Aún cuando exista una operación del servicio exitosa, siempre

se pueden considerar oportunidades de mejora. Esto ayudará

a proteger una posible pérdida de competitividad además de
asegurarse de obtener los mejores resultados posibles.

Este libro se enfoca en los elementos involucrados en la

identificación e introducción de un ciclo de mejoras en la
gestión del servicio. Provee una estructura para el enfoque de la
evaluación y métricas del servicio, y le ayuda a evitar arreglos de
Mejora Continua del Servicio
corto plazo en favor de la mejora continua, calidad que realmente
beneficia a los clientes de su negocio.

Mejora Continua del Servicio

ISBN 978-0-11-331146-0

www.tso.co.uk 9 780113 311460

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Mejora Continua del Servicio

London: TSO
Publicado por TSO (The Stationery Office) y disponible en:
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Publicado para la Office of Government Commerce bajo licencia de la Controller of Her Majesty’s
Stationery Office.

© Crown Copyright 2009

Este es un producto con valor añadido de Crown copyright, su reutilización requiere una Click-Use
Licence para el material con valor añadido publicado por OPSI.

Las solicitudes para utilizar, reproducir o reeditar el material de esta publicación deben enviarse a OPSI,
Information Policy Team, St Clements House, 2-16 Colegate, Norwich, NR3 1BQ,

Nº Tel (01603) 621000 Nº Fax (01603) 723000, Correo electrónico: hmsolicensing@cabinet-office.x.gsi.

gov.uk , o rellene el formulario de solicitud en el sitio web de OPSI http://www.opsi.gov.uk/click-use/
value-added-licence-information/index.htm

OPSI, en colaboración con la Office of Government Commerce (OGC), puede preparar posteriormente
una Value Added Licence basada en los términos estándar adaptados a sus requisitos particulares,
incluyendo las condiciones de pago

El logo OGC (r) es una Marca Comercial Registrada de la Office of Government Commerce

ITIL (r) es una Marca Comercial Registrada, y una Registered Community Trade Mark de la Office of
Government Commerce, y está Registrada en la U.S. Patent and Trademark Office

El logo Swirl (tm) es una Marca Comercial de la Office of Government Commerce

Primera publicación en 2009

ISBN 978 0 11 331146 0

Impreso en el Reino Unido para The Stationery Office

Contenido
Lista de figuras v
Lista de tablas vii
Prólogo de OGC viii
Prólogo del Arquitecto Jefe ix
Prólogo x
Agradecimientos xii
1 Introducción 1
1.1 Descripción general 3
1.2 Contexto 3
1.3 Propósito 7
1.4 Uso 7
2 Gestión del servicio como una práctica 9
2.1 ¿Qué es la gestión del servicio? 11
2.2 ¿Qué son los servicios? 11
2.3 Funciones y procesos a lo largo del ciclo
de vida 12
2.4 Fundamentos de la Mejora continua del
servicio 13
3 Principios de la mejora continua del
servicio 25
3.1 CSI y cambio organizacional 27
3.2 Propiedad 27
3.3 Definiciones de roles 27
3.4 Directrices externas e internas 28
3.5 Gestión del Nivel de Servicio 28
3.6 El ciclo de Deming 29
3.7 Medición del servicio 30
3.8 Gestión del Conocimiento 34
3.9 Benchmarks 34
3.10 Gobierno 35
3.11 Marcos de trabajo, modelos, estándares y
sistemas de calidad 37
4 Procesos de Mejora Continua del
Servicio 41
4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos 43
4.2 Informes del servicio 66
4.3 Medición del servicio 68
4.4 Retorno de la inversión para CSI 84
4.5 Preguntas de negocio para CSI 89
4.6 Gestión del Nivel de Servicio 92
5 Métodos y técnicas de Mejora Continua
del Servicio 95
5.1 Métodos y técnicas 97
5.2 Evaluaciones 98
5.3 Benchmarking 104
5.4 Marcos de trabajo de medición y
elaboración de informes 110
5.5 El ciclo de Deming 116
5.6 CSI y otros procesos de gestión del servicio 117
5.7 Resumen 131
6 Organización para la Mejora Continua
del Servicio 133
6.1 Roles y responsabilidades que dan apoyo
a CSI 135
6.2 La matriz de responsabilidades 142
6.3 Resumen 146
7 Consideraciones sobre la tecnología 147
7.1 Herramientas para dar apoyo a las
actividades de CSI 149
7.2 Resumen 155
8 Implementación de la Mejora Continua
del Servicio 157
8.1 Consideraciones críticas para
implementar CSI 159
8.2 ¿Dónde comenzar? 159
8.3 Gobierno 160
8.4 CSI y cambio organizacional 161
8.5 Estrategia y plan de comunicación 166
8.6 Resumen 168
iv | Contenido

9 Desafíos, factores críticos de éxito y

riesgos 171
9.1 Desafíos 173
9.2 Factores críticos de éxito 173
9.3 Riesgos 173
9.4 Resumen 174

Epílogo 175
Apéndice A: Guía complementaria 179
A1 Innovación, corrección y mejora 181
A2 Mejores prácticas que respaldan CSI 181

Información adicional 191

Referencias 193

Glosario 195
Lista de acrónimos 197
Lista de definiciones 200
Lista de figuras
Todos los diagramas que se incluyen en esta publicación
tienen la intención de proporcionar una ilustración y
guía de los conceptos de la Práctica de la Gestión del
Servicio de ITIL. Han sido elaborados artísticamente
para reforzar visualmente los conceptos clave y no
están concebidos para cumplir con un método formal
o estándar de representación técnica. El Modelo de
Servicio Integrado de Prácticas de Gestión del Servicio
de ITIL satisface los estándares de representación
técnica y debe consultarlo si desea obtener los
detalles completos. Consulte los detalles en www.best-
management-practice.com/itil.
Figura 1.1 Aprovisionamiento de prácticas de gestión
de servicios
Figura 1.2 Núcleo de ITIL
Figura 2.1 Una conversación sobre la definición y
significado de los servicios
Figura 2.2 Un proceso básico
Figura 2.3 Modelo de Mejora Continua
Figura 2.4 Modelo de gaps del servicio
Figura 2.5 Columna vertebral del portfolio de servicios
Figura 2.6 CSI y el ciclo de vida del servicio
Figura 2.7 Bucle de control de la monitorización de
ITSM
Figura 2.8 Niveles de oportunidad de la mejora del
servicio de Bernard-Doppler
Figura 3.1 El ciclo de Deming
Figura 3.2 Modelo de Mejora Continua
Figura 3.3 ¿Por qué medimos?
Figura 3.4 El proceso de mejora en 7 pasos
Figura 3.5 Espiral de conocimiento – una actividad de
recopilación
Figura 3.6 La Gestión del Conocimiento permite
mejores decisiones de TI
Figura 3.7 Gobierno de la empresa (fuente: CIMA)
Figura 4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos
Figura 4.2 Procedimientos de monitorización y
recolección de datos
Figura 4.3 Desde la visión hasta las medidas
Figura 4.4 Procedimiento habitual para la actividad de
procesamiento de datos
Figura 4.5 Diagrama del logro del nivel de servicio
Figura 4.6 Impulsores de primer a cuarto orden
Figura 4.7 Diagrama de integración del ciclo de vida
Figura 4.8 Desde el CSF hasta las medidas
Figura 4.9 Proceso de presentación de información del
servicio
Figura 4.10 Informe de disponibilidad
Figura 4.11 Modelo de medición del servicio
Figura 4.12 Dominio de tecnología vs. gestión del
servicio
Figura 4.13 Modelo de gestión del servicio
Figura 4.14 Número de etiquetas de incidencia abiertas
por el Centro de Servicio al Usuario a lo
largo del tiempo
Figura 4.15 Comparación entre las etiquetas de
incidencia abiertas y resueltas en el primer
contacto por el Centro de Servicio al
Usuario
Figura 4.16 Extraer mediciones y métricas de las metas
y objetivos
Figura 4.17 Minutos de interrupción temporal
informados para un servicio
Figura 4.18 Modelo de mejora de la perspectiva del
negocio
Figura 5.1 Relación de servicios, procesos y sistemas
Figura 5.2 Valor de un proceso vs. madurez de un
proceso
Figura 5.3 Modelo de gaps del servicio
Figura 5.4 Resultados acumulados de más de 100
procesos de evaluación antes de la mejora
Figura 5.5 Cuadro de Mando Integral de TI
Figura 5.6 Ciclo de Deming – adaptado para CSI
Figura 5.7 Ciclo de vida expandido del incidente
Figura 5.8 Vinculación del Negocio y la Gestión de la
Capacidad del Servicio
Figura 5.9 Modelo de crecimiento de la capacidad de
negocio
Figura 5.10 Vinculación entre el Servicio y la Gestión de
la Capacidad de los Recursos
vi | Lista de figuras

Figura 5.11 Vinculación entre el Negocio, el Servicio y

la Gestión de la Capacidad de los Recursos
Figura 5.12 Actividades de Gestión de la Capacidad
Figura 5.13 Razones para un proceso de Gestión del
riesgo
Figura 5.14 Fuentes de conocimiento
Figura 6.1 Actividades y niveles de habilidad
necesarios para CSI
Figura 6.2 Flujo de proceso de alto nivel para la
Gestión de Cambios
Figura 6.3 Ejemplo del flujo de proceso detallado de
la Gestión de Cambios: autorización de
cambio
Figura 6.4 Roles de Gestión del Servicio y
participación del cliente
Figura 7.1 Sistema de Gestión de la Configuración
Figura 7.2 Visión centrada en el servicio de la empresa
de TI
Figura 8.1 La reingeniería de procesos lo cambia todo
Figura 8.2 Ocho razones principales por las que los
esfuerzos de transformación fracasan
Figura 8.3 La visión se vuelve confusa
Figura 8.4 Modelo de Mejora Continua
Figura A.1 Innovación, corrección, mejora y CSI
Figura A.2 Diagrama de Gantt
Figura A.3 Ejemplo de Swim Lane de Rummler-Brache
Figura A.4 La Trilogía de la Calidad
Figura A.5 Marco de trabajo de gobierno de la gestión
Lista de tablas
Tabla 3.1 Actividades clave y roles asignados Tabla 5.5 Análisis DAFO
Tabla 4.1 Procedimiento de monitorización y Tabla 5.6 Ejemplo de análisis DAFO de CSI
recolección de datos
Tabla 5.7 Requisitos de los departamentos
Tabla 4.2 Procedimiento para la actividad de
Tabla 5.8 Registro de riesgos
procesamiento de datos
Tabla 6.1 Roles implicados en la actividad ‘definir lo
Tabla 4.3 Ejemplos de métricas de la calidad del
que debería medir’
servicio
Tabla 6.2 Roles implicados en la actividad ‘definir lo
Tabla 4.4 Categorías para evaluar el rendimiento de
que puede medir’
negocio
Tabla 6.3 Roles involucrados en la actividad
Tabla 4.5 Indicadores clave de rendimiento del
‘obtener los datos’
valor de gestión del servicio
Tabla 6.4 Roles involucrados en la actividad
Tabla 4.6 Objetivos de alto nivel e indicadores clave
‘procesar los datos’
de rendimiento
Tabla 6.5 Roles involucrados en la actividad ‘análisis
Tabla 4.7 Tiempos de respuesta para tres Centros
de los datos’
de Servicio al Usuario
Tabla 6.6 Roles involucrados en la actividad
Tabla 4.8 Un ejemplo de formato de informe
‘presentación y uso de la información’
resumido
Tabla 6.7 Roles involucrados en la actividad
Tabla 4.9 Informe de servicio de los minutos de
‘implementación de acciones correctivas’
interrupción temporal en comparación
con el objetivo Tabla 6.8 Comparación de Gestor de CSI, Gestor de
Nivel de Servicio y Propietario del Servicio
Tabla 4.10 Porcentaje de incidencias que cumplen el
tiempo objetivo para la reanudación del Tabla 6.9 Matriz de responsabilidad RACI
servicio
Tabla 6.10 Matriz RACI – ejemplo de matriz de
Tabla 4.11 Indicadores clave de rendimiento de responsabilidades de Gestión de Cambios
muestra basada en el flujo de proceso
Tabla 4.12 Ejemplo de plantilla de política Tabla 8.1 Tabla de muestra para el plan de
comunicación
Tabla 4.14 Análisis del impacto del fallo del
componente Tabla A.1 Las cuatro fases del método de Juran
Tabla 4.14 Costes del tiempo de caída de los
diferentes servicios e información sobre la
inversión
Tabla 4.15 Un enfoque equilibrado – personas,
proceso y tecnología
Tabla 4.16 Distribución de deseos, objetivos y
razones
Tabla 5.1 Recursos de evaluación
Tabla 5.2 Explicaciones de los gaps de la figura
anterior
Tabla 5.3 Modelo de madurez CMMI
Tabla 5.4 Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del
Centro de Servicio al Usuario
Prólogo de OGC
Desde su creación, ITIL ha evolucionado hasta
convertirse en el referente para la Gestión de los
Servicios de TI más ampliamente aceptado del mundo.
Sin embargo, junto con este éxito, está implícita la
responsabilidad de garantizar que dicho modelo de
trabajo pueda adaptarse a un entorno de negocio global
y cambiante. Los requisitos de la gestión del servicio se
ven configurados inevitablemente por el desarrollo de la
tecnología, por los nuevos modelos de negocio y por
el aumento de las expectativas de los clientes. Nuestra
última versión de ITIL se ha creado como respuesta a
estos factores.
Esta publicación es una de las cinco publicaciones
principales que describen las prácticas de gestión de
los servicios de TI que componen ITIL. Son el resultado
de un proyecto de dos años de revisión y actualización
de las directrices. El número de profesionales de la
gestión del servicio que han ayudado en todo el mundo
a desarrollar el contenido de estas publicaciones es
impresionante. Su experiencia y conocimiento han
contribuido a la generación del contenido para ofrecerle
un conjunto coherente de guías de alta calidad.
Esto está respaldado por el desarrollo continuo de
un esquema completo de cualificaciones, junto con
consultoría y formación acreditadas.
Ya forme parte de una empresa global, de un
departamento gubernamental o de un pequeño negocio,
ITIL le permitirá acceder a una experiencia profesional
de gestión del servicio de primer nivel. Básicamente,
coloca los servicios de TI en su lugar, en el corazón de
las operaciones de negocio de éxito.

Peter Fanning
Acting Chief Executive
Office of Government Commerce (OGC)
Prólogo del Arquitecto Jefe
Las prácticas de la gestión del servicio ITIL se basan
en un marco de trabajo sólido de conceptos, procesos,
funciones y actividades que aportan resultados positivos
al valor para el negocio. Uno de los rasgos uniformes
de estas prácticas es el objetivo de mejorar la madurez
y por lo tanto la excelencia de los servicios en todas las
formas posibles.
Independientemente de lo que hagamos en nuestras
vidas diarias, evaluamos de forma permanente cómo
podemos mejorar la calidad y el sentido en todo lo que
logramos. Confiamos en las experiencias de nuestros
compañeros para aprender y medir cómo rendimos en
ese contexto.
La Mejora Continua del Servicio envuelve el ciclo de vida
del servicio ITIL ejerciendo influencia en cada aspecto de
la gestión del servicio para mejorar nuestro desempeño,
capacidad y valor para el negocio como proveedores de
servicio.
El aspecto más importante para entender cómo mejorar
reside en saber qué medir y cómo estas medidas se
pueden evaluar, analizar y utilizar como base para las
mejoras.
Esta publicación forma parte de un ciclo de vida global
de las prácticas de gestión del servicio y guía al lector
para que comprenda las mediciones del servicio, cómo
evaluar la salud y madurez de la gestión global del
servicio, y qué hacer para mejorarla.
Las directrices propuestas en la Mejora Continua del
Servicio se basan en una visión de mejora de la calidad
del servicio desde la perspectiva de negocio.
Como proveedores de servicio, lo que pensamos de
nuestra calidad de servicio es importante, pero lo que
piensan nuestros clientes de negocio es primordial para
nuestra supervivencia.
Los proveedores de servicio que realmente se toman en
serio la mejora del servicio, necesitan disponer y utilizar
las prácticas que se incluyen en esta publicación.

Sharon Taylor
Chief Architect, ITIL Service Management Practices
Prólogo
El valor principal en el que se basa el desarrollo de
ITIL es el reconocimiento de que las organizaciones
dependen cada vez más de las TI para alcanzar sus
metas empresariales y satisfacer sus necesidades de
negocio. Esta creciente dependencia conlleva mayor
necesidad de servicios de TI de calidad, una calidad que
se corresponda con las necesidades del negocio y los
requisitos del usuario a medida que surjan.
Esto es cierto independientemente del tipo o tamaño
de la organización, ya sea un gobierno nacional, un
conglomerado multinacional, una oficina descentralizada
con provisión centralizada o local de TI, un proveedor
de servicio externalizado o un entorno simple de oficina
con una única persona que proporcione soporte de
TI. En cada caso existe el requisito de proporcionar un
servicio que sea económico, y a la vez fiable, coherente
y ajustado al propósito.
La gestión del servicio de TI (ITSM) se ocupa de
proporcionar y dar soporte a servicios de TI que
sean adecuados a las necesidades del negocio de la
organización. ITIL proporciona un conjunto coherente,
consistente e integral de mejores prácticas para los
procesos de gestión del servicio TI, que promueve un
método de calidad para lograr la eficacia del negocio y
la eficiencia en el uso de los sistemas de información.
Los procesos de gestión del servicio de ITIL se han
ideado para ser implementados con el objetivo de
afianzar, sin imponer, los procesos de negocio de una
organización. Los proveedores de servicios de TI se
esforzarán en mejorar la calidad del servicio, aunque
al mismo tiempo intentarán reducir los costes o, como
mínimo, mantener los costes al nivel actual.
Los procesos de mejores prácticas descritos en esta
publicación apoyan, y a su vez están respaldados por,
la Norma ISO para la Gestión del servicio de TI (ISO/IEC
20000) y la norma de calidad ISO, ISO 9000.
Este libro representa un conjunto de principios, prácticas
y métodos que se pueden aplicar conjuntamente con
objeto de generar un método para la mejora continua
del servicio, ya sea en el sector público o privado. Las
directrices incluidas en esta publicación se han escrito
para gestores y practitioners de todos los niveles, ya
sean altos ejecutivos que aportan liderazgo y dirección a
través de objetivos, políticas y estrategias; o consultores,
expertos y profesionales que llevan a cabo programas y
operaciones que materializarán en última instancia los
objetivos. Esta publicación trata sobre mejoras continuas
del servicio efectivas. Se tiene que tener en cuenta
que las mejoras se clasificarán según ámbito y escala.
Dependiendo de la naturaleza de sus negocios los
lectores podrían estar interesados en una o más de las
perspectivas anteriores, bien de manera secuencial o en
combinación.
Esta publicación está enmarcada en el ámbito de ITIL®,
que es a día de hoy, el marco de trabajo más conocido
en todo el mundo entre las organizaciones que buscan
desarrollar y mejorar sus capacidades en la gestión de
servicios de TI.
Los borradores de esta publicación han sido revisados
por consultores, expertos, practitioners y gestores de
negocio con estrictos criterios para que se puedan
considerar como mejor práctica. Esto incluye clientes
y proveedores de servicios de TI que afrontan algunos
problemas difíciles que esperarían poder resolver de
manera más sencilla a través de los conocimientos
adecuados. El principio a seguir ha sido que las
decisiones, prácticas y métodos de gestión deben
basarse en evidencias consistentes más que en
opiniones sin verificar, en nociones populares y en
información insuficiente. En otras palabras, esta
publicación proporciona una gestión del servicio basada
en evidencias que puede ser útil y relevante para crear
y proporcionar valor a sus clientes en forma de servicios.
Sin ser demasiado prescriptiva o excesivamente genérica,
esta publicación tiene por objetivo alcanzar un equilibrio
proporcionando principios, prácticas y métodos robustos
que se puedan aplicar en escenarios de negocio y
contextos organizativos cambiantes.
La Mejora Continua del Servicio (CSI) es, como su propio
nombre indica, una actividad continua tejida dentro de
la estructura de una organización, en contraposición a
una respuesta reactiva a una situación específica o a una
crisis temporal. Estas soluciones de emergencia son la
respuesta a quejas del tipo:
■ ‘Oh Dios mío, la red sigue sin dar servicio, funciona
y deja de funcionar nuevamente. Necesitamos un
plan de estabilidad inmediato.’
■ ‘¡Los servidores acaban de caerse! ¡Necesitamos
comenzar a gestionar la disponibilidad del servicio...
ya mismo!’
■ ‘Lamentablemente, debido a que la red funciona
de forma intermitente y los servidores no dejan
de caerse, el estado de ánimo del personal de
TI está por los suelos. Necesitamos un programa
para fomentar el espíritu de equipo que genere un
cambio positivo inmediato.’
 Prólogo | xi

Este método es demasiado común actualmente

en las organizaciones y tiene muy poco que ver
con la disciplina de CSI. La implementación de CSI
implicará cambios importantes en la mayoría de las
organizaciones. Esta iniciativa de cambio, además de la
mejora del servicio en toda su amplitud, es el foco de
esta publicación.

Continuo versus ininterrumpido

El diccionario online de la Wikipedia diferencia entre los
dos términos:

l■ “Ininterrumpido” es la palabra más contundente, y

denota que la continuidad o unión de las partes es
absoluta; como, por ejemplo, un suministro eléctrico
ininterrumpido; un flujo ininterrumpido de agua.
■ ‘Continuo’, en la mayoría de los casos, marca una
sucesión cerrada y sin rupturas de elementos, más
que una continuidad absoluta. Por lo tanto, cuando
hablamos de chubascos continuos, nos referimos a
una repetición con interrupciones ocasionales.
Por lo tanto, se ha tomado la decisión de utilizar la
palabra ‘continua’ en el título de esta publicación y en
todo el contenido de la misma. Una organización de
TI no se mejorará ‘ininterrumpidamente’ siguiendo un
ritmo uniforme, ya que la naturaleza de este proceso
será cíclica: habrá un periodo de estabilidad seguido
por más mejoras, y a continuación un nuevo nivel de
estabilidad seguido por más mejoras, etc.

Información de contacto
Puede encontrar los detalles de toda la gama de
publicaciones sobre ITIL en www.best-management-
practice.com/itil.
Para disponer de más información sobre la acreditación
de cualificaciones y formación visite www.itil-officialsite.
com. De forma alternativa, puede ponerse en contacto
con:
APMG Service Desk
Sword House
Totteridge Road
High Wycombe
Buckinghamshire
HP13 6DG
Tel.: +44 (0) 1494 452450
Correo electrónico: servicedesk@apmg.co.uk
Agradecimientos
Arquitecto Jefe y autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Chief Architect
Gary Case (Pink Elephant) Autor
George Spalding (Pink Elephant) Autor
Equipo de redacción de ITIL
El equipo de redacción de ITIL contribuyó a crear
esta guía a través de comentarios sobre el contenido
y la alineación del conjunto. Extendemos nuestro
agradecimiento a otros autores de ITIL, especialmente
a Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), Ashley
Hannah (HP), Majid Iqbal (Carnegie Mellon University),
Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT), Ivor
Macfarlane (Guillemot Rock), Michael Nieves (Accenture),
Stuart Rance (HP), Colin Rudd (ITEMS) y David Wheeldon
(HP).
Tutores
Alan Nance y James Siminoski.
Contribuciones adicionales
Muchas personas dedicaron generosamente su tiempo
y experiencia a la Mejora Continua del Servicio. Jim
Clinch, Jefe de Proyecto de OGC, agradece el soporte
proporcionado por Pink Elephant; al equipo de
redacción en el desarrollo de esta publicación; y al
soporte de Jenny Dugmore, Coordinador del Grupo de
Trabajo ISO/IEC 20000; Janine Eves, Carol Hulm, Aidan
Lawes y Michiel van der Voort.
Los autores también quisieran expresar su
agradecimiento a Pierre Bernard, Anil Dissanayake,
Troy DuMoulin, Isabel Feher-Watters, Bill Irvine, Shane
Johnson, Glen Notman, Frances Price, Jack Probst y
Marianna Ruocco de Pink Elephant; Rick Joslin de Help
Desk Institute; y Bill Powell de IBM.
Con el objetivo de desarrollar ITIL v3 de manera que
reflejase la mejor práctica actual y generar publicaciones
de valor duradero, OGC consultó ampliamente a
diferentes grupos de interés de todo el mundo en cada
etapa del proceso. OGC también desearía expresar
su agradecimiento a las siguientes personas y a sus
organizaciones por sus contribuciones para la renovación
de la guía de ITIL:
El grupo asesor de ITIL
Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independiente; Signe-Marie
Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa;
Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans,
DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm
Fry, FRY-Consultants; John Gibert, Independiente;
Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks,
EXIN; Carol Hulm, British Computer Society-ISEB; Tony
Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance,
ITPreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Don Page, Marval
Group; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA; James
Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon,
Inform-IT; Ken Wendle, HP; Paul Wilkinson, Getronics
PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.
Revisores
Roger Appleby, HM Revenue & Customs; Ben de Backker,
Atos Origin NL; Simon J.J Bos, Bos & Cohen Strategy
Advisors; Lee Cross, Computacenter Services; Alejandro
Debenedet, Business IT; John Donoghue, HP; Brian
Helstrom, IBM; Mike Ellis, Ministry of Social Development,
New Zealand; Daniel Ernst, IBM; Joseph Forte, Forte
Services Conseils Inc; William Giotto, HP; Ashley Hanna,
HP; Michael Holderness, ICore Ltd; Kevin Holland, NHS
Connecting for Health; Gary Holmes, ITSM Solutions
Ltd; Lou Hunnebeck, CCN Inc; John Jasinski, Accenture;
Albert Lau Tsz Ming, IBM; Paul Leenards, Getronics
PinkRoccade; Martin Lewis, Unisys West; Colin Lovell, HP;
Goran Lundqvist, LDC, Lunds University; Ian Macdonald,
Barclays Bank; Ian MacLeod, HP; Steven McReynolds,
Microsoft Canada; Nick Metropoulos, IBM; Karan Mishra,
Deloitte Consulting LLP; Patrick Musto, STB; Karen Navoy,
IBM; Peter Ober, HP; Alejandro Pestchanker, Microsoft;
Valor Poland, Pultorak & Associates; Bill Powell, IBM; Ron
Richard, Inherent Quality; Liesbeth Riekwel, Germeente
Rotterdam, ICT Services; Sameer Sahay, Providence
Health and Services; Rudolf Salinger, IBM; Frances
Scarff, OGC; Elka Schrijver, Canadian Natural Resources
Ltd; Arivarasu Selvaraj, Wipro Technologies Ltd; Gabriel
Stefan, Independiente; H P Suen, The Hong Kong Jockey
Club; Wilbert Teunissen, Sogeti Nederland B.V; Leo
van Selm, ProRail; David Whapples, Link Interchange
Networks; Julian White, NHS Connecting for Health; Paul
Wilkinson, Getronic PinkRoccade; Alan Yamamoto, IBM;
Frank Zielke, Inforora GmgH.
itSMF España desea agradecer a todos los que
participaron y ayudaron en la traducción y revisión
de este material en español. Al esfuerzo conjunto de
la Junta de Gobierno de itSMF España, y el apoyo de
los Comités de Estándares y Publicaciones de itSMF
España. Muy en especial a los expertos y líderes que
han contribuido con su tiempo y experiencia, y a las
compañías que les apoyaron:
 Agradecimientos | xiii

Expertos: Toni Sánchez Bosch – ITental

Rodrigo Lería Benito – Consultor Independiente
Marc Autó Artal – Indra
Julio César García Martínez – Software Solutions Centre
David Montero Alonso – Avansis Integración
Martín Guillén Moitiño – Avansis Integración
Coordinador: Daniel Rodríguez Mañé – Sun
Microsystems
Coordinador de Publicaciones: Marlon Molina – Tecnofor
Patrocinadores:
Preferente: Fujitsu
Numara
HP
Tecnofor
Traducción: Translatorcom.net
Introducción 1
1 Introducción
1.1  Descripción general
La Mejora Continua del Servicio (CSI) no representa
un concepto nuevo. Las organizaciones han tratado
sobre este asunto durante muchos años, pero para la
mayoría de ellas este tema no ha pasado de la etapa de
discusión. Para muchas organizaciones, CSI se convierte
en un proyecto cuando algo ha fallado y ha perjudicado
gravemente al negocio. Una vez se resuelve el problema,
el concepto se olvida rápidamente hasta que se produce
el siguiente fallo importante.
Una vez que una organización ha realizado el proceso de
identificación de sus servicios, y asimismo ha desarrollado
e implementado los procesos de la gestión de los servicios
de TI (ITSM) para poder llevar a cabo esos servicios,
muchos creen que ya se ha realizado el trabajo difícil.
¡Qué gran equivocación! El trabajo de verdad sólo acaba
de empezar. ¿Cómo consiguen las organizaciones la
aceptación del uso de los nuevos procesos? ¿Cómo miden,
generan informes y utilizan los datos las organizaciones
para mejorar no sólo los nuevos procesos sino para
mejorar continuamente los servicios que se están
proporcionando? Esto requiere una decisión consciente
para adoptar CSI con objetivos claramente definidos,
procedimientos documentados, entradas, salidas y roles
y responsabilidades identificadas. Para obtener éxito, CSI
debe integrase dentro de la cultura de cada organización.
Debe realizarse una distinción previa en relación con las
herramientas. En esta publicación, la palabra ‘herramienta’
se aplica a las herramientas de software, como por
ejemplo herramientas integradas de gestión del servicio,
herramientas de monitorización, herramientas de
descubrimiento, herramientas de distribución y repositorio
de software y similares. Cuando los autores se refieren a
las formas de realizar las actividades, se les denominará
como ‘métodos y técnicas’, aunque éstos también podrían
automatizarse.
1.2  Contexto
1.2.1 Gestión del servicio
‘Tecnologías de la información’ es un término de uso
común cuyo significado cambia según el contexto. Desde
una primera perspectiva, los sistemas, aplicaciones e
infraestructuras de TI son componentes o subconjuntos de
un producto mayor. Facilitan, o se encuentran integrados
en, procesos y servicios.
Desde una segunda perspectiva, TI es una organización
con su propio conjunto de capacidades y recursos. Las
organizaciones de TI pueden ser de varios tipos como,
por ejemplo, funciones de negocio, unidades de servicios
compartidos y unidades centrales de la empresa.
Desde una tercera perspectiva, TI es una categoría de
servicios utilizada por el negocio. Habitualmente se trata
de aplicaciones e infraestructuras de TI que organizaciones
de TI internas o proveedores externos de servicios
empaquetan y ofrecen como servicios. Los costes de TI se
tratan como gastos empresariales.
Y desde una cuarta perspectiva, TI es una categoría
de activos empresariales que proporcionan una serie
de ventajas para sus propietarios, incluyendo, pero sin
limitarse a, ingresos, ganancias y beneficios. Los costes de
TI se tratan como inversiones.
1.2.2  Buena práctica de dominio público
Las organizaciones operan en entornos dinámicos con la
necesidad de aprender y adaptarse. Existe una necesidad
de mejorar el rendimiento mientras se gestionan los pros
y contras. Sometidos a una presión similar, los clientes
buscan aprovechar las ventajas de los proveedores
de servicio. Buscan estrategias de aprovisionamiento
del servicio que se adapten mejor a sus propios
intereses de negocio. En muchos países, las agencias
gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro
tienen una propensión similar a externalizar en busca de
eficacia operativa. Esto ejerce una presión adicional sobre
los proveedores de servicio para mantener una ventaja
competitiva con respecto a las alternativas que pudieran
tener los clientes. El aumento de la externalización ha
expuesto particularmente a los proveedores internos de
servicio a una competencia inusual.
Para hacer frente a la presión, las propias organizaciones
se comparan con sus homólogos y buscan cubrir sus
carencias de capacidad. Una forma de eliminar esas
deficiencias es la adopción de buenas prácticas de uso
generalizado en la industria. Existen muchas fuentes de
buenas prácticas entre las que se incluyen marcos de
trabajo públicos, estándares y el conocimiento propietario
de organizaciones e individuos (Figura 1.1).
4 | Introducción
Estándares
Prácticas de la industria
Fuentes
Investigación académica
(Generar)
Formación y educación
Experiencia interna
Sustitutos
Impulsores Reguladores
(Filtrar)
Clientes
Ajuste del conocimiento a los objetivos,
contexto y propósito del negocio
Figura 1.1  Aprovisionamiento de prácticas de gestión de servicios
Los estándares y marcos de trabajo públicos resultan
atractivos cuando se comparan con el conocimiento
propietario:
■■ El conocimiento propietario se integra profundamente
en las organizaciones y por lo tanto es difícil de
adoptar, reproducir, o transferir incluso con la
cooperación de los propietarios. Tal conocimiento
normalmente se encuentra en forma de conocimiento
tácito que es inextricable y está deficientemente
documentado.
■■ El conocimiento propietario está adaptado al contexto
local y para las necesidades empresariales específicas
hasta el punto de ser idiosincrático. A menos que los
receptores de tal conocimiento tengan circunstancias
coincidentes, puede que el conocimiento no resulte
tan eficaz al aplicarlo.
■■ Los propietarios de este conocimiento esperan verse
recompensados por sus inversiones a largo plazo.
Podrían poner a disposición tal conocimiento sólo
bajo términos comerciales, a través de compras y de
contratos de licencia.
■■ Los marcos de trabajo y normas disponibles
públicamente, como por ejemplo ITIL, COBIT, CMMI,
eSCM-SP, PRINCE2, ISO 9000, ISO/IEC 20000 e ISO/
Empleados
Clientes
Facilitadores
Proveedores
(Agregar)
Asesores
Tecnologías
Competencia
Conformidad Escenarios
(Filtrar)
Compromisos
IEC 27001, se validan a través de un conjunto
diverso de entornos y situaciones, más que por la
experiencia limitada de una única organización.
Están sujetos a una amplia revisión a través de
múltiples organizaciones y disciplinas. Se examinan
minuciosamente por diversos conjuntos de
colaboradores, proveedores y competidores.
■■ Es más probable que el conocimiento de los marcos
de trabajo públicos se distribuya ampliamente entre
una gran comunidad de profesionales a través de una
certificación y formación disponible públicamente. Las
organizaciones pueden adquirir tal conocimiento con
mayor facilidad a través del mercado laboral.
Ignorar los estándares y marcos de trabajo públicos
puede situar innecesariamente a una organización en
desventaja. Las organizaciones deben cultivar su propio
conocimiento propietario sobre la base de una estructura
de conocimiento derivado de estándares y marcos de
trabajo públicos. La colaboración y coordinación entre
organizaciones se simplifican si se fundamentan en
estándares y prácticas compartidas.

Mejora
Continua
del Servicio
Transición
del Servicio
Estrategia
del Servicio
Diseño
del Servicio Operación
del Servicio
1.2.3 ITIL y buena práctica en la gestión del
servicio
El contexto de esta publicación es el marco de trabajo
de ITIL como una fuente de buena práctica en la gestión
del servicio. ITIL se utiliza en organizaciones de todo
el mundo para establecer y mejorar las capacidades en
la gestión del servicio. ISO/IEC 20000 proporciona un
estándar formal y universal para las organizaciones que
deseen auditar y certificar sus capacidades de gestión
del servicio. Mientras que ISO/IEC 20000 es un estándar
a cumplir y mantener, ITIL ofrece una estructura de
conocimiento útil para cumplir el estándar.
ITIL tiene los siguientes componentes:
■■ El Núcleo de ITIL - Guía de la mejor práctica aplicable
a todos los tipos de organizaciones que proporcionan
servicios para un negocio.
■■ La Guía Complementaria de ITIL - Un conjunto
complementario de publicaciones con unas directrices
específicas para sectores industriales, tipos de
organizaciones, modelos operativos y arquitecturas
tecnológicas.
El Núcleo de ITIL se compone de cinco publicaciones
(Fig. 1.2). Cada una de ellas proporciona las directrices
necesarias para un método integrado tal y como requiere
la especificación del estándar ISO/IEC 20000:
■■ Estrategia del Servicio
■■ Diseño del Servicio
Introducción | 5
Figura 1.2 Núcleo de ITIL
■■ Transición del Servicio
■■ Operación del Servicio
■■ Mejora Continua del Servicio
Cada publicación se centra en las capacidades que
presentan un impacto directo sobre el rendimiento de
un proveedor de servicio. La estructura del núcleo se
representa en la forma de un ciclo de vida. Es iterativa
y multidimensional. Garantiza que las organizaciones se
configuren para aprovechar las capacidades en un área
y obtener aprendizaje y mejoras en otras. Se espera que
el Núcleo de ITIL proporcione estructura, estabilidad y
fortaleza a las capacidades de gestión del servicio con
principios, métodos y herramientas duraderas. Esto sirve
para proteger inversiones y proporcionar el fundamento
necesario para medir, aprender y mejorar.
La guía en ITIL se puede adaptar para emplearla en
diversos entornos de negocio y estrategias organizativas.
La Guía Complementaria de ITIL proporciona flexibilidad
para implementar el Núcleo en un rango diverso de
entornos. Los profesionales pueden seleccionar la Guía
Complementaria en función de sus necesidades para
impulsar el Núcleo en un contexto de negocio dado, de
igual forma que se seleccionan los neumáticos según el
tipo de automóvil, el propósito y las condiciones de la
carretera. Esto permite ampliar la duración y portabilidad
de los activos del conocimiento y proteger las inversiones
en capacidades de gestión del servicio.
6 | Introducción
Estrategia del Servicio
La publicación sobre la Estrategia del Servicio proporciona
las directrices sobre cómo diseñar, desarrollar e
implementar la gestión del servicio no sólo como una
capacidad organizativa sino como un activo estratégico.
Se proporciona una orientación sobre los principios que
sustentan la práctica de la gestión del servicio y que
resultan útiles para el desarrollo de las políticas, guías y
procesos de gestión del servicio durante todo el ciclo de
vida del servicio de ITIL. La publicación sobre la Estrategia
del Servicio resulta útil en el ámbito del Diseño del
Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y
de la Mejora Continua del Servicio. Los temas recogidos en
Estrategia del Servicio incluyen el desarrollo de mercados,
internos y externos, activos del servicio, catálogo de
servicios y la implementación de la estrategia a través del
ciclo de vida del servicio. La gestión financiera, gestión
de la cartera de servicios, desarrollo organizativo y riesgos
estratégicos son algunos de los temas principales.
Las organizaciones utilizan la guía para establecer los
objetivos y expectativas de rendimiento para servir a
los clientes y a los mercados, e identificar, seleccionar y
priorizar oportunidades. La Estrategia del servicio trata
de garantizar que las organizaciones estén en posición
de manejar los costes y riesgos asociados a sus porfolios
de servicios, y se preparen no sólo para lograr la eficacia
operativa, sino para conseguir un resultado diferenciador.
Las decisiones que se toman con respecto a la Estrategia
del Servicio tienen consecuencias de gran repercusión
incluyendo aquellas con efecto retardado.
Las organizaciones que ya ponen en práctica ITIL utilizan
este volumen como guía para realizar una revisión
estratégica de sus capacidades de gestión del servicio
basadas en ITIL y mejorar el alineamiento entre esas
capacidades y sus estrategias de negocio. Este volumen
de ITIL anima a los lectores a detenerse a reflexionar por
qué algo se tiene que realizar antes de pensar en cómo
realizarlo. Las respuestas al primer tipo de preguntas se
centran más en el negocio del cliente. La Estrategia del
Servicio amplía el ámbito del marco de trabajo de ITIL más
allá de la audiencia tradicional de los profesionales de la
gestión de los servicios de TI.
Diseño del Servicio
El volumen Diseño del Servicio proporciona una guía para
el diseño y desarrollo de servicios y de los procesos de
gestión del servicio. Recoge los principios y métodos de
diseño que permiten convertir los objetivos estratégicos
en porfolios de servicios y activos del servicio. El ámbito
del Diseño del Servicio no se limita a nuevos servicios.
Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar
o mantener el valor que se proporciona a los clientes
durante el ciclo de vida de los servicios, la continuidad
de los servicios, el cumplimiento de niveles de servicio y
la conformidad con los estándares y regulaciones. Sirve
de guía a las organizaciones sobre cómo desarrollar
capacidades de diseño para la gestión del servicio.
Transición del Servicio
El volumen Transición del Servicio proporciona una guía
para el desarrollo y mejora de capacidades para realizar
el paso a operaciones de servicios nuevos o modificados.
Esta publicación proporciona una guía sobre cómo los
requisitos de la Estrategia del Servicio que se codifican
en el Diseño del Servicio se ponen en práctica de forma
eficaz en la Operación del Servicio mientras se controlan
los riesgos de fallo y corte de servicio. La publicación
combina prácticas en la gestión de la entrega, la gestión
del programa y la gestión del riesgo y las sitúa en el
contexto práctico de la gestión del servicio. Proporciona
una guía sobre la gestión de la complejidad relacionada
con los cambios en los servicios y los procesos de
gestión del servicio; evitando consecuencias indeseadas
mientras se innova. Se proporciona orientación sobre la
transferencia de control de los servicios entre clientes y
proveedores de servicio.
Operación del Servicio
El volumen contiene prácticas sobre la gestión de la
Operación del Servicio. Incluye una guía para lograr
eficacia y eficiencia en la entrega y soporte de servicios
que garanticen el valor para el cliente y el proveedor
de servicio. Los objetivos estratégicos se materializan en
última instancia a través de la Operación del Servicio,
por lo que ésta se convierte en una capacidad crítica. Se
proporciona una orientación para saber cómo mantener
la estabilidad de la Operación del Servicio, permitiendo
cambios en el diseño, escala, ámbito y niveles de
servicio. Las organizaciones obtienen guías, métodos y
herramientas detalladas del proceso para su uso en dos
perspectivas de control principales: reactiva y proactiva.
Los gestores y profesionales reciben el conocimiento que
les permita tomar las mejores decisiones en áreas como
la gestión de la disponibilidad de los servicios, control
de la demanda, optimización del uso de la capacidad,
programación de las operaciones y solución de los
problemas. Se proporciona una guía sobre las operaciones
de soporte en los nuevos modelos y arquitecturas, como
por ejemplo servicios compartidos, servicios web, utility
computing (informática bajo demanda) y comercio móvil.

Mejora Continua del Servicio
Este volumen proporciona una guía instrumental sobre
la creación y mantenimiento del valor que se ofrece a los
clientes a través de la mejora del diseño, introducción y
operación de los servicios. Combina principios, prácticas
y métodos a partir de la gestión de la calidad, Gestión
de Cambios y mejora de la capacidad. Las organizaciones
aprenden a realizar mejoras graduales y a gran escala en la
calidad del servicio, la eficiencia operativa y la continuidad
del negocio. Se proporciona la orientación para vincular
los esfuerzos de mejora y los resultados con la estrategia,
diseño y transición del servicio. Se establece un sistema
de realimentación en bucle cerrado basado en el modelo
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) que se especifica
en la ISO/IEC 20000, y que permite la introducción de
cambios desde cualquier fase de planificación.
1.3  Propósito
1.3.1 Objetivo de esta publicación
Esta publicación pretende proporcionar una guía práctica
para evaluar y mejorar la calidad de los servicios, la
madurez global del ciclo de vida del servicio de ITSM y
sus procesos subyacentes, en tres niveles dentro de la
organización:
■■ La salud global de ITSM como una disciplina
■■ El alineamiento continuo del porfolio de servicios de
TI con las necesidades de negocio actuales y futuras
■■ La madurez de los procesos de TI necesarios para
apoyar los procesos de negocio en un modelo
continuo del ciclo de vida del servicio.
1.3.2  Ámbito de esta publicación
Esta publicación se centra en CSI tanto desde una
perspectiva de servicio de TI, como desde una perspectiva
de proceso de ITSM, como parte de un ciclo de vida
continuo del servicio. Esta publicación también presenta
las entradas, salidas, actividades y roles clave que son
críticos para un CSI satisfactorio. Forma parte de una
serie de cinco publicaciones principales editadas por el
Office Of Government Commerce (OGC) como parte de
las Prácticas para la gestión del servicio de ITIL. Aunque
esta publicación se puede aplicar de forma aislada,
se recomienda utilizarla junto con las otras cuatro
publicaciones.
Este volumen recoge las siguientes actividades principales:
■■ Introducción de los conceptos de CSI a alto nivel
■■ Definición del valor de CSI
Introducción | 7
■■ Descripción de los métodos y técnicas habituales para
CSI
■■ Definición de cómo usar los métodos y técnicas
habituales para la mejora del servicio.
1.3.3 Audiencia objetivo
Aunque esta publicación es importante para cualquier
profesional involucrado en la gestión de servicios a través
de sus ciclos de vida, es particularmente relevante para
cualquiera que desee revisar las prácticas de ITSM actuales
dentro de una organización para identificar, entender y
medir sus fortalezas y debilidades. Roles como propietario
del proceso, gestores del proceso, gestores del servicio,
propietarios del servicio, gestores de enlace con el
negocio, gestores de TI y cualquiera que rinda cuentas y
sea responsable de la provisión de servicios de TI para el
negocio, la encontrará particularmente pertinente.
Existen múltiples formas para la provisión de servicios
de TI al negocio, como por ejemplo, la provisión interna
de servicios, la externalización, o la provisión mediante
acuerdos de colaboración. Aunque esta publicación
está escrita principalmente desde la perspectiva de un
proveedor interno de servicio, también es pertinente
para todos los demás métodos de provisión de
servicio. En cierta manera, los servicios externalizados o
proporcionados a través de acuerdos de colaboración
requieren un mayor enfoque sobre la integración del
proceso entre la organización del cliente y el proveedor
de servicios. Los responsables de negocio, así como los
directores de TI, encontrarán útil esta publicación a la hora
de entender y establecer las mejores prácticas para CSI.
1.4  Uso
Independientemente de que una organización esté
buscando mejoras graduales o una mejora estructural
importante, las actividades de CSI deben integrarse en la
estructura del día a día de los servicios de TI. CSI no es
un proyecto de emergencia que se inicia cuando alguien
con autoridad da la voz de alarma sobre la mala calidad
del servicio, sino que más bien, es una forma de vida
continua; de renovación, de análisis y de mejora continua
no sólo de los procesos de gestión del servicio, sino
también de los propios servicios.
Al analizar las formas de mejora de los servicios para
disponer de otras oportunidades, el lector aprenderá
técnicas para mejorar sus prácticas relacionadas con el
ciclo de vida de la Estrategia del Servicio, del Diseño del
Servicio y de la Transición del Servicio, así como las del
día a día de la Operación del Servicio que se asocian más
habitualmente con la mejora del servicio. Las Prácticas de
8 | Introducción

ITIL para las cinco publicaciones principales de la Gestión

del Servicio representan todo el ciclo de vida del servicio y
tienen interrelaciones complejas. Por ejemplo, si un Diseño
del Servicio presenta un nivel inferior al óptimo, provoca
que se dificulte la transición de ese servicio hacia la
producción y que se generen problemas de servicio en la
parte del ciclo de vida de la Operación del Servicio. Estas
complejidades necesitan ser tratadas dentro de CSI.
Con CSI, es importante tener en cuenta los niveles de
servicio acordados actualmente y la percepción que los
clientes tienen de los servicios actuales. CSI no puede estar
centrada en TI. La mejor práctica será orientarse hacia el
negocio y centrarse en el cliente manteniendo una visión
realista.
Existen muchos métodos y técnicas que se pueden utilizar
para mejorar los procesos de gestión del servicio y los
servicios en general. No dependa sólo de uno y analice
varios de ellos para obtener resultados más eficaces y
eficientes.
Es necesario considerar CSI como cualquier otra práctica
del servicio. Para alcanzar el éxito, en primer lugar
será necesario contar con una planificación, formación,
concienciación, programación continua, creación de roles,
asignación de responsabilidades e identificación de las
actividades.
Gestión del servicio
como una prática 2
2 Gestión del servicio como una práctica
2.1  ¿Qué es la gestión del servicio?
La gestión del servicio es un conjunto de habilidades
organizativas especializadas que proporcionan valor
a los clientes en forma de servicios. Las habilidades
adoptan la forma de funciones y procesos para gestionar
servicios durante un ciclo de vida, con especializaciones
en estrategia, diseño, transición, operación y mejora
continua. Estas habilidades representan la capacidad,
competencia y confianza de una organización para
la ejecución de un servicio. El acto de transformar
recursos en servicios de valor se encuentra en el centro
de la gestión del servicio. Sin estas habilidades, una
empresa de servicios es simplemente un conjunto de
recursos que, por sí mismos, tienen un valor intrínseco
relativamente bajo para los clientes.
Definición de la gestión del servicio
La gestión del servicio es un conjunto de habilidades
organizativas especializadas que proporcionan valor a
los clientes en forma de servicios.
Las habilidades organizativas son determinadas por
los desafíos que se espera superar. De la misma
manera, las habilidades para la gestión del servicio
se ven influenciadas por los siguientes desafíos que
distinguen los servicios de otros sistemas de creación
de valor, como por ejemplo la industria, la minería o la
agricultura:
■■ La naturaleza intangible de los resultados finales e
intermedios de los procesos del servicio, dificulta la
medición, control y validación (o prueba).
■■ La demanda está estrechamente ligada a los activos
del cliente; los usuarios y otros activos del cliente,
como por ejemplo los procesos, aplicaciones,
documentos y transacciones llegan con la demanda y
estimulan la producción del servicio.
■■ El alto nivel de contacto entre productores y
consumidores de servicios; poca o nula intermediación
entre el cliente y el front office y back office.
■■ La naturaleza perecedera de la salida del servicio y de
la capacidad del mismo; se genera valor para el cliente
al garantizar el suministro continuado de calidad
consistente. Los proveedores necesitan garantizar un
suministro estable de la demanda de los clientes.
Sin embargo, la gestión del servicio es algo más que
un conjunto de capacidades. También es una práctica
profesional que se apoya en una amplia estructura de
conocimiento, experiencia y habilidades. Una comunidad
global de individuos y organizaciones en el sector
público y privado impulsa su crecimiento y madurez.
Existen esquemas formales para la educación, formación
y certificación de organizaciones que la ponen en
práctica, y los individuos influyen en su calidad. Las
mejores prácticas de la industria, la investigación
académica y los estándares formales contribuyen a su
capital intelectual y se basan en ella.
Los orígenes de la gestión del servicio se encuentran
en servicios tradicionales como los de las líneas aéreas,
bancos, hoteles y empresas de telefonía. Su práctica ha
crecido con la adopción por parte de organizaciones
de TI de un método orientado al servicio para gestionar
las aplicaciones, infraestructuras y procesos de TI. Las
soluciones a los problemas del negocio y el soporte
a los modelos, estrategias y operaciones de negocio
aumentan en forma de servicios. La popularidad de los
servicios compartidos y la externalización ha contribuido
al incremento del número de organizaciones que son
proveedores de servicio, entre las que se incluyen
las unidades organizativas internas. A cambio, se ha
fortalecido la práctica de la gestión del servicio y al
mismo tiempo se han impuesto mayores retos.
2.2  ¿Qué son los servicios?
2.2.1 La propuesta de valor
Definición de un servicio
Un servicio es un medio de entregar valor a los
clientes facilitando los resultados que los clientes
desean lograr sin la responsabilidad de costes y
riesgos específicos.
Los servicios son un medio de entrega de valor a
los clientes facilitando los resultados que los clientes
desean lograr sin la responsabilidad de costes y
riesgos específicos. Los servicios facilitan los resultados
mejorando el rendimiento de las tareas asociadas y
reduciendo el efecto de las restricciones. El resultado
es un aumento de la probabilidad de obtención de los
resultados deseados (vea la Figura 2.1).
12 | Gestión del servicio como una práctica
Una pregunta, ¿cómo
definirías lo que son
los servicios?
¿Qué significa esto en
términos operativos? Dame
alguna pista.
Pero sin la propiedad de los costes
y los riesgos? Los clientes pueden
desear no desprenderse de ellos.
Gestor
(Operaciones) (Estrategia)
Aha! Gracias a que el proveedor es
una empresa especializada con
capacidad para hacer frente a esos
gastos y riesgos.
(Una conversación informal
Y también porque el proveedor en la máquina de café)
puede distribuir los costes y riesgos
en más de un cliente.
Figura 2.1  Una conversación sobre la definición y significado de los servicios
2.3  Funciones y procesos a lo largo
del ciclo de vida
2.3.1  Funciones
Las funciones son unidades organizativas especializadas
para realizar cierto tipo de trabajo y responsables de
obtener resultados específicos. Son independientes,
y cuentan con las capacidades y recursos necesarios
para su desempeño y obtención de resultados. Estas
capacidades incluyen métodos de trabajo internos a
las funciones. Las funciones tienen su propia estructura
de conocimiento, que se acumula a partir de la
experiencia. Proporcionan estructura y estabilidad a las
organizaciones.
Las funciones son el medio de estructurar las
organizaciones para implementar el principio de
especialización. Las funciones definen habitualmente
roles, la autoridad asociada y la responsabilidad para
obtener unos resultados y un rendimiento específico.
La coordinación entre funciones a través de procesos
compartidos es un patrón común en el diseño de
la organización. Las funciones tienden a optimizar
localmente sus métodos de trabajo para centrarse en
los resultados asignados. La coordinación deficiente
entre funciones, combinada con un enfoque interno,
genera silos funcionales que impiden el alineamiento y
retroalimentación críticos para el éxito de la
Creo que los servicios son un medio de entregar valor,
facilitando los resultados que quieren lograr los clientes
sin la propiedad de determinados costes y riesgos.
Pues bien, los servicios facilitan la consecución de
resultados al lograr un efecto positivo sobre las
actividades, los objetos y tareas, y crear las condiciones
para un mejor rendimiento. Como resultado de ello,
la probabilidad de que los resultados sean los deseados
es más alto.
Gestor Es posible, pero lo que sí pueden hacer, es
dejar que el proveedor tome el control. Eso es
realmente el por qué de un servicio. Si los
clientes lo gestionaran todo por sí solos, no
necesitarian los servicios, no crees?
Sí, y también porque el cliente se
concentrará más en los resultados.
Vamos a escribir un libro sobre la
gestión de los servicios!
organización como conjunto. Los modelos de proceso
ayudan a evitar este problema con jerarquías funcionales
que mejoran la coordinación y control entre funciones.
Los procesos bien definidos pueden mejorar la
productividad dentro de, y entre funciones.
2.3.2  Procesos
Los procesos son ejemplos de sistemas en bucle
cerrado, debido a que proporcionan los cambios y la
transformación necesarios para lograr un objetivo, y
utilizan la retroalimentación para reforzarse y corregirse
a sí mismas (Figura 2.2). Es importante considerar todo
el proceso o cómo un proceso se adapta a otro.
Las definiciones de un proceso especifican acciones,
dependencias y su secuencia. Los procesos tienen las
siguientes características:
■■ Medibles – Somos capaces de medir el proceso de
una forma apropiada. Están orientados a rendimiento.
Los gestores desean medir el coste, la calidad y otras
variables, mientras que los practitioners están más
interesados en la duración y la productividad.
■■ Resultados específicos – La razón que explica la
existencia de un proceso es la entrega de un resultado
específico. Este resultado debe ser identificable y
cuantificable individualmente. Aunque podemos
contabilizar cambios, es imposible contabilizar

Datos,
información Proceso
y
conocimiento
Proveedores Actividad 1
Actividad 2
Control del servicio y calidad
Disparador
Figura 2.2  Un proceso básico
cuántas peticiones al Centro de Servicio al Usuario se
completaron.
■■ Clientes – Cada proceso entrega sus resultados
primarios a un cliente o stakeholder. Podrían ser
internos o externos a la organización pero el proceso
debe satisfacer sus expectativas.
■■ Responden a un evento específico – Aunque el
proceso podría ser continuo o iterativo, éste debe
poder relacionarse con una activación específica
Con frecuencia, las funciones se confunden con los
procesos. Por ejemplo, existen errores de concepto que
confunden la Gestión de Capacidad con un proceso
de gestión del servicio. En primer lugar, la Gestión de
Capacidad es una habilidad organizativa con procesos
y métodos de trabajo especializados. El que sea una
función o un proceso depende por completo del diseño
de la organización. Es un error asumir que la Gestión de
Capacidad sólo puede ser un proceso. Es posible medir
y controlar la capacidad y determinar si es adecuada
para un propósito dado. Puede ser un error asumir que
siempre es un proceso con resultados cuantificables
discretos.
2.3.3 Especialización y coordinación a lo
largo del ciclo de vida
La especialización y coordinación son necesarias en
el enfoque del ciclo de vida. Esto será posible con
la retroalimentación y control entre las funciones y
procesos dentro de y entre los elementos del ciclo
de vida. El patrón dominante en el ciclo de vida es
el progreso secuencial que comienza a partir de la
Estrategia del Servicio a través del Diseño del Servicio,
Transición del Servicio, Operación del Servicio y de
Gestión del servicio como una práctica | 13
Resultado
deseado
Cliente
Actividad 3
nuevo a la Estrategia del Servicio a través de CSI. Sin
embargo ese no es el único patrón de acción. Cada
elemento del ciclo de vida proporciona puntos de
retroalimentación y control.
La combinación de múltiples perspectivas permite
mejorar la flexibilidad y el control a través de entornos
y situaciones. El método del ciclo de vida imita la
realidad de la mayoría de las organizaciones, donde la
gestión eficaz requiere el uso de múltiples perspectivas
de control. Los responsables del diseño, desarrollo y
mejora de los procesos para la gestión del servicio
pueden adoptar una perspectiva de control basada en
el proceso. Podría proporcionarse un mejor servicio
a aquellos responsables de la gestión de acuerdos,
contratos y servicios mediante una perspectiva de
control basada en el ciclo de vida con distintas fases.
Ambos tipos de perspectivas de control se benefician
del pensamiento sistémico. Cada perspectiva de control
puede revelar patrones que pueden no ser aparentes
desde otra perspectiva.
2.4  Fundamentos de la Mejora
Continua del Servicio
2.4.1  Propósito de CSI
El propósito principal de CSI es alinear y realinear
continuamente los servicios de TI con las necesidades
cambiantes del negocio identificando e implementando
mejoras en los servicios de TI que soportan los procesos
de negocio. Estas actividades de mejora sustentan el
enfoque del ciclo de vida a través de la Estrategia del
Servicio, Diseño del Servicio, la Transición del Servicio
y Operación del Servicio. Efectivamente, CSI trata
14 | Gestión del servicio como una práctica
de buscar formas de mejorar la eficacia, eficiencia y
rentabilidad del proceso.
Considere lo siguiente sobre las medidas y la gestión:
No se puede gestionar lo que no se puede controlar.
No se puede controlar lo que no se puede medir.
No se puede medir lo que no se puede definir.
Si no se implementan, gestionan y soportan los procesos
de ITSM mediante el uso de metas, objetivos y medidas
pertinentes claramente definidas que permitan mejoras
procesables, el negocio se verá afectado. En función
de la criticidad para el negocio de un servicio de TI
determinado, la organización podría perder horas
productivas, experimentar un aumento de los costes,
erosionar su reputación o, quizás, incluso experimentar
un fracaso en el negocio. Esta es la razón por la que es
muy importante entender qué hay que medir, por qué
se está midiendo y definir con precisión el resultado
satisfactorio.
2.4.2 Objetivos de CSI
■■ Revisar, analizar y hacer recomendaciones sobre
las oportunidades de mejora en cada fase del ciclo
de vida: Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio,
Transición del Servicio y Operación del Servicio.
■■ Revisar y analizar los Niveles de Servicio alcanzados.
■■ Identificar e implementar actividades individuales
orientadas a mejorar la calidad del servicio de TI y
mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de ITSM
que lo hacen posible.
■■ Mejorar la rentabilidad de la provisión de servicios de
TI sin sacrificar la satisfacción al cliente.
■■ Garantizar que se utilicen los métodos de gestión de
la calidad adecuados para soportar las actividades de
mejora continua.
2.4.3  Ámbito de CSI
Hay tres áreas principales que CSI debe abordar:
■■ La salud global de ITSM como una disciplina
■■ La continua alineación del porfolio de servicios de TI
con las necesidades de negocio actuales y futuras
■■ La madurez de los procesos de TI adecuados para
cada servicio en un modelo continuo de ciclo de vida
del servicio.
Para implementar CSI satisfactoriamente, es importante
entender las diferentes actividades que pueden
competer a CSI. Las siguientes actividades conforman la
base de un plan de mejora continua de procesos:
■■ Revisión de la información de gestión y su evolución
para garantizar que los servicios están cumpliendo los
niveles de servicio acordados
■■ Revisión de la información de gestión y su evolución
para garantizar que el resultado de los procesos de
ITSM asociados obtienen los resultados deseados
■■ Realización periódica de evaluaciones de madurez
con respecto a las actividades del proceso y roles
asociados con las actividades del proceso, para
identificar tanto áreas de mejora como áreas de
riesgo.
■■ Realización periódica de auditorías internas para
verificar la conformidad con los procesos y la aptitud
de los empleados
■■ Revisión de la relevancia de los entregables existentes
■■ Presentación de recomendaciones ad-hoc para su
aprobación
■■ Realización de encuestas periódicas de satisfacción del
cliente
■■ Realización de revisiones internas y externas del
servicio para identificar las oportunidades de CSI.
Estas actividades no tienen lugar automáticamente.
Éstas deben ser responsabilidad de la organización de
TI, que es capaz de asumir la responsabilidad y que
posee la autoridad adecuada para conseguir que se
materialicen. También deben planificarse y programarse
de forma continua. De forma predeterminada, la
‘mejora’ se convierte en un proceso dentro de TI con
actividades, entradas, salidas, roles y generación de
informes definidos. CSI debe garantizar que los procesos
de ITSM se desarrollen y desplieguen como soporte de
un método de gestión del servicio extremo a extremo
para los clientes de negocio. Es esencial desarrollar una
estrategia de mejora continua constante para cada uno
de los procesos y servicios.
Los entregables de CSI deben revisarse de forma
continua para verificar su integridad, funcionalidad
y viabilidad con el objeto de garantizar que siguen
siendo relevantes y no se convierten en algo inservible
y anticuado. También es importante asegurar que la
monitorización de los indicadores de calidad y las
métricas identificarán las áreas de mejora del proceso.
Dado que es probable que cualquier iniciativa de mejora
necesite cambios, las mejoras específicas necesitarán
seguir el proceso definido de Gestión de Cambios de
ITIL.

¿Qué es la visión?
¿Dónde estamos ahora?
¿Cómo mantenemos ¿Dónde queremos
el momentum? estar?
¿Cómo llegamos
ahí?
¿Hemos llegado?
Figura 2.3  Modelo de Mejora Continua
2.4.4  Metodología de CSI
Como muestra la figura anterior, hay muchas
oportunidades para la aplicación de CSI. La figura
anterior también ilustra un ciclo constante de mejora. El
proceso de mejora puede resumirse en seis pasos:
■■ Adoptar la visión mediante la comprensión de los
objetivos de negocio del alto nivel. La visión debe
alinearse con el negocio y las estrategias de TI.
■■ Evaluar la situación actual para obtener una
instantánea precisa y objetiva de la situación de la
organización en ese momento. Esta evaluación de
referencia es un análisis de la posición actual en
términos del negocio, organización, personas, proceso
y tecnología.
■■ Entender y acordar las prioridades de mejora basadas
en un desarrollo más profundo de los principios
definidos en la visión. La visión completa podría estar
muy alejada pero este paso proporciona objetivos
específicos y un plazo de tiempo razonable.
■■ Detallar el plan de CSI para lograr proporcionar un
servicio de mayor calidad implementando los procesos
de ITSM
Gestión del servicio como una práctica | 15
Visión, misión,
metas y objetivos
de negocio
Evaluaciones de la
línea de referencia
Objetivos
medibles
Mejora del servicio
y del proceso
Medidas y
métricas
■■ Verificar que existen métricas y medidas para
garantizar la consecución de los hitos, que la
conformidad con los procesos sea alta, y que el nivel
de servicio cumpla los objetivos y prioridades del
negocio.
■■ Finalmente, el proceso debe garantizar que la
motivación para mejorar la calidad se mantenga,
asegurándose de que los cambios arraigan en la
organización.
Modelo de gaps del servicio
Dado que CSI implica cambios continuos, es importante
desarrollar una estrategia de comunicación eficaz que
soporte las actividades de CSI, garantizando que las
personas se mantengan debidamente informadas.
Esta comunicación debe incluir aspectos sobre las
implicaciones en el servicio, cuál es el impacto en el
personal y el método o proceso utilizado para alcanzar
el objetivo. En ausencia de información veraz, la gente
cubrirá la carencia en base a su propia experiencia.
La percepción jugará un rol clave a la hora de
determinar el éxito de cualquier iniciativa de CSI. Una
comunicación adecuada debería ayudar a resolver los
16 | Gestión del servicio como una práctica

Experiencias
Comunicaciones Qué queremos? pasadas
externas e internas,
influencias y directrices GAP 1 GAP 2
GAP 16
Qué necesitamos?
GAP 3

GAP 4
Qué conseguiremos?
Servicio Esperado

Comunicaciones a clientes
GAP 5 GAP 15
Qué conseguimos?
Servicio Percibido GAP 14
Cliente

Proveedor
Operación del Servicio
GAP 9 GAP 13

GAP 6 Transición del Servicio

GAP 8 GAP 12

Diseño del Servicio

GAP 7 GAP 11

Estrategia del Servicio GAP 10

Figura 2.4 Modelo de gaps del servicio

conceptos erróneos sobre las mejoras. Es importante
entender por qué existen diferencias entre la percepción
del cliente y la del proveedor del servicio. La Figura 2.4
identifica los gaps potenciales más obvios en el ciclo de
vida del servicio tanto desde una perspectiva de negocio
como de TI:
La Gestión del Nivel de Servicio tiene la tarea de
garantizar que se gestionen potenciales gaps y que
cuando haya un gap, se identifique si existe la necesidad
de un Programa de Mejora de Servicio (SIP). Con
frecuencia existe un abismo entre lo que los clientes
desean, lo que necesitan realmente, y lo que están
dispuestos a pagar. Añada a esto el hecho de que TI
normalmente intentará definir y entregar lo que ellos
‘piensan’ que quiere el cliente. Como resultado de ello,
no debe sorprendernos que exista disparidad tanto en la
percepción como en la provisión de los servicios, entre
el cliente y TI.
2.4.5 Valor para el negocio
Perspectivas sobre los beneficios
Hay cuatro términos que se utilizan frecuentemente al
analizar los resultados de una mejora del servicio:
■■ Mejoras
■■ Beneficios
■■ ROI (Retorno de la Inversión)
■■ VOI (Valor de la Inversión).
Gran parte de los temores y confusiones vinculados a las
iniciativas de mejora de los procesos de TI, pueden tener
su origen en el uso inadecuado de estos términos. A
continuación se indica el uso adecuado:
■■ Mejoras – Resultados que, cuando se comparan con
el estado ‘antes de’, muestran un incremento medible
en una métrica deseable o una disminución en una
métrica no deseada
Ejemplo: ABC Corp logró una reducción del 15%
en cambios fallidos mediante la aplicación de un
proceso formal de Gestión de Cambios.
■■ Beneficios – Ganancias obtenidas a través de la
realización de mejoras, que normalmente, aunque no
siempre, se expresan en términos monetarios.
Ejemplo: La reducción de ABC Corp del 15% en
cambios fallidos ha ahorrado a la empresa 395.000£
en términos de productividad y en costes por
repetición de trabajos durante el primer año.

