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El otro lado de la innovación
Cómo resolver el reto de la ejecución
Vijay Govindarajan y Chris Trimble
RESUMEN EJECUTIVO
Las compañías de todo el mundo están tratando de innovar.
Algunas les dan más tiempo libre a sus empleados para que
exploren nuevas ideas. El problema con este enfoque
(innovación = ideas) es que tiende a generar miles de
pequeñas iniciativas que no llevan a nada.
Otras compañías han detallados sus procesos para integrar las
nuevas ideas a los procesos de ejecución. Sin embargo, este
enfoque (innovación = ideas + procesos) sólo genera mejoras
en los productos existentes.
Lo cierto es que las organizaciones no están diseñadas para
innovar sino para optimizar sus operaciones diarias. Por
tanto, la innovación siempre entrará en conflicto con los pro-
cesos reproducibles y predecibles (el "Motor de Desempeño")
que le producen dinero a la compañía. La solución está en
crear una alianza entre la innovación y dichos procesos.
El equipo
Repartir el trabajo
Para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto, debe-
mos crear un equipo que impulse todo el proceso. Este tipo de
equipos son una mezcla de personas completamente dedicadas
a innovar y de personas que se ocupan de sus responsabilida-
des cotidianas y sólo se ocupan de innovar a tiempo parcial.
Lograr esta mezcla suele ser difícil.
La regla para decidir cuál será la composición de un equipo es
la siguiente: buscar tantas personas como sea posible del
Motor de Desempeño del negocio. Esta regla funciona porque
estas personas siempre son capaces de soportar todos los
asuntos de integración e implementación que surgirán en el
futuro. Es fácil sobreestimar las capacidades del personal del
Motor de Desempeño y darles proyectos de desarrollo de
productos que están más allá de sus posibilidades. Asimismo,
mientras más eficiente sea el Motor de Desempeño, más se
especializará todo el mundo. Un Motor de Desempeño no
puede mantener la excelencia en las operaciones actuales y, a
la vez, llevar a cabo una tarea de innovación que está fuera de
su área de especialización. Esto no es posible porque implica
dos tipos de destrezas completamente diferentes.
Además, debemos tomar en cuenta que la composición del
equipo dependerá de que nuestra iniciativa de innovación sea
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incremental o radical. Cuando se trata de la nueva generación
de un producto existente, lo más seguro es que podamos
buscar la mayoría de los integrantes del grupo del Motor de
Desempeño. En cambio, cuando se trata de un producto com-
pletamente nuevo, lo más seguro es que tengamos que crear un
equipo que se dedique por completo a esta iniciativa.
Las relaciones de las personas dentro de una firma tienen tres
dimensiones fundamentales:
1. Profundidad: algunas personas trabajan más frecuente y
cercanamente mientras que otras casi no se conocen y casi
nunca interaccionan.
2. Balance de poder: los especialistas que se dedican a crear
algo que los clientes valoran mucho son considerados más
poderosos que los responsables de tareas más genéricas.
3. Ritmo operativo: es la frecuencia con que los individuos se
reúnen a cooperar y coordinar operaciones. A veces, se hace
diariamente. En otras ocasiones, se hace mensual, trimestral o
anual.
Si la innovación que se está desarrollando no es coherente con
las relaciones laborales que existen en el Motor de Desem-
peño, entonces lo mejor será crear un equipo que se ocupe
exclusivamente de esta tarea. En otras palabras, es mejor que
las tareas rutinarias las lleve a cabo todo el personal y que las
tareas no rutinarias las lleva a cabo un equipo exclusivo.
Crear un equipo exclusivo
A primera vista puede parecer sencillo integrar un equipo que
se ocupe de las iniciativas de innovación. Los tres pasos
involucrados son obvios:
1. Identificar las capacidades necesarias: conocimientos indi-
viduales, experiencia, originalidad, creatividad, etc.
2. Contratar a la gente más idónea: transferencias internas,
adquisición de compañías pequeñas, etc.
3. Tratar de que el modelo organizativo del equipo encaje con
la iniciativa en cuestión: establecer todos los títulos, jerar-
quías, incentivos, procesos y criterios evaluativos necesarios.
Todo esto parece muy sensato. Sin embargo, las compañías
que están bajo presión porque deben innovar suelen violar una
a una estas reglas. De hecho, hay siete trampas que surgen
cuando tratamos de integrar un equipo exclusivo:
1. Estamos parcializados por el talento interno: en vez de

buscar el mejor talento así sea fuera de la compañía. Pero
contratar talento interno puede generarnos dos problemas:
primero, podemos terminar con personas que no tienen las
destrezas indicadas; segundo, corremos el riesgo de crear un
equipo que funcione igual que la organización en general.
