Auditoria y Evaluacion de La Gestion de

AUDITORÍA Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL
MANTENIMIENTO
CENTRO DE ESTUDIOS EN INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
Auditoría y
Evaluación de la
Gestión de la
Calidad en el
MANTENIMIENTO
Ing. Héctor R. Acosta Palmer, MSc.
1
MANTENIMIENTO
ISBN: 978-959-261-402-4
CENTRO DE ESTUDIOS EN INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
Auditoría y Evaluación de la
Gestión de la Calidad en el
Mantenimiento.
Ing Héctor R. Acosta Palmer, MSc
2012
MANTENIMIENTO
Copyright © 2012
Centro de Estudios en Ingeniería de Mantenimiento
Calle 127 #11401 / Ciclovía y Rotonda, Marianao.
La Habana, Cuba.
Acosta Palmer, Héctor Ramón.

Auditoría y Evaluación de la Gestión de la Calidad en el Mantenimiento.
Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial de este

material sin previa autorización escrita del Centro de Estudios en Ingeniería de
Mantenimiento, CEIM – ISPJAE.
Revisión y corrección: Ing. Mayra Troncoso Fleitas, MSc.

MANTENIMIENTO
Agradecimientos
Esta pequeña obra es el resultado de siete años de estudio,
investigación y aplicación de las experiencias acumuladas durante
más de treinta años de trabajo práctico en la esfera del
mantenimiento. Con un amplio diapasón que abarcó desde la
expectativa de un aprendiz de dibujante mecánico en un pequeño
taller de mantenimiento, transitando por la gerencia de
mantenimiento hasta la dirección empresarial.
Sin la ayuda y el apoyo de mis colegas del Centro de Estudios en

Ingeniería de Mantenimiento no hubiera sido posible encausar
tamaña experiencia, a ellos agradezco además, mi formación
académica, algo bastante difícil para los que fraguamos la
ingeniería en la industria y los servicios. No sería justo olvidar a
mis alumnos en cuyo crisol experimenté sin descanso hasta lograr
los resultados aquí mostrados.
Este libro pudo ser realidad gracias a mi esposa, sin su apoyo y

severa crítica no lo hubiera logrado, a ella está dedicado con todo
mi corazón.
Héctor Acosta
Septiembre de 2012
MANTENIMIENTO
INDICE
PRÓLOGO ............................................................................................. 1
RESUMEN .............................................................................................. 2
ABSTRACT ............................................................................................ 2
INTRODUCCIÓN .................................................................................... 3
Capítulo 1: LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO, SU INFLUENCIA Y
EFICACIA PARA ESTABLECER UN PROGRAMA DE MEJORA
CONTINUA ............................................................................................. 4
1.1. Gestión de activos .......................................................................... 4
1.2. Sistemas de Gestión Integrados (SGI). Generalidades .................. 6
1.3. Principios y conceptos básicos del proceso de integración de los
sistemas de gestión. ............................................................................... 8
Capítulo 2:AUDITORÍA Y EVALUACIÓN A LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA Y LOS
SERVICIOS ............................................................................................ 9
2.1. Organización general para el desarrollo y evaluación de la
auditoría a la gestión de la calidad del mantenimiento ......................... 10
2.2. Preparación (primera fase) ........................................................... 11
2.2.1 Preparación del programa de auditoría. ....................................... 11
2.2.2 Organización del programa de auditoría ...................................... 16
2.3. Realización de la auditoría (Segunda fase) .................................. 20
2.3.1. Realización de la auditoría ........................................................ 20
2.3.2. Actividades de auditoría in situ .................................................. 21
2.3.3. Conclusiones de la auditoría ..................................................... 26
2.4. Evaluación de la auditoría (Tercera fase) ..................................... 29
Capítulo 3:EVALUACIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL
MANTENIMIENTO................................................................................ 30
3.1. Presupuestos a tener en cuenta para organizar una auditoría a la
gestión de mantenimiento ..................................................................... 30
3.2. Metodología para auditar la gestión de la calidad en el
mantenimiento. ..................................................................................... 31
3.2.1 Criterio de Evaluación. ................................................................. 37
3.3. Evaluación cuantitativa y cualitativa ............................................. 38
3.3.1 Evaluación cuantitativa ................................................................. 38
3.3.2 Evaluación cualitativa ................................................................... 47
3.4. Correspondencia entre la metodología propuesta y la auditoría
según la NC- ISO 19011:2004 .............................................................. 48
Capítulo 4:HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS PARA LA
EVALUACIÓN CUALITATIVA DEL ESTADO DE LA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO................................................................................ 50
4.1. Evaluación del resultado de los procesos. ................................... 50
4.2. Evaluación del desempeño laboral ............................................... 51
4.3. Evaluación de la efectividad de la cadena de mando ................... 53
i
MANTENIMIENTO
4.4. Evaluación del costo – beneficio de las acciones de mantenimiento

sobre los activos ................................................................................... 53
4.5. Otros instrumentos de la evaluación cualitativa ........................... 54
4.5.1 Matriz DAFO ................................................................................. 54
4.5.2 Diagrama de Pareto. .................................................................... 59
4.5.3 Histograma de Tendencia Total Anual Móvil. ............................... 71
ANEXOS ............................................................................................... 78
RELACIÓN DE ANEXOS
Anexo 1 Técnicas de recolección de información

Anexo 2 Encuestas cerradas
Anexo 3 Encuestas abiertas
Anexo 4 Valoración cuantitativa de la gestión de mantenimiento
Anexo 5 Sistema Balanceado de Indicadores
Anexo 6 Competencias Laborales
Anexo 7 Recomendaciones
RELACIÓN DE TABLAS
Tabla 1.1 Cronograma de Ejecución

Tabla 2.1 Áreas de actuación y funciones de la gestión de
mantenimiento.
Tabla 2.2 Modelo para la operación de cálculo
Tabla 3.1Evaluación de resultados
Tabla 3.2 Estrategias empresariales
Tabla 3.3 Elementos internos y externos
Tabla 3.4 Ejemplo de Matriz DAFO
Tabla 3.5 Gasto en UM de mantenimiento
Tabla 3.6 Listado de Bombas centrífugas
Tabla 3.7 Cálculo del % acumulado por rubro
Tabla 3.8 Cálculo de la suma acumulada de las magnitudes
Tabla 3.9 Suma acumulada del % por rubro
Tabla 3.10 Efectividad del Análisis de Pareto
Tabla 3.11 Costos por concepto de reparaciones
Tabla 3.12 Datos para construir el Histograma
Tabla 3.13 Evaluación de la Organización que aprende
ii
MANTENIMIENTO
RELACIÓN DE FIGURAS
Figura 1.1 Relación entre Calidad, Medioambiente,

Seguridad y Salud del Trabajo con
Mantenimiento.
Figura 1.2 Cómo se combinan el ciclo PHVA y los requisitos
comunes para obtener el diagrama estructural del
sistema de gestión.
Figura 1.3 Elementos controlables de todo proceso
Figura 1.4 Etapas para el diagnóstico y evaluación de la
gestión de la calidad en el mantenimiento.
Figura 2.1 Organización general para el desarrollo y

evaluación de la auditoría a la gestión de la
calidad en el mantenimiento
Figura 2.2 Diagrama de flujo del proceso para la gestión de
un programa de auditoría a la gestión de la
calidad del mantenimiento.
Figura 2.3 Visión general de las actividades de auditoría.

Figura 2.4 Visión general del proceso desde la recopilación
de información hasta las conclusiones de la
auditoría.
Figura 3.1 Diagrama de Pareto
Figura 3.2 Hoja de cálculo de Microsoft Excel para análisis
de Pareto, paso 3 del ejemplo
Figura 3.8 Histograma de Tendencia Anual Móvil
iii
MANTENIMIENTO
PRÓLOGO
Más de treinta y cinco años dedicados a la mecánica, de los cuales por
azar, suerte o quién sabe qué, estuvieron vinculados en mayoría
absoluta al mantenimiento me brindaron la oportunidad de pertenecer a
uno de los grupos más olvidados de todos los tiempos. La carencia de
una cultura de mantenimiento enraizada hasta el tuétano durante
generaciones ha resultado en una pandemia difícil de manejar aun en
los albores del siglo XXI.
En la segunda mitad de los 90 con un poco de poder gerencial intenté

controlar un escenario que prometía un cambio sin precedentes en los
últimos treinta años, pero no fue más allá de las buenas intenciones por
causas que no interesan analizar ahora. Sin embargo esa etapa me
brindó una experiencia inapreciable puesto que se aunaron voluntades
y se hicieron cosas que aunque no fueron suficientes sentaron algunas
pautas de lo que se puede hacer y de lo que hubiera podido lograrse si
se hubiera hecho.
En este libro intento recoger algunas de las experiencias de aquellos

tiempos, trata de la organización básica del mantenimiento y las
principales herramientas de gestión y brindo una metodología para
evaluar el estado de la organización de manera que el directivo de
mantenimiento pueda conocer sus principales problemas y los pueda
convertir en oportunidades de mejora, ya que aporta un cuerpo de
recomendaciones que emergen de las principales dificultades
detectadas.
Una simbiosis entre la gestión de mantenimiento y las tecnologías de

diseño y construcción, aunque preñada de detractores, es inaplazable
en la actualidad si pretendemos alcanzar una organización superior en
la gestión eficiente del mantenimiento de activos, teniendo en cuenta un
desarrollo sostenible y un imprescindible cuidado medioambiental.
Es mi intención en este volumen conciliar ambas direcciones

proporcionando elementos que permitan la necesaria interrelación, más
allá de posiciones sectarias que nada tienen que ver con el mundo de
hoy.
El Autor.
1
MANTENIMIENTO
RESUMEN
El presente trabajo propone una guía para ejecutar el diagnóstico a la
función mantenimiento en el sector industrial o de los servicios. El
mismo consiste en un examen y evaluación que se realiza a una
entidad para establecer el grado de eficiencia, eficacia y efectividad en
la planificación, control y ejecución de los trabajos de mantenimiento y
comprobar la observancia de las disposiciones establecidas. El objetivo
es verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las
actividades y materias examinadas. El Documento presentado permite
revelar a través de una óptica crítica, aquellas cuestiones que permiten
evaluar y diagnosticar el estado de la Gestión de Mantenimiento, tanto
cualitativa como cuantitativamente.
ABSTRACT
This paper presents a proposal of a Guide for diagnosis of Maintenance
Management in the service or industrial sectors. It consists of an
assessment and evaluation of a utility in order to establish the level of
efficacy, efficiency and effectiveness during the planning, control and
performance of the maintenance works and to check the compliance
with the established regulations. The purpose is to verify the most
rational use of resources and to improve the activities and examined
matters. The Guide shown reveals, through a critical view, those
questions that allow evaluating and diagnosing the state of the
Maintenance Management, so much qualitative as quantitatively.
2
MANTENIMIENTO
INTRODUCCIÓN
En los últimos tiempos, la actividad de mantenimiento ha sufrido una
metamorfosis en su concepción del trabajo, pasando a ser de una
actividad reactiva de “apaga fuegos” a una actividad con enfoque
proactivo, debido a que los paros imprevistos son cada vez más
costosos con su considerable dosis de pérdida de credibilidad que es lo
mismo que decir pérdida de mercado. Lo que le proporciona a la
actividad de mantenimiento una visión de negocio pues se convierte en
un factor de vital importancia dentro de la estructura competitiva de la
empresa [7]. Por otra parte, sistemas más avanzados de
mantenimiento permiten una mayor disponibilidad de equipamiento con
una significativa reducción de los costos y un desarrollo ascendente en
cuanto a confiabilidad operacional se refiere. Esto contribuye a la
implantación de un Sistema de Gestión de Seguridad y además
representa pasos firmes para la introducción de un programa de mejora
continua.
Para poder asimilar las nuevas tendencias que proporcionan estas
ventajas, se hace necesario conocer de manera precisa la situación en
que se encuentra el estado de la gestión de la calidad en el
mantenimiento para tomar las medidas que sean necesarias y la única
manera de saberlo es ejecutando un control y evaluación a la función,
se muestra en este trabajo una metodología capaz de satisfacer esa
expectativa.
3
MANTENIMIENTO
CAPÍTULO 1
LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO, SU INFLUENCIA Y EFICACIA
PARA ESTABLECER UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de
las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer altos
estándares de calidad tanto para sus productos como para sus
empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que
debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y
esta implica un Proceso de Mejoramiento Continuo. Dicho proceso
permite visualizar un horizonte más amplio, donde se busca siempre la
excelencia y la innovación que conducen a los empresarios a aumentar
su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes [18].
La importancia del Proceso de Mejora Continua radica en que con su
aplicación se puede contribuir a erradicar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización. A través de esta técnica gerencial se
logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte, la organización debe analizar
los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente
pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que la organización crezca dentro del mercado y
hasta lleguen a ser líderes [29].
Sin una gestión eficiente de la calidad en el mantenimiento nada de
esto sería posible, como tampoco lo sería sin una cultura de seguridad
y medio ambiental debidamente enraizada, estos sistemas
adecuadamente entronizados forman el cimiento necesario para
establecer las bases que darían paso a un programa de mejora
continua, con un concepto integrador, conocido actualmente cómo
“Gestión de Activos”.
1.1. Gestión de activos
Es importante mencionar algunos aspectos de la función mantenimiento
que permitirán comprender mejor el porqué es necesario cambiar los
conceptos hasta ahora manejados. Siendo tan amplio el universo del
mantenimiento, solamente se tratarán someramente aquellas
cuestiones que marcan pauta desde el punto de vista científico
vinculado con la aplicación de las buenas prácticas de eficacia
comprobada.
Mantenimiento es el conjunto de tareas realizadas por el usuario para

mantener la funcionabilidad del sistema durante su vida operativa, así lo
define Knezevic (1990), [24] en la actualidad esa definición está
4
MANTENIMIENTO
incompleta, ya que en su concepción no aparece el concepto de

integración con otros sistemas de gestión, aspecto que se tratará más
adelante.
Nuevas y mejores prestaciones han complejizado la función, por tanto

nuevos conceptos han de ser estudiados para comprender en toda su
magnitud el alcance actual del mantenimiento, tan es así, que su
influencia en el negocio es tan importante como la producción misma,
desde una fecha tan temprana como 1995 la ONU acepta y reconoce
qué el mantenimiento tiene en la organización el mismo nivel que el de
operación [31].
La evolución de la función mantenimiento ha conllevado una

reconceptualización significativa de su sentido, se fue acomodando a
los nuevos tiempos y entonces, además de considerar el contexto
operacional y la acotación del tiempo calendario, emergieron las
necesidades de integración estratégica ya que el concepto del aporte
individual se volvía cada vez más obsoleto. Esto último aun no es bien
comprendido en muchas partes y tampoco en Cuba.
Las ideas integradoras no son tan nuevas, en 1976, M. Husband y

Dennis Parkers de Inglaterra, desarrollan un concepto integrador que
revoluciona la gestión y la operación del mantenimiento, la
“terotecnología”, concepto que involucra los costos en la gestión del
mantenimiento bajo la orientación del ciclo de vida, el término denota la
integración de todos los esfuerzos de las etapas de fabricación,
producción, explotación, mantenimiento y operación integral de los
equipos, para optimizar los rendimientos mediante un excelente
mantenimiento bajo un enfoque de costos (Husband 1976) ellos
plantean que los índices de rendimiento son la confiabilidad, la
mantenibilidad, la disponibilidad y los costos asociados al
mantenimiento [21].
Era demasiado temprano para asimilar tales luces y aunque en aquella
época la Terotecnología se concibe como una decisión gubernamental
de la Gran Bretaña estos conceptos no se pudieron difundir en la
industria a nivel mundial, debido a la poca disponibilidad de
metodologías prácticas para soportarlo [21].
En las postrimerías del pasado siglo y principios del presente se
empiezan a desarrollar nuevos y novedosos conceptos producto de
desarrollo acelerado de la ciencia y la técnica y el peso específico que
dentro de estas ha ido tomando la función mantenimiento. Un concepto
más abarcador se impone conocido como Gestión de Activos.
5
MANTENIMIENTO
La definición más acabada de Gestión de Activos, es la enunciada por

John Woodhouse y se refiere a que “es el juego de disciplinas, métodos
y procedimientos para optimizar el impacto total de costos, desempeño
y exposición al riesgo en la vida del negocio, asociado con la
confiabilidad, la disponibilidad, la mantenibilidad, el ciclo de vida y la
eficiencia y cumpliendo las regulaciones de seguridad, medio ambiente
y calidad de los activos físicos de una entidad” [14,36].
Otra definición es la qué propone la “BS PAS 55: 2008 Asset

Management”, que plantea que la “Gestión de Activos es un conjunto de
actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas por medio de las
cuales una organización maneja de manera óptima y sustentable sus
activos y sistemas de activos, su desempeño, riesgo y gastos a lo largo
de sus ciclos de vida, con el fin de lograr su plan estratégico
organizacional” [8].
Es importante para comprender en toda su magnitud el significado y

alcance del concepto de gestión de activos, qué se esté totalmente
despojado de los criterios de trabajo aislados. El manejo de manera
integrada de todo el universo que conforma las vías de obtención del
producto es lo que le da sentido a gestionar los activos y por ello es que
no existe una actividad preponderante, los criterios de calidad,
seguridad, medio ambiente, producción y mantenimiento forman un
todo único con una misión, visión y estrategia única, componer la
locomotora que impulsa y arrastra la empresa para poder cumplir los
objetivos trazados. En este sentido el liderazgo de los cuadros de
dirección es determinante, sin una dirección de trabajo correctamente
enfocada no se alcanzará la unión estratégica necesaria y por tanto los
resultados no serán los esperados.
Para poder potenciar en toda su magnitud la Gestión de Activos se

impone un cambio en la concepción empresarial del trabajo y como
complemento surgen los Sistemas de gestión Integrados.
1.2. Sistemas de Gestión Integrados (SGI). Generalidades
La calidad y la eficiencia de los procesos de una organización, no debe
asociarse a la buena gestión de un proceso aislado, sino al
complemento de la gestión integral de dicha organización. ¿Qué
espectro debe abarcar la mencionada integralidad?, depende del
interés técnico económico, de la estrategia empresarial y de los
objetivos qué se trace la organización.
Muchas organizaciones han optado por la utilización de sistemas de

gestión normalizados, para garantizar la rentabilidad y fiabilidad de los
resultados. Por ello, las organizaciones han implementado y organizado
6
MANTENIMIENTO
sus sistemas de gestión de la calidad, del medio ambiente, de la

seguridad y salud en el trabajo y de otro tipo, aunque muchas lo han
hecho de forma separada o escasamente integrada [4].
Estas organizaciones necesitan gestionar eficazmente sus sistemas,

haciéndolos compatibles entre sí, de forma que permita establecer
objetivos alineados, una visión global de los sistemas y facilite la toma
de decisiones (Figura 1.1) [21, 22].
Figura 1.1 Relación entre Calidad, Medioambiente, Seguridad y Salud

del Trabajo con Mantenimiento.
Fuente: Acosta Castellá J [1].
Esta necesidad de aumentar la eficacia y la rentabilidad ha provocado

que muchas de estas organizaciones deseen integrar sus sistemas de
gestión. A pesar de ello, el número de organizaciones que aplican una
gestión integrada es muy inferior al de organizaciones que utilizan
varios sistemas de gestión, ya que el proceso de integración tiene
algunas dificultades que han desanimado a las organizaciones [4].
Existen varias formas de abordar la integración de los sistemas de

gestión, y a todos los efectos este autor ha considerado como mejor
método, el enfoque basado en procesos. En interés de alcanzar
resultados satisfactorios en el proceso de integración se recomienda la
aplicación de la NC PAS 99: 2008 Especificación de requisitos comunes
del sistema de gestión como marco para la integración [21] y la consulta
7
MANTENIMIENTO
de la UNE 66177: 2005 Guía para la integración de los sistemas de

gestión [3].
1.3. Principios y conceptos básicos del proceso de integración de
los sistemas de gestión.
El proceso de integración de los sistemas de gestión que se propone
está basado en el ciclo PHVA, Figura 1.2, por ser éste un método de
probada eficacia y rentabilidad, y porque facilita el desarrollo de un
proyecto de integración de sistemas. Este proceso tiene por objetivo la
definición e implantación en condiciones controladas de un plan de
integración desarrollado específicamente en función de los objetivos,
contexto y nivel de madurez de la organización.
Figura 1.2 Cómo se combinan el ciclo PHVA y los requisitos

comunes para obtener el diagrama estructural del sistema de gestión.
Fuente: NC PAS 99 [4,22]
Beneficios que aporta la integración de los sistemas de gestión:

[22]
9 Mayor enfoque en el negocio.
9 Enfoque más holístico a la gestión del riesgo comercial.
9 Menos conflictos entre los sistemas.
9 Menos duplicación y burocracia.
9 Auditorías tanto internas como externas más eficaces y
eficientes.
8
MANTENIMIENTO
CAPÍTULO 2
AUDITORÍA Y EVALUACIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL
MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA Y LOS SERVICIOS
Cumpliendo una estrategia de investigación orientada en el tema de la
evaluación en el año 2006 el autor, inició de manera experimental la
aplicación de una metodología para evaluar integralmente la gestión de
mantenimiento.
Partiendo de esta primera versión se ha experimentado en 12 Tesis de
Maestría, 45 Tesis y Trabajos de Curso de Diplomado y 12 Tesis de
Grado. Durante estos años el método y enfoque se ha ido ajustando a
la realidad de la industria y los servicios en Cuba, profundizando en la
integración con otros sistemas involucrados y perfilándose a los
sistemas mecánicos. Los fundamentos teóricos se han publicado en
dos artículos y expuestos de alguna manera en 15 eventos de los
cuales 9 han sido internacionales.
Para auditar y evaluar el estado de la gestión de la calidad en el
mantenimiento es necesario trabajar organizadamente, para enfrentar
esta tarea se propone utilizar como referencia la NC-ISO 19011:2004
“Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o
ambiental”.
En Cuba no existe una dirección metodológica de cómo enfrentar el
proceso de mejora contínua en el área de mantenimiento, por lo que se
impone establecer las bases generales sobre las cuales se empiece a
organizar dicho proceso. Pentón B. en su Tesis Doctoral (2005) plantea
que si bien es cierto que en Cuba están establecidos los conceptos
sobre mantenimiento hospitalario, será necesaria la
“reconceptualización” de esta función como parte del mejoramiento,
partiendo de su definición y de la ampliación y/o establecimiento de sus
objetivos y funciones. Este autor hace suyo este planteamiento medular
y lo hace extensivo a la industria y a los servicios en general [9].
Para dar respuesta a la reconceptualización planteada, se establecieron
los criterios de auditoría, que en definitiva son el instrumento de
medición que permiten conocer en qué estado se encuentra la gestión
de mantenimiento y cuán lejos o cerca se está de un patrón de
excelencia predeterminado.
Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual
se determina la conformidad, y pueden incluir políticas, procedimientos,
normas, leyes y reglamentos, requisitos del sistema de gestión,
requisitos contractuales o códigos de conducta de los sectores
industriales o de servicio aplicables.
9
MANTENIMIENTO
El proceso de mejora continua se inicia con las propuestas de mejora o

acciones que se obtienen producto de la auditoría.
Los criterios de auditoría propuestos conforman uno de los aportes de
este trabajo que de forma general recogen los elementos a tener en
cuenta en un proceso de gestión de mantenimiento, los mismos están
reflejados en el Anexo 4
2.1. Organización general para el desarrollo y evaluación de la
auditoría a la gestión de la calidad del mantenimiento
La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Éstos
hacen de la auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las
políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la
cual una organización puede actuar para mejorar su desempeño. La
adhesión a esos principios es un requisito previo para proporcionar
conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y para
permitir a los auditores trabajar independientemente entre sí para
alcanzar conclusiones similares en circunstancias similares.
Teniendo en cuenta la transcendencia de los resultados de una
auditoría para la toma de decisiones, esta debe cumplir ciertos
requisitos de organización y control que permitan garantizar un
resultado confiable, basado en la ciencia y que a su vez sea verificable.
La Organización general para el desarrollo y evaluación de la auditoría
a la gestión de la calidad de los sistemas mecánicos está estructurada
en tres fases: (Figura 2.1)
10
MANTENIMIENTO
Figura 2.1 Organización general para el desarrollo y evaluación de la

auditoría a la gestión de la calidad de los sistemas mecánicos
2.2. Preparación (primera fase)
En la fase de preparación de la auditoría se deben realizar todas las
tareas de preparación del programa de la auditoría así como las tareas
relativas a la organización de ese programa. En epígrafes 2.2.1 y 2.2.2
aparecen detallados los aspectos más importantes de la preparación y
organización del programa de auditoría respectivamente.
2.2.1 Preparación del programa de auditoría.
Una auditoría a la gestión de la calidad en el mantenimiento de los
sistemas mecánicos Principios que deben caracterizar debe estar
caracterizada por los siguientes principios.
Enfoque basado en la evidencia
El método racional para alcanzar conclusiones de la auditoría fiable y
reproducible en un proceso de auditoría sistemático. La evidencia de la
auditoría es verificable. Está basada en muestras de la información
disponible, ya que una auditoría se lleva a cabo durante un período de
tiempo delimitado y con recursos finitos. El uso apropiado del muestreo
11
MANTENIMIENTO
está estrechamente relacionado con la confianza que puede

depositarse en las conclusiones de la auditoría
Gestión del Programa de auditoría
El programa de auditoría puede incluir una o más auditorías,
dependiendo del tamaño, la naturaleza y la complejidad de la
organización que va a ser controlada. Aquéllos a los que se ha
asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría
deberían:
a.) establecer, implementar, realizar el seguimiento, revisar y
mejorar el programa de auditoría y
b.) identificar los recursos necesarios y asegurarse de que se
proporcionan.
La figura 2.2 ilustra el diagrama de flujo del proceso para la gestión de
un programa de auditoría.
Dos o más organizaciones pueden cooperar, como parte de sus
programas de control, para realizar una auditoría conjunta. En tal caso
debería prestarse especial atención a la división de las
responsabilidades, la provisión de cualquier recurso adicional, la
competencia del equipo controlador y los procedimientos apropiados.
Se debería llegar a un acuerdo sobre estos aspectos antes de que
comience el trabajo.
Objetivos y amplitud del programa de auditoría
Deben establecerse los objetivos del programa de auditoría para dirigir
la planificación y realización de las mismas.
Estos objetivos pueden basarse considerando:
a) prioridades de la dirección, considerando la necesidad del
papel del mantenimiento en el negocio para la toma de
decisiones efectiva.
b) propósitos comerciales, cuando la disponibilidad de la planta
es determinante.
c) requisitos del sistema de gestión de mantenimiento
considerando la integración con los sistemas de gestión
ambiental, de seguridad y calidad.
d) requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
e) requisitos del cliente.
f) riesgos para la organización.
12
MANTENIMIENTO
La amplitud de un programa de auditoría puede variar y estará

influenciado por el tamaño, la naturaleza y la complejidad de la
organización que se controle, así como por lo siguiente:
a) el alcance, el objetivo y la duración de cada auditoría que se
realice.
b) la frecuencia de las auditorías que se realicen.