■■ ROI – Diferencia porcentual entre el beneficio
(ahorro) logrado y la cantidad gastada para lograr ese
beneficio. Lógicamente, uno quisiera gastar poco para
ahorrar mucho.
Ejemplo: ABC Corp gastó 200.000£ para establecer
un proceso formal de Gestión de Cambios que
ahorró 395.000£. Por lo tanto, el ROI al final del
primer año de operación fue de 195.000£ o del
97,5%.
■■ VOI – El valor adicional creado por la generación de
beneficios, entre los que se incluyen los resultados no
monetarios o a largo plazo. El ROI es un componente
secundario del VOI.
Ejemplo: ABC Corp estableció un proceso de Gestión
de Cambios formal que redujo el número de cambios
fallidos y mejoró la capacidad de ABC Corp para
responder con rapidez a las condiciones cambiantes
del mercado y a oportunidades inesperadas,
resultando en una posición reforzada en el mercado.
Por otra parte, promovió la colaboración entre las
unidades de negocio y la organización de TI y se
liberaron recursos para trabajar en otros proyectos
que, de lo contrario, no se habrían completado.
Beneficios intangibles
Cuando se emplean en los Casos de Negocio, las
prestaciones no económicas (intangibles) son áreas de
retorno de la inversión en TI que no se expresan en
términos monetarios. ‘La reducción de la frecuencia de
la contratación de trabajadores temporales hace que los
empleados pagados por horas se sientan mejor’ es un
beneficio intangible si no se muestra ningún impacto
monetario creíble. Por el contrario, ‘La reducción de la
frecuencia de la contratación de trabajadores temporales
ahorrará 100.000£ anualmente en costes laborales’ es un
beneficio tangible que se presenta de forma creíble al
expresarlo en libras esterlinas.
Tradicionalmente, uno de los puntos más complejos en
un Caso de Negocio es la cuantificación de intangibles
como, por ejemplo, el crecimiento de la imagen de
marca o la satisfacción del cliente. Cuando existen datos
fidedignos para apoyar un ROI, podría parecer más
fácil obviar los intangibles. En lugar de eso, utilice los
intangibles para dar valor al Caso de Negocio.
Intente captar valor más allá del cálculo del ROI, como
por ejemplo:
■■ Aumento de la competencia organizativa
■■ Integración entre personas y procesos
■■ La disminución de redundancias mejora el rendimiento
del negocio
■■ Minimización del número de oportunidades perdidas
Gestión del servicio como una práctica | 17
■■ Conformidad regulatoria asegurada, que minimizará
los costes y reducirá el riesgo
■■ Capacidad para reaccionar ante el cambio de manera
ágil.
2.4.6 Justificación
Como práctica, CSI debe probar su valor ante una
organización para prolongar su existencia. Al igual
que otras prácticas, CSI debe tener un propósito bien
definido dentro de la organización con claros beneficios
continuos que impacten en toda la organización.
También es necesario entender fácilmente cómo CSI
logra esto, por ejemplo, eficacia del negocio, reducción
potencial de costes al introducir servicios, aumento de
la satisfacción del cliente con la provisión de servicios
existentes, más agilidad al responder a las solicitudes
de nuevos servicios, o servicios de TI más fiables para
soportar los servicios críticos del negocio.
Las organizaciones que desean mejorar los servicios
también necesitan ser conscientes del impacto de la
evolución del mercado y del negocio en el área de TI.
Entender estas tendencias generales en el contexto de la
organización, ayuda a determinar cómo se puede utilizar
ITIL de la mejor forma para alinear la organización de TI
con las demandas de un negocio en continuo cambio.
Para justificar cualquier mejora, la organización de TI
debe comparar los costes con los ingresos (ahorros). Sin
embargo, la dificultad a la hora de hacer esto estriba en
que, mientras que los costes son relativamente fáciles
de medir (personas, herramientas, etc.), el aumento de
ingresos como resultado directo de un Programa de
Mejora de Servicio (SIP) es más difícil de cuantificar.
Entender el objetivo de la organización y la situación
actual debe formar la base del Caso de Negocio para un
SIP. Una evaluación de los stakeholders y un ejercicio de
establecimiento de objetivos ayudará a centrarse en los
resultados y metas.
Directrices de negocio
Las empresas cada vez son más conscientes de la
importancia de las TI como un proveedor de servicio,
no sólo como apoyo, sino también para facilitar las
operaciones de negocio. Como resultado de ello,
los líderes empresariales de hoy en día hacen más
preguntas directas y concisas en relación con la calidad
de los servicios de TI y con la competencia y eficiencia
de sus proveedores. Este nivel de análisis más minucioso
respalda la creciente necesidad de CSI, por lo que:
■■ TI, además de facilitar las operaciones de negocio
existentes, facilita los cambios en el negocio y, por lo
tanto, es un componente integral del programa de
cambios del negocio.
18 | Gestión del servicio como una práctica
■■ Se pone especial interés en la calidad de TI en
términos de fiabilidad, disponibilidad, estabilidad,
capacidad, seguridad y, especialmente, riesgo.
■■ TI y el gobierno de TI son componentes integrales en
la gestión empresarial.
■■ El rendimiento de TI se hace incluso más visible; las
interrupciones de servicio por causas técnicas y la
insatisfacción del cliente cada vez se encuentran más
presentes entre los problemas que se analizan en la
sala de juntas.
■■ Las organizaciones de TI se encuentran cada vez
más en una posición en la que no sólo tienen que
materializar sino gestionar la tecnología de apoyo al
negocio y los servicios que proporcionan la capacidad
y la calidad que requiere el negocio.
■■ TI debe evidenciar el valor obtenido por el dinero.
■■ TI en un entorno de e-business no sólo soporta los
procesos de negocio primarios, sino que conforma el
núcleo de esos procesos.
Directrices de la tecnología
El elevado ritmo de los desarrollos tecnológicos, con
los que TI proporciona soluciones, se convierte en
un componente central de casi todas las áreas de
operaciones de negocio. Como resultado de ello, los
servicios de TI deben:
■■ Entender las operaciones de negocio y asesorar
sobre las oportunidades a corto y largo plazo (y las
limitaciones) de TI.
■■ Diseñarse para conseguir agilidad y destreza para
adaptarse a las incertidumbres de las necesidades de
negocio.
■■ Acomodar más cambios tecnológicos, con un tiempo
de ciclo reducido para llevar a cabo los cambios, para
que corresponda con una ventana reducida en el ciclo
de negocio.
■■ Mantener o mejorar la calidad existente de los
servicios mientras se añaden o retiran componentes
tecnológicos.
■■ Garantizar que la calidad de la provisión de servicios
y del soporte se corresponda con el uso que hace el
negocio de las nuevas tecnologías.
■■ Poner bajo control el aumento de costes.
2.4.7  Beneficios
Los beneficios deben identificarse claramente para
ayudar a justificar el esfuerzo que implica recopilar,
analizar y actuar según los datos de mejora. Asegúrese
de:
■■ Considerar tanto los beneficios directos como los
indirectos.
■■ Identificar los beneficios para cada grupo de
stakeholders en cada nivel de la organización.
■■ Definir los beneficios de forma clara y medible.
Los beneficios genéricos descritos en el resto de esta
sección, son aquellos que se obtendrán al implementar
CSI dentro de una organización.
Beneficios del cliente/negocio
■■ Mejora global de la calidad de las operaciones de
negocio garantizando que los servicios de IT soportan
los procesos de negocio
■■ Soporte al negocio más fiable a través de los procesos
de Gestión de Cambios, Incidencias y Problemas
■■ Los clientes sabrán lo que se espera de TI y qué se
requiere de ellos para garantizar la entrega
■■ Aumento de la productividad del personal que
pertenece a la empresa debido a la fiabilidad y
disponibilidad de los servicios de TI
■■ Los procedimientos de continuidad del servicio
de TI cada vez se centran más en el soporte de
la continuidad del negocio y en satisfacer las
necesidades del negocio a través de la disponibilidad
continua
■■ Mejora en las relaciones de trabajo entre clientes y el
proveedor de servicios de TI
■■ Mejora de la satisfacción del cliente cuando los
proveedores de servicio entienden y proporcionan lo
que se espera de ellos
■■ Mejora de la calidad de servicio y la disponibilidad del
servicio, lo que implica la mejora de la productividad y
de los ingresos del negocio
■■ Mejor planificación de las compras, el desarrollo y la
implementación
■■ Mejora de la información de gestión asociada a los
procesos de negocio y a los servicios de TI
■■ Mayor flexibilidad para el negocio a través de una
mejor comprensión del soporte de TI
■■ Mejora del alineamiento entre el negocio y TI
■■ Aumento de la flexibilidad y capacidad de adaptación
de los servicios
■■ Mejora de la calidad y la rapidez de respuesta ante las
necesidades del negocio
■■ Despliegues, cambios y proyectos más rápidos y
de mejor calidad (entregados a tiempo, en coste y
calidad).

Beneficios financieros
■■ Provisión rentable de servicios de TI
■■ Coste justificado para la infraestructura y servicios de
TI
■■ Una vez implementado, CSI permitirá obtener
beneficios financieros a largo plazo, por ejemplo:
●● Reducción de costes en la implementación de los
cambios
●● Reducción del impacto sobre el negocio provocado
por los cambios de TI
●● Los servicios no estarán sobredimensionados y se
diseñarán para satisfacer los niveles de servicio
requeridos.
●● Mejora de la fiabilidad, estabilidad y, por lo tanto,
de la disponibilidad del servicio.
●● Los gastos en programas de continuidad del
servicio de TI se corresponderán con la criticidad
del proceso de negocio que respaldan.
●● Mejora de la asignación y utilización de los
recursos.
Beneficios de innovación
■■ Un entendimiento más claro de los requisitos del
negocio garantiza que los servicios de TI respalden
exitosamente los procesos de negocio
■■ Mejora de la información sobre los servicios actuales
(y posiblemente sobre áreas en las que determinados
cambios proporcionarían un aumento de beneficios)
■■ Mayor flexibilidad del negocio a través de una mejor
comprensión del soporte de TI
■■ Aumento de la flexibilidad y adaptabilidad dentro de
los servicios de TI
■■ Mejora de la capacidad para reconocer los cambios
de tendencia y adaptarse más rápido a los nuevos
requisitos y desarrollos del mercado
■■ La confianza del negocio en su proveedor de servicios
de TI le permitirá ampliar sus aspiraciones.
Beneficios internos de la organización de TI
■■ Mejora de las métricas y los informes de gestión
■■ Alineamiento de la estructura de costes con las
necesidades de negocio
■■ Mejor información de los servicios actuales y sobre las
áreas en las que los cambios permitirían conseguir el
máximo beneficio
■■ Mejora de las comunicaciones, el trabajo en equipo y
la interactividad (en TI y con el cliente)
■■ Mejora de la eficacia del empleado. El impacto
en los empleados se materializa en mejoras de la
Gestión del servicio como una práctica | 19
productividad, la colaboración, la comunicación (cómo
nos comunicamos y el significado de lo que decimos
o hacemos) y la innovación
■■ Aumento de la eficacia del proceso. Las inversiones
en el marco de trabajo de ITIL permitirán nuevos
modelos o canales de negocio, la gestión de los
procesos en tiempo real, flexibilidad de integración,
simplificación de los procesos o escalabilidad, y el
enmascaramiento de la complejidad de los procesos a
los usuarios.
■■ Roles y responsabilidades definidos
■■ Visión más clara de la capacidad de TI actual y el
potencial futuro de los servicios de TI
■■ Beneficios en la madurez del proceso que son
repetibles, consistentes y pueden mejorar por sí
mismos
■■ Los procedimientos de CSI proporcionan una mayor
concentración y confianza en la capacidad de alcanzar
mejoras tanto incrementales como importantes, tanto
para los servicios como para los procesos de gestión
del servicio.
■■ Método estructurado para recabar datos, transformar
los datos en información, generar el conocimiento
sobre qué está ocurriendo exactamente dentro de la
organización y aplicar los recursos con sabiduría para
mejorar los servicios y obtener un impacto mayor para
el negocio
■■ Mejor utilización de los recursos
■■ El negocio obtiene una idea más clara de la actual
capacidad de TI
■■ Conocimiento de las herramientas y recursos
necesarios para dar soporte a las actividades de CSI
■■ Mejor información sobre los servicios actuales (y
posiblemente sobre las áreas en las que los cambios
permitirían conseguir el máximo beneficio)
■■ Incremento de la motivación de la plantilla. Mejora
de la satisfacción en el trabajo mediante una mejor
comprensión de la capacidad y una mejor gestión de
las expectativas
■■ Mayor proactividad en el desarrollo y mejora de la
tecnología y los servicios
■■ Servicios y sistemas diseñados para cumplir plazos
de tiempo y objetivos operativos y de negocio
alcanzables
■■ Mejora en la gestión de los proveedores con una
mejora de su rendimiento
■■ Reducción del riesgo de incumplimiento de los
compromisos
■■ Mejora de la relación de trabajo con el negocio.
20 | Gestión del servicio como una práctica
2.4.8 Coste
Un Programa de Mejora de Servicio (SIP), al igual que
cualquier otro plan importante, tendrá unos costes
asociados con la ejecución de sus actividades.
■■ Capacitar al personal en el conjunto adecuado de
habilidades para dar soporte a los procesos de ITSM
■■ Herramientas para monitorizar, recopilar, procesar,
analizar y presentar los datos
■■ Evaluaciones internas/externas continuas o estudios de
benchmarking
■■ Mejoras del servicio, bien para los servicios o los
procesos de gestión del servicio
■■ Tiempo de gestión para la revisión, realización de
recomendaciones y monitorización del progreso de
CSI
■■ Campañas de comunicación y concienciación para
modificar los comportamientos y, en última instancia,
la cultura
■■ Formación y desarrollo en las actividades de CSI.
Medida de los beneficios de la mejora continua
La tarea no finaliza una vez se culmina una iniciativa
de mejora. Los beneficios, ROI y VOI cambiarán a lo
largo del tiempo, a medida que los procesos alcancen
su madurez, o pierdan eficacia debido al descuido.
Cualquier programa de mejora continua de procesos
debería incluir una reevaluación periódica de los
beneficios. Los KPI pueden cambiar a medida que
se modifiquen las directrices del negocio, una nueva
tecnología puede revolucionar las capacidades de
almacenamiento, o un nuevo protocolo web puede
generar oportunidades de negocio completamente
novedosas. Prácticamente en todas las iniciativas de
mejora importantes el ROI y, posiblemente, el VOI son
examinados detenidamente y existe un intenso debate
en los pasos que llevan a la aprobación del proyecto... y,
a continuación, se olvidan de inmediato y se guardan en
un cajón relegándolos al olvido. Si TI es serio y sincero
a priori sobre los beneficios de las mejoras, entonces
es esencial que TI cuantifique esos beneficios e informe
sobre ellos a posteriori.
La medida de los beneficios en este contexto puede
incluir:
■■ Comprobar los beneficios/ROI/VOI interanuales
obtenidos por mejoras específicas
■■ Estimar los posibles beneficios de todas las iniciativas
que surjan del IT SIP, para identificar la inversión más
ventajosa, las prioridades y la planificación de recursos
■■ Analizar el impacto sobre los beneficios actuales
estimados o materializados, de un cambio organizativo
propuesto, bien en el negocio o dentro de la
organización de TI
■■ Analizar el impacto sobre los beneficios actuales
estimados o materializados, de un cambio de la
dirección estratégica de negocio o de la legislación
regulatoria.
Existe un consenso general en el que ITIL es la pieza
que falta en el puzle para proporcionar una provisión de
servicio de mayor calidad. Contribuye a ahorrar tiempo
y dinero, y añade valor a la organización. ITIL también
supera la distancia entre el negocio y la tecnología para
generar sinergias con resultados contrastados.
Las organizaciones adoptan el marco de trabajo de ITIL
debido a su deseo de establecer una base consistente
e integral de la gestión del servicio y de gestionar
mejor el coste de la provisión de servicio. ITIL hace
énfasis en la importancia de proporcionar servicios
de TI que satisfagan las necesidades de negocio de
una forma efectiva. El beneficio más tangible para las
organizaciones que utilizan ITIL es una mejora acentuada
de la utilización de los recursos, la eliminación de
esfuerzos redundantes, la reducción de los errores y la
cantidad de trabajo que debe rehacerse, y el aumento
de la escalabilidad con los niveles de recursos actuales.
Adicionalmente, el marco de trabajo de ITIL contribuye
a mejorar la disponibilidad, fiabilidad, estabilidad y
seguridad de los servicios de TI de misión crítica al
proporcionar indicadores de rendimiento demostrables
para medir y justificar el coste de la calidad del servicio.
La provisión de KPI es vital para dar soporte a CSI. Estos
KPI se convierten en las entradas de datos que permiten
analizar e identificar las oportunidades de mejora.
2.4.9 Interfaces con otras prácticas del ciclo
de vida del servicio
Para que CSI tenga éxito, es importante proporcionar
oportunidades de mejora durante todo el ciclo de vida
completo del servicio. Si, por ejemplo, CSI se centra en
la fase de Operación del Servicio del ciclo de vida, su
éxito será limitado. Es algo similar al tratar un síntoma
de un problema en lugar de tratar el propio problema.
A menudo, el problema puede surgir realmente en
las etapas de Estrategia del Servicio o de Diseño del
Servicio del ciclo de vida del servicio. Por esta razón la
implementación de un proceso de mejora del servicio
debe adoptar una visión más amplia. El negocio obtiene
mucho más valor cuando la mejora del servicio emplea
un enfoque integral a lo largo de todo el ciclo de vida.
El punto de conexión entre cada uno de los volúmenes
centrales es el porfolio de servicios. Ésta es la ‘columna
vertebral’ que conecta las etapas del ciclo de vida entre
sí.
 Gestión del servicio como una práctica | 21

Requisitos El negocio / Clientes

Estrategia
del Servicio Requisitos
Restricciones
Políticas
Estrategia

Diseño
del Servicio SDPs
Estándares
Diseño Arquitecturas
Catálogo de Servicios
Portfolio de Servicios

de soluciones

Transición
del Servicio
Soluciones SKMS
Planes probadas
de transición

Operación Servicios
del Servicio Planes
operativos operativos

Mejora
Continua
del Servicio Acciones y
planes de mejora

Figura 2.5  Columna vertebral del portfolio de servicios

El resto de esta sección cubre las relaciones entre cada
una de las publicaciones y CSI.
Estrategia del Servicio
La Estrategia del Servicio se centra en establecer un
enfoque estratégico para la gestión del servicio y en
definir estándares y políticas que se utilizarán para
definir los servicios de TI. En esta fase del ciclo de vida
se determinan los estándares y políticas en relación
con la medición y generación de informes para obtener
una visión de la organización que abarque a toda
la empresa, posiblemente mediante el uso de una
herramienta como el cuadro de mando integral de
Kaplan y Norton.
Las oportunidades de mejora del servicio podrían ser
impulsadas por factores externos, como unos nuevos
requisitos de seguridad o regulatorios, nuevas estrategias
a causa de fusiones o adquisiciones, cambios en la
infraestructura tecnológica o incluso la puesta en marcha
de nuevos servicios de negocio. La retroalimentación
del resto de fases centrales del ciclo de vida del servicio
también será importante.
Diseño del Servicio
El Diseño del Servicio se ocupa de la creación o
modificación de servicios y de una arquitectura de la
infraestructura que se alineen con las necesidades de
negocio. Los elementos de diseño aseguran que se
adopte un punto de vista centrado en el cliente al crear
la capacidad, especificación y planificación del proceso y
la aceptación de las prácticas de gestión del servicio. El
Diseño del Servicio emplea la estrategia que se describe
en la primera fase y la transforma a lo largo de la fase
de diseño en servicios de TI entregables. El Diseño
del Servicio es responsable de proyectar un marco de
trabajo de la información de gestión que defina la
necesidad de factores críticos de éxito (CSF), indicadores
clave de rendimiento (KPI) y métricas de la actividad
tanto para los servicios como para los procesos de ITSM.
Nuevas estrategias, arquitecturas, políticas y requisitos de
negocio impulsarán la necesidad de la mejora continua
dentro del Diseño del Servicio.
Transición del Servicio
La Transición del Servicio gestiona la transición, de los
servicios nuevos o modificados, al entorno de producción.
22 | Gestión del servicio como una práctica

Estrategias del Servicio

Estrategias, Políticas
Realimentación
Lecciones aprendidas Realimentación
para la mejora Lecciones aprendidas
para la mejora
Diseño del Servicio

Salida Planes para crear y modificar

servicios y procesos de
Realimentación
gestión del servicio Realimentación
Lecciones aprendidas
para la mejora Lecciones aprendidas
para la mejora
Transición del Servicio

Gestionar la transición a
Salida producción de un servicio
nuevo o cambiado y/o un Realimentación
proceso de gestión del servicio Lecciones aprendidas
para la mejora

Operación del Servicio

Operaciones diarias de
Salida servicios y procesos de
gestión del servicio

Mejora Continua del Servicio

Las actividades se integran en el ciclo de vida de servicio

Figura 2.6  CSI y el ciclo de vida del servicio

La Gestión del Cambio y la Configuración representan
papeles muy importantes en este punto del ciclo de vida.
Esta fase se centra en las mejores prácticas de la creación
de modelos de soporte, una base de conocimiento,
la gestión del flujo de trabajo y el desarrollo de la
comunicación y el marketing para utilizarlos en la
transición de los servicios a producción. A medida que
se introducen nuevas estrategias y diseños se genera
una oportunidad excelente para la mejora continua. La
Transición del Servicio también es responsable de la
definición de los CSF, KPI y métricas reales de la actividad,
la generación de los informes y la implementación de
la automatización necesaria para monitorizar e informar
sobre los servicios y procesos de ISTM.
Operación del Servicio
La Operación del Servicio proporciona asesoramiento
sobre la mejor práctica y una guía sobre todos los
aspectos de la gestión de la operación diaria de los
servicios de TI de una organización. La Operación
del Servicio es responsable de la monitorización e
información inicial relacionada con las personas,
procesos e infraestructura tecnológica necesaria para
garantizar una provisión de alta calidad y rentable
de servicios de TI que satisfagan las necesidades de
negocio. Cada componente de la tecnología y actividad
de proceso debería contar con entradas y salidas
definidas que se puedan monitorizar. Posteriormente,
los resultados de la monitorización pueden compararse
con las normas, objetivos o acuerdos de nivel de servicio
establecidos. Cuando se produce una discrepancia entre
lo que se entregó realmente y el resultado esperado
existe una oportunidad de mejora del servicio. Dentro
de la fase de Operación del Servicio del ciclo de vida
se realizarían revisiones internas para determinar los
resultados, qué dio lugar a esos resultados y si se
requiere alguna recomendación para realizar algún nivel
de ajuste fino. La integración de la mejora del servicio
dentro del ciclo de vida del servicio se representa en
la Figura 2.6. Éste es un método que hace posible que
las actividades de la Mejora Continua del Servicio se
integren dentro del resto de disciplinas centrales del
ciclo de vida del servicio.
CSI a lo largo del ciclo de vida
Una organización puede encontrar oportunidades
de mejora a lo largo del ciclo de vida completo del
servicio. La Figura 2.6 muestra la interacción que debería
 Gestión del servicio como una práctica | 23

establecerse entre cada fase del ciclo de vida. Una Para que sea eficaz, CSI requiere una retroalimentación
organización de TI no tiene que esperar hasta que un abierta y sincera del personal de TI. Las sesiones
servicio o proceso de gestión del servicio sea transferido de análisis o revisiones de actividad son una buena
al área de operaciones para comenzar a identificar las alternativa para recabar información sobre las lecciones
oportunidades de mejora. aprendidas como: ‘¿cumplimos los plazos de tiempo?’
y ‘¿proporcionamos calidad?’. Segmentar la sesión
Cada fase del ciclo de vida proporcionará un resultado de análisis o revisión en actividades individuales más
para la siguiente fase del ciclo de vida. Este mismo pequeñas dentro de cada fase del ciclo de vida del
concepto se aplica a CSI. servicio, y recopilar las lecciones aprendidas dentro de
A modo de ejemplo, se diseña o modifica un nuevo cada fase permiten gestionar mejor el exceso de datos.
servicio y se transfiere a la Transición del Servicio. La recopilación de esta información es un primer paso
La Transición del Servicio puede proporcionar una positivo para facilitar futuras mejoras (vea la Figura 2.7).
retroalimentación al Diseño del Servicio sobre cualquier CSI realizará un uso extensivo de los métodos y prácticas
problema de diseño o para verificar que todo es correcto que se encuentran en muchos procesos de ITIL, como
antes de que se pase el servicio a la Operación del la Gestión de Problemas, Gestión de la Disponibilidad y
Servicio. CSI no tiene que esperar hasta que el servicio Gestión de la Capacidad que se emplean durante todo
esté implementado e integrado en las operaciones antes el ciclo de vida de un servicio. El uso de los resultados,
de que se identifique y comunique cualquier oportunidad en forma de flujos, matrices, estadísticas o informes
de mejora. Estos pasos de CSI que se desarrollan a lo de análisis, proporcionará un conocimiento profundo
largo del ciclo de vida no deben percibirse como una y valioso sobre el diseño y operación de los servicios.
forma de culpar o apuntar a alguien, sino como una Esta información, junto con los nuevos requisitos de
herramienta de aprendizaje para mejorar.
Ejecutivos de negocio y gestores de unidad de negocio

Estrategia del Servicio 1

2 Mejora Continua
3 del Servicio

Diseño del Servicio

Portfolios,
Gestión de TI y gestión de la cuenta del fabricante

estándares y políticas

Arquitecturas técnicas Transición del Servicio

y estándares
de rendimiento

Usuarios

Norma Norma Norma

Control Comparar Control Comparar Control Comparar

Monitorizar Monitorizar Monitorizar

Entrada Actividad Salida Entrada Actividad Salida Entrada Actividad Salida

Personal técnico y expertos internos y externos

Figura 2.7  Bucle de control de la monitorización de ITSM

24 | Gestión del servicio como una práctica

negocio, especificaciones de tecnología, capacidades de En este punto puede haber llegado a la conclusión de
TI, presupuestos, tendencias y posiblemente los requisitos que deben aplicarse todos los aspectos de CSI antes
legislativos y regulatorios externos serán vitales para que de que se puedan iniciar las medidas y la recopilación
CSI determine qué es necesario mejorar, priorizarlo y de datos. Nada más lejos de la realidad. Mida ahora,
sugerir mejoras, si es pertinente. recopile datos ahora, analice ahora, comience las
Será importante seleccionar entre grandes cantidades revisiones de las lecciones aprendidas ahora, realice las
de datos sin procesar antes de sintetizar la información mejoras incrementales ahora. ¡No espere! ¡Empiece a
correcta. Esta información debe ser analizada y mejorar ya mismo!
estudiada posteriormente pero, ¿con respecto a qué?
Aquí es donde participan los diferentes niveles de
gestión, estratégico, táctico y operativo, cada uno con
sus propias metas, objetivos, CSF y KPI, que deben estar
alineados y tienen que soportarse mutuamente pero
que, lo que es aún más importante, deben alinearse
con las metas y objetivos del negocio. La capacidad
para extraer cualquier información importante de los
datos recopilados no sólo depende de la madurez de los
procesos, también se basa en el nivel de madurez de los
servicios que proporciona TI.
También se requiere una retroalimentación abierta
y sincera del responsable del personal para las
transferencias entre los ciclos de vida del servicio. El
entendimiento de las lecciones aprendidas, ‘¿Qué salió
bien?’ y ‘¿Qué podría haberse mejorado?’ puede influir
en las mejoras futuras en cada etapa del ciclo de vida. La
retroalimentación desde la Operación del Servicio hasta la
Transición del Servicio y desde la Transición del Servicio
hasta el Diseño del Servicio y, después, desde el Diseño
del Servicio hasta la Estrategia del Servicio es una forma
eficaz de incorporar un enfoque integral a CSI.
CSI por sí mismo no puede alcanzar los resultados
deseados. Por esta razón es vital hacer uso de las
actividades e iniciativas de CSI en cada fase del ciclo
de vida del servicio. La Figura 2.8 ilustra el incremento
de valor para la organización cuando el ámbito de
influencia de CSI se amplia para incluir cada fase del
ciclo de vida del servicio.

CSI + SO + ST +
SD + SS

CSI + SO
+ ST + SD Estrategia del Servicio – SS
Ciclo de Vida del Servicio
Valor al negocio

CSI + SO + ST Diseño del Servicio – SD

CSI + SO Transición del Servicio – ST

Mejora
Continua Operación del Servicio – SO
del Servicio
Por sí mismo

Figura 2.8  Niveles de oportunidad de la mejora del

servicio de Bernard-Doppler
Principios de la Mejora
Cotinua del Servicio 3
3 Principios de la Mejora Continua del
Servicio
La mejora del servicio debe centrarse en aumentar la
eficiencia, maximizar la eficacia y optimizar el coste de
los servicios y los procesos de ISTM subyacentes. La única
forma de conseguir esto es asegurar la identificación de
las oportunidades de mejora a lo largo de todo el ciclo de
vida del servicio.
3.1  CSI y cambio organizativo
La mejora de la gestión del servicio implica acometer un
programa de cambio organizativo. Muchos programas
de cambio organizativo no logran alcanzar los resultados
deseados. El éxito de ITSM requiere entender la forma
en la que el trabajo se realiza y poner en práctica un
programa de cambio dentro de la organización de TI. Este
tipo de cambio es propenso, por su propia naturaleza, a
las dificultades. Involucra a las personas y la forma en la
que trabajan. Las personas generalmente son reacias al
cambio; debe explicarse los beneficios a todo el mundo
para conseguir su apoyo y asegurar que abandonen las
prácticas de trabajo anteriores.
Los responsables de gestionar y dirigir el cambio
organizativo deberían tratar conscientemente estos
problemas menores. Las probabilidades de éxito
aumentarán en gran medida si se adopta un método
como el que describe John P. Kotter en Eight Steps To
Transforming Your Organization, junto con las habilidades y
prácticas formalizadas de gestión de proyectos.
Kotter, Profesor de Liderazgo en la Harvard Business
School, investigó más de 100 empresas en proceso de
implementación, o que habían intentado implementar un
programa complejo de cambio organizativo e identificó
ocho razones por las que los esfuerzos de transformación
fracasaban. El cambio organizativo y estos ocho pasos se
comentan en detalle más adelante en la publicación.
3.2  Propiedad
El principio de propiedad es fundamental en cualquier
estrategia de mejora. CSI es una mejor práctica, y una de
las claves para alcanzar el éxito en la implementación es
asegurar que un gestor específico, un gestor de CSI, se
responsabilice de garantizar que se adopte y apoye la
mejor práctica en toda la organización. El gestor de CSI se
convierte en el propietario y defensor principal de CSI. El
propietario de CSI asume la responsabilidad del éxito de
la Mejora Continua del Servicio en la organización. Esta
responsabilidad de la propiedad no se limita a asegurar
que las prácticas de CSI se integren en la organización,
también debe garantizar que se apliquen los recursos
adecuados (incluyendo personas y tecnología) para
dar soporte y permitir la realización de CSI. También se
incluyen actividades continuas de CSI, como monitorizar,
analizar, evaluar tendencias e informar, así como las
actividades de mejora del servicio basadas en proyectos;
actividades que son fundamentales para el marco de
trabajo de ITIL. No se producirá ninguna mejora sin una
responsabilidad clara e inequívoca.
3.3  Definiciones de roles
Es importante identificar y diferenciar entre dos grupos de
roles básicos dentro de CSI: producción frente a proyecto.
Los roles de producción se centran en CSI como una
forma de vida dentro de una organización. Éstos son
puestos permanentes que se encargan de los esfuerzos
de la mejora continua del servicio. Los roles típicos son el
gestor de CSI, gestor del servicio, propietario del servicio,
propietario del proceso, analista de operaciones, analista
de informes y analista de aseguramiento de la calidad,
entre muchos otros. Estos roles pueden variar desde
asumir la responsabilidad de las operaciones diarias de la
infraestructura de TI hasta la definición de estrategias, el
diseño y la transición de servicios nuevos o modificados
según el entorno de producción. Los roles de proyecto
reflejan el enfoque más tradicional de los esfuerzos de
mejora basados en programas y proyectos formales.
Al asumir una posición de liderazgo en la creación y
adopción de procesos y servicios, este grupo incluye
roles como promotor ejecutivo, propietarios de procesos,
miembros del equipo de diseño/implementación/
reingeniería de procesos, asesor de proceso y jefe de
proyecto, entre otros.
Las siguientes actividades clave requieren roles y
responsabilidades claramente definidos.
28 | Principios de la Mejora Continua del Servicio

Tabla 3.1 Actividades clave y roles asignados

Actividades clave Roles clave
Recopilar datos y analizar tendencias en comparación con las líneas de Gestor de CSI, Gestor del Servicio,
referencia, objetivos, SLA y benchmarks. Esto incluiría las salidas de los Propietario del Servicio, Propietario del Proceso de TI
servicios y los procesos de gestión del servicio
Establecer objetivos para la mejora de la eficiencia y la rentabilidad a lo Gestor de CSI, Gestor del Servicio
largo de todo el ciclo de vida del servicio
Establecer los objetivos para las mejoras en la calidad del servicio y la Gestor de CSI, Gestor del Servicio,
utilización de los recursos Propietario del Servicio, Propietario del Proceso de Negocio
Considerar las nuevas necesidades de negocio y de seguridad Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Proceso
de Negocio
Considerar las nuevas directrices externas, como los requisitos regulatorios Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Proceso
de Negocio
Crear un plan e implementar las mejoras Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Servicio,
Propietario del Proceso
Proporcionar medios para que los miembros de la plantilla recomienden Gestor de CSI, Gestor del Servicio
oportunidades de mejora
Medir, informar y comunicar las iniciativas de mejora del servicio Gestor de CSI, Gestor del Servicio
Revisar las políticas, procesos, procedimientos y planes donde sea Gestor de CSI, Gestor del Servicio
necesario
Asegurar que se completen todas las acciones aprobadas y que alcancen Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Gestor de Negocio,
los resultados deseados Propietario del Proceso de TI, Propietario del Proceso de
Negocio

3.4  Directrices externas e internas
Existen dos áreas principales dentro de cada organización
que impulsan la mejora: aspectos que son externos
a la organización, como la regulación, legislación,
competencia, requisitos del cliente externo, presiones del
mercado y la economía; y, en segundo lugar, aspectos
que son internos a la organización, como estructuras
organizativas, cultura, capacidad de aceptación del
cambio, niveles de personal existentes y proyectados,
normas sindicales, etc. En algunos casos estos aspectos
pueden dificultar la mejora en lugar de impulsarla. Un
análisis DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades,
Amenazas), que se comenta más adelante en esta
publicación, puede ayudar a descubrir oportunidades
importantes de mejora. Las fortalezas y debilidades se
centran en los aspectos internos de la organización,
mientras que las oportunidades y las amenazas se centran
en los aspectos externos a la organización.
3.5  Gestión del Nivel de Servicio
La adopción del proceso de Gestión del Nivel de Servicio
(SLM) es un principio clave de CSI. Aunque en el pasado
muchas organizaciones de TI consideraban la SLM
simplemente como un conjunto de acuerdos aislados en
relación con la disponibilidad del servicio o las llamadas
al Centro de Atención al Usuario, esta situación ya no es
cierta. SLM ha dejado de ser algo opcional. El negocio
exige actualmente que TI sea impulsada por el modelo
de servicio. Esta orientación del servicio de TI hacia el
negocio se convierte en la base fundamental para obtener
la asociación de confianza que TI se esfuerza en conseguir.
Actualmente, TI es un facilitador esencial de cada proceso
crítico de negocio. TI ya no puede permitirse funcionar
como los ‘informáticos del sótano’, sino que debe luchar
por involucrarse en cada canal de comunicación y nivel de
toma de decisión, incluso hasta en la sala de juntas.
SLM comprende una serie de pasos:
■■ Aceptación absoluta de que la organización de TI
debe convertirse en un proveedor de servicio para el
negocio o dejar de ser relevante
■■ Implicación en el negocio e identificación de sus
requerimientos de nivel de servicio.
■■ Definición del porfolio interno de servicios: servicios
que están planificados, en desarrollo, en producción.
Este porfolio de servicios también contiene servicios
modulares o componentes que constituirán un
paquete de servicios final.

■■ Definición de un Catálogo de Servicios orientado al
cliente, que detalle cada servicio y la documentación
del servicio que ofrece TI, con las opciones,
parámetros y establecimiento de precios.
■■ Identificación de las relaciones departamentales
de TI internas, negociación de los términos y
responsabilidades de las relaciones internas, y
codificación de las mismas con los Acuerdos de Nivel
Operativo (OLA).
■■ Identificación de las relaciones contractuales con
proveedores externos. Verificación de que estos
Contratos de Soporte (UC) cumplen los requisitos de
negocio revisados. Renegociación de los mismos, si es
pertinente.
■■ Negociación de los Acuerdos de Nivel de Servicio
(SLA) con el negocio mediante el uso del Catálogo de
Servicios como línea de referencia.
■■ Creación de un Programa de Mejora de Servicio (SIP)
para controlar y mejorar continuamente los niveles de
servicio.
Una vez que la organización de TI y el negocio comienzan
a colaborar a través de la Gestión del Nivel de Servicio,
Control de calidad continuo y consolidación
Nivel de madurez
ACTUAR PLANIFICAR
VERIFICAR HACER
Figura 3.1  El ciclo de Deming
Principios de la Mejora Continua del Servicio | 29
la dirección de TI rápidamente identifica que las antiguas
definiciones de ‘TI de éxito’ empiezan a quedar obsoletas.
Un porcentaje elevado de disponibilidad de la red o
una gran valoración en una encuesta de satisfacción del
cliente ya no son el objetivo final, sino que se transforman
en meras métricas positivas que contribuyen a alcanzar
un nivel de servicio. La dirección de TI entiende que la
adopción de la Gestión del Nivel de Servicio ha producido
un cambio fundamental. La definición del éxito en TI
queda ahora perfectamente clara. Se ha convertido en el
nivel de servicio; un conjunto de expectativas acordadas
mutuamente por TI y el negocio. Es en ese momento
cuando TI se estructura, gestiona, se dota de personal, se
financia y opera para satisfacer o superar los niveles de
servicio. Las normas de nivel de servicio y todo lo demás
son sólo detalles. En la publicación Diseño del Servicio de
ITIL se define un proceso de SLM completo.
3.6  El ciclo de Deming
W. Edwards Deming es muy conocido por su filosofía
de gestión que permite alcanzar una mayor calidad, una
productividad más elevada y una posición mucho más
Planificar Plan de proyecto
Hacer Proyecto
Verificar Auditoría
Actuar Nuevas acciones
Alineamiento
Negocio
TI
Mejora eficaz
de la calidad
Consolidación del nivel alcanzado
i.e. Línea de referencia
Periodo de tiempo
30 | Principios de la Mejora Continua del Servicio
competitiva. Como parte de esta filosofía, formuló 14
puntos de atención para los gestores. Algunos de estos
puntos son más adecuados para la gestión del servicio
que otros. Propuso el Ciclo o Círculo de Deming para
la mejora de la calidad. Este ciclo es particularmente
aplicable en CSI. Las cuatro etapas claves del ciclo son
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, después de las cuales
una fase de consolidación permite impedir que el ciclo
detenga su progreso. Nuestro objetivo al utilizar el Ciclo
de Deming es una mejora continua y estable. Esta es una
regla fundamental de la Mejora Continua del Servicio.
En CSI, el Ciclo de Deming es crítico en dos puntos:
implementación de CSI, y aplicación de CSI a los
servicios y a los procesos de gestión del servicio. En la
implementación, se usan las cuatro etapas del Ciclo de
Deming. Con la mejora continua, CSI se inspira en las
etapas verificar y actuar para monitorizar, medir, revisar e
implementar iniciativas.
El ciclo se apoya en una gestión basada en un método
orientado a procesos, donde se aplican los procesos
definidos, se miden las actividades para comprobar su
conformidad con los valores esperados y se auditan las
salidas para validar y mejorar el proceso.
¿Qué es la visión?
¿Dónde estamos ahora?
¿Cómo mantenemos ¿Dónde queremos
el momentum? estar?
¿Cómo llegamos
ahí?
¿Hemos llegado?
Figura 3.2  Modelo de Mejora Continua
3.7  Medición del servicio
3.7.1 Líneas de referencia
Un punto de inicio importante para poner de relieve
la mejora es establecer líneas de referencia que sirvan
de indicadores o puntos de partida para realizar una
comparación posterior. Las líneas de referencia también
sirven para establecer un punto de partida de los datos,
para determinar si un servicio o proceso tiene que ser
mejorado. Como consecuencia, es importante que las
líneas de referencia sean documentadas, reconocidas y
aceptadas en toda la organización. Las líneas de referencia
deben establecerse en cada nivel: metas y objetivos
estratégicos, madurez del proceso táctico, métricas
operativas y KPI.
Si no se establece inicialmente una línea de referencia,
los primeros esfuerzos de medida se convertirán en la
línea de referencia. Por este motivo es muy importante
recopilar datos desde el comienzo, incluso si la integridad
de los datos fuera cuestionable. Es mejor contar con datos
cuestionables que no tener ningún dato. La Figura 3.2
define el modelo de mejora.
Visión, misión,
metas y objetivos
de negocio
Evaluaciones de la
línea de referencia
Objetivos
medibles
Mejora del servicio
y del proceso
Medidas y
métricas

Estrategia
Visión
Validar
Su marco de trabajo de medición
Justificar
Evidencia objetiva
Figura 3.3  ¿Por qué medimos?
3.7.2 Valor para el negocio
En esencia, existen cuatro razones para monitorizar y
medir:
■■ Para validar – monitorizar y medir para validar
decisiones previas
■■ Para dirigir – monitorizar y medir para establecer la
dirección de las actividades para cumplir los objetivos
establecidos. Esta es la razón más importante para
monitorizar y medir
■■ Para justificar – monitorizar y medir para justificar,
mediante evidencias o pruebas objetivas, que se
requiere una línea de acción
■■ Para intervenir – monitorizar y medir para identificar
un punto de intervención que incluya los cambios
subsiguientes y las acciones correctivas.
Las cuatro razones básicas para monitorizar y medir llevan
a tres preguntas clave: ‘¿Por qué razón monitorizamos
y medimos?’, ‘¿cuándo debemos parar?’ y ‘¿alguien está
utilizando estos datos?’. Para responder a estas preguntas,
es importante identificar cuál de las razones anteriores
impulsa el esfuerzo de medida. Con demasiada frecuencia,
Principios de la Mejora Continua del Servicio | 31
Objetivos
y
Métricas
Dirigir
Intervenir
Cambios,
Acciones correctivas
seguimos midiendo mucho después de que haya pasado
la necesidad de hacerlo. Cada vez que genere un informe
debería preguntarse: ‘¿Seguimos necesitándolo? ‘
3.7.3 El Proceso de Mejora en 7 Pasos
El concepto de medida es fundamental para CSI. CSI aplica
el Proceso de Mejora en 7 Pasos que se muestra en la
Figura 3.4.
¿A qué pasos da soporte CSI?
Resulta obvio que todas las actividades del proceso
de mejora contribuirán a CSI de alguna forma. Es
relativamente sencillo identificar qué sucede, pero la
dificultad reside en comprender de forma exacta cómo
sucederá. El proceso de mejora no sólo abarca a la
organización de gestión, sino también a todo el ciclo de
vida del servicio. Este es el principio básico de CSI.
1 Definición de lo que se debería medir
La Estrategia del Servicio y el Diseño del Servicio
deberían haber identificado esta información al
comienzo del ciclo de vida del servicio. CSI puede
entonces iniciar su ciclo de nuevo en ‘¿Dónde nos
32 | Principios de la Mejora Continua del Servicio

Identifique
• Visión 1. Defina lo que
• Estrategia debería medir
• Objetivos tácticos
• Objetivos operativos

2. Defina lo que
7. Implemente
puede medir
acciones correctivas

Objetivos

6. Utilice y presente la 3. Recopile los datos

información. Resumen de ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo?
resultados, planes de acción, etc. ¿Información integra?

5. Analize los datos. 4. Procese los datos

¿Relaciones? ¿Tendencias? ¿Frecuencia? ¿Formato?
¿De acuerdo al plan? ¿Sistema? ¿Exactitud?
¿Objetivos conseguidos?
¿Acciones correctoras?

Figura 3.4  El Proceso de Mejora en 7 Pasos

encontramos?’ Esto identifica la situación ideal para el 4 Proceso de los datos

Negocio y TI.
2 Definición de lo que se puede medir
Esta actividad guarda relación con las actividades
de CSI de ‘¿Dónde deseamos estar?’ Al identificar
los nuevos requerimientos de nivel de servicio del
negocio, las capacidades de TI (identificadas a través
del Diseño del Servicio mediante la Transición del
Servicio) y los presupuestos disponibles, CSI puede
realizar un análisis de gaps para identificar las
oportunidades de mejora y responder a la pregunta
‘¿Cómo llegamos hasta allí?’
3 Recopilación de datos
Para responder adecuadamente a la pregunta
‘¿Alcanzamos el objetivo?’, lo primero que es necesario
hacer es recopilar datos (normalmente a través de
Operación del Servicio). Los datos se recopilan en
función de las metas y objetivos identificados. En
este punto los datos están sin procesar y no se extrae
ninguna conclusión.
En este punto los datos se procesan de acuerdo con
los CSF y KPI especificados. Esto quiere decir que se
coordinan los plazos de tiempo, se da un sentido
coherente a los datos desalineados, y se identifican
gaps en los datos. El sencillo objetivo de este paso
es procesar datos de múltiples fuentes dispares para
comparar ‘manzanas con manzanas’. El análisis puede
comenzar una vez se racionalizan los datos.
5 Análisis de los datos
Aquí los datos se transforman en información a medida
que son analizados para identificar los gaps del
servicio, las tendencias y el impacto sobre el negocio.
Este es el paso de análisis que muy frecuentemente
se pasa por alto u olvida debido a la precipitación a la
hora de presentar los datos a la dirección.
6 Presentación y utilización de la información
En este punto se responde a la pregunta ‘¿Alcanzamos
el objetivo?’, se adapta y se comunica la información
de la mejor forma posible para presentar a los diversos
stakeholders una imagen precisa de los resultados de
 Principios de la Mejora Continua del Servicio | 33

los esfuerzos de mejora. El conocimiento se presenta al
negocio en una forma que refleje sus necesidades y les
ayude a determinar los siguientes pasos.
7 Implementación de la acción correctiva
El conocimiento adquirido se emplea para optimizar,
mejorar y corregir los servicios. Los gestores identifican
los problemas y presentan soluciones. Las acciones
correctivas que son necesarias adoptar para mejorar
los servicios se comunican y explican a la organización.
Después de este paso, la organización establece una
nueva línea de referencia y el ciclo comienza de nuevo.
Aunque estos siete pasos de medida parecen conformar
un conjunto circular de actividades, en realidad,
constituyen una espiral de conocimiento (vea la Figura
3.5). En la práctica, el conocimiento recopilado y el saber
que se obtiene de ese conocimiento en un nivel de la
organización, se convierte en una entrada de datos para la
siguiente.
A menudo tenemos la creencia de que los datos, la
información, el conocimiento y el saber son sinónimos o al
menos conceptos con significados similares. Esta visión no
es acertada. Existe una diferencia importante entre cada
uno de los cuatro elementos.
Los datos son cuantitativos. Se definen como números,
caracteres, imágenes u otras salidas de dispositivos que
transforman cantidades físicas en símbolos, en un sentido
muy amplio. Esencialmente, pueden definirse como una
colección de hechos, mientras que la información es el
resultado del procesamiento y la organización de los datos
de forma que mejoren el conocimiento de la persona
que los recibe. Datos sin procesar es un término relativo;
el procesamiento de los datos se produce habitualmente
por etapas, y los ‘datos procesados’ de una etapa pueden
considerarse como los ‘datos sin procesar’ de la siguiente.
Ejemplo: El Centro de Servicio al Usuario y la Gestión de
Incidencias recopilan datos de un promedio de 12.000
incidencias al mes.
La información se define como un mensaje recibido
y entendido. En relación a los datos, puede definirse
como una colección de hechos de los que se pueden
extraer conclusiones. La información es el resultado
del procesamiento y organización de los datos de una
forma que se agregue al conocimiento de la persona

Alineación del
Negocio y TI Paso 1

Paso 7 Paso 2
Gestión Operativa Objetivos

Paso 6 Paso 3

Paso 5 Paso 4

Paso 1 Paso 2

Alineación del Paso 3

Negocio y TI
Objetivos

Paso 7 Paso 4

Paso 6 Paso 5
Gestión Táctica
Paso 1 Paso 2

Alineación del
Negocio y TI Paso 3
Objetivos

Paso 7 Paso 4

Paso 6 Paso 5
Gestión Estratégica
Figura 3.5  Espiral de conocimiento – una actividad de recopilación
34 | Principios de la Mejora Continua del Servicio

que la reciba. Los datos también pueden ser cualitativos,
como por ejemplo los comentarios en una encuesta de
satisfacción del cliente.
Al procesar los datos en información es posible conocer
la distribución de los clientes que están utilizando el
Centro de Servicio al Usuario y los problemas específicos
que son incidencias o Peticiones de Servicio. Ejemplo:
El procesamiento posterior de los datos en información
muestra que el 32% de todos las consultas al Centro
de Servicio al Usuario son preguntas sobre cuestiones
prácticas, y que el 18% de todas las consultas son
incidencias reales relacionadas con el sistema de correo
electrónico de la organización.
El conocimiento puede definirse como la información
combinada con la experiencia, el contexto, la
interpretación y la reflexión. Ejemplo: puede determinarse
el impacto sobre el negocio en función de los datos y la
información, y entendiendo quién utiliza el servicio y los
motivos del uso del mismo.
El saber se define como la capacidad de realizar juicios y
decisiones correctas. Consiste en hacer el mejor uso del
conocimiento disponible. Ejemplo: el conocimiento sobre
el impacto de las incidencias en los clientes puede llevar
a identificar oportunidades de mejora, como programas
de formación o iniciar un SIP para mejorar el servicio de
correo electrónico.
3.8  Gestión del Conocimiento
Aquellos que no aprenden de la historia están condenados
a repetirla.
La Gestión del Conocimiento desempeña un papel
clave en CSI. Dentro de cada fase del ciclo de vida del
servicio, debería realizarse una recolección de datos
que permita la adquisición de conocimiento y un
entendimiento de lo que está ocurriendo realmente y,
por consiguiente, ampliar nuestro saber. A esto se le
denomina frecuentemente como el modelo DIKW (Datos,
Información, Conocimiento y Saber). Vea la Figura 3.6.
Con demasiada frecuencia se produce el hecho de que
una organización recopila los datos pertinentes, pero falla
a la hora de procesar los datos para obtener información,
sintetizar la información en conocimiento y combinar
posteriormente ese conocimiento con otras personas para
obtener saber. El saber nos permitirá adoptar mejores
decisiones de mejora.
Esto aplica cuando se analizan los propios servicios de TI
y a su vez, cuando se profundiza dentro de cada proceso
de TI individual. La Gestión del Conocimiento es un pilar
básico de cualquier proceso de mejora.
3.9  Benchmarks
El Benchmarking (también conocido como ‘benchmarking
de mejor práctica’ o ‘benchmarking de procesos’) es
un proceso que se emplea en el campo de la gestión,
particularmente en la gestión estratégica, en el que las
organizaciones evalúan diversos aspectos de sus procesos
en relación con la mejor práctica, normalmente, dentro
de su propio sector. Esto permite que las organizaciones
desarrollen posteriormente planes sobre cómo adoptar
esa mejor práctica, normalmente con el objeto de mejorar
algún aspecto del rendimiento. El Benchmarking puede
ser un evento único, pero frecuentemente se aplica como

Contexto Modelo DIKW

Sabiduría
¿Por qué?

Conocimiento

¿Cómo?

Información
¿Quién, qué,
cuándo, dónde?
Figura 3.6  La Gestión
Datos del Conocimiento permite
Entendimiento mejores decisiones de TI

un proceso permanente en el que las organizaciones
buscan desafiar sus prácticas de forma continua.
Las organizaciones tienen la necesidad creciente de
obtener una visión clara sobre su propio nivel de calidad
y rendimiento con respecto a sus competidores y con
respecto a la percepción de sus clientes. Ya no basta con
tener informes de autoevaluación internos sobre el estado
del rendimiento de TI; es igualmente importante probarlo
y compararlo con la visión que el mercado tiene sobre
el rendimiento de la organización. Un resultado positivo
de esta prueba y comparación puede ofrecer una ventaja
competitiva a la organización en el mercado y generar
confianza en sus clientes. Los resultados del benchmarking
y las autoevaluaciones permiten la identificación de
carencias en términos de personas, procesos y tecnología.
Un benchmark puede ser un catalizador del inicio de la
asignación de prioridades para comenzar la mejora de
proceso formal. Los resultados de benchmarking deben
mostrar las carencias con claridad, identificar los riesgos
si éstas no se solucionan, facilitar la priorización de las
actividades de desarrollo y facilitar la comunicación de
esta información.
3.9.1 Benchmarking como una palanca
Tenga presente el siguiente ‘paradigma de la ceguera’:
‘Esta forma de hacerlo es la mejor, puesto que siempre lo
hemos hecho de la misma manera’.
El Benchmarking es en ocasiones la única alternativa
para abrir una organización a nuevos métodos, ideas y
herramientas que mejoren su eficacia. Ayuda a superar
la resistencia al cambio al mostrar otros métodos de
solución de problemas diferentes de los que se emplean
actualmente, y demostrar que su superioridad es
innegable, debido a que otros los están empleando con
éxito.
3.9.2 Benchmarking como instrumento de
dirección
El Benchmarking es una técnica de gestión para la mejora
del rendimiento. Sirve para comparar el rendimiento entre
diferentes organizaciones, o diferentes unidades dentro de
una única organización, que realizan procesos similares.
Benchmarking es un método continuo de medida y
mejora de productos, servicios y prácticas con respecto a
lo mejor que se puede identificar en cualquier industria
y en cualquier parte. Se ha definido como ‘la búsqueda
de las mejores prácticas de la industria que llevan a un
rendimiento superior’.
Principios de la Mejora Continua del Servicio | 35
3.9.3  Categorías de benchmarking
El Benchmarking es una herramienta excelente para
la identificación de oportunidades de mejora, y para
la verificación del resultado de tales actividades de
mejora. Las organizaciones pueden realizar estudios de
comparación internos o externos. La mejora de la gestión
del servicio puede ser algo tan sencillo como: ‘¿Eres mejor
hoy de lo que eras ayer?’ Estas son mejoras incrementales.
■■ Un benchmark interno se realiza cuando una
organización establece una línea de referencia en
un cierto momento en el tiempo para el mismo
sistema o departamento y mide su desempeño actual
con respecto a la línea de referencia establecida
originalmente. Las organizaciones normalmente no
reparan en este tipo de benchmark (los objetivos de
servicio son una forma de benchmark)
■■ Comparación con las normas de la industria facilitadas
por organizaciones externas
■■ Comparaciones directas con organizaciones similares
■■ Comparación con otros sistemas o departamentos
dentro de la misma compañía.
3.9.4 Beneficios
El Benchmarking, con frecuencia, pone al descubierto
éxitos rápidos, es decir, oportunidades de mejora que son
relativamente fáciles y económicas de implementar y que
proporcionan beneficios considerables en cuanto a eficacia
de proceso, reducción de costes o sinergias del personal.
Los costes se recuperan claramente a través de las mejoras
que se obtienen cuando las organizaciones utilizan el
benchmarking con éxito.
3.10  Gobierno
El concepto de gobierno ha sido un tema vinculado
al campo de TI durante décadas. Los mainframe
contaban con importantes controles integrados en sus
operaciones diarias. Con la llegada de los procesos
distribuidos a comienzos de la década de 1990, y
más tarde el procesamiento de n capas, Internet y la
creciente virtualización, el gobierno y los controles
quedaron desfasados, justo cuando eran más necesarios
que nunca. La exposición al elevado nivel de fraude
corporativo en los primeros años de este siglo situó a
TI, sin previo aviso, en un juego completamente nuevo,
con apuestas increíblemente elevadas. El gobierno ha
vuelto a reivindicar su presencia. TI se ve obligada ahora
a cumplir una amplia legislación y un número cada vez
mayor de regulaciones externas. Los auditores externos
son algo muy habitual en los grandes negocios de TI. TI
ya no puede ocultar sus operaciones detrás de un velo de
36 | Principios de la Mejora Continua del Servicio

GOBIERNO DE LA EMPRESA

Gobierno Corporativo Gobierno del Negocio

i.e. Conformidad i.e. Rendimiento

Aseguramiento Creación de Valor

de la Responsabilidad Utilización de Recursos

Figura 3.7  Gobierno de la empresa (fuente: CIMA)

secretismo o de una nube de confusión, sino que deben 3.10.2 Gobierno corporativo

gestionar una organización que se enorgullezca de su
El gobierno corporativo está relacionado con
transparencia.
la promoción de la justicia, transparencia y
Antes de discutir el gobierno de TI de forma específica, es responsabilidad en la empresa. (J. Wolfensohn,
necesario entender el significado de gobierno en general. Presidente, Banco Mundial, Financial Times, 21 de Junio
Vea la descripción completa de gobierno de la empresa en de 1999.)
la Figura 3.7.
El ejemplo más reciente y visible del renovado énfasis
3.10.1 Gobierno de la empresa sobre el gobierno corporativo es la firma del Sarbanes-
Oxley Act (SOX) de 2002 en los Estados Unidos. Redactada
El gobierno de la empresa es un término que va
como consecuencia del comportamiento fraudulento
tomando importancia y que describe un marco de
de algunos gigantes corporativos, SOX exige justicia
trabajo que cubre los aspectos del gobierno corporativo
corporativa, ordena una transparencia completa en las
y la gestión del negocio de la organización. Alcanzar
transacciones y responsabiliza a los ejecutivos de cualquier
una panacea de buen gobierno corporativo que se
deficiencia material. Las cláusulas de responsabilidad en
vincule estratégicamente con métricas de rendimiento,
SOX incluyen cargos criminales y la encarcelación en caso
permitirá a las compañías centrar todos sus esfuerzos
de falta de conformidad.
en las directrices clave que impulsan su negocio hacia
adelante.
3.10.3 Gobierno de TI
Esto representa un enorme desafío y, al mismo
El gobierno de TI es responsabilidad del consejo de
tiempo, una gran oportunidad. Se ha trabajado mucho
administración y de la dirección ejecutiva. Forma parte
recientemente en relación con el gobierno corporativo.
integral del gobierno de la empresa y se compone del
Sin embargo, no se ha prestado mucha atención a
liderazgo, las estructuras organizativas y procesos, que
los aspectos de la eficacia del gobierno. El gobierno
aseguran que los recursos de TI de la organización
de la empresa tiene en cuenta la imagen global para
respalden y amplíen las estrategias y objetivos de la
asegurarse de que los objetivos estratégicos se alinean
organización.
y se consigue una buena gestión.
(Board Briefing on IT Governance, 2ª Edición, 2003, IT
(Chartered Institute of Management Accountants - Governance Institute - ITGI)
CIMA.)
El gobierno de TI afecta a prácticamente cada área que
se detalla en la figura anterior. Por un lado, TI debe
cumplir ahora nuevas normas y legislaciones y demostrar
continuamente su conformidad mediante auditorías
independientes satisfactorias, realizadas por organizaciones

externas. Por otra parte, TI recibe cada vez más presiones
para aportar más resultados con menos recursos y
crear valor adicional mientras se optimiza al máximo la
utilización de los recursos existentes.
Estas presiones crecientes se compenetran perfectamente
con la premisa básica de ITIL: TI es un negocio de servicio.
Las organizaciones de TI internas existentes deben
transformarse en proveedores de servicios de TI eficaces
y eficientes, o dejarán de ser importantes para el negocio
y, poco después, dejarán de existir. Este impulso continuo
e incesante hacia un mayor valor de negocio con una
eficiencia interna superior es la clave de CSI.
3.11  Marcos de trabajo, modelos,
estándares y sistemas de calidad
En este punto se analiza en detalle cómo CSI encaja
dentro del paisaje más amplio de ITSM. Cada uno de
los siguientes marcos de trabajo, modelos, estándares y
sistemas de calidad sustentan por completo los conceptos
que caracterizan a CSI.
3.11.1 Marcos de trabajo
ITIL, creada en 1989, proporciona una guía detallada
sobre la estructura, integración y mejora de los servicios
y procesos de TI. Desde entonces ha sido actualizada
y revisada y está regida por la Oficina de Comercio del
Gobierno (OGC), Reino Unido. Conforma el conjunto
de principios para la Gestión del Servicio de TI más
ampliamente adoptado en todo el mundo.
COBIT (Objetivos de Control para las Tecnologías de
la Información), creado originalmente en 1995 como
un marco de trabajo de auditoría de los sistemas de
información, ha madurado hasta convertirse en un marco
de trabajo para la gestión de TI. Los procesos y principios
de COBIT son empleados frecuentemente por auditores de
TI y SOX. COBIT está regido por el IT Governance Institute.
El Project Management Institute (PMI) es propietario
y autor del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge).
Principios de la Mejora Continua del Servicio | 37
El Project Management Body of Knowledge aglutina
el conocimiento vigente dentro de la profesión de
gestión de proyectos. Al igual que en otras profesiones,
como el derecho, la medicina y la contabilidad, el
cuerpo de conocimiento se asienta en los practitioners
y académicos que lo aplican y desarrollan. El
PMBOK completo incluye las prácticas tradicionales
contrastadas que se aplican de forma general, así como
las prácticas innovadoras que surgen en la profesión,
incluyéndose el material publicado y sin publicar.
Como resultado de esto, el PMBOK experimenta una
evolución constante.
(Introducción al PMBOK - 2004)
PRINCE2 (Proyectos en Entornos Controlados, v2) es
un método de gestión de proyectos estructurado que
pertenece al OGC. La gestión estructurada de proyectos
implica la gestión del proyecto de una forma lógica y
organizada que sigue pasos definidos. Un método de
gestión estructurado de proyectos es la descripción escrita
de este método lógico y organizado.
Los profesionales pueden recibir certificaciones que
acrediten su conocimiento de cada marco de trabajo.
Las organizaciones pueden evaluarse con respecto a un
marco de trabajo. En muchos casos, se emplea la escala
del Modelo de Madurez de la Capacidad (CMM) para estas
evaluaciones a nivel de organización.
3.11.2 Modelos
CMMI (Integración del Modelo de Madurez de la
Capacidad): Creado por el SEI (Software Engineering
Institute) en la Universidad de Carnegie Mellon en
1991. En su inicio, CMM fue un modelo concebido para
demostrar la madurez de los procesos de desarrollo
de software, en la creencia de que unos procesos de
desarrollo más maduros permitían obtener un mejor
software. El modelo CMM de software básico ha crecido
y ha sido revisado. CMMI se ha convertido ahora en el
estándar de facto para medir la madurez de cualquier
proceso. El uso de SCAMPI (Método de Evaluación de
CMMI Estándar para la Mejora de Procesos) permite
evaluar a las organizaciones con respecto al modelo
CMMI.
3.11.3 Estándares
Los estándares existen debido a que un órgano de
gobierno ampliamente reconocido, en la mayoría de
los casos un órgano de gobierno de ámbito mundial,
ha llegado a un acuerdo sobre un conjunto específico
de principios o protocolos y los ha publicado para que
38 | Principios de la Mejora Continua del Servicio
todo el mundo pueda utilizarlos. Los estándares son
establecidos normalmente por comités que trabajan bajo
diversas organizaciones de comercio e internacionales.
Algunos estándares rigen las especificaciones técnicas
que afectan profundamente a nuestra vida diaria. Sin
estándares no podríamos enchufar los electrodomésticos,
realizar llamadas telefónicas, enviar faxes, conectar equipos
informáticos en red o incluso adquirir comestibles en la
mayoría de los países desarrollados. Algunos ejemplos
de estos órganos de gobierno técnicos internacionales
son la ITU (International Telecommunications Union) y
el IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers).
Otros estándares menos técnicos definen qué actividades
deberían implementarse y, a menudo, añaden un
código de práctica para determinar qué nivel deberían
alcanzar estas actividades. El órgano de estándares
internacionales más predominante y visible en esta área
es el ISO (International Standards Organization), que se
enorgullece de contar con organizaciones miembros en
cada país desarrollado del mundo. La ISO es responsable
de la creación de los estándares en el entorno de ITSM.
La ISO opera en Europa junto con la IEC (International
Electrotechnical Commission), por lo que la nomenclatura
correcta para los estándares internacionales es: ISO/IEC
xxxxx. Este número de estándar normalmente va seguido
por el año de publicación. De esta forma se informa de la
versión del estándar. Los estándares más importantes que
se aplican en el entorno de ITSM son:
■■ ISO/IEC 20000:2005 promueve la adopción de un
enfoque de procesos integrados para proporcionar
de forma efectiva servicios gestionados que
satisfagan los requisitos del negocio y los clientes.
Para que una organización funcione con eficacia,
debe identificar y gestionar numerosas actividades
vinculadas. La integración e implementación
coordinada de los procesos de gestión del servicio
proporciona un control continuo, una mayor eficiencia
y oportunidades de mejora continua. (ISO). ISO/IEC
20000 se basa en los procesos de gestión del servicio
de ITIL.
■■ ISO/IEC 27001:2005 cubre todo tipo de organizaciones
y especifica los requisitos para establecer, implementar,
operar, monitorizar, revisar, mantener y mejorar un
Sistema de Gestión de la Seguridad de la información
documentado, en el contexto de los riesgos de
negocio globales de la organización. Especifica
los requisitos para la implementación de controles
de seguridad adaptados a las necesidades de las
organizaciones individuales o a partes de las mismas.
Está diseñado para asegurar la selección de los
controles de seguridad adecuados y proporcionados
que protejan los activos de información y aporten
confianza a las partes interesadas.
■■ ISO/IEC 17799:2005 establece las directrices y
principios generales para iniciar, implementar,
mantener y mejorar la Gestión de la Seguridad de la
información en una organización. Los objetivos que
se describen proporcionan directrices generales sobre
los objetivos aceptados habitualmente de la Gestión
de la Seguridad de la información. La implementación
de los objetivos de control y los controles en ISO/IEC
17799:2005 está pensada para satisfacer los requisitos
identificados en una evaluación del riesgo. ISO/IEC
17799:2005 está concebido como una base común
y una directriz práctica para desarrollar estándares
organizativos de seguridad y prácticas efectivas de
Gestión de la Seguridad, y generar confianza en las
actividades entre las organizaciones.
■■ ISO/IEC 15504 (también conocido como SPICE -
Determinación de la Capacidad y Mejora en Procesos
de Software) proporciona un marco de trabajo
para la evaluación de la capacidad de los procesos.
Este marco de trabajo puede ser utilizado por las
organizaciones involucradas en la planificación,
gestión, monitorización, control y mejora de la
adquisición, suministro, desarrollo, operación,
evolución y soporte de productos y servicios. También
está concebido para que sirva a los asesores en el
desempeño de la evaluación de procesos, y a las
organizaciones involucradas en el desarrollo de
modelos de referencia de procesos, modelos de
evaluación de procesos o procesos de evaluación de
procesos.
■■ ISO/IEC 19770:2006 ha sido desarrollado para
permitir que una organización demuestre que está
realizando una gestión de activos software (SAM)
hasta un estándar suficiente como para satisfacer
los requisitos de gobierno corporativo y garantizar
un soporte eficaz para la gestión global del servicio
de TI. ISO/IEC 19770:2006 está concebido para
alinearse estrechamente con, y dar apoyo a, ISO/
IEC 20000. Las mejores prácticas en SAM deberían
generar varios beneficios, y las mejores prácticas
certificables deberían permitir a la gerencia y a otras
organizaciones depositar su confianza en la idoneidad
de estos procesos. Los beneficios esperados deberían
alcanzarse con un grado de confianza elevado.
Un individuo puede acreditarse como auditor ISO. Las
organizaciones pueden ser auditadas con respecto a
un estándar ISO. Si la auditoría se pasa con éxito, esa
organización recibe la ‘Certificación ISO xxxxx’.

3.11.4  Sistemas de calidad
‘Six Sigma’ fue promovido en Motorola en 1986 y fue
definido originalmente como una métrica para medir
defectos y mejorar la calidad, y como una metodología
para reducir los niveles de defectos por debajo de
seis desviaciones estándar o six sigma. En 1995 fue
implementado en GE y desde entonces se ha convertido
en el sistema de calidad más ampliamente reconocido y
aceptado en el mundo.
Desde una perspectiva de proceso, la representación
estadística de Six Sigma describe cuantitativamente
cómo se realiza un proceso. Para alcanzar Six Sigma, un
proceso no debe generar más de 3,4 defectos por millón
de oportunidades o, analizándolo de otra manera, un
proceso debería estar libre de errores en un 99,99966%.
Un defecto Six Sigma se define como cualquier cosa
que se salga de las especificaciones del cliente. Una
oportunidad Six Sigma es, por lo tanto, la cantidad total
de probabilidades para un defecto.
El objetivo fundamental de la metodología Six Sigma es
la implementación de una estrategia basada en medidas,
que se centra en la mejora del proceso y la reducción
de la variación a través de la aplicación de proyectos de
mejora Six Sigma. Esto se consigue mediante el uso de dos
metodologías secundarias de Six Sigma. DMAIC y DMADV. El
proceso DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar)
de Six Sigma es un sistema de mejora de los procesos
existentes que están por debajo de la especificación y
buscan una mejora incremental. El proceso DMADV (definir,
medir, analizar, diseñar, verificar) de Six Sigma es un
sistema de mejora que se utiliza para desarrollar nuevos
procesos o productos en los niveles de calidad Six Sigma.
También puede emplearse si un proceso actual requiere
algo más que una mejora incremental. Ambos procesos
de Six Sigma son ejecutados por profesionales certificados
como Six Sigma Green Belt y Six Sigma Black Belt, y son
supervisados por Six Sigma Master Black Belts. El modelo
CSI que se describe en esta publicación es muy parecido a
la metodología DMAIC en Six Sigma.
El ‘lean manufacturing’ o ‘lean production’ fue desarrollado
por Toyota a mediados de la década de 1980. Se trata de
un sistema de calidad basado en estos cinco principios:
■■ Especificar el valor desde el punto de vista del cliente
final.
■■ Identificar todos los pasos en la corriente de valor
para cada familia de productos, eliminando cada paso,
acción y práctica que no genere valor.
■■ Hacer que los pasos de creación de valor restantes se
realicen en una secuencia ajustada e integrada para
que el producto fluya sin problemas hacia el cliente.
Principios de la Mejora Continua del Servicio | 39
■■ A medida que se introduzca el flujo, permitir que los
clientes obtengan valor de la siguiente actividad en el
flujo ascendente.
■■ A medida que estos pasos proporcionen una mayor
transparencia, permitir que los gestores y equipos
eliminen residuos adicionales, aspirar a la perfección a
través de la mejora continua. (Lean Enterprise Institute)
¿Cuál de ellos debería elegir?
La experiencia práctica ha demostrado que, aunque
cada uno puede ser completo en sí mismo, ninguno
proporciona una respuesta total para la gestión de TI. De
hecho, existe un buen compromiso de solapamiento entre
ellos aunque, en la mayor parte, no compiten entre sí ni
se excluyen. En realidad, muchas organizaciones hacen
uso de una combinación de ellos para gestionar y mejorar
TI de una forma más eficaz.
IBM Global Business Services recomienda una combinación
de ITIL, CMMI, Lean y Six Sigma como el mejor método
para transformar las organizaciones. La Asociación para la
Auditoría y el Control de Sistemas de Información (ISACA),
junto con OGC, creó un documento informativo con el
título ‘Alineando COBIT, ITIL e ISO 17799 para el beneficio
del negocio’. Otras organizaciones han combinado ITIL,
CMMI y Six Sigma como su fórmula para el éxito. La
confusión impera.
Muchas organizaciones llegan a paralizarse cuando se
enfrentan a esta decisión básica. Después de todo, nadie
desea emprender el camino equivocado. La experiencia
nos dice que la mejor forma de responder a esta duda
sobre qué marco de trabajo elegir, es aplicar una
metodología de abajo a arriba. Mientras las discusiones
continúan en la sala de conferencias, la gestión de TI
puede implementar y madurar Gestión de Cambios,
Centro de Servicio al Usuario, Gestión de Incidencias y
Gestión de Problemas mientras se continúa alineando
con cada marco de trabajo o estándar que se menciona
más arriba y se prepara para su auditoría de gobierno
corporativo. La decisión no es ‘¿Cuál debería elegir?’ sino
más bien ‘¿Qué debería mejorar en primer lugar?’
Una práctica de CSI eficaz se integrará dentro de todas las
fases del ciclo de vida del servicio. El mayor valor para el
negocio y TI se obtendrá consiguiendo una monitorización
continua y una retroalimentación a medida que el servicio
y los procesos de ITSM se desplacen a lo largo del ciclo de
vida del servicio. Busque oportunidades de mejora dentro
de Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición
del Servicio así como en la Operación del Servicio. Es
indispensable que el concepto de mejora continua se
integre dentro de la estructura diaria de la organización.
 Procesos de Mejora
Continua del Servicio 4
4 Procesos de Mejora Continua del Servicio

4.1  El Proceso de Mejora en 7 Pasos
En el Capítulo 3 se presentó el Proceso de Mejora en
7 Pasos que se muestra en la Figura 4.1. Este capítulo
profundizará en mayor detalle sobre este proceso. ¿Qué
es lo que realmente se mide y dónde se encuentra la
información? Estas son dos preguntas muy importantes
que no deberían ignorarse ni tomarse a la ligera.
que soportan a las actividades de mejora, puede que
una organización tenga que adquirir e instalar nueva
tecnología para respaldar la recolección y procesamiento
de datos y/o contratar personal con los conjuntos de
habilidades requeridos.
Estos dos pasos se ignoran con demasiada frecuencia
debido a que:

Los pasos 1 y 2 están directamente relacionados con los
objetivos estratégicos, tácticos y operativos que se hayan
definido para medir los servicios y los procesos de gestión
del servicio, así como con la tecnología existente y la
capacidad para dar apoyo a las actividades de medición y
CSI.
Los pasos 1 y 2 son iterativos durante el resto de
las actividades. En función de las metas y objetivos
■■ El proceso no incluye este paso. Muy frecuentemente
las personas comienzan a recopilar información sin
preguntarse qué deberían recabar en primer lugar
o qué van a hacer con ella más tarde. Esta es una
práctica común, aunque deficiente.
■■ TI lo sabe mejor. Cuando se trata de datos, TI
tiene la creencia equivocada de que conoce las
necesidades de sus clientes. La realidad es que ni el

Identifique
• Visión 1. Defina lo que
• Estrategia debería medir
• Objetivos tácticos
• Objetivos operativos

2. Defina lo que
7. Implemente
puede medir
acciones correctivas

Objetivos

6. Utilice y presente la 3. Recopile los datos

información. Resumen de ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo?
resultados, planes de acción, etc. ¿Información integra?

