FUNDAMENTOS DE GESTIÓN

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El control de gestión:
la gestión de los resultados

A menudo se considera que el control de gestión limita la libertad de acción y sólo

es útil a corto plazo. Sin embargo, constituye un elemento crucial al servicio de la
gestión de los resultados. A condición, por supuesto, de que se adapte a las
particularidades de la actividad de la empresa, a su estado de madurez y que sea
una herramienta de ayuda para las decisiones.

El control de gestión, una herramienta

fundamental en la gestión de los resultados.

El porqué del control de gestión.

Mide los resultados financieros. …y coherentes entre ellas.

El control de gestión analiza regularmente las cifras
clave de la actividad y, en cualquier momento, debe
ser capaz de «hacer saltar la alarma» para ayudar a
la dirección a corregir la situación cuando algo no
va bien. Es un sistema de pilotaje de los resultados
equilibrados de la empresa (riesgo financiero, cre-
cimiento, rentabilidad).
Ayuda a los colaboradores a mejorar su rendimiento
periódicamente.
El control de gestión crea o refuerza la convergencia
de los objetivos de todas las actividades de la empresa
para mejorar su rendimiento. Ayuda en el pilotaje de
las «fuentes» reales de los resultados de la empresa:
personas, actividades prioritarias, selección de los
modelos económicos, métodos de gestión… Es un
sistema de incitación de cara a los resultados.
Establecer un control de gestión que permita
gestionar los resultados.
La elección de las herramientas de medida.
Adaptadas a cada estrato de la empresa…
Los resultados representan el equilibrio entre las
finanzas, la estrategia y las operaciones. La empresa
debe poder analizar diariamente el rendimiento de su
personal, de sus actividades, de sus estructuras, de
sus proyectos, de sus estrategias…
Todos estos aspectos se evalúan de forma distinta
y con la ayuda de herramientas diferentes: las es-
trategias a partir de planes y de presupuestos, las
estructuras a partir de los costes que representan y
de los beneficios que generan, el personal a partir de
criterios de rendimiento, de su potencial, etc.
Todas estas herramientas deben cohabitar e incluso
apoyarse las unas a las otras, dentro de un sistema
que pretende alcanzar una mejora global de los
resultados de la empresa.
El impulso del sistema.
La herramienta importa menos que la forma en que
se utiliza. Sean cuales sean las estrategias, financieras
u operativas, la información clave que explica unos
resultados por encima o por debajo de lo previsto debe
llegar a la persona encargada de tomar las decisiones
lo suficientemente rápido como para que pueda activar
las medidas correctivas adecuadas.
Los diferentes participantes tener claras cuáles son
sus responsabilidades. Cada presupuesto (lo mismo
que cada objetivo) es un «contrato», y no una mera
previsión. Si aparece una desviación, no basta con
constatarlo. Hay que explicarla (eventualmente a un
nivel estratégico) ya que debemos responder de ella.
El controlador de gestión tiene la función de hacer
circular la información a todos los niveles de la
empresa y, en particular, de hacer que llegue hasta
la dirección la más mínima señal de mala gestión.
Cuando la función del control de gestión se reduce a
calcular los presupuestos y a analizar las desviaciones
a corto plazo a nivel operativo, la dirección no ve
más que los indicadores consolidados y no identifica
las fuentes de los malos resultados (por ejemplo, un
proyecto muy deficitario que está oculto dentro de una
actividad poco rentable). En estos casos, las medidas
correctivas no pueden tomarse.
El controlador de gestión debe ser incorporado al pro-
ceso de decisión estratégica.