c) el número, la importancia, la complejidad, la similitud y la
ubicación de las actividades que se evalúen.
d) las normas, los requisitos legales, reglamentarios y
contractuales, y otros criterios de auditoría.
e) la necesidad de acreditación o de certificación /registro.
f) las conclusiones de las auditorías y/o evaluaciones previas o
los resultados de una revisión de un programa de auditoría
previo.
g) los cambios significativos en la organización o en sus
operaciones cuando la incidencia del área de mantenimiento
así lo requiriere.
13
MANTENIMIENTO
Figura 2.2 Diagrama de flujo del proceso para la gestión de un

programa de auditoría a la gestión de la calidad del mantenimiento.
Responsabilidades, recursos y procedimientos del programa de
auditoría.
Responsabilidades del programa de auditoría
La responsabilidad de la gestión de un programa de auditoría debería
asignarse a una o más personas con conocimientos generales de los
principios de auditoría, de la competencia de los auditores y de la
aplicación de técnicas de auditoría. Estas personas deberían tener
habilidades para la gestión, así como conocimientos técnicos y del
negocio, pertinentes para las actividades que van a auditarse.
14
MANTENIMIENTO
Aquellos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el

programa de auditoría deberían:
a) establecer los objetivos y la amplitud del programa de auditoría
b) establecer las responsabilidades y los procedimientos, y
asegurarse de que se proporcionan recursos,
c) asegurarse de la implementación del programa de auditoría,
d) asegurarse de que se mantienen los registros pertinentes del
programa de auditoría,
e) realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de
auditoría.
Recursos del programa de auditoría
Cuando se identifiquen los recursos para el programa de auditoría,
deberían considerarse:
a) los recursos financieros necesarios para desarrollar,
implementar, dirigir y mejorar las actividades de la auditoría,
b) las técnicas de evaluación,
c) los procesos para alcanzar y mantener la competencia de los
auditores, y para mejorar su desempeño,
d) la disponibilidad de auditores y expertos técnicos que tengan la
competencia apropiada para los objetivos particulares del
programa de auditoría,
e) la amplitud del programa de auditoría,
f) el tiempo de viaje, alojamiento y otras necesidades de la
actividad de auditoría.
Procedimientos del programa de auditoría
Los procedimientos del programa de auditoría deberían tratar lo
siguiente:
a) la planificación y elaboración del calendario de la auditoría;
b) el aseguramiento de la competencia de los auditores y de los
líderes de los equipos;
c) la selección de los equipos de auditoría apropiados y la
asignación de sus funciones y responsabilidades;
d) la realización de las auditorías respectivas;
15
MANTENIMIENTO
e) la realización del seguimiento de la auditoría, si es aplicable;
f) la conservación de los registros del programa de auditoría;
g) el seguimiento del desempeño y la eficacia del programa de

auditoría;
h) la comunicación de los logros globales del programa de

auditoría a la alta dirección.
2.2.2 Organización del programa de auditoría

Implementación del programa de auditoría
La implementación de un programa de auditoría debería tratar lo

siguiente:
a) la comunicación del programa de auditoría a las partes

pertinentes;
b) la coordinación y elaboración del calendario de las
evaluaciones y otras actividades relativas al programa de
auditoría;
c) el establecimiento y mantenimiento de un proceso para la
evaluación de los controladores y su continuo desarrollo
profesional.
d) asegurarse de la selección de los equipos auditores;
e) la provisión de los recursos necesarios para los equipos
auditores;
f) asegurarse de la realización de las evaluaciones respectivas
de acuerdo con el programa de aprobado;
g) asegurarse del control de los registros de las actividades de la
auditoría;
h) asegurarse de la revisión y aprobación de los informes de la
auditoría, y asegurarse de su distribución al cliente y a otras
partes especificadas;
i) asegurarse del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.
16
MANTENIMIENTO
Registros del programa de auditoría

Los registros deberían conservarse para demostrar la implementación
del programa de auditoría y deberían incluir lo siguiente:
a) registros relacionados con auditorias individuales, tales como:
9 Planes de auditoría,
9 informes de auditoría,
9 informes de no conformidades,
9 informes de acciones correctivas y preventivas
9 Informe de la evaluación de los hallazgos
9 informes del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.
b) resultados de la revisión del programa de auditoría;
c) registros relacionados con el personal de la auditoría que traten
aspectos tales como:
9 competencia del auditor y evaluación de desempeño,
9 Selección del equipo auditor, y
9 Mantenimiento y mejora de la competencia.
Los registros deberán conservarse y guardarse con la seguridad
apropiada.
Seguimiento y revisión del programa de auditoría
La implementación del programa de auditoría debería seguirse y
revisarse a intervalos apropiados para evaluar si se han cumplido sus
objetivos y para identificar las oportunidades de mejora. Los resultados
deberían comunicarse a la alta dirección.
Deberían utilizarse indicadores de desempeño para el seguimiento de
características tales como:
9 La aptitud de los equipos auditores para implementar el plan
de auditoría,
9 La conformidad con los programas y calendarios de auditoría,
y
9 La retroalimentación de los clientes de la auditoría, de los
auditados y de los auditores,
La revisión del programa de auditoría debería considerar, por ejemplo:
a) los resultados y las tendencias del seguimiento,
17
MANTENIMIENTO
b) la conformidad con los procedimientos,

c) las necesidades y expectativas cambiantes de las partes
interesadas,
d) los registros del programa de auditoría,
e) las prácticas de alternativas o nuevas, y
f) la coherencia en el desempeño entre los equipos auditores en
situaciones similares.
Los resultados de las revisiones del programa de auditoría pueden
llevar a acciones correctivas y preventivas y a la mejora del programa
de auditoría.
Actividades de auditoría
Este epígrafe proporciona orientación sobre la planificación y forma de
llevar a cabo actividades de auditoría como parte de un programa de
control. La figura 2.3 proporciona una visión general de las actividades
de auditoría. El grado de aplicación de las disposiciones de este
epígrafe depende del alcance y complejidad de cada auditoría
específica y del uso previsto de las conclusiones de la auditoría.
18
MANTENIMIENTO
Figura 2.3 Visión general de las actividades de auditoría.
19
MANTENIMIENTO
2.3. Realización de la auditoría (Segunda fase)

2.3.1. Realización de la auditoría
Inicio de la auditoría.
Este epígrafe proporciona orientación sobre la planificación y forma de
llevar a cabo actividades de auditoría como parte de un programa de
control. Proporciona una visión general de las actividades de auditoría.
El grado de aplicación de las disposiciones de este epígrafe depende
del alcance y complejidad de cada auditoría específica y del uso
previsto de las conclusiones de la auditoría.
Definición de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría
Dentro de los objetivos globales de un programa de auditoría, una
evaluación individual debería estar basada en objetivos, alcance y
criterios documentados.
Los objetivos de la auditoría definen qué es lo que se va a lograr y
pueden incluir lo siguiente:
a) la determinación del grado de conformidad del sistema de
gestión del auditado, o de parte de él, con los criterios de
auditoría;
b) la evaluación de la capacidad del sistema de gestión para
asegurar el cumplimiento de los requisitos legales,
reglamentarios y contractuales;
c) la evaluación de la eficacia del sistema de gestión para lograr
los objetivos especificados,
d) la identificación de áreas de mejora potencial del sistema de
gestión.
El alcance de la auditoría describe la extensión y los límites del trabajo,
tales como ubicación, unidades de la organización, actividades y
procesos que van a ser controlados, así como el período de tiempo
cubierto por el trabajo evaluativo.
Establecimiento del contacto inicial con el auditado
El contacto inicial para la auditoría con el auditado puede ser informal o
formal y debería realizarse por aquéllos a los que se les ha asignado la
responsabilidad de gestionar el programa de auditoría o por el líder del
equipo auditor. El propósito del contacto inicial es:
a) establecer los canales de comunicación con el representante del
auditado,
b) confirmar la autoridad para llevar a cabo la auditoría,
20
MANTENIMIENTO
c) proporcionar información sobre las fechas y la duración

propuestas y la composición del equipo auditor,
d) solicitar acceso a los documentos pertinentes, incluyendo los
registros,
e) determinar las reglas de seguridad aplicables al lugar,
f) hacer los preparativos para la auditoría, y
g) acordar la asistencia de observadores y la necesidad de guías
para el equipo auditor.
Revisión de la documentación
Antes de las actividades de auditoría in situ, la documentación del
auditado debería ser revisada para determinar la conformidad del
sistema, según la documentación, con los criterios de auditoría. La
documentación puede incluir documentos y registros pertinentes del
sistema de gestión e informes de evaluaciones o auditorías previas. La
revisión debería tener en cuenta el tamaño, la naturaleza y la
complejidad de la organización, así como los objetivos y el alcance de
la auditoría. En algunas situaciones, esta revisión puede posponerse
hasta el inicio de las actividades in situ, si esto no perjudica la eficacia
de la realización de la auditoría. En otras situaciones, puede realizarse
una visita preliminar al lugar para obtener una visión general apropiada
de la información disponible.
Si se encuentra que la documentación es inadecuada, el líder del
equipo auditor debería informar al cliente de la auditoría, a aquéllos a
los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de
auditoría y al auditado. Debería decidirse si se continúa o suspende la
auditoría hasta que los problemas de documentación se resuelvan.
2.3.2. Actividades de auditoría in situ
Preparación de las actividades de auditoría in situ.
El líder del equipo auditor debería preparar un plan de auditoría que
proporcione la base para el acuerdo entre el cliente de la auditoría, el
equipo auditor y el auditado, respecto a la realización de auditoría. Este
plan debería facilitar el establecimiento de los horarios y la coordinación
de las actividades.
El nivel de detalle proporcionado en el plan de auditoría debería reflejar
el alcance y la complejidad de ésta. Los detalles pueden diferir, por
ejemplo, entre evaluaciones iniciales y las posteriores. El plan de
auditoría debería ser suficientemente flexible para permitir cambios,
tales como modificaciones en el alcance de la auditoría, que pueden
21
MANTENIMIENTO
llegar a ser necesarios a medida que se van desarrollando las

actividades de auditoría in situ.
El plan de auditoría debería incluir lo siguiente:
a) los objetivos de la auditoría;
b) los criterios de auditoría y los documentos de referencia;
c) el alcance de la auditoría, incluyendo la identificación de las
unidades de la organización y unidades funcionales y los procesos
que van a evaluarse;
d) las fechas y lugares donde se van a realizar las actividades de la
auditoría in situ;
e) la hora y la duración estimadas de las actividades de la auditoría
in situ, incluyendo las reuniones con la dirección del auditado y las
reuniones del equipo auditor;
f) las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo
auditor y de los acompañantes;
g) la asignación de los recursos necesarios a las áreas críticas de la
auditoría.
Además, el plan de evaluación debería incluir lo siguiente, cuando sea
apropiado:
h) la identificación del representante del auditado;
i) los temas del informe de la auditoría;
j) preparativos logísticos (viajes, recursos disponibles in situ, etc.);
k) asuntos relacionados con la confidencialidad;
El plan debería ser revisado y aceptado por el cliente de la auditoría y
presentado al auditado antes de que comiencen las actividades de la
auditoría in situ.
Cualquier objeción del auditado debería ser resuelta entre el líder del
equipo de auditoría, el auditado y el cliente de la auditoría. Cualquier
revisión al plan de auditoría debería ser acordada entre las partes
interesadas antes de continuar la auditoría.
Realización de la reunión de apertura
Se debería realizar una reunión de apertura con la dirección o, cuando
sea apropiado, con aquellos responsables para las funciones o
procesos que se van a auditar. El propósito de una reunión de apertura
es:
22
MANTENIMIENTO
a) confirmar el plan de auditoría,

b) proporcionar un breve resumen de cómo se llevarán a cabo las
actividades de auditoría,
c) confirmar los canales de comunicación, y
d) proporcionar al auditado la oportunidad de realizar preguntas.
Comunicación durante la auditoría
Dependiendo del alcance y de la complejidad de la auditoría, puede ser
necesario llegar a acuerdos formales para la comunicación entre el
equipo auditor y con el auditado durante la auditoría.
Los miembros del equipo auditor deberían consultarse periódicamente
para intercambiar información, evaluar el progreso de la auditoría y
reasignar las tareas entre los miembros del equipo según sea
necesario.
Durante la auditoría, el líder del equipo auditor debería comunicar
periódicamente los progresos y cualquier inquietud al auditado y,
cuando sea apropiado, al cliente de la auditoría.
Cualquier necesidad de cambios en el alcance de la auditoría que
pueda evidenciarse a medida que las actividades in situ progresan,
debería revisarse con el cliente de la auditoría y aprobarse por él y,
cuando sea apropiado.
Papel y responsabilidades de los guías y observadores
Los guías y observadores pueden acompañar al equipo auditor, pero no
forman parte del mismo. No deberían influir ni interferir en la realización
de la auditoría.
Cuando el auditado designe guías, éstos deberían asistir al equipo
auditor y actuar cuando lo solicite el líder del equipo. Sus
responsabilidades pueden incluir las siguientes:
a) establecer los contactos y horarios para las entrevistas;
b) acordar las visitas a partes específicas de las instalaciones o de
la organización;
d) asegurarse de que las reglas concernientes a los procedimientos
relacionados con la protección y la seguridad de las
instalaciones son conocidos y respetados por los miembros del
equipo auditor;
e) ser testigos de la auditoría en nombre del auditado; y
f) proporcionar aclaraciones o ayudar en la recopilación de la
información.
23
MANTENIMIENTO
Recopilación y verificación de la información

Durante la auditoría, debería recopilarse mediante un muestreo
apropiado y verificarse, la información pertinente para los objetivos, el
alcance y los criterios de la misma, incluyendo la información
relacionada con las interrelaciones entre funciones, actividades y
procesos. Sólo la información que es verificable puede constituir
evidencia. La evidencia debería ser registrada.
La evidencia de la auditoría se basa en muestras de la información
disponible. Por tanto, hay un cierto grado de incertidumbre en la
auditoría, y aquéllos que actúan sobre las conclusiones de la auditoría
deberían ser conscientes de esta incertidumbre.
La figura 2.4 proporciona una visión general del proceso, desde la
recopilación de la información hasta las conclusiones de la auditoría.
Los métodos para recopilar esta información incluyen:
9 Entrevistas,
9 Encuestas,
9 Observación de actividades, y
9 Revisión de documentos.
En los Anexos 2 y 3 se muestra una relación de preguntas que puede
servir de guía a los auditores para estructurar las entrevistas y las
encuestas, las mismas tienen en cuenta aspectos generales y
específicos vinculados al área de mantenimiento y están agrupadas por
áreas de actuación para facilitar el trabajo de auditoría
24
MANTENIMIENTO
Figura 2.4 Visión general del proceso desde la recopilación de

información hasta las conclusiones de la auditoría.
Fuente: NC-ISO 9011: 2004 Directrices para la auditoría de los sistemas
de gestión de la calidad y/o ambiental
Generación de hallazgos de la auditoría
La evidencia del trabajo de auditoría debería ser evaluada frente a los
criterios de auditoría. Los hallazgos de la auditoría pueden indicar tanto
conformidad como no conformidad con los criterios definidos. Cuando
los objetivos de la auditoría así lo especifiquen, los hallazgos pueden
identificar una oportunidad para la mejora.
25
MANTENIMIENTO
La conformidad con el criterio de auditoría debería resumirse para

indicar las ubicaciones, las funciones o los procesos que fueron
auditados.
Las no conformidades y las evidencias de la auditoría que las apoyan
deberían registrarse. Las no conformidades pueden clasificarse. Éstas
deberían revisarse con el auditado, para obtener el reconocimiento de
que la evidencia de la auditoría es exacta y que las no conformidades
se han comprendido. Se debería realizar todo el esfuerzo posible para
resolver cualquier opinión divergente relativa a las evidencias y/o los
hallazgos de la auditoría, y deberían registrarse los puntos en los que
no haya acuerdo.
2.3.3. Conclusiones de la auditoría
Preparación de las conclusiones del trabajo de auditoría
El equipo auditor deberá reunirse antes de la reunión de cierre para:
a) revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información
apropiada recopilada durante la misma frente a los objetivos
propuestos, acordar las conclusiones, teniendo en cuenta la
incertidumbre inherente al proceso de auditoría,
c) preparar las recomendaciones, y
d) comentar el seguimiento del proceso, si estuviera incluido en el
plan de la misma.
Realización de la reunión de cierre
La reunión de cierre, presidida por el líder del equipo, debería realizarse
para presentar los hallazgos y conclusiones de la auditoría de tal
manera que sean comprendidos y reconocidos por el auditado, y para
ponerse de acuerdo, si es necesario, en el intervalo de tiempo para que
el auditado presente un plan de acciones correctivas y preventivas.
Entre los participantes en la reunión de cierre debería incluirse al
auditado y podría también incluirse al cliente de la auditoría y a otras
partes. Si es necesario, el líder del equipo auditor debería prevenir al
auditado de las situaciones encontradas durante el control que pudieran
disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría.
Cualquier opinión divergente relativa a los hallazgos de la auditoría y/o
a las conclusiones entre el equipo auditor y el auditado deberían
discutirse y, si es posible, resolverse. Si no se resolvieran, las dos
opiniones deberían registrarse.
Si está especificado en los objetivos de la auditoría, se deberían
presentar recomendaciones para la mejora. Se debería enfatizar que
las recomendaciones no son obligatorias.
26
MANTENIMIENTO
Preparación del informe de la auditoría

El líder del equipo auditor deberá ser responsable de la preparación y
del contenido del informe de la auditoría.
El informe de la auditoría deberá proporcionar un registro completo del
proceso evaluador, preciso, conciso y claro, y debería incluir, o hacer
referencia a lo siguiente:
a) los objetivos de la auditoría;
b) el alcance de la auditoría, particularmente la identificación
de las unidades de la organización y de las unidades
funcionales o los procesos evaluados y el intervalo de
tiempo cubierto;
c) la identificación del cliente de la auditoría; la identificación
del líder del equipo auditor y de los miembros del equipo;
d) las fechas y los lugares donde se realizaron las
actividades de auditoría in situ;
e) los criterios de auditoría;
f) los hallazgos de la auditoría;
g) el cuerpo de recomendaciones;
h) las conclusiones de la auditoría.
Los hallazgos de la auditoría que impliquen no conformidades se
agruparán en un documento denominado Cuerpo de
Recomendaciones, ver Anexo 7 dicho documento contendrá las
propuestas de mejora para cada no conformidad detectada durante la
auditoría y formará parte del Informe de auditoría.
El informe de la auditoría también puede incluir o hacer referencia a lo
siguiente, según sea apropiado:
a) el plan de auditoría;
b) una lista de representantes del auditado;
c) un resumen del proceso de auditoría, incluyendo la
incertidumbre y/o cualquier obstáculo encontrado que
pudiera disminuir la confianza en las conclusiones;
d) la confirmación de que se han cumplido los objetivos de la
auditoría dentro del alcance del trabajo evaluador, de
acuerdo con el plan;
e) las áreas no cubiertas, aunque se encuentren dentro del
alcance de la auditoría;
27
MANTENIMIENTO
f) las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo

auditor y el auditado;
g) los planes de acción del seguimiento acordados, si los
hubiera;
h) una declaración sobre la naturaleza confidencial de los
contenidos;
i) r) la lista de distribución del informe de la auditoría.
Aprobación y distribución del informe de la auditoría
El informe de la auditoría debería emitirse en el período de tiempo
acordado. Si esto no es posible, se debería comunicar al cliente de la
auditoría las razones del retraso y acordar una nueva fecha de emisión.
El informe de la auditoría debería estar fechado, revisado y aprobado
de acuerdo con los procedimientos del programa de auditoría.
El informe de la auditoría aprobado debería distribuirse entonces a los
receptores designados por el cliente de la auditoría.
El informe de la auditoría es propiedad del cliente de la auditoría. Los
miembros del equipo auditor y todos los receptores del informe
deberían respetar y mantener la debida confidencialidad sobre el
informe.
Finalización del proceso de auditoría
La auditoría finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan se
hayan realizado y el informe aprobado se haya distribuido.
Los documentos pertenecientes al proceso de auditoría deberían
conservarse o destruirse de común acuerdo entre las partes
participantes y de acuerdo con los procedimientos del programa y los
requisitos legales, reglamentarios y contractuales aplicables.
Salvo que sea requerido por ley, el equipo auditor y los responsables de
la gestión del programa no deberían revelar el contenido de los
documentos, cualquier otra información obtenida durante el proceso, ni
el informe ni ninguna otra parte sin la aprobación explícita del cliente y,
cuando sea apropiado, la del auditado. Si se requiere revelar el
contenido de un documento de la auditoría, el cliente y el auditado
deberían ser informados tan pronto como sea posible.
Realización de las actividades de seguimiento del proceso de
auditoría
Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de
acciones correctivas, preventivas, o de mejora, según sea aplicable.
28
MANTENIMIENTO
Tales acciones generalmente son decididas y emprendidas por el

auditado en un intervalo de tiempo acordado y no se consideran parte
de la auditoría. El auditado debería mantener informado al cliente de la
auditoría sobre el estado de estas acciones.
Debería verificarse si se implementó la acción correctiva y su eficacia.
Esta verificación puede ser parte de una evaluación posterior.
2.4. Evaluación de la auditoría (Tercera fase)
Esta fase pudiera tener dos variantes en dependencia del tipo de
trabajo solicitado por el cliente, la primera siendo la 3ra Fase del
proceso de auditoría y evaluación, con una organización rigurosa y la
segunda como un diagnóstico y evaluación más simple con el objetivo
de conocer a priori el estado de la organización para una determinada
tarea.
En ambos casos la metodología es la misma con la diferencia de que
en la primera la Etapa 1 y 2, se realizan desde las Fases 1 y 2 de la
auditoría y la Etapa 3 de obtención de la información, la fuente de
información son los hallazgos de la auditoría frente a los criterios de
auditoría definidos.
En el Capítulo 3 se detalla el trabajo evaluativo, se plantea la
metodología empleada, que después de un meticuloso trabajo
quirúrgico da al traste con la realidad fotografiada del área de
mantenimiento.
29
MANTENIMIENTO
CAPÍTULO 3
EVALUACIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL
MANTENIMIENTO
La efectividad de la Gestión del Mantenimiento sólo puede ser evaluada
y medida por el análisis exhaustivo de una amplia variedad de factores
que, en su conjunto, constituyen la aportación del mantenimiento a la
calidad de los servicios prestados.
No hay fórmulas simples para medir el Mantenimiento. Tampoco hay
reglas rígidas o inmutables con validez permanente y para todos los
casos. Cualquier planteamiento de análisis del Mantenimiento, debe
hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir todos los posibles
tratamientos [15].
La auditoría a la gestión de la calidad en el mantenimiento consiste en
el examen y evaluación que se realiza a una entidad para establecer el
grado de economía, eficiencia y eficacia en la planificación, control y
uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones
establecidas, con el objetivo de verificar la utilización más racional de
los recursos y mejorar las actividades y materias examinadas.
La auditoría a la gestión de la calidad en el mantenimiento es un
examen objetivo y sistemático de evidencias con el fin de proporcionar
una evaluación independiente del desempeño de la función, la cual
tiene como propósito mejorar la acción de la administración y facilitar la
toma de decisiones de los responsables de supervisar o implementar
las acciones recomendadas [30].
3.1. Presupuestos a tener en cuenta para organizar una auditoría a
la gestión de mantenimiento
Para ejecutar una auditoría a la gestión de la calidad en el
mantenimiento de una organización es necesario conocer de antemano
una serie de aspectos que permitirán comprender la manera de pensar,
actuar y decidir de sus trabajadores y directivos. Esto es algo
extremadamente difícil, pero no imposible si se consideran
conscientemente los presupuestos que permitirán crear un cierto
acercamiento al escenario donde se ejecuta la labor de la organización.
[2]
Los presupuestos más importantes son:
• Objeto Social: Origen del centro ya sea de producción o
servicios, principales objetivos económicos y sociales, etc.
30
MANTENIMIENTO
• Características de la organización: Su estructura

organizativa, condiciones de trabajo y de vida, nivel del centro
en la estructura de mando de su organización superior.
• Tecnología y equipamiento: Tipo de tecnología,
características de su equipamiento, obsolescencia,
modernidad y estado técnico.
Para diseñar una auditoría a la gestión de la calidad en el
mantenimiento, una vez conocidos los presupuestos anteriormente
propuestos es necesario utilizar una guía que permita encerrar en un
cuerpo único todos aquellos aspectos que influyen en la función, que
esté dotado de procedimientos y lineamientos y evitar que se obvien u
omitan pasos por insignificantes que parezcan. Con este documento
como guía para el trabajo, el equipo controlador debe tener suficiente
autoridad y libertad organizativa para lograr que el proceso de
verificación sea eficaz.
El aporte sustantivo de una auditoría a la gestión de la calidad en el
mantenimiento es el conocimiento explícito de los problemas
detectados a los diferentes niveles de dirección, beneficiando
fundamentalmente al desarrollo de la entidad pues conocer
detalladamente las principales deficiencias permite trabajar en su
erradicación.
El presente capítulo aporta una guía para ejecutar una auditoría a la
gestión de mantenimiento, desarrolla un proceso diseñado para evaluar
el grado de calidad con que el servicio de Mantenimiento está
empleando las mejores técnicas y medios de control actualmente
disponibles para alcanzar sus objetivos con la calidad esperada.
La gestión de la calidad mantenimiento se divide en áreas de actuación,
que no son más que subsistemas que abarcan las diferentes tareas,
funciones y responsabilidades, esta fragmentación del sistema permite
su más fácil estudio y posterior evaluación. Dentro del epígrafe 3.3.1 se
profundiza en este aspecto [3,10].
La evaluación consiste en un detallado y cuidadoso análisis y
calificación de cada una de las áreas de actuación. Posteriormente
estas puntuaciones se ponderan y totalizan para obtener la valoración
de cada área y el total de la gestión.
3.2. Metodología para auditar la gestión de la calidad en el
mantenimiento.
Para controlar eficazmente la calidad de cualquier proceso o sistema se
deben tener en consideración cuatro aspectos fundamentales: (Figura.
3.1)
31
MANTENIMIENTO
1. Entradas.
2. Resultados.
3. Mecanismos utilizados para garantizar los resultados.
4. Controles internos que se le ejecutan al proceso.
Los cuatro elementos mostrados no deben escapar al estudio y análisis
de cualquier sistema evaluador.
CONTROLES
ENTRADAS RESULTADOS
PROCESO
MECANISMOS
Figura 3.1 Elementos controlables de todo proceso
Esta propuesta constituye una metodología que se sustenta en seis

etapas, las cuales tienen un orden lógico. En la figura 3.2 se muestra el
vínculo de cada una de las etapas con sus principales características y
salidas. Posteriormente se describe de manera abreviada cada una de
estas etapas con de objetivo de exponer los principales elementos y
tareas que deben ser acometidas para desarrollar este diagnóstico y
evaluación.
32
MANTENIMIENTO
Figura 3.2 Etapas para el diagnóstico y evaluación de la gestión de la

calidad en el mantenimiento.
Etapas de trabajo [2].