5. Analize los datos. 4. Procese los datos

¿Relaciones? ¿Tendencias? ¿Frecuencia? ¿Formato?
¿De acuerdo al plan? ¿Sistema? ¿Exactitud?
¿Objetivos conseguidos?
¿Acciones correctoras?

Figura 4.1  El Proceso de Mejora en 7 Pasos

44 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
cliente ni la organización de TI se sientan juntos para
comentar qué se debería medir o para identificar el
propósito de los datos en primer lugar. Incluso en
las organizaciones en las que se han firmado SLA,
normalmente se incluirán requisitos de medición y
generación de informes que no se pueden cumplir.
Esto siempre provoca problemas importantes de
insatisfacción del cliente.
■■ Las herramientas son muy sofisticadas y pueden reunir
una gran cantidad de datos. Las organizaciones de TI
se confían con una falsa sensación de seguridad, en
la creencia de que los datos estarán a su disposición
cuando los requieran. Con demasiada frecuencia,
la herramienta es excesivamente potente para las
necesidades de la organización. Es como matar
moscas a cañonazos.
Al presentar los datos (en el paso 6), sin pasar por los
pasos restantes, los resultados pueden parecer incorrectos
o incompletos. Todo el mundo se culpa entre sí, el
proveedor, las herramientas, pero nadie asume su propia
responsabilidad. El paso 1 es clave. TI y el cliente deben
establecer un diálogo mutuo. Las metas y objetivos deben
ser identificados para determinar adecuadamente qué se
debería medir.
En función de las metas de la audiencia objetivo
(operativas, tácticas o estratégicas) los propietarios
del servicio tienen que definir lo que deberían medir
idealmente. Para hacer esto:
■■ Acote las actividades del servicio o procesos de
gestión del servicio que es necesario medir.
■■ Valore qué medidas indicarían que cada servicio y
actividad de gestión del servicio se está realizando
de forma consistente y pueden determinar la salud
del proceso. Identifique las medidas que se pueden
proporcionar en función de los conjuntos de
herramientas existentes, de la cultura organizativa y de
la madurez del proceso. Tenga en cuenta que pueden
existir diferencias entre lo que se puede medir y lo
que se debería medir. Cuantifique el coste y el riesgo
de negocio de estas diferencias para validar cualquier
gasto en herramientas.
Inicialmente no intente medirlo todo cuando implemente
procesos de gestión del servicio, en lugar de esto,
sea selectivo para elegir las medidas que contribuirán
a comprender la salud de un proceso. En capítulos
posteriores se comentará el uso de CSF, KPI y métricas
de actividad. Un grave error que se comete en muchas
organizaciones es intentar hacer demasiado en la fase
inicial. Sea inteligente al seleccionar lo que mide.
Paso uno – Definir lo que debería medir
Pregunta: ¿Dónde puede encontrar la información en
realidad?
Respuesta: Hable con el negocio, los clientes y la
gestión de TI. Utilice el catálogo de servicios como punto
de partida, así como los requerimientos de nivel de
servicio de los diferentes clientes. Aquí es donde debe
comenzar, con el final en mente. En una situación ideal,
¿qué debería medir? ¿Qué es importante para el negocio?
Elabore una lista de lo que debería medir. Normalmente
los requisitos de negocio le ofrecerán una indicación. No
trate de cubrir todas y cada una de las eventualidades
o posibles métricas del mundo. Simplifique. El número
de elementos que debería medir puede crecer muy
rápidamente. Lo mismo puede suceder con el número de
métricas y medidas.
Identifique y vincule los siguientes elementos:
■■ Visión, misión, metas y objetivos corporativos
■■ Visión, misión, metas y objetivos de TI
■■ Factores críticos de éxito
■■ Objetivos de nivel de servicio
■■ Descripciones del puesto de trabajo del personal de TI
Entradas:
■■ Requerimientos y objetivos del nivel de servicio
■■ Catálogo de Servicios
■■ Declaraciones de visión y misión
■■ Metas y objetivos corporativos, divisionales y
departamentales
■■ Requisitos legislativos
■■ Requisitos de gobierno
■■ Ciclo presupuestario
■■ Cuadro de mando integral
Paso dos – Definir lo que puede medir
Cada organización puede darse cuenta de que está
limitada en relación con lo que realmente puede medir. Si
no puede medir algo, entonces no debería aparecer en un
SLA.
Pregunta: ¿Qué es lo que realmente se mide?
Respuesta: Comience listando las herramientas con
las que cuenta actualmente. Estas herramientas incluirán
herramientas de gestión del servicio, herramientas de
monitorización, herramientas de generación de informes,
herramientas de investigación y otras. Elabore una lista
de lo que cada herramienta puede medir actualmente sin
ninguna configuración o personalización. Intente evitar la
 Procesos de Mejora Continua del Servicio | 45

personalización de las herramientas en la medida de lo puede mantenerse a un coste inferior o si es necesario

posible; su configuración sí es aceptable. mejorarlo hasta un nivel de rendimiento incluso superior.
Por consiguiente, CSI también puede tener la necesidad
Pregunta: ¿Dónde puede encontrar la información
de recibir informes de rendimiento regulares.
realmente?
No obstante, debido a que es improbable que CSI
Respuesta: La información se encuentra dentro de
necesite, o pueda manejar, la ingente cantidad de datos
cada proceso, procedimiento e instrucción de trabajo.
que se generan en toda la actividad de monitorización,
Las herramientas son sólo una forma de recopilar y
normalmente se centrará en un subconjunto específico
facilitar los datos. Analice los informes y bases de datos
de datos de monitorización en un momento dado. Esto
existentes. ¿Qué datos se están recopilando y presentando
podría determinarse por una petición del negocio o de las
actualmente?
mejoras en la tecnología.
Realice un análisis de gaps entre las dos listas. Comunique
Una oportunidad perfecta para asegurar que lo que CSI
esta información al negocio, a los clientes y a la gestión
necesita monitorizar se diseña según los requisitos del
de TI. Es posible que se necesiten nuevas herramientas o
servicio, se produce al diseñar un nuevo servicio o al
que se requiera la configuración o personalización para
cambiar uno existente (consulte la publicación Diseño del
poder medir lo que se desea.
Servicio).
Entradas:
Esto presenta dos implicaciones principales:
■■ Lista de lo que debería medir
■■ La monitorización para CSI cambiará a lo largo del
■■ Flujos de proceso
tiempo. Puede interesar monitorizar el servicio de
■■ Procedimientos
correo electrónico un trimestre, y en analizar los
■■ Instrucciones de trabajo sistemas de RR.HH. en el trimestre siguiente.
■■ Manuales técnicos y de usuario de las herramientas ■■ Esto quiere decir que Operación del Servicio y CSI
existentes necesitan crear un proceso que les ayude a acordar
■■ Informes existentes. las áreas que es necesario monitorizar y para qué
propósito.
Paso tres – Obtener los datos
Es importante recordar que existen tres tipos de métricas
La recopilación de datos requiere contar con alguna que una organización necesitará recopilar para dar apoyo
forma de monitorización establecida. La monitorización a las actividades de CSI, así como a otras actividades de
podría ejecutarse mediante el uso de tecnología, proceso. Los tipos de métricas son:
como herramientas de aplicación, de sistema y de
monitorización de componentes o incluso puede ser un ■■ Métricas de tecnología – métricas que se vinculan
proceso manual para ciertas tareas. con más frecuencia con las métricas basadas en
componente o aplicación, como el rendimiento, la
La Calidad es el objetivo fundamental de la monitorización disponibilidad, etc.
para la Mejora Continua del Servicio. Por consiguiente, la
■■ Métricas de proceso – métricas que se capturan en
monitorización se centrará en la eficacia de un servicio,
la forma de CSF, KPI y métricas de actividad para
proceso, herramienta, organización o Elemento de
los procesos de gestión del servicio. Estas métricas
Configuración (CI). El énfasis no está en asegurar un
pueden ayudar a determinar la salud general de un
rendimiento del servicio en tiempo real, en lugar de esto
proceso. Cuatro preguntas clave que los KPI pueden
se trata de identificar dónde se pueden realizar las mejoras
ayudar a responder guardan relación con la calidad, el
en los niveles de servicio existentes, o el rendimiento de
rendimiento, el valor y la conformidad de seguimiento
TI. Por consiguiente, la monitorización para CSI tenderá a
del proceso. CSI utilizaría estas métricas como entrada
centrarse en la detección de excepciones y resoluciones.
en la identificación de oportunidades de mejora para
Por ejemplo, CSI no está tan interesada en si se resolvió
cada proceso.
una incidencia, sino en si se resolvió dentro del tiempo
■■ Métricas de servicio – métricas que muestran el
acordado, y si es posible evitar futuras incidencias.
comportamiento del servicio extremo a extremo. Las
Sin embargo, CSI no sólo se interesa por las excepciones. métricas de componente/tecnología se usan en el
Si se cumple un Acuerdo de Nivel de Servicio de forma cálculo de éstas.
consistente a lo largo del tiempo, CSI también estará
Pregunta: ¿Qué es lo que realmente se mide?
interesado en determinar si ese nivel de rendimiento
46 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Respuesta: Recopile cualquier dato que se haya
identificado como necesario y medible. Por favor, recuerde
que no todos los datos se recopilan automáticamente.
Muchos datos son introducidos manualmente por
personas. Es importante asegurar que existan políticas
en práctica para impulsar el comportamiento adecuado
que garantice que esta entrada de datos manual siga
el principio SMART (Específico-Medible-Alcanzable
-Relevante-Viable en tiempo).
En la medida de lo posible, es necesario estandarizar la
estructura de datos a través de políticas y estándares
publicados. Por ejemplo, ¿cómo introduce los nombres
en sus herramientas, John Smith; Smith, John o J. Smith?
Estos pueden ser nombres de la misma persona o de
personas diferentes. Si se tienen tres opciones diferentes
para introducir el mismo nombre, el análisis de tendencias
podría ralentizarse, y podría obstaculizar gravemente
cualquier iniciativa de CSI.
Pregunta: ¿Dónde puede encontrar la información
realmente?
Respuesta: Herramientas de gestión de los servicios
de TI, herramientas de monitorización, herramientas de
generación de informes, herramientas de investigación,
informes existentes y otros recursos.
La recopilación de datos se define como el acto de
monitorización y recolección de datos. Esta actividad tiene
que definir con claridad lo siguiente:
■■ ¿Quién es responsable de monitorizar y recopilar los
datos?
■■ ¿Cómo se recopilarán los datos?
■■ ¿Cuándo y con qué frecuencia se recopilan los datos?
■■ Criterios para evaluar la integridad de los datos
Las respuestas serán diferentes en cada organización.
La monitorización del servicio permite identificar las áreas
de debilidad, para que puedan adoptarse medidas de
corrección (si existe un Caso de Negocio que lo justifique),
y por lo tanto mejore la futura calidad de servicio. La
monitorización del servicio también puede mostrar
dónde están provocando el fallo las acciones del cliente
y permitir, por lo tanto, la identificación de las tareas en
las que la eficiencia del trabajo y/o la formación pueden
mejorar.
La monitorización del servicio también debería centrarse
en los proveedores internos y externos, debido a que su
rendimiento también debe ser evaluado y gestionado.
La monitorización de la gestión del servicio contribuye
a determinar la salud y el bienestar de los procesos de
gestión del servicio de la siguiente forma:
■■ Conformidad del proceso – ¿Se siguen los procesos?
La conformidad del proceso busca monitorizar la
conformidad de la organización de TI con los procesos
nuevos o modificados de gestión del servicio, y
también el uso de la herramienta autorizada de
gestión del servicio que se implementó.
■■ Calidad – ¿Cómo están funcionando los procesos?
Monitorizar las actividades individuales o clave a
medida que se relacionen con los objetivos del
proceso extremo a extremo.
■■ Rendimiento – ¿Con qué rapidez o lentitud?
Monitorizar la eficiencia del proceso, como por
ejemplo el rendimiento o los tiempos de ciclo.
■■ Valor – ¿Está marcando la diferencia? Monitorizar la
eficacia y el valor percibido de los procesos hacia
los stakeholders y el personal de TI que ejecuta las
actividades del proceso.
La monitorización se relaciona frecuentemente con la
monitorización automatizada del rendimiento de los
componentes de la infraestructura, como la disponibilidad
o la capacidad, pero la monitorización también se
debería utilizar para monitorizar el comportamiento del
personal como, por ejemplo, el adecuado seguimiento
de las actividades de proceso, el uso de herramientas
autorizadas, así como el cumplimiento de calendarios de
proyecto y presupuestos.
La actividad de monitorización debe tener en cuenta las
excepciones y alertas, debido a que éstas pueden servir
como indicadores de advertencia temprana del desajuste
de los servicios. En ocasiones, las excepciones y alertas
procederán de las herramientas, pero con frecuencia
surgirán de aquellos que utilicen el servicio o los procesos
de gestión del servicio. No debemos ignorar estas alertas.
Entradas para la actividad de recopilación de datos:
■■ Nuevos requisitos de negocio
■■ SLA existentes
■■ Monitorización y capacidad de captura de datos
existentes
■■ Planes de Disponibilidad y Capacidad
■■ Planes de mejora del servicio
■■ Informes de análisis de tendencias anteriores
■■ Lista de lo que debería medir
■■ Lista de lo que puede medir
■■ Informe del análisis de gaps
■■ Lista de lo que medir
■■ Encuestas de satisfacción del cliente
La Figura 4.2 y la Tabla 4.1 muestran los procedimientos
comunes a seguir en la monitorización.
 Procesos de Mejora Continua del Servicio | 47

Definir los requisitos de

monitorización y recolección
de datos

Definir la frecuencia de
monitorización y recolección
de datos

Determinar los requisitos de

herramientas para la monito-
rización y recolección de datos

Desarrollar los procedimientos

de monitorización y recolección
de datos

Desarrollar y comunicar
el plan de monitorización y
recolección de datos

Actualizar los planes de

disponibilidad y capacidad

Iniciar la monitorización
y recolección de datos

Figura 4.2  Procedimientos de monitorización y recolección de datos

Tabla 4.1  Procedimiento de monitorización y recolección de datos

Tareas Procedimientos
Tarea 1 Determine qué servicios, sistemas, aplicaciones y/o componentes, así como actividades del proceso de gestión del
servicio, requerirán monitorización, basándose en las estrategias, metas y objetivos de mejora del servicio y en los
requisitos de negocio.
Especifique los requisitos de monitorización.
Defina los requisitos de recolección de datos, cambios en los presupuestos.
Documente el resultado.
Llegue a un acuerdo con el departamento interno de TI.
Tarea 2 Determine la frecuencia de monitorización y recolección de datos
Determine el método de monitorización y recolección de datos
Tarea 3 Defina las herramientas que se requieren para la monitorización y recolección de datos
Cree, adquiera o modifique las herramientas para la monitorización y recolección de datos
Pruebe la herramienta
Instale la herramienta
Tarea 4 Escriba los procedimientos de monitorización e instrucciones de trabajo cuando se requiera para la monitorización y
recolección de datos.
Tarea 5 Elabore y comunique el plan de monitorización y recolección de datos
Obtenga la aprobación de los proveedores de TI internos y externos que puedan verse afectados
Tarea 6 Actualice los Planes de Disponibilidad y Capacidad si resulta pertinente
Tarea 7 Inicie la monitorización y recolección de datos
Procese los datos para crear agrupamientos lógicos y formatos de informe
Revise los datos para asegurar que tienen sentido
48 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Salidas de la actividad de recopilación de datos:
■■ Planes de Disponibilidad y Capacidad actualizados
■■ Procedimientos de monitorización
■■ Identificación de las herramientas a usar
■■ Plan de monitorización
■■ Información para la evaluación de las capacidades de
TI
■■ Recolección de datos
■■ Acuerdo sobre la integridad de los datos.
También es muy importante que esta actividad analice los
datos recopilados y se formule la pregunta: ¿tiene esto
algún sentido?
Ejemplo
Una organización que desarrollaba algunas actividades
de información de gestión solicitó a un consultor la
revisión de los datos que había recopilado. Los datos
estaban relacionados con la Gestión de Incidencias y
con el Centro de Servicio al Usuario. Se le proporcionó
la información en una hoja de cálculo, y cuando el
consultor la revisó comprobó que durante un mes, la
organización había abierto aproximadamente 42.000
incidencias nuevas y que se cerraron 65.000 incidencias
en el primer contacto. Resulta difícil cerrar más
incidencias de las que se abrieron, en otras palabras, los
datos no tenían sentido.
No obstante, no todo está perdido. Incluso si los
datos no tienen ningún sentido, proporcionan
conocimiento sobre la capacidad para monitorizar
y recopilar datos, las herramientas que se utilizan
para dar apoyo a la monitorización y recolección de
datos, y los procedimientos de procesamiento de los
datos en bruto en un informe que resulte útil para su
análisis. Al investigar el ejemplo anterior, se descubrió
que el problema provenía de la forma en la que se
extraían los datos de la herramienta, combinado con
un error humano al introducir los datos en una hoja
de cálculo. No se realizaba ninguna comprobación ni
evaluación antes de que los datos fueran procesados y
presentados a las personas clave de la organización.
Paso cuatro – Procesar los datos
Pregunta: ¿Qué es lo que realmente se hace aquí?
Respuesta: Transformar los datos al formato requerido y
para la audiencia objetivo. Realice el seguimiento desde la
métrica hasta KPI y hasta CSF, y de vuelta hasta la visión,
si fuera necesario. Vea la Figura 4.3.
Pregunta: ¿Dónde puede encontrar la información
realmente?
Respuesta: Herramientas de gestión de los servicios
de TI, herramientas de monitorización, herramientas de
generación de informes, herramientas de investigación,
informes existentes y otros recursos.
Una vez se recopilan los datos, el siguiente paso es
procesar los datos al formato requerido. Las tecnologías
de generación de informes son particularmente útiles
en esta etapa, ya que grandes cantidades de datos se
consolidan en información para la actividad de análisis.
Habitualmente, los datos se formatean de manera que
proporcionen una perspectiva extremo a extremo sobre
el rendimiento global de un servicio. Esta actividad inicia
la transformación de los datos en bruto en información
empaquetada. Utilice la información para desarrollar un
conocimiento profundo sobre el rendimiento del servicio
y/o procesos. Procese los datos en información (por
ejemplo, cree agrupamientos lógicos) para proporcionar
un medio más apropiado para el análisis de los datos, que
es el siguiente paso en CSI.
La salida de los agrupamientos lógicos puede incluirse en
hojas de cálculo, informes generados directamente desde
el paquete integrado de herramientas de gestión del
servicio, herramientas de monitorización del sistema y de
generación de informes o herramientas de telefonía, como
por ejemplo una herramienta de distribución automática
de llamadas.
El procesamiento de los datos es una actividad importante
de CSI que con frecuencia no recibe la atención necesaria.
Aunque la monitorización y recolección de datos sobre
un único componente de infraestructura es importante,
también es importante entender el impacto de ese
componente sobre el resto de la infraestructura y el
servicio de TI. Conocer que un servidor estuvo en servicio
el 99,99% es una cosa, conocer que nadie pudo tener
acceso al servidor es otra. Un ejemplo de procesamiento
de los datos es tomar los datos de la monitorización
de los componentes individuales, como el mainframe,
aplicaciones, WAN, LAN, servidores, etc., y procesarlos en
una estructura de servicio extremo a extremo desde la
perspectiva del cliente.
Las preguntas clave que son necesarias abordar en la
actividad de procesamiento son:
■■ ¿Cuál es la frecuencia de procesamiento de los datos?
Podría ser horaria, diaria, semanal o mensual. Cuando
se introduce un nuevo servicio o proceso de gestión
del servicio resulta acertado monitorizar y procesar
en intervalos más cortos en lugar de más largos. La
 Procesos de Mejora Continua del Servicio | 49

Visión

Paso 1 Paso 2
Misión
Alineación entre el
negocio y las Tecnologias
de la Informaciónt
Paso 3
Metas Metas

Paso 7 Paso 4

Objetivos
Paso 6 Paso 5

CSF

KPI
Paso 1 Paso 2

Alineación entre el
negocio y las Tecnologias Paso 3 Métricas
de la Informaciónt
Metas

Paso 7 Paso 4
Medidas

Paso 6 Paso 5

Figura 4.3  Desde la visión hasta las medidas

frecuencia con la que se realicen las actividades de
análisis e investigación de tendencias influirá en la
frecuencia de procesamiento de los datos.
■■ ¿Qué formato se requiere para la salida? También
viene dado por cómo se realiza el análisis y en última
instancia por cómo se utiliza la información.
■■ ¿Qué herramientas y sistemas se pueden emplear para
procesar los datos?
■■ ¿Cómo evaluamos la precisión de los datos
procesados?
La adquisición de datos se puede acometer desde
dos puntos de vista. De forma automatizada o de
forma manual. Aunque ambas formas son relevantes
y contribuyen enormemente al proceso de medida, la
precisión es el rasgo distintivo entre los dos tipos. La
precisión no representa un problema en la recolección
y procesamiento automatizado de los datos. La mayor
parte de los datos relacionados con CSI se recopilarán
a través de medios automatizados. El problema está
en la adquisición y procesamiento de datos manual. Es
importante que el personal documente adecuadamente
sus actividades de conformidad, actualice las historias
y los registros. Las excusas más habituales se basan en
que el personal se encuentra demasiado ocupado, que
no se trata de una actividad importante o que no forma
parte de su trabajo. La comunicación permanente sobre
los beneficios del desempeño de tareas administrativas
es de suma importancia. Un método que permite mitigar
este problema es vincular estas tareas administrativas al
rendimiento laboral.
Entradas para la actividad de procesamiento de datos:
■■ Datos recopilados a través de la monitorización
■■ Requisitos de los informes
■■ SLA
■■ OLA
■■ Catálogo de servicios
■■ Lista de métricas, KPI, CSF, objetivos y metas
■■ Frecuencia de los informes
■■ Plantilla para la generación de informes
La Figura 4.4 y la Tabla 4.2 muestran los procedimientos
habituales para la actividad de procesamiento de datos.
50 | Procesos de Mejora Continua del Servicio

Definir los requisitos de

procesamiento de datos

Definir la frecuencia de Procesar en

procesamiento de datos agrupamientos lógicos

Determinar los requisitos de Evaluar la

formato y herramienta para precisión
el procesamiento de datos

Desarrollar procedimientos de
procesamiento de datos

Desarrollar y comunicar el plan

de procesamiento de datos

Actualizar los planes de

disponibilidad y capacidad

Iniciar el procesamiento
de datos

Figura 4.4  Procedimiento habitual para la actividad de procesamiento de datos

Tabla 4.2  Procedimiento para la actividad de procesamiento de datos

Tareas Procedimientos
Tarea 1 En función de la estrategia, objetivos y SLA, defina los requisitos de procesamiento de datos
Tarea 2 Determine la frecuencia de procesamiento de los datos
Determine el método de procesamiento de los datos
Tarea 3 Identifique y documente el formato de agrupamiento lógico de los elementos de datos
Defina las herramientas que se requieren para el procesamiento de los datos
Cree, adquiera o modifique las herramientas para la medición
Pruebe la herramienta
Instale la herramienta
Tarea 4 Desarrolle los procedimientos de procesamiento de datos
Forme al personal para que conozca los procedimientos
Tarea 5 Desarrolle y comunique el plan de monitorización
Obtenga la aprobación de los proveedores de TI internos y externos que puedan verse afectados
Tarea 6 Actualice los Planes de Disponibilidad y Capacidad si resulta pertinente
Tarea 7 Inicie el procesamiento de datos
Tarea 8 Procéselos en agrupamientos lógicos
Tarea 9 Evalúe la precisión de los datos procesados

Un diagrama de flujo resulta agradable y resume con
elegancia el procedimiento, aunque no incluye toda la
información requerida. Es importante convertir el diagrama
de flujo en un formato con mayor sentido, para que las
personas entiendan el procedimiento con el nivel de
detalle adecuado, incluyendo roles y responsabilidades,
plazos de tiempo, entradas y salidas, y demás.
■■ Salidas de la actividad de procesamiento de datos:
Aunque es importante identificar las salidas de cada
actividad, como por ejemplo los datos y las decisiones,
es incluso más importante determinar la salida del
procedimiento, el nivel de detalle, la calidad, el formato,
etc.
Ejemplos de salidas de los procedimientos:
■■ Planes de Disponibilidad y Capacidad actualizados
■■ Informes
■■ Agrupamientos lógicos de datos preparados para el
análisis.
Paso cinco – Análisis de los datos
El Centro de Servicio al Usuario de su organización
presenta una tendencia de reducción continua en el
volumen de llamadas durante los últimos cuatro meses.
Aunque es una tendencia, tiene que preguntarse a sí
mismo: '¿Esta tendencia es buena o mala?' No se puede
discernir si la reducción de llamadas se debe a que
se ha reducido el número de errores recurrentes en la
infraestructura gracias a unas actividades adecuadas de
gestión de problemas, o si se debe a que los clientes
tienen la percepción de que el Centro de Servicio al
Usuario no proporciona ningún valor, han comenzado a
ignorarlo y acuden directamente a los grupos de soporte
de segundo nivel.
El análisis de los datos transforma la información
en conocimiento de los eventos que afectan a la
organización. Se requiere una mayor experiencia y
habilidad para realizar el análisis de los datos que para
realizar la recolección y procesamiento de los datos.
Esta actividad debe incluir la verificación de los mismos
con respecto a las metas y objetivos. Esta verificación
valida que los objetivos estén respaldados y que se esté
añadiendo valor. No basta con generar unos simples
gráficos de diversos tipos, es necesario documentar
también las observaciones y conclusiones.
Pregunta: ¿Qué es lo que se analiza realmente?
Respuesta: Una vez se procesen los datos en
información, puede analizar los resultados para obtener
respuestas a preguntas como las siguientes:
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 51
■■ ¿Existe alguna tendencia clara?
■■ ¿Son tendencias positivas o negativas?
■■ ¿Se requieren cambios?
■■ ¿Estamos operando de acuerdo con el plan?
■■ ¿Cumplimos los objetivos?
■■ ¿Se requieren acciones correctivas?
■■ ¿Existen problemas estructurales subyacentes?
■■ ¿Cuál es el coste del gap de servicio?
Pregunta: ¿Dónde puede encontrar la información
realmente?
Respuesta: En este punto es donde el conocimiento se
aplica a la información. Sin esta tarea, no tendría más que
un conjunto de números que muestran unas métricas sin
significado. No basta con observar simplemente las cifras
de este mes y aceptarlas sin plantearse preguntas, incluso
si cumplen los objetivos del SLA. Debería analizar las
cifras para adelantarse a los acontecimientos. Sin análisis,
sólo tiene información. Con análisis, tiene conocimiento.
Si detecta anomalías o resultados deficientes, busque a
continuación alternativas de mejora.
Resulta interesante observar el número de puestos de
trabajo para profesionales de TI que incluyen el término
'analista' e incluso es más sorprendente descubrir que sólo
unos pocos realmente analizan algo. Este paso requiere
tiempo. Exige concentración, conocimiento, habilidades,
experiencia, etc. Una de las principales suposiciones
erróneas es pensar que las herramientas automatizadas de
procesamiento, generación de informes y monitorización
han realizado realmente el análisis. Con demasiada
frecuencia las personas simplemente indican una
tendencia y comentan 'Mira, los números han aumentado
durante el último trimestre'. Sin embargo, no se formulan
preguntas clave como las siguientes:
■■ ¿Es bueno?
■■ ¿Es malo?
■■ ¿Se esperaba esto?
■■ ¿Está en línea con los objetivos?
La combinación de múltiples datos en un gráfico puede
quedar muy bien, pero la verdadera pregunta es qué
significan en realidad. 'Una imagen vale más que mil
palabras', dice el refrán. Una pregunta precisa a formularse
durante el análisis de los datos sería '¿Qué mil palabras?'
Para transformar estos datos en conocimiento, compare la
información del paso 3 con los requisitos del paso 1 y lo
que pudo medirse de forma realista en el paso 2.
Asegúrese de realizar también una comparación con
respecto a los objetivos definidos, con las metas medibles
que se establecieron en las etapas del ciclo de vida de
52 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Diseño, Transición y Operación del Servicio. Es necesario
confirmar que se alcanzaron estos objetivos e hitos. Si no
fuera así, ¿se han implementado iniciativas de mejora?
Si es el caso, las actividades de CSI vuelven a comenzar
desde la recolección, procesamiento y análisis de los
datos para identificar si se ha alcanzado la mejora deseada
en la calidad del servicio. Al finalizar cada etapa o hito
importante, debería efectuarse una revisión que verifique
que se han alcanzado los objetivos. Aquí es posible utilizar
la Evaluación Post Implementación (PIR) del proceso de
Gestión de Cambios. El PIR incluirá una revisión de la
documentación de respaldo y fomento del conocimiento
entre el personal, de los procesos del servicio o los
procesos que se han refinado. Es necesario comparar lo
que se ha conseguido con las metas originales.
Se recomienda celebrar reuniones internas dentro de TI
para revisar los resultados e identificar colectivamente las
oportunidades de mejora durante la actividad de análisis,
aunque es necesario hacerlo después de que se hayan
compilado los resultados y se haya realizado el análisis
y la evaluación de tendencias. Es importante que estas
reuniones internas se celebren antes de que se comience
a presentar y utilizar la información, que es la siguiente
actividad de la Mejora Continua del Servicio. El resultado
es que TI desempeña un papel clave para determinar
cómo se presentan al negocio los resultados y puntos de
acción.
Esto sitúa a TI en una mejor posición para formular un
plan de presentación al negocio y a la dirección sénior
de TI de los resultados y puntos de acción. A lo largo de
esta publicación se emplean ampliamente los términos
'servicio' y 'gestión del servicio'. TI se centra con excesiva
frecuencia en la gestión de los diferentes sistemas que el
negocio utiliza, equiparando normalmente (pero de forma
incorrecta) servicio y sistema. Un servicio se compone
de sistemas. Por lo tanto, si TI desea desempeñar un
papel clave, debe pasar de ser una organización basada
en sistemas a convertirse en una organización basada
en servicios. Esta transición obligará a mejorar las
comunicaciones entre los diferentes silos de TI que existen
en muchas organizaciones de TI.
El análisis adecuado de los datos también sitúa al negocio
en una posición idónea para tomar decisiones estratégicas,
tácticas y operativas sobre la necesidad de una mejora
del servicio. Desgraciadamente, a menudo se pasa por
alto la actividad de análisis. No se puede determinar
con claridad si esto se debe a una falta de recursos que
cuenten con las habilidades adecuadas y/o simplemente
a una falta de tiempo. Lo que sí está claro es que sin el
análisis adecuado, los errores continuarán produciéndose
y los fallos seguirán repitiéndose. La mejora a obtener será
reducida.
El análisis de los datos transforma la información
en el conocimiento de los eventos que afectan a
la organización. A modo de ejemplo, una actividad
secundaria de la Gestión de la Capacidad es la gestión de
la carga de trabajo. Se puede considerar como el análisis
de los datos para identificar qué clientes utilizan qué
recursos, cómo utilizan los recursos, cuándo utilizan los
recursos y cómo afecta esto al rendimiento global del
recurso. También podrá ver si existe una tendencia en la
utilización del recurso a lo largo del tiempo. Desde un
proceso de mejora incremental, esto llevaría a centrarse en
cierta medida en la Gestión de la Demanda, o a influir en
el comportamiento de los clientes.
Resulta necesario tener en cuenta las habilidades que son
necesarias para el análisis tanto desde un punto de vista
técnico como desde un punto de vista de interpretación.
Cuando se analizan los datos, es importante buscar
respuestas a las siguientes preguntas:
■■ ¿Se realizan las operaciones de acuerdo con el plan?
Podría ser un plan de proyecto, plan financiero, plan
de disponibilidad, plan de capacidad o incluso un plan
de Gestión de la Continuidad del Servicio de TI.
■■ ¿Se están cumpliendo los objetivos definidos en los
SLA o en el Catálogo de Servicios?
■■ ¿Es posible identificar la existencia de problemas
estructurales subyacentes?
■■ ¿Se requieren acciones correctivas?
■■ ¿Existe alguna tendencia? Si fuera así, ¿qué muestran
las tendencias? ¿Son tendencias positivas o negativas?
■■ ¿Qué hechos están provocando estas tendencias?
La revisión de las tendencias a lo largo del tiempo es otra
tarea importante. No basta con observar la 'instantánea' de
un dato en un momento específico, sino que es necesario
contemplar los datos a lo largo de un periodo de tiempo.
¿Cuál fue nuestro desempeño este mes en comparación
con el último mes, este trimestre en comparación con el
anterior, este año con respecto al año pasado?
No basta con observar los resultados, también debe
analizarse qué llevó a los resultados del periodo actual.
Si tuvimos un mal mes, ¿experimentamos alguna
anomalía? ¿Esto representa una tendencia demostrable o
simplemente un hecho puntual?

Ejemplo
Cuando una organización comenzó a realizar
actividades de análisis de tendencias sobre la Gestión
de Incidencias, descubrió que en cada trimestre, había
un mes en el que aumentaba el número de incidencias.
Cuando investigaron la causa, comprobaron que estaba
directamente relacionada con una entrega trimestral
de un cambio de una aplicación. Esto proporcionó
datos estadísticos para que revisaran la eficacia de
sus procesos de Gestión de Cambios y de la entrega,
y entendieran también el impacto que cada entrega
tendría sobre el Centro de Servicio al Usuario con
el incremento del volumen de llamadas. El Centro
de Servicio al Usuario también pudo comenzar a
determinar las principales habilidades necesarias para
soportar esa aplicación específica.
Las tendencias son un indicador de la necesidad de un
mayor análisis para entender qué las provocan. Cuando
una tendencia crece o decrece ofrece una señal de que se
requiere una investigación adicional para determinar si es
positiva o negativa.
Otro ejemplo
Un Gestor de Cambios comunica que el proceso de
Gestión de Cambios es eficaz debido a que el volumen
de solicitudes de cambio ha disminuido con firmeza.
¿Se trata de algo positivo o negativo? Si la Gestión
de Problemas está actuando correctamente, podría
ser positivo debido a que se eliminan las incidencias
recurrentes y, por lo tanto, se requieren menos cambios
gracias a que la infraestructura es más estable. Sin
embargo, la tendencia es negativa si los usuarios han
dejado de enviar solicitudes de cambio porque el
proceso no satisface sus expectativas.
Los datos son simplemente información si no se realiza un
análisis. El análisis conduce a oportunidades de mejora.
A lo largo de todo CSI, la fase de evaluación debería
identificar si se alcanzaron los objetivos y, si fuera así, si
es necesario definir nuevos objetivos (y, por consiguiente,
nuevos KPI). Si se alcanzaron los objetivos pero no se
ha mejorado la percepción, puede que sea necesario
establecer nuevos objetivos y poner en práctica nuevas
medidas que garanticen el cumplimiento de estos nuevos
objetivos.
Tenga en cuenta al analizar los resultados de las métricas
de proceso, que un proceso sólo será tan eficiente como
la actividad que crea el cuello de botella que lo limita.
Por lo tanto, si el análisis mostrase que una actividad del
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 53
proceso no es eficiente y crea continuamente un cuello
de botella, entonces este podría ser un punto de partida
lógico para iniciar la búsqueda de una oportunidad de
mejora del proceso.
Paso seis – Presentación y uso de la información
El sexto paso es tomar nuestro conocimiento y presentarlo,
es decir, convertirlo en saber mediante el uso de informes,
controles, planes de acción, revisiones, evaluaciones y
oportunidades. Tener en cuenta la audiencia objetivo,
asegurarse de identificar las excepciones del servicio y
los beneficios manifiestos o esperados. La recolección de
datos se realiza al nivel operativo de una organización.
Transforme estos datos en un conocimiento que todos
los niveles puedan apreciar y les permita entender en
profundidad sus necesidades y expectativas.
Pregunta: ¿Qué es lo que realmente se mide?
Respuesta: En este paso no existen medidas.
Pregunta: ¿Dónde puede encontrar la información en
realidad?
Respuesta: La puede extraer de los pasos anteriores.
Historial de presentaciones o presentaciones anteriores.
Esta etapa implica la presentación de la información en un
formato que sea comprensible, en el nivel adecuado, que
aporte valor, que destaque las excepciones de servicio,
que identifique los beneficios que se manifestaron durante
ese periodo de tiempo, y que permita a los receptores
de la información tomar decisiones estratégicas, tácticas
y operativas. En otras palabras, se trata de presentar
la información de la forma más útil para la audiencia
objetivo.
La generación de informes y la presentación de
información es una actividad que se realiza en la mayoría
de las organizaciones en mayor o menor medida. No
obstante, con frecuencia no se realiza correctamente.
En muchas organizaciones, esta actividad se basa
simplemente en tomar los datos recopilados (a menudo
directamente de la herramienta) y presentar un informe
con los mismos datos a todo el mundo. No se ha realizado
ningún procesamiento ni análisis de los datos.
El otro problema es que, a menudo, se pasa por alto
la presentación y el uso de la información. Gestores de
cualquier nivel se ven desbordados al recibir demasiados
correos electrónicos, demasiadas reuniones, demasiados
informes. Con excesiva frecuencia se les informa como
parte de un ejercicio de prevención, sin una utilidad
particular. La realidad es que los gestores muchas veces no
necesitan esta información o, al menos, no en ese formato.
54 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Muy a menudo, no se define el rol que desempeña el
gestor en la toma de decisiones y asesoramiento sobre los
programas de mejora.
Como hemos explicado, la Mejora Continua del Servicio
es una actividad continua de monitorización y recolección
de datos, procesamiento de los datos en agrupamientos
lógicos, análisis de los datos para el cumplimiento de los
objetivos, identificación de tendencias e identificación
de las oportunidades de mejora. Todo el trabajo que se
realiza hasta este punto carece de valor si las conclusiones
no se presentan correctamente y no se utilizan tales
conclusiones para adoptar decisiones de mejora.
Comenzar con el final en mente es el hábito número
2 en la publicación de Stephen Covey, Seven Habits of
Highly Effective People (Simon & Schuster, 1989). Aunque
la publicación trata sobre el liderazgo personal, estos
hábitos son también aplicables a la presentación y el uso
de la información. Además de comprender a la audiencia
objetivo, es importante entender el propósito del informe.
Si no es posible articular el propósito y valor del informe,
entonces es importante preguntarse si es tan necesario.
Normalmente existen tres audiencias diferentes:
■■ El negocio – Su necesidad real es entender si TI
proporcionó el servicio prometido en los niveles
pertinentes y, si no fue así, qué acciones correctivas se
están implementando para mejorar la situación.
■■ Gestión sénior (TI) – Este grupo se centra con
frecuencia en los resultados relacionados con los CSF
y KPI, como la satisfacción del cliente, comparación
de los resultados reales con el plan, contabilidad de
costes y objetivos de ingresos. La información que
se facilita a este nivel, contribuye a determinar las
mejoras estratégicas y tácticas a una mayor escala. La
gestión sénior (TI) habitualmente desea que este tipo
de información se facilite en la forma de un Cuadro
de Mando Integral o formato de cuadro de mando de
TI para obtener una imagen general en un vistazo.
■■ TI interno – Este grupo con frecuencia está interesado
en los KPI y métricas de actividad que le ayudan
a planificar, coordinar, programar e identificar
oportunidades de mejora gradual.
En ocasiones existen diferencias entre la información
que proporciona TI y lo que resulta de interés para el
negocio. TI típicamente proporciona la información
sobre la disponibilidad en porcentajes, como por
ejemplo un 99,85% de disponibilidad. En la mayoría
de los casos la disponibilidad no se calcula desde una
perspectiva extremo a extremo, sino que sólo se calcula
la disponibilidad del mainframe o la disponibilidad de la
aplicación y, con frecuencia, no se tienen en cuenta las
interrupciones de servicio en la LAN/WAN, en el servidor
o en el puesto de trabajo. En realidad, la mayoría del
personal de TI no conoce la diferencia que existe entre un
99,95% y un 99,99% de disponibilidad, y mucho menos
el resto de personas del negocio. Aún así, los informes
continúan mostrando los logros de disponibilidad en
porcentajes. Lo que el negocio realmente desea sacar
en claro es el número de interrupciones temporales
del servicio que se experimentaron y la duración de
las mismas, con un análisis que describa el impacto
sobre los procesos de negocio. En resumen, la falta de
disponibilidad expresada en una medida fácilmente
entendible, el tiempo.
Ahora más que nunca, TI debe invertir tiempo en
entender los objetivos de negocio específicos y traducirlos
en métricas de TI que reflejen el impacto sobre estos
objetivos. Los negocios invierten en herramientas y
servicios que afectan a la productividad, y el soporte
debería ser uno de esos servicios. El principal reto,
que puede ser superado, es comunicar con eficacia
los beneficios de negocio que proporciona un grupo
de soporte de TI bien gestionado. El punto de inicio
es adoptar una nueva perspectiva sobre los objetivos,
medidas e informes, y cómo las acciones de TI influyen en
los resultados del negocio. En este caso, estará preparado
para responder a la pregunta: '¿Cómo contribuye TI a
generar valor para su compañía?'
Aunque la mayoría de los informes tienden a concentrarse
en áreas en las que las cosas no van tan bien como
se esperaba, no olvide comunicar también las buenas
noticias. Un informe que muestre las tendencias de mejora
es el mejor instrumento de marketing de los servicios
de TI. Resulta vital que los informes muestren si CSI ha
mejorado realmente la provisión general del servicio y,
si no fuera así, las acciones adoptadas para rectificar la
situación.
La figura inferior muestra el ejemplo de un gráfico
de monitorización del SLA, que proporciona una
representación visual de la capacidad de una organización
para alcanzar los objetivos definidos a lo largo de un
periodo de meses.
Algunos de los problemas comunes en relación con la
actividad de presentación de informes:
■■ Todo el mundo obtiene el mismo informe (el negocio,
la gestión sénior y los gestores de TI).
■■ El formato no es lo que la gente desea ver. Es
importante comprender a la audiencia y cómo le
gusta recibir la información. A algunas personas
les gusta ver la información en formato de texto, a
otras en gráficos, diagramas circulares, etc. No es

Periodo
Enero Febrero Marzo Abril
Objetivo
Objetivo Objetivo
Cumplido Incumplido
Figura 4.5  Diagrama del logro del nivel de servicio
fácil contentar a todo el mundo, pero llegar a un
acuerdo sobre el formato del informe es un paso en la
dirección correcta.
■■ Por esta razón muchas organizaciones están
adoptando un concepto de Cuadro de Mando
Integral o cuadro de mando de TI. Este concepto
puede iniciarse a nivel del negocio, luego a nivel de
TI y después al nivel de los grupos funcionales y/o
servicios dentro de TI.
■■ Ausencia de un resumen ejecutivo – el informe
ejecutivo debería comentar los resultados actuales,
qué llevó a obtener los resultados y qué acciones se
han adoptado o se adoptarán para abordar cualquier
problema.
■■ Los informes no están vinculados con ninguna línea
de referencia, cuadro de mando de TI o Cuadro de
Mando Integral.
■■ Se facilitan demasiados datos complementarios.
■■ Los informes se presentan en términos que no
resultan comprensibles. Por ejemplo, se informa de la
disponibilidad en porcentajes, cuando normalmente
el negocio está interesado en conocer el número,
duración e impacto de las interrupciones temporales.
No se deberían subestimar los recursos que se requieren
para generar, verificar y distribuir los informes. Esta tarea
puede consumir mucho tiempo, incluso con la ayuda de la
automatización.
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 55
Mayo Junio Julio Agosto
Objetivo
en Riesgo
Paso siete – Implementación de acciones
correctivas
Utilice el conocimiento adquirido para optimizar, mejorar
y corregir los servicios. Los gestores necesitan identificar
los problemas y presentar soluciones. Explique cómo las
acciones correctivas que se tomen mejorarán el servicio.
Ejemplo
Una organización contrató a una costosa firma de
consultoría para evaluar la madurez de los procesos
con respecto al marco de trabajo de ITIL. El informe
de la organización de consultoría incluía la siguiente
observación y recomendación sobre el proceso de
Gestión de Incidencias:
El Centro de Atención al Usuario no realiza la Gestión
de Incidencias de la forma que lo hace ITIL. Nuestra
recomendación es que debe implementar la Gestión de
Incidencias.
La reacción del cliente fue sencilla. Despidieron a la
organización de consultoría.
¿Qué le ocurriría a usted si presentara una observación y
recomendación similar a su CIO?
CSI identifica muchas oportunidades de mejora, no
obstante, las organizaciones no pueden permitirse
56 | Procesos de Mejora Continua del Servicio

implementarlas todas. Una organización necesita priorizar Ejemplo de implementación de una acción
las actividades de mejora en función de las metas, correctiva
objetivos y tipos de interrupción del servicio. Las iniciativas
de mejora también pueden ser impulsadas externamente Una organización financiera con un sitio web de
por regulaciones, cambios en la competencia o incluso importancia estratégica incumplió continuamente
decisiones políticas. sus objetivos operacionales, especialmente en
lo referente a la calidad del servicio ofrecida por
Si las organizaciones estuvieran implementando acciones la web. La razón principal de este problema fue
correctivas de acuerdo con CSI, esta publicación no sería la falta de enfoque en la monitorización de los
necesaria. La acción correctiva se realiza con frecuencia eventos operativos, la disponibilidad del servicio y
como respuesta a un evento único que provocó una la respuesta. Esta situación se estuvo produciendo
interrupción temporal (grave) en parte de, o en toda, hasta que los gestores de negocio sénior reclamaron
la organización. Otras veces, se detectará un punto de a la dirección de TI la adopción de acciones. Las
mejora y se implementará la acción correctiva específica repercusiones fueron importantes y se realizaron
sin tener en cuenta las prioridades de la organización, revisiones para determinar la causa subyacente.
quitando recursos valiosos a las verdaderas emergencias. Después de considerables molestias y trastornos, se
Esta es una práctica común, pero obviamente no una designó un grupo de operaciones para monitorizar
mejor práctica. este servicio particular. Una de las necesidades fue
Una vez se adopta la decisión de mejora de un servicio la instauración de revisiones internas semanales e
y/o proceso de gestión del servicio, el ciclo de vida del informes semanales del rendimiento operativo. Los
servicio continúa. Puede definirse una nueva Estrategia eventos operativos se investigaron inmediatamente
del Servicio, el Diseño del Servicio crea los cambios, la después de producirse y se revisaron individualmente
Transición del Servicio implementa los cambios en la después de su resolución. Se estableció un equipo de
producción y luego la Operación del Servicio gestiona mejora, con representantes de todas las áreas, para
las operaciones diarias del servicio y/o los procesos de implementar las recomendaciones de las revisiones
gestión del servicio. Tenga en cuenta que las actividades y la retroalimentación del grupo de monitorización.
de CSI continúan a lo largo de cada fase del ciclo de vida Esto generó finalmente una mejora considerable en la
del servicio. calidad de servicio proporcionado al negocio y a sus
clientes.
Cada fase del ciclo de vida del servicio necesita recursos
para crear o modificar los servicios y/o los procesos
A menudo, algunos pasos se omiten o se dan por
de gestión del servicio, nueva tecnología potencial
sentados o alguien asume que otra persona ha finalizado
o modificaciones en la tecnología existente, cambios
ese paso. Esta situación evidencia una ruptura del
potenciales en los KPI y otras métricas y posiblemente
proceso y una falta de entendimiento de los roles y
modificar o crear nuevos OLA/UC para apoyar los SLA. El
responsabilidades. La cruda realidad es que algunos
paso a producción de un servicio, herramienta o proceso
pasos se llevan al extremo, mientras que otros quedan
de gestión del servicio nuevo o mejorado requiere
incompletos o se pasan por alto.
comunicación, formación y documentación.
Existen diversos niveles de gestión en una organización.
Las personas deben saber dónde enfocar sus actividades.
Los mandos intermedios necesitan demostrar el
rendimiento y la mejora global. Los directores necesitan
demostrar que se están cumpliendo los objetivos de
calidad y rendimiento, a la vez que se minimiza el riesgo.
En general, la gestión sénior tiene la necesidad de
conocer qué está ocurriendo para poder tomar decisiones
informadas y ejercer su juicio. Cada uno de los niveles
tiene su propia perspectiva. El entendimiento de estas
perspectivas permite aprovechar al máximo el valor de la
información.
El entendimiento del orden jerárquico que ocupa
su audiencia objetivo y sus motivaciones, le ayuda a
presentar los problemas y beneficios de su proceso.

Medidas de la Estrategia Principal de TI
Medidas del Proceso de Gestión de TI
Beneficios de 3r Orden
Marco de trabajo basado en la excelencia
del negocio de TI; EFQM; Malcolm Baldrige,
Medidas Operativas de TI ISO 2000; Principios de Deming, Modelo
Beneficios de 4o Orden de Gestión de los Servicios de
Medidas operativas dentro de
procesos individuales: Centro de
Servicio al Usuario, Incidencias,
Problemas y Cambios, Versiones,
Disponibilidad, Capacidad,
Coste por transacción
Figura 4.6  Beneficios de primer a cuarto orden
En el nivel más alto de la organización se encuentran
los responsables de la estrategia. Los informes deben
ser breves, fáciles de leer y deben alinearse con las
directrices de la audiencia objetivo. Las discusiones sobre
la prevención de riesgos, la protección de la imagen o
la marca de la organización, la rentabilidad y el ahorro
de costes son argumentos convincentes que pueden
contribuir a que se apoyen los esfuerzos de mejora a este
nivel.
El segundo nivel consiste en los vicepresidentes y
directores. Los informes pueden ser más detallados, pero
tienen que resumir las conclusiones a lo largo del tiempo.
Identificar cómo los procesos respaldan los objetivos de
negocio, la señal de alerta temprana sobre problemas que
puedan poner en riesgo el negocio y el alineamiento con
los marcos de trabajo de medición que se utilizan son
métodos convincentes que puede emplear para hacerles
ver los beneficios del proceso.
El tercer nivel consiste en los gestores y supervisores de
alto nivel. La conformidad con los objetivos establecidos,
el rendimiento del equipo en general y del proceso, el
conocimiento en profundidad de las restricciones de
los recursos y las iniciativas de mejora continua son sus
directrices. Las medidas e informes deben promocionar
cómo los resultados de los procesos apoyan estas
directrices.
Finalmente, en el cuarto nivel de la jerarquía se
encuentran los miembros del personal y los líderes
de los equipos. A un nivel personal, es necesario
destacar los beneficios personales. En consecuencia,
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 57
Medidas del Negocio Principal
Beneficios de 1r Orden
Beneficios de 2o Orden
• Ingresos
• Cuota de Mercado
• Beneficios
• ROE
Cuadro de Mando Integral
TI basado en ITIL
las métricas que muestran su rendimiento individual,
proporcionan el reconocimiento de sus habilidades (y
la carencia de ellas) e identifican las oportunidades de
formación, son esenciales para involucrar a estas personas
voluntariamente en el proceso.
CSI es percibida a menudo como una actividad ad hoc
dentro de los servicios de TI. Esta actividad normalmente
se pone en acción cuando alguien en la gestión de TI lo
reclama. Ésta no es la forma adecuada de abordar CSI. A
menudo, estos eventos reactivos ni siquiera proporcionan
una mejora continua, sino que sencillamente evitan que se
vuelva a repetir un fallo puntual.
CSI adquiere el compromiso de todo el personal de TI
que trabaja a lo largo del ciclo de vida del servicio para
mejorar con éxito los servicios y procesos de gestión del
servicio. Requiere una atención permanente, un plan bien
concebido, una atención continua a la monitorización,
análisis e información de los resultados con el objetivo de
obtener una mejora. Las mejoras pueden ser incrementales
por naturaleza, pero también se requiere un enorme
compromiso para implementar un nuevo servicio o cubrir
nuevas necesidades de negocio.
En esta sección se han descrito los siete pasos de las
actividades de CSI. Los siete pasos requieren atención. No
hay recompensa por tomar atajos o por no abordar cada
paso secuencialmente. Si se omite algún paso, existe el
riesgo de no ser eficaz y efectivo en el cumplimiento de
los objetivos de CSI.
Los servicios de TI deben asegurar que se identifican el
personal y las herramientas adecuadas para dar apoyo a
58 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
las actividades de CSI. También es importante entender
las diferencias entre lo que se debería medir y lo que
se puede medir. Empiece por lo pequeño, no espere
poder medir todo de golpe. Entienda la capacidad de la
organización para recopilar y procesar los datos. Asegúrese
de invertir tiempo en analizar los datos, porque es aquí
donde se obtiene el verdadero valor. Sin el análisis de los
datos, no se genera realmente la verdadera oportunidad
de mejorar los servicios o procesos de gestión del servicio.
Tenga en cuenta una estrategia y un plan para comunicar
y utilizar los datos. La presentación de informes es en
parte una actividad de marketing. Es importante que TI se
centre en el valor añadido para la organización, e informe
sobre los problemas y los logros. Para llevar a cabo los
pasos 5 a 7 correctamente, es obligatorio tener en cuenta
a la audiencia objetivo al empaquetar la información.
Una organización puede encontrar oportunidades de
mejora a lo largo del ciclo de vida completo del servicio.
Una organización de TI no tiene que esperar hasta que un
servicio o proceso de gestión del servicio sea transferido
al área de operaciones para comenzar a identificar las
oportunidades de mejora.
4.1.1  Integración con el resto de etapas
del ciclo de vida y procesos de gestión del
servicio
Mejora
Continua
del Servicio
Transición
del Servicio
Estrategia
del Servicio
Diseño
del Servicio Operación
del Servicio
Figura 4.7  Diagrama de integración del ciclo de vida
Para ofrecer apoyo a las actividades de mejora es
importante integrar CSI dentro de cada etapa del ciclo de
vida, incluyendo los procesos subyacentes que se asientan
en cada fase del ciclo de vida.
Monitorización y recolección de datos a lo largo
del ciclo de vida del servicio
La Estrategia del Servicio es responsable de monitorizar
el progreso de las estrategias, estándares, decisiones
sobre la arquitectura y políticas que se han adoptado e
implementado.
El Diseño del Servicio monitoriza y recopila los datos
relacionados con la creación y modificación (esfuerzos
de diseño) de los servicios y procesos de gestión del
servicio. Esta parte del ciclo de vida del servicio también
mide la eficacia y la capacidad de medir los CSF y KPI
que se definieron a través de la recopilación de requisitos
de negocio. El Diseño del Servicio define qué se debería
medir. Esto incluiría la monitorización de los calendarios
de proyecto, el progreso hacia los hitos del proyecto y la
comparación de los resultados del proyecto con respecto
a las metas y objetivos.
La Transición del Servicio desarrolla los procedimientos
de monitorización y los criterios a utilizar durante la
implementación y después de la misma. La Transición
del Servicio monitoriza y recopila datos sobre la
entrega real de servicios y procesos de gestión de
servicios a producción. La Transición del Servicio tiene
la responsabilidad de garantizar que los servicios y
procesos de gestión del servicio se integren de forma que
puedan ser gestionados y mantenidos de acuerdo con las
estrategias y esfuerzos de diseño. La Transición del Servicio
desarrolla los procedimientos de monitorización y los
criterios a utilizar durante la implementación y después de
la misma.
La Operación del Servicio es responsable de la
monitorización real de los servicios en el entorno de
producción. La Operación del Servicio desempeña un
importante papel en la actividad de procesamiento. La
Operación del Servicio proporciona la entrada sobre lo
que se puede medir y procesar en agrupamientos lógicos,
y realiza el procesamiento real de los datos. La Operación
del Servicio también sería responsable de tomar los datos
de los componentes y procesarlos en el formato que
proporcione una mejor perspectiva extremo a extremo de
los logros del servicio.
CSI recibe los datos recopilados como entrada en las
actividades de CSI restantes.
Rol de otros procesos en la monitorización y
recolección de datos
Gestión del Nivel de Servicio
SLM desempeña un rol clave en la actividad de
recopilación de datos, ya que SLM no es sólo responsable

de definir los requisitos de negocio sino también las
capacidades de TI para alcanzarlos.
■■ Uno de los primeros elementos en la definición de
las capacidades de TI es identificar qué actividades
de monitorización y recolección de datos se realizan
actualmente
■■ SLM debe analizar qué está ocurriendo con los datos
de monitorización ¿La monitorización se realiza sólo
a nivel de componente? y, si es así, ¿está analizando
alguien componentes múltiples para proporcionar una
perspectiva de rendimiento del servicio extremo a
extremo?
■■ SLM debería identificar también quién obtiene los
datos, si se realiza algún análisis sobre los datos antes
de presentarlos y si se aborda alguna evaluación de
tendencia para entender el rendimiento a lo largo
de un periodo de tiempo. Esta información será de
utilidad en las siguientes actividades de CSI
■■ Durante el proceso de negociación con la dirección de
negocio, SLM definiría qué medir y sobre qué aspectos
informar. Esto serviría a su vez de directriz para los
requisitos de monitorización y recolección de datos. Si
no existiera ninguna capacidad de monitorización y/o
recopilación de datos de algún elemento, entonces no
debería aparecer en el SLA. SLM debería formar parte
del proceso de revisión para monitorizar los resultados
■■ SLM es responsable de desarrollar y establecer
un acuerdo sobre los OLA y UC que requieren
monitorización interna o externa.
Gestión de la Disponibilidad y Capacidad
■■ Proporcionan la entrada pertinente en las capacidades
existentes de monitorización y recopilación de datos,
las necesidades de herramientas para satisfacer los
nuevos requisitos de recopilación de datos y asegurar
que los Planes de Disponibilidad y Capacidad se
actualizan para reflejar los requisitos nuevos o
modificados de monitorización y recopilación de datos
■■ Son responsables de las actividades reales de
monitorización de la infraestructura y recopilación de
datos que se realizan. Por lo tanto, es necesario definir
los roles y responsabilidades y cubrir los roles con
personal que cuente con la formación y habilidades
necesarias
■■ Son responsables de asegurar que existan
herramientas para recopilar los datos
■■ Son responsables de asegurar que las actividades
reales de monitorización y recopilación de datos se
realicen de forma continua.
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 59
Gestión de Incidencias y Centro de Servicio al
Usuario
■■ La Gestión de Incidencias puede definir las
necesidades de monitorización para dar apoyo a
la detección de eventos e incidencias mediante
la automatización, y tiene también la capacidad
de abrir automáticamente incidencias y/o escalar
automáticamente incidencias.
■■ La monitorización de eventos e incidencias puede
identificar situaciones y condiciones anormales, lo
que ayuda a predecir y evitar tales situaciones y
condiciones, evitándose posibles fallos de servicio y de
componentes
■■ Monitorización de los tiempos de respuesta, tiempos
de reparación, tiempos de resolución y escalados de
incidencias
■■ Como punto único de contacto, es importante que el
Centro de Servicio al Usuario monitorice los elementos
de telefonía, como por ejemplo los volúmenes de
llamadas, velocidad media de respuesta, tasa de
abandono de llamadas, etc., para que pueda adoptarse
una acción inmediata cuando se incrementen los
contactos al Centro de Servicio al Usuario. Esto se
aplicaría también a aquellos Centros de Servicio al
Usuario que proporcionan soporte a través del correo
electrónico y la web.
Gestión de la Seguridad
La Gestión de la Seguridad contribuye a la monitorización
y recopilación de datos de la siguiente forma:
■■ Definir los requisitos de la monitorización de la
seguridad y de la recopilación de datos
■■ Monitorizar, verificar y realizar el seguimiento de los
niveles de seguridad de acuerdo con las políticas y
directrices de seguridad
■■ Ayudar a determinar los efectos de las medidas de
seguridad sobre la monitorización y recolección de
datos desde las perspectivas de la confidencialidad
(datos accesibles sólo a aquellos que deberían tener
acceso a los mismos), integridad (datos precisos y
no corruptos ni corrompibles) y disponibilidad (datos
disponibles cuando se necesiten).
Gestión Financiera
La Gestión Financiera es responsable de la monitorización
y recopilación de información asociada a los gastos reales
vs presupuesto, y proporciona respuesta a preguntas
como las siguientes: ¿Se realiza el seguimiento de los
objetivos de costes o ingresos? La Gestión Financiera
debería monitorizar también el coste en curso por servicio,
etc.
60 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Adicionalmente, la Gestión Financiera proporcionará las
plantillas necesarias para ayudar a CSI a crear los informes
de gastos y presupuestos para las diversas iniciativas de
mejora, y proporcionar los medios para calcular el ROI de
las mejoras.
Rol de otros procesos en la medición de datos
Gestión del Nivel de Servicio
SLM apoya la actividad de procesamiento de datos de CSI
de la siguiente manera:
■■ Define los requisitos para dar apoyo a cualquier nivel
de servicio que se describa en el Catálogo de Servicios
■■ Asegura que los SLA sólo incorporen medidas que
realmente puedan ser medidas e incluidas en un
informe
■■ Negocia y documenta los OLA y UC que definen las
medidas solicitadas
■■ Revisa los resultados de los datos procesados desde
un enfoque extremo a extremo
■■ Ayudar a definir la frecuencia de información del
procesamiento y los formatos de los informes
Gestión de la Disponibilidad y Capacidad
■■ La Gestión de la Disponibilidad y Capacidad será
responsable del procesamiento de los datos a nivel
de componente y de colaborar después con SLM para
facilitar los datos desde una perspectiva extremo a
extremo.
■■ Procesar los datos en KPI, como por ejemplo las
medidas de disponibilidad o rendimiento
■■ Utilizar los formatos de informe acordados
■■ Analizar la precisión de los datos procesados
Gestión de Incidencias y Centro de Servicio al Usuario
■■ Procesar la información de las incidencias y solicitudes
de servicio, como por ejemplo quién está utilizando
el Centro de Servicio al Usuario y cuál es la naturaleza
de las incidencias
■■ Recopilar y procesar datos sobre los KPI, como
el tiempo medio de restauración del servicio y el
porcentaje de incidencias resueltas dentro de los
objetivos del servicio
■■ Procesar la información de las estadísticas de telefonía,
como por ejemplo el número de llamadas entrantes/
salientes, tiempo medio de llamada, velocidad media
de respuesta, llamadas no contestadas, etc.
■■ Utilizar el formato de informe acordado
■■ Analizar la precisión de los datos procesados
Gestión de la Seguridad
■■ Procesar la información de las respuestas y
resoluciones de las incidencias de seguridad
■■ Crear análisis de tendencias de las violaciones de
seguridad
■■ Validar el éxito de las estrategias de mitigación de
riesgos
■■ Utilizar el formato de informe acordado
■■ Analizar la precisión de la información procesada
Análisis de los datos a lo largo del ciclo de vida
del servicio
La Estrategia del Servicio analiza los resultados
relacionados con las estrategias, políticas y estándares
implementados. Este análisis incluiría la identificación de
cualquier tendencia, la comparación de los resultados con
las metas y la identificación de cualquier oportunidad de
mejora.
El Diseño del Servicio analiza los resultados de las
actividades de diseño y proyecto. Las tendencias también
se observan al comparar los resultados con los objetivos
de diseño. El Diseño del Servicio también identifica las
oportunidades de mejora y analiza la eficacia y capacidad
de medición de los CSF y KPI que se definieron al recopilar
los requisitos de negocio.
La Operación del Servicio analiza los resultados actuales
y las tendencias a lo largo de un periodo de tiempo.
La Operación del Servicio también identifica las
oportunidades de mejora tanto incrementales como a
gran escala, indicando qué se puede medir y procesar
en agrupamientos lógicos. Esta área también realiza el
procesamiento real de la información. La Operación del
Servicio también sería responsable de tomar los datos
de los componentes y procesarlos en el formato que
proporcione una mejor perspectiva extremo a extremo de
los logros del servicio.
Si existe un grupo funcional de CSI dentro de una
organización, este grupo puede ser el punto único para
combinar todo el análisis, los datos de las tendencias y
la comparación de los resultados con los objetivos. Este
grupo podría revisar después todas las oportunidades de
mejora propuestas, ayudar a priorizar las oportunidades
y realizar finalmente una recomendación consolidada a
la gestión sénior. En el caso de las organizaciones más
pequeñas, esta tarea puede recaer sobre un individuo
o grupo más reducido que actúe como punto de
coordinación y responsable de CSI. Éste es un punto
clave. Con excesiva frecuencia, la información se recopila
en diversos dominios técnicos que quedan rápidamente
obsoletos. La designación de un grupo CSI proporciona un

punto único en la organización para recopilar y analizar
toda la información.
Rol de otros procesos en el análisis de datos
Gestión del Nivel de Servicio
SLM apoya la actividad de procesamiento de datos de CSI
de la siguiente manera:
■■ Analiza los Logros de Nivel de Servicio en
comparación con los SLA y los objetivos de nivel
de servicio que pueden vincularse al Catálogo de
Servicios.
■■ Documenta y revisa las tendencias a lo largo de un
periodo de tiempo para identificar cualquier patrón
consistente
■■ Identifica la necesidad de planes de mejora del
servicio
■■ Identifica la necesidad de modificar los OLA y UC
existentes.
Gestión de la Disponibilidad y Capacidad
■■ Analiza e identifica tendencias sobre los datos de los
componentes y el servicio
■■ Compara los resultados con los informes mensuales,
trimestrales y anuales anteriores
■■ Identificar la necesidad de actualizar la necesidad de
mejora en la recolección y procesamiento de los datos
■■ Analizar el rendimiento de los componentes con
respecto a las especificaciones técnicas definidas
■■ Documentar y revisar las tendencias a lo largo de un
periodo de tiempo para identificar cualquier patrón
constante
■■ Identificar la necesidad de planes de mejora del
servicio o acciones correctivas
■■ Analizar la precisión de los datos procesados
Gestión de Incidencias y Centro de Servicio al
Usuario
■■ Documentar y revisar las tendencias sobre las
incidencias, Solicitudes de Servicio y estadísticas de
telefonía a lo largo de un periodo de tiempo para
identificar cualquier patrón constante
■■ Comparar los resultados con los informes mensuales,
trimestrales y anuales anteriores
■■ Comparar los resultados con los niveles de servicio
acordados
■■ Identificar la necesidad de planes de mejora del
servicio o acciones correctivas
■■ Analizar la precisión de los datos procesados
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 61
Gestión de Problemas
Gestión de Problemas desempeña un rol clave en la
actividad de análisis, dado que este proceso da apoyo
al resto de procesos con respecto a la identificación
de tendencias y a la ejecución de análisis de la causa
raíz. Gestión de Problemas se asocia normalmente a la
reducción de incidencias, aunque un buen proceso de
Gestión de Problemas también se involucra en ayudar
a definir los problemas relacionados con el proceso, así
como los problemas vinculados a los servicios.
En general, Gestión de Problemas busca:
■■ Realizar la investigación de cuál es la causa raíz que
está generando las tendencias identificadas
■■ Recomendar oportunidades de mejora
■■ Comparar los resultados con otros resultados
anteriores
■■ Comparar los resultados con los niveles de servicio
acordados
Gestión de la Seguridad
Gestión de la Seguridad, como función, depende
de las actividades del resto de los procesos para
determinar la causa de las incidencias y los problemas
relacionados con la seguridad. La función de Gestión
de la Seguridad enviará peticiones de cambio para
implementar correcciones o nuevas actualizaciones, por
ejemplo, en el software antivirus. Otros procesos, como
Disponibilidad (confidencialidad, integridad, disponibilidad
y capacidad de recuperación), Capacidad (capacidad y
rendimiento) y Gestión de la Continuidad del Servicio
(planificación y cómo gestionar las crisis) proporcionarán
una planificación a largo plazo. A su vez, Gestión de la
Seguridad desempeñará un papel principal para asistir a
CSI en relación con todos los aspectos de seguridad de las
iniciativas de mejora o en las mejoras relacionadas con la
seguridad.
■■ Documentar y revisar las incidencias de seguridad
durante el periodo de tiempo actual
■■ Comparar los resultados con otros resultados
anteriores
■■ Identificar la necesidad de SIP o acciones correctivas
■■ Analizar la precisión de los datos procesados
Presentación y utilización de la información a lo
largo del ciclo de vida del servicio
La Estrategia del Servicio presenta los resultados actuales,
tendencias y recomendaciones para la mejora asociada a
las estrategias, políticas y estándares implementados.
62 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
El Diseño del Servicio presenta los resultados actuales,
tendencias y recomendaciones para la mejora de las
actividades de diseño y proyecto.
La Transición del Servicio presenta los resultados actuales,
tendencias y recomendaciones para trasladar los servicios
y procesos de gestión del servicio a la producción.
La Operación del Servicio presenta los resultados actuales,
tendencias y recomendaciones sobre las iniciativas de
mejora para los servicios y procesos de gestión del
servicio.
Rol del resto de procesos en la presentación y
utilización de la información
Gestión del Nivel de Servicio
SLM presenta la información al negocio e informa sobre
los logros de servicio conseguidos durante el periodo de
tiempo actual y sobre cualquier tendencia más a largo
plazo que se haya identificado. Esta información debería
explicar también la causa que llevó a los resultados y
describir cualquier acción de mejora incremental o de
ajuste fino que pueda ser necesario poner en marcha.
En general, SLM:
■■ Celebra reuniones continuas de revisión del servicio
(internas y externas)
■■ Ofrece soporte para la preparación de informes
■■ Actualiza el gráfico de monitorización de SLA (SLAM)
(consulte el Capítulo 9 si desea conocer más detalles
sobre el gráfico de SLAM).
■■ Proporciona una entrada para priorizar las actividades
de mejora.
Gestión de la Disponibilidad y Capacidad
■■ Ofrece soporte para la preparación de informes
■■ Proporciona entradas para priorizar el SIP o las
acciones correctivas
■■ Implementa actividades incrementales o de ajuste fino
que no requieran la aprobación del negocio.
Gestión de Incidencias y Centro de Servicio al
Usuario
■■ Ofrece soporte para la preparación de informes
■■ Proporciona entradas para priorizar los SIP o las
acciones correctivas
■■ Implementa actividades incrementales o de ajuste fino
que no requieran la aprobación del negocio.
Gestión de Problemas
■■ Proporciona entradas a las iniciativas de mejora del
servicio y prioriza las iniciativas de mejora
■■ Gestión de la Seguridad
■■ Ofrece soporte para la preparación de informes
■■ Proporciona entradas para priorizar el SIP o las
acciones correctivas
■■ Implementa actividades incrementales o de ajuste fino
que no requieran la aprobación del negocio.
Rol del resto de procesos en la implementación
de la acción correctiva
Gestión de Cambios
Cuando CSI determina que una mejora en un servicio
está justificada, se debe enviar un RFC a Gestión de
Cambios. A su vez, Gestión de Cambios trata el RFC igual
que otro RFC. El RFC se prioriza y clasifica según las
políticas y procedimientos que se definen en el proceso
de Gestión de Cambios. Gestión de la Entrega, como parte
de Transición del Servicio, es responsable de trasladar
este cambio hasta el entorno de producción. Una vez se
implementa el cambio, CSI participa en el PIR para evaluar
el éxito o el fallo del cambio.
Los representantes de CSI deberían formar parte del CAB y
del CAB/EC. Los cambios tienen efecto sobre la provisión
del servicio y también pueden afectar a otras iniciativas de
CSI. Al formar parte del CAB y CAB/EC, CSI se encuentra en
una mejor posición para proporcionar retroalimentación y
reaccionar a los cambios venideros.
Gestión del Nivel de Servicio
El proceso SLM genera a menudo un buen punto de inicio
para un plan de mejora de servicio (SIP), y el proceso
de revisión del servicio puede impulsar esto. Cuando se
identifique una dificultad subyacente que afecte de forma
adversa a la calidad del servicio, SLM deberá, junto con
Gestión de Problemas y Gestión de la Disponibilidad,
promover un SIP para identificar e implementar cualquier
acción necesaria que permita superar las dificultades y
restaurar la calidad de servicio. Las iniciativas SIP pueden
centrarse también en actividades como la formación, las
pruebas del sistema y la documentación. En estos casos,
es necesario que se involucren las personas pertinentes
y se proporcione la retroalimentación adecuada para
realizar mejoras para el futuro. En todo momento pueden
desarrollarse en paralelo varias iniciativas separadas que
pertenezcan al SIP para abordar las dificultades con
diversos servicios.
Algunas organizaciones han establecido un presupuesto
anual por anticipado a SLM para financiar las iniciativas
SIP.
Si una organización externaliza la Provisión del Servicio a
un proveedor externo, el asunto de la mejora del servicio