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Adaptar su sistema de control de gestión
al tamaño y la madurez de la empresa.
Las diferentes formas de control de gestión.
Una empresa pasa, en función de su tamaño y de la
complejidad de su entorno económico, por diferentes
fases de evolución del sistema del control de gestión. A ca-
da fase corresponden unas herramientas y un sistema
de gestión diferente.
Suponiendo que una empresa quiera aplicar un siste-
ma de control a partir de cero (lo que puede ser el caso
de pequeñas empresas y, en contadas ocasiones, de
grandes estructuras), la experiencia muestra que debe
seguir un proceso de puesta en marcha que se escalona
de acuerdo con las fases siguientes:
La fase de contabilidad legal.
La empresa identifica la naturaleza de sus cargas y
calcula su resultado contable.
La fase de contabilidad de gestión.
La empresa intenta conocer los objetivos de cada carga
y los centros de responsabilidad que ha adquirido dicha
carga dentro de la empresa.
La fase de los presupuestos.
La empresa establece unos presupuestos por centros
de responsabilidad y después mide y analiza las des-
viaciones a corto plazo.
La fase del plan estratégico a largo plazo.
La empresa define su visión a largo plazo (según el
sector al que pertenece) en términos de crecimiento y de
rentabilidad, y después divide este plan en varios planes
operativos anuales.
La fase del plan operativo a medio plazo.
La empresa establece unos planes a medio plazo para
articular el corto plazo y el largo plazo: es la evaluación,
normalmente a tres años, de los objetivos del plan estratégi-
co distribuidos entre los centros de responsabilidad.
La fase de integración de los planes de acción y
de las previsiones financieras.
En un entorno incierto, los presupuestos y los planes
de acción a corto plazo deben ser suficientemente
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flexibles para poder adaptarse a las circunstancias.
De ahí la importancia:
• De los planes a largo plazo para mantener el
control.
• De una buena integración entre el corto, el
medio y el largo plazo, para ir anticipando y
corrigiendo la trayectoria.
Control de gestión y prioridades de la empresa.
Los 3 ejes de los resultados.
El rendimiento nominal de una empresa es el equilibrio
que alcanza entre tres criterios:
• El riesgo financiero.
Se expresa como un ratio de endeudamiento:
Deudas a largo plazo/Fondos propios. Cuanto
más alto sea el ratio, mayor será el riesgo.
• El crecimiento.
Es la evolución del volumen de negocio y de las
participaciones en el mercado.
• La rentabilidad.
Es la tasa de rentabilidad del capital empleado
(ROCE en inglés):
ROCE = Resultado de explotación/Capital
empleado
Adaptar el sistema de control de gestión a las prio-
ridades de la empresa.
• Algunas empresas dan prioridad a la renta-
bilidad.
Se concentran en los sectores rentables.
Esto limita su crecimiento pero también sus
necesidades financieras y su endeudamiento.
Es la estrategia «patrimonial» que presenta
un riesgo financiero mínimo. El control de
gestión debe concentrarse en las fuentes de
rentabilidad.
• Otras dan prioridad al crecimiento.
Se diversifican, se apuntan a nuevos mercados.
Necesitan capital. Sus deudas aumentan con el
objetivo de crecer; también aumenta el riesgo
financiero. Este riesgo, si se materializa, puede
hacer bajar la rentabilidad. El control de gestión
se concentra en las fuentes de crecimiento y
en la identificación de los riesgos.
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Estas fases de evolución no son generalmente se- un verdadero proyecto para la Dirección General y se le
cuenciales. Por esta razón, la puesta en marcha o la debe otorgar la prioridad que se merece en los grandes
mejora de un sistema de control de gestión constituye proyectos de la empresa.

Riesgo financiero

Situación: baja rentabilidad, riesgo alto Situación: rentabilidad operativa buena,

Ejemplo: Moulinex justo antes de la quiebra
Estrategia: recuperar la empresa
Misión de control de gestión: herramientas
simples
riesgo alto
Ejemplo: SSII durante el crecimiento IT
Estrategia: reforzar los fondos propios
Misión de control de gestión: control de
los gastos con herramientas simples

Situación: baja rentabilidad, riesgo leve
Ejemplo: Air France, hace 10 años
Estrategia: restablecer la rentabilidad
Misión de control de gestión: hacer una
selección de las inversiones
Rentabilidad
Situación: alta rentabilidad, riesgo leve
Ejemplo: L’Oréal
Estrategia: planes a largo plazo
Misión de control de gestión: colaborar
en la Elección de las inversiones

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