2. Adoptamos papeles y responsabilidades existentes: en vez
de empezar desde cero. Si nuestro equipo exclusivo tiene los
mismos títulos y tareas que el Motor de Desempeño, termi-
naremos creando un clon de lo que ya existe.
3. Reforzamos el dominio del centro de poder actual del
Motor de Desempeño: sea el departamento de marketing, TI,
etc. El equipo exclusivo debe seguir una trayectoria diferente.
4. Evaluamos el desempeño del equipo exclusivo con los
criterios ya establecidos: lo que, de nuevo, conlleva que el
equipo exclusivo esté subordinado en vez de romper filas.
5. Insistir en que el equipo exclusivo se valga del proceso de
negocios existente: en vez de inventar un nuevo proceso que
encaje mejor con la iniciativa de innovación.
6. No crear un cultura particular para el equipo exclusivo: por
cultura debemos entender los supuestos comunes que se tie-
nen sobre lo que se necesita para triunfar. La cultura del
equipo exclusivo debería girar en torno a buscar un plan que
mejore al máximo el desempeño.
7. Tratar de que el equipo exclusivo se conforme: al departa-
mento de recursos humanos, de finanzas, de TI, etc.
Crear un equipo exclusivo puede ser difícil si queremos obte-
ner los mejores resultados posibles. Si caemos en algunas de
estas trampas, lo más seguro es que terminemos creando una
copia del Motor de Desempeño.
Para crear un equipo exclusivo que sea robusto, se debe:
- Buscar talento externo.
- Permitirle establecer sus propios títulos y tareas.
- Permitirle establecer sus procesos y criterios evaluativos
propios.
- Permitirle tener su propia cultura.
- Estar dispuestos a hacer excepciones de las políticas norma-
les de la compañía.
- Adoptar diversos puntos de referencia.
- Establecer un nuevo sistema de pago e incentivos.
Gestionar la alianza
A medida que el equipo exclusivo avanza, surgirán nuevos re-
tos, ya que el equipo exclusivo debe establecer una alianza con
el Motor de Desempeño de la compañía. Lo mejor es tratar
estas dos entidades como socios estratégicos.
La mala noticia es que todo conspira en contra de nosotros. El
personal en general tiene la inclinación natural de tratar de
maximizar las ganancias trimestrales. En cambio, al equipo
exclusivo no le importa para nada dicho objetivo, sólo se
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El otro lado de la innovación 2
preocupa por el producto que está innovando. Por otra parte, el
personal no está directamente bajo nuestro control, así que es
probable que no respondan a nuestros designios.
Pero, si queremos tener éxito, hay tres retos generales que
debemos anticipar:
1. Nos disputaremos los recursos con los líderes del Motor de
Desempeño: estos tienen una importante carta bajo la manga:
son los que producen las ganancias. Para anticipar este
problema y evitar cualquier conflicto, debemos:
- Incluir todas las solicitudes de recursos en un único plan.
- Desarrollar un plan financiero para nuestro proyecto de
innovación, de modo que paguemos por todos los recursos
comprometidos, no sólo por los recursos que realmente
utilizados.
- Reunirnos con el gerente financiero de la organización
para evitar tanto como sea posible que los efectos de la
iniciativa de innovación se vean reflejados en las finanzas de
la compañía.
- Presentar los planes de contingencia de antemano. Por
ejemplo, ¿qué haremos si hay una explosión de crecimiento?
¿De dónde sacaremos el personal necesario?
2. Nos disputaremos el tiempo, la energía y la atención del
personal con los líderes del Motor de Desempeño: si el
personal considera que la iniciativa de innovación les está
quitando tiempo o no es algo que los apasiona, lo más seguro
es que no pongan todas sus energías en tratar de que la inno-
vación tenga lugar. Para evitar esto, debemos:
- Buscar ayuda desde arriba. Si el personal sabe que el CEO
u otro alto ejecutivo aboga por los beneficios que a largo
plazo rendirá la iniciativa de innovación, lo más seguro es
que todo el mundo haga su mejor esfuerzo.
- Pagar por los servicios realizados por el personal en gene-
ral. Para tal fin, debemos medir cuidadosamente cuánto han
contribuido a la iniciativa. Esto les demostrará que valora-
mos sus esfuerzos.
3. El equipo exclusivo y el Motor de Desempeño no siempre
se llevarán bien: la mayor parte del tiempo estarán en guerra.
Para evitar las tensiones que puedan surgir, debemos:
- Establecer claramente las responsabilidades.
- Reforzar el objetivo común a ambos equipos.
- Tratar de incluir algunos gerentes en el equipo exclusivo
que le exijan cooperación al Motor de Desempeño.