debe ser comentado desde el principio y cubierto (y
presupuestado) en el contrato, de lo contrario, no existirá
ningún incentivo durante la vida útil del contrato para que
el proveedor mejore los objetivos del servicio.
Pueden existir actividades de mejora incremental o de
mejora a gran escala dentro de cada etapa del ciclo de
vida del servicio. Como ya se ha mencionado, una de las
actividades que la dirección de TI tiene que abordar es la
asignación de prioridades a las oportunidades de mejora
del servicio.
4.1.2  Métricas y medidas
Es importante recordar que existen tres tipos de métricas
que una organización necesitará recopilar para dar apoyo
a las actividades de CSI, así como a otras actividades de
proceso. Los tipos de métricas son:
■■ Métricas de tecnología – estas métricas se vinculan
con más frecuencia con las métricas basadas en
componente o aplicación, como el rendimiento, la
disponibilidad, etc.
■■ Métricas de proceso – estas métricas se capturan
en la forma de CSF, KPI y métricas de actividad para
los procesos de gestión del servicio. Estas métricas
pueden ayudar a determinar la salud general de un
proceso. Cuatro preguntas clave que los KPI pueden
ayudar a responder guardan relación con la calidad, el
rendimiento, el valor y la conformidad de seguimiento
del proceso. CSI utilizaría estas métricas como entrada
en la identificación de oportunidades de mejora para
cada proceso.
Visión
Misión
Metas
Objetivos
CSF
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 63
■■ Métricas de servicio – son las métricas del servicio
extremo a extremo. Las métricas de componente se
usan en el cálculo de las métricas de servicio.
En general, una métrica es una escala de medida que se
define en términos de un estándar, esto es, en términos
de una unidad bien definida. La cuantificación de un
evento a través del proceso de medida se basa en la
existencia de una métrica explícita o implícita, que es el
estándar al que se referencian las medidas.
Las métricas son un sistema de parámetros o medios de
evaluación cuantitativa de un proceso que se tiene que
medir, junto con los procesos necesarios para realizar tal
medida. Las métricas definen qué se tiene que medir.
Las métricas se especializan normalmente por cada tipo
de área, en cuyo caso sólo son válidas dentro de un
cierto dominio y no pueden compararse o interpretarse
directamente fuera del mismo. No obstante, las métricas
genéricas pueden agregarse entre diversos tipos de áreas
o unidades de negocio de una empresa.
Las métricas se aplican en numerosos modelos de
negocio, incluyendo CMMI. También son empleadas
en la Gestión del Conocimiento (KM). Estas medidas o
métricas pueden servir para realizar el seguimiento de las
tendencias, la productividad, los recursos y para muchas
otras aplicaciones. Habitualmente, las métricas a las que se
les realiza un seguimiento son KPI.
¿Cuántos CSF y KPI?
Existen opiniones diversas. Hay quien recomienda que no
se definan más de dos o tres KPI por CSF en un momento
KPI
Métricas
Medidas
Figura 4.8  Desde
el CSF hasta las
medidas
64 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
dado y que un servicio o proceso no tenga más de dos a
tres CSF asociados, mientras que otros recomiendan hasta
cuatro o cinco. Es posible que no parezcan ser muchos,
pero cuando se tiene en cuenta el número de servicios,
procesos o se emplea la metodología del Cuadro de
Mando Integral, el límite superior puede ser asombroso.
Se recomienda que en las primeras etapas de un
programa de CSI, únicamente se definan, monitoricen
e informen dos o tres KPI para cada CSF. A medida que
aumente la madurez de un servicio y de los procesos de
gestión del servicio, pueden agregarse KPI adicionales.
Los KPI pueden cambiar a lo largo del tiempo en función
de lo que resulte de importancia para el negocio y la
gestión de TI. Tenga también en cuenta que, a medida
que se implementan los procesos de gestión del servicio,
cambiarán los KPI de otros procesos. A modo de ejemplo,
el incremento de la resolución en el primer contacto es
un KPI común para la Gestión de Incidencias. Este es un
buen KPI con el que comenzar, pero la situación cambiará
cuando implemente la Gestión de Problemas. Uno de
los objetivos de la Gestión de Problemas es reducir el
número de incidencias recurrentes. Cuando estos tipos de
incidencias recurrentes se reduzcan, también se reducirá
el número de resoluciones en el primer contacto. En
este caso, una reducción de las resoluciones en el primer
contacto supone una tendencia positiva.
El siguiente paso es identificar las métricas y medidas
necesarias para el cálculo del KPI. Existen dos tipos básicos
de KPI, cualitativo y cuantitativo.
Le presentamos un ejemplo cualitativo:
CSF: Mejora de la calidad del servicio de TI
KPI: Incremento del 10 por ciento en la tasa de
satisfacción del cliente para la gestión de incidencias
durante los próximos 6 meses.
Métricas necesarias:
■■ Resultado original de la satisfacción del cliente para la
gestión de incidencias
■■ Resultado final de la satisfacción del cliente para la
gestión de incidencias.
Medidas:
■■ Resultado de la encuesta de gestión de incidencias
■■ Número de resultados de las encuestas.
Le presentamos un ejemplo cuantitativo:
CSF: Reducción de los costes de TI
KPI: Reducción del 10 por ciento en los costes de
gestión de incidencias de impresoras.
Métricas necesarias:
■■ Coste original de la gestión de las incidencias de una
impresora
■■ Coste final de la gestión de las incidencias de una
impresora
■■ Coste del esfuerzo de mejora.
Medidas:
■■ Tiempo invertido en la incidencia por el personal de
primer nivel y su salario medio
■■ Tiempo invertido en la incidencia por el personal de
segundo nivel y su salario medio
■■ Tiempo invertido en las actividades de Gestión de
Problemas por el personal de segundo nivel y su
sueldo medio
■■ Tiempo invertido en la formación del personal de
primer nivel sobre la solución provisional
■■ Coste de una llamada de servicio a un suministrador
externo
■■ Tiempo y material del suministrador externo.
Un aspecto importante a tener en cuenta es si un KPI es
adecuado para su uso. Las preguntas clave son:
■■ ¿Qué nos dice realmente el indicador de rendimiento
sobre el logro de los objetivos? Si no cumplimos la
meta establecida para un indicador de rendimiento,
¿significa que no hemos alcanzado algunos de
nuestros objetivos? Y, si alcanzáramos ciertas metas,
¿significa que alcanzaremos nuestros objetivos?
■■ ¿Resulta fácil de interpretar el indicador de
rendimiento? ¿Nos ayuda a tomar decisiones sobre
una línea de acción?
■■ ¿Cuándo necesitamos la información? ¿Con qué
frecuencia? ¿Con qué rapidez debería estar disponible
la información?
■■ ¿Hasta qué punto es estable y preciso el indicador de
rendimiento? ¿Es sensible a las influencias externas e
incontrolables? ¿Qué cantidad de esfuerzo se requiere
para obtener un resultado de cambio no marginal?
■■ ¿Resulta fácil cambiar el indicador de rendimiento?
¿Resulta fácil adaptar el sistema de medida a las
circunstancias cambiantes o a los cambios en nuestros
objetivos con respecto a la provisión del servicio de
TI?
■■ ¿Hasta qué punto se puede medir el indicador de
rendimiento ahora? ¿Bajo qué condiciones puede
continuar la medida? ¿Qué condiciones impiden la
medida? ¿Qué condiciones provocan que el resultado
no tenga sentido?
■■ ¿Quién es responsable de este KPI? ¿Quién es
responsable de recopilar y analizar los datos? ¿Quién

es responsable de las mejoras que dependen de la
información?
Para familiarizarse con las posibilidades y limitaciones de
su marco de trabajo de medición, revise sus indicadores
de rendimiento con sentido crítico, considerando las
preguntas anteriores antes de implementarlos.
Métricas de tensión
El esfuerzo de cualquier equipo de soporte es equilibrar
estos tres elementos:
■■ Recursos – personas y dinero
■■ Características – el producto o servicio y su calidad
■■ La planificación.
En consecuencia, el producto o servicio proporcionado
representa un compromiso equilibrado entre estos tres
elementos. Las métricas de tensión pueden ayudar a
generar ese equilibrio al evitar que los equipos se centren
únicamente en un único elemento, por ejemplo, entregar
el producto o servicio a tiempo. Si una iniciativa se dirige
principalmente a mejorar la satisfacción de una directriz
de negocio de entrega a tiempo excluyendo el resto de
factores, el gestor alcanzará este objetivo flexibilizando
los recursos y características del servicio para cumplir
el calendario de entrega. Este enfoque desequilibrado
provocará, por lo tanto, un incremento del presupuesto
o una calidad inferior del producto. Las métricas de
tensión contribuyen a crear un delicado equilibrio entre
los objetivos compartidos y la entrega de un producto o
servicio de acuerdo con los requisitos de negocio dentro
del plazo y del presupuesto. No obstante, las métricas de
tensión no entran en conflicto con los objetivos y valores
compartidos, sino que impiden que los equipos busquen
atajos y eludan sus asignaciones. Las métricas de tensión
pueden, por consiguiente, contemplarse como una
herramienta para establecer responsabilidades compartidas
entre los miembros del equipo con roles diferentes en el
ciclo de vida del servicio.
Objetivos y métricas
Cada fase del ciclo de vida del servicio requiere unas
contribuciones muy específicas de los roles clave
identificados en el Diseño del Servicio, Transición del
Servicio y Operación del Servicio, cada uno de los cuales
tiene objetivos muy específicos a cumplir. Finalmente,
la calidad del servicio se determinará por el grado de
cumplimiento de los objetivos de cada rol, y por lo bien
que se gestionen esos objetivos, conflictivos en ocasiones,
a lo largo del proceso. Esto implica que sea crucial para
la organización encontrar alguna forma de medición del
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 65
rendimiento, aplicando un conjunto de métricas a cada
objetivo.
Desglose de objetivos y métricas
Realmente, no forma parte del ámbito de esta publicación
tratar con excesiva profundidad la gestión de los recursos
humanos y, además, existe abundante literatura disponible
sobre el tema. No obstante, existen algunas cuestiones
específicas que se pueden comentar sobre las mejores
prácticas para los objetivos y métricas, dado que se
aplican a la gestión de los servicios durante su ciclo de
vida.
Muchas organizaciones de TI miden a sus profesionales
basándose en unos términos abstractos y de alto nivel.
Durante la evaluación y asesoramiento, la mayoría de
los gestores comentan temas como 'participar en uno
o más proyectos o realizar actividades de cierto tipo',
o 'desempeñar ciertos roles en proyectos/actividades'
y 'realizar ciertos cursos'. Aunque el cumplimiento de
tales objetivos podría ser importante para el desarrollo
profesional de un individuo, esto no facilita el ciclo de
vida del servicio ni ningún proceso específico del mismo.
En realidad, la mayoría de las organizaciones de TI no
utilizan medidas de rendimiento más detalladas que estén
en línea con las directrices de negocio clave, debido a que
es difícil hacerlo correctamente.
Aunque existe una forma de conseguirlo. En la fase de
diseño de un servicio, las directrices clave de negocio
se transformaron en requisitos de nivel de servicio
(SLR) y requisitos de nivel de operación, consistiendo
estos últimos en los requisitos de proceso, habilidades
y tecnología. Esto representa la conversión de un
requisito de negocio en requisitos para los servicios y
componentes de TI. También es necesario plantearse la
posición estratégica de TI. La pregunta básica es si TI
es un facilitador o un centro de coste. La respuesta a
esta pregunta determina los requisitos para los servicios
y componentes de TI. La respuesta también determina
cómo se ejecutan los procesos en el ciclo de vida del
servicio, y cómo deberían comportarse las personas en
la organización. Si TI es un centro de coste, los servicios
podrían desarrollarse para ser utilizados centralmente,
lo que reduce el Coste Total de Propiedad (TCO). Los
servicios presentarán características que permitan reducir
el coste total de propiedad a lo largo del ciclo de vida. Por
otro lado, si TI es un facilitador, los servicios se diseñarán
para ajustarse con flexibilidad a los requisitos de negocio
cambiantes y cumplir los objetivos en cuanto a plazos de
comercialización.
De cualquier manera, el punto importante es que
esos requisitos para los servicios y componentes de TI
66 | Procesos de Mejora Continua del Servicio

Tabla 4.3  Ejemplos de métricas de la calidad del servicio

Medida Métrica
Planificación % de variación con
respecto al plan revisado
Esfuerzo % de variación con
respecto al plan revisado
Coste % de variación con
respecto al plan revisado
Defectos % de variación con
respecto a los defectos
planificados
Productividad % de variación con
respecto al objetivo de
productividad
Satisfacción del Resultado de la encuesta
cliente de satisfacción del cliente
Objetivo de calidad
Dentro del 7,5% de la
estimación
Dentro del 10% de la
estimación
Dentro del 10% de la
estimación
Dentro del 10% de la
estimación
Dentro del 10% de la
estimación
Superior a 8,9 en la escala
de 1 a 10
Límite inferior Límite superior
No inferior al 7,5% de la No superior al 7,5% de la
estimación estimación
No inferior al 10% de la No superior al 10% de la
estimación estimación
No inferior al 10% de la No superior al 10% de la
estimación estimación
No inferior al 10% de la No superior al 10% de la
estimación estimación
No inferior al 10% de la No superior al 10% de la
estimación estimación
No inferior a 8,9 en la
escala de 1 a 10

determinarían cómo se miden y gestionan los procesos en
el ciclo de vida y, por lo tanto, cómo debería medirse el
rendimiento y el desarrollo de los profesionales.
La mejor práctica muestra que los objetivos y métricas
pueden clasificarse en tres categorías: métricas financieras,
métricas de aprendizaje y desarrollo y métricas de eficacia
organizativa o de proceso. Un ejemplo de métricas
financieras podría ser los gastos y el porcentaje total
de horas invertidas en proyectos o en mantenimiento,
mientras que un ejemplo de aprendizaje y desarrollo
podría ser el porcentaje de formación recibida en un
área de conocimiento específica, la certificación en
un área profesional y la contribución a la Gestión del
Conocimiento. Estas métricas no se comentarán en esta
publicación.
El último tipo de métricas, las métricas de eficiencia
organizativa o de proceso, pueden desglosarse a su vez
en métricas de la calidad del producto y métricas de
la calidad del proceso. Las métricas de la calidad del
producto son métricas que dan apoyo a la contribución
para la entrega de productos de calidad. La tabla siguiente
representa ejemplos de métricas de la calidad del
producto. Las métricas de la calidad del proceso son las
métricas de calidad relacionadas con la eficiencia y eficacia
de la gestión del proceso.
Utilización de las métricas organizativas
Para que resulten efectivas, las medidas y métricas deben
integrarse a través de toda la organización, alcanzando
tanto el nivel estratégico como el táctico. Para apoyar
con éxito a las directrices de negocio clave, el gestor de
servicios de TI tiene que conocer qué y cómo contribuye
cada parte de la organización al éxito final.
También es importante recordar que cuando se definen
medidas para los objetivos que soportan la estrategia
de servicios de TI, las medidas deben centrarse en
los resultados, y no en los esfuerzos. Céntrese en el
resultado de la organización e intente tener clara cuál es
la contribución. Cada etapa del ciclo de vida del servicio
tiene sus procesos y su contribución al servicio. Cada
etapa del ciclo de vida también tiene sus roles, que
contribuyen al desarrollo o gestión del servicio. En función
de los objetivos del proceso y los atributos de calidad del
servicio, pueden definirse objetivos y métricas para cada
rol que participa en los procesos del ciclo de vida.
4.2  Informes del servicio
Esta sección analizará los diferentes aspectos de los
informes, como la identificación del propósito, la audiencia
objetiva y el uso que recibirá el informe.
TI recopila y monitoriza una cantidad importante de datos
en la entrega diaria de un servicio de calidad al negocio;
sin embargo, sólo una pequeña parte es realmente
interesante e importante para el negocio. La mayoría de
los datos y su significado son más adecuados para las
necesidades de gestión internas de TI.
El negocio desea ver una representación histórica
del rendimiento del periodo anterior que refleje su
experiencia; sin embargo, se preocupa más por aquellos
eventos históricos que continúen representando una
amenaza y cómo TI tiene la intención de enfrentarse a
tales amenazas.
Deben presentarse datos correlacionados que se alineen
de forma precisa con cualquier elemento contratado o
facturable de la entrega; que pueden ser técnicos o no

en función del enfoque del negocio y el lenguaje que se
utilice dentro de los contratos y SLA.
No resulta satisfactorio presentar sencillamente informes
que describan el cumplimiento (o no) del SLA, que en sí
mismos son propensos a la ambigüedad estadística. TI
necesita ofrecer informes que permitan elaborar juicios de
valor, explicando: esto es lo que ocurrió, esto es lo que
hicimos, así es como aseguraremos que no le vuelva a
afectar, y esto es lo que estamos haciendo para mejorar la
provisión de los servicios de TI en general.
Un espíritu de información que se centre en el futuro con
la misma intensidad que se centra en el pasado también
proporciona un medio para que TI ofrezca servicios
alineados directamente con las experiencias positivas y
negativas del negocio.
4.2.1  Políticas y normas de los informes
Un método ideal para crear un marco de trabajo de
presentación de informes sobre el servicio que esté
centrado en el negocio, es tomarse el tiempo necesario
para definir y acordar la política y normas con el
negocio y Diseño del Servicio sobre los informes que se
implementarán y gestionarán.
Esto incluye:
■■ El público al que va dirigido y la visión del negocio
sobre lo que es el servicio entregado
■■ Acuerdo sobre qué medir y sobre qué informar
■■ Definiciones acordadas de todos los términos y límites
■■ Fundamento de todos los cálculos
■■ Calendario de informes
■■ Acceso a los informes y medios a emplear
■■ Reuniones programadas para revisar y comentar los
informes.
El Negocio
Definir las Políticas y
Normas de los Informes
Ordenar
Informes Traducir y Aplicar
Visiones de Negocio del Servicio
Publicar
Enlace de TI, Educación y Comunicación
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 67
El contenido adecuado para la audiencia
adecuada
Pueden existir numerosas políticas y normas siempre que
se aclare qué políticas y normas se han aplicado a cada
informe, por ejemplo, una política puede aplicarse a la
fabricación, mientras que una variante puede ser más
adecuada para el equipo de ventas. No obstante, todas
las políticas y normas forman parte del marco de trabajo
único para los informes.
Una vez se adoptan el marco de trabajo, las políticas y
las normas, conseguir informes con el estilo adecuado se
convierte simplemente en la tarea de transformar sencillos
datos históricos en visiones de negocio con significado
(que se pueden automatizar). Estos informes deben
explicar las preguntas clave, amenazas, mitigaciones y
mejoras que tales datos provoquen. Posteriormente, los
informes pueden presentarse a través del medio que se
elija, por ejemplo copias en papel, copias electrónicas
online, HTML dinámico habilitado en la web, paneles
que representen la situación actual o portales/paneles de
control en tiempo real.
Los informes sencillos y efectivos, personalizables y
automatizados son esenciales para que se perciba que
un sistema de presentación de informes continuo y de
éxito, aporta valor al negocio. A medida que transcurra el
tiempo, muchos de los informes estándar pueden quedar
obsoletos y ser reemplazados por la producción regular
de informes personalizados, que se hayan adaptado para
satisfacer las necesidades cambiantes de negocio y que se
hayan convertido en el estándar.
El resultado final es que el destinatario recibe información
clara, inequívoca y pertinente en un lenguaje y estilo que
entiende y aprecia; accesible en un medio de su elección
y que detalla la entrega de TI a su entorno dentro de sus
Figura 4.9 Proceso de presentación de
información del servicio
68 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
límites, sin que tal información resulte confusa debido
a los datos relacionados con la provisión de TI a otras
áreas del negocio. La Figura 4.9 describe el proceso de
presentación de información del servicio.
4.3  Medición del servicio
4.3.1 Objetivo
Los servicios de TI se han convertido en un medio
integral para dirigir el negocio en empresas de todos los
tamaños, organizaciones públicas y privadas, instituciones
educativas, consumidores y personas que trabajan dentro
de estas organizaciones. Sin los servicios de TI, muchas
organizaciones no podrían entregar los productos y
servicios en el mercado actual. A medida que crece
la dependencia en estos servicios de TI, aumentan las
expectativas de disponibilidad, fiabilidad y estabilidad.
Por esta razón es tan importante conseguir la integración
del negocio y TI. Ya no se puede continuar pensando en
ellos por separado. Lo mismo se aplica cuando se miden
los servicios de TI. Ya no basta con medir e informar con
respecto al rendimiento de un componente individual,
como un servidor o una aplicación. Ahora TI debe poder
medir e informar con respecto a un servicio extremo a
extremo.
Existen tres medidas básicas que la mayoría de las
organizaciones utilizan para los servicios. La publicación
Diseño del Servicio cubre estas medidas con más detalle.
■■ Disponibilidad del servicio
■■ Fiabilidad del servicio
■■ Rendimiento del servicio
En muchos casos, cuando una organización monitoriza,
mide e informa sobre los niveles de un componente,
lo hace para cubrirse las espaldas y para señalar que la
culpa reside posiblemente en otro lugar, por ejemplo
'Mi servidor o mi aplicación estuvo en servicio el 100%
del tiempo'. La medida del servicio no se realiza con la
intención de culpar a alguien o de protegerse, sino que
realmente busca proporcionar una visión con sentido
sobre el servicio de TI tal y como lo experimenta el
cliente. El servidor puede estar en servicio, pero debido
a que la red está caída, el cliente no puede conectar con
el servidor. Por consiguiente, el servicio de TI no estuvo
disponible aunque uno o más componentes que sirven
para proporcionar el servicio estuvieran disponibles
durante todo el tiempo. La capacidad de medir con
respecto a un servicio se relaciona directamente con los
componentes, sistemas y aplicaciones que se monitorizan
y de los cuales se informa.
Realizar medidas a nivel de componente es necesario e
importante, pero la medición del servicio debe ir más
allá del nivel de componente. La medición del servicio
requerirá que alguien tome medidas individuales y las
combine para proporcionar una visión de la experiencia
real del cliente. Con demasiada frecuencia proporcionamos
un informe sobre un componente, sistema o aplicación,
pero no informamos sobre el nivel de servicio real que
experimentó el cliente. La Figura 4.10 muestra cómo
se puede medir e informar sobre diferentes niveles de
sistemas y componentes para proporcionar una medida
real del servicio. Aunque la figura hace referencia a la
medición e informe de la disponibilidad, puede aplicarse
igualmente a la medición e informe del rendimiento.
4.3.2 Desarrollo de un Marco de Trabajo de
Medición del Servicio
Un reto al que se enfrentan muchas organizaciones es la
creación de un Marco de Trabajo de Medición del Servicio
que permita generar informes con valor añadido.
El establecimiento de un marco de trabajo es más un arte
que una ciencia. Inicialmente puede resultar difícil pero
los resultados a largo plazo compensan el esfuerzo. Una
organización puede pasar por una etapa de prueba y error
al comienzo, razón por la que no debería tener miedo
a admitir errores en medidas u objetivos particulares y
realizar ajustes en el marco de trabajo.
Tenga en cuenta que la medición del servicio no es un fin
en sí mismo. El resultado final debería ser la mejora de los
servicios y la justificación de resultados.
Uno de los primeros pasos en el desarrollo de un Marco
de Trabajo de Medición del Servicio es entender los
procesos e identificar aquellos que sean más críticos para
la entrega de valor al negocio. Las metas y objetivos
de TI deben dar apoyo al cumplimiento de las metas y
objetivos del negocio. También es necesario que exista
un vínculo sólido entre las metas y objetivos operativos,
tácticos y estratégicos, de lo contrario, una organización
se encontrará midiendo e informando sobre rendimiento
que posiblemente no aporte valor.
La medición del servicio no consiste únicamente en mirar
al pasado, sino también al futuro, ¿qué tenemos que ser
capaces de hacer y cómo podemos hacer las cosas mejor?
El resultado de cualquier Marco de Trabajo de Medición
del Servicio debería permitir a los individuos adoptar
decisiones operativas, tácticas o estratégicas.
La creación de un Marco de Trabajo de Medición del
Servicio implica decidir qué, entre lo siguiente, es
necesario monitorizar y medir:
 Procesos de Mejora Continua del Servicio | 69

La Disponibilidad puede
expresarse a varios
Email niveles
Lógico: de Servicio
% Nivel
de Servicio
Sistema Sistema
Lógico: (Exchange) (Lotus Notes)
% Nivel
de Sistema

Plataforma (HW) Software Bases de Datos Documentos

Lógico: (Exchange) (Exchange) (Exchange) (Exchange)
% Nivel
de Subsistema

Exchange SQL Política

Físico: Servidor 1 SW DB Límite de Tamaño
% Nivel
de Componente

Servidor 2

Servidor 3

Figura 4.10  Informe de disponibilidad

■■ Servicios
■■ Componentes
■■ Procesos de Gestión del Servicio que dan apoyo a los
servicios
■■ Actividades dentro del proceso
■■ Resultados.
La selección de una combinación de medidas es
importante para proporcionar una perspectiva precisa y
equilibrada. El marco de trabajo de medición debería ser
equilibrado e imparcial, y debe poder admitir el cambio.
Por ejemplo, las medidas deberían seguir siendo aplicables
(o estando disponibles) después de realizar un cambio.
Independientemente de que se mida un servicio o
múltiples servicios, los pasos siguientes son clave para la
medición del servicio.
Orígenes
■■ Definir qué es el éxito. ¿Qué estamos intentando
conseguir y como sabremos cuándo lo hemos
conseguido?
Creación del marco de trabajo y selección de
medidas
■■ ¿Qué necesitamos medir para obtener información útil
que nos permita tomar decisiones estratégicas, tácticas
y/o operativas?
■■ ¿Qué medidas nos proporcionarán los datos y la
información que necesitamos?
■■ Establecer objetivos para todas las medidas. Pueden
establecerse a través de Acuerdos de Nivel de Servicio
o metas/objetivos de nivel de servicio que se hayan
acordado internamente dentro de TI.
Definición de los procedimientos y políticas
■■ Defina los procedimientos para realizar las medidas y
determine las herramientas a emplear para dar apoyo
70 | Procesos de Mejora Continua del Servicio

a la recopilación de datos y a otras actividades de Objetivos de rendimiento que:

medición que se definen al comienzo del Capítulo 4
■■ Identifique los roles y responsabilidades para la
medición del servicio, ¿quién hará qué?
■■ Defina cualquier política necesaria para dar apoyo a la
medición del servicio
■■ Decida los criterios para las iniciativas de mejora
continua
■■ Considere cuándo deberían elevarse los objetivos.
Elementos críticos de un Marco de Trabajo de
Medición del Servicio
Se requieren los siguientes elementos para obtener un
Marco de Trabajo de Medición del Servicio adecuado.
Un Marco de Trabajo de Rendimiento que:
■■ Se integre en la planificación del negocio
■■ Se centre en las metas y objetivos de negocio y TI
■■ Sea rentable
■■ Sea equilibrado en su enfoque sobre lo que se mide
■■ Sea capaz de soportar cambios.
Medidas de rendimiento que:
■■ Sean precisas y fiables
■■ Estén bien definidas y sean específicas y claras
■■ Sean relevantes para cumplir los objetivos
■■ No creen un comportamiento negativo
■■ Lleven a oportunidades de mejora.
■■ Sean SMART
Roles y responsabilidades definidos
■■ ¿Quién define las medidas y objetivos?
■■ ¿Quién monitoriza y mide?
■■ ¿Quién recopila los datos?
■■ ¿Quién procesa y analiza los datos?
■■ ¿Quién prepara los informes?
■■ ¿Quién presenta los informes?
4.3.3 Niveles diferentes de medición e
informe
La creación de un Marco de Trabajo de Medición del
Servicio requerirá la capacidad de desarrollar diferentes
métricas y medidas. El resultado final es una visión
de la forma en la que las mediciones de componente
individuales conforman la medición del servicio extremo
a extremo, que debería apoyar a los indicadores clave de
rendimiento definidos para el servicio. Ésta será entonces
la base para la creación de un cuadro de mando y un
panel de control del servicio. El cuadro de mando del
servicio se utilizará después para completar un cuadro
de mando integral general o cuadro de mando de TI. Tal
y como se muestra en la Figura 4.11, existen múltiples
niveles que son necesarios considerar al desarrollar un
Marco de Trabajo de Medición del Servicio.
Aquello que se reporta en cada nivel depende de las
medidas que se seleccionen.

Cuadro de mando de TI
o cuadro de mando integral

Información
Información en
en un punto
tiempo real
en el tiempo
Cuadro de mando Panel de control
del Servicio del Servicio

Indicadores Clave
de Rendimiento

Resultados de la
medición del
serv. desplegado

Componente 1 Componente 2 Componente 3

Medida Medida Medida
Figura 4.11  Modelo de medición del servicio
 Procesos de Mejora Continua del Servicio | 71

Comenzando desde abajo, las áreas de dominio de
tecnología estarán monitorizando e informando en
términos de componente. Esto resulta valioso, dado que
cada área de dominio es responsable de asegurar que los
servidores estén funcionando dentro de las directrices y
objetivos definidos. A este nivel, las medidas se realizarán
sobre la disponibilidad, fiabilidad y rendimiento del
componente. El resultado de estas medidas se incluirá
en la medida de servicio extremo a extremo global, así
como en los Planes de Capacidad y Disponibilidad. Estas
medidas también desembocarán en cualquier mejora
incremental de las operaciones y en una iniciativa de CSI
más formal.
Una parte de la medición del servicio consiste por lo
tanto en tomar las medidas de componente individuales
y utilizarlas para determinar la verdadera medición del
servicio para un servicio extremo a extremo que se derive
de las mediciones de la disponibilidad, la fiabilidad y el
rendimiento.
A modo de ejemplo, utilicemos el correo electrónico como
un servicio que se provee. Tal y como se muestra en la
Figura 4.12, tenemos cuatro dominios de tecnología que
se monitorizan y de los que se informa con frecuencia. Las
cifras de disponibilidad son ejemplos que se facilitan a fin
de ilustrar el ejemplo.
■■ Disponibilidad del mainframe del 99,96%
■■ Disponibilidad de la WAN del 98%
■■ Disponibilidad de la LAN del 97,5%
■■ Disponibilidad del puesto de trabajo del 96%
Muchas personas pueden pensar que la disponibilidad
del servicio extremo a extremo en este ejemplo es el
96% debido a que es la cifra de disponibilidad más baja.
No obstante, debido a que los fallos que provocaron
la disminución de disponibilidad no se produjeron
simultáneamente dentro de cada dominio de tecnología,
las cifras de disponibilidad deben multiplicarse entre
sí. Por lo tanto, el cálculo simple es 99,96% x 98% x
97,5% x 96%. Esto sitúa la disponibilidad del servicio de
correo electrónico en el 91,69%, que es lo que el cliente
experimenta.
Cuadro de mando del servicio
Proporciona una visión instantánea de un servicio
particular. La periodicidad normalmente es mensual,
aunque podría ser semanal o trimestral. Se recomienda
informar al menos mensualmente.

Dominio de Tecnología vs. Gestión del Servicio

Disponibilidad del Dominio

Mainframe
de Tecnología 98%

Router WAN Gateway Disponibilidad del Dominio

de Tecnología 99,96%

Servidor
Disponibilidad = Ops * WAN * LAN * Escritorio
Disponibilidad del Dominio Disponibilidad Total del Servicio de Email = 91,69%
de Tecnología 97,5%
Disponibilidad del Servicio 91,69%
Hub

Servicio de Email

PC PC PC
Disponibilidad del Dominio • Capa del Software
de Tecnología 96% • Capa del Procedimiento
• Capa de las Personas
Figura 4.12 Dominio de tecnología vs. Gestión del servicio
72 | Procesos de Mejora Continua del Servicio

Panel de control del servicio de un Cuadro de Mando Integral o cuadro de mando

Puede incluir las mismas medidas que las que se incluyen
en el cuadro de mando del servicio, pero en este caso
se trata de medidas en tiempo real que TI y el negocio
tienen a su disposición a través de la intranet o algún otro
mecanismo que se base en un portal.
En el nivel más alto se encuentra el Cuadro de Mando
Integral o alguna forma de cuadro de mando de TI que
proporcione una visión integral de los aspectos medidos
del servicio. Lo que se debería medir debe reflejar las
metas y objetivos estratégicos y tácticos.
Cuando se desarrolla un Marco de Trabajo de la Gestión
del Servicio es importante entender cuáles son los tipos
de informe a crear más adecuados, a quién van dirigidos,
y cómo se emplearán.
4.3.4 Definir lo que medir
Las medidas eficaces del servicio se concentran en
unos pocos indicadores vitales y significativos que
sean económicos, cuantificables y útiles para los
resultados deseados. Si existen demasiadas medidas,
las organizaciones pueden llegar a quedarse absortas
en la medición y dejar de centrarse en la mejora de los
resultados. Una norma general es medir aquello que más
importe.
TI nunca se ha quedado corto en el área de las
mediciones. De hecho, muchas organizaciones de TI
miden demasiadas cosas que tienen poco o ningún valor.
A menudo no se aplica reflexión o esfuerzo alguno para
alinear las medidas con las metas y objetivos del negocio
y TI. Muchas veces no existe un marco de trabajo de
medición que oriente a la organización en el campo de
la medición del servicio. Definir qué medir es importante
para asegurar que se obtienen las medidas adecuadas para
dar apoyo a lo siguiente:
■■ Rendimiento del servicio con respecto los planes
estratégicos del negocio y de TI – esto formaría parte
de TI.
■■ Riesgo y conformidad con las regulaciones y requisitos
de seguridad para el servicio – monitorización de
las incidencias de seguridad e integración de los
requisitos de seguridad en las prácticas de Diseño del
Servicio y Transición del Servicio.
■■ Contribución de negocio incluyendo, pero no limitado
a, la información financiera – cómo soporta TI al
negocio en la provisión de servicios. A modo de
ejemplo, si su organización es una compañía de
seguros, los principales servicios de negocio son las
pólizas escritas y las reclamaciones de pago. ¿Facilita
TI la redacción de las pólizas y la tramitación de las
reclamaciones a sus agentes, especialmente cuando
los agentes trabajan de forma remota, como en el
caso de un desastre natural?
■■ Procesos de TI claves que dan soporte al servicio
– ¿cómo dan apoyo al servicio la disponibilidad,
capacidad y continuidad del servicio de TI?
■■ Satisfacción del cliente interno y externo – medir la
satisfacción del cliente para asegurar que se satisfacen
sus necesidades.
Para evaluar el rendimiento de negocio de TI, las
organizaciones pueden desear tener en cuenta las
categorías que se muestran en la Tabla 4.4.
Cuando se mide y se informa, TI debe cambiar su forma
habitual de presentar informes para ofrecer una visión más
orientada al negocio, que el negocio realmente pueda
entender. Por ejemplo, el método tradicional de TI con
respecto a la medición y presentación de informes de la
disponibilidad es presentar los resultados en porcentajes,
aunque a menudo se hace a nivel de componente y
no a nivel de servicio. La disponibilidad que se mide y
comunica debería reflejar la experiencia del cliente. A
continuación se indican las medidas comunes que son
significativas para un cliente.

Tabla 4.4 Categorías para evaluar el rendimiento de negocio

Categoría
Productividad
Satisfacción del cliente
Cadena de valor
Rendimiento comparativo
Alineamiento con el negocio
Orientación de la inversión
Visión de la gestión
Definición
Productividad de los clientes y recursos de TI
Satisfacción del cliente y valor percibido de los servicios de TI
Impacto de TI en los objetivos funcionales
Comparación con los resultados internos y externos con respecto a las medidas de negocio o
componentes de la infraestructura
Criticidad de los servicios, sistemas y porfolio de la organización para la estrategia de negocio
Impacto de la inversión de TI sobre la estructura de costes, estructura de ingresos o base de inversión
Entendimiento por parte de la gestión sénior del valor estratégico de TI y capacidad para orientar
acciones futuras

■■ Número de interrupciones temporales en cada servicio
– se produjeron dos interrupciones temporales este
mes en el Servicio 1.
■■ Duración de las interrupciones temporales para cada
servicio – las interrupciones temporales del Servicio 1
duraron 179 minutos.
■■ Impacto de las interrupciones temporales sobre cada
negocio – el Negocio 1 utiliza cinco servicios y el total
de interrupciones temporales fue 11, y la duración
total fue de 1.749 minutos, que impidieron que el
negocio pudiera generar ingresos durante este periodo
de tiempo.
Estas son medidas comunes a tener en cuenta cuando
seleccione sus medidas. Recuerde que esto dependerá
de 'qué puede medir'. Si no puede medir algunas de sus
elecciones en este momento, necesitará identificar qué
herramientas, personas, etc. se requerirán para realizar
esas medidas en particular.
No olvide que puede utilizar datos de Gestión de
Incidencias para ayudar a determinar la disponibilidad.
Niveles de servicio
Esta medida incluirá el servicio, sistema, disponibilidad del
componente, transacción y tiempo de respuesta sobre los
componentes, así como el servicio, entrega de servicio/
aplicación a tiempo y dentro de presupuesto, calidad
del servicio y conformidad con cualquier requerimiento
regulatorio o de seguridad. Muchos SLA requieren también
la monitorización y presentación de informes de las
medidas de Gestión de Incidencias, como el tiempo medio
de reparación (MTTR) y tiempo medio de restauración
de un servicio (MTRS). Otras medidas normales serán el
tiempo medio entre incidentes de sistemas (MTBSI) y el
tiempo medio entre fallos (MTBF). Muchas de las métricas
y medidas operativas que se definen en la publicación
Diseño del Servicio abordan las medidas anteriores con
mayor detalle.
Satisfacción del cliente
De forma permanente se realizan encuestas para medir
y realizar un seguimiento de la satisfacción del cliente.
Es habitual que el Centro de Servicio al Usuario y la
Gestión de Incidencias realicen muestreos aleatorios de la
satisfacción del cliente sobre las incidencias.
Impacto en el negocio
Mida qué acciones se activan para cualquier interrupción
de servicio que afecte de forma adversa a la operación del
negocio del cliente, los procesos o a sus propios clientes.
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 73
Rendimiento del proveedor
Siempre que una organización establezca una relación
con un proveedor en la que algunos servicios o partes
de servicios han sido externalizados, o cuya provisión se
realiza mediante acuerdos de colaboración, es importante
medir el rendimiento del proveedor. Cualquier relación
con un proveedor debería tener medidas y objetivos
definidos y cuantificables, y los reportes se deberían
obtener respecto a la entrega de estas medidas y
objetivos. Además de lo que se comenta más arriba, las
medidas deberían incluir también cualquier métrica de
proceso y KPI que se haya definido.
Uno de los conjuntos de actividades clave de CSI es
medir, analizar e informar sobre los servicios de TI y los
resultados de ITSM. Las medidas, obviamente, generan
datos. Estos datos deberían ser analizados a lo largo del
tiempo para generar una tendencia. La tendencia indicará
un hecho que puede ser bueno o malo. Es esencial que las
mediciones de este tipo tengan una relevancia actualizada.
Lo que era importante conocer el año pasado pueden no
ser pertinente este año.
Como parte del proceso de medición, es importante
confirmar regularmente que los datos recopilados y
cotejados siguen siendo necesarios y que se ajustan
las mediciones cuando resulte pertinente. Esta
responsabilidad recae en el propietario de cada informe o
panel de control. Son las personas que se designan para
mantener la utilidad de los informes y asegurar que se
realiza un uso eficaz de los resultados.
4.3.5  Establecer objetivos
Los objetivos establecidos por la dirección son objetivos
cuantificados a alcanzar. Expresan los propósitos del
servicio o proceso en cualquier nivel y proporcionan la
base para la identificación de problemas y un progreso
rápido hacia las soluciones y oportunidades de mejora.
Los objetivos de medición del servicio se definen a
menudo en respuesta a los requisitos de negocio o
pueden surgir debido a nuevas políticas o requerimientos
regulatorios. La Gestión del Nivel de Servicio impulsará,
con frecuencia, el objetivo que se requiere a través de
Acuerdos de Nivel de Servicio. Lamentablemente, muchas
organizaciones han establecido objetivos sin poseer un
entendimiento claro de la capacidad de la organización de
TI para satisfacer el objetivo. Por esta razón, es importante
que la Gestión del Nivel de Servicio no se centre
únicamente en los requisitos de negocio, sino también
en la capacidad de TI para satisfacer esos requisitos de
negocio.
74 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Cuando se establecen objetivos por primera vez con
respecto a un nuevo servicio, es aconsejable considerar un
enfoque que se base en objetivos establecidos en fases. En
otras palabras, el objetivo en el primer trimestre puede ser
inferior al objetivo del segundo trimestre. En el caso de un
nuevo servicio, sería desacertado establecer un Acuerdo
de Nivel de Servicio hasta que las capacidades generales
estén definidas con claridad. Incluso con el mejor Diseño
del Servicio y Transición del Servicio, es imposible conocer
cuál será el rendimiento de un servicio hasta que éste se
encuentre realmente en producción.
Establecer objetivos es tan importante como seleccionar
las medidas adecuadas. Es esencial que los objetivos
sean realistas, pero que supongan un reto. Los buenos
objetivos serán SMART (específico, medible, alcanzable,
relevante, viable en tiempo). Los objetivos deberían ser
claros, inequívocos y fáciles de entender por aquellos que
trabajarán con ellos.
Recuerde que la elección de medidas y sus objetivos
pueden afectar al comportamiento de aquellos que
realicen el trabajo que se mide. Por este motivo, es muy
importante tener siempre un método equilibrado.
Analicemos un ejemplo de medidas comunes que captura
el Centro de Servicio al Usuario. Es habitual que el Centro
de Servicio al Usuario mida la Velocidad de Respuesta
Media (ASA), el número de llamadas respondidas y la
duración de la llamada. Estas medidas se recopilan a
menudo a través de los sistemas de telefonía. Si un gestor
del Centro de Servicio al Usuario antepone las medidas
anteriores a otras, como por ejemplo, la calidad en la
resolución de las incidencias, resolución en el primer
contacto, satisfacción del cliente, etc., puede ocurrir que
los analistas del Centro de Servicio al Usuario se centren
en cuántas llamadas pueden responder en un día y con
qué rapidez pueden finalizar una llamada e iniciar la
siguiente. Cuando esto ocurra sin reflexionar sobre la
calidad del servicio que se proporciona para restaurar
el servicio, o qué trato recibe el cliente, se generará un
comportamiento negativo contraproducente para el
objetivo de facilitar un buen servicio. El enfoque se centra
en el volumen y no en la calidad.
Es importante determinar la línea de referencia cuando se
establecen los objetivos: este es el punto de inicio desde
el que se medirá la mejora.
4.3.6  Medición del proceso de gestión del
servicio
Los mismos principios son aplicables cuando se mide la
eficiencia y eficacia de un proceso de gestión del servicio.
Tal y como se representa en la figura inferior, tendrá que
definir qué medir a nivel de actividad del proceso. Estas
medidas de actividad deberían respaldar los indicadores
clave de rendimiento (KPI). Los KPI deben apoyar a los
objetivos de nivel más alto. En el ejemplo siguiente para
la Gestión de Cambios, el objetivo de nivel más alto es la
mejora de la calidad del servicio. Uno de los principales
motivos de problemas de calidad del servicio es el tiempo
de caída que provocan los cambios fallidos. Y una de
las principales razones de los cambios fallidos es, con
frecuencia, el número de cambios urgentes que una
organización implementa sin un proceso formal. Con esta
premisa, sería aconsejable capturar algunas métricas de
actividad clave:
■■ Número de cambios urgentes
■■ Número de cambios urgentes fallidos
■■ Cambios no autorizados fallidos
Existen cuatro niveles principales de los que informar. El
nivel inferior contiene las métricas de actividad para un
proceso, que con frecuencia son métricas de volumen,
como por ejemplo el número de Solicitudes de Cambio
(RFC) enviadas, número de RFC aceptadas en el proceso,
número de RFC por tipo, número aprobado, número
implementado con éxito, etc. El siguiente nivel contiene
el KPI asociado a cada proceso. Las métricas de actividad
deberían dar apoyo a los KPI. Los KPI darán apoyo al
siguiente nivel, que son los objetivos de alto nivel, como
la mejora de la calidad del servicio, la reducción de los
costes de TI, o la mejora de la satisfacción del cliente,
etc. Finalmente, desembocarán en el Cuadro de Mando
Integral o el cuadro de mando de TI de la organización.
Cuando comience por primera vez, tenga cuidado de no
seleccionar demasiados KPI para dar apoyo a los objetivos
de alto nivel. Siempre podrá añadir KPI adicionales
posteriormente.
Cuadro de mando del proceso
de gestión del servicio general
Objetivo de alto Ejemplo =
Mejorar la calidad
nivel del proceso del servicio
Ejemplo para
Indicadores clave la gestión
de rendimiento de cambios =
del proceso Reducir el número de
cambios fallidos
Medida de actividad Medida de actividad
Medida de actividad
1 = número de 2 = número de
cambios urgentes
3 = número de
cambios no
cambios urgentes
fallidos autorizados fallidos
Figura 4.13  Modelo de gestión del servicio
 Procesos de Mejora Continua del Servicio | 75

Tabla 4.5 Indicadores clave de rendimiento del valor de gestión del servicio
Indicador clave de rendimiento
Disponibilidad mejorada (por servicio/
sistemas/aplicaciones)
Reducción de los incumplimientos del
nivel de servicio (por servicio/sistemas/
aplicaciones)
Reducción del tiempo medio de
reparación (debería medirse por el
nivel de prioridad, y no sobre una base
acumulativa)
Porcentaje reducido de cambios de
emergencia y urgentes (por unidad de
negocio)
Reducción de las incidencias graves
Proceso de gestión del servicio
Disponibilidad
Capacidad
Gestión de Incidencias
Gestión de Problemas
Gestión de Cambios
Gestión del Nivel de Servicio
Disponibilidad
Capacidad
Gestión de Incidencias
Gestión de Problemas
Gestión de Cambios
Gestión del Nivel de Servicio
Gestión de Incidencias
Gestión de Eventos
Gestión de Problemas
Gestión de Cambios
Gestión del Nivel de Servicio
Gestión de Problemas
Gestión de Cambios
Gestión de Nivel del Servicio
Comentario
Mejora de la monitorización e información del
servicio
Ciclo de vida ampliado de la incidencia,
eliminación de errores de la infraestructura,
y reducción de los cambios fallidos; mejor
entendimiento de los requisitos de negocio y la
capacidad de TI – planificación proactiva
Mejora de la monitorización e información del
servicio
Modelo de prioridad, propiedad de la incidencia,
monitorización y seguimiento; eliminación de
errores de la infraestructura
Reducción de cambios fallidos; Acuerdos de nivel
de servicio explícitos
Mejora de los escalados, mejora del conocimiento,
mejora de la asignación de prioridades
Modelo de prioridad y Acuerdos de Nivel Operativo
Creación de políticas de plazos de entrega
La mejora de la planificación y programación
reduce la necesidad de cambios de emergencia y
urgentes
Comunicación al negocio de los plazos de entrega
de cambios
Eliminación de errores de la infraestructura y
reducción de los cambios fallidos; mejora del
entendimiento de los requisitos de negocio y la
capacidad de TI – planificación proactiva

La Tabla 4.5 identifica algunos KPI que reflejan el valor
de la gestión del servicio. Los KPI también se vinculan al
proceso de gestión del servicio o a los procesos que dan
apoyo directamente a los KPI. Esta tabla no incluye todos
los KPI, sólo es un ejemplo de cómo se pueden asignar los
KPI a los procesos.
4.3.7 Creación de una tabla de referencia
para la medición
Se recomienda crear una tabla de referencia para la
medición que muestre los objetivos de alto nivel y defina
qué KPI darán apoyo al objetivo y también qué categoría
aborda el KPI.

Tabla 4.6 Objetivos de alto nivel e indicadores clave de rendimiento

Objetivo de alto nivel KPI Categoría Medida Objetivo Cómo y quién
de KPI
Gestionar la Mejora porcentual de la Valor Disponibilidad del 99,995% Gestores Técnicos
disponibilidad y disponibilidad extremo Calidad servicio extremo a Analistas Técnicos
fiabilidad de un servicio a extremo global de los extremo en función Gestor de Nivel de
servicios de la disponibilidad Servicio
del componente que
conforma el servicio
Disponibilidad AS 400
Disponibilidad de la red
Disponibilidad de la
aplicación
76 | Procesos de Mejora Continua del Servicio

Las categorías de KPI pueden clasificarse como sigue: ■■ ¿Quién recopiló los datos?

■■ Conformidad – ¿lo estamos haciendo?
■■ Calidad – ¿cómo de bien lo estamos haciendo?
■■ Rendimiento – ¿con qué rapidez o lentitud lo estamos
haciendo?
■■ Valor – ¿lo que estamos haciendo marca la diferencia?
4.3.8  Interpretación y utilización de métricas
Los resultados deben examinarse en el contexto de
los objetivos, del entorno y otros factores externos. En
consecuencia, después de recopilar los resultados, las
organizaciones realizarán revisiones de las medidas para
determinar la eficacia de los indicadores y cómo los
resultados contribuyen a los objetivos.
Antes de comenzar a interpretar las métricas y medidas,
es importante identificar si los resultados que se muestran
tienen sentido. Si no lo tuvieran, en lugar de interpretar
los resultados deberían identificarse las razones por las
que los resultados aparecen así. A modo de ejemplo,
una organización proporcionó datos sobre el Centro
de Servicio al Usuario y los datos mostraron que se
produjeron más resoluciones en el primer contacto
en el Centro de Servicio al Usuario que el número de
incidencias abiertas por el Centro de Servicio al Usuario.
Esto es algo imposible y, aún así, esta organización estaba
a punto de distribuir este informe. Cuando se producen
este tipo de situaciones, es necesario responder a algunas
preguntas, como por ejemplo:
■■ ¿Cómo recopilamos estos datos?
■■ ¿Qué herramientas se emplearon para recopilar los
datos?
■■ ¿Quién procesó los datos?
■■ ¿Qué pudo llevar a la información incorrecta?
4.3.9  Interpretación de métricas
Cuando se comienzan a interpretar los resultados, es
importante conocer los elementos que conforman los
resultados, el propósito de la elaboración de los resultados
y los rangos normales esperados para los resultados.
Es arriesgado limitarse a observar algunos resultados y
afirmar que una tendencia es peligrosa. La Figura 4.14
muestra una tendencia que indica que el Centro de
Servicio al Usuario ha abierto menos incidencias durante
los últimos meses. Podríamos pensar que esto se debe
a que se producen menos incidencias o quizás a que
los clientes no están contentos con el servicio que se
facilita, por lo que buscan otro punto de contacto para sus
necesidades de soporte. Es posible que la organización
haya implementado una base de conocimiento de
autoayuda y que algunos clientes estén utilizando ahora
este servicio en lugar de ponerse en contacto con el
Centro de Servicio al Usuario. Es importante investigar un
poco para entender qué está provocando estas métricas.
Una de las claves para interpretar adecuadamente, es
entender si se ha producido algún cambio en el servicio o
si se produjo algún problema que pudiera haber generado
los resultados actuales.

16,000
Número de tíquets de incidencias

15,500
15,000
14,500
abiertos

14,000
13,500
Número de tíquets
13,000 de incidencias
12,500
12,000
11,500
ro

zo
o

re

o
ril
er

ay

ni
ar
b

Ab
En

Fe

Ju
M

Figura 4.14  Número de incidencias abiertas por el Centro de Servicio al Usuario a lo largo del tiempo
 Procesos de Mejora Continua del Servicio | 77

Resoluciones en el primer contacto

16,000
Número de tíquets de incidencias

14,000
12,000
10,000
8,000
Número de tíquets
6,000 de incidencias
4,000
Resoluciones en el
2,000 primer contacto
0 zo
o

o
er

ay
ar
En

M
Figura 4.15 Comparación entre las incidencias abiertas y resueltas en el primer contacto por el Centro de Servicio
al Usuario

El diagrama puede interpretarse de muchas formas, por numerosas incidencias cada mes. Mediante el análisis de
lo que no sería aconsejable compartirlo sin comentar el la causa raíz y la presentación de una solicitud de cambio,
significado de los resultados. se implementó una solución permanente que permitió
eliminar las incidencias recurrentes. A través de un
La Figura 4.15 es otro ejemplo de una medida del Centro
análisis adicional se detectó que estas pocas incidencias
de Servicio al Usuario. Usando el mismo número de
recurrentes pudieron resolverse en el primer contacto.
incidencias, ahora también mostramos los resultados de
Al eliminar esas incidencias, también se eliminó la
la resolución en el primer contacto. La figura muestra que
oportunidad de resolución en el primer contacto. Durante
no sólo se están abriendo menos incidencias, sino que la
este periodo de tiempo, el Centro de Servicio al Usuario
capacidad para restaurar el servicio en el primer contacto
también realizó algunas contrataciones de personal.
también está disminuyendo. Antes de extraer todo tipo de
conclusiones, es necesario formularse algunas preguntas. La Tabla 4.7 proporciona una visión actual y una visión
desde principio de año hasta la fecha (YTD) de los tiempos
■■ ¿Ha ocurrido algo que pudiera reducir el número de
de respuesta de tres servicios. La tabla proporciona un
incidencias?
recuento de las transacciones para cada servicio, el tiempo
■■ ¿Qué afectaría a nuestra capacidad para restaurar el
de respuesta mínimo medido en segundos, el tiempo de
servicio en el primer contacto?
respuesta máximo medido en segundos y el promedio
■■ ¿Contratamos nuevos analistas para el Centro de para el mes. La tabla también proporcionaba el promedio
Servicio al Usuario? YTD para cada servicio. Para entender si estos números
■■ ¿Eliminamos algunos servicios? son buenos o no, es importante definir el objetivo para
■■ ¿Hemos facilitado algún otro medio para acceder a cada servicio, así como el objetivo para cumplir el Acuerdo
nuestros servicios? de Nivel de Servicio.
■■ ¿Se han implementado otros procesos que pudieron
afectar al volumen de incidencias y a la resolución en
el primer contacto?
En este caso particular, la organización había
implementado la Gestión de Problemas. A medida que
el proceso maduró, y a través del uso del análisis de
tendencias de las incidencias, Gestión de Problemas pudo
identificar un par de incidencias recurrentes que creaban
78 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Tabla 4.7  Tiempos de respuesta para tres Centros de Servicio al Usuario
Medición del tiempo de respuesta del servicio
Servicio Tiempos de respuesta en segundos
Mes actual
Recuento Mín. Máx.
Servicio 1 1.003.919 1,20 66,25
Objetivo = 1,5
segundos
Servicio 2 815.339 0,85 21,23
Objetivo = 1,25
segundos
Servicio 3 899.400 1,13 40,21
Objetivo = 2,5
segundos
Al analizar los resultados de los tres servicios, puede
parecer que el Servicio 2 es el mejor, y esto podría
deberse a que gestiona menos transacciones mensuales
que los otros dos servicios. Interpretar que el Servicio 2 es
el mejor por la mera observación de las cifras es peligroso.
Investigaciones posteriores revelaron que el Servicio 2
es un servicio global al que se accede 7 x 24 y los otros
dos servicios presentan un pico de utilización entre las
8 am y 7 pm. Esto no supone una excusa para que los
servicios no alcancen los objetivos, por lo que es necesario
investigar a nivel de sistema y componente para identificar
cualquier problema que esté provocando los resultados
de tiempo de respuesta actuales. Podría ser que el grado
de utilización haya aumentado por encima de lo previsto
y el ajuste de algunos componentes pueda mejorar los
tiempos de respuesta.
4.3.10  Utilización de mediciones y métricas
Las métricas pueden servir para múltiples propósitos,
como por ejemplo:
■■ Validar – ¿estamos apoyando la estrategia y la visión?
■■ Justificar – ¿contamos con los objetivos y métricas
adecuados?
■■ Dirigir – en función de los datos efectivos, es posible
guiar a las personas para conseguir un cambio de
comportamiento
■■ Intervenir – adoptar acciones correctivas, como por
ejemplo identificar oportunidades de mejora.
Las mediciones y métricas del servicio deberían servir para
tomar decisiones. En función de lo que se esté midiendo,
la decisión podría ser estratégica, táctica u operativa. Esto
es así para CSI. Existen muchas oportunidades de mejora,
pero con frecuencia sólo se cuenta con un presupuesto
YTD El porcentaje objetivo dentro del
SLA es el 99,5%
Promedio Mensual YTD %
3,43 1,53 99,54% 98,76%
1,03 1,07 98,44% 99,23%
2,12 2,75 96,50% 94,67%
limitado para abordarlas, por lo que es necesario tomar
decisiones. ¿Qué oportunidades de mejora darán apoyo
a la estrategia y objetivos del negocio, y cuáles darán
apoyo a las metas y objetivos de TI? ¿Cuáles son las
oportunidades de Retorno de la Inversión y Valor de
la Inversión? Estos dos elementos se explican con más
detalle en la sección 4.4.
Otro uso clave de las mediciones y métricas es la
comparación. Las medidas por sí mismas pueden decir
muy poco a la organización, a menos que exista un
estándar o línea de referencia que sirva para evaluar
los datos. La medición de una característica del
rendimiento de forma aislada no tiene sentido, a menos
que se compare con algo más que sea relevante. Las
comparaciones siguientes pueden resultar de utilidad:
■■ Comparación con respecto a la línea de referencia
■■ Comparación con respecto a un objetivo o meta
■■ Comparación con otras organizaciones – asegúrese
de entender que la estrategia, metas y objetivos
de otras organizaciones pueden no estar alineados
con los suyos, por lo que podrían existir factores
determinantes en la otra organización que usted no
tenga, o podría darse la situación contraria
■■ La comparación a lo largo del tiempo, como por
ejemplo día a día, semana a semana, mes a mes,
trimestre a trimestre o año tras año
■■ Comparación entre diferentes unidades de negocio
■■ Comparación entre servicios diferentes.
Las medidas de calidad permiten la medición de las
tendencias y la tasa de cambio durante un periodo de
tiempo. Algunos ejemplos podrían ser la medición de
tendencias con respecto a estándares establecidos interna
o externamente, y que podrían incluir benchmarks, o

podría ser la medición de tendencias con respecto a
estándares y objetivos a establecer. Normalmente, esta
tarea se realiza cuando se establece la línea de referencia
por primera vez.
Una desviación pequeña o a corto plazo de los objetivos
no provocaría necesariamente una iniciativa de mejora. Es
importante establecer los criterios para las desviaciones
antes de iniciar un programa de mejora.
Es importante comparar y analizar las tendencias con
respecto a los objetivos de nivel de servicio o a un
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) real, dado que permite
la identificación anticipada de las fluctuaciones en la
entrega y de la calidad del servicio. Esto es importante
no sólo para los proveedores internos de servicio
sino también cuando se externalizan los servicios. Es
importante identificar y comentar cualquier desviación
con el proveedor de servicio externo para evitar cualquier
problema de relación con el proveedor. La velocidad y
eficiencia de la comunicación cuando no se cumplen
objetivos es algo esencial para mantener una relación
sólida.
Las mediciones y métricas también pueden ayudar a
definir los factores externos que puedan estar fuera
del control del proveedor de servicios, ya sea interno
o externo. También es necesario tener en cuenta el
entorno real. Factores externos podrían ser desde barreras
idiomáticas hasta decisiones gubernamentales.
Las métricas y medidas en sí mismas pueden proporcionar
poca información a la organización desde el punto de
vista estratégico o táctico. Algunos tipos de métricas y
medidas a menudo se basan más en la actividad que
en el volumen, pero son valiosas desde una perspectiva
operativa. Algunos ejemplos podrían ser:
■■ Los servicios utilizados
■■ El mapeo de clientes a servicios
■■ Frecuencia de uso de cada servicio
■■ Periodos del día en los que se utiliza cada servicio
■■ El modo de utilización de cada servicio (internamente
o externamente a través de la web)
■■ El rendimiento de cada uno de los componentes
utilizados para prestar el servicio
■■ La disponibilidad de cada uno de los componentes
utilizados para prestar el servicio
Cada una de estas medidas por sí misma facilitará algunos
datos importantes para el personal de TI, tanto para
los gestores técnicos responsables de la Gestión de la
Disponibilidad y la Capacidad, como para todos aquellos
que puedan ser responsables de un área tecnológica,
como una granja de servidores, una aplicación o la red;
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 79
pero es el examen y uso conjunto de todas las mediciones
y métricas lo que proporciona el valor real. Es importante
que una persona que ostente la responsabilidad no se
limite a observar estas métricas en su totalidad, sino
que analice también las tendencias y proporcione una
interpretación del significado de las métricas y medidas.
4.3.11 Creación de cuadros de mando e
informes
La información de la medición del servicio servirá para
tres propósitos principales: informar sobre el servicio a las
partes interesadas; comparar con los objetivos; e identificar
las oportunidades de mejora. Los informes deben ser
adecuados y útiles para todos aquellos que los utilicen.
Normalmente existen tres audiencias distintas a las que
informar.
■■ El negocio – ¿está realmente centrado en entregar
dentro del plazo y el presupuesto?
■■ Gestión de TI – la gestión estará interesada en los
resultados tácticos y estratégicos que apoyan al
negocio.
■■ Gestores operativos/técnicos de TI – estarán
interesados en las métricas tácticas y operativas que
respaldan una mejor planificación, coordinación y
programación de los recursos. Los gestores operativos
estarán interesados en las mediciones de sus áreas
tecnológicas, como la disponibilidad y rendimiento de
un componente.
Muchas organizaciones cometen el error de crear y
distribuir el mismo informe a todo el mundo. Esto no
proporciona valor a todos.
Creación de cuadros de mando que se alineen
con las estrategias
Los informes y cuadros de mando deberían vincularse a la
estrategia y objetivos globales. Emplear una metodología
de Cuadro de Mando Integral es una alternativa para
gestionar esta alineación.
La Figura 4.16 ilustra cómo se pueden utilizar las metas y
objetivos globales para obtener las mediciones y métricas
necesarias que les darán apoyo. Las flechas señalan ambos
sentidos debido a que la estrategia, metas y objetivos
impulsarán la identificación de los KPI y las mediciones,
pero también es importante recordar que las medidas son
entradas en los KPI y que los KPI apoyan a los objetivos en
el Cuadro de Mando Integral.
Es importante seleccionar las medidas y objetivos
adecuados para poder responder a la pregunta final que
cuestiona si se están alcanzando los objetivos y si se
soporta la estrategia global.
80 | Procesos de Mejora Continua del Servicio

Estrategia
¿Cuál es nuestra visión? Metas y Objetivos

¿Qué quiere Perspectiva de

decir éxito Perspectiva Perspectiva Perspectiva
financiera del cliente interna innovación
desde estas y aprendizaje
perspectivas?

¿Cuáles son los 1. 1. 1. 1.

objetivos y 2. 2. 2. 2.
factores críticos
de éxito? 3. 3. 3. 3.

1. 1. 1. 1.
¿Cuáles son los 2. 2. 2. 2.
KPI? 3. 3. 3. 3.

¿Cuáles son las 1. 1. 1. 1.

métricas y 2. 2. 2. 2.
medidas críticas? 3. 3. 3. 3.

Figura 4.16 Extraer mediciones y métricas de las metas y objetivos

El Cuadro de Mando Integral se explica con mayor detalle ■■ ¿Para qué se utilizará el informe?
en el Capítulo 5. En este capítulo también se proporciona ■■ ¿Quién es responsable de la creación del informe?
un Cuadro de Mando Integral de muestra. ■■ ¿Cómo se creará el informe?
■■ ¿Con qué frecuencia se creará el informe?
Crear informes ■■ ¿Qué información se generará, compartirá o
Es importante conocer el propósito y los detalles que se intercambiará?
requieren cuando se crean informes. Los informes pueden
servir para proporcionar información para un único mes, Uno de los primeros elementos a tener en cuenta es
o una comparación del mes actual con otros meses para quién es la audiencia objetivo. La mayoría de los gestores
identificar una tendencia durante un cierto periodo de sénior no desean recibir un informe de 50 páginas. Estos
tiempo. Los informes pueden mostrar si se cumplen o no gestores necesitan recibir un informe resumido y acceder
los niveles de servicio. a los detalles si les interesan. La Tabla 4.8 proporciona
una descripción general adecuada que se adaptará a las
Antes de iniciar el diseño de cualquier informe es necesidades de la mayoría de gestores sénior. Este informe
importante conocer lo siguiente: no debería tener más de dos páginas, aunque idealmente
■■ ¿Cuál es la audiencia objetivo del informe? debería tener una página si fuera posible hacerlo sin
sacrificar su legibilidad.
Tabla 4.8 Un ejemplo de formato de informe resumido
Informe para el mes de:
Descripción general mensual Este es un resumen de la medición del servicio para el mes y comenta las tendencias identificadas
durante los últimos meses. Esta sección también puede proporcionar información sobre ...
Resultados Esta sección muestra los resultados clave para el mes.
Qué provocó los resultados ¿Existe algún tema/actividad que contribuyó a los resultados de este mes?
Acciones a adoptar ¿Qué acción ha adoptado o le gustaría adoptar para corregir cualquier resultado no deseado? Las
deficiencias principales pueden requerir la implicación de CSI y la creación de un plan de mejora del
servicio.
Predicción del futuro Defina los resultados que en su opinión se obtendrán en el futuro.
 Procesos de Mejora Continua del Servicio | 81

También es importante conocer qué formato de informe
prefiere la audiencia. Algunas personas prefieren informes
de texto, otras prefieren diagramas y gráficos con mucho
color, y algunas preferirán una combinación. Preste
atención al tipo de diagramas y gráficos que se utilizan.
Deben ser comprensibles y no deben suscitar diferentes
interpretaciones.
Actualmente, muchas herramientas de generación de
informes generan informes predefinidos que pueden no
satisfacer los requisitos de negocio de todos al presentar
informes. Es bueno asegurarse de que la herramienta
de generación de informes seleccionada sea flexible
para generar diferentes informes, que se vincule con o
apoye a las metas y objetivos, que su propósito se defina
claramente y que se identifique su audiencia objetivo.
Los informes pueden configurarse para que muestren lo
siguiente:
■■ Resultados de un servicio – los informes de apoyo
serían mediciones individuales sobre componentes
■■ Salud de un proceso de gestión del servicio – este
informe incluirá los resultados de los KPI de ciertos
procesos
■■ Informes funcionales – como los informes de telefonía
para el Centro de Servicio al Usuario
La Figura 4.17 muestra la cantidad de minutos de pérdida
de servicio. No obstante, a través del análisis de los
resultados, se descubrió una relación directa entre los
cambios fallidos y la cantidad de minutos de la pérdida
de servicio asociada. Al observar esta información en
conjunto, la organización llegó al convencimiento de que
realmente necesitaba mejorar su proceso de Gestión de
Cambios.
La Tabla 4.9 es otro ejemplo de un informe de medición
del servicio. El informe establece claramente un objetivo y
también proporciona un estado YTD. El informe compara
las pérdidas de servicio de este año con las del año
pasado. El informe también aborda el impacto real sobre
el cliente. En función de las necesidades, este formato
de informe puede servir para muchos propósitos, como
informar sobre el rendimiento, Acuerdos de Nivel de
Servicio, etc.
La Tabla 4.10 muestra los datos de Gestión de Incidencias
en referencia con el número de incidencias por prioridad
y el éxito en el cumplimiento del Acuerdo de Nivel de
Servicio para la restauración del servicio.

