por las que consideran que les asisten el derecho
que reclaman, y será el tercero el que decida cómo se resuelve la controversia, pero no según su leal saber
y entender, sino ajustándose a lo que determina la norma.

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También se observa que el sistema judicial se encuentra absolutamente desbordado y saturado por la
gran cantidad de causas que llegan a los estrados, donde la estadística demuestra, además, que son más
las causas que entran que las que se resuelven. El tiempo de duración de los procesos judiciales hace que
una causa ordinaria lleve años para su resolución, y como se ha dicho siempre, justicia tardía, no es
justicia. Toda esta situación demuestra que el sistema judicial no es eficaz, pero además de ello y más
grave aún es que el sistema no es creíble ni confiable para los ciudadanos, para el ciudadano común, y eso
afecta mucho más la institucionalidad de la justicia.
Por ello, es indispensable aplicar otros métodos de resolución de conflictos, más económicos, eficaces,
breves y justos, que procuren efectivamente resolver el problema planteado entre las partes, que persigan
como objetivo central la paz y la disolución del conflicto, para que muchas de las causas que hoy terminan
en los tribunales puedan ser tramitadas por estos medios, garantizando a todos aquellos ciudadanos que
de otra manera no tienen acceso a la justicia, ya sea por falta de recursos económicos o porque sus
conflictos no encuadran en las conductas prohibidas (tal como se desarrolló en la primera unidad) y, en
consecuencia, el sistema judicial no les brinda respuesta a los actores involucrados.
Fue a partir de la finalización de la Segunda Guerra Mundial, y, sobre todo, en el contexto internacional,
que se empezó a plantear la necesidad de pensar en formas alternativas de resolver conflictos. La
humanidad no se podía permitir que la violencia y la guerra fueran la única forma de solucionar sus
problemas y que eso significara millones de muertos. Por ello, se empieza a trabajar en los métodos de
resolución alternativa de conflictos o disputas (RAC o RAD), y, entre otros, se comienzan a desarrollar la
negociación, la mediación, la conciliación, el arbitraje, etcétera.
Surge de esa manera a nivel mundial un fuerte movimiento de resolución alternativa de conflictos. Así,
estos métodos se empiezan a aplicar a todo nivel, tanto para resolver problemas a nivel internacional
como entre dos empresas o dentro un mismo grupo, incluso entre personas individuales, que eligen
resolver sus conflictos de una forma distinta y pacífica, en lugar de recurrir a un tercero, el juez, que dirima
quién tiene razón y quién no. También, el procedimiento de negociación particularmente se implementa
para aquellas ocasiones en las que se debe tomar una decisión para evitar llegar a un conflicto posterior.

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Debe tenerse presente que este método no tiene como objetivo el reemplazo del sistema judicial. Muy por
el contrario, debe complementarse con él, logrando constituir un sistema de resolución de conflictos
eficiente, que se inicie con las instancias a su más bajo nivel y, si es posible, en forma descentralizada, y
luego, a medida que sea necesario, ir avanzando a métodos de mayor nivel, reservando como última
instancia el proceso judicial. Esto se conoce como principio de subsidiariedad.
Por otro lado, no debe obviarse que existe gran cantidad de conflictos que no pueden ser resueltos por
otra vía que no sea la judicial, ya sea porque son de orden público o por cuestiones que no son disponibles
por los particulares, como se verá en las próximas lecturas. Ejemplo de estas situaciones puede ser la
discusión de un régimen de visita o una cuota alimentaria, donde las partes en conflicto podrían discutir y
acordar en una instancia de mediación, con la colaboración de un tercero neutral llamado mediador, como
ya se desarrollará. Pero esas mismas partes no pueden por intermedio de una instancia de mediación
declarar un divorcio, ya que eso le corresponde a una autoridad en representación del Estado, que fue la
misma autoridad que en nombre del Estado declaró y reconoció oportunamente ese matrimonio. Lo
mismo ocurre con aquellas causas penales de orden público, y que no son materia disponible de las partes,
aunque estas puedan acordar en mediación los respectivos a indemnizaciones u otras acciones civiles
derivadas de la acción penal.
Ventajas: Los métodos RAD presentan determinadas ventajas que hacen aconsejable su uso, a saber:

Rápidas: el problema puede ser resuelto en pocas semanas y no tardar años como un litigio judicial.
Confidenciales: todo lo que se habla en una mesa de negociación, mediación, etcétera, queda cubierto por
la confidencialidad, que es una garantía para las partes y para el tercero neutral involucrado, como por
caso es la mediación.
Informales: no poseen una estructura rígida como es el proceso judicial.

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Flexibles: las partes tienen la libertad de acordar lo que consideran que es más conveniente para ambas,
sin estar atadas a ningún precepto legal.
Económicas: los costos siempre son inferiores a los que ocasiona el litigio en los tribunales.
Justas: como se dijo anteriormente, la solución es lo que las partes consideran más conveniente y justo
para ellas.
Exitosas: desde las estadísticas, está demostrado que los resultados son más exitosos que los de los juicios,
pero, además, el cumplimiento de los acuerdos alcanzados es más eficiente, ya que la parte que fue
protagonista para llegar a ese acuerdo siente un compromiso más fuerte con este.
Críticas: Por supuesto que estos métodos no son perfectos ni mucho menos, y consecuentemente poseen
críticas importantes que es necesario conocer:

El desequilibrio de poder entre las partes: nunca la situación de poder entre los actores es igual, ya que
tienen posiciones económicas, sociales, culturales, etcétera, distintas y, por ello, una parte puede no estar
en condiciones libres de acordar o no conocerá sus derechos o posibilidades.
Ausencia de representación suficiente para dar consentimiento: esta crítica está dirigida a aquellos actores
que toman decisiones y celebran acuerdos en representación de personas jurídicas, y en los cuales no
siempre se reconoce el real interés de sus socios o clientes.
Falta de fundamento para la posterior actuación judicial: la crítica se plantea especialmente en aquellos
que sostienen que el acuerdo reemplaza a la sentencia. Y esto se considera un error, ya que la sentencia
puede ser modificada por otras instancias posteriores, mientras que, una vez alcanzado un acuerdo, el juez
queda decididamente atado a lo que las partes dispusieron.
La justicia debe prevalecer antes que la paz: y, por último, nos encontramos con la diferencia más
sustancial entre los métodos alternativos y los juicios, que es la búsqueda de la paz o la justicia.
En definitiva, como se ha dicho anteriormente, más allá de las ventajas y las críticas, no deben tomarse
estos métodos como una forma de reemplazo o de privatización de la justicia, ya que la RAD será eficiente
si el ciudadano tiene como reaseguro el sistema judicial detrás. No debemos olvidar que el hecho de
recurrir al uso de la fuerza para ejecutar el cumplimiento de un acuerdo o de un laudo seguirá estando
siempre en manos del Estado y no de los particulares.
Además, funcionando en un sistema coordinado y de cooperación, los beneficios que estos métodos,
juntamente con la instancia judicial, pueden traer a la implementación del servicio de justicia, como así
también a la búsqueda de paz social, son muy importantes.