El plan
Formalizar el experimento
Desde el punto de vista de la innovación, aprender es el proce-
so mediante el cual las predicciones especulativas y los pro-
nósticos se convierten en predicciones confiables. Cuando las

compañías empiezan un proyecto de innovación, hay muchas
suposiciones. Pero, con el tiempo, dichas suposiciones son
puestas a prueba y se convierten en conocimientos. Un buen
indicador de que estamos aprendiendo es que las predicciones
está mejorando.
Para aprender de un proyecto de innovación que está en vigor,
necesitamos un proceso de negocios formal y riguroso. Los
pasos fundamentales involucrados son fáciles de visualizar:
- Planificar los resultados que queremos obtener y documen-
tar la lógica subyacente y las suposiciones.
- Hacer experimentos que pongan a prueba dichas suposi-
ciones, registrar resultados y documentar las observaciones.
- Medir los resultados y comparar con nuestras predicciones.
- Revisar el plan y planificar otro experimento que use la
información obtenida.
La mayoría de las compañías hacen algo parecido cuando
planifican sus procesos. Para el Motor de Desempeño, el
énfasis se debe hacer en llevar a cabo el plan. En cambio,
cuando se trata de una iniciativa de innovación, se debe hacer
énfasis en aprender.
Hay diez principios fundamentales para desarrollar un plan de
innovación robusto:
1. Estar preparados para invertir en planificación: porque al
principio será difícil pronosticar el presupuesto.
2. Empezar un plan de innovación con una hoja en blanco: no
debemos tratar de adaptar un plan que fue aplicado a otro
proyecto.
3. Discutir sobre la información disponible: debemos recono-
cer aquello que estamos simplemente asumiendo.
4. Documentar nuestros supuestos rigurosamente: todo el
mundo debe saber cuál fue nuestro supuesto original y si este
fue validado o no.
5. Buscar la manera de gastar poco y aprender mucho: por
ejemplo, se pueden hacer pequeños experimentos que revelen
lo que aún no sabemos.
6. Crear un foro en el que se puedan evaluar los resultados:
independiente de las reuniones normales del Motor de
Desempeño.
7. Revisar el plan con frecuencia: tan pronto como aparezca
nueva información.
8. Analizar la tendencia subyacente: debemos buscar la tra-
yectoria general y determinar si nuestra iniciativa está en el
camino del triunfo o del fracaso.
9. Permitir que se le hagan revisiones formales al plan: en vez
de hacer esto al final del período.
10. Evaluar la capacidad de aprendizaje de los líderes del
proyecto de innovación: esto es más importante que evaluar
si los supuestos de los líderes fueron correctos o no.
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El otro lado de la innovación 3
Analizar la hipótesis
Cuando empezamos por primera vez un proyecto de innova-
ción, tenemos al centro del plan una hipótesis básica de causa
y efecto que conecta lo que hacemos con lo que queremos
lograr. Por lo general, esta hipótesis será más bien vaga. Por
tanto, lo mejor es analizar la hipótesis del siguiente modo:
Primero, haremos A. Anticipamos y esperamos que esto nos
dé el objetivo B, que, a su vez, generará el resultado subse-
cuente C. Este resultado subsecuente C también dependerá de
el factor adicional D.
La idea es establecer en qué y por qué estamos invirtiendo el
dinero. Algunas ideas para analizar nuestras hipótesis son:
1. Dividir el gasto total de nuestro proyecto en cinco o menos
categorías.
2. Por cada categoría, establecer una secuencia de resultados
y resultados subsecuentes.
3. Escoger resultados que sean específicos, claros y
cuantificables.
4. Identificar los factores adicionales de los que dependerá
cada resultado.
5. Establecer el impacto que generarán en los resultados las
decisiones no relacionadas con gastos .
6. Mantener la sencillez. Una buena hipótesis cabe en una
sola página y es fácil de describir.
Hacer un esquema de la relación de causa y efecto de la
hipótesis que se está poniendo a prueba es muy importante por
varias razones:
- Todo el mundo sabe lo que está sucediendo.
- En vez de estancarnos en los problemas más urgentes y
recientes, nos ocupamos de los problemas a largo plazo.
- Cuando dos ideas entran en competencia, es posible deter-
minar si la hipótesis debe ser modificada.
- Todo el mundo recibe el mensaje de que la innovación debe
ser evaluada con los criterios apropiados y no con los que se
evalúa el negocio existente.
Buscar la verdad
Para innovar, debemos asumir riesgos y probar diversas cosas.
A un cierto punto, llegaremos al "momento de la verdad" en el
que vemos si dichos riesgos han rendido o no sus frutos. Esto
es bueno. En vez de posponer esta situación, debemos tratar de
que el "momento de la verdad" llegue cuanto antes.
El peor enemigo al encarar la verdad es que estemos demasia-
do confiados en nuestras predicciones porque dejamos de
aprender. Si asumimos automáticamente que nuestros supues-
tos eran correctos, entonces no aprendemos nada. Ciertamente,
es difícil admitir que nuestras predicciones eran incorrectas.