1. Estudio y familiarización con la organización objeto de estudio.
2. Organización del trabajo.
3. Obtención de la información.
4. Evaluación.
33
MANTENIMIENTO
5. Análisis de resultados.
6. Informe final y recomendaciones.
Estudio y familiarización: Es un trabajo de terreno que permitirá a los
inspectores conocer in situ la instalación de que se trate y su situación
real, esta fase es sumamente importante y no se puede pasar por alto
ni delegar, ya que a partir de ese conocimiento es que se podrá
modelar el cuestionario valorativo y las encuestas a realizar, así como
trazar la estrategia y dirección de las acciones. El estudio y
familiarización consiste en hacer un recorrido por la entidad a evaluar y
conocer sus áreas productivas o de servicios, sus obreros y técnicos, la
gerencia, la tecnología, el equipamiento, los sistemas de garantía de la
calidad existentes y toda aquella información que permita conocer por
dentro la instalación y sus recursos humanos.
Organización del trabajo: La planificación del trabajo tiene una
importancia significativa en el empleo racional del tiempo y en el
impacto moral ante la organización sujeta a evaluación. La información
obtenida en el análisis de los “Presupuestos a tener en cuenta…”,
desarrollado en el epígrafe 3.1 servirá de base para la elaboración de
las encuestas y entrevistas que permitirán personalizar las acciones. Se
elabora un Plan de Trabajo y un Cronograma de Ejecución, los cuales
se analizan con el Gerente de la organización o su representante y una
vez aprobados, son de estricto cumplimiento por todas las partes. En la
tabla 3.1 se muestra un ejemplo de un cronograma de ejecución.
Esta etapa incluirá la participación del líder del equipo controlador en
una reunión con los ejecutivos involucrados, donde se coordinará la
participación de los afectados en el cronograma mostrado en la tabla
3.1 con la aprobación del Director General o Gerente de la entidad a
evaluar. (Se refiere a las áreas o departamentos que interactúan con
mantenimiento, pero que no se subordinan a este.)
Tabla 3.1 Cronograma de Ejecución
No Denominación Marzo Marzo Marzo Abril
6 - 10 13 - 17 27 - 31 3-7
1. Organización.
2. RRHH
3. Ctrol Económico
4. Ingeniería.
5. Planificación.
Firma del Gerente Firma del Responsable de

Auditoría
34
MANTENIMIENTO
También se coordinarán y planificarán las tareas de observación de los

diferentes procesos que se considere importantes para la obtención de
información.
Cuando se tenga toda la información mencionada anteriormente,
entonces el equipo controlador estará en condiciones de organizar
adecuadamente el trabajo y se podrá pasar a la etapa de “Obtención de
Información”.
Obtención de información: Consiste en desarrollar, a través de la
técnica de recolección de información, las entrevistas personales,
encuestas, cuestionarios, técnicas de observación y realizar una
revisión exhaustiva de documentos (Planes de Trabajo, plan de
Mantenimiento Preventivo, Plan de reparaciones, Análisis de costos,
histórico de acciones de mantenimiento, etc.), esta etapa brindará la
información necesaria para evaluar el estado de la Gestión de la calidad
en el Mantenimiento en la instalación. En el Anexo No1, Técnicas de
recolección de información, se amplía sobre la utilización eficaz de
estas técnicas y se muestran un grupo de procedimientos tales como
entrevistas, encuestas, métodos de observación, etc. que sirven de
referencia para modelar los que se ajusten a las características de la
organización objeto de análisis [6].
En esta etapa es esencial la identificación de todas las partes
involucradas con la gestión de mantenimiento, es decir, los clientes
internos y externos, la manera en que estos se relacionan con el área
de mantenimiento y la influencia que tienen sobre la gestión para poder
examinar los resultados y cuantificarlos de ser posible. Es importante
determinar a su vez cómo influye el mantenimiento en el trabajo de
cada una de las áreas del centro.
Evaluación: Una vez debidamente organizada y clasificada la
información obtenida producto de las encuestas, entrevistas,
observaciones, cuestionarios y revisión de documentos, el equipo
controlador procederá a evaluar el trabajo. En el epígrafe 3.3 se amplía
sobre la evaluación cuantitativa y la cualitativa.
Análisis de resultados: Con los resultados obtenidos a partir de la
evaluación de los problemas que presenta la organización se analiza el
estado de la Gestión de la Calidad en el Mantenimiento. Se establecen
comparaciones con patrones estandarizados de sectores líderes,
normativas tanto nacionales como internacionales y si procediera, con
la propia organización en etapas anteriores u otras evaluaciones
similares. El cumplimiento de esta etapa es esencial si se considera en
toda su magnitud su utilidad práctica, el análisis de los resultados
permitirá elaborar un informe final con un cuerpo de recomendaciones
que permitirán tomar las medidas que a la postre si se aplican
resolverán los problemas detectados en la entidad evaluada.
35
MANTENIMIENTO
Los problemas detectados (hallazgos) con sus recomendaciones

asociadas se darán en forma de tabla según el formato que se
representa en la tabla 3.2. En el Anexo 7 se muestra un ejemplo de
aplicación.
Tabla 3.2 Modelo para los hallazgos y sus recomendaciones.
CUERPO DE RECOMENDACIONES
No. Hallazgo Recomendaciones Observaciones
Informe final y Recomendaciones: El informe indica, con expresión

numérica las áreas que requieren mayor atención, en el se agrupan los
puntos débiles, se apuntan las acciones correctivas de manera que
sirva de ayuda a los directivos de la organización a establecer sus
objetivos y las oportunidades de mejora. Las inspecciones sucesivas o
recurrentes posibilitarán el seguimiento y medición de su plan de
mejoras. Se entregará dos informes, uno ejecutivo y otro extenso, el
primero será una síntesis del segundo destinado para altos ejecutivos
que lo puedan requerir, el extenso, como indica su nombre, será
detallado y constituirá una verdadera herramienta de trabajo.
En ningún caso el resultado puede ser la sumatoria fría de asignaciones
numéricas a cada una de las actividades sin el consiguiente análisis y
profundo estudio de cada caso, si es preciso se cruzarán las
inspecciones y se tomarán todas las medidas que sean necesarias para
lograr una evaluación justa que en realidad sea una fotografía del
estado de la Gestión de la Calidad en el Mantenimiento en ese
momento, teniendo en cuenta la necesidad de caracterizar el resultado
obtenido se propone en el epígrafe El informe final constará de la
evaluación cuantitativa de cada una de las funciones que desarrolla la
actividad y de la evaluación general, además del cuerpo de
recomendaciones que se dividirá en tres categorías:
Categoría I. A esta categoría pertenecen las

recomendaciones dirigidas a solucionar
desviaciones con respecto a las intenciones del
diseño básico o requisitos establecidos en las
normas, bases de diseño o similares. (Medidas
obligatorias)
36
MANTENIMIENTO
Categoría II. A esta categoría pertenecen las

recomendaciones relacionadas con buenas
prácticas en materia de Gestión de la Calidad
en el Mantenimiento reconocidas
internacionalmente, que pueden tener un
impacto significativo para el desarrollo de la
actividad.
Categoría III. A esta categoría pertenecen las
recomendaciones relacionadas con las buenas
prácticas en materia de Gestión de la Calidad
en el Mantenimiento reconocidas
internacionalmente, que pueden tener un
impacto directo para mejorar el estado del
arte y poder optar por la categoría de
Mantenimiento Clase Mundial.
3.2.1 Criterio de Evaluación.
No obstante la evaluación general producto del control de la actividad,
considerando los aspectos cualitativos y cuantitativos correrá con el
siguiente criterio:
Cada elemento auditado y evaluado a partir de las respuestas
obtenidas en las entrevistas, las observaciones realizadas en las visitas
a las instalaciones, los documentos revisados y otros mecanismos de
comprobación utilizados, conformarán la evaluación general que tendrá
la siguiente estructura [35]:
Nivel 5 (Excelencia): La organización está revisando continuamente los
sistemas e introduce mejorías. Es reconocida como líder entre las
empresas de punta. Es necesario obtener entre 91 y 100 puntos en la
evaluación cuantitativa.
Nivel 4 (Competencia): La organización ha implementado sistemas y
mejoras y mantiene bajo control la gestión de la calidad en el
Mantenimiento. Es necesario obtener entre 81 y 90 puntos en la
evaluación cuantitativa.
Nivel 3 (Comprensión): La organización y los individuos están
desarrollando planes de mejoras para los sistemas, los mismos están
siendo aplicados gradualmente. Es necesario obtener entre 71 y 80
puntos en la evaluación cuantitativa.
Nivel 2 (Conciencia): La organización y los individuos se dan cuenta
que las prácticas actuales son inadecuadas y que se imponen cambios
para mejorar el sistema. Es necesario obtener entre 60 y 70 puntos en
la evaluación cuantitativa.
37
MANTENIMIENTO
Nivel 1 (Inocencia): La organización no está atenta a las nuevas

alternativas existentes. No hay planes para dar el cambio a prácticas
actuales y mejora continua. El sistema no está bajo control. Se
establece cuando se obtiene menos de 60 puntos en la evaluación
cuantitativa.
3.3. Evaluación cuantitativa y cualitativa
La etapa evaluativa comienza cuando se ha cumplido la etapa de
obtención de información. La fuente para realizar el análisis es la
información, debidamente organizada y clasificada, obtenida a partir de
las encuestas, entrevistas, observaciones y revisión de documentos
aplicadas. La evaluación tendrá un carácter cualitativo y cuantitativo.
La evaluación cuantitativa consiste en valorar el estado de la gestión de
la calidad en el mantenimiento teniendo en cuenta los criterios de
auditoría definidos por los expertos.
La evaluación cualitativa se realiza a partir de la elaboración de una
matriz DAFO y también puede apoyarse la evaluación en otras técnicas
propuestas como la evaluación del resultado de los procesos, la
evaluación del efecto de la cadena de mando y la evaluación del costo
beneficio de las acciones de mantenimiento sobre los activos, estas
últimas constituyen aportes de esta metodología.
3.3.1 Evaluación cuantitativa
La evaluación es percé un momento que impone hacer un alto para
escrutar en lo más profundo de tal manera que permita identificar las
deficiencias e insuficiencias que frenan el desarrollo de la actividad.
Para convertir estas debilidades en oportunidades de mejora, primero
hay que estar convencidos de ellas y no hay mejor instrumento que una
evaluación cuantitativa en que la causalidad es un concepto objetivo y
la casualidad no funciona como argumento holístico.
Modelo matemático propuesto para la evaluación cuantitativa.
En la tabla 3.3 se muestra un ejemplo de las áreas de actuación y su
desglose en dependencia de las características de la institución, esta
propuesta no constituye una regla es solo un ejemplo, debe ser
modificada convenientemente según sea el caso, utilizando un método
de expertos.
En la tabla 3.3 se muestra una propuesta de modelo que facilita la
operación de cálculo [2].
En la columna A de la tabla 3.3 se ponderan sobre 100 la importancia y
repercusión relativas de cada área respecto al total de la gestión de
mantenimiento.
38
MANTENIMIENTO
BxC
D= 2.1
10
AxD
E= 2.2
100
Ponderación de funciones.
En la columna B de la tabla 3.3 se ponderan sobre 100 las funciones
dentro de cada área según su importancia y repercusión relativas.
Tratamiento de Datos.
A continuación se operan los datos de las columnas A, B y C en las
columnas D y E según se indica en los respectivos encabezamientos de
cada columna. Expresiones 2.1 y 2.2
Los valores de la columna C se obtienen calculando el porciento de
cumplimiento de los componentes de cada función, para ello se tiene en
cuenta la calificación obtenida y el patrón propuesto mostrado en el
Anexo 4 “VALORACIÓN CUANTITATIVA DE LA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO”. Por ejemplo un área de actuación que tenga 4
componentes y en cada uno de ellos se puede obtener cómo máximo 5
puntos, significa que el 100% es 20, si la calificación real suma 18
puntos, entonces se calcula el porciento de cumplimiento que sería
85%, como la columna C presenta una escala de uno a diez, donde 1
es pésimo y 10 es excelente, entonces el porciento obtenido se divide
entre diez y ese es el valor que se coloca en la columna C.
39
MANTENIMIENTO
Tabla 3.3 Ponderación de funciones de cada área de actuación y sus

funciones.Fuente: Fabrés, J. L. Auditoría de Gestión de Mantenimiento.
Revista Mantenimiento, Chile, No. 6,
1991
Análisis de resultados de la tabla 3.3

Con las valoraciones obtenidas para cada área en la columna D y del
total final de la columna E de la tabla 3.3 se tiene una medición en
expresiones numéricas del resultado de la auditoría.
Estas calificaciones constituyen su análisis espectral y pueden servir
tanto para identificar áreas y funciones de mejora como para comparar
resultados con sucesivas auditorías. En la tabla 3.4 se muestra un
ejemplo de cómo se refleja el resultado de cada Área de Actuación en
el informe final y en la figura 3.3, se muestra tal como se refleja el
resultado graficado de cada área de actuación.
40
AUDITORÍA Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO
Tabla 3.4 Ejemplo del resultado de un Área de Actuación después de evaluada.
%
Valor %
Área de % Calificación
del Calificación
Ponderaciones de cada Calificación
Área Actuación/Funcion
Función Áreas Mantenimiento
es (B)
(A) D=B*C/10
E=A*D/100
Organización General del

9 100 - - 6.38
Mantenimiento
1. Política general 15 9 13.50 Bien
2.Medios informáticos 36 4 14.40 Mal
3. Informes y reportes 15 6 9.00 Regular
4. Almacenes 34 10 34.00 Excelente
41
MANTENIMIENTO
Figura 3.3 Gráfico del resultado de la evaluación a un área de

actuación.
Áreas de Actuación de la Gestión del Mantenimiento.
Desde un punto de vista práctico se hizo necesario dividir la Gestión de
Mantenimiento en las llamadas Áreas de Actuación [15], no solo para
poder evaluar el nivel del trabajo, sino para facilitar su estudio y la
introducción del proceso de mejora continua en cada uno de sus
aspectos, debido a que desde una visión general es muy difícil
enfrentarlo dada su complejidad y amplitud.
La decisión de dividir el área de mantenimiento en áreas de actuación
como apoyo al trabajo de evaluación, resulta un elemento sumamente
valioso, pues permite detectar las fortalezas y debilidades de la gestión
de mantenimiento y por lo tanto actuar sobre ellas, ya sea reforzando
unas o corrigiendo las otras. Es importante considerar las condiciones
del escenario en que se está desarrollando la actividad para poder
apreciar las oportunidades que este pudiera brindar y aprovecharlas al
máximo. Así como conocer las barreras o amenazas que hay que
vencer.
Definición de las áreas de actuación, sus funciones y sus
respectivos pesos.
El autor encontró más apropiado para la definición de los pesos, el
método Delphi.
El método Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los

que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a aspectos
de su competencia. Las estimaciones de los expertos se realizan en
sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de conseguir consenso,
pero con la máxima autonomía por parte de los participantes.
Linston y Turrof definen la técnica Delphi como un método de

estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a
la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un
42
MANTENIMIENTO
problema complejo [25,26]. Este método es uno de tantos de los que se

puede aplicar, lo importante es que la decisión de cuáles serán las
áreas de actuación, sus respectivas funciones y el peso
correspondiente a cada área y a cada función debe ser tomado
teniendo en cuenta la opinión de los expertos en cada lugar.
A continuación, en la tabla 3.5, se presentan de manera sucinta una
descripción de cada una de las áreas de actuación que integran la
función mantenimiento y las funciones asociadas a cada una de ellas.
Tabla 3.5 Ejemplo de áreas de actuación y funciones de la Gestión de
Mantenimiento
ÁREAS DE ACTUACIÓN FUNCIONES
Organización General • Política
• Informática
• Informes
• Almacenes
Recursos Humanos • Capacitación
• Entrenamiento
• Estimulación
Control Económico • Costos
• Indicadores económicos
• Presupuesto
• Plan Económico
Planificación, Programación y • Planificación
Control • Programación
• Control
• Ordenes de Trabajo
• Tercerización
Ingeniería de Mantenimiento • Mantenimiento Preventivo
• Tecnologías
• Documentación
• Calidad
• Medioambiente
• Seguridad
Organización general del mantenimiento
Como toda área de la empresa, mantenimiento también debe de tener
una organización formal, con la adecuada descripción de funciones y la
consiguiente asignación y control de las responsabilidades de cada
puesto. Asimismo debe ocupar un lugar de primer orden en la
estructura organizativa y de mando de la empresa u organización. Debe
de existir entre el personal una actitud de esfuerzo y orgullo en la
consecución de los objetivos organizacionales.
43
MANTENIMIENTO
La aplicación de las modernas herramientas informáticas a la gestión

del mantenimiento es una necesidad impostergable en la actualidad.
Este es uno de los aspectos por los que mantenimiento tendrá el
estatus adecuado en la empresa y el trabajo a ejecutar realmente
aportará a la competitividad de la misma. Se evaluará con mucho peso
la utilización adecuada y eficiente del software que a ese efecto existe y
si no está implantado ninguno se analizarán las causas.
Estar continuamente informado de la gestión que se realiza y sus
resultados para darla a conocer a los niveles superiores y a todas las
partes involucradas son fundamentales para la toma de decisiones
adecuadas.
Es también una forma de hacer públicos los avances y problemas que
enfrenta el área de mantenimiento, así como los esfuerzos que se
realizan por superar los primeros y erradicar los segundos.
La información que se elabore debe ser útil y veraz, que permita
conocer la situación y el estado de las edificaciones, sistemas y
equipos, que permita tomar decisiones correctas y adecuadas, debe ser
concreta y clara con gran poder de síntesis.
Recursos humanos
Es indiscutible en el Mantenimiento Clase Mundial la necesidad del
entrenamiento, capacitación y formación continua de los recursos
humanos, pues es una forma de obtener el rendimiento esperado de la
maquinaria que se debe de atender, así como el dominio de sistemas
modernos para su implantación y su adecuada explotación. La
utilización eficiente de estas oportunidades incrementará el
conocimiento tácito de la organización.
Este entrenamiento y/o capacitación debe de ser considerado como un
plan formal, en donde el avance en las destrezas sea adecuadamente
controlado y conduzca a mayores responsabilidades y oportunidades de
desarrollo del personal.
Ingeniería
La ingeniería cubren los aspectos más técnicos que habitualmente
deben existir en un área de mantenimiento para poder desarrollar sus
cometidos principales.
• Se valoran las edificaciones, instalaciones, equipos y maquinarias
existentes, analizándolo desde el punto de vista de las necesidades
de mantenimiento, calidad, mantenibilidad, fiabilidad, etc.
• Se analizará la cantidad y calidad de la documentación técnica
disponible: planos generales y de detalle, normas e instrucciones de
44
MANTENIMIENTO
los fabricantes, listas de recambios de cada máquina o instalación,

etc.
• Se trata de valorar la existencia o no del Expediente Histórico de
cada equipo donde, además de indicar las características del mismo,
se disponga de las principales modificaciones que se le han
realizado, averías, principales incidencias, así como los costos
anuales de Mantenimiento.
• Se ha de valorar también si existe por parte de la Dirección de
Mantenimiento el criterio de que a través del análisis sistematizado
de las averías más frecuentes o crónicas puedan obtenerse
propuestas para su eliminación.
• Tener en cuenta si la ejecución de los trabajos de mantenimiento se
realizan de forma totalmente rutinaria o bien partiendo de su análisis
y dando instrucciones detalladas a los operarios, indicando
herramientas a utilizar, etc.
• Se valorará si la duración promedio de los trabajos es más o menos
correcta y lógicamente la actividad del personal que realiza los
mismos.
• Se valorará el cumplimiento de los plazos comprometidos, así como
su control y métodos para definir los mismos. Se tendrá en cuenta si
se registran los incumplimientos y las medidas que se toman en
estos casos
• Una política de eficiente realización de los trabajos de
mantenimiento debe reportar, entre otros beneficios, una
disminución progresiva de las averías así como una visible mejora
de las instalaciones y su valoración tiene un importante peso
específico en la evaluación general.
• Se valorará si funciona un Comité de Calidad o en su defecto
como se mide la misma, cómo se registran las insatisfacciones de
los clientes, cómo afecta a los trabajadores directos la no calidad de
su trabajo.
• Se calificará la correcta relación entre el plazo, el costo y la
calidad de las acciones que realiza el área de mantenimiento para
conseguir los resultados adecuados y el grado de satisfacción que
necesita el cliente.
• Los sistemas de mantenimiento preventivo ayudan a mantener
altos estándares de calidad y a crear y consolidar un pensamiento
preventivo tanto en el personal de mantenimiento como en el de
operación, por tanto es preciso conocer a qué nivel está esta
actividad. También se tendrá en cuenta la filosofía que sustenta el
45
MANTENIMIENTO
trabajo en este sentido, o sea, el lugar que ocupa en realidad el

manejo proactivo de los planes y su concepción práctica. Debe
incluirse en la calificación de este apartado todos los aspectos
relacionados con el mantenimiento preventivo y las inspecciones,
instrucciones técnicas, programas, planes, etc.
• Las técnicas de diagnóstico por vibraciones, ruido, etc.
constituyen hoy un complemento avanzado en cuanto a la garantía
de la confiabilidad operacional de los sistemas y equipos, además le
tributa un valor agregado nada despreciable a la seguridad
operacional, se evaluará el nivel de utilización de estas técnicas y el
conocimiento que de ellas se tenga.
• Se evaluará el conocimiento y la aplicación de la filosofía de los
Sistemas de Gestión de Seguridad Operacional, como parte integral
de la cultura de seguridad de la empresa.
• La evaluación se hace sobre la cantidad, calidad y localización
rápida de lo disponible y utilizado por los técnicos de
mantenimiento, así como del esfuerzo que dicha área hace para su
mejora y puesta al día.
• Según la AIChE: (Instituto Americano de Ingenieros Químicos.)
“Un axioma de la investigación de accidentes es que los incidentes
vinculados a la seguridad de los procesos químicos son el resultado de
un fallo en el sistema de gestión. [23]
Invariablemente siempre se encuentra un aspecto de la seguridad de
los procesos que de haber funcionado adecuadamente hubiera podido
evitar el incidente...”
¿Qué es un Sistema de Gestión de la Seguridad?
• Consiste en la aplicación de sistemas de gestión en la
identificación, comprensión y control de la seguridad de los
procesos.
• Constituyen un conjunto claro de planes, procedimientos y
controles diseñados para garantizar que las medidas para
prevenir y mitigar los accidentes existen, son utilizadas, y son
efectivas
• Emplea un ciclo de planificación – organización - implementación
y control que ayuda a la organización a lograr una mejora
continua.
Planificación, programación y control
46
MANTENIMIENTO
El Plan de Mantenimiento anual es un documento primario de

excepcional importancia debido que a partir del mismo, se asignan los
recursos materiales y humanos que posibilitarán su cumplimiento. Es
imprescindible una adecuada programación de ese plan que responda a
las condiciones reales de la organización, con las respectivas
coordinaciones de todas las partes involucradas.
La Orden de Trabajo es un documento formalmente aceptado a nivel
mundial en la organización del mantenimiento. Su importancia radica en
el hecho de que es la fuente principal para obtener gran cantidad de
información sobre el desempeño del departamento de mantenimiento.
En la tercerización se recogerán los aspectos que se han de analizar
para poder valorar la contratación de trabajos de Mantenimiento que no
se pueden ejecutar con medios propios.
Existe la tendencia a la especialización de entidades dedicadas por
completo a mantener y reparar los sistemas más complejos que
requieren personal especialmente calificado y herramientas y equipos
especiales. La correcta y oportuna contratación de estos servicios es
importante para garantizar una disponibilidad efectiva.
Control económico
Los objetivos fundamentales del Control Económico son entre otros,
evaluar el control de la actividad administrativa y sus resultados,
prevenir el uso indebido de recursos y propender a su correcta
protección, examinar las operaciones contables y financieras y la
aplicación de las correspondientes disposiciones legales, esto permite
el fortalecimiento de la disciplina administrativa, económica y
tecnológica. En el área de mantenimiento esto se traduce en
cumplimentar estrictamente las disposiciones que a tal efecto se han
establecido.
No es posible pasar por alto la elaboración del Plan de mantenimiento
anual desde la concepción del presupuesto hasta su aprobación
definitiva y la participación real del área de mantenimiento en esta
importantísima etapa.
3.3.2 Evaluación cualitativa
La necesidad de apoyar y enriquecer los resultados cuantitativos con
elementos tangibles imposibles de cuantificar, planteó la impostergable
decisión de diseñar una vía que mostrara a los interesados otros
argumentos que les permitiera visualizar la situación real de la entidad
objeto de estudio. En este sentido se hizo necesario extender en un
capítulo más la obra, lo que permitirá a los lectores e interesados
encontrar en el Capítulo 4 un grupo de instrumentos y herramientas que
47
MANTENIMIENTO
complementando la evaluación cuantitativa cerrará el proceso con todos

los elementos necesarios para la toma de decisiones.
3.4. Correspondencia entre la metodología propuesta y la auditoría
según la NC- ISO 19011:2004
Las normas ISO son la base para la acreditación de cualquier sistema
de gestión. A pesar de las ventajas que representa para una empresa
obtener la acreditación en cualquiera o cualquieras de sus áreas, no
son todas las que pueden asumir los gastos (recursos humanos y
materiales) que implica este proceso.
Por otra parte, una empresa, esté acreditada o no, su función es
gestionar sus procesos y buscar, constantemente, la eficiencia en el
logro de esa función.
La metodología, que se describe en este capítulo, permite a una
empresa auditar y evaluar la gestión de su área de mantenimiento
enfocado a sus sistemas y trazar, a partir de sus resultados, una
propuesta de mejoras. La gestión adecuada de esa propuesta de
mejora y la aplicación cíclica de esta metodología no es más que el
establecimiento de un proceso de mejora continua.
La búsqueda del mejoramiento de la gestión pone a la empresa en una
posición más ventajosa para un futuro proceso de acreditación. La
aplicación de la metodología propuesta prepara a la empresa para este
objetivo en el área de mantenimiento y no está divorciada de la
estructura y requisitos que propone la NC- ISO 19011:2004
Además, la metodología propuesta establece los pasos para realizar la
evaluación a la gestión del mantenimiento de los sistemas mecánicos,
es decir, que no solo revela no conformidades y a partir de ahí realiza la
propuesta de mejoras, sino que permite categorizar esas no
conformidades, hallazgos, problemas, etc. lo que facilita el proceso de
toma de decisiones.
En la figura 3.4 se muestra un esquema general que muestra la
interrelación entre la metodología propuesta y la NC-ISO 19011:2004
48
MANTENIMIENTO
Figura 3.4 Correspondencia entre las etapas de la metodología

propuesta y las fases de la NC ISO 19011:2004
49
MANTENIMIENTO
CAPÍTULO 4
HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS PARA LA EVALUACIÓN
CUALITATIVA DEL ESTADO DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Como parte del proceso evaluativo de la gestión de la calidad en el
mantenimiento se incluirá, además de los aspectos organizativos
contenidos en las áreas de actuación, los siguientes elementos:
Evaluación del resultado de los procesos.
Evaluación del desempeño laboral.
Evaluación de la efectividad de la cadena de mando.
Evaluación del costo – beneficio de las acciones de
mantenimiento sobre los activos.
Esto responde a la necesidad de profundizar en aquellas direcciones
que tienen una importancia medular para alcanzar resultados
verdaderamente efectivos más allá del perfeccionamiento del aparato
organizativo y ejecutivo, es una vía para garantizar el estatus necesario
para la introducción gradual de un proceso de mejora continua y
entronizar una cultura de seguridad vinculada directamente a los
resultados de la gestión de mantenimiento.
Además, el autor considera importante llamar la atención sobre algunos
instrumentos que lamentablemente son poco utilizados en la práctica a
pesar de su probada efectividad. En el epígrafe 4.5 se presentan otros
instrumentos para la evaluación cualitativa, como el Análisis de Pareto,
la Matriz DAFO y el Estadígrafo de Tendencia Anual Móvil. Estos
métodos, que deben ser del dominio del ingeniero en mantenimiento,
aparecen con un grado de detalles que permite directamente su
utilización incluyéndose ejemplos de su aplicación
A continuación se detalla el modo de utilización de cada uno de los
aspectos mencionados.
4.1. Evaluación del resultado de los procesos.
Se entiende por resultado de los procesos, la aplicación efectiva de
buenas prácticas de mantenimiento a los diferentes procesos que dan
como resultado el servicio esperado por los clientes tanto internos como
externos.
Ejemplos de procesos:
Climatización.
50
MANTENIMIENTO
Producción y distribución de agua caliente.