Minutos de interrupción del servicio informados

Minutos de interrupción del servicio

5,000
4,000
Interrupciones totales
3,000 del servicio
2,000
Interrupciones del
1,000 servicio provocadas
por cambios
0
o

o
ril
zo

ay

ni
ro
o

Ab
ar

Ju
re
er

M
b
En

Fe

Figura 4.17  Minutos de pérdida de servicio reportados

82 | Procesos de Mejora Continua del Servicio

Tabla 4.9 Informe de los minutos de pérdida de servicio en comparación con el objetivo
Minutos de pérdida de servicio con respecto al objetivo
Objetivo 20% de disminución de las interrupciones
Estado 18% de reducción desde principio de a~ño hasta la fecha
Informe mensual Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Minutos de
interrupción del
a~ño anterior
Minutos de pérdida de
servicio de este a~ño
Reducción durante el
a~ño en curso hasta la
fecha
Indicador mensual Positivo Negativo Positivo Positivo Negativo Positivo
Reducción en el impacto al cliente
Objetivo % de reducción en el número de clientes afectados
Estado
Siguientes pasos

Tabla 4.10 Porcentaje de incidencias que cumplen el tiempo objetivo para la restauración del servicio
Objetivo Mes 1 Mes 2
Número de % Número de %
incidencias incidencias
Todas las incidencias
Dentro del objetivo 7.540 97,15 6.339 95,12
Objetivo incumplido 221 2,85 325 4,88
Total 7.761 6.664
Prioridad 1
Dentro del objetivo 24 77,42 17 77,28
95% en el plazo de una hora
Objetivo incumplido 7 22,58 5 22,72
Total 39 24
Prioridad 2
Dentro del objetivo 127 78,40 153 92,73
90% en el plazo de 4 horas
Objetivo incumplido 35 21,60 12 7,27
Total 164 83
Prioridad 3
Dentro del objetivo 2.532 89,66 2.176 88,92
80% en el plazo de 1 día laborable
Objetivo incumplido 292 10,34 241 11,08
Total 1.064 1.081
Prioridad 4
Dentro del objetivo 70% en el plazo de 2 días laborables 4.683 98,09 4.301 98,44
Objetivo incumplido 61 1,91 67 1,56
Total 7.761 6.664
 Procesos de Mejora Continua del Servicio | 83

La Tabla 4.11 proporciona algunos KPI tipo para diferentes comunicado a toda la organización de TI. Frecuentemente,
procesos. Esta lista no es completa, sólo se facilita a modo muchas de las políticas que respaldan las actividades
de ejemplo. Cada organización tendrá que definir sobre de CSI forman parte de la Gestión del Nivel de Servicio,
qué KPI se debe informar. Gestión de la Disponibilidad y Gestión de la Capacidad.
A continuación, se presentan algunos ejemplos de estas
4.3.12  Políticas de CSI políticas:
Tal y como se indica en el Capítulo 3, el uso de políticas ■■ Los requisitos de monitorización deben ser definidos e
de CSI es un principio clave que debe ser definido y implementados
Tabla 4.11 Indicadores clave de rendimiento de muestra
Proceso KPI/Descripción Tipo Indicador de progreso
Incidencias Incidencias resueltas dentro Valor Cumple/supera los tiempos objetivo
del plazo de tiempo objetivo
Incidencias % de incidencias cerradas Rendimiento Sólo el Centro de Servicio al Usuario – el objetivo es el 80%
en la primera llamada
Incidencias Tasa de abandono Centro de Servicio al Usuario con ACD. Objetivo del 5% o
inferior (después de 24 segundos)
Incidencias Número de incidencias por Conformidad Consistencia en el número de incidencias – la investigación
grupo de soporte se justifica para (1) incremento rápido que puede implicar la
necesidad de investigación de la infraestructura, y (2) descenso
rápido que puede indicar problemas de conformidad con el
proceso
Problemas % de problemas que se Calidad Problemas que se han eliminado de la infraestructura y han
repiten a lo largo del vuelto a producirse. Objetivo: menos del 1% a lo largo de un
tiempo periodo de tiempo de despliegue de 12 meses
Problemas % causa raíz con solución Calidad Calculado desde la fecha de apertura del problema hasta que
permanente se encuentra la solución permanente. Esto podría no incluir la
implementación de la solución permanente. Objetivo interno:
90% de problemas – dentro de un plazo de 40 días. Objetivo
externo: 80% de problemas – dentro de un plazo de 30 días.
Interno = BMO interno; Externo = suministrador externo
Problemas % y número de incidencias Conformidad Ordenado por infraestructura (interna y externa) y desarrollo
traspasadas a Gestión de (interno y externo)
Problemas
Cambios % de RFC implementados Calidad Agrupado por infraestructura/desarrollo
con éxito sin retrocesos o
problemas
Cambios % de RFC que son Rendimiento Ordenado por infraestructura o desarrollo – y por solución
emergencias rápida de emergencia (servicio caído) o requisito de negocio
Configuración Número de adiciones y Conformidad Adiciones y actualizaciones de elemento de configuración
actualizaciones de CI desglosadas por grupo – CMDB/módulos de cambio
Configuración Número de registros Rendimiento Número de asociaciones agrupadas por proceso
relacionados con CI
Entrega % de entregas que utilizan Valor Las excepciones son criterios que se consideran obligatorios –
excepciones identificar por grupos
Entrega % de entregas que eluden el Conformidad Identificar grupos que eludan el proceso de entrega
proceso
Capacidad Acción requerida Valor Número de servicios que requieren alguna acción vs. el número
total de sistemas
Capacidad Problemas vinculados a la Calidad Número de problemas provocados por problemas de capacidad,
capacidad ordenados por grupo
84 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
■■ Los datos deben ser recopilados y analizados
consistentemente
■■ Los informes de tendencias deben ser facilitados
consistentemente
■■ Los informes del Logro de Nivel de Servicio deben ser
facilitados de forma consistente
■■ Las revisiones del servicio interno y externo deben
realizarse de forma consistente (la revisión interna es
dentro de TI y la externa es con el negocio)
■■ Los servicios deben tener niveles de servicio u
objetivos de servicio claramente definidos que se
puedan utilizar para determinar si existen gaps en los
servicios proporcionados
■■ Los procesos de gestión del servicio deben tener
factores críticos de éxito e indicadores clave de
rendimiento para determinar si existen diferencias
entre el resultado esperado y el resultado real.
De forma consistente quiere decir que la actividad no se
realiza ad hoc, sino que se realiza en fechas programadas,
como por ejemplo mensualmente o trimestralmente. La
mayoría de las organizaciones revisan el logro del servicio
y los resultados del proceso de gestión del servicio
mensualmente.
Si se está introduciendo un nuevo servicio, se recomienda
monitorizar, informar y revisar mucho antes de que
transcurra un mes. Puede que desee revisar el nuevo
servicio diariamente durante un periodo de tiempo, antes
de hacerlo semanalmente y, finalmente, mensualmente.
Políticas de CSI adicionales que las organizaciones de TI
deberían implementar:
■■ Todas las iniciativas de mejora deben utilizar el
proceso de Gestión de Cambios formal
■■ Todos los grupos funcionales dentro de TI tienen una
responsabilidad con respecto a las actividades de
CSI. Podría ser sólo una persona en el grupo, pero la
intención en este caso es que CSI no sea normalmente
un grupo funcional dentro de una organización, sino
que todo el mundo colabore ofreciendo apoyo a las
actividades de CSI.
■■ Los roles y responsabilidades se documentarán,
comunicarán y se cubrirán dentro de la organización
de TI.
Puede que desee utilizar una plantilla consistente cuando
defina las políticas de CSI. La plantilla en la Tabla 4.12 es
un ejemplo que documenta la declaración de la política,
la razón para la existencia de la política y una definición
de los beneficios de la política. Si una organización tiene
muchos problemas para definir la razón y los beneficios
de una política, debería considerar si la política es
necesaria o no. Si la conformidad con una política no
puede ser monitorizada, entonces se debe dudar del valor
de la política.
Tabla 4.12 Ejemplo de plantilla para una política
Título Monitorizar los servicios, sistemas y
componentes
Declaración de la TI y el negocio, deben acordar qué se
política debe monitorizar y recopilar datos para
cada servicio. Estos datos deberían reflejar
los Acuerdos de Nivel de Servicio.
Razón para la política Proporciona la entrada en las actividades
de CSI para identificar carencias y
oportunidades de mejora.
Beneficios Asegurar el acuerdo para definir qué
monitorizar (trabajar con SLM).
Definir los requisitos de monitorización
para nuevos servicios y/o servicios
existentes para dar apoyo a las actividades
de CSI.
Identificación de tendencias y gaps.
Da apoyo a la asignación de prioridades
de los proyectos de mejora.
4.4  Retorno de la inversión para CSI
Pocas organizaciones están siempre dispuestas a financiar
el coste y el esfuerzo asociados a la mejora de proceso,
sin realizar alguna cuantificación de los costes y señalar
los beneficios y resultados. Lamentablemente, avanzar
más allá del punto de 'parece ser una buena idea'
hacia resultados medibles presenta muchos retos. A
continuación se citan algunos:
■■ No existe un verdadero entendimiento de las
capacidades o costes de TI actuales.
■■ Existe un conocimiento limitado de las directrices del
negocio, y su vínculo con TI.
■■ Resulta difícil encontrar datos viables en un entorno
deficiente en datos, con baja madurez del proceso.
■■ Frecuentemente existe un conocimiento limitado del
coste del tiempo de caída de TI para el negocio y TI.
■■ Existe un conocimiento limitado del soporte en
términos unitarios (por ejemplo, coste de una
incidencia, coste de una visita de soporte de segundo
nivel).
■■ Existe una experiencia limitada en el establecimiento
de marcos de trabajo de medición más allá de la
medición sencilla a nivel de componente/sistema.
■■ Existe una experiencia limitada en la identificación de
beneficios medibles.

■■ Existe una falta de entendimiento de la diferencia
entre beneficios y ROI.
■■ Resulta difícil distinguir la diferencia entre beneficios
tangibles e intangibles.
■■ Resulta difícil componer un caso claro y persuasivo
para la mejora del proceso.
■■ Los criterios de éxito se identifican de forma
inadecuada, o no está clara la forma de medirlos.
■■ No se consigue medir y monitorizar progresivamente
los beneficios/retornos.
4.4.1 Creación de un Retorno de la Inversión
El reto del Retorno de la Inversión requiere tener en
cuenta muchos factores. Por un lado está el coste de la
inversión. Es el dinero que una organización gasta para
mejorar los servicios y los procesos de gestión del servicio.
Estos costes serían los costes de los recursos internos,
costes asociados a herramientas, costes de consultoría, etc.
A menudo estos tipos de costes surgen con facilidad.
Por otro lado está lo que una organización puede obtener
como retorno. Frecuentemente, resulta difícil definir
estos retornos. Para poder calcular estos elementos es
importante conocer lo siguiente:
■■ ¿Cuál es el coste del tiempo de caída? Incluiría la
pérdida de productividad del cliente y la pérdida de
ingresos.
■■ ¿Cuánto cuesta rehacer el trabajo? ¿Cuántos cambios
fallidos tienen que ser retrocedidos y requieren
rehacer el trabajo?
■■ ¿Cuánto cuesta realizar un trabajo redundante?
Muchas organizaciones que no cuentan con procesos
claros y buenas comunicaciones descubren que
frecuentemente se realizan trabajos redundantes.
■■ ¿Cuál es el coste de los proyectos sin valor añadido?
Muchos proyectos han recibido fondos y recursos
pero, debido a los requisitos cambiantes, dejan
de agregar valor y, aún así, el proyecto continúa
avanzando en vez de ser detenido.
■■ ¿Cuál es el coste de la entrega con retraso de
una aplicación? ¿Afecta esto a la capacidad para
proporcionar un nuevo servicio o posiblemente una
forma adicional de proporcionar un servicio existente?
■■ ¿Cuál es el coste de escalar incidencias a los grupos
de segundo y tercer nivel en lugar de resolver las
incidencias en el primer nivel? A menudo existe una
diferencia en la utilización de personal en los grupos
de soporte de segundo y tercer nivel. Cuantas más
incidencias escalamos a estos grupos menos tiempo
tienen para trabajar en los proyectos a los que puedan
estar asignados.
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 85
■■ ¿Cuáles son los costes por hora asociados a cada nivel
de empleado?
Estas son sólo algunas de las consideraciones a tener en
cuenta al crear una declaración de ROI.
Existen diferentes métodos para medir e informar sobre
la disponibilidad. La disponibilidad es una buena medida
para entender el coste por pérdida de productividad,
el coste asociado a la incapacidad para finalizar una
transacción de negocio o el verdadero coste del tiempo
de caída.
■■ Impacto en minutos perdidos -cálculo de la duración
del tiempo de caída multiplicado por el número de
clientes afectados. Puede servir para informar sobre
pérdida de productividad del cliente (vea la Tabla
4.13).
■■ Impacto en transacciones de negocio – este cálculo se
basa en el número de transacciones de negocio que
no se pudieron procesar durante el tiempo de caída.
Esta medida proporciona una mejor indicación del
impacto sobre el negocio.
■■ El verdadero coste que se ha acordado para el tiempo
de caída.
Una buena forma de analizar el impacto en minutos
perdidos, es crear una tabla de Análisis de Impacto de
Fallos de Componentes (CFIA) que identifique el número
de usuarios afectados en caso de fallo de un componente.
Conocer el número de usuarios afectados le permite
calcular el coste de su improductividad. La Tabla 4.13 se
ofrece a modo de ejemplo.
Tabla 4.14 Análisis de Impacto de Fallos de
Componentes (CFIA)
Descripción del componente Número de usuarios
afectados
Mainframe 28.547
Router central 17.433
Sistemas medios 10.442
Aplicación XYZ 7.354
Base de datos ABC 1.819
Puesto de trabajo individual 1
Una vez definido un fallo, puede determinar la duración
del fallo, cuántas personas se vieron afectadas y utilizando
un modelo de costes asignados para los empleados,
definir el coste de su improductividad. Sin duda alguna no
todos ellos intentarán acceder a la aplicación durante el
fallo, pero debe recordar que está creando un escenario
que se basa en lo que podría pasar. A modo de ejemplo,
imaginemos que existe un fallo de la aplicación que afecta
86 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
a 7.364 empleados. La aplicación estuvo caída durante 39
minutos.
Cálculo: número de usuarios multiplicado por 39 minutos
multiplicado por 60 (para pasar los minutos a horas)
multiplicado por 45£ es igual a 215.397£.
La siguiente pregunta es, ¿cuál es el coste de la inversión
para mejorar la disponibilidad del servicio global?
El método elegido debería estar influido por la naturaleza
de las operaciones de negocio y los procesos de negocio.
Una de las claves para medir e informar es la capacidad
para definir oportunidades de mejora que crearán un
Retorno de la Inversión para el negocio. Si su negocio es
una aseguradora y no puede redactar pólizas, entonces
este hecho puede traducirse en ingresos perdidos. Esto
es especialmente cierto en aquellas compañías que
venden sus productos y servicios a través de Internet. La
competencia de una organización se encuentra sólo a un
par de clics de ratón cuando el servicio no está disponible.
Por esta razón es tan importante entender el coste del
tiempo de caída. La definición del coste del tiempo de
caída es un ejercicio que TI y el negocio deberían realizar.
Es importante llegar a un acuerdo sobre el impacto
financiero que experimenta el negocio cuando un servicio
no está disponible por cualquier razón.
Supongamos que su organización conoce realmente el
coste del tiempo de caída. A menudo este coste se mide
sobre la base del tipo de servicio provisto. En la Tabla 4.14
hemos definido tres niveles de servicio diferentes. Los
servicios de misión crítica presentan un coste de tiempo
de caída superior al del resto de servicios. Sobre la base
del coste horario del tiempo de caída y con una inversión
de 300.000£ para mejorar los servicios, puede observar
que el retorno es rápido en los dos primeros servicios.
Otra opción, si el negocio y TI no pueden acordar el
coste del tiempo de caída o el coste de los empleados
Tabla 4.14 Costes del tiempo de caída de los diferentes servicios e información sobre la inversión
Tipo de servicio
Servicio de misión crítica
Servicio crítico
Servicio no crítico
Información sobre la inversión
Inversión para realizar mejoras que reduzcan la cantidad de tiempo de caída
Minutos de tiempo de caída necesarios para cubrir la inversión
Servicio de misión crítica
Servicio crítico
Servicio no crítico
improductivos, es tomar el coste anual de un servicio
que el cliente pague y dividirlo por el número de horas
de servicio durante el año. Esto proporcionará un coste
monetario que el cliente está pagando para cada hora de
servicio.
4.4.2 Creación del Caso de Negocio
El Caso de Negocio debería articular la razón que justifica
emprender una iniciativa de mejora del servicio o del
proceso. En la medida de lo posible, deberían facilitarse
datos y evidencias en relación con el coste y los beneficios
esperados de la mejora de proceso a emprender, teniendo
en cuenta que:
■■ Las actividades de rediseño de proceso son más
complejas y, en consecuencia, más costosas de lo
esperado inicialmente
■■ A menudo se subestima el impacto del cambio
organizativo
■■ El proceso modificado normalmente requiere el
cambio de competencias y herramientas, lo que añade
nuevos costes.
Al desarrollar un Caso de Negocio, el enfoque no debería
limitarse al ROI sino también debe considerar el valor
de negocio que la mejora del servicio proporciona a la
organización y sus clientes (VOI). Esto se debe a que el ROI
por sí solo no ofrece el valor real de la mejora del servicio.
Si una organización decidiera centrarse exclusivamente en
el ROI, buena parte del beneficio obtenible no se revelaría
ni se revisaría a posteriori. Esto podría a su vez provocar
que no se aprobaran iniciativas provechosas, o que una
revisión de la iniciativa revelara un fallo aparente, cuando
en realidad fue un éxito.
Como es lógico, la mayoría de los ejecutivos del negocio
y de TI esperan un retorno de su inversión. Es importante
reconocer que una inversión en CSI, y la materialización
de sus beneficios, puede variar en función de la base de
clientes, el tamaño de TI y la madurez del proceso de
Coste por hora del tiempo de caída
200.000£
90.000£
11.500£
Inversión financiera
300.000£
Retorno en minutos/horas
90 minutos
200 minutos o 3,33 horas
1.556 minutos o 26 horas

ITIL implementado. Los beneficios también atravesarán
los límites organizacionales existentes y los beneficios
reales sólo se obtendrán a través de la colaboración con
los usuarios/clientes y propietarios de procesos de ITIL.
El enfoque es, por lo tanto, trabajar con los stakeholders
para desarrollar indicadores específicos de negocio y TI
que vinculen las medidas del valor de negocio con las
contribuciones de TI. En otras palabras, ¿cómo añade valor
a la organización la mejora de procesos de ITIL?
Algunos ejemplos de medidas de valor para el negocio
son:
■■ Tiempo de comercialización
■■ Retención del cliente
■■ Coste de mantenimiento del inventario
■■ Cuota de mercado
La contribución de TI puede plasmarse tal y como se
indica a continuación:
■■ Obtención de agilidad
■■ Gestión del conocimiento
■■ Mejora del conocimiento
■■ Reducción de costes
■■ Reducción del riesgo.
TI debería comenzar definiendo el tipo de valor para el
negocio que aportará cada mejora.
A modo de ejemplo, la legislación de Sarbanes-Oxley
de los EE.UU., así como otras leyes internacionales,
requiere la certificación de los procesos de negocio
para la generación de informes financieros, además de
la certificación de los propios informes. Sarbanes-Oxley
trata de mejorar la transparencia y responsabilidad de los
procesos de negocio y la contabilidad corporativa para
restaurar la confianza en los mercados públicos. Regula
los procesos y las prácticas de negocio. En consecuencia,
la conformidad regulatoria se conseguirá con un nivel de
madurez ITIL más elevado.
Sin un marco de trabajo de procesos maduro, es natural
que las organizaciones adopten una metodología ad
hoc para alcanzar la conformidad. Abordan los requisitos
según aparecen, a través de una serie de proyectos "just-
in-time" puntuales. Dado que la conformidad afecta a
una buena parte de las actividades de negocio que están
en marcha, este método de trabajo resulta perjudicial,
aumenta el esfuerzo necesario, consume mucho tiempo y
resulta ser muy caro.
Si una inversión está bien concebida, es sólida y
proporciona resultados, puede conllevar a ahorro de
costes a largo plazo. Por consiguiente, es importante elegir
la inversión adecuada y asegurarse de que es de utilidad.
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 87
Cuando se presenta un Caso de Negocio para un proyecto
de mejora de proceso de ITIL, es importante ayudar a los
ejecutivos a entender el valor de negocio del marco de
trabajo del proceso de ITIL. La mayoría de los ejecutivos
de TI tienden a exagerar la importancia de la tecnología
y las herramientas. La tecnología es un medio para
alcanzar un fin. Los beneficios se obtienen de los cambios
en el negocio. Es realmente importante abordar cómo
cambiarán las personas y los procesos: es decir, del estado
'como es' al estado 'como será'.
La etapa 'como es' puede definirse como una línea
de referencia. Determinar la línea de referencia de las
medidas de rendimiento afectadas por la implementación
propuesta, es esencial para el Caso de Negocio. La
preparación cuidadosa de la línea de referencia facilitará
información de negocio significativa y el establecimiento
de niveles con respecto a los problemas de negocio
relevantes; lo que permite un alineamiento estratégico.
El enfoque debería ser el desarrollo de métricas de causa
y efecto que vinculen los beneficios con las mediciones
seleccionadas, junto con el impacto sobre otras áreas de
la empresa. Las métricas deberían monitorizarse antes,
durante y después de la implementación de ITIL para
determinar cómo se entregan los valores proyectados.
Otro aspecto a tener en cuenta en el desarrollo del Caso
de Negocio son las situaciones en las que se perderá valor
al no emprender las actividades de mejora de proceso. Se
producirán situaciones en las que la ausencia de acción
afectará gravemente al negocio y a TI – de hecho, el valor
de la mejora de proceso puede no ser un valor añadido,
sino un valor retenido.
Como nota final, se debe tener cuidado en la elaboración
del Caso de Negocio para asegurar que los criterios de
éxito están claramente definidos, cómo se van a medir y
también cuándo se van a medir.
Expectativas – ¿Qué información me aporta?
Ejecutivos de negocio:
■■ ¿Cuáles son los beneficios de las mejoras de los
procesos de ITIL?
■■ ¿Cómo afecta a mi negocio?
●● Incremento de los ingresos
●● Reducción del coste
●● Valor de la Inversión
CFO:
■■ ¿Cuál es el ROI?
■■ ¿Tiempo de retorno de la inversión?
88 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Tabla 4.15  Un enfoque equilibrado – personas, proceso y tecnología
Cómo es
Personas Trabajando en silos, sin un lenguaje ni enfoque
común, con traspasos poco fluidos entre
grupos.
Procesos Falta de procesos comunes, ni consistentes ni
repetibles.
Tecnología Múltiples herramientas redundantes, falta
de herramientas, herramientas orientadas al
entorno, herramientas que no se integran con
las personas y los procesos.
TI:
■■ ¿Cómo se traducen los beneficios de ITIL en beneficios
de negocio? Busque una o dos razones apremiantes
por las que la organización debería gastar tanto
tiempo y dinero.
Determine la preocupación actual o prevista de la
organización con respecto a TI. Estime el coste si se
mantuviera la situación actual y estime posteriormente
los ahorros que se podrían obtener si se adoptaran
o mejoraran los procesos de ITSM. Algunos ejemplos
incluyen nuevas líneas de negocio en el extranjero,
tiempos de respuesta deficientes o el tiempo que se
tarda en gestionar incidencias/problemas, o número de
incidencias en la organización.
Casos de negocio en un entorno con datos
deficientes
Las organizaciones que tengan la intención de emprender
actividades de mejora del servicio pueden encontrarse
en una situación en la que la ausencia de procesos
implique que no exista un conjunto viable de datos o
de evidencias para cuantificar los beneficios esperados,
ROI o VOI. En este caso, ¿cómo puede una organización
justificar la mejora de procesos o reconocer cuánto gasto
es adecuado para alcanzar mejoras económicas?
Un método que resuelve esta situación consiste en
conseguir la aprobación para establecer capacidades de
medición básicas, que sirva como medio de recolección
de datos consistentes. Esto puede ser algo tan simple
como asegurar que todo el personal de TI registre los
datos de forma continua, o comenzar a medir actividades
o resultados que no se capturen actualmente. Después de
un periodo de captura de datos acordado, se contará con
ciertas evidencias para dar soporte (o quizás no) a una
iniciativa de mejora de proceso.
Cómo será
Lenguaje común, método de matriz integrada y enfoque
común.
Marco de trabajo de proceso perfectamente integrado,
provisión de servicio extremo a extremo, consistente y
repetible.
Conjunto integrado de herramientas que permite modelar el
servicio de TI, la integración de procesos y el acceso a datos
compartidos.
Otra alternativa es emprender una evaluación de la
madurez de los procesos actuales para identificar qué
procesos divergen más de las prácticas de ITIL. No
obstante, es importante observar que esta actividad
sólo identificará la ausencia de procesos y/o datos. Una
evaluación de la madurez del proceso no proporcionará
en sí misma los datos que justifiquen cuánto gastar en
mejorar los procesos.
Ejemplo
XYZ Limited ha crecido rápidamente desde un
entorno con una única sede hasta convertirse en una
organización con múltiples sedes que emplea a 1.500
personas, cuando la plantilla era de 250 empleados dos
años antes. El grupo de TI se ha esforzado en adaptarse
al crecimiento del negocio ampliando la consistencia
de los procesos y la entrega del servicio. El negocio
está reclamando que el grupo de TI haga mejor las
cosas, dado que las deficiencias en el servicio de TI
están afectando ahora al balance final del negocio.
La directora de TI identifica que la falta de procesos
consistentes y de un enfoque en el negocio son los
obstáculos que impiden proporcionar un mejor servicio
al negocio. Comprueba que el personal se esfuerza
mucho en su trabajo, pero con frecuencia tiene que
remodelar o reparar errores originados en las propias
actividades. Aunque cuenta con buenos técnicos, son
reticentes a documentar las actividades o resultados.
Los datos y mediciones son inconsistentes en la
actualidad. Aunque la directora conozca los salarios
medios del personal de negocio y de TI, ni conoce el
coste de las pérdidas de servicio temporales, etc. ni
puede calcularlo con los datos actuales.

En lugar de solicitar financiación para emprender
las mejoras de proceso, la directora de TI solicita
recursos financieros para un proyecto piloto con el
fin de establecer un marco de trabajo de medición
rudimentario para iniciar la captura de datos de
forma estándar, utilizando los procesos más o menos
existentes. Esta iniciativa piloto proporciona, tres meses
después, la clara evidencia de que la tasa de fallos real
es muy superior a lo que se esperaba originalmente, y
se confirma que contribuye claramente a la pérdida de
productividad del negocio y de TI.
Con la fuerza de esta evidencia, la directora de TI
prepara un Caso de Negocio que detalla algunas de las
deficiencias actuales y los beneficios/retornos que se
pueden obtener si se cuantifican adecuadamente los
desajustes de los procesos y se emprende la mejora de
procesos pertinente.
Cuando las organizaciones establecen una capacidad de
medición y monitorización básica, deberían adoptarse
ciertas precauciones en relación con la calidad de estos
datos: sea consciente de las limitaciones de los nuevos
datos. Incluso si los datos no tienen ningún sentido,
esta es razón suficiente para explorar la oportunidad de
mejorar.
Una vez se adopte la decisión de iniciar la captura de
datos y presentación de informes, es importante crear una
línea de referencia inicial con la que medir las mejoras.
4.4.3  Beneficios obtenidos de la medición
Aunque la identificación inicial de beneficios es una
estimación de los beneficios que probablemente se
obtendrán gracias a la iniciativa de mejora de procesos,
también es necesario medir posteriormente los beneficios
conseguidos realmente. Estas mediciones confirman si la
actividad de mejora alcanzó los resultados pretendidos, y
deberían considerar:
■■ Si se materializaron las mejoras previstas
■■ Si se alcanzaron los beneficios que surgieron de las
mejoras
■■ Si se alcanzó el ROI objetivo
■■ Si se consiguió finalmente el valor añadido deseado
(VOI)
■■ Si los resultados de los puntos precedentes
provocaron acciones de mejora de procesos
adicionales que volvieron a ser reevaluadas
■■ Si ha transcurrido tiempo suficiente antes de medir
los beneficios. Algunos beneficios no son evidentes
inmediatamente y es probable que los beneficios
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 89
continúen variando con el tiempo, dado que los
costes y beneficios en curso continúan evolucionando.
Una consideración adicional a tener en cuenta en la
medición de los beneficios, es que la calidad de los
datos y la precisión de la medición antes y después de la
implementación pueden ser diferentes, lo que puede dar
lugar a que la comparación directa no sea válida. Si este
es el caso, los datos tendrán que ser normalizados antes
de validar los beneficios.
En 2006, el estado de Carolina del Norte implementó
algunas mejoras basadas en el marco de trabajo de ITIL.
Las mejoras se produjeron en un intervalo de tiempo
inferior a tres meses. ITS es el nombre de su departamento
de TI. Estos son los resultados de los esfuerzos para
obtener los éxitos rápidos tácticos que se buscaban con el
programa de formación y la campaña de concienciación
del estado. Esta información se reproduce con la
autorización pertinente:
■■ ITS mejoró su capacidad de resolución de incidencias
dentro de su plazo de tiempo objetivo en un 32%
■■ ITS mejoró su capacidad de resolución de Peticiones
de Servicio dentro de su plazo de tiempo objetivo en
un 20%
■■ La conformidad del proceso de Gestión de Cambios
aumentó en más del doble resultando en una
disminución del número de incidencias y la reducción
del tiempo de caída.
Los dos primeros procesos a desarrollar e implementar
fueron la Gestión de Incidencias y de Cambios. Al igual
que la mayoría de las organizaciones ya contaban con
un proceso de cambios e incidencias existente. Esta
organización comenzó a mostrar una mejora inmediata
antes de que se implementara cualquier programa de
mejora formal simplemente identificando y comunicando
las métricas clave que la gestión sénior iba a revisar. El
personal comenzó a seguir los procesos existentes porque
sabían que habían comenzado a generarse informes sobre
ciertas medidas de rendimiento y que esas medidas de
rendimiento eran examinadas por sus superiores. No sólo
se celebraron reuniones para examinarlas, sino que se
dieron órdenes claras de que las medidas de rendimiento
debían ser mejoradas.
4.5  Preguntas de negocio para CSI
El negocio debe implicarse con CSI en la toma de
decisiones sobre qué iniciativas de mejora tienen sentido y
añaden el mayor valor al negocio. Hay algunas preguntas
clave que ayudarán al negocio a tomar decisiones para
autorizar o no una iniciativa de CSI.
90 | Procesos de Mejora Continua del Servicio

Las preguntas siguientes se formulan frecuentemente ■■ ¿Qué obtendremos? Frecuentemente se define en un

tanto desde una perspectiva de negocio como de TI.
Si no se entienden algunas de estas preguntas pueden
originarse dificultades, la percepción de que un servicio es
deficiente o, en algunos casos, puede llegar a ocurrir que
el servicio sea realmente deficiente:
■■ ¿Dónde estamos ahora? Esta es una pregunta por la
que deberían comenzar todos los negocios, dado que
establece una línea de referencia de los datos para los
servicios que se están entregando actualmente.
■■ ¿Qué deseamos? Normalmente se expresa en
términos de requisitos de negocio, como el 100% de
disponibilidad.
■■ ¿Qué necesitamos realmente? Cuando la Gestión del
Nivel de Servicio comienza a hablar con el negocio
pueden llegar a la conclusión de que realmente no se
necesita un 100% de disponibilidad 24x7.
■■ La Gestión del Nivel de Servicio desempeña un
papel clave al trabajar con el negocio para facilitar
respuestas a las preguntas de negocio.
■■ ¿Qué nos podemos permitir? Esta pregunta a
menudo hace que el negocio pase de analizar lo
que desea a lo que realmente necesita. Por ejemplo,
una importante organización financiera tenía la
intención de pasar del 99,9999% de disponibilidad al
99,99999% de disponibilidad, e identificó que el coste
sería de 900.000£.
SLA. Definir el servicio, así como los niveles de servicio.
■■ ¿Qué obtuvimos? Se documenta mediante la
monitorización, elaboración de informes y revisión de
los logros de nivel de servicio.
Antes de comenzar, es importante recordar que las
actividades de CSI no pueden ser realizadas para un
servicio que aún no existe; el servicio tiene que estar
operativo para poder identificar oportunidades de
mejora. Sin embargo, no olvide el hecho de que CSI
puede involucrarse activamente en la identificación de
oportunidades de mejora en elementos que participaron
en la creación o modificación de un servicio. Las
actividades de CSI pueden ejecutarse dentro de Estrategia
del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, así
como en la Operación del Servicio.
¿Dónde estamos ahora?
Debe establecerse una línea de referencia para que todas
las mediciones futuras sean relevantes. Las mediciones
pueden reflejar frecuentemente una única instantánea
o un punto en el tiempo, pero el análisis de estas
instantáneas a lo largo del tiempo nos ofrecerá las
tendencias que necesitamos para identificar áreas de
mejora. La primera instantánea es la línea de referencia,
el punto de inicio. Es esencial que se utilicen las mismas

Línea de referencia
¿Dónde estamos? de los niveles de
servicio actuales

Visión, misión,
¿Dónde queremos metas y objetivos
estar? del negocio

Directrices externas
¿Qué necesitamos? e internas
¿Satisface aún nuestros
deseos/necesidades? Presupuestos del
¿Qué podemos costear? negocio,
especificaciones de TI

Percepción de TI
¿Qué obtendremos? de las expectativas
del cliente

Provisión y
¿Qué obtuvimos? percepción del
servicio

Figura 4.18  Modelo de mejora de la perspectiva del negocio

 Procesos de Mejora Continua del Servicio | 91

medidas de forma coherente para establecer los patrones ■■ Eventos globales.

de las tendencias.
¿Qué deseamos?
Esta cuestión ofrece las mejores respuestas cuando el
negocio y TI colaboran juntos para identificar qué espera
el negocio de los servicios de TI. La lista puede ser similar
a una carta a los reyes magos que incluya todo lo que el
negocio desearía tener. Exponemos algunos ejemplos:
■■ Disponibilidad garantizada del cien por cien
■■ Capacidad ilimitada
■■ Respuestas transaccionales en menos de un segundo
■■ Técnicos educados y corteses
■■ Personal de TI que comprenda el negocio
■■ Provisión de los servicios de TI económica
■■ Infraestructura estable, libre de fallos.
También es importante identificar las razones que se
esconden detrás de los deseos del negocio. Estas razones
deben ser válidas, y si no se abordan, el negocio puede
experimentar tiempos difíciles en el futuro. A continuación
le indicamos algunos ejemplos:
■■ Conformidad con la legislación nueva/venidera,
también puede ser la legislación de otros países
■■ Satisfacción de las exigencias del cliente del negocio
■■ Fuerte competencia
■■ Restricciones financieras o fiscales
■■ Antigüedad y/o estado de la infraestructura de TI
■■ Deterioro de la confianza, o falta de confianza, de los
inversores
■■ Gestión de la cadena de suministro
Se requerirán algunas iteraciones para responder a esta
pregunta. Es importante identificar las metas y objetivos
a corto y largo plazo para el negocio en su totalidad, así
como para cada unidad de negocio principal. Para facilitar
el proceso, la Tabla 4.16 distribuye las metas y objetivos y
las razones que justifican el 'deseo'.
¿Qué necesitamos?
Esta pregunta es similar a la pregunta 'qué deseamos' y es
realmente una actividad de ajuste fino de los resultados
identificados en la Tabla 4.16. El primer paso para el
negocio y CSI es asignar prioridades a los 'deseos'. Este
ejercicio puede presentar cargas emocionales, debido
a que las personas pueden ser reticentes a mostrar
sus 'deseos'. Las decisiones sobre la prioridad deben
basarse en criterios racionales y bien definidos. Por este
motivo también se identifican las metas y objetivos,
para proporcionar al negocio la oportunidad de abordar
realmente las metas y objetivos más importantes en
función de la visión y misión de la organización y los
departamentos.
Por lo tanto, es importante comenzar desde arriba y
entender las prioridades de los ejecutivos sénior de
la organización (CEO, CFO, COO, CIO, etc.). Una vez
se establecen las prioridades en términos de metas y
objetivos a corto y largo plazo de los ejecutivos sénior, sus
subordinados asignarán prioridades a su vez a sus propias
metas y objetivos en función de esa lista.
Se recomienda asegurarse de realizar un análisis detallado
de los servicios, asimismo, el negocio y TI deben entender
claramente cuáles son los servicios de misión crítica.

Tabla 4.16 Distribución de deseos, objetivos y razones

Departamento Deseamos ... Dar apoyo a nuestra meta La razón es abordar ...
u objetivo de ...
Ventas Mejora de la disponibilidad Mejorar la disponibilidad Oportunidades de venta perdidas
de los servicios web del servicio web en un 25% Aumento de la competencia
Coste de la solución de
incidencias y problemas
Marketing Mejora de la disponibilidad Mejorar el uso de la web Alcanzar una base de clientes
de los servicios web para las iniciativas de marketing potencial más grande
en un 40% Conocer la percepción del cliente
de nuestro negocio
Las encuestas de marketing vía
web fallan continuamente
... ... ... ...
Nombre de departamento <...> Meta <...>
Objetivo
Objetivo
92 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Esto no implica que en el CSI únicamente se revisen
los servicios de misión crítica, pero no es deseable que
se pierda el enfoque sobre estos servicios. Gestión de
Incidencias, Gestión de Problemas y Gestión de Cambios
tratan sobre la evaluación del impacto sobre el negocio
y la urgencia cuando se determina la prioridad. CSI no
debería ser diferente y debería utilizar un esquema de
clasificación similar, aunque con parámetros diferentes.
Existen muchos factores que pueden influir en la elección
del proyecto en el que trabajar, o en la identificación del
orden en el que realizar los proyectos. A continuación se
indican algunos factores imprescindibles.
■■ Soporte de la estrategia y objetivos de negocio
■■ Soporte de la estrategia y objetivos de TI
■■ Directrices externas, como los requisitos regulatorios
■■ Coste de implementación de la mejora
■■ Éxitos rápidos que se pueden conseguir
■■ Facilidad de implementación
Es necesario establecer políticas para estos casos que
permitan determinar respuestas a preguntas como:
■■ ¿Quién decide qué se hace en primer lugar?
■■ ¿Debería identificarse una ruta de escalado?
■■ ¿Qué función de negocio (vital) es más importante
que otra?
■■ ¿Qué ocurre durante los periodos de negocio críticos?
¿Qué nos podemos permitir?
La mayoría de los negocios y organizaciones de TI tienen
un presupuesto que deben cumplir. Si una organización
está trabajando con presupuesto cero, es decir, cada
proyecto debe pasar una revisión del ROI y otras normas
para obtener fondos, aún quedan preguntas a las que
responder. Por lo tanto, parte de la identificación de los
proyectos de mejora en los que trabajar en primer lugar
estará relacionada con el coste del proyecto de mejora. ¿Es
el negocio quien va a financiar la mejora o va a hacerlo TI?
Desde una perspectiva de gestión del servicio, es
obligatorio que Gestión del Nivel de Servicio y Gestión
Financiera colaboren para entender la capacidad de
financiación de TI o que trabajen con el negocio para
definir cuál es la prioridad para financiar proyectos de
mejora.
¿Qué obtendremos?
Es importante que CSI asegure que TI trabaje con el
negocio para definir claramente cuáles son los requisitos y
resultados de cualquier proyecto de mejora. No es bueno
para TI tratar de adivinar cuáles son las necesidades del
negocio. Esta ocasionaría problemas de percepción para el
negocio y TI.
¿Qué obtuvimos?
Operación del Servicio realizará la monitorización y
presentación de informes sobre los niveles de servicio
alcanzados. En función de los resultados y de las
diferencias con respecto a los resultados deseados, CSI
identificará, junto con el negocio, las oportunidades de
mejora.
4.6  Gestión del Nivel de Servicio
La Gestión del Nivel de Servicio (SLM) es crítica para CSI.
Las actividades de SLM dan apoyo al Proceso de Mejora
en 7 Pasos indicando qué se debería medir, definiendo los
requisitos de monitorización, informando sobre los Logros
de Nivel de Servicio y trabajando con el negocio para
entender los nuevos requisitos del servicio o los cambios
en los servicios existentes. Esto proporciona entradas para
las actividades de CSI y ayuda a asignar prioridades a los
proyectos de mejora. Aunque SLM es crítico para muchas
organizaciones, a menudo es uno de los procesos menos
maduros.
La Gestión del Nivel de Servicio puede describirse en dos
palabras: establecer relaciones. Esto implica establecer
relaciones con los clientes de TI, establecer relaciones
entre los grupos funcionales dentro de TI, y establecer
relaciones con la comunidad de proveedores que prestan
servicios a TI. La Gestión del Nivel de Servicio es mucho
más que un simple SLA.
Muchas personas han trabajado en organizaciones en las
que la gestión y/o el negocio se niegan a firmar ningún
documento que comprometa a cualquiera a cumplir un
nivel de servicio. Esto hace que muchas organizaciones
piensen que no pueden implementar la Gestión del Nivel
de Servicio, pero se equivocan. Aún puede establecer
relaciones con sus clientes reuniéndose con ellos con
regularidad. Comparta con ellos sus Logros de Nivel de
Servicio y comente cualquier nuevo servicio o requisito
futuro. Conocer sus necesidades no implica que vayan a
tenerlas satisfechas necesariamente, pero seguramente es
preferible esto a ignorar por completo lo que desean.
Incluso sin contar con un SLA o OLA formal, una
organización aún puede esforzarse en mejorar los servicios
que proporciona a sus clientes.
Toda organización cuenta ya con tres tipos de SLA, lo
sepan o no. El primero es un SLA explícito y es uno de
los objetivos de SLM, obtener un documento formal
que defina claramente el servicio provisto, niveles de
servicio, calidad del servicio y coste del servicio. Todo

el mundo entiende sus responsabilidades. El segundo
tipo de SLA es el SLA implícito. Se basa en cómo se
ha proporcionado el servicio en el pasado. Los clientes
esperan un buen servicio si usted proporciona un buen
servicio. Si su servicio mejora, entonces esta mejora se
convierte en el nuevo nivel mínimo esperado. Además,
si ha proporcionado un servicio deficiente en el pasado,
entonces sus clientes esperarán realmente un servicio
deficiente. Los SLA implícitos son difíciles de gestionar. El
tercer tipo son los SLA psicológicos. A menudo se asocian
al Centro de Servicio al Usuario cuando divulgamos
información para los clientes finales, frecuentemente
mediante una pegatina en su monitor o en otro
componente del equipo que sencillamente indique: 'Si
necesita ayuda, por favor llame al xxxxxx'. En la mente del
usuario final esto genera un contrato psicológico según
el cual el usuario final sólo tiene que llamar al Centro
de Servicio al Usuario para recibir ayuda. Todos sabemos
que aún existen algunos Centros de Servicio al Usuario
y centros de atención al usuario que proporcionan una
ayuda que deja mucho que desear.
CSI desempeña un papel en los tres tipos de SLA. Si son
formales, entonces adoptará un enfoque más formal de la
mejora del servicio. Si entran en el resto de áreas, puede
ser menos formal, pero aún así es muy importante y
necesario revisar las oportunidades de mejora.
La Gestión del Nivel de Servicio es esencial en cualquier
organización para que se puedan determinar los niveles
del servicio de TI que dan apoyo al negocio y para que se
pueda iniciar la monitorización que identifique si se han
alcanzado los niveles de servicio requeridos y, si no es así,
la razón que lo explique. Este es el principio básico de
SLM. ¿Por qué comenzar cualquier iniciativa de mejora del
servicio si los clientes y el negocio se muestran satisfechos
con los niveles de servicio que reciben? ¡Porque los
requisitos de negocio cambian!
4.6.1 Objetivo de SLM
El objetivo de SLM es mantener y mejorar la calidad de
servicio de TI a través de un ciclo constante de acuerdo,
monitorización y presentación de informes sobre los
logros del servicio de TI y promover acciones que
erradiquen el servicio deficiente, en línea con el negocio o
con la justificación de costes. A través de estos métodos,
es posible desarrollar y mantener una mejor relación entre
TI y sus clientes.
En primer lugar, ¿qué es la calidad? ¿Es un reloj Rolex(tm),
que cuesta miles de libras, necesariamente un producto
mejor que un reloj Timex(tm) que cuesta menos de
cincuenta libras? Ambos productos son líderes en sus
segmentos de mercado y ambos son productos muy
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 93
buenos por méritos propios. La principal diferencia es
el precio. La respuesta a la pregunta anterior reside en
el objetivo del cliente. Si el cliente desea impresionar a
sus amigos, entonces un Rolex(tm) es probablemente
una mejor elección, pero si el cliente desea controlar el
tiempo para ser puntual al recoger a sus hijos, acudir a
una cita, etc., entonces un Timex(tm) es probablemente
más adecuado. Una definición suficientemente adecuada
de calidad es 'idoneidad para el propósito' y se ajusta muy
bien al ejemplo anterior.
El proceso SLM se crea en la etapa de Diseño del Servicio
del ciclo de vida y se documenta por completo en esa
publicación. Es importante que CSI se involucre en el
diseño del SLM para asegurar que se creen objetivos
medibles que permitan identificar potenciales mejoras del
servicio.
4.6.2  Plan de mejora del servicio
El proceso SLM, que forma parte de CSI, es uno de los
elementos que activan un plan de mejora de servicio
(SIP) y puede ser el resultado de la actividad de revisión
del servicio. Un SIP es un plan formal para implementar
mejoras para un proceso o servicio de TI. Un SIP se
gestiona como parte del proceso de Mejora Continua del
Servicio.
Cuando se ha identificado una dificultad subyacente que
afecta negativamente a la calidad del servicio, Gestión
del Nivel de Servicio debe, junto con CSI y posiblemente
empleando la Gestión de Problemas (vea la publicación
Operación del Servicio) y la Gestión de la Disponibilidad
(vea la publicación Diseño del Servicio), promover un SIP
que identifique e implemente las acciones necesarias para
superar las dificultades y restaurar la calidad del servicio. A
lo largo de esta publicación se pueden encontrar técnicas
específicas y directrices adicionales sobre este tema. Las
iniciativas SIP pueden centrarse también en actividades
como la formación del usuario, las pruebas del sistema
y la documentación. En estos casos, es necesario que se
involucren las personas pertinentes y que se proporcione
la retroalimentación adecuada para realizar mejoras para el
futuro. En todo momento pueden desarrollarse en paralelo
varias iniciativas independientes que forman parte del SIP,
para abordar las dificultades experimentadas en diversos
servicios.
Algunas organizaciones han asignado por anticipado un
presupuesto anual a SLM para financiar las iniciativas
SIP. Esto quiere decir que pueden emprenderse acciones
rápidamente y que SLM es manifiestamente eficaz. Esta
práctica debería ser fomentada y ampliada para permitir
que SLM se vuelva cada vez más proactivo y predictivo.
94 | Procesos de Mejora Continua del Servicio

Si una organización está externalizando la provisión

de su servicio a un proveedor externo, el problema de
la mejora del servicio debe ser comentado desde el
principio y cubierto (y presupuestado) en el contrato, de
lo contrario, no existirá ningún incentivo durante la vida
útil del contrato para que el suministrador mejore los
objetivos del servicio, si ya se cumplen las obligaciones
contractuales y se requiere un gasto adicional para realizar
las mejoras.
Métodos y técnicas de
Mejora Continua del
Servicio 5
5 Métodos y técnicas de Mejora Continua
del Servicio
5.1  Métodos y técnicas
En las actividades de CSI se pueden emplear una amplia
variedad de métodos y técnicas, desde ‘flexibles y
ambiguos’ hasta ‘objetivos y científicos’ que, a menudo,
ofrecen resultados cualitativos y cuantitativos o una
mezcla de ambos. Para asegurar la consistencia de la
ejecución y la eficacia de la medición, especialmente
en las actividades de recolección y procesamiento de
datos, las técnicas y métodos utilizados deberían ser
documentados y comunicados claramente por anticipado
al personal que será responsable de su ejecución.
Para aumentar la fiabilidad de los datos objetivos
proporcionados a estos procesos, puede requerirse la
auditoría de dichos procesos para analizar la conformidad
con los métodos y técnicas acordados y prescritos.
Una elección eficaz de los métodos y técnicas para el
análisis, presentación y uso de la información de medición
depende en gran medida de las circunstancias particulares
en las que se realicen estas tareas y, generalmente,
estas circunstancias no pueden ser documentadas por
anticipado. Se requiere una actitud orientada al objetivo y
la experiencia profesional y formación de los individuos.
5.1.1  Esfuerzo y coste
Las actividades de mejora de CSI pueden requerir
desde una cantidad de esfuerzo y dinero considerable
para los proyectos de mejora a mayor escala hasta una
cantidad mínima de tiempo y esfuerzo para algunas
mejoras incrementales. Si el esfuerzo va a ser elevado,
la organización, tanto TI como el negocio, tiene que
preguntarse si tal esfuerzo merece la pena.
Analice en primer lugar los costes de implementación
y operación de un marco de trabajo de medición con
respecto a la provisión del servicio de TI. Los costes
principales pueden ser:
■■ Mano de obra – Salarios del personal de
la organización que esté involucrado en la
implementación del marco de trabajo de medición
o que invierta esfuerzo en actividades de operación
y mantenimiento de éste; incluyendo los costes
asociados a su gestión. Si TI (o parte de TI) está
externalizado, los costes del suministrador externo
también deberían incluirse.
■■ Costes de las herramientas – Adquisición,
licencia, instalación y configuración (recuerde – ¡sin
personalización!), costes de mantenimiento del
hardware, software y otros equipos que se utilicen
específicamente para las actividades de medición. Las
herramientas podrían ser un coste del suministrador
que posteriormente se le repercuta a usted.
■■ Coste de formación – Coste de la formación y
preparación del personal en el uso de los métodos,
técnicas, herramientas y procedimientos de medición.
■■ Coste de la experiencia – Pagos a los expertos y
firmas de consultoría contratados, habitualmente para
las actividades de planificación, implementación y
mantenimiento relacionadas con el marco de trabajo
de medición. También incluye los desembolsos
debidos a la adquisición de información que se utiliza
en el marco de trabajo de medición y que no está en
posesión de la propia organización, como los datos de
benchmarking.
Cuando se decide si el marco de trabajo de medición es
merecedor del esfuerzo, es necesario tener en cuenta los
importes a gastar en:
■■ Implementación del marco de trabajo de
medición, inicialmente y si cambia – En la práctica,
estos tipos de costes pueden estimarse y controlarse
con fiabilidad utilizando un enfoque orientado al
proyecto.
■■ Operación – El nivel de costes asociados a la
operación del marco de trabajo de medición se fija
principalmente en función de cómo se diseña y
equipa.
■■ Mantenimiento – El nivel de estos costes depende
principalmente de la velocidad esperada a la que el
marco de trabajo de medición tendrá que adaptarse
a las circunstancias cambiantes y de la calidad de su
implementación.
5.1.2  Revisión y evaluación de la
implementación
La revisión y evaluación de la implementación es clave
para determinar la eficacia de un programa de mejora
CSI. A continuación se exponen algunas áreas de revisión
comunes:
98 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
■■ ¿Acertamos en nuestra evaluación de la situación
actual y al definir la declaración del problema?
■■ ¿Nos comprometimos con los objetivos correctos al
definir los objetivos de mejora de los servicios de TI?
■■ ¿Elegimos correctamente y tomamos las decisiones
adecuadas cuando desarrollamos nuestra estrategia de
mejora del uso y gestión de los servicios de TI?
■■ ¿Implementamos nuestra estrategia correctamente?
■■ En la nueva situación, ¿hemos mejorado la provisión
de los servicios de TI?
■■ Y finalmente, ¿cuáles son las lecciones aprendidas?, y
¿dónde nos encontramos ahora?
La revisión y evaluación de una iniciativa de CSI entra
dentro de dos amplias categorías:
■■ Asuntos directamente vinculados con la situación del
problema original respecto a la provisión de servicios
de TI al negocio, y los consiguientes objetivos y
estrategias del negocio para la mejora del mismo
■■ Asuntos relacionados con la planificación,
implementación y procedimientos del propio
programa de mejora de TI y los proyectos asociados,
como por ejemplo las mediciones, problemas,
acciones y cambios.
Los problemas de la primera categoría están
estrechamente vinculados con las características de
la situación problemática original que instigaron las
acciones de entendimiento y mejora y, por lo tanto, estos
problemas incluyen:
■■ La capacidad de los servicios de TI para satisfacer las
necesidades del negocio
■■ La satisfacción del negocio con la provisión del
servicio
■■ Los beneficios del negocio en el área de la
productividad, eficacia, eficiencia y economía
■■ Los problemas financieros, como el entendimiento de
los costes de la provisión del servicio de TI, el control
de los costes de TI para el negocio, la responsabilidad
de los costes de TI hacia el negocio
■■ La calidad de la provisión del servicio de TI y apoyo al
uso de las TI
■■ La comunicación entre el negocio y el proveedor de
servicios de TI y el grado de entendimiento mutuo
■■ El grado de comprensión y control de la gestión de la
infraestructura de TI y la provisión del servicio de TI,
por parte del negocio.
En la segunda categoría, se deberían revisar y evaluar los
siguientes problemas:
■■ Costes del personal involucrado en el programa
de mejora y costes de la implementación y
mantenimiento del marco de trabajo de medición
■■ Gestión de proyectos, en tareas tales como la
planificación, ejecución, la puntualidad en el logro de
los resultados e hitos o la cantidad de re-planificación
■■ Idoneidad de los métodos y técnicas empleados
■■ Problemas, cuellos de botella, causas de problemas
de progreso del rendimiento, acciones correctivas y
cambios
■■ Comunicación, recolección de información,
elaboración y presentación de informes.
5.2  Evaluaciones
Las evaluaciones son los mecanismos formales para
comparar el entorno del proceso operativo con los
estándares de rendimiento con el objetivo de medir
la capacidad del proceso mejorado y/o identificar las
deficiencias potenciales que se podrían abordar. La ventaja
de las evaluaciones es que proporcionan un método
para probar elementos particulares de un proceso o de la
organización del proceso que afectan a la eficiencia y a la
eficacia del proceso.

Tabla 5.1  Recursos de evaluación
Uso de recursos externos para las evaluaciones
Ventajas:
Objetividad
Conocimiento experto de ITIL
Amplia exposición a múltiples organizaciones de TI
Habilidades analíticas
Credibilidad
Impacto mínimo en las operaciones
Realización de auto-evaluaciones
Ventajas:
No se utilizan consultores caros
Las auto evaluaciones están disponibles gratuitamente
Promueve la cooperación y la comunicación interna
Buena alternativa para comenzar
Conocimiento interno del entorno
Simplemente por el hecho de realizar una evaluación
formal una organización demuestra un nivel importante
de compromiso con la mejora. Las evaluaciones implican
costes reales, tiempo del personal y respaldo de la
gestión. Las organizaciones tienen que hacer algo más
que involucrarse en una evaluación, también deben
comprometerse con la mejora.
La comparación del entorno operativo con las normas
de la industria es un proceso relativamente sencillo. Las
métricas asociadas a las normas de la industria se diseñan
normalmente en la estructura de control del proceso. El
muestreo y comparación pueden ser considerados como
un ejercicio operativo. La gestión de los gaps descubiertos
a través de esta monitorización y la presentación de los
informes, se abordará como un elemento de la etapa
de comprobación del ciclo de vida de mejora. Durante
muchos años ha sido muy habitual la evaluación basada
en la comparación con un modelo de madurez.
Un marco de trabajo de evaluación de la madurez bien
diseñado evalúa la viabilidad de todos los aspectos
del entorno del proceso, incluyendo a las personas,
los procesos y la tecnología, así como los factores que
afectan a la eficacia global del proceso dentro del
negocio: cultura de aceptación, estrategia y visión del
proceso, organización del proceso, gobierno del proceso,
alineamiento negocio/TI, informes/métricas del proceso y
toma de decisiones. El balance de esta sección se centra
en esta forma de evaluación. No obstante, los principios
de la evaluación de la madurez pueden aplicarse
Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 99
Inconvenientes:
Coste
Riesgo de aceptación
Conocimiento limitado de los entornos existentes
La preparación inadecuada afecta a la eficacia
Inconvenientes:
Falta de objetividad (intereses internos)
Escasa aceptación de los resultados
Política interna
Conocimiento o habilidades limitadas
Intensivas en recursos
fácilmente a las evaluaciones que se basan en las normas
de la industria.
El paso inicial en el proceso de evaluación es elegir (o
definir) el modelo de madurez y, a su vez, los atributos de
madurez a medir en cada nivel. Un método recomendable
es recurrir a los marcos de trabajo de mejores prácticas,
como CMMI, COBIT, ISO/IEC 20000 o al marco de trabajo
de madurez del proceso. Estos marcos de trabajo definen
directamente modelos de madurez, o es posible deducir
un modelo de ellos. Los marcos de trabajo también
resultan ser útiles en la definición de los atributos de
madurez del proceso.
Cuándo evaluar
Las evaluaciones pueden realizarse en cualquier momento.
Una alternativa para analizar cuál es el momento oportuno
para realizar la evaluación se alinea con el ciclo de vida de
mejora:
■■ Planificar (inicio del proyecto) – Evaluar los
procesos objetivos al comienzo de la introducción
del proceso para crear las bases de un proyecto de
mejora del proceso. Los procesos pueden presentar
muchas configuraciones y diseños, lo que incrementa
la complejidad de la recopilación de los datos de
evaluación.
■■ Planificar (a la mitad del proyecto) – Una
comprobación durante la implementación del
proyecto o de las actividades de mejora sirve
como validación del cumplimiento de los objetivos
100 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
del proyecto del proceso y, aún más importante,
proporciona evidencias tangibles de que se han
obtenido beneficios de la inversión de tiempo, talento
y recursos en las iniciativas del proceso.
■■ Hacer/Verificar (proceso en práctica) – Una vez
finalizado el proyecto de proceso, es importante
validar la madurez del proceso, y de la organización
del proceso, a través de los esfuerzos del equipo del
proyecto. Además de servir como una conclusión
decisiva para un proyecto, la programación de
reevaluaciones periódicas puede dar apoyo a los
esfuerzos de integración y calidad de la organización.
Qué evaluar y cómo
El ámbito de la evaluación es una de las decisiones clave.
El ámbito debería basarse en el objetivo de la evaluación y
en el uso futuro esperado de las evaluaciones de proceso
e informes de evaluación. Las evaluaciones pueden
ser orientadas ampliamente hacia aquellos procesos
implementados actualmente o centrarse específicamente
allá donde existan problemas conocidos dentro del
entorno de proceso actual. Hay tres posibles niveles de
alcance:
■■ Sólo proceso – Evaluación exclusiva de atributos
de proceso en función de los principios y directrices
generales del marco de trabajo del proceso que define
el proceso objeto.
■■ Personas, proceso y tecnología – Ampliar la
evaluación del proceso para incluir la evaluación de
las habilidades, roles y talentos de los gestores y
practitioners del proceso, así como la capacidad de la
tecnología que permite el proceso, implementada para
dar apoyo a los objetivos y al estado de transacción
del proceso.
■■ Evaluación completa – Ampliar la evaluación de las
personas, del proceso y la tecnología para incluir la
evaluación de la cultura de aceptación dentro de la
organización, la capacidad de la organización para
articular una estrategia de procesos, la definición
de una visión para el entorno de proceso como
un ‘estado final’, la estructura y función de la
organización del proceso, la capacidad de gobierno
del proceso para asegurar el cumplimiento de las
metas y objetivos del proceso, el alineamiento del
negocio/TI a través de un marco de trabajo de
proceso, la eficacia de los informes/métricas del
proceso y la capacidad y aptitud de las prácticas de
toma de decisiones para mejorar los procesos a lo
largo del tiempo.
Todos estos factores se comparan con los atributos de
madurez del modelo de madurez seleccionado.
Las evaluaciones pueden ser realizadas por la organización
que las promueve o con la ayuda de un tercero. Las
ventajas de realizar una auto – evaluación es el menor
coste y el salto intelectual asociado al aprendizaje de la
forma de medir objetivamente el rendimiento y progreso
relativo de los procesos de una organización. Por
supuesto, el inconveniente es la dificultad asociada a la
capacidad de permanecer objetivo e imparcial durante la
evaluación.
El peligro de la falta de objetividad puede suprimirse
contratando a un suministrador externo para realizar
la evaluación. Existen numerosas ‘mini evaluaciones‘
públicas, disponibles en diversos sitios web, que pueden
proporcionar una perspectiva general de la madurez. No
obstante, puede contratarse una evaluación e informe
de resultados más detallado a través de una firma
especializada en una práctica de evaluación. La ventaja
que compensa el incremento evidente de coste de una
evaluación realizada por un suministrador externo es la
objetividad y experiencia que aporta una organización que
realiza evaluaciones de forma regular.
Independientemente de que se realice internamente o
externamente, se debería informar sobre los resultados de
la evaluación mediante el uso de los niveles del modelo
de madurez. Un método de información que forma parte
de una mejor práctica es comunicar los resultados de la
evaluación gráficamente. Los gráficos son una herramienta
excelente, porque satisfacen múltiples objetivos de
comunicación. Por ejemplo, los gráficos pueden reflejar
cambios o tendencias de la madurez del proceso a lo
largo del tiempo o ilustrar la comparación de la evaluación
actual con los estándares o normas.
Ventajas y desventajas de las evaluaciones
Las ventajas son las siguientes:
■■ Pueden proporcionar una perspectiva objetiva del
estado del proceso operativo actual en comparación
con un modelo de madurez estándar y un marco
de trabajo de proceso. A través de una evaluación
detallada, es posible realizar una identificación
precisa de los gaps de cualquier proceso, adelantar
recomendaciones y planificar los pasos de la acción.
■■ Una evaluación bien planificada y dirigida es un
proceso repetible. Por lo tanto, la evaluación es un
proceso de gestión útil para la medición del progreso
a lo largo del tiempo y el establecimiento de metas y
objetivos de mejora.

■■ El uso de un marco de trabajo de madurez común
y aceptado universalmente, aplicado a un marco de
trabajo de proceso estándar, puede servir para dar
apoyo a la comparación de la madurez del proceso de
la compañía con los benchmarks de la industria.
Las desventajas son:
■■ Una evaluación sólo proporciona una imagen en el
tiempo del entorno del proceso. Como tal, no refleja
el negocio actual ni las dinámicas culturales y los
problemas operativos del proceso.
■■ Si la decisión es externalizar el proceso de evaluación,
la evaluación y el marco de trabajo de madurez
pueden depender del suministrador o del marco de
trabajo. La naturaleza propietaria de los modelos
generados por el suministrador puede dificultar la
comparación con los estándares de la industria.
■■ La evaluación puede convertirse en un fin en sí
mismo, en lugar del medio para llegar a un fin. En
lugar de centrarse en la mejora de la eficiencia y
eficacia de los procesos a través de la mejora del
proceso, las organizaciones pueden adoptar una
mentalidad de mejora de proceso en aras de la
consecución de los objetivos de madurez
■■ Las evaluaciones necesitan de importantes esfuerzos
en mano de obra. Además de los recursos que
responden a las evaluaciones, se requieren recursos
Proceso de Negocio
Procesos de TI
Servicio de TI
Sistema de TI
Componente Componente
de TI de TI
Componente Componente
de TI de TI
Figura 5.1  Relación de servicios, procesos y sistemas
Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 101
para llevarlas a cabo, como practitioners de proceso
o herramienta, gestores y demás. Cuando se prepara
una evaluación, se requiere una estimación honesta
del tiempo requerido por todas las partes.
■■ Las evaluaciones intentan ser lo más objetivas posibles
en relación con los factores de medición y evaluación,
pero una vez dicho y hecho todo, los resultados de
la evaluación aún quedan sujetos a la opinión de los
asesores. Por lo tanto, las propias evaluaciones son
subjetivas y los resultados pueden presentar sesgos en
función de las actitudes, experiencia y enfoque de los
propios asesores.
Las evaluaciones son un método efectivo para responder
a la pregunta ‘¿Dónde estamos ahora?’. Entender cuál
es el rendimiento de un servicio existente o el nivel de
eficacia y eficiencia de los procesos de gestión del servicio
es importante para identificar el gap entre dónde estamos
y dónde deseamos estar. Al inicio de nuestro debate en
relación con las evaluaciones, es necesario analizar la
relación entre los procesos de negocio, los servicios de TI,
los sistemas de TI y los componentes que conforman un
sistema de TI. Los procesos de gestión del servicio de TI
dan apoyo a los servicios, sistemas y componentes de TI.
CSI deberá revisar los resultados de la eficacia y eficiencia
de cada una de estas áreas. Esto ayudará a identificar las
áreas de mejora.
Servicio de TI Servicio de TI
Sistema de TI
Lógico
Físico
Componente Componente
de TI de TI
Componente
de TI
102 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
En el camino hacia CSI, las decisiones acerca de qué
mejorar son críticas para los resultados globales que se
pueden obtener. Cualquier discusión sobre las mejoras
debe comenzar con los servicios que se proveen al
negocio. Esto podría implicar conseguir mejoras en el
propio servicio o mejoras en los procesos que dan apoyo
al servicio del negocio.
Las actividades de mejora requieren la inversión de
recursos humanos, financieros y tecnológicos en la
búsqueda de la mejora continua. Estos recursos se asignan
al trabajo de mejora desde otros posibles usos (por
ejemplo, iniciativas de soporte al cliente, desarrollo de
nuevos productos). El negocio racionaliza las decisiones de
asignación de recursos en función del mayor ROI. Por lo
tanto, el entendimiento y articulación de las necesidades
de mejora y de los beneficios de la misma son una
cuestión importante.
El objetivo de la mejora del servicio para una organización
es doble:
■■ En primer lugar, la organización busca alcanzar
objetivos de servicio de una forma rentable. Los
objetivos pueden (y deberían) vincularse a la estrategia
general del negocio. El problema de la eficiencia
para una organización es determinar que el proceso
alcance sus objetivos con el uso más económico
de los recursos. Existe un potencial de ahorro de
costes mediante la eliminación de actividades de
proceso y procedimientos innecesarios, redundantes,
superpuestos o manuales, lo que a su vez puede ser el
catalizador para justificar una mejora de procesos.
■■ En segundo lugar, la organización identifica aquellos
elementos del proceso que impiden que se alcancen
los objetivos del servicio con eficacia. La eficacia está
relacionada con la capacidad del proceso para alcanzar
o superar sus principios y objetivos. En otros términos,
se consideraría que un proceso es eficaz si, mediante
la implementación del proceso, la organización
alcanza, mantiene y supera potencialmente las metas
estratégicas y los objetivos tácticos de la organización.
Por esta razón, las mejoras del servicio se centran
en abordar las deficiencias del proceso percibidas o
medibles, que afectan negativamente a los objetivos
específicos de la organización y que se pueden
cuantificar como beneficios de mejora entregados.
Las mejoras del servicio se rigen por el ciclo de vida de
mejora. El ciclo de vida de mejora se diseña según el
Modelo de Deming (vea la Figura 5.6) de Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar. El modelo establece un patrón claro para
los esfuerzos de mejora continua.
■■ Planificar – Establece los objetivos de mejora,
incluyendo el análisis de gaps, la definición de los
pasos de acción para cerrar el gap y el establecimiento
e implementación de medidas para asegurar que el
gap ha sido cerrado y se han obtenido los beneficios.
■■ Hacer – Desarrollo e implementación de un proyecto
para cerrar el gap. Implementación o mejora de
procesos y establecimiento de la operación eficaz del
proceso.
■■ Verificar – Comparación del entorno implementado
con las medidas de éxito establecidas en la fase
Planificar. La comparación determina si continúa
existiendo un gap entre los objetivos de mejora
del proceso y el estado del proceso operativo. Los
gaps no requieren ser cerrados necesariamente. Un
gap puede ser considerado como tolerable si el
rendimiento real se encuentra dentro de los límites de
rendimiento permisibles.
■■ Actuar – El proceso de decisión determina si se
requiere algún trabajo adicional para cerrar los
gaps restantes y para la asignación de recursos
necesarios para dar apoyo a otro círculo de mejora.
Las decisiones de proyecto en esta etapa representan
la entrada en el siguiente círculo del ciclo de vida,
cerrándose el bucle en forma de entrada en Planificar.
Valor de los procesos vs madurez de los procesos
La Figura 5.2 siguiente ilustra el valor de un proceso en
comparación con su madurez. Una de las preguntas a
formularse en los proyectos de mejora de los procesos de
gestión del servicio, sería qué nivel de madurez deberían
tener nuestros procesos. La respuesta a esto se vincula
directamente de nuevo con el negocio. En otras palabras,
qué importancia tiene el proceso para el negocio.
Digamos que una organización particular ha realizado
una evaluación y ha detectado que tres procesos clave;
SLM, Gestión de la Disponibilidad y Gestión de la
Capacidad no tienen un nivel de madurez elevado. Esta
organización particular está modificando su estrategia
alrededor de cómo venden y entregan sus productos y
servicios a través de una estrategia basada en la web.
Debido a la importancia de la Gestión de la Disponibilidad
y Gestión de la Capacidad para cualquier organización
que proporciona sus productos y servicios por la web,
esta compañía debe implementar un programa de mejora
para incrementar la madurez de ambos procesos. Esta
organización se pondría en una situación de riesgo si no
emprendiera alguna iniciativa de mejora. Todos hemos
conocido compañías que han experimentado unos niveles
de uso de servicios superiores a lo planificado y cómo esta
situación a menudo crea resultados catastróficos para las

Valor Alto
Área en la que ¡¡RIESGO!!
el negocio corre
CAP
riesgos elevados
Valor de AM
los procesos
de TI para
el negocio
Valor
Bajo
1 2
Baja Madurez de los procesos de TI
Figura 5.2  Valor de un proceso vs madurez de un proceso
organizaciones. La ausencia de una planificación adecuada
de la capacidad ha generado en muchos casos problemas
de disponibilidad que han interrumpido la capacidad de
venta de los productos de una organización.
Una baja madurez del proceso SLM también creará
algunos problemas para las actividades de CSI. ¿Cómo
conocemos los nuevos requisitos de negocio? ¿Qué
se está monitorizando actualmente y cómo estamos
cumpliendo los objetivos? ¿Hemos identificado roles para
informar y analizar los datos?
La madurez de un proceso debería recaer idealmente en
las áreas ‘seguras’. Si un proceso es inmaduro, pero el
negocio depende en gran medida del proceso, existe un
peligro importante para la organización. Si un proceso es
muy maduro, pero aporta muy poco a la organización,
entonces la organización puede estar invirtiendo recursos
y dinero en exceso. El entendimiento del valor de los
procesos para un negocio es crítico cuando CSI analiza la
mejora de los procesos para dar apoyo a los servicios de TI.
5.2.1 Análisis de gaps
El análisis de gaps es una herramienta de evaluación de
negocio que permite que una organización pueda realizar
comparaciones entre dónde se encuentra actualmente y
dónde desea encontrarse en el futuro. Esto proporciona
a la organización una visión detallada de las áreas en las
que existe margen de mejora. Este análisis puede servir
para determinar el gap entre ‘¿Qué deseamos?’ y ‘¿Qué
necesitamos?’, por ejemplo.
Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 103
Consideraciones adicionales
• Valor de negocio añadido
• Capacidad de implementar
• Éxitos rápidos
• Costes
• Recursos
• Proyectos competidores
• Cultura
• Etc.
SLM
‘TI Sobredimensionado’
en relación con
el bajo valor de TI para
el negocio
3 4 5
Alta
El proceso implica la determinación, documentación y
aprobación de la diferencia entre los requisitos de negocio
y las capacidades actuales. El análisis de gaps surge
naturalmente del benchmarking u otras evaluaciones,
como las evaluaciones de la madurez de servicios o
procesos. Una vez se cuenta con un entendimiento de
las expectativas generales en relación con el rendimiento,
es posible comparar esas expectativas con el nivel de
rendimiento que muestra la compañía en la actualidad.
Esta comparación se convierte en el análisis de gaps.
Este análisis puede realizarse a nivel estratégico, táctico u
operacional de una organización.
El análisis de gaps puede realizarse desde perspectivas
diferentes, como por ejemplo:
■■ Organización (por ejemplo, recursos humanos)
■■ Dirección de negocio
■■ Procesos de negocio
■■ Tecnologías de la información.
El análisis de gaps proporciona una información
fundamental sobre cuánto esfuerzo, en términos de
tiempo, dinero y recursos humanos se requiere para
alcanzar una meta particular (por ejemplo, cómo llevar
un servicio desde un nivel de madurez de 2 hasta un nivel
de 3).
La Figura 5.3 muestra los numerosos gaps que pueden
existir entre el modelo de CSI y el ciclo de vida del
servicio. La Tabla 5.2 ofrece una explicación más detallada
sobre los gaps.
104 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio

Experiencias
Comunicaciones ¿Qué queremos? pasadas
internas y externas,
influencias y directrices GAP 1 GAP 2
GAP 16
¿Qué necesitamos?
GAP 3

GAP 4
¿Qué obtendremos?
Servicio Esperado
GAP 5 GAP 15
¿Qué obtuvimos?