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Gama de opciones de la R.A.D: Existen numerosas opciones de resolución alternativa de disputas que se
pueden poner en práctica a los fines de buscar otra forma de resolver conflictos que no sea el sistema
judicial.
Muchas de ellas no son conocidas ni divulgadas, y probablemente ese sea su mayor déficit, que hace que
las resoluciones no sean aplicadas, salvo casos excepcionales.
A continuación, mencionaremos algunos métodos RAD que se encuentran descriptos en el libro Mediación
para resolver conflictos, de las autoras Elena Highton y Gladys Álvarez (1995).
En primer lugar, se describen los cuatro métodos más comunes y usados para luego desarrollar
herramientas más desconocidas, pero igual de útiles.
La negociación es un procedimiento que “…se hace directamente por las partes, sin ayuda ni facilitación de
terceros. Es un proceso voluntario, predominantemente informal, no estructurado, que las partes utilizan
para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable” (Highton y Álvarez, 1995, p.119).
La Conciliación “…consiste en un intento de llegar voluntariamente a un acuerdo mutuo, en que puede
ayudar un tercero quien interviene entre los contendientes en forma oficiosa y desestructurada, para
dirigir la discusión sin un rol activo”. En América Latina este vocablo se lo utilizar para nombrar la
facilitación de un acuerdo presidido por un juez. En este sentido, en la mayoría de los Código Procesales se
regula la conciliación para permitir que el juez convoque a las partes en litigio a fin de intentar que lleguen
a un acuerdo. (Highton y Álvarez, 1995, p.119-120).
La Mediación es un procedimiento informal, no estructurado, no adversarial, en el cual un tercero neutral
ayuda a las partes a negociar para llegar a un resultado mutuamente aceptable. El mediador no actúa
como juez, pues no puede imponer una decisión, sino que ayuda, colabora, con las partes a identificar los
puntos en controversia, a explorar las posibles bases de un pacto y las vías de solución. (Highton y Álvarez,
1995, p.120).
El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes o por
imperio de la ley, a un árbitro o a un tribunal de varios árbitros que dicta una decisión (LAUDO) sobre dicha
controversia que es obligatoria para las partes. Al escoger el arbitraje, las partes optan por un
procedimiento privado de solución de controversias en lugar de acudir ante los tribunales. (Highton y
Álvarez, 1995, p.121).
Otros métodos:
Mediación/Arbitraje (med/arb): es una combinación de ambas figuras, por la cual las partes se comprometen a
intentar resolver su contienda a través de un procedimiento escalonada, en virtud del principio de
subsidiariedad, empezando por un nivel más bajo, esto es la mediación, y luego, si no se logra un acuerdo,
pasar a un nivel más alto de resolución como es el arbitraje. Este procedimiento combinado asegura la
resolución del conflicto, porque si no hay acuerdo en la mediación, pasará a decisión de un tercero neutral en
calidad de árbitro, pero el problema al final tendrá una resolución. Para su aplicación las características de cada
uno de estos dos métodos son las comunes a cada uno de ellos. (Highton y Álvarez, 1995, p.123).

Arbitraje/Mediación (arb/med):es la combinación de los dos procedimientos anteriores, pero en orden

invertidos. Primero se desarrolla el juicio arbitral, en el cual el árbitro dicta un laudo (decisión final) pero no lo
hace público, por el contrario, lo reserva en un sobre cerrado, lo pone a disposición de las partes y se retira del
lugar. Las partes tienen la posibilidad de abrir el sobre, conocer la decisión y ha concluido el procedimiento, o
bien, recuperar el proceso de negociación para ellas, no abrir el sobre y buscar una solución acordada por ellas.

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Si al entrar nuevamente el árbitro a la sala, las partes han decidido no abrir el sobre y tratar de lograr un
acuerdo, pues el tercero neutral se convierte en mediador. Si se llega a un acuerdo, el sobre se destruye y nadie
sabrá cuál era la decisión del tercero, por el contrario, si no se logra un acuerdo se abre el sobre y se hace
público el laudo, que será obligatorio para las partes en conflicto. (Highton y Álvarez, 1995, p.124).

Medaloa: esta herramienta la puede sugerir el mediador cuando ve que el proceso llega a su fin y las partes no
ha podido lograr un acuerdo. Entonces se ofrece actuar como árbitro por el sistema de arbitraje de la última
oferta. Es decir que optará como árbitro entre las dos últimas ofertas sugeridas en la mesa de mediación, pero
sin poder partir las diferencia, es decir, será una opción o la otra. Al decir de las autoras mencionadas, esto
motiva a las partes a hacer nuevas concesiones, y si no lo logran reducir el conflicto, se aplica el arbitraje
mencionado. (Highton y Álvarez, 1995, p.125).

Alto-Bajo (high-low): Las partes van a acordar un máximo y un mínimo, que será lo que perciba el
acreedor. Pero la calidad de acreedor aún no está definida, y eso será sometido a arbitraje. Si el árbitro
decide que si es acreedor percibirá el máximo, por el contrario, si decide que no, percibirá el mínimo. El
objetivo de este método es incitar a utilizar el arbitraje para decidir la calidad de acreedor de una parte
cuando esto está discutido. Generalmente quién aduce ser acreedor no acepta el arbitraje, pero sabiendo
que aun no siendo reconocido como acreedor igual gana, es una forma de estimularlo a participar. Y por el
lado del deudo, tiene la posibilidad de acordar un máximo más bajo del que debería afrontar si fuera en
sede judicial. (Highton y Álvarez, 1995, p.125).
Pericia arbitral: Este mecanismo, previsto en el Código de Comercio, como expeditivo modo para la
solución de diferendos que en la ejecución de ciertos contratos se suscitase sobre cuestiones de hecho, y
lo decidido por el árbitro tiene valor de cosa juzgada con relación a tales hechos. (Highton y Álvarez, 1995,
p.125).
Experto neutral: cuando los conflictos versan sobre cuestiones técnicas para partes pueden contratar a un
experto neutral, quién emitirá una opinión técnica neutral sobre los hechos o pautas puestas a su
consideración. Las partes pueden pactar sobre el alcance del dictamen y la obligatoriedad o no de éste.
(Highton y Álvarez, 1995, p.126).
Oyente neutral: las partes recurren a un tercero con destacados antecedentes y de confianza de ambas.
Ellas le presentarán al oyente, la mejor propuesta posible que está en condiciones de efectuar a la contra
parte. Éste las evalúa, las compara y luego informa si las propuestas se acercan lo suficiente como para
justificar la celebración de reuniones con el fin de pulir y ajustar las diferencias. EL oyente neutral no
necesita explicar qué criterio uso para analizar las propuestas y debe mantener absoluta y estricta reserva
de cada propuesta, al menos hasta que las partes lo eximan de esa obligación. (Highton y Álvarez, 1995,
p.128).
Ombudsman: también conocido en los países iberoamericanos como defensor del pueblo, cumple un rol
de mediador entre la administración pública y los ciudadanos, y se convierte así en una instancia
alternativa de resolución de conflictos.
Mini juicio: este procedimiento no es un juicio chiquito, sino una presentación oral efectuada por los
abogados ante los directivos de las empresas que se encuentran en conflicto, quienes luego intentan
arribar a un acuerdo. La ventaja es que se produce in intercambio de información entre partes, ya que los
abogados presentan los elementos de mayor envergadura y prueba en forma privada a sus representados
y a los contrincantes. Ello conlleva que ambas partes conozcan la situación del otro, y puedan buscar una
solución imaginativa y conjunta, sobre todo en casos de gran complejidad, y por otro lado permite que
aquellos directivos que no habían tomado contacto con el caso se interioricen y participen en forma activa
para su resolución. (Highton y Álvarez, 1995, p.133).