Almacenamiento y distribución de agua a temperatura ambiente.
Distribución de energía eléctrica.
Refrigeración.
Ascensores.
Corrientes débiles. (CCT, SADI, SACI, etc.)
Grupos electrógenos.
En función de los criterios de los clientes, obtenidos a través de
técnicas de recolección de información, se organiza un estudio
detallado de las causas probables que provoquen inconformidades, las
cuales una vez detectadas se incluirán en el informe de diagnóstico.
La tabla 4.1 muestra el criterio cualitativo propuesto, el líder del equipo
evaluador deberá estudiar lo que más se ajuste a la realidad de la
entidad objeto de estudio.
Tabla 4.1: Evaluación de Resultados
Evaluación del resultado de los procesos

Proceso:
No Criterio Evaluación
1. Servicio prestado sin interrupciones con calidad. Excelente
2. Servicio prestado sin interrupciones con Bien
deficiencias
3. Servicio prestado con interrupciones Regular
4. Servicio prestado con inestabilidad Malo
Nota: La evaluación de criterios irá acompañada de los argumentos que
justifiquen los resultados de la misma.
4.2. Evaluación del desempeño laboral
La evaluación del desempeño laboral no es más que el comportamiento
real humano ante las responsabilidades asignadas según su categoría
ocupacional, contempla la aptitud y la actitud para acometer las tareas
que se correspondan con su perfil y responsabilidad. Tendrá que ver
con su capacidad, inteligencia y dominio de habilidades, trabajo en
grupo, etc. Abarca la mayor cantidad de trabajadores del área de
mantenimiento, al menos los fundamentales.
Según la Organización Internacional del Trabajo es un “Proceso de
recolección de evidencias sobre el desempeño profesional de una
persona con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia en
51
MANTENIMIENTO
relación con un perfil profesional e identificar aquellas áreas de

desempeño que deban ser fortalecidas, utilizando la formación u otros
medios, para llegar al nivel de competencia requerido” [11].
Para evaluar este aspecto se pueden utilizar matrices de desempeño y
técnicas de recolección de datos. Por ser una información sensible se
debe tener un tratamiento especial en cuanto a su divulgación.
En la actualidad el principal factor que distingue a las empresas entre
sí, es su capital intelectual. La compañía u organización, que quiera
triunfar, solo tiene una opción, potenciar sus recursos humanos.
Para lograr el éxito, uno de los activos más importantes de cualquier
organización es conocer las competencias y valores de las personas
que la integran.
Posteriormente, tienen que definir su potencial y catalogar a nivel
individual y de equipo, las competencias de cualidades /valores
necesarias para su actividad. Así, toda la organización conseguirá
obtener el incremento de la productividad y calidad de sus servicios.
Lo referente a las competencias en las circunstancias actuales donde la
empresa se encuentra en un proceso de cambio en la búsqueda de la
eficiencia empresarial, inteligencia corporativa, gestión e innovación
tecnológica, gestión del conocimiento y la informatización de la
sociedad, se hace necesario introducir nuevos enfoques, como el de la
Gestión por Competencias, en métodos suficientemente operativos e
integrados como para convencer a los escépticos y sustituir las viejas
prácticas de RRHH
El modelo de gestión por competencia es una herramienta valida y
necesaria, por lo que la competencia no es una descripción de tareas
que el individuo desempeña, es el conjunto de conocimiento constitutivo
de saberes, saber - hacer y saber - ser en una determinada función
productiva.
Las organizaciones hemos tomado como referencia para su mejor
comprensión dos conceptos:
a) Un concepto conductista, en el que se observa la capacidad
del individuo para realizar ciertas actividades que reflejen
habilidades y destrezas, es decir, aquello para lo cual el
individuo es competente.
b) El segundo constituye una visión más integrada y significa ser
capaz de cumplir una determinada función. Poseer los
conocimientos fundamentales, las habilidades sociales y las
actitudes que permiten al individuo resolver problemas y
enfrentarse a situaciones de contingencia, así como transferir
52
MANTENIMIENTO
contextos laborales. Este es el verdadero sentido de la

competencia laboral.
Por lo anterior cuando se habla de competencia laboral se refiere a la
necesidad de mejorar permanentemente la calidad y pertinencia de la
educación y formación de recursos humanos conforme con las
transformaciones de la economía, tecnología, producción y en general
la sociedad.
En el Anexo 6 se propone una metodología para ejecutar una
Evaluación de Competencia Laboral.
4.3. Evaluación de la efectividad de la cadena de mando
La ubicación del área de mantenimiento (sección, departamento,
subdirección, etc.) en la cadena de mando de la organización es
fundamental, de eso depende la autoridad e influencia que se pueda
ejercer sobre el resto de la cadena.
Una jefatura de mantenimiento debidamente jerarquizada puede incidir
positivamente en el cuidado y conservación de los activos, en el
proceso de mejora continua y en la generalización de una cultura de
seguridad. Convertirá al mantenimiento en un factor de competitividad y
este será parte del negocio. Si por el contrario tiene un bajo nivel de
subordinación y el inmediato superior no muestra interés por la causa
que sea, entonces las consecuencias serán nefastas.
Esta situación se evaluará en el terreno y se harán las
recomendaciones pertinentes.
Este aspecto también contempla la eficacia de la cadena de mando
para la elaboración del presupuesto y plan de mantenimiento anual, es
decir, la utilización adecuada de la información necesaria para tomar las
decisiones correctas para la asignación de los recursos.
4.4. Evaluación del costo – beneficio de las acciones de
mantenimiento sobre los activos
Se trata de conocer las acciones y los recursos financieros invertidos
durante el periodo analizado por concepto de mantenimiento en los
activos y de qué manera esto ha repercutido en su vida útil.
A partir de una curva de costo – beneficio y en función de los resultados
se analizarán tres alternativas:
1. Los gastos de mantenimiento invertidos en el activo han
logrado que el mismo alargue su vida útil a costos razonables.
2. Los gastos de mantenimiento invertidos en el activo han
logrado que el mismo cumpla satisfactoriamente su vida útil.
53
MANTENIMIENTO
3. Los gastos de mantenimiento invertidos en el activo no fueron

suficientes y el mismo no cumplió el periodo de vida útil para el
que fue diseñado.
4.5. Otros instrumentos de la evaluación cualitativa
La evaluación cualitativa es un poderoso instrumento de trabajo para
poder identificar las deficiencias detectadas y convertirlas en
oportunidades de mejora, lo analizado anteriormente no es suficiente
para alcanzar este objetivo. Es necesario aplicar convenientemente
algunos modelos matemáticos que facilitarán encontrar el camino
estratégico adecuado según las características de la organización
estudiada.
Se plantearán tres conocidos métodos con resultados harto
comprobados en la práctica, esto no significa en ningún modo que son
los únicos, queda al criterio del jefe del equipo evaluador decidir cual o
cuales serán los más convenientes según sea el caso.
4.5.1 Matriz DAFO
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT
en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities and Threat)
El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la
dirección estratégica de la empresa.
Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la
evaluación de los puntos fuertes y débiles del área de Mantenimiento
(competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas
competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en
coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado
ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa.
Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y
medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas del
área, cuestiones clave que son reunidas en una tabla.
Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que
pueden ayudarnos a entender la posición competitiva del área en un
entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en
analizar el ambiente competitivo que rodea al Departamento de
Mantenimiento. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables
(factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los
mercados y segmentos en los que compite.
Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de
benchmarking o análisis comparativo con los mejores competidores.
Este proceso puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades.
54
MANTENIMIENTO
Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a

adoptar. Este gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una
matriz de 2 x 2 que recoge la formulación de estas estrategias más
convenientes.
En esta matriz DAFO por columnas se establecerá el Diagnóstico de la
Organización (1ra Columna Fortalezas, 2da Columna Debilidades) Por
filas se establecerá el análisis del entorno (1ra Fila amenazas, 2da Filas
Oportunidades) Así se establecerán 4 cuadrantes que reflejan las
posibles estrategias a adoptar: tablas 4.2 y 4.3
Tabla 4.2 Estrategias empresariales
Cuadrante con más Estrategia propuesta
coincidencias
1-1 Estrategias defensivas
1-2 Estrategias ofensivas
2-1 Estrategias de supervivencia
2-2 Estrategias de reorientación
Tabla 4.3 Elementos internos y externos

Matriz DAFO
Elementos Internos
Fortalezas Debilidades
Elementos Amenazas Estrategias Estrategias
Defensivas Supervivencia
Externos
(Cuadrante 1 – 1) Cuadrante 2 – 1)
Oportunidades Estrategias Estrategias de
Ofensivas Reorientación
Cuadrante 1 – 2) Cuadrante 2 – 2)
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma
aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1...Puntos
Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos
fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas
que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser
analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha
situación puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando
la futura formulación de la estrategia.
1-1 Estrategias defensivas: la empresa está preparada para
enfrentarse a las amenazas.
55
MANTENIMIENTO
1-2 Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa

quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento.
2-1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas
externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la
competencia.
2-2 Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean
oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la
preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de
acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
Con esta herramienta el diagnóstico debe realizarse, como se ha
indicado anteriormente, teniendo en cuenta las peculiaridades de la
actividad e información económica de cada sector.
En la tabla 4 se muestra un ejemplo práctico de aplicación de una
Matriz DAFO.
Se considera importante la aplicación de una matriz DAFO dada la
situación real de la instalación. Esta es la expresión gráfica en la que se
cruzan los resultados obtenidos en los análisis externo e interno. Del
primero de ellos se deducirán una amenazas, que pueden incluir
supuestos letales (que se deben evitar) que impidan el éxito de la
estrategia y se deducen también unas oportunidades que el exterior
ofrece. La Matriz DAFO es el elemento que relaciona la estrategia a
trazar y permite enfrentar al “problema estratégico”, que es el análisis
de los retos e impactos de amenazas y oportunidades externas e
internas a que se va a enfrentar la organización.
Definición de los objetivos:
• Evaluación de las tendencias que tienen los elementos
externos e internos sobre el estado de la gestión de
mantenimiento.
Definiciones:
Elementos internos: fortalezas y debilidades.
Las fortalezas son los aspectos positivos que ayudan a la realización
del objetivo fundamental de la actividad.
Las debilidades son las que dificultan el logro del objetivo fundamental
de la actividad.
Elementos externos: oportunidades y amenazas.
Las oportunidades son todos aquellos aspectos que influyen
positivamente a la realización del objetivo fundamental de la actividad.
56
MANTENIMIENTO
Las amenazas son los efectos que pueden afectar la realización del
objetivo fundamental de la actividad de forma negativa.
FORTALEZAS.
F1. Tiene definida una estructura organizativa del Mantenimiento.
F2. El Jefe y 2do Jefe son ingenieros de experiencia.
F3. Poseen áreas adecuadas para la ejecución de los trabajos.
F4. Los trabajadores conocen sus funciones.
F5. Se controla el trabajo realizado por Terceros.
F6. Se cuenta con un Manual de Mantenimiento y Servicios Técnicos.
F7. Se tercerizan los trabajos especializados.
F8. Los trabajadores están calificados.
F9. Se cuenta con un presupuesto para las actividades de
Mantenimiento.
DEBILIDADES.
D1. No tienen implementado un Sistema GMAC.
D2. Escasa capacitación del personal.
D3. No se controlan los costos del Mantenimiento.
D4. No se planifican los recursos para el mantenimiento.
D5. No está completa la plantilla.
D6. El almacén no cumple los requisitos de espacio necesarios.
D7. No se calculan los indicadores balanceados de mantenimiento.
D8. El control de los trabajos es deficiente.
D9. No existe el control de la calidad.
D10. La documentación técnica está desorganizada e incompleta.
OPORTUNIDADES.
O1. El organismo superior aprueba nuevas inversiones en el área de
mantenimiento.
O2. La organización superior suministra manuales e información para la
organización del trabajo.
O3. Buena calidad en los trabajos de los terceros.
57
MANTENIMIENTO
O4. Se cuenta con el apoyo logístico de la organización superior.

O5. La empresa es importante para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la organización superior.
AMENAZAS.
A1. No se ofrece ni se exige la capacitación necesaria al personal.
A2. Existen bajos salarios, comparados con otros cargos de la
instalación.
A3. No existe bibliografía técnica actualizada.
A4. No se exige la utilización de un Sistema GMAC.
A5. El Jefe de Control de la Calidad no atiende el área de
Mantenimiento.
Tabla 4.4 Ejemplo de Matriz DAFO
A partir del análisis de la Matriz DAFO se pueden identificar estrategias

ofensivas y de reorientación (del aprovechamiento de las
oportunidades), así como defensivas y de supervivencia (para superar
las amenazas).
También pueden hacerse otras "lecturas" de estos resultados y
determinar estrategias de posicionamiento, tales como de penetración
del mercado (mejorando los servicios que se ofrecen al mercado
actual), de diversificación (desarrollando nuevos productos y servicios
58
MANTENIMIENTO
para nuevos mercados) o de desarrollo (de productos y servicios o del

mercado).
Una vez que se han diseñado diversas alternativas, es preciso evaluar
las mismas para elegir las que serán implantadas. La efectividad de las
estrategias puede ser medida según su consistencia con las metas,
objetivos y políticas de la organización; consistencia con el ambiente
externo; pertinencia con los recursos disponibles; nivel de riesgo y
viabilidad.
Del análisis de la matriz DAFO, tabla 3.4 se puede apreciar que la
mayor densidad de relaciones se encuentra en el cuadrante de
OPORTUNIDADES contra DEBILIDADES (sombreado) lo que indica
que la actividad de mantenimiento se encuentra en un estado de
Reorientación.
A partir de este resultado a la empresa se le plantean oportunidades
que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación
adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones
específicas y reorientar sus estrategias anteriores
4.5.2 Diagrama de Pareto.
El sociólogo y matemático Italiano, Vilfredo Pareto (1848-1923) estudió
las distribuciones del ingreso per cápita de varios países. Pareto llegó a
la brillante conclusión, que mostraban distribuciones altamente
sesgadas en las cuales la mayor parte de la población tenía relativos
bajos ingresos y solo un pequeño porcentaje con ingresos altos.
Él amplió sus conocimientos dedicándose al estudio de otras áreas
tales como: comercio, administración e industria. Generalizó sus
conocimientos a través de una ley económica que se enuncia así: “En
cualquier negocio o industria, pocos elementos son vitales mientras que
la gran mayoría no lo son”, (pocos vitales, muchos triviales) que dice
que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves.
Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el
20% de los elementos.
Realizó importantes contribuciones al estudio de la economía y de la
sociología, especialmente en el campo de la distribución de la riqueza y
el análisis de las elecciones individuales. Posteriormente Joseph Juran,
una de las figuras más importantes en el Control de Calidad y la
Administración moderna (junto a Deming y Drucker) lo llamó en 1937 el
Principio de Pareto.
Comúnmente, esta ley se conoce como el principio del ABC o ley del
80-20. Esta ley significa que de manera general, entre una serie de
objetos (activos, equipos, piezas, personal, etc.) alrededor del 20% de
59
MANTENIMIENTO
los elementos representan el 80% de los problemas o desviaciones

[12].
De esta forma los objetos o elementos se clasifican en:
1. Clase A– Los más importantes (Control por importancia)
2. Clase B– Importancia intermedia (control por excepción)
3. Clase C– Los menos importantes.
Limitaciones del Análisis de Pareto.
Aunque el análisis de Pareto es altamente efectivo en la identificación
de los problemas más significativos de cualquier sistema, el mismo
tiene tres limitaciones [32]:
Enfoque en el pasado: El análisis de Pareto desarrolla las
características relacionadas para una determinada actividad y el
sistema se apoya solamente en los números y tipos de problemas
encontrados en el pasado. Mientras el análisis ofrece una valiosa
mirada a los contribuyentes importantes a los problemas del pasado, la
confianza exclusiva en los datos históricos puede estar desvirtuada por
cambios en las prácticas de operación, la planificación del
mantenimiento, las configuraciones de equipos, etc., estos cambios
pueden invalidar las tendencias históricas, o por lo menos reducir su
exactitud. Esta situación también puede sesgar decisiones y
asignaciones de recursos, ambos cuando los cambios son
relativamente recientes y no se han tenido en cuenta para los análisis.
O cuando se analizan los datos en intervalos de tiempo sumamente
largos, en que han ocurrido cambios de este tipo y los mismos no se
han tenido en cuenta.
La variabilidad en los niveles de resolución de valoración de riesgo:

Decidir cómo agrupar elementos de una actividad o sistema para un
análisis de Pareto es un ejercicio subjetivo. Puede producir las
variaciones significativas en el tiempo exigido para realizar el análisis y
en el nivel de resolución en los resultados. Los elementos agrupados a
demasiado alto nivel pueden enmascarar variaciones significativas
entre los elementos en cada grupo. Por otro lado, agrupándose los
elementos a demasiado bajo nivel pueden indicar falsas importancias
relativas de componentes individuales.
60
MANTENIMIENTO
Dependencia de la disponibilidad y pertinencia de datos: La calidad de

un análisis de Pareto es completamente dependiente de la
disponibilidad de datos pertinentes y fiables de la actividad o sistema
que se analiza. Una operación diligente en la obtención de datos
confiables es esencial para un análisis exitoso.
Aplicación del Análisis de Pareto
Muchos aspectos de la producción, mantenimiento, etc., en una
empresa requieren mejoras. Cada problema a los que nos enfrentamos
se compone de tantos aspectos y detalles menores que se hace difícil
saber cómo resolverlos. Para comenzar a tratarlos, se necesita una
base con la información adecuada.
En la tabla 4.5 se presentan los datos, en forma de ejemplo, del gasto
en unidades monetarias (UM) de mantenimiento de diez bombas
centrífugas de trasiego de petróleo de una refinería, durante un
semestre.
Tabla 4.5 Gasto en unidades monetarias (UM) de mantenimiento de
diez bombas centrífugas de trasiego de petróleo de una refinería,
durante un semestre.
Consumo UM
Equipos
Columna 1 Columna 2
BC-001 6.50
BC-002 5.50
BC-003 7.50
BC-004 130.43
BC-005 10.25
BC-006 4.50
BC-007 38.28
BC-008 6.25
BC-009 20.82
BC-0010 10.92
TOTAL: 240.95
61
MANTENIMIENTO
Metodología de cálculo del análisis de Pareto.

1. Planteamiento del problema, definición de los resultados
esperados, definición del periodo a analizar, obtención de
información y recolección de datos.
2. Agrupación conveniente de los datos obtenidos, iniciando el

listado de mayor a menor, o sea, primero se ubica la bomba
que mayores gastos tuvo en el periodo analizado y así
sucesivamente. Tabla 4.6, columnas 1 y 2
Tabla 4.6 Listado de las bombas centrífugas objeto de análisis,

según los gastos de cada una, de mayor a menor.
Consumo UM
Equipos
Columna 1 Columna 2
BC-004 130.43
BC-007 38.28
BC-009 20.82
BC-0010 10.92
BC-005 10.25
BC-003 7.50
BC-001 6.50
BC-008 6.25
BC-002 5.50
BC-006 4.50
TOTAL: 240.95
3. Cálculo del % acumulado por rubro. Esto es el % que

representa el gasto de cada bomba respecto al total de gastos
de todas las bombas en el periodo analizado. Tabla 3.7,
columna 3.
62
MANTENIMIENTO
Tabla 4.7 Cálculo del % acumulado por rubro, columna 3
Consumo UM % Acumulado por

Equipos (I) rubro
Columna 1 Columna 2 Columna 3

BC-004 130.43 54.1
BC-007 38.28 15.8
BC-009 20.82 8.6
BC-0010 10.92 4.5
BC-005 10.25 4.2
BC-003 7.50 3.1
BC-001 6.50 2.7
BC-008 6.25 2.6
BC-002 5.50 2.3
BC-006 4.50 1.8
TOTAL: 240.95 98.0
4. Cálculo de la suma acumulada de las magnitudes, al valor de

cada rubro se le suma el valor del rubro anterior, excepto el
primero que se mantiene inalterable. Tabla 3.8, columna 4.
Tabla 4.8 Cálculo de la suma acumulada de las magnitudes,

(columna 4)
Suma
Magnitudes (I) Porcentaje
Rubros en acumulada de
sumadas por acumulado
análisis. las
cada Rubro. por Rubro.
magnitudes I
Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4
BC-004 130.43 54.1 130.43
BC-007 38.28 15.8 168.71
BC-009 20.82 8.60 189.53
BC-0010 10.92 4.50 200.45
BC-005 10.25 4.20 210.70
BC-003 7.50 3.10 218.20
BC-001 6.50 2.70 224.70
63
MANTENIMIENTO
Suma
Magnitudes (I) Porcentaje
Rubros en acumulada de
sumadas por acumulado
análisis. las
cada Rubro. por Rubro.
magnitudes I
Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4
BC-008 6.25 2.60 230.95
BC-002 5.50 2.30 236.45
BC-006 4.50 1.80 240.95
TOTAL 240.95
5. Cálculo de la suma acumulada del porcentaje por Rubro, al

valor del porciento acumulado por rubro se le suma el valor del
porciento acumulado del rubro anterior, excepto el primero que
se mantiene inalterable. Tabla 3.9, columna 5.
Tabla 4.9 Suma acumulada del porcentaje por Rubro, columna 5.

Suma
Magnitudes Suma
Rubros Porcentaje acumulada Clasificación
sumadas acumulada
en acumulado del por
por cada de las
análisis por Rubro porcentaje clase
Rubro. magnitudes
por Rubro
Columna Columna Columna Columna Columna Columna
1 2 3 4 5 6
BC-004 130.43 54.1 130.43 54.1 A
BC-007 38.28 15.8 168.71 69.9 A
BC-009 20.82 8.60 189.53 78.5 B
BC-0010 10.92 4.50 200.45 83.0 B
BC-005 10.25 4.20 210.70 87.2 B
BC-003 7.50 3.10 218.20 90.3 C
BC-001 6.50 2.70 224.70 93.0 C
BC-008 6.25 2.60 230.95 95.6 C
BC-002 5.50 2.30 236.45 97.9 C
BC-006 4.50 1.80 240.95 99.7 C
TOTAL 240.95 VALORES DE 99,9
REFERENCIA.
64
MANTENIMIENTO
6. Clasificación por clase, este paso es sumamente importante,

una vez llenadas convenientemente las columnas 3, 4 y 5, se
calcula el 20% de la muestra y se suman sus % acumulados
por rubro, (Tabla 4.9, Columna 3) este resultado aporta el
porciento de gastos que representa el 20% de la muestra y da
cumplimiento a la regla conocida como el 20 x 80. En la tabla
4.10 se muestra una vía para comprobar la efectividad del
Análisis de Pareto teniendo en cuenta la clasificación por
clase.
Tabla 4.10 Efectividad del Análisis de Pareto
Comprobación de la Efectividad del Análisis de Pareto
Clase % de % acumulado Relación Razón de
elementos Que representa importancia
dentro de cada clase
cada clase
A 20 70 70/20 3,50
B 30 17,3 17,3/30 0,57
C 50 12,3 12,3/50 0,25
Nota: Siempre que la razón de importancia entre la clase A y B sea

mayor que 1, el análisis empieza a estar “bien”, para mayor seguridad
debe ser mayor que 1,5; para muestras con valores muy pegados hacer
el análisis con valores mayores de 2.
7. Construcción del Diagrama de Pareto. figura 4.1 Con los datos
anteriores se construye un gráfico de barras. En el eje
izquierdo se muestran las cantidades del gasto en (UM) y en
el eje vertical derecho se pone el porcentaje acumulado del
total que representa cada rubro.
En el eje horizontal se indican los o el rubro, comenzando por

el más alto a la izquierda y terminando por el menor en el
extremo derecho, el resto se dispone por orden de magnitud.
La curva muestra el total acumulado para cada rubro. El eje
vertical izquierdo asentará los valores de la suma acumulada
de las magnitudes (columna 4), que deberán coincidir con los
valores de la suma acumulada del porcentaje por rubro
(columna 5).
65
MANTENIMIENTO
Figura 3.1 Diagrama de Pareto

Fuente: El Autor
Es importante:
• Construir Diagramas con características y periodos iguales
para poder notar las mejoras encontradas a partir de la
aplicación de estrategias y medidas.
• Los planes de mejoras deben dirigirse al 20% de los rubros en
análisis.
• Debe notarse que después de un plan de medidas pueden
alterarse el orden de las barras, esto significará que se ha
disminuido el efecto rubro.
• En caso que después de un plan de medidas se alteren el
orden de las barras, buscar entonces si ha disminuido la
longitud, lo cual significará una mejora equivalente a la
magnitud de la disminución.
Utilización de Microsoft Excel, para la construcción del Diagrama de
Pareto. [33]
Se siguen los pasos 1 y 2 del ejemplo anterior.
Se colocan los datos en una Hoja de Cálculo de Microsoft Excel. Aquí,
solo es necesario que se coloquen las Columnas 1 y 2, puesto que el
resto se programa en la Hoja de Cálculo de Microsoft Excel, ver figura
4.2
66
MANTENIMIENTO
Figura 4.2 Hoja de cálculo de Microsoft Excel para análisis de Pareto,

paso 3 del ejemplo
En la figura 4.3, se muestra cómo obtener el total de la muestra, a partir

de la programación de la función Suma. Además, se muestra cómo se
completa la Columna 3. Aquí, se divide la casilla B3 (correspondiente al
primer valor de rubro) y la casilla B13, que corresponde a la suma total
de los rubros. En este caso, es necesario, indicarle el “Formato de
Celda”, la característica “Porcentaje”
Posteriormente, se sobrescribe el valor de esta celda, en el resto de las
Celdas de la Columna 3.
67
MANTENIMIENTO
porcentaje”.

paso 4 del ejemplo

paso 5 del ejemplo
68
MANTENIMIENTO

paso 6 del ejemplo
A partir de aquí, se completa la Columna 4, con la suma acumulada de
los valores I, o sea, la Columna 2. La Columna 4, se puede realizar,
según lo muestra la figura, o sea, sumando el valor de la Celda Anterior,
con el valor de la Celda, correspondiente a la Misma Fila. Observe la
figura 4.5
Aquí, ya se completa la Columna 4, y se puede pasar a conformar la
columna 5, a partir de determinación de los Porcentajes Acumulados.
Vea la figura 4.6
La Columna 5 se programa de la misma forma que la Columna 4, pero
utilizando los datos de la Columna 3. Al final este dato es el que permite
conocer el porcentaje acumulado para obtener la relación del 80% de
los Problemas. En este caso, se necesita saber cuál es el 20% de los
elementos de la muestra. En este caso los 2 primeros, son los de Clase
A, y por tanto, la suma acumulada de los porcentajes de los dos
primeros, da la relación de 20% contra 70.02%. Ver la figura 4.7
Para graficar esta tabla, solo se debe seleccionar la opción de gráfico
del Microsoft Excel.
69
MANTENIMIENTO

paso 7 del ejemplo

paso 8 del ejemplo
Evidentemente, la programación de una Hoja de Cálculo en Microsoft

Excel, permite desarrollar el análisis matemático mucho más rápido,
pero a la vez, nos da la oportunidad de realizarlo siempre que lo
deseemos, puesto que con solo cambiar los valores se actualiza la tabla
y el gráfico.
70
MANTENIMIENTO
4.5.3 Histograma de Tendencia Total Anual Móvil.