Comunicación
GAP 14

a clientes
Servicio Percibido
CLIENTE

PROVEEDOR
Operación del Servicio
GAP 9 GAP 13

GAP 6 Transición del Servicio

GAP 8 GAP 12

Diseño del Servicio

GAP 7 GAP 11

Estrategia del Servicio GAP 10

Figura 5.3 Modelo de gaps del servicio

5.3  Benchmarking
El Benchmarking es un proceso que se emplea en el
campo de la gestión, particularmente en la gestión
estratégica, en el que las organizaciones evalúan diversos
aspectos de sus procesos en relación con las mejores
prácticas, normalmente, dentro de su propio sector. Esto
permite que las organizaciones desarrollen posteriormente
planes para adoptar esas mejores prácticas, normalmente
con el objeto de mejorar algún aspecto del rendimiento.
El Benchmarking puede ser un evento único, pero
normalmente se aplica como un proceso permanente en
el que las organizaciones buscan desafiar sus prácticas de
forma continua.
El Benchmarking es realmente una secuencia lógica
de etapas que una organización realiza para conseguir
la mejora continua en sus procesos clave. Conlleva la
cooperación con los demás, ya que, actuando como
colaboradores en el proceso de benchmarking, aprenden
los unos de los otros dónde se pueden realizar mejoras.
Necesariamente tendrá que:
■■ Asegurar apoyo de la gerencia.
■■ Adoptar una visión externa – Unir la inteligencia
de negocio y el rendimiento interno para extraer
conclusiones sobre la forma en la que deben
mejorarse los recursos y procesos internos para
alcanzar y superar el rendimiento de otros.
■■ Comparar procesos, no resultados – Las
comparaciones con otras organizaciones en el mismo
sector probablemente no identificarán las mejoras
significativas que se han conseguido en otro sector ni
revolucionarán las convenciones del sector.
■■ Involucrar a los propietarios del proceso – Su
implicación fomenta la aceptación y participación
de aquellos que se verán afectados inmediatamente
por los cambios que se requerirán para mejorar el
rendimiento.
■■ Establecer equipos de benchmarking – A medida
que una cultura de benchmarking se desarrolla, las
personas aplicarán el método como parte de la forma
habitual en la que gestionan su trabajo.
 Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 105

Tabla 5.2  Explicaciones de los gaps de la figura anterior

Gap Descripción
1 Este gap proviene de la interpretación de la información que se recibe del exterior y de cómo influye y dirige la pregunta ‘¿qué
deseamos?’
2 Este gap proviene de la interpretación de las experiencias pasadas o de la ausencia de datos, de la información y conocimiento
para reducir este gap y de cómo éste influye y dirige la pregunta ‘¿qué deseamos?’
3 Este gap proviene de la interpretación de la información que se recibe del exterior y las evaluaciones incorrectas de lo que la
organización realmente necesita.
4 Este gap proviene de la transformación de la información en requisitos.
5 Este gap proviene de la falta de comunicación o de una comunicación poco clara. A menudo, las expectativas no se establecen
adecuadamente o no son realistas.
6 Este gap proviene de la interpretación de la información que se recibe del exterior y cómo influye y dirige la estrategia del
servicio.
7 Este gap proviene de la interpretación de la Estrategia del servicio en especificaciones de diseño y de la limitación de las
herramientas que se utilizan para transformar los requisitos y especificaciones en un plan.
8 Este gap proviene de la interpretación de la Estrategia del servicio y las especificaciones de diseño y de la limitación de las
herramientas que se utilizan para crear y trasladar el servicio a la práctica.
9 Este gap proviene de la interpretación de lo que el proveedor percibe que son los entregables y, o bien de la falta de
comunicación, o de una comunicación poco clara. A menudo, no se establecen adecuadamente las expectativas o no son
realistas desde la perspectiva del proveedor.
10 Este gap proviene de la interpretación de lo que debería ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo.
11 Este gap proviene de la interpretación de lo que debería ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo.
12 Este gap proviene de la interpretación de lo que debería ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo.
13 Este gap proviene de la interpretación de lo que debería ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo.
14 Este gap proviene de la interpretación de lo que debería ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo.
15 Este gap proviene de la interpretación de lo que debería ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo.
16 Este gap proviene de la interpretación de lo que debería ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo.

■■ Adquirir las habilidades – Las personas que llevan
a cabo el benchmarking requieren de una mínima
formación y directrices; probablemente se requerirá
un facilitador interno experimentado o un consultor
externo para proporcionar el aseguramiento técnico y
el estímulo para la aplicación del método.
el primer obstáculo en un ejercicio de benchmarking.
Sin embargo, tal y como mostrará esta sección, los
benchmarks sólo son relevantes cuando se realiza la
comparación de las mismas medidas o indicadores de
rendimiento, y se realiza con organizaciones similares en
cuanto a tamaño, industria y situación geográfica.

Las organizaciones deberían planificar su proceso

5.3.1  Procedimiento de benchmarking
de benchmarking en función de sus necesidades de
mejora, y deberían entender que puede ser necesaria Identifique sus áreas problemáticas. Debido a que el
la comparación respecto a otras compañías. Las benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso de
organizaciones de investigación internacionales negocio o función, puede que se requieran diversas
publican algunas cifras intersectoriales, pero no incluyen técnicas de investigación. Entre ellas se incluye:
necesariamente las suposiciones y medidas que una ■■ Conversaciones informales con clientes, empleados o
organización dada necesita. No obstante, una organización proveedores
de investigación puede ser un valioso colaborador en el ■■ Grupos de interés
proceso de benchmarking, por ejemplo, si las compañías ■■ Estudios de mercado
objetivo son competidoras.
■■ Investigación cuantitativa
Generalmente se entiende que el benchmarking es un ■■ Encuestas
proceso de comparación del rendimiento de una industria ■■ Cuestionarios
con las cifras estándar de la industria. Por extensión, ■■ Análisis de reingeniería
disponer de tales cifras, se percibe con frecuencia como
106 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
■■ Esquematización de procesos (Process mapping)
■■ Informes de varianza del control de calidad
■■ Análisis de ratios financieros.
5.3.2 Costes del benchmarking
El benchmarking es un proceso moderadamente caro,
pero la mayoría de las organizaciones descubren que su
coste está más que justificado. Los tres tipos de coste
principales son:
■■ Costes de desplazamiento – Incluye los gastos
relacionados con los viajes y el alojamiento de los
miembros del equipo que necesitan viajar.
■■ Costes de tiempo – Los miembros del equipo de
benchmarking invertirán tiempo para investigar
los problemas, encontrar compañías excepcionales
a las que estudiar, efectuar visitas y realizar la
implementación. Esto les impedirá realizar sus tareas
regulares durante parte de su jornada laboral, por lo
que se requerirá personal adicional.
■■ Costes de la base de datos de benchmarking – Las
organizaciones que institucionalicen el benchmarking
en sus procedimientos diarios descubrirán la utilidad
de crear y mantener una base de datos de mejores
prácticas y de las compañías vinculadas a cada mejor
práctica.
5.3.3 Valor del benchmarking
Las organizaciones tienen la necesidad creciente de
obtener una visión clara sobre su propio nivel de calidad
y rendimiento en comparación con sus competidores y
con respecto a la percepción de sus clientes. Ya no basta
con tener informes de autoevaluación sobre el estado del
rendimiento de TI; es igualmente importante probarlo y
compararlo con la visión que el mercado tiene sobre el
rendimiento de la organización. Un resultado positivo de
esta prueba y la comparación, pueden ofrecer una ventaja
competitiva a la organización en el mercado y generar
confianza en sus clientes. Los resultados del benchmarking
y las autoevaluaciones permiten la identificación de
gaps en términos de personas, procesos y tecnología.
Un benchmark puede ser un catalizador del inicio de la
asignación de prioridades para comenzar una mejora de
proceso formal. Los resultados del benchmarking deben
mostrar los gaps con claridad, identificar los riesgos si no
se solucionan, facilitar la asignación de prioridades a las
actividades de desarrollo y facilitar la comunicación de
esta información.
A modo de resumen, un benchmark o comparación es la
base para:
■■ Caracterizar la calidad en el mercado
■■ Impulsar la autoconfianza y el orgullo entre los
empleados, así como motivar y vincular a los
empleados con respecto a una organización. Esto es
importante en la actualidad, dada la falta de personal
en la industria de TI – El personal de TI desea trabajar
en un entorno altamente eficiente e innovador.
■■ Confianza de los clientes en que la organización es un
buen proveedor de gestión de servicios de TI.
La optimización de la calidad del servicio es clave en
todas las organizaciones para maximizar el rendimiento y
la satisfacción del cliente y proporcionar valor por dinero.
Las organizaciones tendrán que centrarse en los resultados
finales y en la calidad del servicio, en lugar de centrarse
simplemente en sus actividades y procesos de negocio.
5.3.4  Beneficios
El uso de los resultados de la comparación contribuirá a
obtener beneficios importantes al:
■■ Lograr ahorros mediante precios más bajos y mayor
productividad por parte del proveedor de servicios
■■ Lograr eficiencia comparando los costes de provisión
de servicios de TI y la contribución de estos servicios
al negocio con respecto a lo que se consigue en
otras organizaciones. Esto ayuda a la organización a
identificar áreas de mejora
■■ Alcanzar eficacia en términos de objetivos de negocio
reales realizados en comparación con los objetivos
planificados.
El benchmarking ayuda a la organización a centrarse en
la planificación estratégica mediante la identificación
de la eficacia relativa del soporte de TI para el negocio.
El ahorro de costes es el área más sencilla de estudiar,
aunque la eficacia y la eficiencia pueden proporcionar
un mayor beneficio al negocio. Para obtener el máximo
beneficio, es necesario analizar estas tres áreas, en lugar
de centrarse en una por encima del resto.
5.3.5  ¿Quién está involucrado?
Dentro de una organización existirán tres partes
involucradas en el benchmarking:
■■ El cliente – esto es, el gestor de negocio responsable
de adquirir servicios de TI para satisfacer los objetivos
de negocio. El interés del cliente en el benchmarking
sería: ‘¿Cómo puedo mejorar mi rendimiento en la
adquisición de servicios, la gestión de los proveedores
de servicios, y en el apoyo al negocio a través de
servicios de TI?
■■ El usuario o consumidor – esto es, cualquiera que
utilice los servicios de TI como apoyo a su trabajo.

El interés del usuario en el benchmarking sería:
‘¿Cómo puedo mejorar mi rendimiento mediante la
explotación de TI?’
■■ El proveedor interno de servicio – que proporciona
servicios de TI a usuarios según los Acuerdos de Nivel
de Servicio negociados con, y gestionados por, el
cliente. El interés del proveedor en el benchmarking
sería: ‘¿Cómo podemos mejorar nuestro rendimiento
en la provisión de servicios de TI que satisfagan
los requerimientos de nuestros clientes y que sean
económicos y viables en el tiempo?’
También se producirá la participación de partes externas:
■■ Proveedores externos de servicio – que
proporcionan servicios de TI a usuarios según
contratos y Acuerdos de Nivel de Servicio negociados
con, y gestionados por, el cliente
■■ Público en general – se transforman de forma
creciente en usuarios directos de los servicios de TI
■■ Colaboradores en el proceso de benchmarking –
esto es, otras organizaciones con las que se realizan
comparaciones para identificar las mejores prácticas a
adoptar para obtener mejoras.
5.3.6  ¿Qué comparar?
Las diferencias en los benchmarks entre organizaciones
son normales. Todas las organizaciones e infraestructuras
de provisión de servicio son únicas y la mayoría
experimentan cambios de forma continua. También
existen factores intangibles, aunque muy influyentes, que
no se pueden medir, como el crecimiento, la reputación
comercial, la imagen y la cultura.
La comparación directa con organizaciones muy similares
es lo más eficaz si existe un grupo suficientemente
grande de organizaciones con características similares. Es
importante entender el tamaño y la naturaleza del área
de negocio, incluyendo la distribución geográfica y el
grado de utilización del servicio para el negocio o para las
actividades críticas en tiempo.
La comparación con otros grupos de la misma
organización permite normalmente un examen detallado
de las características a comparar, por lo que puede
determinarse o no si la comparación es de igual a igual.
Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 107
Consejo
Cuando realice benchmarking de uno o más servicios
o procesos de gestión del servicio, la organización de
TI tiene que determinar en cuál de ellos es necesario
centrarse en primer lugar si no es posible realizar el
benchmarking simultáneamente sobre todos. Determine
qué servicios y procesos de soporte es necesario
comparar. El benchmarking de un proceso de gestión
del servicio resulta útil para determinar si un proceso
es económico, responde a las necesidades del cliente y
es eficaz con respecto a otras organizaciones. Algunas
organizaciones utilizan benchmarking para decidir si
deberían cambiar de proveedor de servicio.
Cuando se planifica la gestión del servicio, resulta esencial
comenzar con una evaluación o revisión de los procesos
de gestión del servicio más relevantes. Los resultados de
esto pueden proporcionar una línea de referencia para la
comparación en el futuro.
Ejemplo
Una gran compañía inició la implantación de todos los
procesos de gestión del servicio. La alta dirección nunca
respondió a la pregunta de por qué debían implantarse
todos estos procesos. Sencillamente parecía una buena
idea hacerlo: ‘Todo el mundo está implementando
gestión del servicio, ¿por qué no íbamos a hacerlo
nosotros?’ Transcurridos dos años, fue necesario detener
todo el proyecto debido a que los clientes se quejaron
de un servicio deficiente. Se decidió reiniciar el proyecto
de gestión del servicio. En esta ocasión, la alta dirección
decidió implantar sólo una parte de la gestión del
servicio (los procesos en los que se experimentaban más
problemas) y se realizó una evaluación para obtener
una línea de referencia de los resultados para realizar
comparaciones en el futuro.
Las técnicas de benchmarking pueden aplicarse a varios
niveles. Desde una comparación interna relativamente
sencilla, hasta una investigación de las mejores prácticas
en todo el sector. Consta de cuatro etapas básicas:
planificación, análisis, acción y revisión. O aún mejor,
apliquemos el proceso de mejora al benchmarking.
■■ ¿Qué deberíamos medir?
●● Seleccione el servicio completo o el proceso o
función de gestión del servicio a comparar (como
por ejemplo el Centro de Servicio al Usuario) sobre
la base de las necesidades de los interesados
(stakeholders).
●● Redacte una lista preliminar de potenciales
colaboradores para el proceso de benchmarking
(pueden encontrase dentro o fuera de la
organización).
108 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
●● Identifique las posibles fuentes de información
y los métodos de recopilación para confirmar la
idoneidad de los potenciales colaboradores.
■■ ¿Qué podemos medir?
●● Dentro de ese proceso, defina las actividades a
comparar (como por ejemplo el ciclo de vida de la
incidencia).
●● Identifique los recursos necesarios para el estudio.
●● Confirme las medidas o indicadores de rendimiento
clave para medir el rendimiento al realizar la
actividad.
●● Documente de qué forma se realizan las
actividades actualmente.
●● Acuerde el plan y su implementación.
■■ Recopilación de datos:
●● Recopile información para identificar y contactar
con el potencial colaborador más adecuado para el
proceso de benchmarking.
■■ Procesamiento
■■ Análisis:
●● Confirme el mejor colaborador potencial para el
proceso de benchmarking y realice una evaluación
preliminar del gap de rendimiento.
●● Establezca contactos y visitas, si resultan
pertinentes, para validar y respaldar la información.
●● Compare el proceso existente con el del
colaborador en el proceso de benchmarking para
identificar las diferencias e innovaciones.
●● Acuerde los objetivos de mejora que se esperan
como resultado de adoptar la forma en la que el
colaborador en el proceso de benchmarking hace
las cosas.
■■ Presentación y utilización:
●● Comunique los resultados del estudio a todas
las partes pertinentes de la organización y al
colaborador del proceso benchmarking.
●● Planifique cómo alcanzar las mejoras.
■■ Adopte acciones correctivas:
●● Revise el rendimiento cuando se hayan integrado
los cambios en la organización.
●● Identifique y rectifique cualquier causa que haya
provocado que la organización no haya alcanzado
su objetivo.
●● Comunique los resultados de los cambios
implementados a la organización y al colaborador
del proceso benchmarking.
●● Tenga en cuenta nuevamente el benchmarking
para continuar el proceso de mejora.
Idealmente, las revisiones de benchmark deberían
integrarse en un ciclo de vida de gestión del servicio
continuo para que se realicen las revisiones y benchmarks
programados regularmente. La formalidad y el rigor con
el que se realicen cambiarán en función del entorno, la
tasa de cambio del negocio, la complejidad del entorno
y el tiempo transcurrido desde la última revisión. Realizar
estas revisiones con regularidad proporciona métricas y
análisis de tendencias con las que analizar las mejoras
(o la falta de las mismas) y adoptar acciones correctivas
con la mayor prontitud para maximizar las ganancias de
rendimiento.
5.3.7 Comparación con las normas de la
industria
ITIL es en sí mismo una mejor práctica reconocida por
la industria, un estándar cada vez más utilizado para la
gestión del servicio en todo el mundo. Las publicaciones
principales de ITIL proporcionan directrices para la
evaluación detallada de los procesos y el benchmarking
del servicio. Estas directrices se pueden utilizar como
checklists y plantillas en las organizaciones que realicen
sus propias revisiones y benchmarks de servicio.
Adicionalmente, muchas organizaciones de servicios de TI
en todo el mundo proporcionan servicios de consultoría y
asesoramiento profesional sobre el proceso de realización
de benchmarks y evaluaciones de gestión del servicio,
para comparar los procesos actuales con las mejores
prácticas publicadas y las recomendaciones de ITIL. Puede
merecer la pena valorar el uso de estos servicios si el
ámbito de una evaluación es muy amplio o complejo.
Comparación de la madurez del proceso
La realización de una evaluación de la madurez del
proceso es una alternativa de identificación de las
oportunidades de mejora de la gestión del servicio.
A menudo, cuando una organización realiza una
evaluación de la madurez, desea compararse con el resto
de organizaciones. La Figura 5.4 refleja los resultados
de madurez media para más de 100 organizaciones
independientes que realizaron una evaluación de
madurez.
 Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 109

eficacia y la eficiencia de los servicios. TCO se define

Finanzas 2,67 como el conjunto de costes involucrados en el diseño,
introducción, operación y mejora de los servicios
Incidencia/SD 2,49 dentro de una organización, desde su inicio hasta su
retirada. A menudo, el TCO se calcula en relación con los
Continuidad 2,42 componentes del hardware. El TCO de un servicio de TI
cobra aún más sentido. CSI tiene que considerar el TCO al
Versión 2,36 analizar los planes de mejora del servicio.

Cambio 2,26 El TCO se utiliza con frecuencia para comparar servicios

específicos en TI frente a los de otras organizaciones, por
Capacidad 2,02 ejemplo proveedores de servicio gestionados.

Disponibilidad 1,97 5.3.8  Planteamiento de un proceso de

benchmark
Nivel de Servicio 1,96 El benchmarking establecerá el grado de madurez
existente de una organización respecto a la mejor
Problema 1,83 práctica y contribuirá a entender cómo se compara esa
organización con las normas de la industria. La decisión
Configuración 1,66 sobre cuáles van a ser los KPI y la medición posterior con
respecto a ellos proporcionará una valiosa información de
Figura 5.4  Resultados acumulados de más de 100
gestión para la mejora y los objetivos futuros.
procesos de evaluación antes de la mejora
Como primera etapa en este planteamiento, se realizaría
Tabla 5.3 Modelo de madurez CMMI un ejercicio de benchmark que podría ser cualquiera de
los siguientes:
0. Inexistente Nada presente
1. Inicial Evidencia concreta de desarrollo ■■ Un benchmark interno – realizado internamente,
2. Repetible Documentación sobre algunos procesos, empleando recursos desde dentro de la organización,
pero son propensos a experimentar algunos para evaluar la madurez de los procesos de gestión
errores del servicio con respecto a un marco de trabajo de
3. Definido Estandarizado y documentado referencia.
■■ Un benchmark externo – sería realizado por una
4. Gestionado Monitorización de la conformidad
compañía externa. La mayoría de estas compañías
5. Optimizado Los procesos se consideran mejores prácticas
cuentan con sus propios modelos propietarios para la
a través de la mejora
evaluación de la madurez del proceso de gestión del
servicio.
Como puede comprobarse, la Gestión del Nivel de
Servicio, que es un proceso clave en el soporte de CSI, se Los resultados y recomendaciones de la revisión de
encuentra en un nivel de madurez relativamente bajo en benchmarking pueden utilizarse posteriormente para
las organizaciones del ejemplo anterior. La ausencia de identificar y rectificar las áreas de debilidad dentro de los
un proceso SLM maduro que proporcione la identificación procesos de gestión del servicio de TI.
de nuevos requisitos de negocio, la monitorización y la Visto desde una perspectiva del negocio, las mediciones
elaboración de informes de resultados, puede dificultar la de benchmark pueden ayudar a la organización a evaluar
identificación de las oportunidades de mejora del servicio. los servicios de TI, el rendimiento y el gasto con respecto
En este ejemplo, un objetivo principal para la mejora, a organizaciones similares o competidoras, y a la mejor
sería aumentar en primer lugar la madurez de la práctica práctica, tanto en la totalidad de las TI como en las áreas
de SLM para contribuir a alcanzar objetivos medibles que de negocio pertinentes, respondiendo a preguntas como
mejoren el avance de los servicios. las siguientes:

Coste total de propiedad ■■ ¿Cómo se compara el gasto en TI con el de otras

organizaciones similares, en general, como un
El coste total de propiedad (TCO), desarrollado por
porcentaje de los ingresos, o por empleado?
Gartner, se ha convertido en una medida clave de la
110 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
■■ ¿Cómo se compara el gasto en TI para funciones
similares, por ejemplo las funciones de nóminas,
bien dentro de una organización, o con otras
organizaciones?
■■ ¿Cómo se compara el gasto en TI entre unidades de
negocio o procesos de negocio?
■■ ¿Cómo se compara el gasto en TI entre distintas
ubicaciones o tecnologías?
■■ ¿Cuál es la eficacia de la provisión de servicio de TI
(además de la identificación de oportunidades y la
medición de la mejora)?
■■ ¿Cuál es la opción de aprovisionamiento más
adecuada?
■■ ¿Se mantiene año tras año el valor de un contrato de
aprovisionamiento a largo plazo?
Las actividades de benchmarking deben alinearse con
el negocio. Pueden ser ejercicios costosos tanto si se
realizan internamente o externamente y, por consiguiente,
deben centrarse en aquello que pueda proporcionar el
mayor valor. En el caso de los proveedores internos de
servicio, el benchmarking del coste puede evaluar la
eficiencia y la eficacia de la unidad de TI. En el caso de
los suministradores externos de servicio, especialmente
en los servicios externalizados, estas actividades de
benchmarking pueden ayudar a asegurar los servicios
de TI pertinentes al precio adecuado. Los resultados del
benchmarking no sólo proporcionan una referencia del
rendimiento, también se pueden emplear para identificar,
recomendar y planificar mejoras. Además, pueden
demostrar el valor para el negocio y establecer objetivos
para la mejora, con posterior análisis comparativo para
evaluar los logros.
Las comparaciones de las características de gestión
de servicio y carga de trabajo entre organizaciones
homólogas, la eficacia de los procesos de negocio y la
contribución de TI a éstos, también son de valor como
parte de una evaluación del TCO. Existen especialistas
externos para realizar benchmarking y valoraciones,
que proporcionan al negocio una perspectiva externa y
contribuyen a aportar credibilidad a los resultados y a las
recomendaciones de mejora.
Existen diversos tipos de benchmarking de TI,
independientes o en combinación, entre los que se
incluyen:
■■ Coste y rendimiento para proveedores internos de
servicio
■■ Precio y rendimiento para suministradores externos de
servicio
■■ Rendimiento del proceso con respecto a la mejor
práctica de la industria
■■ Rendimiento financiero de los costes de TI de alto
nivel con respecto a la industria u organizaciones
homólogas
■■ Eficacia con respecto a los resultados de satisfacción y
alineamiento de negocio a todos los niveles.
El contexto para el benchmarking requiere información
sobre el perfil de la organización, la complejidad y los
comparadores relativos. Un perfil eficaz y significativo
consta de cuatro componentes clave:
■■ Perfil de información de la compañía – El perfil de
la compañía define el contexto de una organización,
por ejemplo, la información básica sobre el tamaño de
la compañía, tipo de industria, ubicación geográfica
y tipos de usuarios, son algunos datos típicos que se
recopilan para establecer este perfil.
■■ Activos actuales – La combinación de activos de TI
dentro de la organización puede incluir activos de
TI de producción, clientes de sobremesa y portátiles,
periféricos, activos de red y servidores.
■■ Mejores prácticas actuales – Incluyen las políticas,
procedimientos y/o herramientas que mejoran los
retornos, y su madurez y nivel de utilización.
■■ Complejidad – La complejidad incluye información
sobre la comunidad de usuarios finales, los tipos y
cantidades de las diversas tecnologías en uso y cómo
se gestiona TI.
5.4  Técnicas de medición y generación
de informes
Actualmente se dispone de muchas técnicas para medir
la eficacia y la eficiencia de TI y los servicios que provee.
A menudo, las organizaciones aplican una combinación
de métodos en lugar de una única técnica individual.
CSI debería asumir la responsabilidad de asegurar que la
calidad del servicio requerida por el negocio se provea
dentro de las restricciones impuestas de coste. CSI juega
también un papel decisivo para determinar si TI sigue
el camino adecuado para alcanzar los objetivos de
implementación planificados y, si no es el caso, planear
cambios de orientación para volver a alinearlo.
No obstante, es necesario recordar que, aunque la
medición del progreso es vital, no es el producto final,
sino un medio para alcanzar un fin. Frecuentemente
se recopilan medidas y se generan informes como una
ocupación a tiempo completo. Es muy importante que la
generación de estadísticas no se contemple como el único
objetivo de la implementación de la estrategia, sino más
bien como un indicador de su progreso y su éxito.

5.4.1 Cuadro de Mando Integral
Se trata de una técnica desarrollada por Kaplan y Norton a
mediados de la década de 1990 e implica la definición e
implementación de un conjunto de técnicas de medición
que abarca cuatro perspectivas diferentes: cliente,
negocio interno, aprendizaje y crecimiento y, finalmente,
perspectiva financiera. La unión de las cuatro perspectivas
proporciona un Cuadro de Mando Integral que respalda
las actividades y objetivos estratégicos, y que puede servir
para medir el rendimiento global de TI.
El Cuadro de Mando Integral es complementario a ITIL. A
continuación se exponen algunos de los vínculos con TI:
■■ Perspectiva del cliente – TI como un proveedor de
servicio, principalmente documentado en los Acuerdos
de Nivel de Servicio (SLA)
■■ Procesos internos – Excelencia operativa mediante
la aplicación de la Gestión de Incidencias, Problemas,
Cambios, Configuración y de la Entrega, así como
otros procesos de TI; éxito en la provisión de los
proyectos de TI
■■ Aprendizaje y crecimiento – Productividad del
negocio, flexibilidad de TI, inversiones en software,
aprendizaje y desarrollo profesional
■■ Financiera – Alinear TI con los objetivos de negocio,
gestionar los costes, gestionar los riesgos, proporcionar
valor; la Gestión Financiera de TI es el proceso que se
utiliza para asignar los costes y calcular el ROI.
Kaplan y Norton introdujeron por primera vez la idea
de un Cuadro de Mando Integral en la Harvard Business
Review a comienzos de 1992. La necesidad de este
método surgió del creciente reconocimiento de que
las medidas financieras por sí mismas resultaban ser
insuficientes para gestionar una organización moderna. En
el actual entorno de trabajo se le da mucha importancia
a la preparación para alcanzar los objetivos financieros,
conseguir innovaciones de proceso, formar a los
empleados y crear y mantener nuevos tipos de relaciones
con los clientes.
El Cuadro de Mando Integral no es un simple sistema
de medición, sino un sistema de gestión que permite
a las organizaciones clarificar su visión, misión, metas,
objetivos y estrategias, y transformarlas en acciones. Una
vez puesto en marcha por completo, el Cuadro de Mando
Integral hace que la planificación estratégica pase de
ser un ejercicio académico a transformarse en el centro
neurálgico de una empresa. Proporciona retroalimentación
sobre los procesos de negocio internos y los resultados
externos para mejorar de forma continua el rendimiento y
los resultados estratégicos.
Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 111
El Cuadro de Mando Integral, como ayuda a la Gestión
del Rendimiento organizativo, es un método habitual para
el seguimiento de métricas y la realización de análisis de
tendencias. Ayuda a centrarse no sólo en los objetivos
financieros, sino también en los procesos internos, en los
Clientes y en los problemas de aprendizaje y crecimiento.
Es necesario conseguir un equilibrio entre las cuatro
perspectivas. Las cuatro perspectivas se centran en las
siguientes preguntas:
■■ Clientes – ¿Qué esperan los clientes de la provisión
de TI?
■■ Procesos internos – ¿En qué debe destacar TI?
■■ Aprendizaje y crecimiento – ¿Cómo garantiza TI que
el negocio continuará generando valor añadido en el
futuro?
■■ Financiera – ¿Cuál es el coste de TI?
Distribución en cascada del cuadro de mando
integral
Muchas organizaciones se estructuran alrededor de
unidades de negocio estratégicas (SBU), centrándose cada
unidad de negocio en un grupo de productos o servicios
específico que ofrece el negocio. La estructura de TI puede
estar integrada en la organización de la SBU, se pueden
ofrecer los servicios a cada SBU desde una organización
compartida de servicios de TI, u optar por una combinación
de ambas estructuras. Este último enfoque híbrido tiende
a situar los servicios de infraestructura en una organización
de servicios compartida, y las soluciones de negocio o
grupos de desarrollo de aplicaciones en la propia SBU. Con
frecuencia, esto provoca una tendencia improductiva de
señalar culpables cuando algo sale mal. El propio negocio
no está interesado en este ejercicio de asignación de culpas,
sino más bien en la calidad de la provisión del servicio
de TI. Por consiguiente, el Cuadro de Mando Integral se
implanta mejor a nivel de SBU (vea la Figura 5.5).
Una vez se ha definido un Cuadro de Mando Integral a
nivel de SBU, es posible distribuirlo en cascada a través de
la organización. Las unidades de negocio pueden definir,
para cada medida a nivel de negocio estratégico y su
objetivo relacionado, medidas y objetivos adicionales que
respalden la meta y objetivo estratégico. Adicionalmente,
los planes de acción y las decisiones de asignación de
recursos pueden adoptarse en función de su contribución
al Cuadro de Mando Integral estratégico. De la misma
manera que cualquier otro sistema de medición, es
importante vincular los sistemas de compensación con los
objetivos del Cuadro de Mando Integral. A continuación,
se muestra un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral
para un Centro de Servicio al Usuario.
112 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio

Financiero Cliente
Como clientes, ¿Cómo vemos los costes ¿Qué es lo que nosotros, como clientes,
de provisión de TI? esperamos de la provisión de TI?

Comprensión de los costes de TI para Disponibilidad de los servicios de TI

el negocio Capacidad de controlar los
costes de TI para el negocio
Economía de la provisión de TI
Retorno de la inversión en infrastructura de TI
Gestión de contratos de TI
Calidad de los servicios de TI
Rendimiento de los servicios de TI
Valor de los servicios de TI
Fiabilidad de la infrastructura de TI
Soporte a los usuarios finales de TI

Innovación Interno
¿Nuestra infrastructura de TI nos ¿En qué deben destacar nuestros
permite seguir mejorando el negocio? proveedores (internos) de TI?

Flexibilidad de la infrastructura de TI Cultura orientada al servicio

Capacidad de controlar los cambios en Personal cualificado y conocimientos en TI
los servicios y en la infrastructura de TI Eficiencia de la provisión de servicios de TI
Adaptabilidad de la infrastructura de TI Tiempos de entrega de servicio
a la demanda cambiante del negocio Capacidad de proceso
Comunicación y transferencia del conocimiento Seguridad
Productividad del negocio en relación a los costes de TI Respo
Aprovechamiento de la tecnología (nueva)

Figura 5.5  Cuadro de Mando Integral de TI

Tabla  5.4  Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del Centro de Servicio al Usuario
Objetivo Financiero Indicador de Rendimiento Objetivo del Cliente Indicador de Rendimiento
Capacidad para controlar los Precisión de las previsiones de Calidad de los servicios del Disponibilidad del Centro
costes del Centro de Servicio al coste del Centro de Servicio al Centro de Servicio al Usuario de Servicio al Usuario (en la
Usuario Usuario percepción de los usuarios de TI)
Fiabilidad del Centro de Servicio
Economía del Centro de Servicio Competitividad del servicio al Usuario Conformidad con los SLA
al Usuario
Costes del Centro de Servicio al Rendimiento del Centro de Restauración del servicio
Valor del Centro de Servicio al Usuario Servicio al Usuario
Provisión de servicios de carácter
Usuario
Soporte de los usuarios activos puntual
Número de quejas sobre TI de
usuarios registrados
Objetivo de Innovación Indicador de Rendimiento Objetivo Interno Indicador de Rendimiento
Productividad del negocio Minimizar el MTRS Resolución de incidencias Porcentaje de resolución correcta
de incidencias en primer contacto
Cultura de servicios Mejoras en la facturación del Tiempo transcurrido para las
negocio incidencias Tiempo invertido en la resolución
Flexibilidad
Reducción de los costes del Cumplimiento de los SLA Incidencias resueltas dentro de
negocio atribuibles al Centro de los SLA
Profesionalidad
Servicio al Usuario
Trato respetuoso hacia los
Nuevas alternativas de mejora del clientes
servicio

El Cuadro de Mando Integral no es una característica
exclusiva de TI. Por el contrario, muchas organizaciones
utilizan cuadros de mando en otros departamentos,
incluso a nivel del consejo de administración.
Es conveniente comenzar la implementación del Cuadro
de Mando Integral desde un enfoque conservador.
Comience con dos o tres, puede que cuatro, objetivos y
métricas para cada perspectiva. Las organizaciones tienen
que realizar elecciones; y para muchas de ellas, será una
labor extremadamente difícil que requerirá una importante
inversión de tiempo.
La implementación no es la parte más difícil cuando se
utiliza el Cuadro de Mando Integral. La parte más difícil es
la consolidación. Normalmente, se contratan consultores
que ayuden a la implementación del Cuadro de Mando
Integral. El reto reside en mantener las actividades de
medición una vez se marchen los consultores. El peligro se
encuentra en reincidir en técnicas de medición anteriores
o en no realizar ninguna medición.
El Cuadro de Mando Integral y la gestión basada
en mediciones
La metodología del Cuadro de Mando Integral se
centra en la inclusión de la calidad percibida por el
cliente, la mejora continua, la delegación de poder en
los empleados, la gestión basada en mediciones y la
retroalimentación.
El Cuadro de Mando Integral incorpora la
retroalimentación sobre las salidas de los procesos de
negocio internos, de igual forma que la Gestión de
Calidad Total (TQM), pero añade también un bucle de
retroalimentación sobre los resultados de las estrategias de
negocio. Esto genera un proceso de retroalimentación de
doble bucle en el Cuadro de Mando Integral.
Como suele decirse: ‘No se puede mejorar lo que no se
puede medir’. Las métricas deben desarrollarse en función
de las prioridades del plan estratégico, que proporciona
las directrices clave de negocio y los criterios para las
métricas que prefieren los gestores. Por lo tanto, los
servicios y procesos se diseñan para recopilar información
relevante para estas métricas. La gestión estratégica puede
analizar posteriormente los resultados de los diversos
servicios, procesos y estrategias medidos y realizar el
seguimiento de los resultados para guiar a la compañía
y proporcionar una retroalimentación. El valor de las
métricas reside en su capacidad para proporcionar una
base objetiva para definir:
■■ La retroalimentación estratégica para mostrar el
estado presente de la organización desde muchas
Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 113
perspectivas a los responsables de la toma de
decisiones
■■ La retroalimentación de diagnóstico en diversos
servicios y procesos para guiar las mejoras de forma
continua
■■ Las tendencias de rendimiento a lo largo del tiempo, a
medida que se realice el seguimiento de las métricas
■■ La retroalimentación sobre los propios métodos de
medición, y las métricas a las que se debería realizar
un seguimiento
■■ Entradas cuantitativas para los métodos y modelos
de previsión de los sistemas de apoyo a la toma de
decisiones.
5.4.2 Análisis DAFO
El acrónimo DAFO significa debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. Esta sección proporciona una
guía para realizar adecuadamente y utilizar el resultado
de un análisis DAFO, sobre cómo seleccionar el ámbito y
alcance de esta popular técnica de evaluación, y sobre los
fallos habituales que se suelen cometer cuando se utiliza
un análisis DAFO.
Esta técnica implica la revisión y análisis de cuatro
áreas específicas de una organización: las fortalezas y
debilidades internas, y las oportunidades y amenazas
externas. Una vez realizado el análisis, deberían adoptarse
acciones para:
■■ Desarrollar, aprovechar y capitalizar las fortalezas de la
organización
■■ Reducir, minimizar o eliminar las debilidades
■■ Obtener el máximo aprovechamiento de las
oportunidades
■■ Gestionar, mitigar y eliminar las amenazas.
El análisis DAFO puede realizarse con rapidez y puede
servir para estudiar un área particular en lugar de analizar
toda la empresa.
Propósito
Un análisis DAFO es una herramienta de planificación
estratégica que sirve para evaluar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de un proyecto,
negocio empresarial o de cualquier otra situación que
requiera una decisión. La evaluación de las fortalezas
y debilidades internas de una empresa y de sus
oportunidades y amenazas externas proporciona una
rápida descripción general de la situación estratégica de
una empresa.
114 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio

Cómo se aplica Ámbito/alcance y rango

El primer paso es la definición del estado final u objetivo
deseado. Esta definición del objetivo debe ser explícita y
tiene que ser aceptada por todos los participantes en el
proceso.
Una vez se define el objetivo, se identifican y redactan los
cuatro elementos del análisis DAFO:
■■ Las fortalezas son atributos internos de la
organización que contribuyen al logro del objetivo.
■■ Las debilidades son atributos internos de la
organización que obstaculizan el logro del objetivo.
■■ Las oportunidades son condiciones externas que
contribuyen al logro del objetivo.
■■ Las amenazas son condiciones externas que
obstaculizan el logro del objetivo.
La identificación correcta del DAFO es muy importante
debido a que el resto de pasos del proceso se derivan de
éste. Para garantizar un DAFO que satisfaga los objetivos,
resulta útil asegurar que el objetivo siga el principio
SMART, que quiere decir específico, medible, alcanzable,
relevante y viable en tiempo.
Los DAFO proporcionan información para generar posibles
estrategias de forma creativa, formulando y respondiendo
múltiples veces a las cuatro preguntas siguientes:
■■ ¿Cómo podemos utilizar cada fortaleza?
■■ ¿Cómo podemos eliminar cada debilidad?
■■ ¿Cómo podemos aprovechar cada oportunidad?
■■ ¿Cómo podemos defendernos de cada amenaza?
Los análisis DAFO pueden realizarse a diversos niveles,
desde una perspectiva individual, hasta una perspectiva
departamental, divisional o incluso corporativa. Es
necesario realizar una consolidación de los niveles de
gestión jerárquica inferiores antes de pasar al siguiente
nivel.
Por ejemplo, todos los miembros de un equipo funcional
realizan un análisis DAFO individual. Posteriormente, se
realiza un DAFO para el equipo funcional. Cada equipo
funcional dentro del departamento realiza la misma
actividad y se genera un DAFO del departamento, y se
continúa aplicando el mismo principio hasta finalizar el
DAFO corporativo.
También se puede realizar un análisis DAFO para un
servicio o proceso.
Errores comunes de un análisis DAFO
La identificación incorrecta del estado final provocará
el despilfarro de recursos y, posiblemente, un fallo. Por
lo tanto, es importante alinear el análisis DAFO con la
visión, misión, metas y objetivos de la organización. En
la documentación publicada sobre análisis DAFO se han
identificado los siguientes errores. Incurrir en tales errores
puede provocar graves pérdidas:
■■ Realizar un análisis DAFO antes de definir y acordar el
estado final deseado.
■■ Las oportunidades (externas a la compañía) se
confunden a menudo con las fortalezas (internas a la
compañía). Manténgalas separadas.

Requisitos Mejora Continua del Servicio Resultados

de negocio del negocio

Responsabilidades
Petición de un de la gestión Satisfacción
nuevo servicio del cliente

PLANIFICAR
Medidas del servicio CSI Procesos más
y el proceso eficaces y eficientes
ACTUAR HACER
Modificar Implementar
Requisitos CSI CSI Nuevos servicios
externos modificados
VERIFICAR
Monitorizar, medir
Requisitos y revisar CSI Mejor estado de
de seguridad ánimo del empleado

Figura 5.6  Ciclo de Deming – adaptado para CSI

 Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 115

Tabla 5.5 Análisis DAFO

Elementos a considerar para las fortalezas Elementos a considerar para las debilidades
Competencias principales Sin una dirección estratégica clara
Recursos financieros Instalaciones obsoletas
Compradores acreditados Baja rentabilidad
Reconocimiento como líder del mercado Falta de profundidad y talento en la gerencia
Estrategias de las áreas funcionales bien concebidas Ausencia de algunas competencias clave
Acceso a economías de escala Pobre historial de rendimiento
Poca presión competitiva Rezagado en I+D
Tecnología propietaria Línea de productos excesivamente limitada
Ventajas en coste Imagen débil en el mercado
Fuertes campañas Red de distribución débil
Innovación de producto Habilidades de marketing inferiores a la media
Gestión contrastada Incapacidad para financiar los cambios necesarios
Adelantado en la curva de experiencia Costes unitarios generales superiores
Mejor capacidad de desarrollo/producción
Tecnología superior
Asuntos a considerar para las oportunidades Asuntos a considerar para las amenazas
Capacidad para dar servicio a grupos de clientes adicionales o Entrada de competidores extranjeros con costes inferiores
expandirse a nuevos mercados o segmentos
Ralentización del crecimiento del mercado
Alternativas de ampliación de la línea de productos para satisfacer
Cambios adversos en los tipos de cambio de divisas y en las
una gama más amplia de necesidades de los clientes
políticas comerciales de gobiernos extranjeros
Capacidad para transferir habilidades o conocimiento tecnológico a
Requerimientos regulatorios costosos
nuevos productos o negocios
Desregulación potencialmente repentina
Integración hacia adelante o hacia atrás
Vulnerabilidad a una recesión y al ciclo de negocio
Reducción de barreras comerciales en mercados extranjeros
atractivos Poder de negociación creciente de clientes o suministradores
Complacencia entre las empresas competidoras Cambios demográficos adversos
Capacidad para crecer con rapidez debido a fuertes incrementos en
la demanda del mercado
Nuevas tecnologías emergentes
116 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
Tabla 5.6  Ejemplo de análisis DAFO de CSI
Fortalezas
■■ Personas con la actitud, valores y compromiso adecuados
■■ Compromiso de la dirección con CSI
■■ Existencia de un gestor de CSI
Oportunidades
■■ Aumento de la cuota de mercado de los servicios actuales
■■ Transformarse en un proveedor de servicio externo
■■ Aumento de la eficiencia a través de operaciones más integradas ■■ Nueva tecnologías
■■ Conseguir mayor agilidad para comercializar nuevos productos
■■ No confunda las oportunidades con posibles
estrategias. También puede resultar útil recordar que
DAFO es una definición de condiciones, mientras que
las posibles estrategias definen acciones.
5.5  El Ciclo de Deming
El Ciclo de Deming se presentó en el Capítulo 3.
A continuación se amplían los métodos y técnicas
implicados.
■■ Planificación para CSI (Planificar) – el proceso de
planificación debería abordar los siguientes elementos:
●● Ámbito de CSI
Establecer los objetivos de mejora, incluyendo
el análisis de gaps, la definición de los pasos
a adoptar para cerrar cualquier gap y el
establecimiento e implementación de medidas
para asegurar que el gap ha sido cerrado y se han
obtenido los beneficios.
●● Objetivos y requisitos para CSI
●● Interfaces entre CSI y el resto del ciclo de vida del
servicio
●● Actividades de proceso a desarrollar
●● Marco de trabajo de los roles y responsabilidades
de la gestión
●● Herramientas adecuadas para dar apoyo a los
procesos
●● Métodos y técnicas para medir, evaluar, analizar e
informar sobre la calidad, eficacia y eficiencia de
los servicios y los procesos de gestión del servicio.
■■ Implementar CSI (Hacer) – la implementación de CSI
incluye lo siguiente:
Debilidades
■■ Organización reactiva
■■ Inmadurez en los procesos
■■ Carencia de herramientas de monitorización y elaboración de
informes
■■ Datos insuficientes
Amenazas
■■ Competencia
■■ Nuevos requisitos regulatorios
■■ Carencia de personal formado
■■ Carencia de Gestión del Conocimiento
●● Financiación y presupuestos requeridos para dar
apoyo a CSI
●● Documentación de roles y responsabilidades
●● Asignación de roles y responsabilidades para
trabajar en las iniciativas de CSI
●● Documentación y mantenimiento de políticas,
planes y procedimientos de CSI
●● Comunicación y formación sobre las políticas,
planes y procedimientos documentados
●● Asegurar la existencia de herramientas de
monitorización, análisis, evaluación de tendencias y
elaboración de informes
●● Integración con Estrategia del Servicio, Diseño del
Servicio, Transición del Servicio y Operación del
Servicio.
●● Monitorizar, medir y revisar actividades de CSI
(Verificar)
El objetivo de esta etapa es monitorizar, medir
y revisar que se alcanzan los objetivos y planes
de CSI. Al igual que otros procesos, incluye la
información sobre el cumplimiento de los planes,
la revisión de la documentación, la realización de
evaluaciones de los procesos y las auditorías. La
clave es identificar y recomendar oportunidades de
mejora para los procesos de CSI.
●● Mejora continua (Actuar)
Esta etapa requiere la implementación de las
mejoras de CSI reales. Por ejemplo, la actualización
de las políticas, procedimientos, roles y
responsabilidades de CSI.

5.5.1 Aplicación del Ciclo de Deming a la
mejora de los servicios y los procesos de
gestión del servicio
Cuando se aplica CSI a los servicios y procesos de gestión
del servicio, las dos últimas etapas, Verificar y Actuar,
desempeñan un rol importante. Sin embargo, aún se
realizan actividades en las etapas Planificar y Hacer del
Ciclo de Deming.
■■ Planificación de las iniciativas de mejora
(Planificar) – En esta etapa se establecen los objetivos
y medidas del éxito, se realiza un análisis de gaps, se
definen las acciones a adoptar para cerrar el gap y se
establecen e implementan las medidas para garantizar
que se cerró el gap.
■■ Implementación de iniciativas de mejora (Hacer)
– Esto incluye el desarrollo e implementación de
un proyecto para cerrar los gaps identificados,
la implementación de la mejora de los procesos
de gestión del servicio y el establecimiento de la
operación eficaz del proceso.
■■ Monitorizar, medir y revisar los servicios y
procesos de gestión del servicio (Verificar) –
Durante esta etapa las mejoras implementadas se
comparan con las medidas de éxito establecidas en la
fase Planificar. La comparación determina si continúa
existiendo un gap entre los objetivos de mejora y
el estado del proceso operativo. Los gaps no tienen
que ser cerrados necesariamente. Un gap puede ser
considerado como tolerable si el rendimiento real
se encuentra dentro de los límites de rendimiento
permisibles. En la etapa Verificar, las salidas que se
esperan son las recomendaciones de mejora. Por
ejemplo, recomendaciones para actualizar o modificar
el Catálogo de Servicios, las medidas a las que
realizar un seguimiento en los SLA, Acuerdos de Nivel
Operativo (OLA) y Contratos de Soporte (UC) también
podrían surgir de esta etapa.
■■ Mejora continua del servicio y de los procesos de
gestión del servicio (Actuar) – Esta etapa requiere
la implementación de las mejoras reales del servicio y
el proceso de gestión del servicio. Una decisión para
mantener el estado actual, cerrar el gap o asignar
los recursos necesarios para determinar si se requiere
un trabajo adicional para cerrar los gaps restantes y
asignar los recursos necesarios para dar apoyo a otro
círculo de mejora. Las decisiones de proyecto en esta
etapa representan la entrada hacia el siguiente círculo
del ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, cerrándose
el bucle en forma de entrada en la siguiente etapa
Planificar.
Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 117
Demasiados profesionales y organizaciones aplican un
enfoque "big-bang" a las mejoras. Es importante entender
que una sucesión o serie de mejoras incrementales
pequeñas y planificadas no ejercerán tanta presión sobre
las infraestructuras y proporcionarán mayores mejoras a
largo plazo.
5.6  CSI y otros procesos de gestión
del servicio
El proceso de CSI aplica de forma extensiva métodos y
prácticas que se pueden encontrar en muchos procesos
de ITIL a lo largo del ciclo de vida de un servicio. Lejos
de resultar redundante, el uso de los resultados, en
forma de flujos, matrices, estadísticas o informes de
análisis, proporcionará un conocimiento profundo y
valioso sobre el diseño y operación de los servicios. Esta
información, junto con los nuevos requisitos de negocio,
especificaciones de tecnología, capacidades de TI,
presupuestos, tendencias y, posiblemente, la legislación
serán vitales para que CSI determine qué es necesario
mejorar, asigne prioridades y sugiera mejoras, si resultan
pertinentes.
5.6.1 Gestión de la Disponibilidad
Los métodos de Gestión de la Disponibilidad (AM) forman
parte del proceso de medición que se explica en el
Capítulo 4. Se incluyen dentro del proceso de medición:
actividades de recopilación, procesamiento y análisis.
Una vez se facilita la información a CSI en la forma de un
informe o una presentación, pasa a convertirse en parte de
la actividad de recopilación de CSI. Consulte la publicación
Diseño del Servicio si desea más información sobre cada
método.
En lo que respecta a AM, facilita a TI la perspectiva del
negocio y del usuario, de cómo afectan las deficiencias
de la infraestructura y de los procesos y procedimientos
que la sustentan a la operación del negocio. El uso de
métricas dirigidas al negocio puede mostrar este impacto
en términos reales y contribuir a cuantificar los beneficios
de las oportunidades de mejora.
AM desempeña un rol importante para ayudar a la
organización de soporte de TI a comprender dónde
pueden añadir valor mediante el aprovechamiento de las
habilidades y competencias técnicas en un contexto de
disponibilidad. La técnica de la mejora continua puede
servir a AM para sacar provecho de esta capacidad técnica.
Puede aplicarse a grupos reducidos de personal o a un
grupo más amplio dentro de un entorno técnico. La
información que se obtiene de AM llega a CSI a través del
118 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
Sistema de Información de Gestión de la Disponibilidad
(AMIS).
Esta sección proporciona información del uso y detalles
sobre cómo se puede aplicar cada método de AM a las
diversas actividades de CSI.
Análisis de Impacto de Fallos de Componentes
El Análisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA)
identifica puntos únicos de fallo, servicios de TI en riesgo
de fallo de diversos Elementos de Configuración (CI) y
las alternativas disponibles en caso de fallo de un CI.
También se debería utilizar para evaluar la existencia
y validez de los procesos de recuperación para los CI
seleccionados. El mismo enfoque puede aplicarse a un
servicio de TI individual si se correlacionan los elementos
de configuración con las funciones vitales del negocio y
los usuarios a los que da apoyo cada componente.
CSI recibe información cuando se identifica un punto
único de fallo. Esta información, junto con los requisitos
de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para
tratar el fallo.
Análisis del Árbol de Fallos
El Análisis del Árbol de Fallos (FTA) es una técnica que
se emplea para identificar la cadena de eventos que
provocan una interrupción de los servicios de TI. Esta
técnica ofrece modelos detallados de disponibilidad.
Realiza una representación de una cadena de eventos
mediante el uso del álgebra y los símbolos Booleanos. FTA
distingue esencialmente cuatro eventos: eventos básicos,
eventos resultantes, eventos condicionales y eventos
desencadenantes.
Una vez facilitada a CSI, la información del FTA indica
qué parte de la infraestructura, proceso o servicio fue
responsable de las interrupciones del servicio. Esta
información, junto con los requisitos de negocio, permite
a CSI realizar recomendaciones para abordar el fallo.
Análisis de Fallos del Servicio
El Análisis de Fallos del Servicio (SFA) es una técnica
diseñada para proveer un método estructurado de
identificación de las oportunidades de mejora de
disponibilidad extremo a extremo que proporcionen
beneficios al usuario. Muchas de las actividades
involucradas en SFA se alinean estrechamente con las
de Gestión de Problemas. En numerosas organizaciones,
Gestión de Problemas y Gestión de la Disponibilidad
realizan estas actividades conjuntamente. SFA debería
intentar identificar las oportunidades de mejora que
benefician al usuario final. Por lo tanto, es importante
adoptar una visión extremo a extremo de los requisitos del
servicio.
CSI y SFA trabajan de la mano. SFA identifica el impacto
de negocio de una interrupción temporal en un
servicio, sistema o proceso. Esta información, junto
con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar
recomendaciones para abordar las oportunidades de
mejora.
Observación técnica
Una Observación Técnica (TO) es una reunión interna de
personal de soporte técnico especializado. El personal
se reúne para centrarse en aspectos específicos de la
disponibilidad de TI. El propósito de TO es monitorizar
eventos, a medida que se producen en tiempo real, con
el objetivo específico de identificar las oportunidades
de mejora de la infraestructura de TI actual. TO es más
adecuada para proporcionar beneficios proactivos al
negocio y al usuario final desde dentro del entorno
de TI en tiempo real. La reunión de personal técnico
especializado para estudiar actividades y eventos
específicos dentro de la infraestructura de TI y los procesos
operativos, genera un entorno apto para la identificación
de las oportunidades de mejora.
TO recopila, procesa y analiza información sobre la
situación. Con demasiada frecuencia la actividad de TO
es reactiva por naturaleza y se organiza precipitadamente
para abordar una emergencia. ¿Por qué esperar? Si TO
se incluyera como parte del lanzamiento de un nuevo
servicio, sistema o proceso, por ejemplo, se podrían
identificar y tratar con más rapidez muchos de los
problemas inherentes a cualquier nuevo componente.
Uno de los mejores ejemplos para un TO es el centro
de control de la misión de una agencia espacial. Todos
los especialistas de todos los aspectos de la misión
se reúnen en una sala. Las agencias espaciales no
esperan al lanzamiento del cohete y a experimentar
un problema antes de reunir a los especialistas para
monitorizar, observar y proporcionar retroalimentación.
Se organizan mucho antes del lanzamiento real y
practican la monitorización, observación y provisión de
retroalimentación.
Obviamente, el lanzamiento de un cohete es muy costoso,
pero también lo es el lanzamiento de un nuevo servicio,
sistema o proceso. Por ejemplo, ¿puede permitirse el
negocio un fallo catastrófico de una nueva aplicación ERP?
Por cierto, los lanzamientos de cohetes son interrumpidos
con frecuencia segundos antes del lanzamiento. ¿No

deberían hacer lo mismo las organizaciones (incluida la
suya) al descubrirse un defecto potencial importante en
un servicio o sistema? CSI se inicia desde el principio y en
primer lugar permite evitar que las cosas fallen. Arreglemos
el defecto antes de introducirlo en producción en lugar de
arreglar los arreglos (¡vaya concepto!). Esta información,
junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar
recomendaciones para abordar los hallazgos de TO.
Ciclo de vida expandido del incidente
En primer lugar, definamos algunos elementos:
■■ Gestión de la Disponibilidad – Optimizar la
capacidad de la infraestructura de TI, los servicios y
la organización de apoyo para proporcionar un nivel
de disponibilidad rentable y sostenible que permita
al negocio satisfacer sus objetivos. El proceso AM
presenta una naturaleza tanto reactiva como proactiva.
■■ Ciclo de vida expandido del incidente – Una
técnica para ayudar al análisis técnico de las
incidencias que afectan a la disponibilidad de los
componentes y servicios de TI. El Ciclo de vida
expandido del incidente se compone de dos partes:
Inicio de la
Incidencia
Tiempo Tiempo
Disponible Disponible
Servicio Servicio
Disponible Disponible
Tiempo de Caída
(tiempo de restauración)(MTRS)
Servicio no disponible
Disponibilidad Disponib.
Diagnosticar Recuperar
Detectar Reparar
Restaurar
Tiempo entre incidencias del sistema
Tiempo
Figura 5.7  Ciclo de vida expandido del incidente
Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 119
tiempo para restaurar el servicio (también conocido
como tiempo de caída) y tiempo entre fallos
(también conocido como tiempo disponible). Existe
una parte de diagnóstico para el ciclo de vida de la
incidencia, así como para la reparación, restauración y
recuperación del servicio.
Asumamos que CSI ha decidido mejorar el ciclo de vida de
la incidencia reduciendo el tiempo medio de restauración
del servicio (MTRS) y ampliando el tiempo medio entre
fallos (MTBF).
A continuación, se presenta un ejemplo sobre cómo AM
puede ayudar a reducir el tiempo de caída en el ciclo de
vida expandido del incidente mediante la aplicación de
diversas técnicas:
■■ Monitorización (detección de incidencias) – El
tiempo de detección y registro de las incidencias
se reduce mediante la adecuada monitorización
de la disponibilidad de las funciones vitales del
negocio a través de herramientas de monitorización
automatizadas (establecidas en el umbral correcto)
que registren y escalen las incidencias.
Inicio de la Inicio de la
Incidencia Incidencia
Tiempo Disponible
(disponibilidad)
Servicio
Disponible
Tiempo de Caída
Servicio
no disponible
Tiempo entre fallos (MTBF)
120 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
■■ Registro de la incidencia – Dado que el objetivo
de AM es ‘optimizar la organización de soporte’,
la educación y formación del personal de primera
línea, así como la simplificación y/o automatización
del registro de la incidencia, contribuyen a reducir el
tiempo de registro de las incidencias.
■■ Investigación – Mediante la aplicación del método
FTA, AM ayuda a reducir el tiempo de investigación al
crear los procedimientos de investigación adecuados
para el personal de gestión de incidencias. La misma
lógica se aplica al diagnóstico de la causa de la
incidencia, la resolución y la recuperación.
A continuación se presenta un ejemplo sobre cómo AM
puede ayudar a incrementar el tiempo disponible en
el ciclo de vida expandido del incidente mediante la
aplicación de diversas técnicas:
■■ Mediante la aplicación de SFA, AM puede realizar
recomendaciones para incrementar la fiabilidad de
los componentes, reduciéndose de esta forma la
probabilidad de que se produzca una incidencia por
primera vez.
■■ Mediante la programación y realización del
mantenimiento interno adecuado y necesario de
los componentes (capacidad de mantenimiento),
AM puede contribuir a incrementar la capacidad de
recuperación de los componentes, reduciéndose de
esta forma la probabilidad de que una incidencia
produzca una interrupción temporal.
■■ Garantizando que se programe adecuadamente
el mantenimiento externo de los componentes
(capacidad de servicio) realizado por proveedores
externos, AM puede ayudar a incrementar la capacidad
de recuperación de los componentes, reduciéndose
de esta forma la probabilidad de que se produzca
una incidencia que pueda provocar una interrupción
temporal.
■■ Realizar un CFIA para predecir y evaluar el impacto
sobre la disponibilidad del servicio de TI debido
a los fallos de componentes, ayuda a identificar
puntos únicos de fallo. AM enviará recomendaciones
de mejora de la capacidad de recuperación y la
fiabilidad de estos componentes, o proporcionará
mejores procedimientos de detección y resolución de
problemas a los grupos de soporte.
■■ La implementación de las recomendaciones de
seguridad procedentes de la Gestión de la Seguridad
en relación con la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de los datos asociados, ayuda a reducir
el acceso malicioso o no autorizado a los datos, lo
que asegura la integridad de los datos y reducirá la
probabilidad de que se produzca una incidencia, o
disminuirá el tiempo de respuesta o resolución de una
incidencia.
5.6.2 Gestión de la Capacidad
Esta sección proporciona información sobre el uso y
detalles sobre cómo se puede aplicar cada método de
Gestión de la Capacidad en las diversas actividades de CSI.
El proceso de Gestión de la Capacidad debe responder
a los requisitos cambiantes de la capacidad de
procesamiento. Se requieren nuevos servicios para
ayudar al negocio a afrontar los cambios. Los servicios
existentes tendrán que modificarse para que incorporen
funcionalidades añadidas. Los servicios antiguos se
quedarán obsoletos, liberando capacidad. La Gestión de
la Capacidad debe asegurar la existencia de hardware,
software y recursos humanos suficientes para dar apoyo a
la capacidad de negocio y a los requisitos de rendimiento
existentes y futuros.
Al igual que AM, la Gestión de la Capacidad desempeña
un rol importante para ayudar a la organización de
soporte de TI a comprender dónde puede añadir valor
mediante el aprovechamiento de las habilidades y
competencias técnicas en un contexto de disponibilidad.
La técnica de la mejora continua puede servir a la Gestión
de la Capacidad a aprovechar esta capacidad técnica.
Puede aplicarse a grupos reducidos de personal técnico o
a un grupo más amplio dentro de un entorno técnico.
La información que se obtiene de la Gestión de la
Capacidad llega a CSI a través del Sistema de Información
de Gestión de la Capacidad (CMIS).
Gestión de la Capacidad de Negocio
Un objetivo principal del subproceso de la Gestión de
la Capacidad de Negocio es asegurar que se tengan en
cuenta y se entiendan los futuros requerimientos de
negocio para los servicios de TI, y que se planifique e
implemente capacidad suficiente para dar apoyo a los
servicios en un periodo de tiempo adecuado.
Por lo tanto, la capacidad para satisfacer los SLR de los
clientes se verá afectada. La Gestión de la Capacidad es
responsable de predecir y contemplar estos cambios.
Estos nuevos requerimientos pueden llamar la atención
de la Gestión de la Capacidad desde múltiples fuentes
diferentes y por múltiples motivos diversos. Pueden
generarlos el negocio u originarse del propio proceso de
Gestión de la Capacidad. Algunos ejemplos podrían ser,

una recomendación de actualización para aprovechar una
nueva tecnología, o la implementación de una actividad
de ajuste para resolver un problema de rendimiento.
La información que se recopila aquí permite a CSI
responder a la pregunta ‘¿Qué necesitamos?’
Gestión de la Capacidad del Servicio
Un objetivo principal del subproceso de Gestión de
la Capacidad del Servicio es identificar y entender los
servicios de TI, el uso de los recursos, los patrones de
trabajo, picos y valles, así como asegurar que los servicios
pueden satisfacer, y satisfacen, sus objetivos en el SLA.
En este subproceso, el énfasis se centra en la gestión
del rendimiento del servicio, según se determina en los
objetivos incluidos en los SLA o SLR.
La clave del éxito de la Gestión de la Capacidad del
Servicio es evitar las dificultades siempre que sea posible.
Este es otro subproceso que tiene que ser proactivo
y previsor, en lugar de reactivo. Sin embargo, en
ocasiones tiene que reaccionar a problemas específicos
de rendimiento. En función del conocimiento y
entendimiento de los requisitos de rendimiento para cada
servicio, pueden estimarse los efectos de los cambios en la
utilización de los servicios, y es posible adoptar acciones
para asegurar que se pueda alcanzar el rendimiento
requerido del servicio. La información que se recopila aquí
permite a CSI responder a la pregunta ‘¿Qué necesitamos?’
Gestión de la Capacidad de los Componentes
Un objetivo principal del subproceso de Gestión de la
Capacidad de los Componentes es identificar y entender la
Marketing
Capacidad
del Negocio
Proceso de
2 3
Negocio 1
SLAs
SLAs
SLAs
SLRs
Capacidad
del Servicio
Servicio A
Figura 5.8  Vinculación del Negocio y la Gestión de la Capacidad del Servicio
Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 121
capacidad y utilización de cada uno de los componentes
de la infraestructura de TI. Esto asegura el uso óptimo de
los recursos de hardware y software actuales para alcanzar
y mantener los niveles de servicio acordados. Todos los
componentes de hardware y muchos componentes de
software en la infraestructura de TI tienen una capacidad
finita que, una vez superada, pueden provocar problemas
potenciales de rendimiento.
Al igual que la Gestión de la Capacidad del Servicio,
la clave del éxito de la Gestión de la Capacidad de los
Componentes es evitar las dificultades siempre que sea
posible. En consecuencia, este subproceso tiene que ser
proactivo y previsor, en lugar de reactivo. Sin embargo,
en ocasiones tiene que reaccionar a problemas específicos
provocados por la falta de recursos o por la ausencia de
los mismos.
Es importante entender cómo los tres subprocesos
se relacionan entre sí. Analicemos el ejemplo anterior
(Figura 5.8):
Existen tres servicios: A, B y C
Existen tres departamentos: Marketing, Ventas y Finanzas
Los tres departamentos utilizan el Servicio A.
El Servicio B sólo lo utilizan Marketing y Ventas.
El Servicio C sólo lo utiliza Finanzas.
Los requisitos para cada servicio de cada departamento
son:
Ventas Finanzas
Proceso de Proceso de
5 6 8 9
Negocio 4 Negocio 7
SLAs
Servicio B Servicio C
122 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio

Tabla 5.7 Requisitos de los departamentos

Marketing Ventas Finanzas
Empleados 15 40 5
Números de correos electrónicos diarios 100 200 50
Tamaño de los adjuntos 10 Mb 5 Mb 10 Mb
Frecuencia de adjuntos grandes infrecuentes mucha (contratos) a menudo
Requiere acceso remoto No Sí Sí
Requiere PDA No Sí No

A partir de la Tabla 5.7 puede calcularse el tamaño
general del servicio de correo electrónico. Esta tarea
sería relativamente sencilla si el correo electrónico
fuera el único servicio. Se ofrecen otros servicios y
cada servicio utiliza cuatro componentes principales:
hardware, software, documentación y personas. Es posible
identificar todos los componentes de cada servicio y
qué componente utiliza cada servicio mediante el uso
del informe CFIA de AM. A partir de lo anterior se puede
revisar la capacidad de cada componente. Esto último,
a su vez, permite optimizar el servicio en función de los
requisitos de uso y rendimiento de cada cliente.
No obstante, esto sólo se centra en la utilización actual.
También es necesario revisar los futuros requisitos
de negocio para este servicio. El crecimiento puede
producirse fundamentalmente en una de las tres formas
que se muestran en la Figura 5.9.
■■ La curva 1 indica un crecimiento o despliegue estable
del servicio a lo largo del tiempo.
■■ La curva 2 indica un enfoque "big-bang" en el que
todos comienzan a utilizar el nuevo servicio al mismo
tiempo y el uso se estabiliza a lo largo del tiempo.
■■ La curva 3 indica que un pequeño número de
personas utiliza el servicio nuevo antes de que sea
desplegado finalmente para todos.
Predecir qué curva de crecimiento es la correcta resulta
ser una tarea tan precisa como predecir las condiciones
meteorológicas con un año de antelación. Observando
la curva 2, es importante garantizar una capacidad
inicial suficiente para todos los componentes: hardware,
software, documentación y personas. Si se observa la
curva 1, se requiere capacidad adicional, aunque puede
esperar si se tiene en cuenta la curva 3. Ahora bien, ¿qué
ocurriría si el escenario de negocio predijera la curva 2

2
1

3
Crecimiento

Tiempo

Figura 5.9  Modelo de crecimiento de la capacidad de negocio

 Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 123

y finalmente se cumpliera el escenario de la curva 3? El entender el servicio y el negocio, además de los

resultado sería un exceso de capacidad y se culparía a
TI por una planificación deficiente y por el despilfarro
de recursos. Considere el escenario opuesto, en el que
el negocio predice la curva 3 y finalmente se cumple la
curva 2. El resultado es la falta de capacidad y se culpará a
TI por una planificación deficiente.
Recuerde que hasta ahora únicamente se ha revisado un
servicio. El ejemplo incluye tres servicios. Es necesario
requerimientos de capacidad de los componentes, para
poder identificar con certeza los verdaderos requisitos
de capacidad. Aún más importante, es posible calcular
la capacidad del negocio gracias a que se conoce el
consumo de un servicio por unidad de negocio. Ahora
es cuando se puede implantar adecuadamente la
infraestructura que se requiere para entregar y apoyar a
los servicios (vea las Figuras 5.10 y 5.11).