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Alquiler de un juez: las partes recurren a este mecanismo como una forma de evitar tribunales y la
instancia judicial por su demora. Es un procedimiento privado donde las partes contratan a quién deberá
actuar en la toma de la decisión final, y que generalmente se busca a un juez retirado. A diferencia del
arbitraje, en este caso el “juez” deberá fallar según el derecho positivo y los antecedentes, como lo haría si
aún estuviera en ejercicio de la magistratura, y las partes aceptan previamente que la decisión será
obligatoria para ellas. (Highton y Álvarez, 1995, p.135).
1.6 - Breve noción de métodos de resolución de conflictos: Adversariales y no adversariales. Rasgos
distintivos y análisis comparativo: En primer lugar, los métodos de resolución de conflictos pueden ser
clasificados en métodos adversariales o métodos no adversariales, a saber:

Por otro lado, según quién toma la decisión final para resolver el conflicto, se los puede clasificar en
métodos de autocomposición o métodos de heterocomposición:

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A partir de estas dos clasificaciones, se puede afirmar que la negociación es un proceso de resolución
alternativa de conflictos de característica no adversarial, ya que las partes actúan en forma cooperativa
para resolver el problema y no como adversarios. Asimismo, es un método de autocomposición porque el
resultado final va a surgir de las propias partes y no de un tercero ajeno al conflicto.
En el siguiente cuadro, se puede visualizar claramente cuál es el poder que poseen las partes o los terceros
en diversos métodos de resolución de conflictos. Se observa que en la negociación el poder es
absolutamente de las partes, y esta es una de las características principales de este proceso.

1.7 - Diferencias entre Negociación, Mediación, Arbitraje y Conciliación: En el cuadro siguiente, se pueden
observar claramente las diferencias y semejanzas entre estos distintos procesos de resolución de
conflictos:

24
1) Se hace referencia a los métodos en los que se incluye a cada proceso, y que fueron desarrollados
anteriormente.
2) Según las características del procedimiento, debe aclararse que, en el caso del arbitraje, si bien reviste
algún grado de formalidad, esta es flexible y rígida como en el juicio.
3) Se hace referencia a la instrumentación del procedimiento, ya que puede ser por consenso o, en algunos
casos, por imposición de la ley o forzoso, como lo veremos más adelante.
4) El secreto o no en las actuaciones y discusiones que se llevaron adelante.

5) Se precisa si en el proceso tiene intervención algún tercero, y en los casos en que efectivamente lo
hacen, en qué calidad o rol dentro del proceso.
6) Quién adopta la decisión final.

7) Instrumento por el cual se formaliza la decisión final y sus efectos para las partes.

Observando este cuadro se percibe que, en principio, no existirían diferencias entre la conciliación, la
negociación y la mediación. Y en verdad, la mediación es un proceso de negociación entre partes, asistidas
o apoyadas por uno o dos mediadores profesionales, neutrales, quienes tienen un rol activo en el proceso,
pero no son los que van a adoptar la resolución final, no son jueces, sino que su función es, a través de
diversas técnicas y herramientas, colaborar y trabajar con las partes para que ellas puedan arribar a un
acuerdo satisfactorio para ambas. Por otro lado, el proceso de negociación es directo entre partes y no

25
existe la colaboración ni la participación de ningún tercero en él. En la conciliación la gran diferencia con la
mediación radica en el rol que cumple ese tercero, ya que en este procedimiento tiene un rol muy pasivo.
Con el resto de los mecanismos las diferencias son más importantes y están claramente desarrolladas en el
cuadro y en los conceptos descriptos anteriormente.
Se podría afirmar que un proceso lógico, a los fines de resolver un conflicto, debería ser que en primera
instancia las partes, entre ellas, negociando, intenten lograr una solución acordada y que dé por terminado
ese problema.
Pero cuando los actores en el proceso afrontan problemas de comunicación, por su alta emotividad u otro
impedimento, lo que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada, se puede intentar una
conciliación con la presencia del tercero, por ejemplo, un juez de paz.
Si la comunicación y el diálogo no se puede entablar de manera correcta y no se puede avanzar, se puede
recurrir a la mediación. La mediación es, como se dijo anteriormente, una variante del proceso de
negociación. Si bien se aplican a esta las mismas reglas generales, se distingue de la negociación porque se
incorpora un tercero neutral al que llamamos mediador. Siguiendo al autor Pinkas Flint (1988), podemos
decir que: El rol del mediador, a diferencia del que participa en la conciliación, es uno activo, el de
facilitador, quien recoge inquietudes, traduce estados de ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus
pedidos con la realidad. En su rol, el mediador calma los ánimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados,
explica posiciones y recibe confidencias. El mediador debe ganarse la confianza de ambas partes y siempre
seguirán siendo ellas las que arriben o no a la solución. (Pinkas Flint, 1988).
Tanto para la conciliación como para la negociación y la mediación, el proceso es clásico, flexible y
elaborado a la medida de las partes.
Si después de haber intentado estos mecanismos el conflicto aún no ha podido ser resuelto y las partes no
han podido lograr un acuerdo entre ellas, entonces se ven obligados a buscar otra forma de resolverlo y la
opción siguiente es recurrir a un tercero para que en su carácter de árbitro dé una solución al problema.
Solución que las partes por sí mismas y con colaboración de terceros no pudieron encontrar. En este caso
estamos en un nivel más formal, rígido y elaborado.
Y en el último escalón y al nivel más alto, está situada la herramienta que debería ser aplicada cuando
todos los procesos y métodos anteriores fracasaron o solo para aquellos conflictos que no pueden ser
resueltos por vías alternativas, pero que, lamentablemente, es la primera a la que se recurre para dar
solución a estos, y es el proceso judicial, litigio o adjudicación judicial.
Este proceso es aún más formal y definitivamente más impersonal. En esta modalidad las partes recurren a
los tribunales para encontrar una solución, dejando el resultado a lo que se pueda probar, así como a las
normas de los códigos de procedimientos y leyes o reglamentos. Lo que importa no es la verdad real, sino
la verdad legal. En este método de resolución de conflictos, se aplican criterios de un mundo normativo
formal, legal, los que recaen sobre hechos que deben probarse en los expedientes (Pinkas, 1988).
Y siempre uno gana y otro pierde, uno tiene el derecho y el otro no lo tiene. La relación social en estos
casos queda definitivamente dañada, y una de las partes buscará, en algún momento, tomar revancha de
ese fallo en el que salió perdedora.
Además, teniendo en cuenta lo visto hasta aquí, debemos saber que este último proceso será posible de
concretarse cuando el conflicto sea de la categoría de una conducta prohibida contra una conducta
permitida, ya que, si nos encontramos en uno del tipo de permitido versus permitido, será imposible

26
resolverlo por la vía judicial, con lo que el conflicto quedará irresuelto y con las consecuencias que esa
situación genera para cualquier tipo de relación social.
Para cerrar este aspecto, podemos reiterar que el proceso integral para lograr la resolución de un conflicto
debe ir de menor a mayor en relación con los métodos o mecanismos que se decide utilizar. Debe
empezarse siempre por la menor conflictividad, menor costo, tanto económico como en el tiempo, y sin la
intervención de nadie más que la partes; luego, si esto no funcionó, buscar la ayuda de un tercero; si
también fracasa, pues se le solicitará a una persona elegida y acordada entre ambas partes que tome esa
decisión; y si ya es imposible llegar a una solución, pues bien, se deberá recurrir a un juez y se aceptará
indefectiblemente la decisión final.