Pero admitir nuestros errores es lo único que permitirá que la
avance la innovación. Por tanto, ¿cómo podemos evitar esta
situación? El principio esencial es establecer que los involu-

crados en el proyecto son responsables de aprender no de
llevar a cabo el plan original. En vez de preguntar si los
resultados obtenidos encajan con el plan de innovación creado
tiempo atrás cuando el proyecto sólo existía en la mente de
unos pocos, debemos evaluar el proyecto de innovación sobre
la base de estos criterios:
1. ¿Nos tomamos seriamente la planificación?: los buenos
proyectos de innovación deben contar con una hipótesis y
ofrecer una manera estructurada y rigurosa de aprender de los
errores.
2. ¿Tenemos un buen esquema de la hipótesis que estamos
tratando de comprobar?: ¿hay un esquema de causa y efecto
de lo que estamos tratando de comprobar?
3. ¿Entienden la hipótesis todos los miembros del equipo?:
¿está todo el mundo cooperando para extraer todas las ense-
ñanzas posibles?
4. ¿Revisamos la hipótesis cuando aparece nueva informa-
ción?: ¿las revisiones las hacemos a partir de evidencias
sólidas o simplemente por conveniencia?
5. ¿Pueden los miembros del equipo enumerar las incertidum-
bres?: ¿se pueden resolver al menor costo sistemático y
metódico?
6. ¿El equipo reacciona rápido cuando aparece nueva infor-
mación?: ¿esperamos a la reunión mensual para actualizar la
información o la revisamos en reuniones improvisadas?
7. ¿Tenemos una mentalidad que favorece el aprendizaje?:
¿está todo el mundo tratando de aprender aquello que funcio-
na o no?
8. ¿Tenemos que encarar hechos incómodos?: ¿los aceptamos
y continuamos o hemos invertido demasiado esfuerzo y
hemos perdido nuestra capacidad de pensar lógicamente?
9. ¿Las predicciones está mejorando?: ¿podemos predecir el
resultado de otras iniciativas con más certeza?
Mitos sobre la innovación
Es posible que a final de cuentas terminemos siendo el CEO de
la compañía si desarrollamos un conjunto de proyectos de
innovación exitosos. Si realmente logramos esto, será nuestra
responsabilidad enseñarle a todo el mundo cómo se hacen
proyectos de innovación. En particular, hay diez mitos sobre la
innovación que debemos refutar:
Mito 1: La innovación tiene que ver con nuevas ideas: cual-
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El otro lado de la innovación 4
quiera puede venir con nuevas ideas. Los frutos de la innova-
ción fluyen a las compañías que gozan de una buena ejecu-
ción. Esto es a lo que le debemos prestar mayor atención.
Mito 2: Los grandes líderes nunca fracasan: contar con un
líder talentoso es lo máximo, pero los proyectos de innova-
ción dependen de muchos otros factores.
Mito 3: Los innovadores son subversivos: la verdad es que la
innovación siempre estará reñida con las operaciones diarias.
Sin embargo, siempre tiene que haber una alianza entre el
equipo dedicado a innovar y el personal que se ocupa de las
operaciones ya establecidas. Los verdaderos innovadores son
muy trabajadores y realistas.
Mito 4: Cualquiera puede innovar: la realidad es que sólo
unas pocas personas reciben los recursos necesarios para
desarrollar proyectos de innovación.
Mito 5: La innovación es un proceso orgánico: los proyectos
de innovación requieren de un objetivo, un plan y recursos.
No ocurren por accidente. No podemos poner las esperanzas
en que alguien, en alguna parte de la compañía, está haciendo
algo creativo que pudiera convertirse en una innovación.
Mito 6: La innovación puede ser incluida en las unidades
operativas: la innovación no es compatible con las opera-
ciones diarias de la organización. Todo el mundo está
tratando de mejorar los procesos existentes.
Mito 7: La innovación supone un gran cambio organizativo:
en realidad, la mayoría de las innovaciones generan cambios
muy focalizados que no incidirán en la organización como un
todo.
Mito 8: La innovación debe ser llevada a cabo por equipos
aislados: el aislamiento sólo tiene sentido durante la etapa de
concepción. Pero, a medida que el proyecto continúa, lo ideal
es que la innovación impulse los activos y destrezas de una
manera astuta.
Mito 9: La innovación supone un caos inmanejable: es cierto
que la innovación es impredecible. Pero lograr que una chispa
creativa se convierta en una innovación requiere de mucha
disciplina.
Mito 10: Sólo las compañías más recientes pueden innovar:
no hay razón por la que las compañías ya establecidas no
puedan innovar. Lo importante es distinguir siempre entre las
operaciones diarias y los proyectos de innovación.
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