Capacidad
del Servicio
Servicio A Servicio B Servicio C

Capacidad
del Componente
H/W S/W DOC Personas

Figura 5.10  Vinculación entre el Servicio y la Gestión de la Capacidad de los Componentes

Marketing Ventas Finanzas

Capacidad
del Negocio
Proceso de Proceso de Proceso de
2 3 5 6 8 9
Negocio 1 Negocio 4 Negocio 7

SLAs
SLAs
SLAs
SLAs
SLRs
Capacidad
del Servicio
Servicio A Servicio B Servicio C

Capacidad
del Componente
H/W S/W DOC Personas

Figura 5.11  Vinculación entre el Negocio, el Servicio y la Gestión de la Capacidad de los Componentes
124 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
A partir de este punto, TI está mejor posicionada para
mejorar la provisión del servicio. Para hacer esto, TI no
sólo comienza a medir sino que también comienza a
influir en el negocio. Influir en el negocio forma parte de
la Gestión de la Demanda.
Gestión de la Carga de Trabajo y Gestión de la
Demanda
La Gestión de la Carga de Trabajo puede definirse como
el entendimiento de qué clientes utilizan qué servicio,
cuándo utilizan el servicio, cómo utilizan el servicio y,
finalmente, cómo la utilización del servicio afecta al
rendimiento de sistemas individuales o múltiples y/o a los
componentes que conforman un servicio.
La Gestión de la Demanda se asocia con frecuencia a la
influencia sobre el comportamiento de los usuarios finales.
Al influir sobre el comportamiento de los usuarios, una
organización puede cambiar la carga de trabajo para
mejorar el rendimiento de los componentes que dan
apoyo a los servicios de TI. La aplicación de la Gestión de
la Demanda puede ser una forma eficaz para mejorar los
servicios sin invertir mucho dinero. En las publicaciones
Estrategia del Servicio y Diseño del Servicio de ITIL se
incluye una discusión completa de la Gestión de la
Demanda.
Existen diferentes alternativas para influir sobre el
comportamiento del cliente. La imputación de costes por
los servicios es una alternativa evidente. Sin embargo,
esta opción no siempre es eficaz. Las personas aún
tienen la necesidad de usar el servicio y lo utilizarán
independientemente del precio. Implantar políticas
sobre el uso adecuado del servicio es otra forma de
influir en el comportamiento del cliente; comunicar las
expectativas para TI y el negocio, instruir a las personas
en el uso del servicio y la negociación de ventanas de
mantenimiento, son igualmente eficaces para influir en
los clientes. Además, el establecimiento de restricciones,
como el espacio asignado al almacenamiento del
correo electrónico, es otra alternativa para influir en el
comportamiento.
Analice con detenimiento cómo intenta influir en el
comportamiento de un cliente y si esta influencia
puede ser negativa en lugar de positiva. A modo de
ejemplo, si una organización elige facturar por cada
contacto al Centro de Servicio al Usuario, podría crearse
un comportamiento negativo, al provocar que esos
usuarios finales dejaran de llamar o contactar por correo
electrónico con el Centro de Servicio al Usuario, dando
lugar a llamadas directas al soporte de segundo nivel, o
apoyos directos entre los propios usuarios. Este hecho
podría incrementar los costes de soporte, en lugar de
reducirlos. Sin embargo, si el objetivo es lograr que
los usuarios finales pasen a utilizar un nuevo sistema
autoservicio de conocimiento basado en la web, entonces
un plan de comunicación y educación adecuado sobre el
uso del nuevo sistema autoservicio podría suponer una
experiencia positiva para ejercer influencia.
CSI tiene que revisar las políticas de Gestión de la
Demanda para asegurarse de que continúan siendo
eficaces. Una política que era adecuada hace un par de
años puede que no sea operativa ni útil en la actualidad.
Hace pocos años, los adjuntos grandes eran poco
habituales en los correos electrónicos. Tenía sentido limitar
los adjuntos a 2 Mb. La realidad actual es muy diferente.
Acciones iterativas de la Gestión de la Capacidad
Análisis de tendencias
El análisis de tendencias puede realizarse sobre la
información de la utilización de los recursos y del
rendimiento del servicio que se recopiló en los procesos
de Gestión de la Capacidad del Servicio y de los
componentes. Los datos pueden estar contenidos en
una hoja de cálculo y los recursos gráficos, análisis de
tendencias y previsión, sirven para mostrar la utilización
de un recurso particular durante un periodo de tiempo
anterior, y cómo se espera que cambie en el futuro.
Normalmente, el análisis de tendencias sólo proporciona
estimaciones de la futura utilización de los recursos. El
análisis de tendencias es menos eficaz para generar una
estimación precisa de los tiempos de respuesta, por lo que
se debería emplear el modelo de simulación o el modelo
analítico.
Esta actividad proporciona un conocimiento profundo
sobre la utilización de los recursos y se utiliza en CSI y
Gestión de Problemas (y posteriormente de nuevo para
CSI) para identificar las oportunidades de mejora. El
análisis de tendencias surge de la actividad de análisis de
datos del proceso de medición.
Es importante comprender que el análisis de tendencias
es también una actividad de la Gestión de Problemas
proactiva. Sin embargo, el enfoque es diferente. Mientras
que la Gestión de Problemas se centra en tendencias
de errores y fallos (esto es, el pasado), la Gestión de
la Capacidad mira hacia el futuro. Podría buscar la
innovación en la gestión del almacenamiento. Podría
analizar el crecimiento esperado comparado con el
crecimiento real y recomendar ajustes.

Modelado
Los tipos de modelado abarcan desde las estimaciones
basadas en la experiencia y en la información sobre la
utilización actual de los recursos, hasta estudios pilotos,
prototipos y benchmarks a gran escala. Los primeros son
más económicos y más razonables para las decisiones
del día a día, mientras que los últimos son caros aunque
pueden ser aconsejables cuando se implemente un nuevo
gran proyecto.
Debido a que no es posible contar con un duplicado
exacto de la infraestructura para realizar pruebas, CSI
emplea la información procedente de la actividad de
modelado de la Gestión de la Capacidad para predecir
el comportamiento de las mejoras del servicio antes de
realizar la mejora de forma efectiva. Esto puede evitar
implementaciones costosas o problemas en el futuro.
Los resultados del modelado pueden servir a la Gestión
de Cambios para evaluar el impacto de un cambio sobre
la infraestructura o pueden utilizarse como parte de la
prueba de la entrega. Independientemente de que la
utilice otro proceso antes de que la información llegue
hasta CSI, el modelado es una herramienta valiosa.
El modelado también se puede utilizar junto con la
Gestión de la Demanda para predecir los posibles efectos
de los esfuerzos e iniciativas de la Gestión de la Demanda.
Esto permite a TI responder a preguntas como ‘¿qué
ocurre si fallamos?’ y ‘¿qué ocurre si tenemos éxito?’.
Modelado analítico
Los modelos analíticos son representaciones del
comportamiento de sistemas informáticos, generadas
mediante técnicas matemáticas como la teoría de colas.
Cuando se ejecuta el modelo, la teoría de colas sirve para
calcular los tiempos de respuesta del sistema informático.
Si los tiempos de respuesta predichos por el modelo son
suficientemente próximos a los tiempos de respuesta
registrados en la práctica, puede concluirse que el modelo
es una representación precisa del sistema informático. La
técnica de modelado analítico requiere menos tiempo y
esfuerzo que el modelo de simulación, pero normalmente
proporciona resultados menos precisos. El modelo
también debe mantenerse actualizado.
Modelado de simulación
La simulación implica el modelado de eventos discretos,
como las tasas de llegada de transacciones, con respecto a
una configuración hardware dada. Este tipo de modelado
puede ser muy preciso para dimensionar nuevas
aplicaciones o predecir los efectos de los cambios en las
aplicaciones existentes. También puede consumir mucho
tiempo y resultar costoso.
Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 125
Cuando simule las tasas de llegada de las transacciones,
haga que parte del personal introduzca una serie de
transacciones de scripts preparados, o utilice software para
introducir las mismas transacciones programadas con una
tasa de llegadas aleatoria. Cualquiera de estos métodos
requiere tiempo y esfuerzo de preparación y ejecución.
Sin embargo, su coste puede estar justificado en
organizaciones con sistemas muy grandes, donde el coste,
y las implicaciones de rendimiento vinculadas, adquieren
gran importancia.
Modelos de línea de referencia
Las mejoras son graduales e incrementales por naturaleza.
¿Cómo puede afirmarse que se ha mejorado si no se
estableció una línea de referencia antes de adoptar la
mejora?
La primera etapa en el modelado es crear un modelo
de línea de referencia que refleje el rendimiento que se
está alcanzando. El modelado predictivo puede realizarse
una vez se crea este modelo de línea de referencia. Si
el modelo de línea de referencia es preciso, entonces la
precisión del resultado predicho de los cambios es fiable.
La Gestión del Servicio y de la Capacidad de los
Componentes eficaz, junto con las técnicas de modelado,
permiten a la Gestión de la Capacidad responder a las
preguntas ‘¿Qué pasa si?’: ‘¿Qué pasa si el rendimiento
del servicio A se duplica?’ ‘¿Qué pasa si el servicio B se
traslada del procesador actual a otro procesador nuevo?
– ¿Cómo cambiarán los tiempos de respuesta en los dos
servicios?’
La Figura 5.12 ilustra cómo CSI puede utilizar relaciones
complejas entre la Gestión de la Capacidad y el resto de
procesos de gestión del servicio.
A primera vista el diagrama parece complicado. Sin
embargo, representa las entradas y salidas del resto de
procesos de gestión del servicio que entran y salen de
las diversas actividades secundarias de la Gestión de la
Capacidad. CSI utilizará esta información para ayudar a
la Gestión de la Capacidad a planificar la capacidad y el
rendimiento futuro, e identificar las oportunidades de
mejora.
5.6.3 Gestión de la Continuidad del Servicio
de TI
Esta sección proporciona información práctica sobre el
uso y detalles de cómo se puede aplicar cada método de
Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM), en
las diversas actividades de CSI.
126 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
IM
PM
Gestión de la
Carga de Trabajo
CFIA, FTA, SFA, MoR, TO
Desarrollo
Dimensionamiento
de la Aplicación
Gestión de
los Recursos
Cambio
Versión
CMS Infraestructura Técnica
Figura 5.12  Actividades de Gestión de la Capacidad
Gestión de la Continuidad del Negocio, ITSCM
y CSI
Cualquier iniciativa de CSI para mejorar los servicios debe
integrarse también con ITSCM, ya que cualquier cambio
que se pueda requerir en el Plan de Continuidad tiene
que tener en cuenta los cambios que implica en los
requisitos del servicio, infraestructura, etc. Por esta razón,
es importante que todos los planes de mejora del servicio
se gestionen a través de la Gestión de Cambios.
La Gestión de la Continuidad del Negocio (BCM) se
preocupa de la gestión de los riesgos para garantizar que
una organización pueda mantener su operación hasta un
nivel mínimo predeterminado. El proceso BCM implica
la reducción de los riesgos hasta un nivel aceptable
y la planificación de la recuperación de los procesos
de negocio en caso de materializarse un riesgo y de
producirse una interrupción en el negocio.
ITSCM permite que una organización de TI pueda
identificar, evaluar y asumir la responsabilidad de
gestionar sus riesgos, lo que le permite alcanzar un mejor
entendimiento del entorno en el que opera, decidir qué
Clientes SLM
FM
Gestión de
la Demanda
Planificación
Modelado de la
(prueba de lab.) Capacidad
(el plan)
Gestión del
Rendimiento
Medición del
rendimiento
CMIS
riesgos desea contrarrestar y actuar de forma positiva para
proteger los intereses de todos los interesados (incluyendo
el personal, clientes, accionistas, terceras partes y
acreedores). CSI puede complementar esta actividad y
contribuir a la entrega de beneficio al negocio.
Gestión del Riesgo
Todas las organizaciones gestionan su riesgo, pero no
siempre de una forma que resulte visible, repetible y se
aplique consistentemente para dar apoyo a la toma de
decisiones. La tarea de Gestión del Riesgo es asegurar que
la organización haga un uso rentable de un proceso de
riesgo que cuente con una serie de pasos bien definidos.
El objetivo es dar apoyo a una mejor toma de decisiones
a través de un mejor entendimiento de los riesgos y su
probable impacto.
Existen dos fases distintas: análisis de riesgo y gestión del
riesgo. El Análisis de Riesgo se encarga de la recopilación
de información sobre la exposición al riesgo para que
la organización pueda tomar las decisiones adecuadas y
gestionar el riesgo adecuadamente. El Análisis de Riesgo
incluye la identificación y evaluación del nivel (medición)
 Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 127

de los riesgos, calculado a partir de la evaluación del valor
de los activos y la evaluación de los niveles de amenazas y
vulnerabilidades de estos activos.
La Gestión del Riesgo implica la existencia de procesos
para la monitorización de los riesgos, el acceso a
información fiable y actualizada sobre los riesgos, el
equilibrio adecuado de control para tratar estos riesgos,
y la existencia de procesos de toma de decisiones
respaldados por un marco de trabajo de análisis y
evaluación del riesgo. La Gestión del Riesgo también
implica la identificación, selección y adopción de
contramedidas justificadas por los riesgos identificados
para los activos en términos de su impacto potencial
sobre los servicios en caso de fallo, y la reducción de tales
riesgos a un nivel aceptable.
La Gestión del Riesgo cubre una amplia gama de temas,
entre los que se incluye la gestión de la continuidad del
negocio, la seguridad, la gestión del riesgo en programas/
proyectos y la gestión del servicio a nivel operativo. Estos
temas deben situarse en el contexto del marco de trabajo
de una organización para la gestión del riesgo. Algunos
temas relacionados con los riesgos, como la seguridad,
son muy especializados y esta guía sólo proporciona una
descripción general de tales aspectos.
Es inevitable experimentar un cierto nivel de riesgo si
una organización desea alcanzar sus objetivos. La gestión
eficaz del riesgo ayuda a mejorar el rendimiento mediante
su contribución para:
■■ Incrementar la certidumbre y reducir las sorpresas
■■ Mejorar la entrega del servicio
■■ Gestionar el cambio con mayor eficacia
■■ Utilizar los recursos con mayor eficacia
■■ Mejorar la gestión a todos los niveles gracias a una
mejor toma de decisiones
■■ Reducir el despilfarro y el fraude, y mejorar el valor
obtenido por el dinero
■■ Innovar
■■ Gestionar las actividades de contingencia y
mantenimiento.
Relación de la gestión del riesgo con la seguridad,
protección y continuidad del negocio
La gestión del riesgo debería realizarse dentro de un
contexto más amplio que incluya las preocupaciones
sobre la seguridad, protección y continuidad del negocio:
■■ La política y práctica de Seguridad y Salud se ocupa
de asegurar que el lugar de trabajo sea un entorno
seguro.

Para evitar el impacto

Para lograr beneficios Para alcanzar y de fallos (percibidos
y aprovechar las demostrar verdadero o reales) a través de
oportunidades, como gobierno corporativo campañas de
facilitar la innovación y abordar nuevas desprestigio públicas
a través de las nuevas políticas o comerciales,
tecnologías pérdida financiera

Para demostrar la
Para adaptarse a conformidad con las
los cambios en el mejores prácticas y
mercado y/o las normas, por ejemplo
necesidades de ISO 20000, COBIT,
los clientes Provisión de ISO 27001, ISO17799,
Servicios requisitos de calidad
Para mantener la de Negocio
continuidad del
Para cumplir con
negocio y la provisión
los requisitos legales
de servicios frente a
y regulatorios por
circunstancias adversas,
ejemplo, Ley de
por ejemplo, en caso
Protección de Datos,
de quiebra de algún
Ley Sarbanes-Oxley,
proveedor, fallos de Para controlar la
HIPAA, las directivas
seguridad o desastres adquisición
de la UE, Salud y
naturales (o desarrollo) de
Seguridad en el
nuevos productos o
Trabajo, auditorías
Para gestionar los servicios a través del
cambios externos en aprovisionamiento
términos de cultura, adecuado y los Para la gestión de
entornos políticos, etc acuerdos contractuales proveedores y
servicios actuales

Figura 5.13  Razones para un proceso de Gestión del Riesgo

128 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
■■ La Protección se ocupa de preservar los activos de
la organización, incluyendo la información, edificios y
demás.
■■ La Continuidad del Negocio se ocupa de asegurar
que la organización pueda continuar su operación en
caso de producirse un desastre, como una pérdida de
un servicio, o daños provocados por una inundación o
incendio.
Perspectiva del negocio sobre la Gestión del
Riesgo
La Gestión del Riesgo desde la perspectiva del negocio, en
el contexto del trabajo con suministradores, se centra en
la evaluación de las vulnerabilidades de éstos, que puedan
amenazar cualquier aspecto del negocio, entre las que se
incluyen:
■■ Satisfacción del cliente
■■ Imagen de marca
■■ Cuota de mercado
■■ Cotización de las acciones
■■ Rentabilidad
■■ Impactos regulatorios o penalizaciones (en algunas
industrias).
La naturaleza de la relación afecta al nivel de riesgo para
el negocio.
Es probable que los riesgos asociados a un suministrador
externo sean más numerosos, y más complejos de
gestionar, que los riesgos de un suministro interno. Rara
vez se puede externalizar el riesgo. Transmitir las culpas a
un suministrador no impresiona a los clientes o usuarios
internos afectados por una incidencia de seguridad o por
un fallo prolongado del sistema. Es necesario identificar y
gestionar los nuevos riesgos que surgen de las relaciones,
con comunicación y escalado si resulta pertinente.
Debería haberse realizado una evaluación del riesgo
sustancial antes de firmar el contrato, aunque será
necesario mantener esta evaluación debido a las
necesidades cambiantes del negocio, a los cambios en
el ámbito del contrato o a los cambios en el entorno
operativo
Perfiles de riesgo y responsabilidades
La organización y el suministrador deben tener en cuenta
las amenazas que la relación plantea a sus propios activos,
y elaborar su propio perfil de riesgo. Cada parte debe
identificar a sus respectivos propietarios del riesgo. En una
relación bien planteada, es posible compartir abiertamente
una buena parte o toda la evaluación con la otra parte.
Al involucrar a los expertos del suministrador en las
evaluaciones del riesgo, la organización puede conseguir
un conocimiento profundo y valioso y mejorar el alcance
de la evaluación.
Las evaluaciones del riesgo normalmente tienen en
cuenta las amenazas que pueden aprovecharse de
las vulnerabilidades para afectar negativamente a la
confidencialidad, integridad o disponibilidad de uno o
más activos.
Ámbito de las evaluaciones del riesgo:
■■ Identificación de riesgos (amenazas y vulnerabilidades)
■■ Objetivo, es decir, los activos amenazados
■■ Impacto de los riesgos, cualitativo y cuantitativo
■■ Probabilidad de ocurrencia
■■ Posibles controles y acciones de mitigación
■■ Identificación de los interesados responsables del
riesgo, y de la selección de una acción adecuada
(incluyendo posiblemente la aceptación del riesgo sin
control)
■■ Responsabilidad de la implementación de las acciones
o controles seleccionados
■■ Selección de acciones o controles, en función de la
evaluación del impacto con respecto al coste de la
acción o el control.
Para las operaciones externalizadas, se debe tener especial
cuidado cuando se considera la propiedad de los activos
en situación de riesgo. Estos serán diferentes para cada
una de las partes.
Los procesos de Gestión del Riesgo deben ser
considerados como críticos, revisándose la idoneidad
de las acciones anteriores y evaluándose los riesgos en
función de las circunstancias cambiantes. Los riesgos
normalmente se gestionan a través de un Registro de
Riesgos, como el del ejemplo que se facilita en la Tabla
5.8.
Consulte las publicaciones Diseño del Servicio y Transición
del Servicio de ITIL si desea obtener más información
sobre la gestión del riesgo.
Aunque la Gestión del Riesgo se realiza principalmente
durante las etapas de diseño y transición del ciclo de
vida del servicio, un buen programa de CSI evaluará
los resultados de las actividades de Gestión del Riesgo
para identificar las mejoras del servicio a través de la
mitigación, eliminación y gestión del riesgo.
 Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 129

Tabla 5.8  Registro de riesgos

Ref. Descripción Prioridad ponderada Acciones o Propietario
controles
propuestos
y costes
Prob. AMB Impacto Prob. ×
AMB Impacto =
Exposición
R1 A A 9
R2 A M 6
R3 M B 3
R4 B B 1

5.6.4 Gestión de Problemas 5.6.5 Gestión de Cambios, de Versiones y

CSI y Gestión de Problemas están estrechamente
relacionados, debido a que los objetivos de la Gestión de
Problemas es identificar y eliminar permanentemente los
errores de la infraestructura que afectan a los servicios.
Esto apoya directamente a las actividades de CSI que
realizan la identificación e implementación de las mejoras
del servicio.
La Gestión de Problemas también da apoyo a las
actividades de CSI a través del análisis de tendencias y de
la identificación de acciones preventivas.
Despliegues
Todas las actividades de CSI entrarán dentro del ámbito
de la Gestión de Cambios, de Versiones y Despliegues. El
objetivo de CSI es identificar e implementar actividades
de mejora sobre los servicios de TI que dan apoyo a los
procesos de negocio, así como identificar e implementar
mejoras para los procesos de ITSM. Las actividades de
mejora respaldan el método del ciclo de vida a través de
la Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición
del Servicio y Operación del Servicio.

Las actividades de Gestión de Problemas generalmente se
realizan dentro del ámbito de la Operación del Servicio, y
CSI debe adoptar un rol activo en los aspectos proactivos
de la Gestión de Problemas para identificar y recomendar
cambios que proporcionen mejoras del servicio.
CSI es un proceso continuo que monitoriza, analiza e
investiga constantemente las oportunidades de mejora,
mientras que la Gestión de Versiones y Despliegues
depende del proceso de Gestión de Cambios para sus
peticiones en curso.

Puede encontrar información adicional sobre el proceso de
Gestión de Problemas en la publicación de la Operación
del Servicio de ITIL.
Evaluación Post Implementación
Dentro de la Gestión de Cambios se realiza una Evaluación
Post Implementación (PIR) sobre ciertos cambios. El
trabajo de CSI con Gestión de Cambios puede requerir un
PIR para todos los cambios en los que CSI participara para
mejorar un servicio (consulte la publicación Transición
del Servicio). CSI debe participar en cualquier PIR sobre
cambios que se implementen para mejorar un servicio.
Dentro del PIR, es importante que CSI identifique si el
cambio mejoró realmente el servicio o si continúan
existiendo algunos problemas. Si un cambio, una vez
implementado, no mejorara el servicio como se desea,
entonces las actividades de CSI deben proseguir su
trabajo con Diseño del Servicio, Transición del Servicio y
Operación del Servicio.
Existen muchas actividades del proceso de Gestión de
Versiones y Despliegues que CSI puede utilizar. Una vez
que CSI desarrolla una recomendación de mejora, se envía
una petición de cambio. El cambio propuesto se programa
posteriormente como parte de una versión.
5.6.6 Gestión del Conocimiento
La Gestión del Conocimiento es una de las áreas clave
de apoyo a CSI. La captura, organización y evaluación
de la calidad y el uso del conocimiento constituye
una excelente aportación a las actividades de CSI. Una
organización tiene que reunir conocimiento y analizar los
resultados para identificar las tendencias en los Logros
de Nivel de Servicio y/o en los resultados y salida de los
procesos de gestión del servicio. Esta información sirve
para determinar en qué planes de mejora del servicio se
debe trabajar.
La Gestión del Conocimiento en los mercados actuales
es muy diferente a la que se realizaba hace 10 años. En
130 | Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio
un plazo tan breve de tiempo se han experimentado los
siguientes cambios:
■■ Un incremento en el ritmo de cambios en el
contexto de la industria y del mercado, debido a la
reducción de las barreras de entrada y a las nuevas
oportunidades que han surgido
■■ Un incremento en la rotación del personal, ya que la
aceptación social de este hecho ha aumentado y suele
resultar beneficioso el cambiar de empresa a lo largo
de una carrera profesional con el objeto de desarrollar
y compartir nuevas experiencias y perspectivas.
■■ Un incremento en la facilidad de acceso a la
información a través de Internet y una economía
global más abierta
■■ Una mayor competencia en el mercado que obliga
a los empleados de las compañías a compartir el
conocimiento entre departamentos y filiales.
Conceptos de la Gestión del Conocimiento
Una Gestión del Conocimiento eficaz permite a una
compañía optimizar los beneficios de estos cambios, y al
mismo tiempo:
■■ Mejorar la eficacia de la organización al adoptar
mejores decisiones con la información correcta en
el momento adecuado, y facilitar el aprendizaje
empresarial a través del intercambio y desarrollo de
ideas y personas
■■ Mejorar las relaciones entre el cliente y el
suministrador compartiendo información y servicios
para ampliar las capacidades a través de esfuerzos de
colaboración
■■ Mejorar los procesos de negocio compartiendo las
lecciones aprendidas, los resultados y las mejores
prácticas en toda la organización.
La Gestión del Conocimiento es crucial para la viabilidad
general de la empresa, desde adquirir una ventaja
competitiva en una industria hasta reducir el tiempo del
ciclo y el coste de una implementación de TI. El método
para acumular conocimiento depende en gran medida de
la estructura de la base de conocimiento y de las normas
de Gestión del Conocimiento para la interacción cultural.
Existen dos componentes principales para conseguir el
éxito en la Gestión del Conocimiento:
■■ Una cultura abierta en la que el conocimiento,
tanto las mejores prácticas como las lecciones
aprendidas, se comparta en toda la organización
y los individuos sean recompensados por ello.
Muchas culturas fomentan un entorno en el que ‘el
conocimiento es poder’ (cuanto más conoces lo que
otros ignoran, más valioso eres para tu compañía).
Este tipo de acaparamiento de conocimiento es un
comportamiento peligroso que una compañía no debe
recompensar, debido a que el conocimiento puede
abandonar la compañía en cualquier momento. Otro
principio de una cultura abierta es la voluntad de
aprendizaje. Con este tipo de entorno se recompensa
y facilita el crecimiento de la base de conocimiento, a
través de una base de cultura abierta y oportunidades
de aprendizaje.
■■ La infraestructura – una cultura puede estar abierta
a compartir el conocimiento, pero sin los medios
o la infraestructura que la respalde, incluso las
mejores intenciones pueden verse truncadas, lo que
genera desmotivación a largo plazo y reprime el
comportamiento. Esta infraestructura puede definirse
de diversas formas. Puede ser una aplicación o
sistema técnico que permita recibir formación online
al ritmo que se desee, o puede ser un proceso como
las actividades post-mortem de un proyecto o las
actividades que permiten compartir conocimiento
reuniendo al personal para analizar mejores prácticas y
lecciones aprendidas.
La identificación de gaps de conocimiento y el
intercambio y desarrollo resultante de ese conocimiento
debe integrarse en CSI a lo largo del ciclo de vida de
TI. Esto también plantea problemas de dependencias
y prioridades. El propio ciclo de vida de TI otorga
una prioridad natural al intercambio y desarrollo del
conocimiento. Pero, independientemente de la etapa
del ciclo de vida del proyecto de TI, es importante
identificar y desarrollar la base de conocimiento, previo
al momento en que el conocimiento pueda ser aplicado.
Esto puede parecer obvio pero, aún así, la mayoría de
las organizaciones no llegan a reconocer la necesidad de
formar a los individuos hasta que el proceso se detiene
debido a una falta de habilidades. El intercambio de
conocimiento es una actividad que debe fomentarse
antes, durante y después de la aplicación de conocimiento
a la tarea.
La Gestión del Conocimiento podría situarse en el extremo
opuesto de un espectro de procesos completamente
automatizados que cuentan con todo el conocimiento
requerido en el propio proceso. Los procesos de gestión
del servicio se encuentran entre estos dos extremos, con
los procesos operativos más próximos a la automatización
de los procesos que los procesos tácticos y estratégicos.
Debería tener esto en cuenta al diseñar los procesos
de ITSM. La Gestión del Conocimiento puede permitir
éxitos rápidos en los procesos más intensivos en Gestión
del Conocimiento. Esto no implica que exista una
 Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 131

Requisitos SLAs Revisiones

UCs Incidencias CFIA FTA TO
de Negocio OLAs de problemas

Planes
de estrategia Gestión
del servicio ENTRADAS A CSI – ¿QUÉ NECESITAMOS? del riesgo

Plan AM AMIS

Gestión
Plan CAP Sistema de de la
Demanda
Gestión
Planes de del Conocimiento Gestión
de la Carga
ITSCM del Servicio de Trabajo

Directrices Dimension.
Externas de la Aplic.

Plan de
Personas : Conocimiento, Habilidades, Experiencia SIP : Ámbito, Escala Modelado
Config.

Modelo Planific. Política Modelo

PSA de Cambios CMS Presupuesto CMIS
de Cambio de Seguridad de Coste

Figura 5.14  Fuentes de conocimiento

diferencia de niveles de conocimiento requeridos para las CSI se basa en las actividades del resto de procesos de
personas que participen en los procesos, sino que, para Gestión del Servicio. No ignore el valor que la Gestión
desarrollar aún más los procesos de SLM y de gestión de de Incidencias, Gestión de Problemas, Gestión de la
proveedores, es necesario utilizar el conocimiento táctico. Disponibilidad y Gestión de la Capacidad pueden
Es más fácil automatizar los procesos de nivel operativo proporcionar a CSI. Obviamente, la Gestión del Nivel
que los procesos tácticos o estratégicos, que requieren de Servicio desempeña un rol clave y la mayoría de
una amplitud y profundidad de conocimiento mayor. las organizaciones difícilmente podrán contar con un
programa de CSI eficaz sin la aplicación de algún tipo
Una iniciativa de CSI permite adquirir mucha experiencia
de SLM.
e información. Es importante que este conocimiento se
recopile, se organice y esté disponible. Las técnicas de
Gestión del Conocimiento deben aplicarse para asegurar el
éxito continuo del programa.
Por lo tanto, ¿de dónde proviene todo este conocimiento?
Del Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio
(SKMS). La publicación Transición del Servicio de ITIL
desarrolla los principios y la estructura del SKMS.

5.7  Resumen
Existen muchos métodos y técnicas empleadas para
apoyar las actividades de CSI. Cada organización puede
elegir la que mejor se adapte a sus necesidades. No
obstante, nunca debería adoptarse una exclusivamente,
debido a que un programa de CSI eficaz requiere una
combinación de métodos diferentes.
Organización para la
Mejora Continua del
Servicio 6
6 Organización para la Mejora Continua del
Servicio
6.1  Roles y responsabilidades que La siguiente sección se amplía en la Figura 6.1, que detalla
dan apoyo a CSI cada uno de los siete pasos del proceso de mejora y las
actividades vinculadas.
Las actividades de CSI tendrán éxito si se identifican
adecuadamente los roles y responsabilidades específicos. Definir lo que debería medir
Como sucede con muchos roles, éstos pueden o
Roles: Personas implicadas en la toma de decisiones de
no requerir dedicación exclusiva, no obstante, es
TI y del negocio conocedoras de los factores internos y
importante que se identifiquen al comienzo de cualquier
externos que influyen en los elementos necesarios que se
iniciativa de CSI. Si las circunstancias cambian sobre la
deberían medir para dar apoyo al negocio, al gobierno y,
marcha, es posible redefinir estos roles y reasignar las
posiblemente, a la legislación regulatoria.
responsabilidades.
Cargos de ejemplo: Gestor del Servicio, Propietario
6.1.1 Actividades de CSI y habilidades del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio, Gestor de CSI,
necesarias Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes,
analistas de negocio/TI y directores de TI.
La Figura 6.1 describe la naturaleza de muchas de estas
actividades y las habilidades que se requieren para
realizarlas.

Naturaleza de las actividades Habilidades

– Alta dirección – Habilidades de gestión
– Variabilidad elevada – Habilidades de comunicación
– Orientadas a la acción – Capacidad para crear y utilizar conceptos (de alto nivel)
– Comunicativas Uso y – Capacidad para gestionar situaciones complejas/inciertas
– Enfocadas al futuro presentación – Representativo
– Formación y experiencia
de la información

– Esfuerzo intelectual – Habilidades analíticas

– Investigación – Modelado
– Variabilidad media/alta – Actitud creativa
– Orientadas a objetivos
Análisis de datos – Formacion
– Personal especializado y – Experiencia en planificación
gestión del negocio

– Automatizadas – Habilidades numéricas

– De procedimiento – Metódico
– Estructuradas – Preciso
– De naturaleza mecánica Procesar los datos – Formación pertinente
– Variabilidad media – Experiencia en planificación
– Personal especializado – Experiencia con las herramientas

– De procedimiento – Exactitud
– Tareas rutinarias – Precisión
– Repetitivas – Formación pertinente
– Automatizadas Obtener los datos – Experiencia técnica
– Nivel administrativo
– Variabilidad baja
– Estandarizadas

Figura 6.1 Actividades y niveles de habilidad necesarios para CSI

136 | Organización para la Mejora Continua del Servicio

Tabla 6.1  Roles implicados en la actividad ‘definir lo Procesar los datos

que debería medir’ Roles:  Personas involucradas en las actividades diarias
Naturaleza de las actividades Habilidades de proceso dentro de las fases de Transición del Servicio y
Alta dirección Habilidades de gestión Operación del Servicio del ciclo de vida.
Variabilidad elevada Habilidades de comunicación Cargos de ejemplo:   Personal del centro de servicio al
Orientadas a la acción Capacidad para crear, utilizar usuario, personal de gestión técnica, personal de gestión
conceptos (de alto nivel) de aplicaciones y personal de seguridad de TI.
Comunicativas Capacidad para gestionar Tabla 6.4  Roles involucrados en la actividad ‘procesar
situaciones complejas/ los datos’
inciertas
Naturaleza de las actividades Habilidades
Enfocadas al futuro Formación y experiencia
Automatizadas Habilidades numéricas
Definir lo que puede medir De procedimiento Metódico
Roles:  Personas implicadas en la provisión del servicio Estructuradas Preciso
(proveedores internos y externos) que entiendan las De naturaleza mecánica Formación pertinente
capacidades de los procesos de medición, de los
Variabilidad media Experiencia en planificación
procedimientos y herramientas, y del personal.
Personal especializado Experiencia con las
Cargos de ejemplo:  Gestor del Servicio, Propietario del herramientas pertinentes
Servicio, Propietario del Proceso, gestores de proceso,
proveedores internos y externos.
Análisis de los datos
Tabla 6.2  Roles implicados en la actividad ‘definir lo Roles:  Personas implicadas en la provisión del servicio
que puede medir’ (proveedores internos y externos) que entiendan las
Naturaleza de las actividades Habilidades capacidades de los procesos de medición, de los
Esfuerzo intelectual Habilidades analíticas procedimientos y herramientas, y del personal.
Investigación Modelado Cargos de ejemplo:  Propietario del Servicio, Propietario
Variabilidad media a alta Actitud inventiva del Proceso, gestores del proceso, analistas de negocio/TI,
Orientadas a objetivos Formación supervisores y jefes de equipo.
Personal especializado y gestión Experiencia en planificación Tabla 6.5  Roles involucrados en la actividad ‘análisis
del negocio de los datos’
Naturaleza de las actividades Habilidades
Obtener los datos
Esfuerzo intelectual Habilidades analíticas
Roles:  Personas involucradas en las actividades diarias
Investigación Modelado
de proceso dentro de las fases de Transición del Servicio y
Operación del Servicio del ciclo de vida. Variabilidad media a alta Actitud inventiva
Orientadas a objetivos Formación
Cargos de ejemplo: Personal del centro de servicio al
usuario, personal de gestión técnica, personal de gestión Personal especializado y gestión Experiencia en planificación
de aplicaciones y personal de seguridad de TI. del negocio

Tabla 6.3  Roles involucrados en la actividad ‘obtener

Presentación y uso de la información
los datos’
Roles:  Personas implicadas en la provisión del servicio
Naturaleza de las actividades Habilidades
(proveedores internos y externos) que entiendan las
De procedimiento Exactitud capacidades del servicio y los procesos que lo sustentan y
Tareas rutinarias Precisión que posean buenas habilidades de comunicación. Personal
Repetitivas Formación pertinente clave involucrado en la toma de decisiones de TI y del
negocio.
Automatizadas Experiencia técnica
Nivel administrativo Cargos de ejemplo:  Gestor de CSI, Propietario del
Variabilidad baja
Servicio, Gestor del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio,
Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes,
Estandarizadas
 Organización para la Mejora Continua del Servicio | 137

analistas de negocio/TI directores de TI, proveedores necesidades emergentes de los clientes en compañías de
internos y externos. ámbito internacional.
Tabla 6.6  Roles involucrados en la actividad A este nivel, los Gestores del Servicio son reconocidos
‘presentación y uso de la información’ como expertos de producto/servicio global. Impulsan
Naturaleza de las actividades Habilidades los procesos de toma de decisiones, gestionan los
objetivos y estrategias de producto/servicio, mantienen
Alta dirección Habilidades de gestión
la responsabilidad de los proveedores internos y
Variabilidad elevada Habilidades de comunicación
externos a través de acuerdos formales, y proporcionan
Orientadas a la acción Capacidad para crear, utilizar la integración de los planes de producto individuales y
conceptos (de alto nivel) las nuevas tecnologías en servicios orientados al cliente
Comunicativas Capacidad para gestionar perfectamente integrados. Los Gestores del Servicio
situaciones complejas/ también pueden que tengan que asesorar a otros gestores
inciertas (Propietarios del Servicio, Propietarios del Proceso) con
Enfocadas al futuro Formación y experiencia niveles de experiencia diversos para gestionar una función
de negocio o un producto/servicio particular dentro de
Implementación de acciones correctivas una familia de productos/servicios determinada.
Roles:  Personas implicadas en la provisión del servicio
(proveedores internos y externos). Responsabilidades clave
■■ Proporcionar liderazgo en el desarrollo del Caso de
Cargos de ejemplo:  Gestor de CSI, Propietario del
Negocio y la estrategia y arquitectura de la línea de
Servicio, Gestor del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio,
productos, el despliegue de nuevos servicios y las
Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes,
planificaciones de la gestión del ciclo de vida.
analistas de negocio/TI, directores de TI, proveedores
internos y externos. ■■ Realizar las actividades de gestión de costes del
servicio en estrecha colaboración con otras áreas,
Tabla 6.7  Roles involucrados en la actividad como operaciones, ingeniería y finanzas. Muchas
‘implementación de acciones correctivas’ de estas áreas se atienen a estrictos acuerdos de
Naturaleza de las actividades Habilidades proveedor interno.
■■ Gestionar diversos, y en ocasiones conflictivos,
Esfuerzo intelectual Habilidades analíticas
objetivos para alcanzar los objetivos globales y
Investigación Modelado
compromisos financieros de la organización.
Variabilidad media a alta Actitud inventiva ■■ Inculcar un enfoque de mercado.
Orientadas a objetivos Formación ■■ Crear una organización imaginativa que estimule
Personal especializado y gestión Experiencia en planificación contribuciones innovadoras y de alto valor por
del negocio parte de sus miembros dentro de un entorno que
experimenta rápidos cambios.
6.1.2  Gestor del Servicio Los Gestores del Servicio pueden comunicar de forma
El Gestor del Servicio es un rol importante que gestiona el efectiva estrategias de producto/línea de servicio a los
desarrollo, implementación, evaluación y gestión continua líderes del negocio corporativo, y asociarse tanto con
de los productos y servicios nuevos y existentes. Las otras áreas dentro de la compañía con objetivos similares
responsabilidades incluyen el desarrollo de la estrategia o heterogéneos como también con proveedores, con el
de negocio, evaluación del mercado/benchmarking objeto de satisfacer las necesidades de los clientes internos
competitivo, análisis financiero y del cliente interno, y externos. Esto se consigue normalmente a través de
gestión de proveedores, gestión del inventario, gestión acuerdos formalizados para los proveedores internos y
de proveedores internos, gestión de costes, gestión de externos.
la provisión de servicios y la gestión del ciclo de vida
completo de los productos y/o servicios. Los Gestores Deben ser capaces de articular programas de desarrollo en
del Servicio son responsables de la gestión de proyectos respuesta a nuevas oportunidades de mercado, evaluar el
muy complejos para alcanzar los objetivos y estrategias, y impacto de las nuevas tecnologías y orientar la creación
luchar por el liderazgo global en el mercado. Para alcanzar de soluciones innovadoras para obtener las mejores
este objetivo, deben evaluar nuevas oportunidades soluciones para nuestros clientes internos y externos.
de mercado, modelos operativos, tecnologías y las Promueven el desarrollo e implementación de productos/
138 | Organización para la Mejora Continua del Servicio
servicios que incorporan nuevas tecnologías o el desarrollo
de los sistemas. Esto requiere una comunicación intensa
entre organizaciones. También deben tener la capacidad
de identificar, desarrollar e implementar oportunidades de
mejora a nivel financiero para satisfacer los compromisos
de la empresa.
Habilidades y competencias clave
■■ Experiencia previa en la gestión de productos/
mercados
■■ Experiencia en el uso de técnicas de análisis de
mercado y programas de marketing
■■ Titulación superior o experiencia equivalente
■■ Conocimiento práctico del mercado nacional e
internacional, incluyendo las aplicaciones de la
industria, necesidades y tendencias, las ofertas
competitivas de proveedores, subcontratación,
licencias, gestión de proveedores y las relaciones con
los clientes.
■■ Conocimiento de producto que debe incluir altos
conocimientos de ingeniería, telecomunicaciones y
protocolos de datos, así como de las aplicaciones de
procesamiento de datos y la capacidad para analizar el
impacto de las nuevas tecnologías.
■■ Rendimiento sostenido demostrable en los puestos
anteriores
■■ Sólido criterio empresarial
■■ Habilidades de negociación
■■ Habilidades de gestión de recursos humanos
■■ Excelentes habilidades de comunicación
■■ Aceptación de los retos y gestión eficaz e innovadora
de los riesgos
■■ Generación de soluciones en tiempo y coste.
6.1.3  Gestor de CSI
Este nuevo rol es muy importante para conseguir
un programa de mejora que proporcione resultados
satisfactorios. El propietario de CSI es el responsable final
del éxito de todas las actividades de mejora. Este punto
único de responsabilidad, unido a la competencia y a la
autoridad, garantiza un programa de mejora de éxito.
Responsabilidades clave
■■ Responsable del desarrollo de CSI
■■ Responsable de la comunicación de la visión de CSI
en toda la organización de TI
■■ Asegura que se hayan ocupado los roles de CSI
■■ Trabaja con el Propietario del Servicio para identificar y
priorizar las oportunidades de mejora
■■ Trabaja con el Gestor de Nivel de Servicio para
asegurar la definición de los requisitos de
monitorización
■■ Trabaja con el Gestor de Nivel de Servicio para
identificar los planes de mejora del servicio
■■ Asegura que existan herramientas de monitorización
para recopilar datos
■■ Asegura que se obtengan datos sobre una línea de
referencia para comparar la mejora con la misma
■■ Define e informa sobre los CSF de CSI, KPI y métricas
de actividad de CSI
■■ Identifica otros marcos de trabajo, modelos y
estándares que apoyarán a las actividades de CSI
■■ Asegura que la Gestión del Conocimiento sea una
parte integral de las operaciones diarias
■■ Asegura que las actividades de CSI se coordinen a lo
largo del ciclo de vida del servicio
■■ Revisa los datos analizados
■■ Presenta recomendaciones de mejora a la gestión
sénior
■■ Ayuda a priorizar a las oportunidades de mejora
■■ Lidera, gestiona y entrega proyectos de mejora
interdisciplinares e interdivisionales
■■ Establece relaciones eficaces con los gestores sénior
del negocio y TI
■■ Identifica y proporciona mejoras de proceso en áreas
esenciales de negocio
■■ Establece la dirección y proporciona un marco de
trabajo a través del cual se puedan conseguir los
objetivos de mejora
■■ Asesora, orienta y da apoyo a los profesionales que
colaboran en la mejora del servicio
■■ Posee la capacidad de influir positivamente en
todos los niveles de gestión para asegurar que las
actividades de mejora del servicio reciban el apoyo
necesario y reciban los recursos necesarios para
implementar las soluciones.
6.1.4 Propietario del Servicio
El Propietario del Servicio es responsable de un
servicio específico dentro de una organización
independientemente de donde residan los componentes
de la tecnología, los procesos o las capacidades
profesionales que lo respaldan. La propiedad del servicio
es tan crítica para la gestión del servicio como establecer
la propiedad para los procesos que abarcan a múltiples
silos o departamentos verticales.
Responsabilidades clave
■■ Propietario del Servicio para un servicio específico

■■ Proporciona información de las características del
servicio, como rendimiento, disponibilidad, etc.
■■ Representa al servicio en toda la organización
■■ Entiende el servicio (componentes, etc.)
■■ Punto de escalado (notificación) para Incidencias
graves
■■ Representa al servicio en las reuniones del Comité de
Cambios
■■ Proporciona información a CSI
■■ Participa en reuniones internas de revisión del servicio
(dentro de TI)
■■ Trabaja con el Gestor de CSI para identificar y asignar
prioridades a las oportunidades de mejora
■■ Participa en las reuniones externas de revisión del
servicio (con el negocio)
■■ Responsable de asegurar que la información del
servicio en el Catálogo de Servicios sea precisa y se
mantenga actualizada
■■ Participa en la negociación de los SLA y OLA.
Para asegurar que un servicio se gestiona con un
enfoque de negocio, la definición de un punto único de
responsabilidad es un elemento absolutamente esencial
para proporcionar el nivel de atención y el enfoque
requerido para la provisión del mismo.
El Responsable del Servicio es responsable de la mejora
continua y la gestión de los cambios que afectan a los
servicios bajo su atención. El Propietario del Servicio
es un stakeholder principal en todos los procesos de TI
subyacentes que facilitan o soportan el servicio de su
propiedad. Por ejemplo:
■■ Gestión de Incidencias – Se involucra en, o
quizás dirige, el equipo de gestión de crisis para las
incidencias de prioridad alta que impacten sobre el
servicio del que son propietarios
Tabla 6.8 Comparación de Gestor de CSI, Gestor de Nivel de Servicio y Propietario del Servicio
P = Responsabilidad principal
S = Responsabilidad secundaria
Enfoque
Servicios de TI
Sistemas de TI
Procesos
Clientes
Tecnología
Responsabilidades
Responsable de desarrollar y mantener el catálogo de servicios
existentes
Organización para la Mejora Continua del Servicio | 139
■■ Gestión de Problemas – Desempeña un papel
importante en el establecimiento de la causa raíz y la
resolución permanente propuesta para el servicio que
se está evaluando
■■ Gestión de Versiones y Despliegues – Es un
stakeholder clave para determinar si una versión nueva
que afecta a un servicio en producción está preparada
o no para su aceptación
■■ Gestión de Cambios – Participa en las decisiones del
Comité de Cambios, aprobando los cambios en los
servicios de los que es propietario
■■ Gestión de Activos y de la Configuración – Asegura
que todos los grupos que mantienen los datos y las
relaciones de la arquitectura del servicio realicen estas
tareas con el nivel de integridad requerido
■■ Gestión del Nivel de Servicio – Actúa como punto
único de contacto para un servicio específico y
garantiza que el Portfolio de Servicios y el Catálogo de
Servicios sean precisos con respecto a su servicio.
■■ Gestión de la Disponibilidad y de la Capacidad
– Revisa los datos técnicos de monitorización desde
su perspectiva para asegurar que se satisfacen las
necesidades del servicio global
■■ Gestión de la Continuidad del Servicio de TI – Es
responsable de asegurar que se conocen y existen
todos los elementos necesarios para restaurar su
servicio en caso de producirse una crisis
■■ Gestión Financiera de TI – Ayuda a identificar y
realizar el seguimiento de los modelos de coste con
respecto a cómo se establece y se recupera el coste
de su servicio.
Gestor de CSI Gestión de Nivel de Propietario del
Servicio Servicio
S P P
S P
P S S
S P S
P S P
P S
140 | Organización para la Mejora Continua del Servicio

P = Responsabilidad principal Gestor de CSI Gestión de Nivel de Propietario del

S = Responsabilidad secundaria Servicio Servicio
Responsable de desarrollar y mantener los OLA P S
Responsable de recopilar los Requerimientos de Nivel de Servicio S P S
del cliente
Responsable de negociar y mantener los SLA con el Cliente S P S
Responsable de entender la relación de los UC con los OLA y SLA S P S
Responsable de asegurar que exista la monitorización del nivel de P P S
servicio adecuada
Responsable de generar, revisar y evaluar informes sobre el P P P
rendimiento y los logros del servicio de forma regular
Responsable de mantener reuniones regulares con el cliente para S P S
comentar el rendimiento y la mejora del nivel de servicio
Responsable de mantener reuniones anuales de revisión del SLA S P S
con el cliente
Responsable de asegurar la satisfacción del cliente mediante una S P S
encuesta de satisfacción del cliente
Responsable de iniciar las acciones adecuadas para mejorar los P P P
niveles de servicio (SIP)
Responsable de negociar y acordar los OLA y SLA P P S
Responsable de asegurar la gestión de los UC y su relación con S P S
OLA y SLA
Responsable de trabajar con el Gestor de Nivel de Servicio para P P
proporcionar servicios que satisfagan los requisitos del cliente
Responsable de la monitorización adecuada de los servicios o P P S
sistemas
Responsable de generar, revisar y evaluar informes sobre el P P P
rendimiento y el logro del servicio o sistema para el Gestor de
Nivel de Servicio y el Gerente de Procesos de Nivel de Servicio
Colabora en las acciones adecuadas para mejorar los niveles de P P P
servicio (SIP)

Habilidades, conocimiento y competencias

Habilidades en la gestión de relaciones P P P
Un buen entendimiento de los servicios de TI y los factores P P P
aceptables para entender cómo los requisitos del cliente afectarán
a la provisión
Un entendimiento del negocio del cliente y cómo TI contribuye a P P P
la provisión de ese producto o servicio
Buenas habilidades de comunicación P P P
Buenas habilidades de negociación P P P
Conocimiento y experiencia de los roles de gestión de contratos S P S
y/o suministradores
Buenas habilidades para gestionar personas y facilitar el desarrollo P P P
de reuniones
Buen entendimiento de los principios y procesos estadísticos y P S S
analíticos
Buenas habilidades de presentación P P S

P = Responsabilidad principal
S = Responsabilidad secundaria
Buenos conocimientos técnicos y capacidad para convertir
los requisitos técnicos y las especificaciones en conceptos de
negocio fáciles de entender, y viceversa
Innovador con respecto a la calidad del servicio y su mejora
dentro de los límites de la organización (recursos, presupuestarios,
legales, etc.)
Buenas habilidades de organización y planificación
Buenas habilidades de gestión de fabricantes
6.1.5 Propietario del Proceso
La fase de planificación inicial de cualquier proyecto de
ITIL debe incluir la designación del rol de Propietario del
Proceso. Este rol clave es responsable de la calidad general
del proceso y supervisa la gestión de, y la conformidad
de la organización con respecto a, los flujos de proceso,
procedimientos, modelos de datos, políticas y tecnologías
asociados a los procesos de negocio de TI.
El Propietario del Proceso desempeña el rol esencial de
líder, responsable de diseño, defensor, asesor y protector
del proceso. Normalmente, un Propietario del Proceso
debería ser un gestor de nivel sénior con credibilidad,
influencia y autoridad en todas las áreas afectadas por las
actividades del proceso. El Responsable del Proceso debe
poseer la capacidad de influir y asegurar la conformidad
con las políticas y procesos existentes en los silos
departamentales y culturales de la organización de TI.
La publicación Diseño del Servicio de ITIL define el rol de
Responsable del Proceso.
6.1.6  Gestión del Conocimiento del Servicio
La Gestión del Conocimiento requiere una propiedad
eficaz y con autoridad dentro de una organización. El rol
de propietario del proceso de Gestión del Conocimiento
es clave debido a que diseñará, entregará y mantendrá la
estrategia, el proceso y los procedimientos de la Gestión
del Conocimiento.
Las actividades clave de este rol son las siguientes:
■■ Asumir el rol de Gestión del Conocimiento,
asegurando la conformidad con las políticas y
procesos de la organización
■■ Diseñar la identificación, captura y mantenimiento del
conocimiento
■■ Identificación, control y almacenamiento de cualquier
información que se estime relevante para los servicios
provistos, que no esté disponible a través de ningún
otro medio
Organización para la Mejora Continua del Servicio | 141
Gestor de CSI Gestión de Nivel de Propietario del
Servicio Servicio
S P S
P P P
P P P
S P S
■■ Mantenimiento de los ítems de conocimiento
controlados para asegurar su vigencia
■■ Asegurar que todos los ítems de conocimiento sean
accesibles por todos aquellos que los necesiten de
una forma eficaz y eficiente
■■ Divulgación de la información del conocimiento que
se mantiene para asegurar que la información no se
duplique y sea reconocida como una fuente central de
información, etc.
■■ Actuar como consejero del negocio y del personal de
TI sobre los asuntos relacionados con la Gestión del
Conocimiento, incluyendo las decisiones de la política
sobre el almacenamiento, valor, valía, etc.
El volumen Transición del Servicio incluye información
detallada sobre la Gestión del Conocimiento y el Sistema
de Gestión del Conocimiento del Servicio.
6.1.7 Analista de informes
El analista de informes es un rol clave para CSI y
colaborará frecuentemente con los roles de Gestión del
Nivel de Servicio. El analista de informes revisa y analiza
datos de los componentes, sistemas y subsistemas para
conseguir logros de servicio extremo a extremo. El
analista de informes también identificará las tendencias y
establecerá si estas tendencias son positivas o negativas.
Posteriormente, esta información se empleará en la
presentación de los datos.
Responsabilidades clave
■■ Participar en las reuniones de CSI y en las reuniones
de Gestión del Nivel de Servicio para asegurar la
validez de las métricas de los informes, umbrales de
notificación y de la solución general
■■ Responsable de la consolidación de los datos recibidos
de múltiples fuentes
■■ Responsable de identificar tendencias y proporcionar
retroalimentación sobre las mismas, como por
ejemplo, si se trata de tendencias positivas o
142 | Organización para la Mejora Continua del Servicio
negativas, cuál es su impacto probable y si es posible
predecir tendencias en el futuro
■■ Responsable de elaborar informes sobre el rendimiento
del servicio o sistema en función de los OLA y SLA
negociados y las iniciativas de mejora.
Habilidades y competencias clave
■■ Buen entendimiento de los principios y procesos
estadísticos y analíticos
■■ Sólidos fundamentos técnicos en herramientas de
generación de informes
■■ Buenas habilidades de comunicación
■■ Buenos conocimientos técnicos y capacidad para
convertir los requisitos técnicos y las especificaciones
en requisitos de negocio fáciles de entender.
6.2  La matriz de responsabilidades
Una característica clave de un proceso es que todas las
actividades vinculadas no deben necesariamente estar
circunscritas a una unidad organizativa específica. Las
actividades del proceso de Gestión de la Configuración,
por ejemplo, pueden realizarse en departamentos como
operaciones informáticas, programación de sistemas,
Gestión de Aplicaciones, Gestión de Red, Desarrollo de
Sistemas e incluso en departamentos ajenos a TI, como
compras, almacenamiento o contabilidad. Dado que los
servicios, procesos y las actividades que los componen
se ejecutan a través de una organización completa,
las actividades individuales deberían distribuirse entre
los roles descritos anteriormente. Los gestores del
proceso coordinan los roles y actividades. Una vez se
han desarrollado los procesos e instrucciones detalladas
de trabajo, una organización debe distribuir los roles
y actividades definidos entre el personal existente. Las
definiciones claras entre el rol de encargado y responsable
son CSF para cualquier actividad de mejora. Sin esto,
los roles y responsabilidades dentro del nuevo proceso
pueden resultar confusos, y las personas volverían a ‘la
forma en la que siempre lo hemos hecho’ antes de que
los nuevos procedimientos se pusieran en práctica.
Para ayudar en esta tarea, a menudo se utiliza una
matriz de responsabilidades dentro de las organizaciones
para indicar los roles y responsabilidades en relación
con los procesos y actividades. Aunque existen muchas
variantes de la matriz de responsabilidades, en la Tabla
6-9 se explica el modelo RACI (Responsible, Accountable,
Consulted, Informed), también respaldado por COBIT.
Tabla 6.9  Matriz de responsabilidad RACI
R encargado – ejecución correcta de los procesos y
actividades
A responsable – propiedad de la calidad y resultado final del
proceso
C consultado – involucrado a través de aportaciones de
conocimiento e información
I informado – recibe información sobre la ejecución y la
calidad del proceso
Empleando el modelo RACI a modo de ejemplo, sólo
existe una persona responsable de una actividad, aunque
varias personas pueden ser las encargadas de ejecutar
partes de la actividad. En este modelo, responsable quiere
decir que la persona tiene una responsabilidad extremo a
extremo del proceso. El responsable será la misma persona
para todas las actividades de un proceso.
Es importante entender la distinción entre una función
formal dentro de una organización y los roles de proceso
que se espera que la función lleve a cabo. Una función
formal puede desempeñar más de un rol específico de
Gestión del Servicio y realizar actividades en relación con
más de un proceso. Por ejemplo, una función formal de
‘administrador de red’ es ‘Encargado’ de llevar a cabo
tanto actividades de ‘Gestión de Incidencias’, como
actividades de ‘Gestión de la Capacidad’. Aunque el
administrador de red puede depender de una división
determinada, también es responsable de realizar
actividades para los propietarios de los procesos del
Centro de Servicio al Usuario y la Gestión de la Capacidad.
El desarrollo de una matriz de responsabilidades puede ser
largo y tedioso, pero es un ejercicio de vital importancia.
La matriz de responsabilidades clarifica a todos los
implicados qué actividades deben realizar, e identifica
cualquier gap tanto en la provisión del servicio como
en las responsabilidades. Resulta especialmente útil para
aclarar el modelo de asignación de personal necesario
para la mejora.
La experiencia nos enseña que el uso de una matriz de
responsabilidades ayuda en dos actividades principales
que con frecuencia se omiten o resultan ser difíciles de
identificar. Una de ellas es que todas las ‘R’ en una matriz
RACI normalmente representan oportunidades de OLA
potenciales. La segunda es que identificar los roles que
deben mantenerse informados ayuda a mostrar las rutas
de comunicación y las rutas del flujo de trabajo. Esto
puede resultar muy útil al definir los procedimientos de
comunicación en el proceso de CSI.
Problemas potenciales con el modelo RACI:
 Organización para la Mejora Continua del Servicio | 143

■■ Tener a más de un responsable de un proceso quiere
decir que, en la práctica, nadie es responsable
■■ Delegar el hecho de ser responsable o encargado sin
la autoridad necesaria
■■ Tendencia a hacer encajar los procesos y las
actividades con los departamentos
■■ División/combinación incorrecta de las funciones; las
agendas u objetivos entran en conflicto
■■ Combinación de responsabilidad para procesos
estrechamente relacionados, como la Gestión de
Incidencias, Gestión de Problemas, Gestión de la
Configuración, Gestión de Cambios y Gestión de la
Entrega.
6.2.1  Flujos de proceso y RACI
Para entender por completo una matriz de
responsabilidades debemos comenzar con el ejemplo de
un diagrama de un flujo de un proceso de alto nivel. A
modo de ejemplo, observe un flujo de proceso de alto
nivel para la Gestión de Cambios.
Cada una de las actividades principales se amplía
posteriormente en un flujo detallado de procedimientos,
tareas e instrucciones de trabajo específicos. Para ilustrar
un ejemplo, en la Figura 6.3 se amplía la cuarta actividad
principal (Autorizar Cambio).
Mediante el uso del flujo detallado del proceso de Gestión
de Cambios que se muestra en la Figura 6.2, se puede
crear un ejemplo de matriz de responsabilidades que
se basa en el modelo RACI para ilustrar la vinculación
entre muchos de los roles que hemos comentado, los
procedimientos detallados, y el nivel de responsabilidad
asignado a cada rol para la ejecución satisfactoria del
procedimiento y, a nivel global, del proceso.

Rol
Crear
RFC
Propuesta de
cambio
(opcional)
Registrar el
RFC

Iniciador
solicitado
Autorizar la Revisar el
propuesta de cambio RFC
Actualizar la información del cambio y la configuración en CMS

Gestión
de Cambios Preparado para evaluación
Valorar y evaluar
el cambio

Preparado para
decisión Órdenes de trabajo
Autorizar
Cambio
Autoridad
del Cambio autoriza
Actualizaciones del
plan
Gestión
de Cambios programado Órdenes de trabajo
Coordinar implementación
del cambio*
Gestión
de Cambios implementado

Informe de evaluación Revisar y cerrar el

registro de cambios
Gestión
de Cambios cerrado

Figura 6.2  Flujo de proceso de alto nivel para la Gestión

de Cambios
144 | Organización para la Mejora Continua del Servicio

Comunicaciones, Comunicaciones, Autoridad Ejemplos del nivel

decisiones y escalados para del Cambio de las Configuraciones
acciones los RFC, riesgos, afectadas
problemas
cambio con coste/
Nivel 1 Consejo Ejecutivo riesgo elevado –
del Negocio requiere decisión
de los ejecutivos

cambio impacta
Consejo de múltiples servicios
Nivel 2
Gestión de TI o divisiones
organizativas
cambio sólo
CAB o impacta al grupo
Nivel 3 CAB de local o del
emergencia servicio

Nivel 4 Autorización cambio

local estándar

Figura 6.3  Ejemplo del flujo de proceso detallado de la

Gestión de Cambios: autorización de cambio

Tabla 6.10  Matriz RACI – ejemplo de matriz de responsabilidades de Gestión de Cambios basada en el flujo de
proceso
Roles de Cliente Patrocinador Centro de Gestor Coordinador CAB CAB/EC Constructor Probador Comité de Comité
proceso del cambio Servicio al del del Cambio del del Dirección Ejecutivo
Usuario Cambio Cambio Cambio de TI del
Negocio
Flujo # Actividad
dentro del
proceso
1.0 El Gestor C C C R/A C
de Cambios
determina
el nivel de
riesgo
1.1 Nivel 4 – C R/A I
Cambio
estándar
Autorización
local
1.2 Nivel 3 – C R/A C/I
sólo afecta
a grupos
locales o de
servicio
RFC a
CAB para
evaluación
1.3 Nivel 2 – C R/A C C/I
afecta a
múltiples
servicios o
divisiones
organizativas
RFC al
Consejo
de Gestión
de TI para
evaluación
 Organización para la Mejora Continua del Servicio | 145

Roles de Cliente Patrocinador Centro de Gestor Coordinador CAB CAB/EC Constructor Probador Comité de Comité
proceso del cambio Servicio al del del Cambio del del Dirección Ejecutivo
Usuario Cambio Cambio Cambio de TI del
Negocio
1.4 Nivel 1 – C R/A C/I
cambio
con coste
elevado
o riesgo
elevado
RFC al
Consejo
Ejecutivo del
Negocio para
evaluación
2.0 ¿Respaldado? R/I I
Sí – vaya
a 2.1
No – vaya
a 3.1
2.1 Los A R C
miembros del
CAB estiman
el impacto y
los recursos,
confirman
la prioridad,
programan
los cambios
3.0 ¿Autorizado? I I I A I R
No
autorizado –
vaya a 3.1
Autorizado –
vaya a 3.2
3.1 RFC I I A R I I
rechazado y
cerrado
(Iniciador
informado
con una
breve
explicación
del motivo
del rechazo)
3.2 El I I I C A/R I
Constructor
del Cambio
genera el
cambio,
planifica los
planes de
marcha atrás
y pruebas

Leyenda
R= Encargado de ejecutar la tarea
EncaRgado
A= Responsable del resultado final
ResponsAble
C= Consultado sobre la tarea para proporcionar información adicional
Consultado
I = Informado Tiene que mantenerse informado sobre las actividades/tareas
146 | Organización para la Mejora Continua del Servicio

Gestor
del Servicio

Gestor
de CSI
Informe
de Servicio
Mensual Informe de Servicio Mensual
al (al Cliente)
Gestor de
la Unidad Servicios de
de Negocio Aplicación
Gestor de de Negocio
Nivel de Servicio
Identificar Infraestructura
Oportunidades /Servicios
de Mejora Técnicos
Cliente
Servicios
Profesionales

Propietario del Servicio

Figura 6.4  Roles de Gestión del Servicio y participación del cliente

6.3  Resumen
En este capítulo se han comentado una serie de nuevos
roles. Estos nuevos roles encarnan los conceptos de
una organización orientada al servicio. Para dirigir una
organización de TI tradicional centrada en la excelencia
técnica, estos roles pueden parecer extraños. Para
dirigir una organización de TI orientada al servicio e
innovadora, estos roles son cruciales. La mejora no surgirá
por generación espontánea. Se requiere un programa
estructurado y procesos maduros. Los roles que se
muestran a continuación son los encargados de llevar a
cabo ese programa.
 Consideraciones sobre
la tecnología 7
7 Consideraciones sobre la tecnología
Las actividades de CSI requerirán herramientas de
software que apoyen la monitorización y generación
de informes sobre los servicios de TI y que respalden
los procesos de ITSM. Estas herramientas se utilizarán
para la recopilación de datos, monitorización, análisis
y generación de informes para los servicios y también
contribuirán a determinar la eficacia y la eficiencia de
los procesos de gestión de TI. Los beneficios que se
pueden obtener a largo plazo son el ahorro de costes y
una mayor productividad, que a su vez pueden llevar a
un incremento de la calidad de la provisión del servicio
de TI.
Desde la perspectiva del servicio, el uso de herramientas
permite a una organización obtener la capacidad
de entender el estado de sus servicios desde una
perspectiva extremo a extremo. Incluso si una
organización no es capaz de monitorizar servicios
extremo a extremo, debería tener la capacidad de
monitorizar, identificar tendencias y realizar análisis
sobre los componentes clave que constituyen un servicio
de TI.
Desde la perspectiva del proceso, el uso de herramientas
permite la centralización de los procesos clave y la
automatización e integración de los procesos principales
de gestión del servicio. Los datos en bruto, recogidos
en las bases de datos pueden analizarse para identificar
las tendencias. De este modo, posteriormente
se podrán implementar medidas preventivas que
mejoren la estabilidad, fiabilidad y disponibilidad de la
infraestructura de TI.
Las herramientas de software de ITSM actuales han
ampliado su ámbito para pasar de ser meras soluciones
puntuales centradas en el Centro de Servicio al
Usuario o en la Gestión de Cambios, para convertirse
en paquetes completos de soluciones totalmente
integradas. Las herramientas actuales representan un
cambio de paradigma en la nueva era de sistemas ERP
(planificación de recursos empresariales) para TI. Durante
décadas, TI ha provisto sistemas para dirigir el negocio;
ahora existen sistemas para dirigir TI.
7.1  Herramientas para dar apoyo a
las actividades de CSI
Es necesario abordar y documentar los requisitos de
mejora de las herramientas durante la evaluación de
‘¿Dónde deseamos estar?’ Estos requisitos varían en
función del proceso y la madurez de la tecnología.
La tecnología incluye específicamente los sistemas
y conjuntos de herramientas de gestión del servicio
que se utilizan para la monitorización y control de los
sistemas y los componentes de la infraestructura, y
para la gestión de los flujos de trabajo que se basan en
procesos, como la Gestión de Incidencias.
Sin duda, las herramientas de gestión del servicio son
indispensables. No obstante, un buen personal, buenas
descripciones de los procesos y buenos procedimientos
e instrucciones de trabajo son la base para gestionar
el servicio con éxito. La necesidad y la sofisticación de
las herramientas requeridas dependen de la necesidad
del negocio de servicios de TI y, hasta cierto punto, el
tamaño de la organización.
En una organización muy pequeña, un sistema sencillo,
con una base de datos desarrollada internamente
puede bastar para registrar y controlar las incidencias.
Sin embargo, en organizaciones más grandes pueden
requerirse herramientas de gestión del servicio muy
sofisticadas, distribuidas e integradas, que puedan
vincular todos los procesos con los conjuntos de
herramientas para la gestión de los sistemas. Aunque
las herramientas pueden ser activos importantes en
las organizaciones actuales que dependen de TI, sólo
son un medio, y no un fin en sí mismas. Analice cómo
funcionan los procesos actuales cuando implemente
los procesos de gestión del servicio. El punto de
partida siempre debería ser la necesidad exclusiva de
información de gestión de cada organización. Esto
ayudará a definir las especificaciones de las herramientas
más adecuadas para esa organización.
Existen muchas herramientas que apoyan los procesos
principales de ITSM, y otras que dan apoyo al gobierno
de TI en su totalidad, que requerirán la integración
con las herramientas de ITSM. Normalmente, es
necesario combinar, ordenar y analizar colectivamente
la información procedente de ambos conjuntos de
herramientas para proporcionar la inteligencia de
negocio general que se requiere para mejorar de forma
eficaz la provisión general del servicio de TI.
Estas herramientas pueden definirse en categorías
generales que dan apoyo y registran diferentes aspectos
de los sistemas y los dominios de gestión del servicio:
150 | Consideraciones sobre la tecnología

7.1.1 Paquetes de gestión del servicio de TI ■■ Los Problemas se definen con vínculos integrados
El éxito de ITIL dentro de la industria ha motivado a los hacia las incidencias asociadas que confirman
desarrolladores de software a proporcionar herramientas su existencia. Mediante el uso de los datos de
y paquetes de herramientas, compatibles con el marco configuración del CMS para entender las relaciones, la
de trabajo de los procesos de ITIL, que proporcionan Gestión de Problemas cuenta ahora con una fuente de
niveles de integración importantes entre los procesos datos relacionados que permiten el proceso de Análisis
y los tipos de registros asociados a los procesos. Esta de la Causa Raíz, incluyendo la historia del cambio y la
funcionalidad genera una rica fuente de datos y crea Versión del CI o servicio afectado.
muchas de las entradas a CSI, entre las que se incluyen: ■■ Los cambios son, con frecuencia, el primer punto
■■ Las Incidencias que captan el servicio o el Elemento de investigación después de un fallo del servicio.
de Configuración (CI) afectado, son la entrada principal Empleando de nuevo las capacidades de integración
para que CSI facilite la comprensión de los problemas del paquete de herramientas de ITSM, se facilita el
que afectan a la provisión general del servicio y a las seguimiento de los cambios que se han realizado en
actividades de apoyo relacionadas. La funcionalidad de un servicio o en un CI. La Planificación de Cambios
cotejar incidencias permite que el Centro de Servicio y la disponibilidad del servicio propuesta pueden
al Usuario pueda relacionar rápidamente problemas automatizarse mediante el uso de las capacidades de
similares y crear registros maestros que destaquen calendario para asegurar la visibilidad de los cambios
las situaciones comunes que afectan a los usuarios y los impactos calculados sobre los Acuerdos de Nivel
con los datos de resolución asociados para mejorar la de Servicio. Las recientes mejoras que incorporan
identificación de los problemas y reducir el Tiempo las herramientas de ITSM permiten automatizar la
Medio de Restauración del Servicio (MTRS). evaluación del riesgo y la asignación de prioridades de
los cambios, destacándose los conflictos potenciales y
reduciéndose el gasto administrativo general para el
Comité de Cambios.