Todo este desarrollo, como se ha dicho, no se lleva a la práctica en la realidad, ya que cuando existe un
conflicto determinado, y que por razones económicas o sociales se justifique, directamente se lo somete a los
tribunales de justicia. Y si el aspecto económico es muy reducido, directamente se lo deja sin resolución, ya que
no justifica iniciar todo un proceso que llevará años de duración y con un alto costo económico.

Esto ha generado dos consecuencias muy graves, tal como dijimos anteriormente. Una de ellas es que producto
de que todo tipo de conflicto se judicializa, la estructura del poder judicial no soporta y se encuentra
absolutamente colapsada, lo que conlleva a una mayor demora en los trámites, pérdidas de expedientes y
demás consecuencias.

Por otro lado, la segunda consecuencia gravísima que se observa es que por los costos que conlleva presentar
una demanda judicial y la demora en resolverse, el servicio público de justicia no se encuentra al alcance de
todos los ciudadanos, es decir que por razones socioeconómicas sectores importantes de la población no tienen
un adecuado acceso a la justicia.

Pues bien, todos los procesos de resolución alternativa de conflictos que estamos viendo pueden llegar a ser un
importante aporte para resolver estos problemas. Cuidado, no se encuentra en ellos solos la solución, pero sí
pueden colaborar en descomprimir las barandillas de los tribunales y además pueden estar a disposición de
todos los ciudadanos. Definitivamente, se reitera que existen conflictos que por su envergadura y consecuencia
social deben ser siempre resueltos por el poder judicial, pero los problemas de todos los días pueden ser
arreglados en estas instancias alternativas.

2 – Negociación: Al momento de hablar de estilos de negociación, nos encontramos con varias

clasificaciones que varían según la óptica desde la que se enfoque. A continuación, se desarrollan diversas
clasificaciones, que no agotan el total de las formas y estilos de negociación que se han desarrollado en la
doctrina, pero destacan algunas clasificaciones y estilos muy interesantes.
2.1 - Negociación colaborativa y competitiva. Estilos de Negociación, Características, lineamientos y
diferencias entre estos modelos:

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• Negociación defensiva, combativa, diplomática y estratégica: Esta clasificación toma como punto
de referencia la actitud de las partes, y a partir de allí, habla de negociación estilo defensivo, estilo
combativo, estilo diplomático y estilo estratégico. En cada caso, la actitud de colaboración o
agresiva, la improvisación o la planificación adecuada, son las características principales.
• Negociación colectiva o individual: Según la cantidad de actores, se habla de negociación colectiva o
negociación individual. La primera es muy común en el contexto de los gremios o sindicatos,
cuando se busca lograr acuerdos colectivos de trabajo. La individual es la negociación cotidiana, la
de todos los días, y tiene como protagonista al hombre (en sentido genérico) común.
• Clasificación de la negociación según enfoques culturales: Una clasificación muy interesante y más
reciente toma en cuenta aspectos culturales y los significados de actitudes, como así también de
conductas, según el contexto en que se desarrolla.
Mauricio Alice señala que desde otras visiones las relaciones entre cultura y negociación se analizan
desde la perspectiva de los valores predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo
versus jerarquía en las partes interculturales. Así, culturas individualistas enfatizan el interés por uno
mismo, mientras que las culturas colectivistas ponen el acento en los intereses del conjunto (Alice, 2004
p.8).
El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las necesidades individuales por
encima de las colectivas de aquellas culturas que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de
los individuos. En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de los individuos
al enfatizar las obligaciones sociales. Los miembros de culturas individualistas y colectivistas difieren en
muchas maneras. La figura sugiere que los comportamientos tanto de confrontación como de
motivación pueden provenir de ese valor cultural (Alice, 2004 p.8).

En virtud de esa dualidad cultural, se ha efectuado una clasificación de determinadas culturas, que

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 se transcribe a continuación:

Culturas individualistas y colectivistas: No son estereotipos ni conductas infalibles o universales de tales

grupos. Son reflejos de modos de socialización, pautas culturales, historia e identidades asignadas. Incluso,
se destaca que la gran mayoría de las tipologías solo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores
hombres, ya que recientemente se ha incorporado a la mujer como negociadora, algo que tiempo atrás era
muy extraño.

• AMERICANOS: Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por si

mismos la negociación y la responsabilidad completa de las decisiones en la de negociación...
Tienen visión competitiva en la negociación y esperan un resultado definido, que determinará un
ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carácter adversario
en vez de una cooperativa.
Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones humanas e indiferencia
hacia las distinciones de los niveles sociales.
Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo explícitamente escrito que se
espera sea cumplido en cualquier circunstancia, de allí, la expresión "un trato es un trato". (It´s a
deal). Creen ciegamente en los acuerdos.
Valora la determinación, la persistencia y la competición, dentro de un estilo inflexible de
negociación.

• JAPONESES: El estilo japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las

relaciones interpersonales dentro de la negociación. El ningensei se traduce como "prioridad a la
humanidad". Las relaciones son vitales. Una de las diferencias más importantes entre el japonés y

29
 los otros estilos de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es
determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que, en las relaciones de
negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y
particularmente del papel (comprador o vendedor).
Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están claras, en la negociación
no se establece igualdad interpersonal.
Prefieren relaciones de largo plazo, y, por lo tanto, las negociaciones se hacen de manera lenta y
cuidadosa. Dos implicaciones de este aspecto son:
1. El negociador japonés invierte más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación.
2. La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la importancia de una comisión a
largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo también son
importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo.
La negociación típica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo ceremonial que inicio una
reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, que es
muy importante.
Tres características de la dificultad de conseguir el feed-back del lado japonés:
1. El japonés valora franqueza interpersonal.
2. Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso, y
3. Las señales claras son exigidas por los extranjeros.
• ALEMANES:

- Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se siguen fielmente.

- Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una exposición lógica de ideas.
- La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
- Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento
- Muestran respeto por el status; son muy corteses.
- La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera ostentosa.
- El título es muy importante y debe ser usado.
- La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso. (García Prince, s. f., https://goo.gl/vhds6y).
Negociación nacional o internacional: También se podría hablar de negociación internacional o nacional
según entre qué actores se desarrolla, o familiar, comercial, legal según el contenido de la negociación, y
así tantas clasificaciones como enfoques posibles.

Negociación distributiva y integrativa: Por último, encontramos autores que establecen dos estilos de
negociaciones, a saber: la negociación distributiva, también denominada posicional o tipo suma cero, y la
negociación integrativa o principista.
En toda negociación existen dos opciones, por llamarlas de alguna manera: (distributiva) una es crear
valor en forma conjunta y ampliar la torta por distribuir y obtener ambas partes beneficios mutuos;
(integrativa) la otra es la de reclamar valor solo para una de las partes, a costa de la otra.