En inglés Moving Annual Total (MAT) es un histograma que permite
monitorear si una variable de interés se mantiene estable, o si tiende a
incrementarse o a disminuir en el tiempo. Posibilita conocer de
inmediato cualquier tendencia que permita evaluar su comportamiento
respecto a periodos anteriores, ayuda a establecer comparaciones y a
tomar decisiones para mejorar el comportamiento en el futuro. De fácil
elaboración requiere de información confiable de al menos dos años.
Construcción del gráfico.
La curva de tendencia se construye sobre la base de añadir a los datos
de los últimos doce meses el nuevo mes del presente y restar su
homólogo del año anterior. El resultado de esta operación con cada uno
de los meses del año analizado será la curva del TAM, se plotea en la
horizontal según correspondan los valores acumulados en cada mes,
obsérvese que el valor de diciembre del TAM coincide con el valor
máximo acumulado, Figura 9, a partir de ahí se construye la curva del
TAM, la cual indicará el comportamiento de la variable objeto de
estudio. Si la tendencia es mantenerse horizontal entonces expresa un
comportamiento tendiente a lo estable, si por el contrario tiende a subir
o a bajar, entonces en dependencia de las características de la variable
en estudio reflejará el comportamiento que pudiera ser positivo o
negativo.
El siguiente ejemplo permitirá comprender mejor su operación.
La Dirección de una planta metal mecánica productora de
herramentales de precisión ha indicado al Dpto. de Mantenimiento
estudiar el comportamiento de los costos por concepto de reparaciones
durante el año 2008. Este estudio se puede acometer desde varios
puntos de vista, uno que puede ser muy interesante es haciendo una
comparación con el año anterior. Para ello se aplicará la técnica de un
Histograma de Tendencia Total anual.
Datos: Costos por concepto de reparaciones años 2007 y 2008, tabla
4.11
71
MANTENIMIENTO
Tabla 4.11 Costos por concepto de reparaciones años 2007 y 2008
Costos por concepto de reparaciones
Meses 2007 (UM) 2008 (UM)
Enero 1680.00 1990.00
Febrero 1410.00 2260.00
Marzo 1600.00 1780.00
Abril 1540.00 1780.00
Mayo 1610.00 1530.00
Junio 1070.00 1360.00
Julio 920.00 1170.00
Agosto 730.00 1140.00
Septiembre 1870.00 1480.00
Octubre 1880.00 1530.00
Noviembre 1550.00 1590.00
Diciembre 2360.00 2160.00
Total 18220.00
Forma de cálculo:
Para el mes de enero: 18220.00 + 1990.00 – 1680.00 = 18530.00
Sucesivamente se repite el cálculo para los 12 meses del año ver tabla
4.12 y en la Figura 4.8 se representa el Histograma correspondiente.
72
MANTENIMIENTO
Tabla 4.12 Datos para construir el Histograma de Tendencia Total

Anual Móvil
Histograma de Tendencia Total Anual Móvil
Gastos de Reparaciones en UM
Meses 2007 (UM) 2008 (UM) Acumulado TAM (UM)
(UM)
Enero 1680.00 1990.00 1990.00 18530.00
Febrero 1410.00 2260.00 4250.00 19380.00
Marzo 1600.00 1780.00 6030.00 19560.00
Abril 1540.00 1780.00 7810.00 19800.00
Mayo 1610.00 1530.00 9340.00 19720.00
Junio 1070.00 1360.00 10700.00 20010.00
Julio 920.00 1170.00 11870.00 20260.00
Agosto 730.00 1140.00 13010.00 20670.00
Septiembre 1870.00 1480.00 14490.00 20280.00
Octubre 1880.00 1530.00 16020.00 19930.00
Noviembre 1550.00 1590.00 17610.00 19970.00
Diciembre 2360.00 2160.00 19770.00 19770.00
Total 18220.00
Figura 4.8 Histograma de Tendencia Total Anual Móvil
73
MANTENIMIENTO
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Disponible en Web: ezabiski@ceim.cujae.edu.cu
77
MANTENIMIENTO
ANEXOS
78
MANTENIMIENTO
Anexo 1
Técnicas
de
recolección de información
79
MANTENIMIENTO
Anexo 1
Técnicas de recolección de información

A1-1 Introducción.
La recolección de información se refiere al uso de una gran diversidad
de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista
para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la
entrevista, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de
flujo y el diccionario de datos.
Todos estos instrumentos se aplicarán en un momento en particular,
con la finalidad de buscar información que será útil a una investigación
en común. En el presente trabajo se trata con detalle los pasos que se
debe seguir en el proceso de recolección de datos, con las técnicas ya
antes nombradas.
A1-2 Técnicas de recolección de información.
Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los
datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios,
inspección de registros (revisión en el sitio) y observación. Cada uno
tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para
complementar el trabajo de cada uno y ayudar a asegurar una
investigación completa.
A1-3 La entrevista.
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a
través de preguntas que propone el analista. Quienes responden
pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del
sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o
aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación
propuesta. El analista puede entrevistar al personal en forma individual
o en grupos. Algunos analistas prefieren este método a las otras
técnicas que se estudiarán más adelante, cómo son las encuestas
abiertas y cerradas, etc. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la
mejor fuente de datos de aplicación, en dependencia de factores
subjetivos tales como la predisposición o el temor a enfrentarse con la
administración.
Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa
y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras
palabras, la entrevista es un intercambio de información que se efectúa
cara a cara. Es un canal de comunicación entre el analista y la
organización; sirve para obtener información acerca de las necesidades
y la manera de satisfacerlas, así como consejo y comprensión por parte
del usuario para toda idea o métodos nuevos. Por otra parte, la
80
MANTENIMIENTO
entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer

una corriente de simpatía con el personal usuario, lo cual es
fundamental en el transcurso del estudio.
A1-3.1 Preparación de la Entrevista
1. Determinar la posición que ocupa en la organización el futuro
entrevistado, sus responsabilidades básicas, actividades, etc.
(Investigación).
2. Preparar las preguntas que van a plantearse, y los
documentos necesarios (Organización).
3. Fijar un límite de tiempo y preparar la agenda para la
entrevista. (Psicología).
4. Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la
mayor comodidad (Psicología).
5. Hacer la cita con la debida anticipación (Planeación).
A1-3.2 Conducción de la Entrevista
1. Explicar con toda amplitud el propósito y alcance del estudio
(Honestidad).
2. Explicar la función propietaria como analista y la función que
se espera conferir al entrevistado. (Imparcialidad).
3. Hacer preguntas específicas para obtener respuestas
cuantitativas (Hechos).
4. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas,
subjetividad y actitudes similares (habilidad).
5. Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad).
6. Ser cortés y comedio, absteniéndose de emitir juicios de
valores. (Objetividad).
7. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones
y los comentarios al margen de la cuestión.
8. Escuchar atentamente lo que se dice, guardándose de
anticiparse a las respuestas (Comunicación).
A1-3.3 Secuela de la Entrevista.

1. Escribir los resultados (Documentación).
2. Entregar una copia al entrevistado, solicitando su
conformación, correcciones o adiciones. (Profesionalismo).
81
MANTENIMIENTO
3. Archivar los resultados de la entrevista para referencia y

análisis posteriores (Documentación).
A1-3.4 Recolectar información mediante la Entrevista.
La entrevista es una forma de conversación, no de interrogación, al
analizar las características de los sistemas con personal seleccionado
cuidadosamente por sus conocimientos sobre el sistema, los analistas
pueden conocer datos que no están disponibles en ningún otra forma.
En las investigaciones de sistema, las formas cualitativas y cuantitativas
de las informaciones son importantes. La información cualitativa está
relacionada con opinión, política y descripciones narrativas de
actividades o problemas, mientras que las descripciones cuantitativas
tratan con números frecuencia, o cantidades. A menudo las entrevistas
pueden ser la mejor fuente de información cualitativas, los otros
métodos tiende a ser más útiles en la recabación de datos cuantitativos.
Son valiosas las opiniones, comentarios, ideas o sugerencia en relación
a cómo se podría hacer el trabajo; las entrevistas “a veces” son la mejor
forma para conocer las actividades de las empresas. La entrevista
puede descubrir rápidamente malos entendidos, falsa expectativa o
incluso resistencia potencial para las aplicaciones de desarrollo; más
aún, a menudo es más fácil calendarizar una entrevista con los
gerentes de alto nivel, que pedirle que llenen cuestionario.
A1-3.5 Determinación del tipo de Entrevista
La estructura de la entrevista varía. Si el objetivo de la entrevista radica
en adquirir información general, es conveniente elaborar una serie de
pregunta sin estructura, con una sesión de preguntas y respuesta libres.
Las entrevistas estructuradas utilizan preguntas estandarizadas. El
formato de respuestas para las preguntas pueden ser abierto o cerrado;
las preguntas para respuestas abiertas permiten a los entrevistados dar
cualquier respuesta que parezca apropiado. Pueden contestar por
completo con sus propias palabras. Con las preguntas para respuestas
cerradas se proporcionan al usuario un conjunto de respuestas que se
puedan seleccionar. Todas las personas que responden se basan en un
mismo conjunto de posibles respuestas.
Los analistas también deben dividir el tiempo entre desarrollar
preguntas para entrevistas y analizar respuestas. La entrevista no
estructurada no requiere menos tiempo de preparación, porque no
necesita tener por anticipado las palabras precisas de las preguntas. En
la Tabla A1.1 se muestran ejemplos de las preguntas abiertas y
cerradas en la entrevista estructurada.
82
MANTENIMIENTO
Analizar las respuestas después de la entrevista lleva más tiempo que

con la entrevista estructurada. El mayor costo radica en la preparación,
administración y análisis de las entrevistas estructuradas para
preguntas cerradas. (Ver en la Tabla A1.2 algunas ventajas y
desventajas de los tipos de entrevistas estudiados)
Tabla A1.1 Ejemplos de las preguntas abiertas y cerradas en la

entrevista estructurada
FORMA DE PREGUNTA ABIERTA FORMA DE PREGUNTA CERRADA
Ejemplo: obtener la información Ejemplo: obtener la información sobre

sobre las características de diseño las características de diseño críticas
críticas para los empleados. para los empleados.
“algunos empleados han sugerido “La experiencia le ha proporcionado
que la mejor forma para hacer una amplia visión en cuanto a la forma
eficiente el procesamiento de en la que la empresa maneja los
pedidos es instalar un sistema de pedidos..." Me gustaría que usted
computadora que maneje todos los contestara algunas preguntas
cálculos..." específicas en relación en lo anterior:
Bajo estas circunstancias ¿apoyaría -¿Qué etapas trabajas bien?¿cuáles
usted el desarrollo de un sistema de no?
este tipo? -¿En donde se presenta la mayor parte
del problema?
- ¿Cuándo ocurre un atraso, cómo se
maneja?
A1-3.6 Selección de Entrevistados
Realizar entrevistas toma tiempo; por lo tanto no es posible utilizar este

método para recopilar toda la información que se necesite en la
investigación; incluso el analista debe verificar los datos recopilados
utilizando alguno de los otros métodos de recolección de datos. La
entrevista se aplica a todos los niveles gerenciales y de empleados y
depende de quien pueda proporcionar la mayor parte de la información
útil para el estudio, los analistas que estudian la administración de
inventarios pueden entrevistar a los trabajadores del embarque y de
recepción, al personal de almacén y a los supervisores de los diferentes
turnos, es decir aquellas personas que realmente trabajan en el
almacén, también entrevistarán a los gerentes más importantes.
83
MANTENIMIENTO
A1-3.7 Realización de la Entrevista

La habilidad del entrevistador es vital para el éxito en la búsqueda de
hechos por medio de la entrevista. Una buena entrevista depende del
conocimiento del analista tanto de la preparación del objetivo de una
entrevista específica como de las preguntas por realizar a una persona
determinada.
El tacto, la imparcialidad e incluso la vestimenta apropiada ayudan a

asegurar una entrevista exitosa. La falta de estos factores puede reducir
cualquier oportunidad de éxito. Por ejemplo, un analista que trabaja en
la aplicación enfocada a la reducción de errores (captado por la
gerencia de alto nivel) probablemente no tendría éxito si llegara a una
oficina de gerencia de nivel medio con la presentación equivocada,
ejemplo "Estamos aquí para resolver su problema".
A través de la entrevista, los analistas deben preguntarse a sí mismo las

siguientes preguntas:
• ¿Qué es lo que me está diciendo la persona?
• ¿Por qué me lo está diciendo a mí?
• ¿Qué está olvidando?
• ¿Qué espera está persona que haga yo?
84
MANTENIMIENTO
Tabla A1.2 Ventajas y desventajas de las entrevistas estudiadas
Entrevista estructurada Entrevista no

estructurada
-Asegura la elaboración -El entrevistador tiene

uniforme de las preguntas mayor flexibilidad al realizar
para todos los que van a las preguntas adecuadas a
responder. quien responde.
VENTAJAS -Fácil de administrar y -El entrevistador puede
evaluar. explotar áreas que surgen
-Evaluación más objetiva espontáneamente durante
tanto de quienes responden la entrevista.
como de las respuestas a las -Puede producir
preguntas. información sobre
-Se necesita un limitado determinada área que se
entrenamiento del minimizaron o en las que
entrevistador. no se pensó que fueran
-Resulta en entrevistas más importantes.
pequeñas.
-Alto costo de preparación. -Puede utilizarse

-Los que responden pueden negativamente el tiempo,
no aceptar un alto nivel en la tanto de quien responde
estructura y carácter como del entrevistador.
DESVENTAJAS mecánico de las preguntas. -Los entrevistadores
-Un alto nivel en la estructura pueden introducir sus
puede no ser adecuado para sesgos en las preguntas o
todas las situaciones. al informar de los
-El alto nivel en las resultados.
estructuras reduce responder -Puede recopilarse
en forma espontánea, así información extraña
como la habilidad del -El análisis y la
entrevistador para continuar interpretación de los
con comentarios hacia el resultados pueden ser
entrevistado. largos.
-Toma tiempo extra recabar
los hechos esenciales.
A1-4 ¿Qué es una encuesta?

Se ha dicho que el mundo desarrollado ya no es una "sociedad
industrial", sino una "sociedad de información". Esto es, sus mayores
85
MANTENIMIENTO
problemas y tareas ya no giran principalmente en la producción de

bienes y servicios necesarios para la supervivencia y comodidad.
Esta "sociedad", requiere un rápido y preciso flujo de información sobre
las preferencias, necesidades y comportamiento de sus miembros. Es
en respuesta a esta necesidad crítica de información por el gobierno, el
comercio y las instituciones sociales que tanta confianza se pone en las
encuestas.
Hoy en día la palabra "encuesta" se usa más frecuentemente para
describir un método de obtener información de una muestra de
individuos. Esta "muestra" es usualmente sólo una fracción de la
población bajo estudio. No tan sólo las encuestas tienen una gran
variedad de propósitos, sino que también pueden conducirse de
muchas maneras, incluyendo por teléfono, por correo o en persona.
Aún así, todas las encuestas tienen algunas características en común.
A diferencia de un censo, donde todos los miembros de la población
son estudiados, las encuestas recogen información de una porción de la
población de interés, dependiendo el tamaño de la muestra en el
propósito del estudio. En una encuesta bien organizada la muestra no
es seleccionada caprichosamente o sólo de personas que se ofrecen
como voluntarios para participar. La muestra es seleccionada
científicamente de manera que cada persona en la población tenga una
oportunidad medible de ser seleccionada. De esta manera los
resultados pueden ser proyectados con seguridad de la muestra a la
población mayor. La información es recogida usando procedimientos
estandarizados de manera que a cada individuo se le hacen las mismas
preguntas en más o menos la misma manera. La intención de la
encuesta no es describir los individuos particulares quienes, por azar,
son parte de la muestra sino obtener un perfil compuesto de la
población.
Una "encuesta" recoge información de una "muestra." Una "muestra" es
usualmente sólo una porción de la población bajo estudio.
El estándar de la industria para todas las organizaciones respetables
que hacen encuestas es que los participantes individuales nunca
puedan ser identificados al reportar los hallazgos. Todos los resultados
de la encuesta deben presentarse en resúmenes completamente
anónimos, tal como tablas y gráficas estadísticas.
A1-4.1 ¿Cuán grande debe ser la muestra?
El tamaño de muestra requerido en una encuesta depende en parte de
la calidad estadística necesaria para los establecer los hallazgos; esto a
su vez, está relacionado en cómo esos hallazgos serán usados.
86
MANTENIMIENTO
Aún así, no hay una regla simple para el tamaño de muestra que pueda
ser usada en todas las encuestas. Mucho de esto depende de los
recursos profesionales y fiscales disponibles. Los analistas
frecuentemente encuentran que una muestra de tamaño moderado es
suficiente estadística y operacionalmente. Por ejemplo, las muy
conocidas encuestas nacionales frecuentemente usan cerca de 1,000
personas para obtener información razonable sobre actitudes y
opiniones nacionales.
Cuando nos damos cuenta que una muestra apropiadamente
seleccionada de sólo 1000 individuos puede reflejar varias
características de la población total, es fácil apreciar el valor de usar
encuestas para tomar decisiones informadas en una sociedad compleja.
Las encuestas proveen medios rápidos y económicos de determinar la
realidad de la economía y sobre los conocimientos, actitudes,
creencias, expectativas y comportamientos de las personas.
A1-4.2 ¿Quién lleva a cabo las Encuestas?
Todos conocemos sobre las encuestas de opinión pública que son
reportadas por los medios informativos. Por ejemplo, la Encuesta Gallup
y la Encuesta Harris emiten informes periódicos describiendo la opinión
pública sobre una amplia gama de asuntos corrientes. Encuestas
estatales y en las áreas metropolitanas, frecuentemente con el apoyo
económico de algún periódico o estación de televisión local, se reportan
regularmente en muchos lugares. Las cadenas mayores de radio y
televisión, así como revistas nacionales de noticias también llevan a
cabo encuestas e informan sus resultados A pesar de esto, la gran
mayoría de las encuestas no son de opinión pública. La mayoría están
dirigidas a un propósito administrativo, comercial o científico. La gran
variedad de asuntos con los que tratan las encuestas se puede ilustrar
con la siguiente lista de usos reales:
• Las cadenas mayores de televisión confían en encuestas que le
dicen cuántas y qué tipo de personas ven sus programas.
• Statistics Canadá lleva a cabo encuestas continuas de panel
sobre niños (y sus familias) para estudiar sus necesidades
educativas y otras.
• Es una buena práctica nunca identificar los participantes
individuales. El tamaño de la muestra depende de las metas
estadísticas y de los recursos disponibles para la encuesta.
• Los fabricantes de automóviles usan encuestas para determinar
cuán satisfechos están las personas con sus autos.
87
MANTENIMIENTO
• El Negociado del Censo de los Estados Unidos lleva a cabo

encuestas cada mes para obtener información sobre empleo y
desempleo en la nación.
• La Agencia para la Política e Investigación sobre Cuidado de
Salud de los Estados Unidos auspicia una encuesta periódica
para determinar cuánto dinero está gastando la gente en los
distintos tipos de cuidado médico.
• Las autoridades de transportación local conducen encuestas para
obtener información sobre los hábitos de viaje y transportación de
las personas.
• Las revistas profesionales usan encuestas para conocer qué leen
sus suscriptores.
Las encuestas proveen una fuente importante de conocimiento
científico básico. Economistas, sicólogos, profesionales de la salud y
sociólogos llevan a cabo encuestas para estudiar materias tales como
los patrones de ingreso y gastos en los hogares, las raíces del prejuicio
étnico o racial, las implicaciones de los problemas de salud en la vida
de las personas, comparando el comportamiento electoral y los efectos
sobre la vida familiar de mujeres que trabajan fuera del hogar.
A1-4.3 ¿Cuáles son algunos métodos comunes de Encuestas?
Las encuestas pueden ser clasificadas en muchas maneras. Una
dimensión es por tamaño y tipo de muestra. Las encuestas pueden ser
usadas para estudiar poblaciones humanas o no humanas (por ejemplo,
objetos animados o inanimados, animales, terrenos, viviendas).
Mientras que muchos de los principios son los mismos para todas las
encuestas, el foco aquí será en métodos para hacer encuestas a
individuos.
Muchas encuestas estudian todas las personas que residen en un área
definida, pero otras se pueden enfocar en grupos particulares de la
población -niños, médicos, líderes de la comunidad, los desempleados,
o usuarios de un producto o servicio particular. Las encuestas también
pueden ser conducidas con muestras locales, estatales o nacionales.
Las encuestas pueden ser clasificadas por su método de recolección de
información. Las encuestas por correo, telefónicas y entrevistas en
persona son las más comunes. Extraer datos de récords médicos y
otros se hace también con frecuencia. En los métodos más nuevos de
recoger datos, la información se entra directamente a la computadora
ya sea por un entrevistador adiestrado o aún por la misma persona
entrevistada. Un ejemplo bien conocido es la medición de audiencias de
televisión usando aparatos conectados a una muestra de televisores
que graban automáticamente los canales que se observan.
88
MANTENIMIENTO
Las encuestas son una fuente importante de conocimiento científico

básico. Las encuestas por correo, a través de entrevistas telefónicas o
en persona son las más comunes.
Las encuestas por correo pueden ser de costo relativamente bajo.
Como con cualquier otra encuesta, existen problemas en usar este
método si no se presta suficiente atención a obtener niveles altos de
cooperación. Estas encuestas pueden ser más efectivas cuando se
dirigen a grupos particulares, tal como suscriptores a una revista
especializada o a miembros de una organización profesional.
Las entrevistas telefónicas son una forma eficiente de recoger ciertos
tipos de datos y se están usando con cada vez mayor frecuencia. Se
prestan particularmente bien a situaciones donde es necesario obtener
resultados oportunos y cuando el largo de la encuesta es limitado.
Las entrevistas personales en el hogar u oficina de un participante son
mucho más caras que las encuestas telefónicas o por correo. Estas
pueden ser necesarias especialmente cuando se debe recoger
información compleja.
Algunas encuestas combinan varios métodos. Por ejemplo, una
encuestadora puede usar el teléfono para identificar participantes
elegibles y luego hacer cita para una entrevista personal.
A1-4.4 ¿Qué preguntas hacemos en una Encuesta?
Se pudiera clasificar las encuestas también por su contenido. Algunas
encuestas se enfocan en las opiniones y actitudes (tal como las
encuestas pre-eleccionarias), mientras que otras se preocupan por
características o comportamiento reales (tal como la salud de las
personas, vivienda, gastos del consumidor o hábitos de transportación).
Muchas encuestas combinan preguntas de ambos tipos. Los
participantes pueden ser preguntados si han oído ó leído sobre algún
asunto, qué saben sobre él, su opinión, con cuanta firmeza sienten y
por qué, su experiencia sobre el asunto y ciertos datos personales que
ayudará al analista a clasificar sus respuestas (tal como edad, género,
estado civil, ocupación y lugar de residencia).
Las preguntas pueden ser abiertas ("¿Por qué siente así?"), o cerradas
("¿Aprueba usted o desaprueba?"). Los entrevistadores pueden solicitar
al participante que evalúe un deportista o un producto usando alguna
escala, o pueden solicitarle que ordene varias alternativas.
Algunas encuestas enfocan sobre opiniones otras sobre hechos.
La forma en que se hace una pregunta puede afectar mucho los
resultados de una encuesta. Por ejemplo, una reciente encuesta de
89
MANTENIMIENTO
NBC/Wall Street Journal hizo dos preguntas muy similares obteniendo

resultados muy diferentes: (1) "¿Favorece recortar programas tales
como el seguro social y subsidios a agricultores con el fin de reducir el
déficit presupuestario?" Los resultados: a favor 23%, opuestos 66%, no
opinaron 11%. (2) ¿Favorece recortar las autorizaciones fiscales del
gobierno para reducir el déficit presupuestario? Los resultados: a favor
61%, opuestos 25%, no opinaron 14%. El cuestionario puede ser muy
breve -unas pocas preguntas, tomando cinco minutos o menos - o
puede ser bastante extenso - requiriendo una hora o más de tiempo al
participante. Como es ineficiente identificar y acercarse a una muestra
nacional grande para preguntar unos pocos ítems de información,
existen encuestas colectivas que combinan los intereses de varios
clientes en una sola entrevista. En estas encuestas, a los participantes
se les preguntará sobre una docena de preguntas sobre un tema, una
media docena sobre otro tema y así sucesivamente.
Como los cambios en actitudes o comportamiento no pueden
establecerse confiablemente con una sola entrevista, algunas
encuestas usan un diseño de panel, en el cual los mismos participantes
son entrevistados en dos ocasiones o más. Tales encuestas son
usadas comúnmente durante una campaña o para trazar la salud de
una familia o su patrón de compras durante un período de tiempo.
A1-4.5 ¿Qué sobre la confidencialidad e integridad?
La confidencialidad de los datos suministrados por los participantes es
una preocupación primordial de todas las organizaciones respetables
que hacen encuestas. Varias organizaciones profesionales que tienen
que ver con métodos de encuestas tienen un código de ética (como la
Asociación Estadística Americana) que establecen reglas para
mantener la confidencialidad de las respuestas en encuestas. La
política recomendada para que las organizaciones de encuestas
salvaguarden la confidencialidad incluye:
• Usar códigos numéricos para vincular al participante con su
cuestionario y guardar la información sobre el vínculo nombre-código
en un lugar aparte.
• Negarse a proveer los nombres y direcciones de los participantes en
la encuesta a cualquier persona fuera de la organización de
encuestas, incluyendo a sus clientes.
• Destruir cuestionarios e información que pueda servir para identificar
los participantes luego que sus respuestas se hayan entrado a la
computadora.
• Omitir los nombres y direcciones de los participantes en la encuesta
de los archivos de computadora usados para análisis.
90
MANTENIMIENTO
• Presentar tabulaciones estadísticas usando categorías amplias para

que los participantes individuales no puedan ser identificados.
• La confidencialidad de los datos suministrados por los participantes
es una preocupación primordial de todas las organizaciones de
encuesta respetables.
A1-4.6 ¿Cuáles son nuestras preocupaciones potenciales?
La calidad de una encuesta es determinada en gran medida por su
propósito y por la forma en que es conducida.
Las encuestas deben llevarse a cabo únicamente para obtener
información estadística sobre algún tema. No deben ser diseñadas para
producir resultados predeterminados o como un artificio para mercadeo
o para actividades similares. Cualquier persona a quien se le solicite
que responda a una encuesta de opinión o que se preocupe por los
resultados debe primero decidir si las preguntas que se hacen son
justas.
A1-5 Cuestionario
Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy útil para la
entrevista; sin embargo, existen ciertas características que pueden ser
apropiadas en algunas situaciones e inapropiadas en otras. Al igual que
la entrevistas, deben diseñarse cuidadosamente para una máxima
efectividad.
A1-5.1 Recolección de datos mediante cuestionarios
Para los analistas los cuestionarios pueden ser la única forma posible
de relacionarse con un gran número de personas para conocer varios
aspectos del sistema. Cuando se llevan a cabo largos estudios en
varios departamentos, se puede distribuir los cuestionarios a todas las
personas apropiadas para recabar hechos en relación al sistema. En la
mayor parte de los casos, el analista no verá a los que responde; no
obstante, también esto es una ventaja porque aplica muchas entrevistas
ayuda a asegurar que el interpelado cuenta con mayor anonimato y
pueden darse respuestas más honestas (y menos respuestas pre
hechas o estereotipadas). También las preguntas estandarizadas
pueden proporcionar datos más confiables.
A1-5.2 Selección de formas para cuestionarios
El desarrollo y distribución de los cuestionarios; por lo tanto, el tiempo
invertido en esto debe utilizarse en una forma inteligente. También es
importante el formato y contenido de las preguntas en la recopilación de
hechos significativos.
91
MANTENIMIENTO
Existen dos formas de cuestionarios para recolectar datos:

cuestionarios abiertos y cerrados, y se aplican dependiendo de si los
analistas conocen de antemano todas las posibles respuestas de las
preguntas y pueden incluirlas. Con frecuencia se utilizan ambas formas
en los estudios de sistemas.
A1-5.3 Cuestionario Abierto.
Al igual que las entrevistas, los cuestionarios pueden ser abiertos y se
aplican cuando se quieren conocer los sentimientos, opiniones y
experiencias generales; también son útiles al explorar el problema
básico, por ejemplo, un analista que utiliza cuestionarios para estudiar
los métodos de verificación de crédito, es un medio.
El formato abierto proporciona una amplia oportunidad para quienes
respondan escriba las razones de sus ideas. Algunas personas sin
embargo, encuentran más fácil escoger una de un conjunto de
respuestas preparadas que pensar por sí mismas.
A1-5.4 Cuestionario Cerrado.
El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del interrogado.
Por medio de un cuidadoso estilo en la pregunta, el analista puede
controlar el marco de referencia. Este formato es el método para
obtener información sobre los hechos. También fuerza a los individuos
para que tomen una posición y forma su opinión sobre los aspectos
importantes.
A1-6 La observación.
Otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación,
consiste en observar a las personas cuando efectúan su trabajo. Como
técnica de investigación, la observación tiene amplia aceptación
científica. Los sociólogos, sicólogos e ingenieros industriales utilizan
extensamente esta técnica con el fin de estudiar a las personas en sus
actividades de grupo y como miembros de la organización. El propósito
de la organización es múltiple: permite al analista determinar qué se
está haciendo, cómo se está haciendo, quién lo hace, cuándo se lleva a
cabo, cuánto tiempo toma, dónde se hace y por qué se hace.
"¡Ver es creer! Observar las operaciones le proporciona al analista
hechos que no podría obtener de otra forma.
A1-6.1 Tipos de observación.
El analista de sistemas puede observar de tres maneras básicas.
Primero, puede observar a una persona o actitud sin que el observado
se dé cuenta y su interacción por parte del propio analista. Quizá esta
alternativa tenga poca importancia para el análisis de sistemas, puesto
que resulta casi imposible reunir las condiciones necesarias. Segundo,
92
MANTENIMIENTO
el analista puede observar una operación sin intervenir para nada, pero
estando la persona observada enteramente consciente de la
observación. Por último, puede observar y a la vez estar en contacto
con las personas observadas. La interacción puede consistir
simplemente en preguntar respecto a una tarea específica, pedir una
explicación, etc.
A1-6.2 Preparación para la observación.
1. Determinar y definir aquella que va a observarse.
2. Estimular el tiempo necesario de observación.
3. Obtener la autorización de la gerencia para llevar a cabo la
observación.
4. Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va
a hacer y las razones para ello.
A1-6.3 Conducción de la observación.
1. Familiarizarse con los componentes físicos del área inmediata
de observación.
2. Mientras se observa, medir el tiempo en forma periódica.
3. Anotar lo que se observa lo más específicamente posible,
evitando las generalidades y las descripciones vagas.
4. Si se está en contacto con las personas observadas, es
necesario abstenerse de hacer comentarios cualitativos o que
impliquen un juicio de valores.
5. Observar las reglas de cortesía y seguridad.
A1-6.4 Secuela de la observación.