30
Ahora bien, adoptar una posición u otra es el gran dilema del negociador. Siempre va a existir una tensión
entre una actitud cooperativa o una actitud competitiva, ya que, si ambos cooperan, van a lograr un buen
acuerdo que beneficie a los dos, aunque no sea el máximo beneficio que se podría obtener; pero si uno
coopera y el otro toma una actitud competitiva, este último se beneficiaría al máximo a costa de la otra
parte que tendría la peor de las soluciones; y, por último, si las dos partes toman posiciones de
competencia, lo más probables es que ambas terminen mal.
Este planteo es el dilema básico del negociador y se puede representar de la siguiente manera:

Es decir que el dilema que se le presenta a todo negociador es cooperar o competir, y a los fines de tomar
esa decisión, se juegan factores que tienen que ver con la confianza entre las partes, la honestidad de
ambas, los intereses en disputas, pero fundamentalmente el diálogo y la comunicación entre los
involucrados.
Este planteo del dilema del negociador es tomado de la teoría de los juegos y es conocido como el dilema
del prisionero (Dresher y Flood, 1951). Es muy gráfico el siguiente ejemplo para comprenderlo: dos
personas A y B son detenidas acusadas de un robo, pero no existen pruebas contra ellas, por lo que la
confesión de ambas o de una es fundamental para los investigadores. Ambos detenidos están aislados y no
tienen posibilidad de comunicarse entre ellos, y se les plantean las dos opciones: confesar o no hacerlo.
¿Cuál es el dilema de cada uno frente a la confesión y sus consecuencias?
a) Si ambos prisioneros confiesan, muy probablemente serán condenados, pero atento a su actitud de
cooperación, la pena será reducida.
b) Si ambos prisioneros no confiesan, se verían los dos beneficiados, ya que no habría pruebas para
condenarlos y seguramente se les imputarán cuestiones menores.
c) Pero si A confiesa y B no, para A existirá una pequeña pena y para B caerá toda la responsabilidad del
hecho y tendrá una pena más dura (o al revés).

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Negociación distributiva: o también llamada posicional, de regateo o de suma cero, la podemos definir
como un tipo de negociación donde el beneficio para una parte se traduce inmediatamente en pérdida
para la otra. En la negociación distributiva las partes actúan competitivamente y buscan su ventaja
personal, esto es, maximizar su beneficio individual. En este tipo de proceso, la habilidad negociadora
reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engaño y otras tácticas
afines. El nombre de suma cero es tomado, como muchos otros aspectos, de la teoría de los juegos, en
donde se hace referencia a aquellos juegos en los que, si y solo si el ganador es uno solo, no
necesariamente el otro pierde el juego. En la negociación se hace referencia a aquellos procesos en los que
una parte gana todo lo que otra pierde, no existe la posibilidad de que ambas salgan vencedores en un
conflicto.
Así, Fisher, Ury y Patton (2000) describieron claramente que “dentro de la negociación distributiva existen
dos tipos de negociadores, el duro y el suave, y desde una posición intermedia entre ellos dos, surge el
modelo de negociación integrativa”.

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La negociación distributiva es proceso dinámico de ocultamiento de nuestros puntos débiles y proyección
de una imagen más acorde con nuestros fines, aunque sea ficticia. Es un proceso donde buscamos
encontrar el punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta este.

Como se puede observar, el comprador no

pagará más de 600, y el vendedor no bajará el precio más allá de 300.La zona entre estos dos valores es la
zona del posible acuerdo. Y a medida que uno se aleje de su punto de reserva, más se acerca el otro al
suyo.

Negociación integrativa: Este método es conocido como el método Harvard de negociación, o negociación
con base en principios. Fue desarrollado ampliamente por William Ury y Roger Fisher, quienes aplicaron el
concepto de negociar sin ceder. El objetivo principal de este método es ganar-ganar, es decir, que el

33
acuerdo genere beneficios satisfactorios para ambas partes, en contraposición al concepto desarrollado
anteriormente, donde una de las partes ganaba todo lo que la otra parte perdía.
Ello no implica que todas las partes obtengan lo que desean, sino que obtendrán lo necesario para
satisfacer sus intereses y no sus posiciones. Se trata de una dualidad fundamental para comprender este
procedimiento de negociación, que se desarrollará en profundidad en el Módulo 4 de la presente materia.
De los motivos por los cuales es conveniente utilizar esta modalidad o estilo de negociación, podríamos
enunciar los siguientes:
➢ genera un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua (son valores fundamentales en
este tipo de negociación la ética, la confianza y la honestidad);
➢ se considera más eficiente el acuerdo que se alcanza, ya que disminuye los riesgos de revisar
posteriormente el acuerdo;
➢ se potencia la creatividad en estos procesos, ya que uno de sus pilares es la generación de opciones de
mutuos beneficios, opciones constructivas y dinámicas, movilización de ideas y acciones, etcétera;
➢ por último, se convierte en una forma cotidiana de resolución de conflictos, pretendiendo mantener y
preservar las relaciones sociales, o por lo menos que no se deterioren producto de los problemas o
disputas diarias (Fisher et al., 2000).
2.2 - Negociación según el Proyecto de Negociación de Harvard. Los cuatro puntos de la Negociación según
principios: a) Las personas, b) Los intereses, c) Opciones, d) Criterios: El método de negociación con base en
principios, o también conocido como
método Harvard, consiste en resolver “…los problemas según sus méritos, en lugar de hacerlo mediante un
proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no a hacer.”(W. Ury. 2008: XVIII).
Este método, originalmente desarrollado por Roger Fisher y William Ury ambos directores del Programa de
Negociación de Harvard University, proporciona una nueva visión del conflicto y de su solución a través de
la negociación, transformándola en un proceso racional de mutua ganancia, permitiendo superar los
estancamientos, encontrando soluciones diferentes, y poniendo un fuerte énfasis en la relación de las
partes. Decíamos que siempre se encontraban dos formas de llevar las negociaciones adelante: una suave
y una dura. El negociador duro es aquel que adopta una posición rígida y no la modifica, no hace ningún
tipo de concesión. Su único objetivo es la victoria en la negociación. Por el otro lado, el suave, es aquel que
permanentemente cede, que evita a cualquier costo la confrontación, lo que más le importa es el acuerdo,
aunque éste sea absolutamente desfavorable para él.

Este método posee cuatro elementos básicos de la negociación que pueden aplicarse a cualquier
circunstancia:
1) Las Personas.
2) Los Intereses.

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3) Las Opciones.
4) Los Criterios.

1) Las personas: este punto es central, ya que todo proceso de negociación es llevado adelante por seres
humanos. Todo conflicto se produce y se resuelve a través del accionar de las personas, sus conductas, sus
hechos, las percepciones que se tiene de las acciones u omisiones de los otros, etc.
Aun cuando lo hagan en representación de personas jurídicas, ellas no actúan sino es por medio de
personas físicas. Y como tal, los seres humanos, tienen percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc.
Y cada una de esas subjetividades están condicionadas por el medio en que el ser humano se desarrolla, su
cultura, sus costumbres, sus normas, y todo el entorno que lo condiciona, por lo que al momento de
sentarse en una mesa de negociación todos estos aspectos no pueden ser ajenos. La toma de posiciones
marca aún más estas situaciones, y por lo tanto es necesario adoptar medidas para superarlas. Y en ese
sentido el primer paso que se debe dar en una negociación es identificar y separar el problema de la
personas, y de ahí surge la primera proposición enunciada en el Método Harvard: “Separe a las personas
del problema”.
2) Los intereses: algo se ha desarrollado en los puntos anteriores sobre este aspecto, que viene a superar
la idea de negociación basada en posiciones. Reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrás de
las posiciones.
Ahora bien, volviendo a la pregunta, ¿cuál de las dos versiones, suave o dura, se debe adoptar en la
negociación basada en posiciones? La respuesta que sostienen quienes han desarrollado el Método de
Negociación de Harvard, es que lo preferible es cambiar de juego. Y para eso han desarrollado un método
de negociación para producir resultados prudentes en forma eficiente y preservando la relación. Es el
Método de Negociación según Principios o Negociación con base en los Méritos.
Este método posee cuatro elementos básicos de la negociación que pueden aplicarse a cualquier
circunstancia:
3) Las opciones: a los fines de arribar a un acuerdo sensato, eficiente y que preserve la relación social, y
una vez que hemos logrado identificar claramente el problema y separarlo de la personas, y, además, se
han podido detectar los intereses de ambas partes más allá de las posiciones, es necesario imaginar y
generar la mayor cantidad de soluciones posibles que aspiren a satisfacer a ambas partes. Luego se
analizará cuál o cuáles son las más convenientes, pero lo importante, y que da lugar a la tercera
proposición, es la necesidad de “Generar opciones de mutuos beneficios”. Es un paso clave en este
proceso. Así surge la segunda proposición: “Concéntrese en los intereses, no en las posiciones”.

4) Los criterios: cuando la discusión se estanque producto de que los intereses de las partes son opuestos,
entonces es necesario recurrir a un filtro, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un
criterio justo, e independiente de la voluntad de los negociadores, tal como la opinión de un especialista, la
ley, los usos y costumbre, el valor en el mercado, situaciones análogas y muchos más. La ventaja de la
aplicación de estos criterios es que conllevan a que ninguna parte cede en pos del acuerdo, sino que
aceptan someter el punto de la negociación que los ha estancado a un filtro objetivo, y acoger una solución
justa. Este último elemento básico del Método de Negociación basado en Principios es “Insistir en criterios
objetivos”.

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Ahora bien, si comparamos las actitudes del negociador suave y el duro en el proceso de negociación
basado en posiciones, y estos cuatros elementos básicos de la negociación según el método Harvard, nos
encontramos con que:

2.3 - Separar las personas del problema: Como se ha dicho en el punto anterior, lo primero que se debe
tener en cuenta al momento de una negociación es que los negociadores son seres humanos, como tal,
tienen historias y culturas diferentes, tienen emociones y percepciones distintas, y en consecuencia de
ellas actúan. No importa si lo están haciendo en nombre propio o representando a una gran empresa o
corporación, siempre los negociadores son personas.
Cuando dos partes negocian, por ejemplo, una concesionaria que pretende vender un automóvil, se
conjugan dos intereses importantes, por un lado, la venta propiamente dicha, pero otro lado la relación
entre ellos, ya que al concesionario le interesara de sobre manera que ese cliente vuelva a comprar aquí, o
que lo recomiende ante otra persona como un buen vendedor. Y esto ocurre en casi todos los casos que se
puedan imaginar, como ser, los empleados que negocian con el patrón un aumento de sus salarios. Para
ambas partes el mantener una buena relación es fundamental para el futuro ya van a tener que continuar
conviviendo; de igual modo el comerciante que negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querrá
seguir teniendo al otro de cliente, y éste pretenderá continuar teniendo crédito en dicho comercio para
adquirir productos.
Esto es mucho más marcado si las negociaciones se llevan a cabo entre amigos o familiares, ya que la
importancia de preservar la relación es aún mucho más importante. Pero no debemos caer en convertirnos
en un negociador suave porque ya se han visto las consecuencias que ello acarrearía.
Es muy común entonces, que se tienda a confundir la relación con el problema. En muchas situaciones, un
problema que genera bronca en una de las partes lleve a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se
confundan el problema y la relación.
En las negociaciones basadas en posiciones esto ocurre permanentemente y por ello sosteníamos en el
punto anterior que esta forma de negociar ponía en riesgo la relación.
Desde el método en estudio se expone como un paso básico en la negociación la necesidad de separar a la
parte, a la persona del problema.
Exponen quienes han desarrollado este método, que ante situaciones problemáticas donde confluyen lo
sustancial y lo relacional, a veces es necesario pensar en términos de tres categorías: percepción, emoción
y comunicación.

36
Percepción: no todas las personas perciben la realidad de la misma manera, cada uno está influenciado por
un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir los hechos de la realidad.
Cuando se está al frente de una negociación, el conflicto sobre el cual se está discutiendo no se encuentra
en un hecho objetivo, sino en la mente de las personas.
Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del conflicto que la enfrenta es un
elemento esencial del mismo, lo que significa que para esos actores el conflicto no sería tal si faltara esa
conciencia (en esta posición se encuentra Weber).
Ahora bien, al momento de intentar buscar una solución a determinado conflicto, ambas partes deberán
tener conciencia de la existencia del mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese
proceso deberá trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia.
Emoción: Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstáculo en una negociación en las que las
partes estén muy enfrentadas, y pueden llegar a hacerla fracasar. Sobre todo, cuando existen relaciones de
familia o de amistad.
Para estos casos es importante lograr detectar las emociones: cómo se siente, cuál es el estado de ánimo,
tanto de uno como del otro. También es importante profundizar el porqué de esas emociones; el origen de
las mismas. Difícilmente se pueda manejarlas si primero no se las reconoce, al igual que con las del otro.
Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer explícitas y exponer los sentimientos
de cada una de las partes. Incluso, se sugiere que, si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o
bronca u otros sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar posibles agresiones, sino
simplemente permitir que la parte se descargue, ya que ello permitirá abordar el problema punto de
conflicto con una actitud más proactiva.
Comunicación: Es imposible imaginarse una negociación sin comunicación. Para que una comunicación sea
efectiva es importante que los negociadores se dirijan entre ellos, es decir que no estén pendientes de
terceros. De igual modo el escucharse es otro de los puntos centrales. Si una de las partes está hablando y
la otra no le presta atención a lo que dice, lo que falla es la escucha, y esa comunicación no se concreta y
por consiguiente esa negociación no avanza.
Y también es necesario eliminar las malas interpretaciones o malentendidos, y aquí las diferencias
culturales como el idioma o las costumbres puedan llegar a generar grandes inconvenientes. Existen
términos o conceptos que para una sociedad tienen un significado altamente positivo y para otras
sociedades ese mismo concepto puede tener una connotación negativa. Si esas cuestiones tenidas en
cuenta, probablemente el fracaso de la negociación esté asegurado.
Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte está manifestando,
escuchando y comprendiendo lo que el otro dice. Incluso ante alguna duda es mejor preguntar
nuevamente, o solicitar que se aclare, o remarcar lo que se entendió como para demostrar que se lo está
escuchando y preocupado en entender lo que quiere decir.
Es muy común que, en una discusión, mientras una de la partes está hablando, la otra esté pensando en
qué va a contestar. Ésta es una forma muy común de ir contra de una buena comunicación. Cuando uno se
intenta comunicar con otro, no lo hace para convencerlo de su percepción o idea, sino de que juntos
entiendan el problema y encuentren la solución. Por ello es importante que al hablar lo haga en forma
clara, sencilla y siempre hable de usted, no de los otros.
2.4 - Concentrarse en los intereses: En el punto anterior, se destaca que este modelo de negociación
persigue como finalidad la posibilidad de arribar a un acuerdo sensato. Para ello la solución a la que se
arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto sólo se logra si las partes concilian intereses, apartándose de
sus posiciones.
El ejemplo de las hermanas y la naranja, descripto anteriormente, es muy gráfico de la diferenciación de