1. Documentar y organizar formalmente las notas, impresiones,
etc.
2. Revisar los resultados y conclusiones junto con la persona
observada.
A1-7 Conclusiones
La Recolección de Datos, consiste en la recopilación de información; se
lleva a cabo por medio de entrevistas, cuestionarios encuestas, revisión
de documentos y observación; donde el analista obtiene y desarrolla los
sistemas de información logrando sus metas y objetivos.
93
MANTENIMIENTO
El analista debe de demostrar y desarrollar las destrezas de sus

conocimientos manifestando su honestidad, imparcialidad, habilidad,
objetividad, control, comunicación, comprensión y cortesía para lograr la
búsqueda de información a través de las herramientas antes
mencionada.
La entrevista, se lleva a cabo en todos los niveles de operación desde
el Presidente o el Jefe de Operaciones.
Utilizando procedimientos que pueden ser desde muy formales hasta
los casuales.
El cuestionario, es otra de las utensilios que usa el analista con el fin de
lograr un consenso, siendo un canal de comunicación poco limitado, el
analista debe determinar lo que desea saber, estructurar preguntas que
pueden dar las respuestas y formular el cuestionario.
La observación, se emplea para verificar los resultados de una
entrevista y tiene una aceptación científica.
94
MANTENIMIENTO
ANEXO 2
Encuestas cerradas
95
MANTENIMIENTO
Diagnóstico de la Gestión de Mantenimiento

ETM-1
ENCUESTA
Tenga la amabilidad de responder sinceramente las siguientes
preguntas:
Considere 5 la máxima puntuación.
De un valor de 1 a 5 califique: 5 4 3 2 1
Importancia del Área de Mantenimiento en
la estructura de la organización.
Nivel de conocimiento por los miembros del
área de mantenimiento de la estructura
organizativa.
Definición de las líneas de autoridad y
responsabilidad por los trabajadores de
mantenimiento.
Todos los puestos de trabajo tienen la
respectiva descripción de funciones.
Nivel de organización del control de la
calidad de los trabajos realizados,
Nivel de preparación de los supervisores
para controlar la calidad de los trabajos
realizados.
La estrategia de trabajo con el cliente
interno.
Satisfacción de los clientes por los trabajos

realizados.
Talleres y áreas de trabajo adecuados en

cuanto a cantidad y calidad.
Herramientas adecuadas para el trabajo en
calidad y cantidad necesarias.
Incentivos extra salariales para los
integrantes del Área de Mantenimiento
96
MANTENIMIENTO

ETM-2
ENCUESTA
preguntas:
Mecanismo establecido para informarse
de alguna situación extraordinaria o de la
necesidad de prestar servicios.
¿Cómo valora la respuesta a las solicitudes
de servicio de los clientes?
¿El trabajo realizado por el área de
Mantenimiento se puede considerar de
muy buena calidad?
Control sobre los trabajos realizados por el
área de Mantenimiento.
¿Cómo calificaría la comunicación del
área de Mantenimiento con los clientes
internos?
¿Cómo valora la preocupación de la
gerencia por la respuesta del área de
Mantenimiento a los problemas
reportados?
Calidad del acta de conformidad por los
servicios prestados.
Plan de capacitación.
Vínculos con Universidades, Centros
especializados, u otros que permitan la
actualización de conocimientos, con las
técnicas más modernas.
Capacitación de los cuadros de dirección.
97
MANTENIMIENTO

ETM-3
ENCUESTA
preguntas:
El entrenamiento de los ingenieros y
operarios.
El nivel de calidad y habilidad del personal
de mantenimiento.
El Plan de Mantenimiento Preventivo.
La ejecución del Mantenimiento preventivo.
Calidad de la documentación técnica

disponible: planos generales y de detalle,
normas e instrucciones de los fabricantes,
listas de recambios de cada máquina o
instalación, etc.
Valoración de la existencia del Expediente
Histórico de cada equipo.
Análisis sistematizado de las averías más
frecuentes o crónicas.
La ejecución de los trabajos de
mantenimiento se realiza partiendo de su
análisis y dando instrucciones detalladas a
los operarios, indicando herramientas a
utilizar, etc.
La duración promedio real de los trabajos
de mantenimiento.
Análisis del cumplimiento de los plazos
comprometidos.
98
MANTENIMIENTO

ETM-4
ENCUESTA
preguntas:
La definición de los plazos de las
reparaciones o servicios.
Los registros de los incumplimientos y las
causas que los motivaron.
Funcionamiento de un Comité de Calidad.
Registros de las insatisfacciones de los
clientes.
La Orden de Trabajo es un documento de
suma importancia en la organización del
trabajo de mantenimiento. ¿Valore esto de
acuerdo con esta afirmación, según su
experiencia, en esta instalación?
Si existe un Sistema de Gestión de
Mantenimiento Asistido por Computadora
en su instalación, valore su aporte a la
organización y ejecución del trabajo
Si se tuvieron en cuenta los criterios de
Mantenimiento para la elaboración del
Presupuesto Económico del año, valore la
participación de los trabajadores de
Mantenimiento.
Se controla el cumplimiento del Plan
Económico y Financiero.
Están bien definidos los indicadores
Económicos que regulan la actividad.
Se controlan adecuadamente los costos
económicos.
99
MANTENIMIENTO

(Encuesta a Clientes Internos) ECI-1
ENCUESTA
preguntas:
Respuesta en tiempo del área de
mantenimiento ante una solicitud de
servicio.
Calidad del trabajo desempeñado.
Interés por resolver con calidad el servicio
solicitado.
Comunicación con el área de
mantenimiento.
Atención a las reclamaciones por
reiteración de problemas.
El área de mantenimiento resuelve todos
los problemas.
El área de mantenimiento tiene las
condiciones necesarias para trabajar con
calidad.
Los mecánicos de mantenimiento tienen
las herramientas necesarias para
desempeñar su trabajo.
Los mecánicos de mantenimiento están
bien preparados para desempeñar su
trabajo.
Los mecánicos de mantenimiento siempre
están ocupados y no les alcanza el tiempo
para hacerlo todo.
100
MANTENIMIENTO
Anexo 3
Encuestas abiertas
101
MANTENIMIENTO
Modelos típicos de encuestas abiertas.

ETM-1
Tenga la amabilidad de responder las siguientes preguntas:
ORGANIZACIÓN-1
1. ¿Pertenece el Jefe de Mantenimiento al Consejo de Dirección? Si
no pertenece participa regularmente en los mismos. ¿Qué usted
opina de eso?
2. ¿Existe y se conoce por los miembros del área de mantenimiento

la estructura organizativa del departamento?
3. ¿Están claras las líneas de autoridad y responsabilidad?
4. ¿Tienen todos los puestos su respectiva descripción de

funciones? O sea, cada cual sabe lo que tiene que hacer en cada
momento.
5. ¿Está organizado el control de la calidad de los trabajos

realizados, existe un Sistema de garantía de la calidad, que opina
de este aspecto?
6. ¿Hay supervisores para controlar la calidad de los trabajos

realizados? ¿Puede dar su opinión al respecto?
102
MANTENIMIENTO

ETM-1
ORGANIZACIÓN-2
1. ¿Está definida la estrategia de trabajo con el cliente interno?

¿Cómo usted la aprecia?
2. ¿Se mide de alguna manera la satisfacción del cliente interno y

externo? Esto significa si se reúnen para analizar los resultados
del trabajo.
3. ¿Se da el adecuado esfuerzo y actitud para la consecución de los

objetivos? O sea, los trabajadores de mantenimiento aportan todo
su esfuerzo con orgullo.
4. ¿Son los talleres y áreas de trabajo adecuadas en cuanto a

cantidad y calidad?
5. ¿Son las herramientas en calidad y cantidad las adecuadas?
103
MANTENIMIENTO

ETM-1
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN.
1. ¿Se capacitan los cuadros de Dirección?

Si: ___________ No: __________ No sé: _________
2. ¿Reciben entrenamiento y/o capacitación los ingenieros y

operarios?
Si: ___________ No: __________ No sé: _________
¿Con qué intervalos se llevan a cabo estos entrenamientos?
3. ¿Qué tipo de estudios o entrenamientos forman estas

capacitaciones?
4. ¿Cuál es el nivel de calidad y habilidad del personal de

mantenimiento?
5. Si tiene alguna propuesta respecto al sistema de capacitación del

personal de Mantenimiento, favor de exponerla.
104
MANTENIMIENTO

ETM-1
CONTROL ECONÓMICO.
1. ¿Usted participa en los análisis del estado económico del área de

mantenimiento? ¿Pudiera argumentar brevemente su respuesta?
2. ¿Se exige por la Dirección Económica el desglose de los costos?

Si: ___________ No: __________ No sé: _________
3. ¿Están bien definidos los indicadores Económicos que regulan la

actividad de Mantenimiento? ¿Los conoce, participa en sus
análisis? ¿Pudiera mencionar algunos?
4. ¿Existe el Presupuesto Económico de Mantenimiento del año?

Si: ___________ No: __________ No sé: __________
5. ¿Se tuvieron en cuenta los criterios de Mantenimiento para la

elaboración del Presupuesto Económico del año? ¿Pudiera
argumentar brevemente su respuesta?
6. ¿Quién controla el cumplimiento del Plan Económico y Financiero

de mantenimiento?
7. ¿Quién controla el cumplimiento del Plan Económico y Financiero

de mantenimiento?
105
MANTENIMIENTO

ETM-1
ORDENES DE TRABAJO, OT
1. ¿Las horas hombre y los materiales utilizados en los trabajos son

reportados en la Orden de Trabajo?
Si: __________ No: __________ No sé: _________
2. ¿Todos los trabajos ejecutados por mantenimiento son cubiertos

por una OT?
Si: __________ No: __________ No sé: _________
Argumente brevemente su respuesta:
3. ¿Están las OT disponibles para análisis históricos?

Si: __________ No: __________ No sé: _________
4. ¿Las OT son utilizadas para controlar la calidad y finalización

de los trabajos de mantenimiento?
Si: ________ No:________ No sé: ________
5. ¿Con qué urgencia se cumple con las OT recibidas?

Argumente brevemente.
106
MANTENIMIENTO

ETM-1
PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL.
1. De su opinión de cómo se elabora el Plan de Trabajo anual, nivel

de aprobación, asignación de recursos, etc.
2. ¿Cómo se elabora la programación del Plan de Mantenimiento?

Argumente brevemente.
3. ¿Cómo se controla el cumplimiento del Plan de mantenimiento?
4. ¿Está automatizado el control del Plan de Mantenimiento?

Si: ________ No: ________ No sé: ________
5. ¿Cuál es el nivel de exigencia del cumplimiento del Plan por la

Gerencia de la Organización? ¿Considera usted que existe
presión para que se cumpla?
107
MANTENIMIENTO

ETM-2
PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL.
1. ¿De existir, diga en su opinión por cuáles razones se presentan

retrasos en la realización de las inspecciones y los trabajos de
mantenimiento planificados? Señale los aspectos más
importantes
2. ¿Se retroalimenta el sistema en cuanto a la duración real de los

trabajos efectuados, materiales utilizados y horas de paro
programadas?
3. ¿Cómo se comporta el cumplimiento del Plan producto de las

roturas y paros imprevistos?
4. ¿Se prevé la recuperación del Plan en estos casos?
5. Si considera que tiene ideas que pueden ayudar en la

organización de la planificación y control de la actividad de
Mantenimiento, por favor expréselas que se tendrán muy en
cuenta.
108
MANTENIMIENTO

ETM-1
Tercerización.
1. ¿Existe un Comité de Contratación en la Organización que analice

los contratos con terceros?
Si: ________ No: ________ No sé: ________
2. ¿Quién elabora el Contrato de Ejecución con los terceros?
3. ¿Existe un Comité de Contratación en la Organización que

analice los contratos con terceros?
Si: ________ No: ________ No sé: ________
4. ¿Quién revisa y aprueba el Contrato de Ejecución de los trabajos

con terceros?
5. ¿Están correctamente elaboradas las Especificaciones Técnicas

de los trabajos que se contratan con terceros? Argumente
brevemente.
6. ¿Existen procedimientos oficiales para dar seguimiento al

cumplimiento del Contrato con terceros?
Si: ________ No: ________ No sé: ________ Argumente
brevemente:
7. ¿Cómo se da seguimiento al trabajo de los terceros?
8. Si considera que tiene ideas que pueden ayudar en la

organización de la contratación con terceros, por favor expréselas
que se tendrán muy en cuenta.
109
MANTENIMIENTO

ETM-1
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
1. ¿Existe un Plan de Mantenimiento Preventivo?

Si: ________ No: ________ No sé: ________
2. El Plan Preventivo incluye listas detalladas de verificación de

lubricación.
Si: ________ No: ________ No sé: ________
3. ¿Las inspecciones están suficientemente detalladas? Puede

argumentar su opinión:
4. ¿Se cuenta con personal específicamente asignado al programa

de Mantenimiento Preventivo? Puede argumentar su opinión:
5. ¿El Plan incluye diagnósticos de vibraciones, ruido, termografía,

aceites u otros? Puede argumentar su opinión:
6. ¿Son controladas las inspecciones planificadas en el Plan de

Mantenimiento Preventivo?
Si: ________ No: ________ No sé: ________
Argumente su opinión:
7. ¿Existe un análisis de criticidad del equipamiento cubierto por el

plan de Mantenimiento preventivo?
Si: ________ No: ________ No sé: ________
110
MANTENIMIENTO

ETM-2
1. ¿En su opinión qué porciento del programa de Mantenimiento

preventivo se cumple realmente? (aproximadamente)
Más del 80 % ________Menos del 50% ________ No sé: _____
2. ¿Ayuda el historial del equipamiento ejecutar adecuadamente el

mantenimiento?
Si: ________ No: ________ No sé: ________
3. ¿Existe el Manual de Procedimientos de la actividad de

Mantenimiento?
Si: ________ No: ________ No sé: ________
Considera que es apropiado. Argumente su opinión:
4. Diga si conoce el significado de las siguientes siglas:
RCM Si No
TPM Si No
JT Si No
ACR Si No
111
MANTENIMIENTO

ETM-1
Sistemas automatizados de gestión
1. ¿Está automatizada la Gestión de Mantenimiento?

Si: ________ No: ________ No sé: ________
2. Si la respuesta es afirmativa, ¿se utiliza eficazmente? Puede

argumentar su respuesta.
3. Explicar cómo funciona el software, su campo de acción, soporte

y recursos disponibles.
¿Existe un especialista entrenado y con suficiente nivel dedicado

exclusivamente para la operación del software?
Si: ________ No: ________ No sé: ________
4. De no existir un Sistema automatizado de Gestión para el

Mantenimiento, ¿considera útil que se implante uno? Puede
argumentar brevemente su opinión.
112
MANTENIMIENTO

ETM-1
Tenga la amabilidad de responder las siguientes preguntas
PIEZAS DE REPUESTO
1. ¿Existe una real disponibilidad de repuestos ante demanda?

Explique brevemente la situación actual. Considere la situación de
los equipos considerados críticos.
2. ¿Se planifica la adquisición de piezas de repuesto? Argumente

brevemente su opinión.
3. ¿Existen almacenes para la recepción, control, conservación y

despacho de las piezas de repuesto? ¿De quién es
responsabilidad?
4. ¿Se cuenta con niveles de mínimos, máximos y punto de

reorden?
Si: ________ No: ________ No sé: ________
5. ¿Cuál es la velocidad de respuesta cuando un tipo de pieza de

repuesto llega a su cantidad mínima permitida?
113
MANTENIMIENTO

ETM-1
INFORMES Y REPORTES
1. Resuma brevemente qué tipo de información y con qué

periodicidad la exige la Gerencia.
2. ¿El Jefe de Mantenimiento rinde su informe ante el Consejo de

Dirección?
Si: ________ No: ________ No sé: ________
¿A cuántos niveles hay que informar?:
3. ¿Qué se informa? Diga brevemente lo que piensa del modelo o

reporte.
4. ¿Quién es responsable de la elaboración del informe y forma de

obtención de la información primaria?
114
MANTENIMIENTO

ETM-2
INFORMES Y REPORTES
1. ¿Cómo se utiliza esta información en el trabajo interno del área de

mantenimiento? Explique brevemente.
2. ¿Existe un archivo accesible para el que necesite retroalimentarse

de esta información?
3. ¿Considera usted que la elaboración del informe de

Mantenimiento absorbe más tiempo del debido, dejándose de
hacer cosas importantes?
4. Si considera que puede hacer alguna sugerencia útil respecto al

sistema de información establecido, lo puede hacer ahora.
115
MANTENIMIENTO

ETM-1
1. Considera usted que es correcta la relación entre el plazo, el

costo y la calidad de las acciones que realiza el Área de
Mantenimiento para conseguir los resultados adecuados y el
grado de satisfacción que necesita el cliente. Argumente su
respuesta
2. Una política de eficiente realización de los trabajos de

Mantenimiento debe reportar, entre otros beneficios, una
disminución progresiva de las averías así como una visible
mejora de las instalaciones, argumente cómo se comporta esta
afirmación en su centro.
116
MANTENIMIENTO

ECI-1
1. ¿Cuál es su opinión acerca del tiempo de respuesta del área de

Mantenimiento ante una solicitud de servicio?
2. ¿Qué puede decir sobre la calidad del trabajo desempeñado por

los trabajadores de Mantenimiento?
3. ¿Considera que los trabajadores de Mantenimiento tienen interés

por resolver con calidad los servicios solicitados?
4. ¿Cómo valora la comunicación con el área de Mantenimiento?

¿Existen vínculos de camaradería? ¿Es fácil solicitarles ayuda?
5. ¿Cómo es la atención del área de Mantenimiento, a las

reclamaciones por reiteración de problemas? ¿Muestran interés
por resolver las situaciones
117
MANTENIMIENTO

ECI-2
1. ¿El área de mantenimiento resuelve todos los problemas que se

presentan cada día?
2. Considera que el área de Mantenimiento tiene las condiciones

necesarias para trabajar con calidad.
3. ¿Los mecánicos de mantenimiento tienen las herramientas

necesarias para desempeñar su trabajo con la calidad que
necesitan los servicios de la instalación?
4. Los mecánicos de mantenimiento están bien preparados desde el

punto de vista práctico y teórico para desempeñar su trabajo con
la calidad necesitan los servicios de la instalación
5. Los mecánicos de mantenimiento siempre están ocupados y no

les alcanza el tiempo para hacerlo todo.
118
MANTENIMIENTO
Anexo 4
Valoración cuantitativa de la gestión de
mantenimiento
119
MANTENIMIENTO
Anexo 4
Valoración cuantitativa de la gestión de mantenimiento
Seguidamente se adjunta el cuestionario que da origen a esta
evaluación. Se debe tener en cuenta que el valor de la encuesta se
debe adecuar según las características del lugar evaluado. Se
considera que una calificación global mínima del Área de
Mantenimiento para conseguir unos resultados aceptables es de un 60
% de la puntuación total. Esto los pone en condiciones de aspirar a la
categoría de Mantenimiento Clase Mundial.
La función mantenimiento se divide en cinco áreas de actuación cada
una tiene un valor en dependencia de la responsabilidad y el peso de la
misma en los resultados del trabajo. Este valor se pondera y esta será
la calificación de cada área y total de la actividad.
Áreas de actuación: Valor de la

Función:
Organización General.
Recursos humanos.
Control Económico.
Planificación, programación y control.
Ingeniería del Mantenimiento.
Descripción por Áreas:
Ponderación Área Ponderación

del Área de
Funciones
1. Organización General.
1.1 Política general.
1.2 Medios informáticos.
1.3 Informes y reportes.
1.4 Almacenes y Recursos
materiales
120
MANTENIMIENTO

del Área de
Funciones
1. Control Económico.
1.1 Control de Costos.
1.2 Indicadores Económicos.
1.3 Presupuesto Económico Anual.
1.4 Plan Económico y Financiero
Anual.

del Área de
Funciones
1. Planificación, Programación y
Control.
1.1 Programación.
1.2 Planificación.
1.3 Control.
1.4 Órdenes de Trabajo.
1.5 Tercerización

del Área de
Funciones
1. Ingeniería del Mantenimiento.
1.1 Mantenimiento Preventivo.
1.2 Gestión de Lubricación
1.3 Documentación Técnica
1.4 Calidad.
1.5 Medio Ambiente.
1.6 Seguridad
1.7 Tecnologías
121
MANTENIMIENTO
Área de Actuación No 1
ORGANIZACIÓN GENERAL DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO.
POLÍTICA GENERAL
1. Plantilla de cargos:
a. Actualizada y completa 5 pts
b. Incompleta y/o con más de un año de 4 pts
antigüedad
c. Desactualizada u obsoleta 3 pts
d. No existe 0 pts
2. Descripción de las funciones disponibles para:

a. Todos los puestos de mantenimiento 5 pts
b. Hasta el 80 % de todos los puestos de 4 pts
mantenimiento
d. Hasta el 65 % de todos los puestos de 3 pts
mantenimiento
e. Menos del 50% de todos los puestos de 0 pts
Mantenimiento
3. Asignación organizacional del mantenimiento

a. Responsabilidades totalmente documentadas 5 pts
b. Responsabilidades claras, buena información, 4 pts
buena comunicación
c. Supervisión y coordinación informal entre 3pts
mantenimiento y operación, algunas discrepancias
en la información sobre el trabajo
d. Mantenimiento responde a operación 1 pt

e. Líneas de autoridad confusas 0 pts
4. Política general y directrices de Mantenimiento

a. Existe la Política de Mantenimiento. 5 Ptos.
b. Existe la Política de Mantenimiento pero no está 4 Ptos.
actualizada.
c. No existe la Política de Mantenimiento. 0 Ptos.
122
MANTENIMIENTO
MEDIOS INFORMÁTICOS
1. Porcentaje de todas las operaciones de mantenimiento que son

computarizadas
a. Más del 90% 5 ptos
b. Entre 75 y 90% 4 ptos
c. Entre 60 y 75% 3 ptos
d. Entre 40 y 60% 2 pto
e. Menos de 40% 1 pto
2. Porcentaje de las actividades de mantenimiento que son

planificadas y programadas utilizando mecanismos informáticos.
a. Más del 90% 5 ptos
b. Entre 75 y 90% 4 ptos
c. Entre 60 y 75% 3 ptos
d. Entre 40 y 60% 2 pto
e. Menos de 40% 1 pto
123
MANTENIMIENTO
REPORTES E INFORMES.
1. Agregar un punto por cada reporte que se haga de:

a. Consumo de energía eléctrica
b. Consumo de energía eléctrica en hora pico
c. Consumo de Fuel-oil
d. Consumo de Diesel
e. Consumo de GLP
f. Consumo de agua
g. Cantidad de operaciones de Mantenimiento con
medios propios
h. Cantidad de operaciones de Mantenimiento con
Terceros
i. Total de operaciones de Mantenimiento
planificadas
j. Total de operaciones de Mantenimiento
imprevistas
k. Imprevistos / total operaciones de
Mantenimiento
l. Gasto de Mantenimiento contratados a Terceros
m. Gasto de operaciones de Mantenimiento
(GOM)
n. Gasto total de Mantenimiento (GTM)
o. GOM / Habitantes Existentes
p. GOM / Ingresos netos
q. GOM / GTM
124
MANTENIMIENTO
2. Agregar dos puntos por cada reporte que se haga de:
a. Consumo de Electricidad / habitaciones

b. Consumo de Diesel / habitaciones
c. Consumo de GLP / habitaciones
d. Consumo de agua / habitaciones
3. Agregar tres puntos por cada reporte que se haga de:
a. Costo total de Portadores energéticos/

habitantes
b. Costo total de Portadores energéticos/
Ingresos netos
c. Costo total de Portadores energéticos/
Habitaciones Días Ocupada
d. Consumo de GLP / Costo de comida
e. Disponibilidad Técnica del equipamiento
ALMACENES Y RECURSOS MATERIALES
1. Economía de almacenes, agregar cinco puntos por cada item si

se cumple:
a. Control del Submayor del almacén, según lo

establecido por economía. (Cierre diario)
b. Tarjetas de estiba actualizadas y correctamente
ubicadas.
c. Ejecución del conteo del 10% mensualmente.
d. Locales limpios y ordenados.
e. Existe el control de máximo, mínimo y punto de
reorden.
f. Existe Procedimiento oficial para la organización
del trabajo del almacén.
125
MANTENIMIENTO
RECURSOS HUMANOS.
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
1. Capacitación de los Cuadros de dirección: (Jefes de Mtto, de

Brigada, Supervisores, etc.)
a. Todos se capacitan de acuerdo a un plan y 20 ptos
es de obligatorio cumplimiento.
b. Existe el plan de capacitación, pero no todos 15 ptos
lo cumplen. No hay mucha exigencia.
c. A la mayoría se les ofrece y asisten al 10ptos
entrenamiento ofrecido en forma infrecuente o
sin un programa
d. Existe plan de capacitación, pero no se 5 pto.
cumple, algunos lo hacen por gestiones propias
e. No existe Plan de Capacitación, no hay 0 ptos
interés por la administración. No hay tiempo.
2. Entrenamiento del personal de planificación, programación y

control:
a. Todo el personal ha recibido uno o más 10 pts
cursos o seminarios con instrucción específica
sobre planificación y programación de
mantenimiento
b. A todo el personal se le ha suministrado 8 pts
material escrito sobre planificación y
programación de mantenimiento
c. Todo el personal ha recibido entrenamiento 6 pts
en su trabajo por lo menos un mes
d. Todo el personal se entrena sobre la marcha 4 pts
e. No hay ningún programa de entrenamiento 0 pts
para el personal
126
MANTENIMIENTO
3. Capacitación del personal técnico.

a. Todo el personal ha recibido uno o más 20 ptos
cursos o seminarios con instrucciones
específicas
b. A todo el personal se le ha suministrado 15 ptos
material escrito sobre su especialidad
c. Todo el personal ha recibido entrenamiento 10 ptos

d. Todo el personal se entrena sobre la marcha 5 pto.
e. No hay ningún programa de entrenamiento 0 ptos
para el personal
4. Capacitación del personal operario.

específicas
material escrito sobre su especialidad
d. Todo el personal se entrena sobre la marcha 4 pto.
para el personal
5. Capacitación de los mandos intermedios.

específicas
material escrito sobre su competencias
laborales
e. No hay ningún programa de entrenamiento 4 pto.
para el personal
para el personal
127
MANTENIMIENTO
6. Estimulación.
a. Los trabajadores de Mantenimiento reciben 20 ptos

algún tipo de estimulación por los resultados del
trabajo.
b. Los trabajadores de Mantenimiento no 0 ptos
reciben ningún tipo de estimulación por los
resultados del trabajo.
128
MANTENIMIENTO
CONTROL ECONÓMICO.
1. Control de costos.
a. El Sistema de control de costos de la Empresa, 20
considera los costos de mantenimiento ptos.
independientes.
b. El sistema de control de costos de la Empresa 15 ptos
considera los costos de mantenimiento dentro de
otro Centro de Costos.
c. El sistema de control de costos de la Empresa no 0 Ptos.
considera los costos de mantenimiento dentro de
otro Centro de Costos.
2. Indicadores económicos.
a. Se dispone de índices económicos que permiten 20
compararse en el tiempo y con otras entidades Ptos.
similares y se utilizan.
b. Se dispone de los índices pero no se les da la 10
utilización debida. ptos.
c. No se dispone de indicadores de ningún tipo. 0 ptos
3. Presupuesto Económico Anual de Mantenimiento. (PEAM)

a. Se elaboró el PEAM, considerando los criterios 25 pts
de Mantenimiento y con las cifras debidamente
desglosadas.
b. Se elaboró el PEA general de la Empresa, que 20 pts
incluye la actividad de mantenimiento. Con cifras
generales sin desglosar.
c. Se elaboró el PEA general de la Empresa y 15 pts
Mantenimiento aparece incluido en otra área, sin
definir las cifras.
d. No aparece la actividad de mantenimiento en el 0 pto
PEA
129
MANTENIMIENTO
4. Plan Económico y Financiero Anual de Mantenimiento. (PEFAM)
a. Existe el PEFAM, debidamente desglosado, 35 pts

por partidas, etc.
b. Existe el PEFA general de la Empresa, que 30 pts

incluye la actividad de mantenimiento. Con
cifras generales sin desglosar.
c. Existe el PEFA general de la Empresa y 20 pts
Mantenimiento aparece incluido en otra área,
sin definir las cifras.
d. No aparece la actividad de mantenimiento en 0 pto
el PEFA
130
MANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL.
PROGRAMACIÓN.
1. Los programas de los trabajos de mantenimiento son emitidos:
a. Semanalmente. 5 ptos
b. Cada 15 días. 4 ptos
c. Diariamente. 2 ptos
d Cualquier otra frecuencia. 1 pto
e. No se emiten. 0 pto
2. El Jefe de Mantenimiento y el Director se reúnen para

programar:
a. Semanalmente 5 ptos
b. Cada 15 días. 4 ptos
c. Diariamente 2 ptos
d. Cualquier otra frecuencia. 1 pto
e. No se reúnen. 0 pto
3. Programa de Mantenimiento Preventivo.
a. Existe la Programación anual actualizada a 5 ptos

partir del Plan anual de Mantenimiento.
b. Existe una programación. 3 ptos
c. El programa se elabora por la experiencia 2 ptos
d. No existe el Programa anual de Mtto. 1 pto
4. Programador.
a. Existe un programador. 5 ptos

b. La programación de las tareas las hace el 3 ptos
Jefe de Mantenimiento.
c. No existe evidencia de que se programen las 0
tareas.
PLANIFICACIÓN.
1. Planificación de los recursos.
a. Existe la Planificación de recursos a partir 15 ptos
131
MANTENIMIENTO
del Plan anual de Mantenimiento.