37
intereses y posiciones. Expresábamos que los intereses son las necesidades, los miedos, los deseos, las
preocupaciones; son aquellas circunstancias que motivan a las personas.
Y siempre en las negociaciones los problemas se definen a partir de los intereses. Además, detrás de una
posición existen numerosos intereses, y ocurre que, ante posiciones opuestas, en los intereses subyacentes
detrás de ellas, existan muchos que son compartidos y compatibles, pues bien, sobre ellos se trabajarán en
la negociación para conciliar los antagónicos.
Cada parte en una negociación posee múltiples intereses, y eso es lo que hace posible la conciliación de los
mismos, ya que al ver numerosos intereses en cada parte, algunos serán antagónicos, pero otros serán
compatibles y comunes, y a partir de aquellos que se comparte y que se requiere conservar, es posible
conciliar y aunar los antagónicos.
Si se pensara en una situación ideal, diríamos que en una negociación cada parte debería expresar
libremente sus intereses, y así sería más fácil intentar acordar, aunque no es común que ocurra. Por ello, el
buen negociador debe procurar que la parte contraria se sienta lo suficientemente en confianza para
poder hacerlo. Una forma de lograrlo es empezando a relatar y exponer los intereses que posee en esa
negociación, y consultar al otro acerca de los suyos y aceptar que esos intereses son tan importantes como
los propios.
2.5 - Inventar opciones de mutuo beneficio: Otra de las habilidades más importantes y útiles que puede
tener un negociador es la de poder crear y generar opciones, y si éstas son ventajosas para él como para la
otra parte, mucho mejor todavía.
Volviendo al ejemplo de las hermanas y la naranja, muchas negociaciones terminan dividiendo el objeto de
la misma a la mitad, cuando se podrían haber quedado con beneficios muchos más amplios para cada uno,
en el caso del ejemplo, una con toda la fruta y la otra con toda la cáscara.
Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han detectado los intereses de cada
parte más allá de las posiciones, es necesario enfocar los puntos críticos de la negociación.
Ahora comienza una nueva etapa, una vez conocidos los intereses, esto permite sacar la mayor ventaja
para ambas partes, tratando de conciliar los mismos.
En esta fase se debe crear e imaginar la mayor cantidad de opciones de mutuo beneficio posible. Es un
momento de mucha creatividad e imaginación, y en muchos casos de eso dependerá el resultado final de
la negociación.
Al desarrollar este método los autores mencionados anteriormente plantean cuatro grande obstáculos que
impiden la invención de gran número de opciones: 1) juicios prematuros; 2) la búsqueda de una sola
respuesta; 3) el supuesto de que la torta es de tamaño fijo; 4) la creencia de que “la solución del
problema de ellos es de ellos”.
1- Todo juicio crítico que se genere inhibe la imaginación: En una negociación el sentido crítico puede ser
muy útil, pero en esta etapa del proceso, sin duda, que será un obstáculo para generar e imaginar las más
diversas opciones para solucionar el problema.
2- Así como la crítica prematura es un gran obstáculo: el pensar que existe una única solución y cerrarse
en ello es el segundo gran límite a la imaginación.
3- Este tercer obstáculo se relaciona con los juegos de suma cero: y el pensar que el conflicto en cuestión
es de ese tipo, en el cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el interés de una parte, el otro no
se puede satisfacer; es lo que se denomina la torta de tamaño fijo, o de objeto único.
4- Si al momento de pensar opciones, la parte se concentra: sólo en sus intereses, muy probablemente
esa opción sea rechazada por la otra parte.

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Cómo resolver estos inconvenientes, ha sido otro de los aspectos que han desarrollado los creadores de
este método. Para ello, lo primero que se debe hacer es separar la etapa de invención de opciones de la
decisión. Esto significa que se generen todas las propuestas de solución posibles, sin analizar si sirven o no.
Es una etapa cuantitativa no cualitativa.
La herramienta más conocida para esto es la denominada “Tormenta de Ideas”, donde las partes, en lo
posible en un ambiente informal y distinto de donde se lleva a cabo la negociación, comienzan a proponer
ideas, numerosas ideas. Muchas veces lo mejor es establecer un orden, por ejemplo, una idea cada uno, no
se puede criticar, de manera tal que no se analiza lo viable o no de la idea, sino que en este momento lo
importante es la cantidad.
Es importante que todas las ideas se registren a los fines de simbolizar el logro colectivo de las partes.
Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas más prometedoras, y sobre estas las partes la intentan ir
mejorándolas. Luego vendrá la etapa de evaluar ideas y decidir cuáles son las más convenientes para cada
parte. Invente antes de decidir.
Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada siga buscando esa única respuesta dentro
de todas las ideas, por lo cual es necesario que cada parte amplíe sus opciones, intente armar acuerdos de
diferentes intensidades, de manera de tener alternativas si no logra el acuerdo ideal.
Lo que no debe perderse de vista si en verdad se pretende resolver el problema y solucionar el conflicto, es
que las opciones que se elijan sean de mutuo beneficio, ya que de lo contrario serán rechazadas por la otra
parte o viceversa. Para esto es fundamental que, al momento de identificar los intereses, se tengan en
claro aquellos que son comunes, y aquellos diferentes. Una opción que contenga los intereses comunes es
buena para ambos; y permite trabajar sobre los diferentes, y algo que puede ser de gran importancia para
uno, no lo es para el otro, y de esa manera se va avanzando en el acuerdo final.

2.6 - Criterios objetivos: El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar el
problema que nos está trabando en la negociación. Si el punto en que no existe conciliación es el precio del
alquiler, pues bien, recurrir a un criterio neutral que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede
ser el precio en el mercado, es una forma de filtrar el problema, sin que ninguna de las partes tenga que
ceder a la pretensión de la otra.
Los criterios objetivos son herramientas fundamentales cuando son varias las partes que se encuentran en
la negociación. Se advertía en el primer capítulo que la negociación entre varias partes con base en las
pretensiones es muy difícil, casi imposible que concluya en un acuerdo sensato y eficiente.
No existe un criterio objetivo único para resolver las disputas, por lo que se deben pensar en pautas que
generen confianza en los mismos, por ello cuando más independientes de la voluntad de las partes sea,
mejor es. Si el problema radica en la determinación de un límite entre dos terrenos, y existe cuestiones
naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo, la orilla de un río. Ese criterio será mejor que trazar una
línea imaginaria a una distancia determinada de la orilla.

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Además de los criterios objetivos, se pueden utilizar también procedimientos equitativos, que sean
aceptados por ambas partes. El procedimiento conocido como “el uno corta y el otro escoge”, conlleva a
que ninguna de las partes pueda aducir que el procedimiento es injusto. Imaginen un divorcio, y la
discusión acerca de la tenencia de los hijos. Si previo a discutir la tenencia se acordara el régimen de visita,
probablemente esto ayudaría a obtener derechos de visita que ambos consideren equitativos.
Todos estos filtros o criterios objetivos no pueden ser impuestos por una de las partes, en la negociación o
condicionar la misma a la aceptación de ellos. Para evitar esa situación es necesario que se lleve a cabo una
negociación acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios.
Para ellos se sugieren tres elementos básicos:
1) Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que puedan ser los más apropiados y
respecto a la manera de aplicarlos.
3) Nunca ceder ante la presión, solo ante los principios.
“Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero
también con flexibilidad”
2.7 - Factores de la negociación: Tiempo, información, poder y oportunidad: Los factores que influyen en
una negociación suelen ser identificados con el tiempo, la información, el poder y la oportunidad.
El manejo de estos factores y la posibilidad de fortalecerlos son decisiones al momento de avanzar en
cualquier proceso de negociación.
Seguidamente, al desarrollar las etapas del proceso de negociación y al analizar específicamente su
planificación, nos explayaremos sobre esos elementos.