b. Existe una planificación de recursos. 10 ptos
c. La planificación se elabora por la experiencia 5 ptos
d. No existe Planificación. 0 pto
CONTROL.
1. Control del cumplimiento del Plan de Mantenimiento
a. Existe evidencia del Control del 10 ptos

cumplimiento estricto del Plan.
b. El Plan no se controla correctamente. 8 ptos
c. El Plan no se controla. 0 ptos
132
MANTENIMIENTO
ÓRDENES DE TRABAJO, OT
1. OT que tienen reportadas las horas hombre.
a. 100% 5 pts
b. Hasta el 80% 4 pts
c. Hasta el 65% 3 pts
d. Menos del 50 % 2 pts
2. OT que tienen reportados los materiales.
a. 100% 5 pts
e. Menos del 50% 2 pts
3. OT que tienen detallada la descripción de los trabajos a ejecutar.
a. 100% 5 pts
4. OT que tienen detallada la descripción de los trabajos

realizados.
a. 100% 5 pts
5. OT cerradas que tienen la firma de conformidad del cliente.
a. 100% 5 pts
6. OT cerradas que tienen la firma del Jefe de Mantenimiento.
a. 100% 5 pts
133
MANTENIMIENTO
7. Porcentaje del total de los trabajos ejecutados por

mantenimiento que son cubiertos por una OT
a. 100% 5 pts
TERCERIZACIÓN
1. Política de contratación de los trabajos a terceros.
a. Existe la política de contratación de la Empresa y 5 ptos

hay un Comité de Contratación.
b. No hay política de contratación, pero existe un 3 ptos
Comité de Contratación a nivel de Empresa.
c. La contratación se improvisa sobre la marcha. 2 ptos
2. Especificaciones técnicas de los trabajos a contratar.
a. Detallada, definas claramente. 5 ptos

b. Define pero le falta detalles. 3 ptos
c. No expresadas claramente. 2 ptos
3. Definición del objeto del Contrato.
a. Definido claramente. 5 ptos

b. Definido pero le falta detalles. 3 ptos
c. No expresados claramente. 2 ptos
4. Penalizaciones.
a. Definidas claramente. 5 ptos
134
MANTENIMIENTO
c. No expresadas claramente. 3 ptos
INGENIERÍA.
1. El programa de mantenimiento preventivo (MP) incluye:

(Agregue 5 puntos por cada tipo incluido)
a. Listas de verificación para la lubricación

b. Listas de verificación con inspecciones detalladas
c. Personal específicamente asignado al programa PM
d. El PM incluye diagnósticos de: análisis de vibraciones,
análisis de aceite, termografía u otros.
2. Porcentaje de las inspecciones del MP que son controladas para

asegurarse su cumplimiento
a. Más del 90 % 15 ptos

b. Entre 75 % y 90 % 8 ptos
c. Entre 60 % y 75 % 6 ptos
d. Entre 40 % y 60 % 4 ptos
e. Menos de 40 % 2 pto
GESTIÓN DE LUBRICACIÓN
Existe el estudio de Lubricación y está 10 ptos

actualizado
Existe el estudio de Lubricación pero no está 6 ptos
actualizado
No existe el estudio de Lubricación 0 ptos
2. Plan de Lubricación
Existe el Plan de Lubricación y está actualizado 5 ptos

Existe el Plan de Lubricación pero no está 4 ptos
actualizado
No existe el Plan de Lubricación 0 ptos
135
MANTENIMIENTO
DOCUMENTACIÓN TÉCNICA
1. Estado de la documentación Técnica.
Excelente 10 ptos
Bueno 8 ptos
Regular 5 ptos
Malo 2 pto
2. Existencia del expediente histórico del equipamiento.
Existe más del 90%

5 ptos
Entre el 70 y el 89% 4 ptos
Entre el 40 y el 69% 3 ptos
Menos del 40% 2 ptos
CALIDAD
1. Agregue 5 puntos si se cumple.
Existe un Sistema de Gestión de Calidad.
2. Control de la calidad de los trabajos realizados:
a. Existen Comités de Calidad que controlan el 15 ptos.

100 % de los Trabajos.
b. Se controla de alguna manera entre el 90 y 10 ptos.
el 100 % de los trabajos, pero no siempre
queda registrado.
c. Se controla de manera aleatoria y 7 ptos.
generalmente no queda registrado
d. Se controla muy poco, no existe nadie con 2 ptos.
esta tarea y no hay registros
136
MANTENIMIENTO
MEDIO AMBIENTE.
Agregue 3 puntos por cada cuestión que se cumpla.
Se tienen en cuenta medidas para evitar la
deposición de desechos y emisión de gases
prohibidos al m/a
Formación ambiental de los trabajadores.
Compra de productos ecológicos.
Se recompensa las iniciativas ambientales.
Se organizan objetivos y Planes Ambientales.
GESTIÓN DE SEGURIDAD.
1. Política de Seguridad.
a. Existe la Política de Seguridad en el Área de 20

Mantenimiento y está implementada. ptos.
b. Existe la Política de Seguridad en el Área de 15
Mantenimiento pero no está implementada. ptos.
c. No existe la Política de Seguridad en el Área de 10
Mantenimiento, pero se cumplen algunas ptos.
regulaciones internas.
d. No existe la Política de Seguridad en el Área de 0 ptos.
Mantenimiento y no se observan medidas de
ningún tipo.
2. Se hacen análisis de trabajo seguro en las actividades de

mantenimiento con riesgo.
a. Existen regulaciones de seguridad para trabajos 20
peligrosos y se cumplen al 100% ptos.
b. Existen regulaciones de seguridad para trabajos 10
peligrosos pero no se cumplen al 100%. ptos.
c. No existen regulaciones de seguridad para 0 ptos.
trabajos peligrosos
137
MANTENIMIENTO
3. Se hacen análisis de causa raíz de los eventos repetitivos

o crónicos.
a. Existe un estudio de ACR de eventos crónicos y 20 ptos

se toma en consideración en la planificación de los
trabajos de mantenimiento.
b. Existe un estudio de ACR de eventos crónicos 15
pero no se toma en consideración en la ptos.
planificación de los trabajos de mantenimiento.
a. No existe un estudio de ACR de eventos 0 ptos.
crónicos para la planificación de los trabajos de
mantenimiento.
4. Se utilizan adecuadamente las señalizaciones según se

requiera.
a. Existe un estudio de señalización y está 20 ptos

implementado en su totalidad.
b. Existe un estudio de señalización pero no está 15
implementado en su totalidad. ptos.
a. No existe un estudio de señalización. 0 ptos.
5. 5. Se aplican las Resoluciones estatales para la seguridad

de los procesos.
a. Se aplican en su totalidad. 20 ptos

b. Se aplican parcialmente. 15 ptos.
c. No se aplican. 0 ptos.
TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento Predictivo
1.- MANUAL DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

PREDICTIVO
a. Existe un Manual con las rutinas de Mantenimiento 5
Predictivo, indicando para cada una, recursos humanos
y materiales, frecuencia de ejecución y costo estimado.
138
MANTENIMIENTO
b. Existe un manual de rutinas de Mantenimiento 4

Predictivo, únicamente para el equipo principal, incluye
frecuencia de ejecución y recursos estimados.
c. Está en proceso de elaboración el Manual de 3
Mantenimiento Predictivo, éste se lleva todavía de
manera informal.
d. El mantenimiento predictivo se lleva a cabo sin un 2
Manual oficial, solamente por apuntes y experiencia de
los supervisores.
e. No existe un Manual de rutinas de Mantenimiento 1
Predictivo.
2.- RUTINAS DE INSPECCION EN EQUIPOS

a. Se realizan inspecciones de Mantenimiento Predictivo, 5
siguiendo rutas preestablecidas y utilizando formatos
especiales, guía de la inspección y para reportar
anomalías.
b. Se realizan las inspecciones y se tienen rutas 4
preestablecidas.
c. Se tienen definidas las inspecciones, pero no se tiene 3
control de su ejecución.
d. Las inspecciones son realizadas informalmente por el 2
personal técnico de mantenimiento y/o operación.
e. No se realizan inspecciones programadas en equipos de 1
la Planta
3.- PROCEDIMIENTOS ESTANDAR DE TRABAJO

a. Todas las rutinas de mantenimiento predictivo, cuentan 5
con un procedimiento para su ejecución
b. Existen solamente procedimientos de ejecución de 4
rutinas de mantenimiento predictivo de los equipos
principales.
c. Existen solamente procedimientos de ejecución de 3
rutinas de mantenimiento predictivo del 50 % de los
equipos principales.
d. Los procedimientos de ejecución, los conocen 2
únicamente el personal de más experiencia en
mantenimiento
139
MANTENIMIENTO
e. No hay procedimientos de ejecución elaborados, para 1

las actividades de mantenimiento predictivo,
4.- CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS DE

MANTENIMIENTO PREDICTIVO
a. Cumplimiento de ejecución de rutinas de Mantenimiento 5
Predictivo, entre un 85% a un 100%
b. Cumplimiento de ejecución de rutinas de Mantenimiento 4
c. Cumplimiento de ejecución de rutinas de Mantenimiento 3
d. Cumplimiento de ejecución de rutinas de Mantenimiento 2
e. Se observa un bajo cumplimiento en la ejecución de 1
rutinas de Mantenimiento Predictivo- entre un 0% a 20%
5.- CODIFICACION DE RUTINAS DE MANTENIMIENTO

PREDICTIVO
a. Todas las rutinas de Mantenimiento Predictivo están 5
codificadas de acuerdo a los estándares.
b. Se tienen codificadas de un 65 a un 80 % de las rutinas 4
de Mantenimiento Predictivo.
c. Se tienen codificadas de un 45 a un 60 % de las rutinas 3
de Mantenimiento Predictivo
d. Se tienen codificadas de un 25 a un 40 % de las rutinas 2
de Mantenimiento Predictivo
e. No existe una codificación de las rutinas de 1
mantenimiento predictivo.
140
MANTENIMIENTO
6.- ACTUALIZACION DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PREDICTIVO
a. Se analiza cada trimestre el comportamiento del equipo 5
y se actualiza el programa de Mantenimiento Predictivo.
b. Se analiza cada semestre el comportamiento del equipo 4
c. Se analiza cada año el comportamiento del equipo y se 3
actualiza el programa de Mantenimiento Predictivo.
d. Se analiza cada dos años el comportamiento del equipo 2
e. No se actualiza el programa de Mantenimiento 1
Predictivo.
Análisis de Vibraciones.
1.- CAPACITACION
a. Personal altamente capacitado en manejo del 5
software, instrumento y análisis de espectros.
b. El 100 % del personal involucrado tiene capacidad 4
para análisis de espectros.
c. El personal involucrado tiene habilidad para manejo 3
del instrumento y software.
d. Se tiene personal capacitado en cada área. 2
e. No han asistido a cursos de vibraciones. 1
2.- BASE DE DATOS

a. Puntos de medición, alarmas (Bandas Espectrales) y 5
rutas de inspección al 100 %.
b. Base de datos completa únicamente para equipo 4
principal.
c. Rutas de inspección y puntos de medición 3
establecidos sin parámetros de alarma.
d. Se tienen puntos de medición y alarmas sin rutas de 2
inspección.
e. No existe base de datos. 1
141
MANTENIMIENTO
3.- ANALISIS DE TENDENCIA

a. Se analizan sistemáticamente las tendencias y se 5
toman decisiones en grupo.
b. El análisis de las tendencias está centralizada y se 4
generan O.T.
c. Se toman acciones en base a las tendencias sin O.T. 3
d. Se analiza la tendencia en una forma no 2
sistematizada.
e. No se analizan las tendencias. 1
4.- ORGANIZACION
Agregue 5 puntos por cada cuestión que se cumpla
a. Tienen Programa de Mejora Continua que ayude a
bajar nivel de fallas.
b. Implementación de procedimientos, normas y criterios.
c. Realizan junta informativa y retroalimentación de
acciones.
d. Tienen definido organigrama y flujo de información del
departamento.
Tribología
1.- CAPACITACION
a. Personal altamente capacitado en el manejo del 5
instrumento y análisis de resultados
de análisis de resultados.
del instrumento/software.
e. No han tenido cursos de capacitación. 1
142
MANTENIMIENTO
2.- BASE DE DATOS

a. Programa de inspección y rutas de inspección al 100 5
%.
b. Programa de inspección establecido. 4
c. Puntos de inspección establecidos. 3
d. Rutas de inspección establecidas. 2

a. Se evalúan los resultados en grupos de trabajo y se 5
toman decisiones.
b. El análisis de los resultados está centralizado y se 4
generan O. T.
c. Se toman acciones en base a los resultados sin O.T. 3
d. Se analizan los resultados en forma no 2
sistematizada.
e. No se analizan los resultados. 1
4.- ORGANIZACION
a. Tienen Programa de Mejora Continua que ayude a 5
bajar nivel de contaminación al lubricante.
b. Implementación de procedimientos, normas y 4
criterios.
c. Realizan junta informativa y retroalimentación de 3
acciones.
d. Tienen definido organigrama y flujo de información 2
del departamento.
e. No se tiene definido organigrama ni flujo de 1
información.
143
MANTENIMIENTO
Desgaste
1.- CAPACITACION
programa de diagnóstico, toma de muestras e
interpretación de la información.
para análisis de los resultados.
c. El personal involucrado tiene habilidad para manejo de 3
las muestras de acuerdo a los procedimientos para
estos fines.
e. No han asistido a cursos de capacitación. 1
2.- BASE DE DATOS

a. Programa de inspección, puntos de medición y rutas 5
de inspección al 100 %.
b. Programa de inspección establecida. 4
c. Puntos de medición establecidos. 3

a. Se evalúan las tendencias en grupos de trabajo y se 5
toman decisiones.
b. El análisis está centralizado y se generan O. T. 4
d. Se analizan las tendencias en forma no 2
sistematizada.
144
MANTENIMIENTO
4.- ORGANIZACION
e. Tienen Programa de Mejora Continua que ayude a 5
f. Implementación de procedimientos, normas y 4
criterios.
g. Realizan junta informativa y retroalimentación de 3
acciones.
h. Tienen definido organigrama y flujo de información 2
del departamento.
i. No se tiene definido organigrama ni flujo de 1
información.
Lubricación
1.- CARTAS DE LUBRICACION PARA EQUIPOS

a. Se cuenta con todas las cartas de Lubricación de los 5
Equipos de la Planta, especificando Lubricantes,
puntos, herramienta, procedimiento, frecuencia, etc.
b. Se cuenta con las cartas de Lubricación del 75% de 4
los Equipos de la Planta incluyendo los principales
c. Se cuenta con las cartas de Lubricación del 50% de 3
los Equipos de la Planta incluyendo los principales
d. Se cuenta con las cartas de Lubricación de los 2
Equipos principales.
e. No se tienen definidas las cartas de Lubricación para 1
los equipos.
145
MANTENIMIENTO
2.- RUTINAS DE LUBRICACION EN EQUIPOS

a. Se realizan las lubricaciones periódicas, siguiendo 5
rutas preestablecidas y utilizando formatos
especiales, guia de la inspección y para reportar
anomalías.
b. Se programan y realizan las inspecciones de 4
lubricación, pero no se tienen rutas preestablecidas.
c. Se tienen definidas las inspecciones de lubricación, 3
pero no se tiene control de su ejecución.
d. Las inspecciones de lubricación, son realizadas 2
informalmente por el personal técnico de
mantenimiento.
e. No se realiza la inspección de lubricación 1
programadas en equipos de la planta.
3.- CONTROL DE LUBRICANTES

a. Se tiene un control de los Lubricantes y el costo del 5
mismo, equipos en los que se aplicaron y cantidades,
se utiliza un programa específico para su control.
b. Se lleva un control de los lubricantes utilizados y en 4
que equipos se utilizo, los costos se llevan globales
por cuenta, no se utilizan programas para su control.
c. Se lleva un control de los lubricantes utilizados y los 3
equipos en los que se aplicó pero no se tiene un
control del costo.
d. Se lleva un control manual de los lubricantes, 2
únicamente por centro de costos pero no por equipos.
e. No se lleva a cabo un control de la Utilización de los 1
Lubricantes.
146
MANTENIMIENTO
4.- CONTROL DE EJECUCION DE LA LUBRICACION

a. Se tiene un control del cumplimiento de las actividades 5
de lubricación y las resultantes de inspecciones
(fugas, etc.), se utiliza un sistema computarizado.
b. Se inicia el control de la programación y cumplimiento 4
de las lubricaciones utilizando un sistema
computarizado
c. Se lleva un control manual de las actividades de 3
lubricación en equipos principales, se inicia el control
de las resultantes de inspección.
d. Se lleva un control manual del cumplimiento de las 2
actividades de lubricación, solamente en equipos
principales
e. No se tiene un control del cumplimiento de la 1
ejecución de las actividades de lubricación.
Ensayos no destructivos
1.- CAPACITACION
software, instrumentos, análisis de espectros,
aplicación de líquidos.
para análisis de revelaciones de líquidos.
2.- BASE DE DATOS
c. Programa de inspección al 50% del equipo. 3
d. Se inspeccionan algunos componentes. 2
147
MANTENIMIENTO

toman decisiones.
sistematizada.
4.- ORGANIZACION
criterios.
acciones.
del departamento.
No se tiene definido organigrama ni flujo de información. 1
Termografía y Pruebas eléctricas.

1.- CAPACITACION
software, instrumento y análisis de espectros y/o
imagen
para análisis de espectros.
148
MANTENIMIENTO
2.- BASE DE DATOS

c. Puntos de medición establecidos. 3
1
e. No existe base de datos.

toman decisiones.
sistematizada.
4.- ORGANIZACION
criterios.
acciones.
del departamento.
e. No se tiene definido organigrama ni flujo de informac 1
149
MANTENIMIENTO
Cromatografía
1.- CAPACITACION
programa de diagnóstico, toma de muestras e
interpretación de la información.
para análisis de los resultados.
de las muestras de acuerdo a los procedimientos
para estos fines.
2.- BASE DE DATOS

3
c. Puntos de medición establecidos.

toman decisiones.
sistematizada.
150
MANTENIMIENTO
4.- ORGANIZACION
b. Implementación de procedimientos, normas y criterios. 4
acciones.
d. Tienen definido organigrama y flujo de información del 2
departamento.
e. No se tiene definido organigrama ni flujo de 1
información.
Mantenimiento en Planta
1.- CAPACITACION
software, instrumento y análisis solución de fallas o
desviaciones (ajustes).
b. El personal involucrado tiene capacidad para análisis 4
de fallas o desviaciones.
c. 70% dominio de conocimientos evaluación mecánica. 3
d. Solamente una persona está capacitada en la Planta. 2
e. No tienen personal capacitado en la Planta. 1

a. Se tiene historial de los equipo, se analizan las 5
tendencias y fallas.
b. Se tiene historial de los equipos, se analizan las 4
tendencias con ayuda de computadoras (cuentan con
Software).
c. Cuentan con historial ordenado y toman acciones en 3
base a las tendencias.
d. Se tienen reportes Técnicos aislados y no ordenados 2
que no permite analizar tendencias sistemáticamente.
151
MANTENIMIENTO
3.- TECNOLOGIA UTILIZADA EN PLANTA

a. Cuentan con todas las tecnologías, Software, 5
instrumentos y manuales para llevar la evaluación de los
equipos de planta.
b. La tecnología les permite realizar las evaluaciones 4
adecuadas.
c. Realizan las evaluaciones con los equipos principales 3
fuera de operación.
d. Realizan un 40 % del alcance de las evaluaciones. 2
e. Realizan menos de un 40 % del alcance de las 1
evaluaciones.
4.- ORGANIZACION
a. Cuentan con procedimientos, formatos para las 5
inspecciones Preventivas de los equipos.
b. Tienen definido tolerancias, normas, criterios permitidos 4
para cada inspección predictiva que se efectúa.
c. Cuentan con dibujos del proveedor (transmisión, 3
espesores de carga, posicionamiento, especificación de
soldaduras, etc.).
d. Cuentan con refacciones de contingencia para los 2
equipos principales.
e. No se tiene control de historial , base de datos, 1
refacciones, etc.
TABLA DE RESULTADOS
Áreas de Actuación Patrón Obtenida %

Organización General.
Recursos humanos.
Control Económico.
Planificación, Programación y
Control.
Ingeniería del Mantenimiento.
Total del Sistema
152
MANTENIMIENTO
Anexo 5
Sistemas balanceados de indicadores
153
MANTENIMIENTO
ANEXO 5
SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES
Los Sistemas Balanceados de Indicadores, (SBI), son unas

herramientas que buscan incorporar a los sistemas tradicionales de
medición de la gestión empresarial del mantenimiento, algunos
aspectos no financieros que condicionan la obtención de resultados
económicos. Se trató del primer intento de diseñar indicadores no
considerados, hasta entonces, en los estados contables de una
empresa, con el propósito de mejorar los procesos de toma de
decisiones.
Los SBI incorporan mediciones no financieras, que buscan establecer si
la empresa está utilizando los procesos y personas adecuadas para
obtener un óptimo rendimiento empresarial. SBI no es un software, ni
una aplicación de hoja electrónica, ni es una herramienta que permite
formular estrategias, como tampoco es un instrumento de control, ni un
informe periódico de gestión que se presenta a la gerencia. Los SBI son
herramientas para implementar opciones estratégicas, proceso que
exige que los objetivos de esas opciones puedan ser medidos
apropiadamente. Esto quiere decir que el punto de partida de la
gerencia no es crear un SBI, si no definir primero la visión de la
organización del mantenimiento y a partir de allí identificar las opciones
estratégicas que le permitirán seguir teniendo éxito, ahora y en un
futuro previsible.
El SBI es entonces una herramienta que ayudará a convertir la visión y
la estrategia del mantenimiento en la organización, en mediciones y
objetivos tangibles. SBI es un sistema de comunicación, información y
aprendizaje. La elaboración de un SBI debe originarse en la visión y
estrategia de la organización del mantenimiento en la empresa, para
luego entrar a definir los factores críticos necesarios para poder
alcanzar el éxito del negocio. Los indicadores de gestión que utiliza los
SBI le ayudarán a la organización del mantenimiento a medir los
objetivos y las áreas críticas en la implementación de la estrategia.
Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y,
por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus
objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Los
Sistemas Balanceados de Indicadores (Técnicos-Financieros) traducen
la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestión y medición estratégica en la gestión de
mantenimiento de activos.
154
MANTENIMIENTO
Esta visión integral del negocio permite a las organizaciones de

mantenimiento tomar decisiones, dar seguimiento y establecer planes
de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del
mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en la
organización, KPI (Key Performance Indicador) son la representación
grafica de la situación en mantenimiento.
En todo intento de hacer un diagnóstico a la gestión de mantenimiento,
la confrontación de la lectura de estos importantes indicadores es
esencial, por cuanto permiten validar desde el interior de la
organización el resultado de la evaluación hecha por el diagnóstico.
“Lo que muchas empresas necesitan es un sistema que permita a sus
directivos controlar y verificar las actividades de producción para
conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué.”
Esta frase resume el fin que debe satisfacer cualquier sistema de
índices de control aplicables dentro de la empresa, por lo que antes de
definir cualquier indicador debemos reflexionar sobre:
Características de los Índices.
Según su utilidad los índices de gestión deben ser:
• Pocos
• Claros de entender y calculables.
• Útiles para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué.
Según su gestión los índices de gestión deben:
• Identificar los factores clave de producción.
• Definir unos índices que los evalúen.
• Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
• Establecer unos valores estándares (consigna) para dichos índices,
unos objetivos.
• Tomar las oportunas acciones y decisiones ante las desviaciones
que se detecten.
Se trata no sólo de efectuar un control por objetivos sino también un
control de los objetivos para adecuarlos a cada circunstancia.
155
MANTENIMIENTO
EVALUANDO LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Informes de Gestión del Mantenimiento
Para facilitar la evaluación de las actividades del mantenimiento,
permitir tomar decisiones y establecer metas, deben ser creados
informes concisos y específicos formados por tablas de índices, algunos
de los cuales deben ir acompañados de sus respectivos gráficos,
proyectados para un fácil análisis y adecuado a cada nivel de gestión.
La primera etapa recomendada para el desarrollo de los Informes de
Gestión, debe ser la de Gestión de Equipos, o sea, el acompañamiento
del desempeño de cada uno y su participación en la actividad objeto de
la empresa, especialmente los de Clase A y algunos o todos de la Clase
B, de acuerdo con la evaluación de los usuarios.
Esa recomendación se basa en la simplicidad de implantación de esos
informes, ya que los mismos, dependen básicamente de los registros de
Inventario, Datos de Operación y de las Ordenes de Trabajo, excluidas
las recolecciones de datos de material y mano de obra, ya que para la
mano de obra, debido a las naturales reacciones a los cambios,
necesitan de más tiempo para su orientación, teniendo en vista la
obtención de informaciones confiables.
De esta manera, para la emisión de los primeros informes de ese grupo,
es suficiente que los ítem bajo control estén identificados, tanto en los
aspectos de adquisición, montaje y ubicación, como de cambios, y que
el historial para cada uno contenga los datos del tipo y duración de cada
mantenimiento, si fue ejecutado como previsto o no, su reflejo en los
servicios o productos ofrecidos por la empresa y el respectivo "código
de ocurrencia" o el registro literal de la ocurrencia y servicio ejecutado,
agrupados a través de los Datos de Operación y Ordenes de Trabajo
(para Actividades Programadas, No Programadas y de Ruta o
Colectiva).
En caso que se desee implantar los programas automatizados de Alerta
será necesario crear un archivo específico para los parámetros o límites
aceptables de eventos en función de los tipos deseados.
Es importante recalcar, que la implantación de programas que tornan al
Sistema en "Inteligente", o sea, emiten informes sin solicitación del
usuario, solamente deben ser realizados a partir del momento en que
exista un Banco de Datos con un número razonable y consistente de
registros (superior a 10.000 órdenes de trabajo procesadas).
Índices Clase Mundial
Son llamados "índices clase mundial" aquellos que son utilizados según
la misma expresión en todos los países. De los seis "índices clase
156
MANTENIMIENTO
mundial", cuatro son los que se refieren al Análisis de la Gestión de