2.8 - Preparación para una negociación: Todo proceso de negociación cumple con tres etapas claras,
aunque puedan existir diferencias en los componentes de cada una de ellas, según el tipo de negociación
que se aplique.

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PLANIFICACIÓN: Esta etapa es, probablemente, una de las más importantes en la negociación, ya que es la
preparación del proceso. Un negociador que no se ha preparado correctamente se encuentra en una
situación de debilidad en relación con su contraparte. Y aquel que desarrolle una mejor planificación será
el que tenga más posibilidades de conducir el proceso, mientras que el otro deberá actuar por reacción,
pero no será quien conduzca la negociación.
Esa preparación tiene tres fases muy claras e igualmente de necesarias.
1. El diagnóstico: es inicio del proceso de análisis, donde se obtiene la información necesaria para definir
los pasos siguientes. Los aspectos claves para tener en cuenta para elaborar un correcto diagnóstico y
tener éxito son: análisis del tipo de negociación que se llevará a cabo, análisis del poder de negociación de
cada una de las partes y análisis FODA.
2. Análisis del tipo de negociación: con el fin de poder diseñar las estrategias y tácticas más acertadas, es
indispensable conocer a qué tipo de negociación se enfrentan. Saber si la negociación será cooperativa o,
por el contrario, competitiva permitirá definir los pasos acertados para lograr los objetivos propuestos.
3. Análisis del poder negociación: este enfoque presupone analizar el poder entre las partes y permite
determinar dónde se encuentra ubicada cada una en relación con la otra. Uno de los aspectos que deben
tenerse en cuenta es el vinculado a las alternativas que cada parte posee fuera de la negociación, ya que
en la medida en que estas sean fuertes, esa parte tendrá una posición de mayor poder, y a la inversa
cuando las alternativas no sean muy buenas.

Otros elementos que definen el poder de las partes son:

La información: Es un punto muy importante en todo proceso de negociación, no solo la información de las
condiciones propias, sino también las que podemos conocer de la otra parte (fortalezas y debilidades). En
consecuencia, a más información mayor poder en la negociación.
La legitimidad: Se trata del poder dado por la reputación de la parte, por ejemplo, por su trayectoria,
opinión pública sobre la misma, experticia, etcétera.
El compromiso: determinados valores son posiciones de poder, como por ejemplo la lealtad, la
honestidad, la ética, el compromiso, etcétera.
El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un negociador; por ello, el tiempo es un factor
preponderante al igual que la paciencia.
La posibilidad de asumir riesgos: esta situación genera seguridad y convicción y, en consecuencia,
aumenta el poder de la parte.
La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra en una situación de dependencia muy marcada
en relación con la otra, es claro que su poder va a estar muy condicionado.

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Las habilidades para negociar: un negociador formado, que maneje estrategias, técnicas, herramientas, es
alguien que se encuentra en condiciones de planificar una excelente negociación y, de esa manera, tener
más posibilidades de lograr sus objetivos.
Esfuerzo: toda negociación requiere de mucho trabajo y esfuerzo.
Análisis FODA: al momento de desarrollar un diagnóstico, es fundamental efectuar este tipo de análisis
que le va a permitir a la parte conocer sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (FODA). A
partir de este análisis, se podrá obtener información acerca de los factores internos y externos que
favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdo.
4. La estrategia: todos los especialistas en la materia coinciden en señalar que definir la estrategia es la
parte más sensible en un proceso de negociación.
Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es identificar la situación crítica
negociable, el punto o los puntos centrales donde las partes deberán lograr acuerdos. Hecho esto, se
deben analizar las categorías básicas que nos van a determinar la estrategia más acertada, a saber: las
necesidades, los objetos y los objetivos.
Las necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas y que la parte procura en la
negociación satisfacerlas. Es fundamental tener claro cuáles son las necesidades que la parte pretende
satisfacer y cuáles de la otra parte.
Los objetos son los instrumentos, los medios, las vías por las cuales se tratan de satisfacer las necesidades
en un proceso de negociación.
Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto es, el fin, la meta por cumplir.
La estrategia debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y
sugerencias. En conclusión, la estrategia es lo que piensan los negociadores.
5. La táctica: a diferencia de lo anterior, la táctica es lo que hacen los negociadores. Con la estrategia, uno
decide a dónde quiere llegar, mientras que con la táctica define cómo hacerlo. Se trata de formular pautas
que permitan lograr los objetivos planteados.

NEGOCIACIÓN: Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a frente y
comienzan a negociar entre ellas. Dicha etapa posee cinco etapas que se sintetizan en la siguiente figura.

La apertura: da inicio al proceso y es la etapa en las que cada parte efectúa su presentación formal. Se
acuerda la agenda de trabajo y se dejan establecidas las reglas del proceso que cada parte deberá respetar.

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Las expectativas: aquí cada parte deja explicitadas sus expectativas, se dejan aclarados los puntos
correspondientes y, si fuera necesario, en virtud de estas se modifica la agenda.
El intercambio: esta etapa es la negociación directa. Cada parte desarrolla las estrategias y tácticas que ha
planificado previamente. Se produce una comparación de opciones y demandas. En esta oportunidad es
donde comienzan a surgir los conflictos, las diferencias y se dan todas las acciones que se previeron para
poder cumplir con el objetivo propuesto. Es, probablemente, la instancia más dura y compleja del proceso
de negociación.
El acercamiento: sin duda, este es el momento más decisivo para el logro de resultados concretos y
constituye la fase de creación, donde las partes generan las distintas alternativas que puedan hacer que
ellas arriben a un acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean concesiones, reconocimientos y
se comienzan a tomar acuerdos preliminares.
El cierre: por último, se produce la revisión de los acuerdos que se han ido logrando, se labran actas, se
establecen las responsabilidades específicas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una y
las pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo.
Toda esta fase, que incluye las cuatro etapas desarrolladas, es la concreción efectiva de la negociación.
Muchos piensan que solamente esta etapa es la negociación, pero sin duda que el éxito o el fracaso de esta
se encuentra sujeto, en gran medida, a todo lo que el negociador desarrolla previamente en la
planificación, seguramente la etapa de más trabajo y esfuerzo, aunque debe reconocerse que esta segunda
fase es la más compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser individual y la parte
(particular o grupal) trabaja sola, en la negociación cara a cara se interactúa con la contraparte y eso hace
que el desarrollo sea mucho más complejo.

ANÁLISIS POSTERIOR: Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o unilateral, es
decir que la parte analizará los resultados obtenidos, las experiencias adquiridas.
Tomará en cuenta las estrategias y tácticas definidas oportunamente, evaluará su cumplimiento en el
proceso de negociación, los errores y los aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para
desarrollar todo lo planificado, en definitiva, evaluará si las estrategias y tácticas planificadas fueron las
correctas y eso le permitió lograr sus metas, o bien si, por el contrario, las definiciones adoptadas no
fueron acertadas y si el resultado de la negociación no fue del todo el esperado, a partir de lo cual
determinará, en su caso, las causas que llevaron a esa situación.
Se trata de una instancia muy útil en el futuro, ya que le permite al negociador pasar en limpio la
experiencia vivida y, consecuentemente, aprender de sus errores y reconocer sus aciertos para una
próxima negociación.
También corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo alcanzado y el cumplimiento de los
aspectos acordados.

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