Equipos y dos a la Gestión de Costos, de acuerdo con las siguientes
relaciones [33]:
1. Tiempo Promedio Entre Fallas: Relación entre el producto del
numero de ítems por sus tiempos de operación y el número total de
fallas detectadas, en esos ítems en el periodo observado.
Este índice debe aplicarse a ítems que son reparados después de la

ocurrencia de una falla.
2. Tiempo Promedio Para Reparación: Relación entre el tiempo total

de intervención correctiva en un conjunto de ítems con falla y el número
total de fallas detectadas en esos ítems, en el período observado.
Utilizar en ítems para los cuales el tiempo de reparación o substitución

es significativo en relación al tiempo de operación.
3. Tiempo Promedio Para Falla: Relación entre el tiempo total de
operación de un conjunto de ítems no reparables y el número total de
fallas detectadas en esos ítems, en el periodo observado.
Aplíquese este índice a los ítems que son sustituidos después de la

ocurrencia de una falla.
4. Disponibilidad del Equipo: Relación entre la diferencia del número
total de horas del periodo (horas calendario) con el número de horas
de mantenimiento (preventivo, correctivo y otros) en cada ítem
controlado y el numero de total de horas del periodo considerado.
157
MANTENIMIENTO
La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los

ítems quedan a disposición del sistema de operación, para producción.
5. Costos de Mantenimiento por Facturación: Relación entre el costo
total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el periodo de
análisis.
El anterior índice es de fácil calculo cada vez que los valores, tanto
numerador como del denominador, son normalmente procesados por el
sistema de contabilidad de la empresa.
6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición: Relación
entre el costo total de mantenimiento acumulado de un determinado
equipo y el valor de compra de un nuevo equipo (valor de reposición).
Gestión de Equipos
Además de los cuatro índices de equipos identificados como "clase
mundial", existen otros índices, que pueden auxiliar en la evaluación de
los criterios de intervención y del y del proceso de gestión. [33]
1. Tiempo medio Entre Mantenimientos Preventivos

Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos de
operación, con relación al número total de intervenciones preventivas,
en el período observado.
2. Tiempo medio Para Intervenciones Preventivas

Relación entre el tiempo total de intervención preventiva en un conjunto
de ítems, y el número total de intervenciones preventivas en esos ítems,
en el período observado.
158
MANTENIMIENTO
3. Tasa de Falla Observada

Relación entre el número total de ítems con falla, y el tiempo total
acumulado durante el cual este conjunto fue observado.
Este índice, debe estar asociado a: intervalos de tiempo, condiciones

particulares y especificadas y; el tiempo total acumulado, deberá ser la
suma de todos los intervalos de tiempo, durante los cuáles cada ítem,
de manera individual, quedó sujeto a las condiciones específicas de
funcionamiento.
4. Tasa de Reparación
Relación entre el número total de ítems con falla, y el tiempo total de
intervenciones correctivas en esos ítems, en el período observado.
Como puede ser observado, las expresiones matemáticas de los dos

últimos índices, muestran que son inversamente proporcionales al
tiempo medio para falla y al tiempo medio para reparación que, como ya
fue indicado, son más aplicados.
5. No conformidad de mantenimientos
Relación entre el total de mantenimiento previstos menos el total de
mantenimientos ejecutados en un período considerado y el total de
mantenimientos previstos en ese período.
6. Sobrecarga de servicios de mantenimiento

Relación entre la diferencia de las horas de servicios ejecutados y
previstos, para un determinado período (día, semana o mes) y las horas
de servicios previstos para ese período.
159
MANTENIMIENTO
Este índice es calculado, cuando el número de horas de servicios

ejecutados sea superior al número de horas previstas para el período
considerado.
En caso sea posible la utilización del valor de Hombres-hora, en vez de

horas en el cálculo de este índice (y del siguiente), sus valores serán
más exactos.
En caso ocurra la situación inversa, o sea, las horas (u hombres-hora)
de servicios previstos sea superior a las horas (u hombres-hora) de
servicios ejecutados, el índice asume el nombre y la configuración
indicada a continuación:
7. Alivio de servicios de mantenimiento

Relación entre la diferencia de las horas de servicios previstos y
ejecutados, para un determinado período (día, semana o mes) y las
horas de servicios previstos para ese período.
Los tres últimos índices, pueden generar informes mensuales,

trimestrales o semestrales, en función del deseo y capacidad de análisis
de los usuarios, que además contengan los motivos de las
reprogramaciones o cancelaciones, conforme es ilustrado en la figura
A-5.1
En función del valor de los índices, el personal de supervisión de
mantenimiento, podrá analizar, con el área involucrada en la existencia
del índice (personal, material, contratación, operación etc.), las causas
de la ocurrencia, buscando su eliminación futura o alguna acción para
minimizarlos. La utilización de algunos de los índices presentados
permitirá visualizar, para los ítems controlados, cuales son los que
necesitan mayor atención del órgano de ejecución del mantenimiento y,
no obstante, se recomiende que la recolección y el cálculo se limiten a
períodos mensuales, el análisis deberá ser realizado para períodos
mayores (anual o semestral), donde se tendrán mayor cantidad de
datos para poder pronosticar el comportamiento de esos equipos.
Se recomienda también, la comparación entre períodos diferentes, para
examinar si hubo progreso en las precauciones tomadas, en función del
análisis de lo períodos anteriores.
160
MANTENIMIENTO
Figura A-5.1 Informe de no conformidades con índices de alivio y

sobrecarga.
Fuente: Augusto Lourival Tabares[33].
161
MANTENIMIENTO
Anexo 6
Competencias Laborales
162
MANTENIMIENTO
ANEXO 6
Competencias Laborales
A-6.1 PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
A continuación se muestran algunas ideas que permiten introducirse en

el campo de la Competencia Laboral.
Contexto laboral: empleabilidad
Las mega tendencias en la economía, la producción y las

estructuras organizacionales exigen al trabajador una
permanente capacidad de adaptación e innovación.
La vida laboral “actual” tiene como característica principal el
ser impredecible, con menos seguridad.
Se está pasando del trabajo de ejecución de tareas (a veces
de manera automatizada) a la autodirección.
En la actualidad se considera que el trabajador competente,
además de los conocimientos técnicos, siempre necesarios,
debe desarrollar otras capacidades que permitan un
desempeño profesional exitoso, eficiente y de calidad, estas
capacidades son llamadas competencias.
Competencias:
Son características permanentes de las personas.

Se manifiestan al ejecutar una tarea o trabajo.
Se asocia con la ejecución exitosa de una actividad (no sólo de
tipo laboral).
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral.
Pueden ser generalizables (transferibles) a más de una
actividad.
Se refiere a una integración de lo cognitivo, lo afectivo, lo
conductual y lo psicofisiológico.
Debe contemplar siempre el contexto de aplicación y se refiere
directamente a la capacidad de realizar un buen trabajo y
obtener resultados.
163
MANTENIMIENTO
Enfoque basado en la competencia laboral
El enfoque de competencia laboral requiere de un proceso que

involucra cuatro dimensiones diferenciadas:
Identificación de competencias: es el proceso a través

del cual se determinan aquellas competencias que
intervienen en el desempeño exitoso o superior de una
actividad a ser llevada a cabo en una función laboral o
cargo específico.
Normalización de competencias: es el proceso por el
que se describen las competencias identificadas, se
definen criterios de desempeño y se organizan sistemas
normalizados con el fin de facilitar las transacciones entre
empleadores, trabajadores y entidades de formación. Las
normas de competencia laboral reflejan "condiciones
reales de trabajo que se presentan en diferentes grados
de complejidad, variedad y autonomía".
Formación basada en competencias: una vez que se
cuenta con normas para las competencias se procede a
elaborar currículos de formación más eficientes y
orientados hacia la norma o estándares establecidos en
base a las necesidades reales del sector productivo y
empresarial.
Certificación de competencias: es el reconocimiento
formal de las competencias demostradas de un individuo
para la realización de una actividad laboral normalizada.
Evaluación de la competencia. Para la evaluación y medición de las

competencias con propósitos laborales deben tomarse en cuenta 5
aspectos:
El número y el tipo de competencias a evaluar, lo cual

dependerá del perfil de la función o cargo específico que se
desea cubrir.
En qué consiste la competencia a evaluar y las conductas
manifiestas asociadas a ella, lo cual requiere establecer no
sólo definiciones conceptuales sino también operacionales de
164
MANTENIMIENTO
cada una de las competencias que se incluyen en la

evaluación.
Las mejores formas de evaluación para cada competencia.
La interpretación de las conductas que surgen en la
evaluación.
Los criterios que se deben considerar para tomar una decisión.
El procedimiento más utilizado para evaluar las competencias es la

entrevista. También se utiliza las dinámicas y las pruebas.
A-6.2 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

EN LAS EMPRESAS
Muchas de las empresas entrevistadas no utilizaban el modelo de

competencias en todos los subsistemas de recursos humanos, sin
embargo, la selección de personal es el subsistema que más utiliza este
enfoque, seguido de la evaluación del desempeño y la capacitación y
desarrollo. Mientras que las compensaciones y retribuciones,
promociones y líneas de carrera aún mantienen el enfoque tradicional.
A pesar de esto, las empresas sí habían definido aquellas
competencias que consideran críticas o básicas, es decir aquellas que
todo trabajador de la organización debe tener, de tal forma que cada
organización tiene conjuntos de competencias diferentes. La mayoría
de las competencias mencionadas por las empresas son de tipo
actitudinal y procedimental, sólo unas cuantas son conocimientos, ya
que no importa cuánta información tenga la persona si no su capacidad
de adquirir y actualizar nuevos conocimientos. En ese sentido, a las
empresas lo que les interesaría serían las habilidades y aptitudes de
trabajo, como son el liderazgo, trabajo en equipo, habilidades de
comunicación e interpersonales, “aprender a aprender”, entre otras.
Beneficios de la aplicación del enfoque de competencias en la

selección de personal
La aplicación del enfoque de competencias dentro de la

estructura organizacional mejora la eficiencia y motivación de
sus trabajadores, debido a que estos conocen lo que se
espera de ellos.
Brinda la posibilidad de centrar la evaluación en aquellas
variables que "inciden en el éxito en un puesto de trabajo
concreto".
Permite mejorar la descripción y perfiles de los cargos por
medio de la utilización de las matrices de competencias
laborales.
165
MANTENIMIENTO
Provee de criterios de evaluación claros, concretos y objetivos

cuando se desea alinear las características de las personas de
acuerdo a las necesidades y estrategias de la organización.
A-6.3 ALTERNATIVA METODOLÓGICA PARA LA DETERMINACIÓN

DE MATRIZ DE COMPETENCIA O PERFILES DE COMPETENCIA.
Para la determinación de las matrices de competencias laborales o

perfiles de competencia sugerimos en primera instancia realizar:
A-6.3.1 Preparación Previa

Identificación y jerarquización de los puestos de trabajo de la
organización.
Programación de la secuencia con que serán analizados.
Conformación del equipo de trabajo. (de 6 a 10 personas).
• Directivos inmediatos
• Sindicato
• Trabajadores de experiencia
Realizar el análisis documental.
a) Revisión del P1, 1P2 y P4
b) Legislación vigente en la esfera política de empleo
c) Sistemas de reclutamiento y selección
d) Calificadores existentes propios y comunes
e) Las estrategias elaboradas por las áreas
organizacionales
f) Objetivos estratégicos de la organización
g) Manuales de procedimientos existentes
h) Sistemas de flujos de servicio e informativo
existentes.
i) Diagnósticos realizados (DNA) o generales
j) Ejercicios estratégicos realizados.
k) Revisión de la estructura
l) Carpeta de servicios y productor de la organización y
de las áreas.
m) Otros en dependencia de las características de la
organización.
A-6.3.2 DETERMINACIÓN DE LOS PUESTOS CLAVES DE LA

ORGANIZACIÓN.
Aplicación de técnicas para obtener información,
entrevistas, encuesta y la observación directa.
(Trabajadores y dirigentes)
Despachos con los directivos, especialistas y obreros de
experiencia en los puestos.
166
MANTENIMIENTO
Análisis en consejo de dirección de las propuestas de

puestos claves.
Determinación de un listado previo de competencias
organizacionales claves.
1. Análisis de los diseños de los puestos claves, del sistema de

flujo y del manual de procedimiento y de la ficha curricular.
Determinación de las funciones y objetivos claves de cada
puesto así como de las necesidades (conocimientos,
habilidades y destrezas).
2. Determinación de las competencias para los puestos claves.

Misión o finalidad del puesto.
Determinación de las funciones generales.
Determinación de las funciones específicas.
Caracterización de los resultados.
Selección de un grupo de trabajadores que ocupan puestos
claves para que participen en la selección de las
competencias.
Aplicar técnicas para la determinación Ejemplo:
Técnica Delhi
La técnica del TKJ
Otras de ponderación sucesiva Listado previo etc.
3. Clasificación de las competencias

Competencias básicas
• Describen los comportamientos elementales que
deberán mostrar los trabajadores, y que están
asociados a conocimientos de índole formativa.
Competencias genéricas
• Describen los comportamientos asociados con
desempeños comunes a diversas ocupaciones y
ramas de actividad productiva, como son la
capacidad de trabajar en equipo, de planear,
negociar y entrenar, que son comunes a una
gran cantidad de ocupaciones.
Competencias específicas
• Identifica comportamientos asociados a
conocimientos de índole técnico, vinculados a un
cierto lenguaje tecnológico y a una función
productiva determinada.
167
MANTENIMIENTO
Anexo 7
Recomendaciones
168
MANTENIMIENTO
Categoría II. A esta categoría pertenecen las recomendaciones

relacionadas con buenas prácticas en materia de Gestión de
Mantenimiento, que pueden tener un impacto significativo para el
desarrollo de la actividad.
No Hallazgo Recomendaciones Observacione
. s
1. No se encontró Referirse a las
evidencia recomendaciones de la
documental categoría no. 1
que garantice (Mandatarias) Documentos
que existe una metodológicos orientados
política que por el nivel superior de la
trace la organización.
estrategia de
mantenimiento
de la entidad.
2. No existe un Se propone la implantación
sistema de de un SGMAC, que sea
gestión de amigable con los
mantenimiento requerimientos de la
asistido por instalación.
computadora.
(GMAC)
3. La plantilla del El nivel, la categoría y
área de funciones del equipamiento
mantenimiento instalado en la entidad
(dedicada a los requieren de una plantilla
sistemas con otra estructura y
ingenieros, funciones, la actual carece
inmueble y de un segundo jefe y de
viales) debe supervisores de calidad. Hay
adecuarse a las que revisar con detenimiento
nuevas la cantidad de personal
exigencias calificado por
impuestas por especialidades.
la inversión.
169
MANTENIMIENTO

. s
4. No están
establecidas Para establecer las
las competencias laborales se
competencia recomienda tener en cuenta
laborales de los las siguientes definiciones:
cargos del área La competencia laboral no
de es más que el
mantenimiento comportamiento real
humano ante las
responsabilidades
asignadas según su
categoría ocupacional,
contempla la aptitud y la
actitud para acometer las
tareas que se correspondan
con su perfil y
responsabilidad. Tendrá que
ver con su capacidad,
inteligencia y dominio de
habilidades, trabajo en
grupo, etc.
5. No existe un Es indiscutible en el
Plan de Mantenimiento la necesidad
Capacitación y del entrenamiento,
entrenamiento capacitación y formación
para los continua de los recursos
operarios del humanos, pues es una
área de forma de obtener el
mantenimiento. rendimiento esperado del
equipamiento que se debe
de atender, así como el
dominio de sistemas
modernos para su
implantación y su adecuada
explotación.
6. El área de Los objetivos fundamentales

mantenimiento del Control Económico son
170
MANTENIMIENTO

. s
no tiene control entre otros, evaluar el
sobre los control de la actividad
costos de la administrativa y sus
actividad. resultados, prevenir el uso
indebido de recursos y
propender a su correcta
protección, examinar las
operaciones contables y
financieras y la aplicación de
las correspondientes
disposiciones legales, esto
permite el fortalecimiento de
la disciplina administrativa,
económica y tecnológica.
Conocer, analizar y controlar
los costos de mantenimiento
es una tarea de 1er orden
del Jefe de Mantenimiento.
7. El área de Se recomienda implantar los
mantenimiento Sistemas Balanceados de
no trabaja con Indicadores (SBI), que son
indicadores. unas herramientas que
buscan incorporar a los
sistemas tradicionales de
medición de la gestión
empresarial del
mantenimiento, algunos
aspectos no financieros que
condicionan la obtención de
resultados económicos.
8. No existe una
planificación de El que no planifica, planifica
los trabajos de para el desastre. Por tanto
mantenimiento. se recomienda ver la
planificación como el
proceso de organización y
proyección de las acciones
de la Gestión de
mantenimiento, para
restablecer y sostener el
171
MANTENIMIENTO

. s
ciclo de vida de las
funciones con la
disponibilidad requerida de
los sistemas, equipos e
instalaciones, atendiendo a
las necesidades del negocio
en el contexto operacional
acorde a los recursos
disponibles y al marco
financiero, velando por la
eficiencia energética, la
seguridad y el medio
ambiente.
9. No existen
procedimientos Conocidas las tareas de
para la mantenimiento que hay que
ejecución de ejecutar el próximo paso es
las tareas de elaborar los procedimientos
mantenimiento. necesarios para llevar a
cabo con la calidad y la
seguridad requeridas dichas
labores.
Para elaborar los
procedimientos de
mantenimiento es necesario
conocer:
• Detalladamente
cada una de las
acciones según el
tipo de
mantenimiento a
aplicar.
• Los riesgos y
peligros a que
estará sometido el
personal.
• Las competencias
172
MANTENIMIENTO

. s
laborales de los
ejecutores para
cada tarea.
10. No existe una
programación Cuando se cuenta con un
de los trabajos Plan de Mantenimiento. bien
de estructurado y sus
mantenimiento. respectivos procedimientos,
entonces se está en
condiciones de hacer un
programa adecuado, que no
es más que ubicar
temporalmente esas
acciones teniendo en cuenta
los criterios de todas las
partes involucradas, los
recursos de todo tipo
disponibles y las
afectaciones calendarias.
11. No están Control es la función que
establecidos verifica o compara
mecanismos de actividades o resultados con
control de la un estándar preestablecido.
actividad de La Dirección de
mantenimiento Mantenimiento tiene como
función prioritaria el control
periódico planificado y no
planificado de todos los
procesos y actividades de la
organización. Al establecer
la planificación para la
ejecución de funciones y
actividades se diseñan al
mismo tiempo los métodos
de control, las estaciones de
control, los análisis, el uso
de la estadística, la
información, su presentación
173
MANTENIMIENTO

. s
y los métodos de
recolección de la
información.
12. No está
establecida La utilización y análisis de
adecuadament las Órdenes de Trabajo
e la utilización para conocer la eficiencia
de las Órdenes del trabajo del área de
de Trabajo. mantenimiento es un
elemento fundamental para
un estudio integral del
estado de la gestión. Este
aspecto se debe mejorar
sustancialmente si se
pretende conocer la realidad
técnico – económica del
área de mantenimiento. La
fuente de datos relativos a
las actividades desarrolladas
por el personal de ejecución
de mantenimiento, debe
incluir el tipo de actividad, su
prioridad, falla o el defecto
encontrado y cómo fue
reparado, duración, los
recursos humanos y
materiales utilizados, y otros
datos que permitan evaluar
la eficiencia de la actuación
del mantenimiento y sus
implicaciones con costos y
programación.
13. No se utilizan Las técnicas de

técnicas de diagnóstico por
mantenimiento vibraciones, ruido, etc.
predictivo. constituyen hoy un
174
MANTENIMIENTO

. s
complemento avanzado en
cuanto a la garantía de la
confiabilidad operacional de
los sistemas y equipos,
además le tributa un valor
agregado nada despreciable
a la seguridad operacional.
14. No se hacen Se ha podido comprobar el
reuniones de criterio de que a través del
trabajo para análisis sistematizado de
analizar el las averías más frecuentes
estado de la o crónicas puedan
actividad de obtenerse propuestas para
mantenimiento. su eliminación, pero es
importante que estas
acciones queden
evidenciadas mediante
actas, informes, etc. En más
de una ocasión por no tener
la previsión de escribir de
alguna manera los criterios,
ideas, propuestas que se
han analizado, estas han
pasado al olvido y se han
convertido en letra muerta.
15. No está La documentación técnica
organizado un de los sistemas
archivo tecnológicos, equipos
documental. electro médicos, inmuebles
y viales es esencial para un
desarrollo armónico y
coherente de la actividad de
mantenimiento. Existen
varios documentos pero los
esenciales son:
• Garantía comercial
• Manual de
operaciones y
mantenimiento
175
MANTENIMIENTO

. s
• Normas
• Instrucciones y
recomendaciones
de los fabricantes
• Planos generales y
de detalles de las
obras civiles (as
built)
• Planos generales y
de detalle de las
redes tecnológicas
(as built)
16. No existen los La confección y
Expedientes conservación adecuada del
Históricos de Expediente Histórico de
los activos. cada equipo es medular
donde, además de indicar
las características del
mismo, se disponga de las
principales modificaciones
que se le han realizado,
averías, principales
incidencias, así como los
costos de Mantenimiento y
reparaciones, que permitirán
hacer evaluaciones en el
tiempo del trabajo realizado
17. No existe una Las normas son necesarias
carpeta de en la actualidad para toda
recopilación de actividad organizada, por
Normas. esta razón en el mundo, las
organizaciones las crean y
las siguen con rigidez con el
fin de alcanzar con éxito los
objetivos de la organización.
18. No existe un Se debe establecer las
Sistema de bases para la introducción
Garantía de la del Control de la Calidad a
176
MANTENIMIENTO

. s
calidad para los trabajos de
los trabajos de mantenimiento tanto para
mantenimiento. las operaciones planificadas
como para los imprevistos.
19. No se aplican La Confiabilidad operacional
estudios de se basa en la aplicación de
confiabilidad técnicas y tecnologías con
operacional. una orientación basada en
riesgo y con la participación
activa de todo el colectivo
laboral.
20. Poca No es suficiente hacer un
experiencia en buen contrato, una vez
el seguimiento logrado esto es necesario
al trabajo de establecer la política de
terceros. atención o seguimiento a los
terceros, al respecto se
enumerarán algunas
cuestiones a tener en
cuenta:
9 El Jefe de
Mantenimiento
tiene que tener
copia del Contrato.
9 Se debe establecer
una comunicación
constante con el
tercero para
conocer los días de
visita y poderlos
atender.
9 La atención al
tercero es con los
términos
contractuales en
mano, esto
permitirá controlar
que se hace lo
acordado
177
MANTENIMIENTO

. s
correctamente.
9 Deben quedar
registradas las
visitas acordadas y
las solicitadas con
un resumen del
resultado de las
mismas.
9 Periódicamente
debe hacerse un
resumen del
resultado de la
tercerización.
21. Está La aplicación de una Resolución No.
implantado un filosofía de Sistemas de 31/2002 del
sistema de Gestión de Seguridad como Ministerio del
estudio de elemento integral de una Trabajo y
riesgos en lo cultura de seguridad forma Seguridad
referido a salud parte importante de la futura Social.
del trabajo, que aplicación de sistemas más Consejo de
es solo una avanzados de Estado
parte de un mantenimiento, se
Sistema de recomienda un
Gestión de entrenamiento y
Seguridad. No capacitación inicial que
existe el mapa permitirá su aplicación
de riesgos de la gradual.
entidad.
178
MANTENIMIENTO
Del Autor:
Graduado de Ingeniero Mecánico, julio del 1989 y de Máster en
Ciencias aplicadas a la Ingeniería Mecánica en septiembre de 2006 en
el Instituto Superior Politécnico "José Antonio Echeverría", Ciudad de La
Habana, Centro Rector de la enseñanza de la Ingeniería y la
Arquitectura en Cuba, Profesor Asistente de Gestión de Mantenimiento,
ha impartido cursos y entrenamientos a estudiantes, especialistas y
directivos de mantenimiento relacionado con la Ingeniería de
Mantenimiento en Cuba, en República Dominicana (INTEC) y en
Venezuela (Universidad Nacional Experimental “Francisco de Miranda),
como Profesor Invitado. Ha presentado ponencias vinculadas al tema
en más de 15 eventos nacionales e internacionales.
Con más de 28 años de experiencia profesional, se entrenó como Jefe

de Mantenimiento del Reactor Nuclear de investigaciones en el Centro
de Investigaciones Físicas de la Academia de Ciencias de Budapest,
Director de Mantenimiento de la Empresa Inmobiliaria ALMEST,
propietaria de los hoteles de la Cadena de Turismo GAVIOTA, SA, ha
dirigido el proceso inversionista de la Cadena de Turismo GAVIOTA,
SA, ha participado en la puesta en marcha de más de 10 hoteles y otras
instalaciones.
Miembro de la Unión de Arquitectos e Ingenieros de la Construcción de

Cuba (UNAICC), de la Sociedad de Ingenieros Mecánicos, Eléctricos e
Industriales (SIMEI) y de la Asociación Nacional de Innovadores y
Racionalizadores (ANIR). Superaciones vinculadas a la pedagogía,
informática, gestión empresarial, y normas de calidad ISO 9000 de
gestión por procesos e indicadores.

Auditoria y Evaluacion de La Gestion de

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AUDITORÍA Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL

CENTRO DE ESTUDIOS EN INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

CENTRO DE ESTUDIOS EN INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

Ing Héctor R. Acosta Palmer, MSc

Acosta Palmer, Héctor Ramón.

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial de este

Revisión y corrección: Ing. Mayra Troncoso Fleitas, MSc.

Sin la ayuda y el apoyo de mis colegas del Centro de Estudios en

Este libro pudo ser realidad gracias a mi esposa, sin su apoyo y

4.4. Evaluación del costo – beneficio de las acciones de mantenimiento

Anexo 1 Técnicas de recolección de información

Tabla 1.1 Cronograma de Ejecución

Figura 1.1 Relación entre Calidad, Medioambiente,

Figura 2.1 Organización general para el desarrollo y

Figura 2.3 Visión general de las actividades de auditoría.

En la segunda mitad de los 90 con un poco de poder gerencial intenté

En este libro intento recoger algunas de las experiencias de aquellos

Una simbiosis entre la gestión de mantenimiento y las tecnologías de

Es mi intención en este volumen conciliar ambas direcciones

Mantenimiento es el conjunto de tareas realizadas por el usuario para

incompleta, ya que en su concepción no aparece el concepto de

Nuevas y mejores prestaciones han complejizado la función, por tanto

La evolución de la función mantenimiento ha conllevado una

Las ideas integradoras no son tan nuevas, en 1976, M. Husband y

La definición más acabada de Gestión de Activos, es la enunciada por

Otra definición es la qué propone la “BS PAS 55: 2008 Asset

Es importante para comprender en toda su magnitud el significado y

Para poder potenciar en toda su magnitud la Gestión de Activos se

Muchas organizaciones han optado por la utilización de sistemas de

sus sistemas de gestión de la calidad, del medio ambiente, de la

Estas organizaciones necesitan gestionar eficazmente sus sistemas,

Figura 1.1 Relación entre Calidad, Medioambiente, Seguridad y Salud

Esta necesidad de aumentar la eficacia y la rentabilidad ha provocado

Existen varias formas de abordar la integración de los sistemas de

de la UNE 66177: 2005 Guía para la integración de los sistemas de

Figura 1.2 Cómo se combinan el ciclo PHVA y los requisitos

Beneficios que aporta la integración de los sistemas de gestión:

El proceso de mejora continua se inicia con las propuestas de mejora o

Figura 2.1 Organización general para el desarrollo y evaluación de la

está estrechamente relacionado con la confianza que puede

La amplitud de un programa de auditoría puede variar y estará

b) la frecuencia de las auditorías que se realicen.

Figura 2.2 Diagrama de flujo del proceso para la gestión de un

Aquellos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el

d) la realización de las auditorías respectivas;

e) la realización del seguimiento de la auditoría, si es aplicable;

f) la conservación de los registros del programa de auditoría;

g) el seguimiento del desempeño y la eficacia del programa de

h) la comunicación de los logros globales del programa de

2.2.2 Organización del programa de auditoría

La implementación de un programa de auditoría debería tratar lo

a) la comunicación del programa de auditoría a las partes

Registros del programa de auditoría

b) la conformidad con los procedimientos,

Figura 2.3 Visión general de las actividades de auditoría.

2.3. Realización de la auditoría (Segunda fase)

c) proporcionar información sobre las fechas y la duración

llegar a ser necesarios a medida que se van desarrollando las

a) confirmar el plan de auditoría,

Recopilación y verificación de la información

Figura 2.4 Visión general del proceso desde la recopilación de

La conformidad con el criterio de auditoría debería resumirse para

Preparación del informe de la auditoría

Producción y distribución de agua caliente.