Perspectiva de Perspectiva de la Perspectiva del Ciclo de Perspectiva de la Perspectiva de la Perspectiva del Centro
Capa de
Cambio y Versión Gestión de Activos Vida de la Configuración Configuración Técnica Gestión de la Calidad de Servicio al Usuario
Presentación Activos de Usuario,
Calendarios/Planes Activo Financiero Configuraciones de Proyecto Aplicaciones de Políticas de Gestión
Estado de la Petición Informes del Estado Servicio, Estrategia, Servicio de Activos y Configuración de Usuario,
Portal Diseño, Transición, Cambios, Versiones, Activos
de Cambio de los Activos Entorno de Aplicación Configuración, Procesos,
Agenda y acta del Declaración de Operaciones Infraestructura del Procedimientos, y Elementos de Configuración
Comité de Cambios Activos y Facturas Líneas de referencia de Entorno de Test formularios, plantillas, y sus incidencias, problemas,
Gestión de Licencias configuración y cambios checklists soluciones provisionales,
Rendimiento de los Activos y cambios relacionados

Buscar, Navegar, Almacenar, Recuperar, Actualizar, Publicar, Suscribirse, Colaborar

Capa de Cuadros de Mando

Gestión del Rendimiento
Procesado del Consulta y Análisis Informar Modelado de Monitorización
Pronóstico, Planificación y Elaboración del Presupuesto
Conocimiento Paneles de Control, Alertas

Cliente/Usuario - Servicio - Aplicación - Mapeado de Infraesctructura

Capa de
Integración de Porfolio de Servicios Información Integrada de Activos Despliegue del Servicio
Paquete de Servicios
la Información y Configuración Cambios en el Servicio

Datos de Procesos
Mapeado de Gestion de Conciliación Sincronización Extraer,
genéricos y Modelo Minería
Esquema Metadatos de Datos de Datos Transformar, Cargar
de Información

Integración de Datos

Biblioteca Definitiva CMDB Herramientas de

Archivo de Descubrimien Gestión de la Enterprise
de Medios to, Gestión Configuración Configuración de Plataforma
Documentos de Applications
Proyecto Biblioteca Definitiva de Activos y del Software p.ej Base de Datos Access Management
Herramientas
de Documentos CMDB1 herramientas de Almacenamiento
y Fuentes de Human Resources
de auditoría Red de Middleware Supply Chain
Datos e Información Estructurado Mainframe
Biblioteca Definitiva Management
de Medios 1 CMDB2 Puestos de Trabajo Distribuidos Customer Relationship
Móvil Management
Software de
Biblioteca Definitiva
Proyecto CMDB3
de Medios 2

Figura 7.1 Sistema de Gestión de la Configuración


La funcionalidad de la herramienta que da apoyo a la
Gestión de la Configuración y del CMS nunca ha sido
tan avanzada como hasta ahora, ya que incorpora
amplias capacidades de descubrimiento y asignación
de dependencias del servicio. El CMS sirve de base
para la integración de todas las funcionalidades de
la herramienta de ITSM y es una fuente crítica de
datos para la misión de CSI. Aunque el proveedor de
servicio aún debe definir el proceso de Gestión de
la Configuración general y crear el modelo de datos
asociado a su entorno específico, las herramientas que
permiten establecer y gestionar el CMS y la arquitectura
de provisión de servicio general se han vuelto muy
potentes. La funcionalidad clave incluye: capacidades
de descubrimiento y reconciliación para capturar los
CI dentro del entorno, visualización de la jerarquía y
relaciones de CI para facilitar el entendimiento y el
apoyo, herramientas de auditoría para dinamizar las
actividades de verificación y la capacidad para combinar
fuentes de datos cuando resulte pertinente.
La capacidad para coordinar las Versiones y gestionar
los contenidos de estas Versiones también adquiere
mayor madurez con el apoyo nativo para las bibliotecas
definitivas y los puntos de integración clave para el
CMS y los paquetes de software de control de versión
especializados. La funcionalidad incluye normalmente
el soporte para Registros de Versiones que consolidan
y almacenan los contenidos de la Versión que permiten
adjuntar los objetos y documentos relacionados con
la Versión. La integración normalmente permite incluir
hipervínculos a los Registros de Cambio asociados que
forman parte de una Versión y a los registros de la
Incidencia, Problema o Petición de Servicio que provocó
el RFC original. También se permite definir versiones con
nomenclaturas y estándares de numeración predefinidos
que mejoran el entendimiento general del proceso. La
generación de informes generales sobre el estado de
la Versión y las métricas de rendimiento asociadas son
entradas necesarias para que CSI se asegure de que
el despliegue de los nuevos servicios cuenta con el
máximo nivel de calidad.
La funcionalidad de Gestión del Nivel de Servicio
también está bien respaldada dentro de los paquetes
de herramientas de ITSM actuales, que permiten la
vinculación de incidencias, problemas y versiones a los
registros de Gestión del Nivel de Servicio, como los SLA,
OLA y UC. La mayoría de los paquetes de herramientas
permiten gráficos de SLAM (Monitorización de Acuerdo
de Nivel de Servicio) automatizados que destacan qué
acuerdos se encuentran dentro de los márgenes de
tolerancia, cuáles están amenazados y cuáles se han
incumplido. Esta automatización se basa en la capacidad
para definir criterios clave del SLA y utilizará los registros
de apoyo operativos relacionados para activar los
umbrales (por ejemplo, una incidencia de prioridad
Consideraciones sobre la tecnología | 151
uno que esté a punto de superar el tiempo objetivo de
resolución en una hora o un cambio que ha provocado
un tiempo de caída más largo de lo acordado). CMS
también puede dar apoyo funcionalmente al concepto
de CI priorizados que respalden niveles de servicio
específicos destacando un mayor impacto si un
componente fallido apoya a un servicio o proceso de
negocio crítico. Algunos paquetes también proporcionan
la capacidad de activar impactos de Disponibilidad
sobre los SLA mediante la captura de los datos de
las incidencias relacionadas con las interrupciones
temporales del servicio. Muchos de los paquetes
también facilitan la definición del porfolio de servicios
y el Catálogo de Servicios a la vez que gestionan
el flujo de trabajo relacionado con el cumplimiento
de las Peticiones de Servicio. Algunas soluciones
puntuales independientes dan apoyo a la funcionalidad
especializada en este área (vea más adelante).
La generación de informes es uno de los beneficios
clave de un paquete de ITSM integrado con la capacidad
para proporcionar información de gestión en un formato
común que utilice los datos combinados de todas las
áreas operativas del ciclo de vida de servicio. Este es
un beneficio importante que permite el análisis de las
relaciones entre los eventos de gestión del servicio (por
ejemplo, incidencias que se convierten en problemas,
cambios que provocan incidencias, versiones que
agrupan ciertos cambios) y todos los datos de la métrica
de rendimiento asociada que sustentan las iniciativas de
CSI generales.
7.1.2  Gestión de sistemas y de red
Estas herramientas normalmente dependen de las
plataformas tecnológicas que respaldan la gestión y
que se utilizan para administrar los diversos dominios,
pero pueden proporcionar una amplia variedad de datos
que apoyan a la misión de la gestión del servicio. Estas
herramientas generan mensajes de error para la gestión
y correlación de eventos que finalmente sustentan los
procesos de Gestión de Incidencias y Gestión de la
Disponibilidad. Los datos de ambas plataformas son
la fuente principal para la Gestión de la Capacidad y
del Rendimiento y representan el método más preciso
para establecer la verdadera disponibilidad de los
componentes que darán apoyo a las mejoras en el
área de MTRS y MTBF. Debido a la visión dinámica, en
tiempo real, del estado actual de la cadena de provisión
del servicio, esta información puede integrarse con las
dependencias de servicio conocidas dentro del CMS para
mejorar la visibilidad de la provisión del servicio hasta el
usuario final. Muchas de estas herramientas también dan
apoyo a métodos que incorporan tecnología propietaria
para el despliegue de software dentro de sus dominios
(por ejemplo, entrega de parches, forzar actualizaciones
del firmware en componentes remotos de la red) y
152 | Consideraciones sobre la tecnología
pueden proporcionar datos de métricas que apoyen
a CSI en la gestión de Cambios y de Versiones y las
actualizaciones dinámicas al CMS.
7.1.3  Gestión de eventos
Los eventos son mensajes de estado que proceden de
los sistemas, de la red y de las plataformas de gestión
de aplicaciones. Estos eventos se crean cuando una de
las herramientas anteriores detecta que se ha alcanzado
un umbral o cuando se descubre una condición de
error. El principal problema con esta capacidad es
el volumen importante de mensajes que se genera
desde el evento real y el impacto hacia arriba y hacia
abajo, dado que pueden dificultar la identificación del
problema real.
El software de gestión de eventos especializado
puede realizar la correlación del evento, el análisis de
impacto y el análisis de la causa raíz para filtrar falsos
positivos. Los eventos se capturan y evalúan mediante
tecnologías de correlación basadas en normas, modelos
y políticas que pueden interpretar una serie de eventos
y deducen, aíslan e informan sobre la causa verdadera
y el impacto. Estas tecnologías dan apoyo a la misión
de CSI al proporcionar información sobre los impactos
en la disponibilidad y los umbrales de rendimiento
que se hayan superado, vinculados con la capacidad
o con la utilización. Los datos de gestión de eventos
bien correlacionados proporcionan un método rentable
para mejorar la fiabilidad, eficiencia y eficacia de la
infraestructura interdisciplinar de TI que apoya a la
provisión de servicios de negocio.
7.1.4 Resolución automatizada de
incidencias/problemas
Existen numerosos productos en el mercado que
permiten la automatización de los procesos manuales
tradicionales, intensivos en mano de obra y propensos
a errores, que permiten descubrir y resolver incidencias
y problemas. Mediante el uso de datos procedentes
de monitores proactivos de detección, cualquier
interrupción de un componente o del servicio
genera una alerta que dispara automáticamente los
procedimientos de diagnóstico y reparación. Estos
procedimientos identifican la causa raíz y resuelven el
problema mediante el uso de técnicas de resolución
automática programadas previamente que reducen
el MTRS de muchas causas comunes de incidencias
y que, en algunos casos, previenen por completo las
interrupciones del servicio. Estas herramientas también
documentan la información relacionada con la auditoría
dentro del registro de incidencias o problemas para
su futuro análisis y para la identificación de otras
oportunidades de CSI proactivas potenciales.
7.1.5  Gestión del Conocimiento
Existen herramientas especializadas que dan apoyo y
dinamizan la disciplina de la Gestión del Conocimiento.
Estas herramientas abordan los síntomas asociados
con la incidencia o problema actual al proporcionar
un acceso eficaz y preciso a casos anteriores con datos
de resolución contrastados. La captura de datos a lo
largo de los ciclos de vida de la Gestión de Incidencias
y Problemas permite que el motor de Gestión del
Conocimiento asigne las palabras clave y las relaciones
del servicio que mejorarán el proceso de búsqueda
al proporcionar un alto porcentaje de resultados,
lo que acelera el proceso de resolución general.
Las herramientas de KM también generan métricas
importantes que miden el propio proceso de mejora.
Los datos clave de CSI añaden transparencia sobre la
recurrencia y frecuencia de las incidencias, las tasas de
utilización, la eficacia de las resoluciones almacenadas
y el impacto que KM presenta sobre la eficacia de la
función de apoyo general.
7.1.6 Petición de Servicio y cumplimiento
(Catálogo de Servicios y flujo de trabajo)
Tal y como se comenta en la sección ITSM, existen
herramientas especializadas que abordan la definición
del Catálogo del Servicio, la gestión de peticiones
y el flujo de trabajo asociado al cumplimiento de
estas peticiones. Algunas de estas herramientas
proporcionan los motores del flujo de trabajo y algunas
se basan fundamentalmente en las capacidades del
paquete complementario de soluciones de ITSM. Estas
herramientas proporcionan la tecnología que se requiere
para definir los servicios dentro de una estructura de
catálogo junto con los clientes de negocio, y crean un
portal del servicio (habitualmente basado en la web) que
permite que los usuarios realicen peticiones de servicios.
La petición se gestiona entonces a través del motor de
flujo de trabajo que asigna recursos en función de un
proceso de tareas y actividades relacionadas para cada
tipo de petición. Estas herramientas también capturan la
información relacionada con los costes a introducir en
los sistemas financieros para las actividades posteriores
de imputación de costes. Esta funcionalidad apoya
en gran medida la integración de TI con el negocio
al definir los servicios que respaldan su misión y la
provisión de servicios "commodity" que frecuentemente
se convierten en una fuente de frustración para el
cliente. Al igual que otras herramientas, el verdadero
beneficio de CSI es que los datos que se recopilan y se
comunican guarden relación con la calidad del servicio
provisto, con cualquier cuello de botella detectado y con
la capacidad de realizar el seguimiento del logro de los
niveles de servicio relacionados.

7.1.7  Gestión del rendimiento
Las herramientas de Gestión del Rendimiento permiten
la recolección de datos sobre la disponibilidad,
capacidad y rendimiento de múltiples dominios y
plataformas dentro del entorno de la infraestructura de
TI. Estos datos sirven para completar la información de
los Sistemas de Información de Gestión de la Capacidad
y de la Disponibilidad (AMIS y CMIS) que proporciona
a las organizaciones de TI una visión histórica, actual
y futura del rendimiento, los recursos y el uso del
servicio para el análisis fuera de línea, y las actividades
de modelado. Las capacidades de estas herramientas
incluyen generalmente:
■■ Análisis de la capacidad de respuesta, transacción y
rendimiento del tráfico y niveles de utilización que
dan apoyo al equilibrio de recursos para optimizar el
rendimiento de los servicios de TI
■■ Evaluación de la carga de trabajo con análisis de
tendencia predictivo del crecimiento futuro y la
capacidad necesaria para cada uno de los servicios
provistos
■■ La creación de perfiles de rendimiento, recursos y uso
de los datos que permite comparar el uso real con los
modelos planificados
■■ Tecnología de rendimiento predictivo que permite
la evaluación de las alternativas de ajuste de los
sistemas, redes, bases de datos y aplicaciones que dan
apoyo al modelado de los resultados esperados
■■ Generación de los datos necesarios para informar
sobre los SLA y proporcionar la entrada a los planes
de Mejora del Servicio.
Existen muchas herramientas en el mercado que
dan apoyo a la iniciativa general de CSI en muchos
aspectos de la gestión del rendimiento, incluyendo la
planificación de la capacidad del negocio, el servicio y
los recursos, análisis de viabilidad, modelado, desarrollo
de soluciones, implementación, gestión y monitorización
continua de la provisión del servicio de TI.
7.1.8 Monitorización de la aplicación y
rendimiento del servicio
Siempre ha sido un reto la comprensión de la verdadera
experiencia del usuario en relación con la provisión
del servicio. Una vez reconocida esta necesidad,
muchos fabricantes proporcionan herramientas que
monitorizan la provisión extremo a extremo de los
servicios, que utilizan tecnologías activas o pasivas,
para instrumentar y detectar los múltiples componentes
de la cadena de provisión del servicio. El software
proporciona métricas clave, como la disponibilidad,
rendimiento de la transacción, tiempo de respuesta de
la transacción, latencia de la red, eficiencia del servidor,
Consideraciones sobre la tecnología | 153
E/S de la base de datos y optimización de SQL. Estos
datos proporcionan a los Gestores de los sistemas,
aplicaciones, de la Disponibilidad y de la Capacidad y a
los Propietarios del Servicio, la capacidad para analizar
y proporcionar el servicio en todos los puntos clave de
la cadena y buscar mejoras potenciales que dinamicen
los mecanismos generales de provisión. Los datos de
la tendencia del uso son vitales para los procesos de
Gestión de la Disponibilidad y de la Capacidad que
proporcionan la información necesaria para evaluar el
rendimiento actual y planificar el crecimiento futuro. Esta
característica también mejora la capacidad de la Gestión
del Nivel de Servicio para realizar un seguimiento
preciso de la conformidad con los SLA e identificar
candidatos para los procesos de mejora del servicio.
7.1.9  Herramientas de análisis estadístico
La mayoría de las herramientas que hay disponibles
para dar apoyo a la gestión del servicio y a los entornos
de gestión de los sistemas, proporcionan capacidades
de generación de informes, aunque normalmente no
con la entidad suficiente como para apoyar a unas
capacidades sólidas de Gestión de la Disponibilidad
y de la Capacidad. Los datos en bruto de muchas de
las herramientas anteriores pueden almacenarse en un
repositorio único para realizar un análisis colectivo.
Estos son los datos que proporcionarán la entrada a
los procesos de Disponibilidad y Capacidad y darán
apoyo al análisis de MTRS, MTBF, SFA, Gestión de la
Demanda, análisis de la carga de trabajo, modelado
del servicio, dimensionamiento de la aplicación y sus
oportunidades de mejora relacionadas. Este tipo de
software proporciona la funcionalidad de agrupar datos
de forma lógica, modelar los servicios actuales y permitir
modelos predictivos que den apoyo al crecimiento
futuro mediante el uso de un amplio conjunto de
técnicas de análisis.
7.1.10 Control de la versión del software/
Gestión de la Configuración de Software
Estas herramientas dan apoyo al control de todo
el mainframe, sistemas abiertos, software de red y
aplicaciones que proporcionan un repositorio tipo
Biblioteca Definitiva de Medios para el entorno de
desarrollo. La información de la versión debe integrarse
sin problemas en el CSM y en la Gestión de Versiones.
7.1.11  Gestión de las pruebas del software
Estas herramientas dan apoyo a las actividades de
prueba de la Gestión de Versiones y a las actividades
de despliegue que proporcionan entornos de desarrollo,
pruebas de regresión, pruebas de aceptación del usuario
y entornos de pruebas de QA de la preproducción.
Normalmente, existe una funcionalidad adicional para
dar apoyo a las pruebas de los requisitos funcionales
154 | Consideraciones sobre la tecnología
específicos que se recopilaron anteriormente en el
ciclo de vida de desarrollo. Estas herramientas deberían
integrarse con la Gestión de Incidencias para recopilar
las incidencias vinculadas a las pruebas que pueden
afectar a la versión de producción del mismo software.
7.1.12  Gestión de la Seguridad
Estas herramientas dan apoyo y protegen la integridad
de la red, los sistemas y las aplicaciones, ofreciendo
protección contra la intrusión y el acceso y uso
inadecuado. Del mismo modo que el área de la gestión
de sistemas y de red, todas las soluciones de hardware
y software relacionadas con la seguridad deberían
generar alertas que disparen la generación automática
de incidencias para la gestión a través de los procesos
normales.
7.1.13  Gestión del proyecto y del porfolio
Estas herramientas dan apoyo al registro, respaldo
a las decisiones, contabilidad de costes, gestión de
recursos, visibilidad del porfolio y gestión del proyecto
de la nueva funcionalidad de negocio y los servicios
y sistemas que lo respaldan. Estas herramientas
normalmente se utilizan para gestionar los aspectos
de TI relacionados con el negocio. Entre los puntos
de integración normalmente se incluye: asignación
de tareas para las actividades de desarrollo, cambio
e información de creación de versión en función del
porfolio acordado, captura de datos de los recursos de
ITSM, TCO del porfolio y datos de la utilización de los
recursos para la Gestión Financiera, vinculación de la
gestión de peticiones con ITSM, etc. Esta herramienta
se utiliza típicamente para reforzar el proceso de
aprobación del Consejo de Gestión en relación con los
proyectos estratégicos o con los proyectos de cambios
importantes.
7.1.14  Gestión Financiera
La Gestión Financiera es un componente crítico de
la misión de los servicios de TI para asegurar que
existan recursos financieros suficientes para mantener
y desarrollar la infraestructura de TI y las capacidades
profesionales que respalden las necesidades actuales y
futuras del negocio. La consecución de un presupuesto
equilibrado en TI mediante la repercusión de los costes
de TI, con un entendimiento sólido de los aspectos
fiscales de sus operaciones, permitirá a los ejecutivos
de TI justificar sus gastos en términos de servicios de
negocio respaldados.
En un número creciente de organizaciones de TI, esto
requiere mantener el seguimiento de la utilización
de los recursos y del servicio para facturar y obtener
el reintegro de los recursos de TI compartidos. La
contabilidad de costes y la medición del consumo de
recursos son críticos para facturar a los clientes de
negocio de una forma eficaz, precisa, equitativa, visible
y auditable.
Las herramientas de Gestión Financiera recopilan datos
en bruto de diversas fuentes que incluyen sistemas
operativos, bases de datos, middleware y aplicaciones
asociadas a este uso para los usuarios de los servicios
de los departamentos específicos. Los responsables de
recopilar los datos elaboran métricas de uso críticas
para cada una de las tecnologías medidas, los vinculan
a la información del software de contabilidad, y
posteriormente generan informes, analizan y asignan
costes, lo que permite que los clientes puedan evaluar la
información en múltiples dimensiones.
La mayoría de las herramientas interactuarán con el
CMS para gestionar los costes de cada CI y los recursos
para generar los datos relacionados con la facturación,
generación de informes, reintegro y análisis de costes.
Estas herramientas normalmente se combinarán con las
aplicaciones de Gestión Financiera de la organización
y con el sistema ERP para obtener y compartir los
costes agregados. Habitualmente también se permiten
interfaces con las herramientas de gestión del proyecto
y del portfolio para facilitar el portfolio general de las
inversiones.
La gestión de costes eficaz es un requisito básico
para las organizaciones de TI actuales. Se requerirán
herramientas de Gestión Financiera que garanticen
que los clientes no sólo entiendan los costes de TI
de sus operaciones de negocio, sino que también los
presupuesten de forma más precisa, y que permitan a TI
evaluar la eficacia general de la provisión del servicio. La
implementación y uso satisfactorio de estas herramientas
darán apoyo a la mejora continua de la gestión de los
costes e impulsarán el crecimiento continuo del valor de
TI para el negocio.
7.1.15 Inteligencia de negocio/generación
de informes
Además del entorno de análisis estadístico que requiere
un conjunto de herramientas que den apoyo a los datos
técnicos, también existe la necesidad de un repositorio
común para toda la información del servicio y los
datos relacionados con el negocio. A menudo estas
herramientas provienen de los mismos proveedores
que dan apoyo al software de análisis estadístico,
aunque en este caso el objetivo es proporcionar datos
relacionados con el negocio desde todos los conjuntos
de herramientas comentados anteriormente y que
representan un guía para dirigir las actividades de TI
como un todo, para dar apoyo al cliente de negocio.
Debido a que la complejidad de la tecnología que se
utiliza para proporcionar servicios de TI experimenta
 Consideraciones sobre la tecnología | 155

un aumento creciente, la distribución de servicios se 7.2 Resumen

amplía y se reduce el control centralizado que puede
aplicarse; también existe una dependencia creciente Las organizaciones que deseen contar con procesos
con las herramientas y funcionalidades de software para de CSI eficaces deben considerar los requisitos de sus
administrar, gestionar, mejorar y asegurar el gobierno herramientas desde una perspectiva empresarial, tal y
general de la provisión del servicio de TI. Tal y como como se muestra más adelante. Las herramientas para
se afirmaba anteriormente, los procesos de las mejores CSI deberían respaldar las actividades operativas clave
prácticas deberían determinar qué funcionalidad de del Proceso de Mejora en 7 Pasos: recopilación de los
apoyo se requiere, pero con toda certeza, la industria del datos, procesamiento de los datos, análisis de los datos
software continuará desarrollando un conjunto amplio y y presentación de la información. Las herramientas
variado de herramientas que puedan reducir los gastos deben proporcionar la monitorización de cada nivel
generales administrativos y mejorar la calidad general de de la jerarquía de servicios: servicios, sistemas y
la provisión del servicio de TI. componentes, así como dar apoyo a las actividades de
generación de informes para los SLA, OLA y UC.

Gestión de la Seguridad

Portal de Servicios Catálogo

de Servicios

Centro de Servicio
al Usuario
Peticiones Gestión del
de Servicio Flujo de Trabajo

Servicio Peticiones
Monitorización del Rendimiento
Clientes de Negocio y Usuarios

A de Aplicación

Gestión de la Seguridad
Gestión de la Seguridad

del Servicio

Gestión del
Servicio Proyecto y del
B Portfolio

Servicio Incidencias
C

Gestión del Nivel de Servicio

Gestión de la Gestión de
Gestión Informes sobre
CRM Disponibilidad y la Continuidad
Financiera SLAs OLAs
de la Capacidad del Servicio de TI
UCs
Gestión de la Seguridad

Figura 7.2 Visión centrada en el servicio de la empresa de TI

 Implementación de
la Mejora Continua del
Servicio 8
8 Implementación de la Mejora Continua del
Servicio
Esta publicación trata la implementación de CSI desde
dos perspectivas. La primera y más importante es la
implementación de las actividades de CSI alrededor
del servicio. La segunda es la implementación de CSI
alrededor de los procesos de gestión del servicio. Sin
embargo, si su organización no cuenta con procesos
de gestión del servicio muy maduros, normalmente
resultará difícil ejecutar El Proceso de Mejora en 7 Pasos
para los servicios.
Los procesos inmaduros normalmente proporcionan
datos de calidad deficiente o incluso ningún dato.
Esto se debe a menudo a la ausencia de procesos o
a procesos muy provisionales. Otras organizaciones
cuentan con múltiples procesos que trabajan con
numerosas herramientas para dar apoyo a los procesos.
Si se realiza algún tipo de monitorización puede que
ésta se realice a un nivel de componente o aplicación,
pero no desde una perspectiva extremo a extremo. No
existe ningún punto de recolección central de datos, ni
recursos asignados para procesar y analizar los datos,
y los informes generados contienen demasiados datos
desglosados en un número excesivo de segmentos
como para que alguien pueda analizarlos. Algunas
organizaciones no generan ningún tipo de informe.
8.1  Consideraciones críticas para
implementar CSI
Antes de implementar CSI es importante haber
identificado y designado los roles críticos que se
describen en el Capítulo 6. Entre ellos se incluye un
Gestor de CSI, Propietario del Servicio y analista de
informes. Realmente es necesario que haya un Gestor de
Nivel de Servicio que sirva de vínculo entre el negocio
y TI.
Debe existir la monitorización y generación de informes
sobre las métricas de la tecnología, métricas de los
procesos y métricas del servicio.
Deben programarse reuniones internas de revisión del
servicio para revisar los resultados conseguidos cada
mes desde una perspectiva interna de TI. Estas reuniones
internas de revisión deberían celebrarse antes de
cualquier reunión de revisión externa con el negocio.
8.2  ¿Dónde comenzar?
8.2.1  ¿Dónde comenzar? – enfoque en el
servicio
Una organización puede decidir implementar las
actividades de CSI de muchas formas. Una alternativa
es identificar un aspecto particularmente problemático
de un servicio, como el hecho de que un servicio no
esté logrando de forma consistente los resultados que
se desean. Trabaje con el Propietario del Servicio para
validar los resultados deseados y los resultados de la
tendencia durante los últimos meses anteriores. Revise
cualquier monitorización que se haya realizado. Si no se
ha realizado ninguna monitorización extremo a extremo,
pero sí se ha monitorizado algún componente, revise
entonces qué se ha monitorizado y compruebe si existe
algún problema que esté provocando constantemente
unos resultados del servicio inferiores a los esperados.
Incluso si no se hubiera realizado la monitorización de
ningún componente, revise sus incidencias y compruebe
si puede detectar tendencias y CI que estén fallando
constantemente más que otros y que afecten al
servicio. Revise también los registros de cambio para los
diferentes CI que respaldan el servicio en conjunto.
Lo fundamental es empezar por algún sitio. Si piensa
que no cuenta con datos adecuados de ningún monitor
u otro proceso, entonces es posible que el primer paso
sea identificar qué monitorizar, definir los requisitos de
monitorización, poner en marcha o comenzar a utilizar
la tecnología necesaria para monitorizar.
Asegúrese de analizar los datos para ver si las tendencias
tienen sentido y comprobar si existe algún fallo o
desviación constante en los resultados esperados.
Informe de los hallazgos e identifique las oportunidades
de mejora.
8.2.2  ¿Dónde comenzar? – enfoque en el
ciclo de vida
Otro enfoque es comenzar el análisis en la transferencia
de la salida de los diferentes dominios del ciclo de vida.
El Diseño del Servicio tiene que monitorizar e informar
sobre las actividades y, a través de la evaluación y
análisis de tendencias, identificar las oportunidades de
mejora a implementar. Esto debe realizarse en cada
parte del ciclo de vida, especialmente en el Diseño
del Servicio, Transición del Servicio y Operación del
Servicio. CSI se involucra en esta actividad. Puede que
160 | Implementación de la Mejora Continua del Servicio
no conozcamos si hemos elegido la estrategia correcta
hasta que el servicio esté implementado, por lo que es
posible que no recibamos información para la mejora de
la Estrategia del Servicio hasta entonces.
Dado que la Transición del Servicio comienza trabajando
con el producto transferido por el Diseño del Servicio, la
Transición del Servicio puede identificar oportunidades
de mejora para el Diseño del Servicio. CSI puede resultar
eficaz mucho antes de que el servicio se implemente en
el entorno de producción.
8.2.3  ¿Dónde comenzar? – enfoque en el
grupo funcional
Es posible que su organización esté experimentando
muchos fallos o problemas con los servidores. Si fuera
el caso, se podría argumentar que es buena idea centrar
las actividades de CSI dentro del grupo funcional
responsable de los servidores, dado que los fallos de
los servidores provocan un impacto directo sobre la
disponibilidad del servicio.
Esto sólo debería ser una solución a corto plazo,
puesto que las actividades de CSI deberían revisar las
actividades desde una perspectiva extremo a extremo;
no obstante, a menudo es más fácil tener a un grupo
reducido centrado en las actividades de CSI. Podría
tratarse de un piloto de las actividades de CSI antes de
realizar un despliegue completo en toda la organización.
8.3  Gobierno
Independientemente de que esté implementando
CSI alrededor de la gestión del servicio o de los
servicios, es muy importante que el gobierno se aborde
desde una visión estratégica. Las organizaciones
se están enfrentando a la necesidad de ampliar
sus estrategias de gestión del servicio desde un
nivel operativo hasta niveles tácticos o estratégicos
para abordar la automatización de los procesos
de negocio, la globalización de los mercados y la
creciente dependencia de TI para conseguir una
gestión y provisión eficiente y fiable de los servicios
de negocio principales. Para tratar este requisito, se
están introduciendo procesos de gestión del servicio
formalizados y herramientas especializadas en la
gestión del servicio y el trabajo para gestionar los
entornos complejos y distribuidos de TI actuales.
La introducción de procesos de gestión del servicio
en los departamentos internos de TI requiere una
transformación de la cultura de TI.
La mayoría de los departamentos internos de TI
son organizaciones que se basan en la gestión de
sistemas o de tecnología, y su naturaleza es reactiva.
La transformación en una organización basada en la
gestión del servicio tiene una naturaleza más proactiva
y es un paso para conseguir alinear TI con el negocio.
También es muy importante conseguir el objetivo de
proporcionar una gestión y provisión eficiente y fiable
de los servicios de negocio principales.
La implementación de una organización de gobierno de
los procesos de ITSM dará apoyo al desarrollo de, y la
transformación en, una organización basada en procesos
y servicios, y proporcionará la infraestructura para
gestionar las iniciativas de mejora de los procesos.
Un enfoque completo e integral para el diseño,
implementación y conformidad continua de los
estándares de ITSM aceptados incluye:
■■ Estructuras, roles y responsabilidades organizativos
■■ Procesos, políticas y controles de TI.
8.3.1 Iniciativa del programa de ITSM
Declaración de la iniciativa corporativa (El Programa
de ‘Gestión del Servicio de TI’ respalda las definiciones
del IT Governance Institute de Gobierno de la Empresa,
Gobierno de TI y COBIT)
8.3.2 Directrices de negocio
La implementación de un proceso y gobierno de ITSM
estándar es algo indispensable para dar apoyo a los
planes de negocio actuales y futuros:
■■ Respaldar la visión de la organización
■■ Proporcionar procesos de TI estándar y un entorno de
TI estable y fiable para permitir la integración viable
en tiempo y eficiente de nuevos servicios y sistemas.
■■ Proporcionar políticas, estándares y controles de
proceso para cumplir los requisitos internos de
auditoría y los requisitos externos de la regulación y la
legislación.
■■ Propiciar un ambiente de compromiso con las mejores
prácticas.
■■ Proporcionar un proceso de ITSM estándar en toda la
organización de TI para dar apoyo a la transformación
organizacional para lograr un modelo de servicios de
TI empresarial, a la vez que se mantiene la estabilidad
y fiabilidad operativa para el negocio.
8.3.3  Cambios en los procesos
La implementación de CSI afectará a muchas partes
de la organización de TI. Los procesos, las personas, la
tecnología y la gestión experimentarán cambios. CSI
tiene que convertirse en una forma de vida dentro de la
organización. Esto puede requerir una nueva estructura
de gestión, tecnología nueva, cambios en los procesos
para dar apoyo a CSI, y las personas deberán recibir
formación y comprender la importancia de CSI dentro
de la organización.

• Punto único de
Responsabilidad
• Grupo Lógico de PROCESO
Actividades
• Interdepartamental
• Procedimientos Definidos
• Repetible, Consistente
• Estándares Globales
PERSONAS
• Habilidades Mejoradas
• Equipos Multifuncionales
• Valores/Creencias
• Predisposiciones Culturales
• Formación
• Desarrollo Profesional TECNOLOGÍA
Figura 8.1 La reingeniería de procesos lo cambia todo
CSI no será eficaz si únicamente se centra en cambiar
un proceso o tecnología. La Figura 8.1 identifica algunos
cambios que puede ser necesario abordar.
8.4  CSI y cambio organizativo
Las estructuras y marcos de trabajo de gestión de
proyectos no tienen en cuenta los aspectos más
sutiles del cambio organizativo, como la resistencia al
cambio, la adquisición de compromiso, la delegación,
la motivación, la implicación y la comunicación.
La experiencia revela que son precisamente estos
aspectos los que impiden que muchos programas de
CSI lleguen a alcanzar los objetivos previstos. El éxito
de un programa de CSI depende de la aceptación
de todos los interesados. Obtener su apoyo desde el
principio, y mantenerlo, garantizará su participación en
el proceso de desarrollo y la aceptación de la solución.
Los primeros cinco pasos de la Figura 8.2 identifican las
acciones de liderazgo básicas necesarias.
Implementación de la Mejora Continua del Servicio | 161
• Gestión del Compromiso
• Gestión de la Participación
• Compensación/Recompensas
• Valores/Creencias
• Coaching/Facilitador
• Oportunidades Profesionales
• Diseño Organizativo
GESTIÓN
• Facilitación del Trabajo en Equipo
• Herramienta de Gestión del Servicio
• Compartición de Datos Integrada
• Gestión del Conocimiento
• Gestión de la Información
Los responsables de gestionar y dirigir el programa
de CSI deberían abordar seriamente estos problemas
vinculados a las personas. Las probabilidades de
éxito aumentarán en gran medida si se adopta un
método como el de los Ocho pasos para transformar su
organización de John P. Kotter, junto con habilidades y
prácticas formalizadas de gestión de proyectos.
Kotter, Profesor de liderazgo de la Harvard Business
School, investigó más de 100 empresas en proceso de
implementación, o que habían intentado implementar
un programa complejo de cambio organizativo,
e identificó ‘Ocho razones principales por las que
los esfuerzos de transformación fracasan’. Las ocho
razones principales, que se muestran en la Figura
8.2 son igualmente aplicables a los programas de
implementación de ITSM.
162 | Implementación de la Mejora Continua del Servicio

[Pasos]

1 Generar un sentido de '…el 50% de las transformaciones fracasan en esta fase.'

urgencia '…sin motivación, la gente no ayuda y el esfuerzo no lleva a ninguna parte.'
'…el 76% de la dirección de una empresa deben estar convencidos de la necesidad…'

2 Creación de una coalición '...subestimar las dificultades cuando se produce el Cambio…'

de dirección '...falta de liderazgo firme y efectivo.'
'…no basta con una coalición de dirección eficaz… la oposición finalmente detiene
la iniciativa de Cambio ...

3 Creación de una visión '…sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede convertirse fácilmente
en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden conducir a la organización
en la dirección equivocada, o incluso hacia ninguna dirección…'
'...una explicación de 5 minutos debe obtener una reacción de "comprensión" e "interés".

4 Comunicación de la visión '...sin una comunicación creíble y constante, los corazones y las mentes de las tropas
nunca serán conquistados.'
'…hacer uso de todos los canales de comunicación.'
'…dejar que los gestores prediquen con el ejemplo…'

5 Delegación de '... estructuras para sustentar la visión ... y la eliminación de barreras para el cambio.'
responsabilidades para que se '... cuantas más personas involucradas, mejor el resultado.'
actúe en función de la visión '... recompensar iniciativas ... '

6 Planificación y '... Una verdadera transformación lleva su tiempo ... sin triunfos rápidos, demasiadas
establecimiento de éxitos personas renuncian o se unen a quienes se oponen al Cambio '.
a corto plazo '... buscar activamente la mejora de los resultados y establecer objetivos claros ...'
'... comunicar los éxitos.'

7 Consolidación de las mejoras '... Hasta que los Cambios no se introducen profundamente en la cultura, los nuevos
y generación de más Cambio enfoques son frágiles y estan sujetos a la regresión ...'
'... en muchos casos, los trabajadores volverán a antiguas prácticas.'
'... utilizar la credibilidad de triunfos rápidos para hacer frente a problemas aún mayores.'

8 Institucionalización el Cambio '... Mostrar cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han contribuido a
mejorar el rendimiento.'
'... asegurar que los criterios de selección y promoción avalan el nuevo enfoque.'

Citas

Figura 8.2 Ocho razones principales por las que los esfuerzos de transformación fracasan
(Fuente: Kotter)

8.4.1  Generar un sentido de urgencia
La mitad de todas las transformaciones no alcanzan sus
objetivos debido a la falta de una atención adecuada a
este paso. No se consigue que el número de personas
suficiente acepte el hecho de que el cambio es una
obligación. La generación de un sentido de la urgencia
está relacionada con la respuesta a la pregunta ‘¿Qué
pasa si no hacemos nada?’ La respuesta a esta pregunta
a todos los niveles de la organización ayudará a obtener
compromiso y proporcionar entradas para justificar ante
el negocio la inversión en CSI.
Ejemplos de las consecuencias de la inacción:
■■ El negocio perderá dinero debido a las interrupciones
temporales de servicios, sistemas y aplicaciones claves
de TI.
■■ El negocio decide que los costes de TI no son
aceptables y puede insistir en reducir el personal
como alternativa sencilla para reducir costes
Es necesario responder a la pregunta ‘¿Qué pasa si no
hacemos nada?’ desde la perspectiva de los diferentes
interesados. Este paso podría adoptarse en la forma
de conversaciones individuales con los interesados,
talleres y reuniones de equipo. El propósito es crear una
concienciación y compromiso real con la idea de que la
situación existente ya no es aceptable.

8.4.2  Creación de una coalición de dirección
La experiencia pone en evidencia la necesidad de crear
un grupo con poder suficiente para dirigir el esfuerzo de
cambio y que trabaje en equipo. Poder implica más que
autoridad formal, también implica experiencia, respeto,
confianza y credibilidad. Este equipo es la coalición de
dirección para CSI.
Es importante que el equipo que lidere CSI asuma de
forma compartida la urgencia y también establezca qué
se desea conseguir. El equipo de coalición de dirección
no tiene que limitarse exclusivamente a gestores sénior.
Una coalición de dirección debería asegurar que la
organización esté motivada e inspirada para participar.
Un único líder no puede conseguir el éxito por sí
mismo. Los iniciadores de un CSI deberían obtener
el apoyo completo de los interesados, incluyendo los
gestores de negocio, el personal de TI y la comunidad
de usuarios. El equipo debe estar preparado para
invertir tiempo y esfuerzo para convencer y motivar la
participación de otros.
Al principio, este equipo será reducido y deberá incluir
un patrocinador influyente del negocio o de TI. A
medida que se incremente la aceptación del programa, y
a lo largo del propio programa cuando se alcancen más
éxitos y se obtengan beneficios, este equipo debería
aumentar para involucrar un espectro más amplio de
personas y funciones. Debe prestarse una atención
consciente a la gestión de una red formal e informal que
sirva de base a la coalición de dirección, formulando las
preguntas ‘¿Contamos con las personas adecuadas?’ y, si
no es así, ‘¿Con quién deberíamos contar?’
8.4.3  Creación de una visión
La dirección debería encargarse de asegurar que se
genere una visión que describa el objetivo y propósito
de CSI. Una buena declaración de la visión puede servir
para cuatro propósitos importantes:
■■ Clarificar la dirección del programa
■■ Motivar a las personas a actuar en la dirección
correcta
■■ Coordinar las acciones de muchas personas diferentes
■■ Describir los objetivos de la gerencia.
Sin una visión racional y fácil de entender, una
implementación de CSI podría difuminarse fácilmente
en una lista de proyectos confusos e incompatibles
que pueden conducir a la organización en la dirección
equivocada, o incluso hacia ninguna dirección. Si una
visión es fácil de entender también resulta fácil de
explicar. Como norma general, si no se puede explicar
la visión en cinco minutos, la propia visión no es clara y
no está lo suficientemente centrada.
Implementación de la Mejora Continua del Servicio | 163
Una declaración sólida de la visión es importante
cuando se elabora una justificación de negocio para
CSI. Si ya hay una en curso, contar con unos objetivos
claros contribuirá a establecer objetivos más específicos.
Los objetivos de CSI deberían ser SMART (Específico,
Medible, Alcanzable, Relevante, Viable en tiempo)
y deben tratarse en unos términos que permitan
relacionarlos con el propio negocio.
8.4.4  Comunicación de la visión
Aunque la visión es una herramienta poderosa para
ayudar a guiar y coordinar el cambio, el poder real se
desencadena cuando la visión se comunica de forma
eficaz a los interesados. Todos los interesados deberían
entender la visión.
El sentido de urgencia (‘¿Qué pasa si no hacemos
nada?’) y la visión (‘¿Qué me aporta?’) deberían formar
la base de toda la comunicación a los interesados
involucrados en, o afectados por, la iniciativa de CSI.
Estos mensajes deberían estar dirigidos a motivar,
inspirar y crear la energía y compromiso necesarios
para la aceptación del programa de cambio. Un aspecto
importante de la comunicación es hacer lo que se dice –
predicar con el ejemplo.
Es muy importante emplear todos los canales de
comunicación para hacer llegar los mensajes. Utilice
los boletines de noticias, sitio de intranet, carteles,
reuniones temáticas y de equipo y seminarios. Dirija la
comunicación a las necesidades y deseos específicos
de cada grupo objetivo. Por ejemplo, una presentación
a los operadores informáticos, que destaque los
beneficios de la reducción de los costes de gestión
y el incremento de la disponibilidad del negocio,
probablemente les inspirará menos que la idea de que
tendrán la oportunidad de obtener nuevas habilidades y
oportunidades, o que recibirán el apoyo de la tecnología
de gestión más puntera para que inviertan menos
tiempo "apagando incendios".
8.4.5 Delegación de responsabilidades para
que se actúe en función de la visión
El establecimiento de la urgencia, la creación de una
coalición de dirección, la creación y comunicación
de una visión, tienen el objetivo de crear energía,
entusiasmo, aceptación y compromiso para conseguir
el éxito con el cambio. En la fase de delegación, es
necesario destacar dos aspectos importantes: conferir
poderes y eliminar barreras.
164 | Implementación de la Mejora Continua del Servicio
Es muy importante entender qué quiere decir la
delegación de responsabilidades. Se trata de una
combinación de transferencia de poderes a las
personas y eliminación de barreras. La delegación de
responsabilidades implica proporcionar a las personas
las herramientas, formación y dirección, y asegurar que
se les fijen objetivos claros e inequívocos. Una vez se
delega en las personas, éstas son responsables. Por esta
razón, es importante confirmar su confianza antes de
seguir adelante.
8.4.6 Planificación y establecimiento de
éxitos a corto plazo
La implementación de mejoras de la gestión del servicio
puede crear un programa de cambio de larga duración.
Es importante que, durante el programa, se reconozcan
y comuniquen los éxitos obtenidos a corto plazo. Los
éxitos a corto plazo ayudan a mantener un esfuerzo
de cambio en la dirección correcta y contribuyen a
mantener niveles elevados de esfuerzo y compromiso.
La transformación real lleva tiempo. Sin éxitos a corto
plazo, muchas personas se rinden o contribuyen a
rechazar el cambio. Los éxitos a corto plazo también
ayudan a:
■■ Convencer a los escépticos del cambio de sus
beneficios
■■ Retener el apoyo de los interesados influyentes
■■ Ampliar la coalición de dirección e involucrar a más
personas y obtener más compromiso con el programa
■■ Crear confianza para abordar problemas de
implementación e integración de procesos aún más
complejos.
Intente identificar algunos éxitos a corto plazo para
cada servicio y/o proceso y planifíquelos dentro de CSI.
También es importante que los éxitos a corto plazo sean
visibles y sean comunicados a todos los interesados.
Cuando planifique la comunicación de los éxitos a corto
plazo, responda a las preguntas ‘¿Para quién es un
éxito a corto plazo?’ y ‘¿Hasta qué punto respalda los
objetivos y metas generales?’, y refleje estas respuestas
en la comunicación.
8.4.7  Consolidación de las mejoras y
generación de más cambio
El logro de éxitos a corto plazo mantiene el impulso
y genera más cambio. En CSI es importante reconocer
los éxitos a corto, medio y largo plazo. Los cambios
deberían integrarse profundamente en la nueva cultura
o los nuevos métodos serán frágiles y estarán sujetos a
un retroceso:
■■ Los éxitos a corto plazo presentan las características
de convencer, motivar y mostrar beneficios y logros
inmediatos.
■■ Los éxitos a medio plazo presentan el atributo de
la confianza y la capacidad, y permiten contar con un
conjunto de procesos de trabajo puestos en práctica.
■■ Los éxitos a largo plazo presentan las características
del auto aprendizaje y la experiencia, e implican
procesos completamente integrados que incluyen el
auto aprendizaje y la mejora; para alcanzar esta etapa
se requiere una base de confianza, entrega capaz y
un verdadero entendimiento. Intentar alcanzar este
nivel antes de pasar por los otros niveles es similar
a intentar conseguir una medalla Olímpica antes de
empezar a entrenar.
8.4.8 Institucionalización del cambio
El cambio debe institucionalizarse dentro de la
organización. Muchos cambios fracasan debido a que
no se consolidan en la práctica diaria. Esto es algo
comparable a inscribirse en un gimnasio y no acudir al
mismo. Institucionalizar un cambio quiere decir mostrar
cómo las nuevas prácticas de trabajo han generado
logros y beneficios reales, y asegurar que las mejoras se
integren en todas las prácticas de la organización.
A menudo, los equipos de CSI se disuelven antes de
que se institucionalicen las prácticas de trabajo; esto
supone que exista el riesgo de que las personas vuelvan
a utilizar las prácticas de trabajo anteriores. Es necesario
evitarlo. CSI debe convertirse en una forma de vida y no
en una reacción instintiva a un fallo de algún tipo.
Algunas opciones para institucionalizar los cambios:
■■ Se contratan personas con experiencia en ITIL o
experiencia contrastable centrada en el cliente o en el
servicio.
■■ La iniciación de los nuevos empleados (tanto del
negocio como de TI) incluye la familiarización con la
gestión del servicio: ‘Así es como hacemos las cosas.’
■■ La formación y beneficios para los empleados incluyen
una formación sobre ITIL o centrada en la gestión del
servicio.
■■ Los objetivos del servicio y los informes de gestión
se alinean con los requisitos de cambio para mostrar
que se están teniendo en cuenta tales requisitos y
se realizan peticiones de información adicional a la
dirección.
■■ Se identifican elementos de acción claros en las actas
de las reuniones y se actúa sobre ellos puntualmente.

■■ Las soluciones y proyectos de TI nuevos se integran en
los procesos existentes.
Entre los signos de que los cambios han sido
institucionalizados se pueden incluir:
■■ Las personas defienden los procedimientos y afirman,
‘Así es como hacemos las cosas’, en lugar de ‘Así es
como me han dicho que lo haga’.
■■ Las personas sugieren mejoras para los procesos e
instrucciones de trabajo para hacerlas más eficaces y
eficientes.
■■ Los propietarios del servicio y del proceso se
enorgullecen de sus logros y se ofrecen a realizar
presentaciones y redactar artículos.
8.4.9  Cultura de la organización
La cultura organizativa es el conjunto de ideas, valores
corporativos, creencias, prácticas y expectativas sobre el
comportamiento y costumbres diarias que comparten los
empleados en una organización – la forma normal de
hacer las cosas. Los componentes de la cultura son:
■■ La forma en la que se ejerce la autoridad y se
recompensa al personal
■■ Métodos de comunicación
■■ Los grados de formalidad exigidos en los horarios
laborales y el vestuario, y el grado hasta el que se
aplican los procedimientos y regulaciones.
Podría afirmarse que la cultura es la esencia o cuestión
clave en la implementación de CSI. La cultura podría
respaldar una implementación o podría ser la fuente
principal de resistencia.
Continuamente se cita a la cultura como una de las
barreras que pueden impedir el éxito de cualquier
tipo de cambio organizativo. Cuando una organización
adopta CSI, se presta una atención excesiva a la
nueva estructura organizativa o a la tecnología, y
prácticamente no se tiene en cuenta el efecto sobre la
cultura. La cultura no es buena ni mala – simplemente
está ahí.
Una persona ajena puede reconocer de inmediato la
cultura de una organización a través de las actitudes
y el espíritu del personal; su vocabulario, es decir,
las frases o términos de moda que emplean; y las
historias y leyendas que cuentan sobre los héroes de
la organización. La mejora continua trata de alejarse
de una mentalidad de héroe para centrarse en una
planificación y mejora proactiva, en lugar de reaccionar
siempre para solucionar algo que no funciona.
Implementación de la Mejora Continua del Servicio | 165
Concepto clave
Una de las claves para modificar la cultura de una
organización es entender que no se comienza
cambiando la cultura. Se comienza modificando el
comportamiento del empleado. En otras palabras, al
implementar la Mejora Continua del Servicio alrededor
de los servicios y procesos de gestión del servicio, se
pide que los miembros del personal cambien la forma
en la que hacen las cosas. Usted desea que sigan las
nuevas actividades y procedimientos de CSI, y que
utilicen las herramientas adecuadamente.
A medida que cambie el comportamiento de los
empleados a lo largo del tiempo, introducirá una
nueva cultura en la organización. La gestión sénior
desempeña un papel importante en el cambio del
comportamiento. La gestión sénior tiene que representar
el modelo de roles adecuado: si no siguen un proceso,
entonces están autorizando a otros a seguir su
ejemplo. La gestión sénior tiene que garantizar que
se recompense a las personas por seguir los nuevos
procesos, y para la Mejora Continua del Servicio esto
implica la monitorización, análisis, revisión, evaluación
de tendencias, elaboración de informes e identificación
de oportunidades de mejora continua y, por supuesto, la
implementación de esas oportunidades.
Esto requerirá la ayuda del departamento de recursos
humanos de su organización, dado que el cambio
de los comportamientos de los empleados está
directamente vinculado a asegurar que las descripciones
de los puestos de trabajo estén actualizadas, que las
metas y objetivos de los empleados consideren las
responsabilidades de la gestión del servicio, y que las
expectativas incluyan las actividades de CSI. Los planes
de rendimiento del empleado también deberían estar
vinculados directamente con el cumplimiento de estas
responsabilidades y expectativas. Independientemente de
que un empleado realice una actividad para la mejora
del servicio o una actividad de Gestión de Cambios, esta
labor debería ser reconocida y debería recompensarse a
los empleados en función de su rendimiento.
Las siguientes dos declaraciones son importantes al
considerar el cambio del comportamiento del empleado.
166 | Implementación de la Mejora Continua del Servicio
■■ Lo que se recompensa se hace. Por esta razón
es importante establecer planes de rendimiento,
sistemas de evaluación del rendimiento y planes de
compensación vinculados a las actividades de CSI, así
como a otras actividades de la gestión del servicio. Si
recompensa a un empleado por mantener su "caja" en
funcionamiento y no por entender todos los procesos
de gestión del servicio extremo a extremo, entonces
esto es lo que conseguirá. Resultará difícil cambiar
el comportamiento de los empleados cuando se les
recompense por hacer lo que hacen actualmente.
■■ Se consigue lo que se vigila y no lo que se
espera. Las organizaciones siempre esperan que los
empleados hagan ciertas cosas pero, a menos que
se les monitorice y se compruebe de forma efectiva
que las tareas y actividades han sido realizadas, los
empleados tendrán pocos motivos para cambiar.
Recuerde el ejemplo del Estado de Carolina del Norte.
Alcanzaron los resultados a través de la formación,
la creación de una campaña de concienciación y al
permitir que las personas conocieran que se estaba
realizando un seguimiento de los resultados y que los
gestores comentarían tales resultados cada mes.
8.5  Estrategia y plan de
comunicación
La comunicación puntual y eficaz representa una parte
importante de cualquier proyecto de mejora del servicio.
Para conseguir que una organización pase de realizar
las actividades de CSI de forma improvisada a adoptar
unas actividades de CSI formales y continuas, es muy
importante que los participantes e interesados estén
informados sobre todos los cambios que se realicen en
los procesos, actividades, roles y responsabilidades.
El objetivo del plan de comunicación es crear y
mantener la concienciación, el entendimiento, el
entusiasmo y el apoyo entre los interesados clave más
influyentes del programa de CSI.
Cuando se desarrolla un plan de comunicación, es
importante comprender que la comunicación eficaz
no se basa únicamente en un flujo de información
unidireccional, y que va más allá de unas simples
reuniones. Un plan de comunicación debe incorporar
la capacidad para abordar las respuestas y la
retroalimentación de las audiencias objetivo.
El plan debería incluir un rol para:
■■ Diseñar y proporcionar comunicaciones a los
diferentes roles de CSI, interesados como por ejemplo
otros roles de proceso de ITSM y las audiencias
objetivo que se identifiquen
■■ Identificar los foros para la retroalimentación de los
clientes y usuarios
■■ Recibir y proporcionar respuestas y retroalimentación
al gestor de proyecto y/o miembros del equipo del
proceso.
Las actividades clave para el plan de comunicación son
las siguientes:
■■ Identificar a los interesados y audiencias objetivo
■■ Desarrollar estrategias y tácticas de comunicación
■■ Identificar los métodos y técnicas de comunicación
■■ Desarrollar el plan de comunicación (una matriz de
quién, qué, por qué, cuándo, dónde y cómo)
■■ Identificar los hitos del proyecto y los requisitos de
comunicación adicionales.
Para modificar los comportamientos y finalmente
la cultura de una organización, se necesitará una
estrategia y un plan de comunicación bien planificados.
Una estrategia y un plan de comunicación efectivos
se centrarán en concienciar sobre los motivos que
impulsan a la organización a implementar la gestión
del servicio, por qué deseamos formalizar un proceso
de CSI, o por qué se eligió ITIL como marco de trabajo
de mejores prácticas. El plan también tendrá que
abordar la provisión de formación sobre la gestión del
servicio a través de programas de formación formales o
de reuniones internas, proporcionando una formación
formal sobre los nuevos procesos y herramientas que
establezca nuevas expectativas y mantenga al personal
al día sobre el progreso y los logros.
Cuando desarrolle su estrategia y plan de comunicación,
es importante que tenga en cuenta cómo se realizan
las comunicaciones corporativas actuales. En algunas
organizaciones, si desea que el CIO comunique algo
en nombre de CSI o de cualquier proyecto de gestión
del servicio, puede transcurrir un periodo de tiempo
prolongado hasta que se facilite la información. Es
necesario planificar estas situaciones.
Tenga también en cuenta la cultura que rodea a la
comunicación con el negocio. En algunas organizaciones
existen directrices estrictas sobre quién puede
comunicarse con el negocio. Frecuentemente se realiza
a través de los procesos de Gestión del Nivel de
Servicio y de Gestión de las Relaciones con el Negocio.
Independientemente del método utilizado, mantenga
la comunicación con el negocio como una de sus
actividades de comunicación clave.

8.5.1 Definición de un plan de comunicación
Defina sus necesidades de planificación considerando los
siguientes elementos:
■■ ¿Quién es el mensajero? – A menudo se omite la
importancia de alinear el mensajero con el mensaje.
En ocasiones es pertinente que el CIO proporcione
una comunicación. Otras veces puede que sea un
Propietario del Servicio o un Propietario del Proceso
quien deba realizar la comunicación.
■■ ¿Cuál es el mensaje? – Defina el propósito y el
objetivo del mensaje. Es necesario adaptarlo a la
audiencia objetivo. Tenga en cuenta la importancia
de comunicar los beneficios del programa de CSI. El
enfoque WIIFM (“what’s-in–it-for-me”, qué hay de lo
mío) continúa siendo válido y es necesario abordarlo.
Proporcionar un informe se puede considerar un
mensaje.
■■ ¿Quién es la audiencia objetivo? La audiencia
objetivo para CSI podría ser la gestión sénior, gestores
de nivel medio o el personal al que se le pedirá
realizar las actividades de CSI. La audiencia objetivo
condicionará con frecuencia quién proporcionará el
mensaje en función del mensaje.
■■ Puntualidad y frecuencia de la comunicación –
Asegúrese de planificar y ejecutar su comunicación de
forma puntual. La única constante sobre la gestión del
cambio es que para que la comunicación sea eficaz se
necesitará más de una única comunicación. Si lo que
Tabla 8.1 Tabla de muestra para el plan de comunicación
Mensajero Audiencia objetivo Mensaje
CIO Todos en TI La iniciativa de Asamblea
CSI es comenzar
Implementación de la Mejora Continua del Servicio | 167
se está comunicando son los informes, deseará definir
los plazos y la frecuencia de presentación de éstos.
■■ Método de comunicación – El antiguo recurso
de enviar correos electrónicos y poner algo en
la web puede funcionar para algunas formas de
comunicación, pero para gestionar eficazmente
el cambio es importante realizar varias reuniones
cara a cara, en las que es posible conseguir una
comunicación bidireccional. La asistencia a las
reuniones de la plantilla, la celebración de reuniones
informativas abiertas a todos los integrantes de TI y
las asambleas, son métodos eficaces que es necesario
tener en cuenta.
■■ Proporcionar un mecanismo de retroalimentación
– Asegúrese de proveer algún método para que
los empleados formulen preguntas y provean
retroalimentación sobre la iniciativa de cambio.
Alguien debería ser responsable de comprobar y
garantizar que se faciliten respuestas a las preguntas/
comentarios que se reciban.
Asegúrese de mantener un registro de todas sus
comunicaciones salientes, dado que esto representa
cómo se ha ejecutado el plan de comunicación.
Puede desarrollar una tabla sencilla para su plan de
comunicación tal y como se muestra en la Tabla 8.1.
Tenga en cuenta que se comunicará con diversos grupos
dentro de TI. Asegúrese de incluir a los gestores y
mandos intermedios, así como aquellos que trabajan o
apoyan las actividades de CSI.
Método de Fecha y frecuencia Estado
comunicación
Mes/día Planificado
168 | Implementación de la Mejora Continua del Servicio
Transformación de la comunicación
El nivel de gestión estratégico inicia habitualmente
la comunicación sobre las nuevas iniciativas y esta
debería ser la premisa para implementar CSI dentro de
su organización. La iniciativa de CSI se transmite hacia
abajo desde el nivel estratégico hasta el nivel táctico
y después hasta el nivel operativo. Es muy habitual
que cada nivel experimente su propio proceso de
transformación. Es importante que se envíe y se reciba
el mismo mensaje a medida que se comunique la visión
hacia abajo en la organización. El resultado de este
proceso es la causa y, frecuentemente, la petición de
transformación al siguiente nivel en una organización.
Rara vez se transmite hacia abajo la información sobre
este proceso y sobre cómo las personas lo abordan.
Lamentablemente, el nivel superior proporciona muy
poca retroalimentación sobre este proceso al siguiente
nivel.
También puede ocurrir que el entendimiento del
contenido de la visión y las razones que justifican el
cambio organizativo se dificulte a medida que se vaya
comunicando hacia abajo a través de la organización.
Sólo algunas partes de los fundamentos que respaldan
el cambio organizativo llegan hasta el nivel operativo. La
figura inferior ilustra el hecho de que sólo una parte del
contenido original de la visión se transmite hacia abajo
(‘la sombra del nivel superior’) hasta el nivel operativo.
A medida que el mensaje se transmite a través de los
niveles organizativos, la claridad y el contenido de la
visión se vuelven aún más confusos (vea la Figura 8.3).
Visión
Líneas de comunicación
Estratégica Transformación
Táctica
Operativa
Figura 8.3 La visión se vuelve confusa
Debido a que cada nivel de gestión cuenta con sus
propios procesos de transformación independientes,
no se llegan a apreciar las opiniones del resto de
niveles. Esto resulta más evidente para el personal del
nivel operativo, dado que se sienten particularmente
vulnerables si no se les involucra en los debates. Y aún
así, son el compromiso y la energía del nivel operativo
las claves del éxito de cualquier cambio organizativo.
8.6  Resumen
El desarrollo de una estructura de gobierno es
importante para formalizar CSI en su organización. CSI
requerirá que se cubran los roles clave para evaluar
las tendencias, informar sobre los análisis y tomar
decisiones. La conformidad del proceso es decisiva para
garantizar la información adecuada para las métricas
de proceso que servirán para identificar las iniciativas
de mejora del proceso. Se requerirá tener en marcha
la tecnología necesaria para monitorizar e informar. La
comunicación resulta esencial para ayudar a modificar
el comportamiento de los empleados. La comunicación
requerirá la identificación de la audiencia objetivo, quién
es el mensajero, qué mensaje se está comunicando y
cuál es la mejor forma de comunicarlo.
La Figura 8.4 muestra los roles y entradas clave de las
diferentes fases de la Mejora Continua.
Transformación
Transformación
 Implementación de la Mejora Continua del Servicio | 169

Estrategia Ejecutiva
2. ¿Dónde queremos
(Objetivos, Nuevas Direcciones)
estar?
Objetivos de Servicio (optimización de la
Datos de la línea integración de procesos a nivel de valor
de referencia Promotores Ejecutivos añadido) Benchmarks Externos
Patrocinadores
Gestión Sénior
• Evaluación Interna o Externa Gestor de la Mejora Continua de ITSM
• Informe de la Mejora Continua
• Conclusiones de auditorías
internas (Corporativas)
Planificación • Reunión del Responsable
Estratégica 3. ¿Cómo del Proceso

ad

Fin
rid
de TI llegar?

an
• Lista de Acciones de

gu

z
1. ¿Dónde estamos

as
Se
ahora? Servicios Mejora Continua
• Revisión del estado del
Procesos de Patrocinador
ITSM Continual Improvement Manager Gestión del Servicio
Sponsor Gestor de la Mejora Continua de ITSM
Process Owner Operaciones del Responsables de Proceso/Gestores
Centro de Proceso
de Datos de Proceso
Gestores de Infraestructura

Métricas del Servicio

Métricas de la Tecnología 4. ¿Estamos mejorando?
Métricas de los Procesos

• KPI de Proceso e Informes de Gestión

ACTIVIDAD • Planes de Mejora de Servicio
ROLES • Actualización de la Lista de Acciones de Mejora Continua
Entrada
(asignación y re-priorización)

Gestor de la Mejora Continua de ITSM

Responsables de Proceso/Gestores de Proceso

Figura 8.4 Modelo de CSI

 Desafíos, factores
críticos de éxito y riesgos 9
9 Desafíos, factores críticos de éxito y
riesgos
9.1  Desafíos
Cada organización se enfrentará a su propio conjunto de
desafíos. Al igual que cuando se implementa cualquier
tipo de cambio dentro de una organización, uno de los
principales desafíos será la gestión de los cambios de
comportamiento que se requieren.
El otro problema es que CSI requiere frecuentemente
las herramientas adecuadas para monitorizar y recopilar
los datos, analizar los datos para identificar tendencias
e informar sobre los datos. CSI no sólo se consigue a
través de la automatización, también se requiere asignar
recursos a las actividades de CSI. Los recursos tienen que
entender sus roles y responsabilidades y deben contar
con el conjunto de habilidades adecuado para ejecutar
las actividades de CSI.
A continuación se listan algunos de los desafíos más
comunes que puede encontrarse al implementar la
Mejora Continua del Servicio:
■■ Falta de compromiso de la dirección
■■ Recursos, presupuesto y plazo inadecuados
■■ Falta de procesos maduros de gestión del servicio
■■ Falta de información, monitorización y medidas
■■ Carencia de Gestión del Conocimiento
■■ Resistencia a la planificación y reticencias a que se
evidencien los errores
■■ Falta de objetivos, estrategias y políticas corporativas y
de una dirección de negocio
■■ Ausencia de objetivos, estrategias y políticas de TI
■■ Falta de conocimiento y apreciación de los impactos y
prioridades del negocio
■■ Tecnologías y aplicaciones diversas y dispares
■■ Resistencia al cambio y al cambio de cultura
■■ Relaciones y comunicaciones deficientes y falta de
cooperación entre TI y el negocio
■■ Falta de herramientas, estándares y habilidades
■■ Herramientas excesivamente complejas y costosas de
implementar y mantener
■■ Exceso de compromiso de recursos asociado a una
incapacidad de proporcionar entregas (por ejemplo,
proyectos que siempre se retrasan o que exceden el
presupuesto)
■■ Gestión de suministradores deficiente y/o rendimiento
deficiente del suministrador.
9.2  Factores críticos de éxito
■■ Designación de un manager de CSI
■■ Adopción de CSI dentro de la organización
■■ Compromiso de la gestión – esto implica la
participación continua y visible en las actividades
de CSI, tales como la comunicación de la visión,
el establecimiento de la dirección y la toma de
decisiones, cuando sea pertinente
■■ Definición de unos criterios claros para asignar
prioridades a los proyectos de mejora
■■ Adopción del método del ciclo de vida del servicio
■■ Financiación suficiente y continua para las actividades
de CSI
■■ Asignación de recursos – personas dedicadas al
esfuerzo de mejora, no como una tarea añadida a su
ya larga lista de tareas a realizar
■■ Tecnología para dar apoyo a las actividades de CSI
■■ Adopción de procesos – los procesos de gestión del
servicio son aceptados en lugar de ser adaptados para
satisfacer las necesidades e intereses personales.
9.3  Riesgos
■■ Exceso de ambición – no intente mejorar todo a la
vez. Sea realista con los plazos y las expectativas
■■ Falta de discusión de las oportunidades de mejora
con el negocio – el negocio debe involucrarse en las
decisiones de mejora que le afectarán
■■ Ausencia de un enfoque de mejora sobre los servicios
y los procesos de gestión del servicio
■■ Falta de asignación de prioridades a los proyectos de
mejora
■■ Implementación de CSI con poca o sin tecnología
■■ Implementación de una iniciativa de CSI sin recursos
– esto quiere decir que es necesario asignar personas
dedicadas a CSI
■■ Implementación de CSI sin la transferencia de
conocimiento y formación – esto implica proporcionar
la educación en primer lugar (adquirir conocimiento)
y después la formación (práctica del uso del
conocimiento recién adquirido). La formación debería
realizarse en un plazo lo más próximo posible al
lanzamiento
174 | Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos

■■ Ausencia de ejecución de todos los pasos del Proceso

de Mejora en 7 Pasos – es importante seguir todos
los pasos del proceso de mejora; la ausencia de
cualquiera de los pasos puede dar pie a una decisión
deficiente sobre lo que es necesario mejorar
■■ La toma de decisiones estratégicas, tácticas u
operativas no se basa en el conocimiento adquirido –
los informes se deben utilizar realmente; las personas
tienen que ver que se utilizan los informes
■■ Falta de iniciativa por parte de la gestión para
recomendar oportunidades de mejora del servicio
■■ No convocar reuniones con el negocio para entender
los requisitos de negocio
■■ La campaña de comunicación/concienciación para
cualquier mejora es deficiente, se realiza tarde o no
llega a realizarse
■■ No se involucra a las personas adecuadas en todos los
niveles para planificar, crear, probar e implementar la
mejora
■■ Las pruebas se eliminan antes de la implementación
o sólo se realizan pruebas parciales. Esto quiere decir
que es necesario probar todos los aspectos de la
mejora (personas, procesos y tecnología), incluyendo
también la documentación.

9.4  Resumen
La implementación de CSI no es una tarea sencilla:
requiere un cambio en las actitudes, en los valores de la
gestión y en el personal para que asuman que la mejora
continua es algo que se debe hacer de forma proactiva
y no reactiva.
El primer paso crítico es la identificación de los riesgos
y los desafíos antes de implementar CSI. Estos riesgos y
desafíos pueden identificarse mediante un análisis DAFO.
Es importante definir las estrategias de mitigación de los
riesgos e identificar cómo superar de la mejor forma los
desafíos a los que pueda enfrentarse la organización.
El conocimiento de los factores críticos de éxito antes
de emprender la implementación de CSI ayudará a
gestionar los riesgos y desafíos. No intente cambiar todo
a la vez.
Epílogo
Epílogo
Durante siglos, las personas han navegado a través de
los océanos a bordo de navíos. Aunque unos pocos
han sido exploradores intrépidos que intentaron trazar
nuevos territorios y rutas hacia tierras lejanas, la mayoría
sencillamente iniciaron el rumbo desde su puerto
de origen hasta un destino distante. Planificaban un
viaje que les llevara hasta su destino con seguridad
en un tiempo razonable y luego se hacían a la mar.
Los riesgos eran elevados, pero las recompensas eran
muy superiores. Si el destino final era muy lejano,
planificaban una serie de travesías menores, con escalas
en diversos puntos a lo largo del recorrido, que les
permitían llegar a su destino en etapas. La ruta les
alejaría en ocasiones de la costa, por lo que tendrían
que verificar a diario si mantenían el rumbo deseado.
En un principio se guiaron por las estrellas, luego con
la brújula, el sextante, las radio balizas y ahora con
satélites de posicionamiento global. La tecnología ha
evolucionado radicalmente pero el objetivo permanece
invariable, determinar la posición actual y si los vientos
o las corrientes han variado el rumbo, y realizar los
ajustes necesarios para alcanzar el punto de destino.
La Mejora Continua del Servicio es su travesía. Su
destino es su visión de un estado futuro ideal. La visión
puede estar alejada de la situación actual, por lo que
se establecen metas menores a lo largo del camino.
Se establece el rumbo hacia la visión y se verifica
continuamente si existen desviaciones de ese rumbo. Se
conseguirá alcanzar el destino si se efectúan de forma
continua los ajustes necesarios durante la travesía. ¡Feliz
singladura!
 Apéndice A:
Guía complementaria

Apéndice A: Guía complementaria
A1  Innovación, corrección y mejora
Dentro del ciclo de vida del servicio es importante
recordar que existen tres áreas diferentes que afectan
a los servicios. La primera es la innovación del servicio:
este es el enfoque completo del ciclo de vida desde
la Estrategia del Servicio hasta el Diseño del Servicio,
luego hasta la Transición del Servicio hasta llegar a la
Operación del Servicio.
La segunda son las correcciones del servicio, que
normalmente involucran a la Transición del Servicio y la
Operación del Servicio.
La tercera son las mejoras del servicio, que también
afectarán al servicio desde el Diseño del Servicio hasta
la Operación del Servicio. Las mejoras del servicio
afectan a la Estrategia del Servicio. Esta publicación
le expone muchos de los elementos esenciales de la
Mejora Continua del Servicio. La Figura A.1 muestra una
representación de la innovación, las correcciones y las
mejoras del servicio.
Innovación del Servicio Estrategia del Servicio Diseño del Servicio
Correcciones del
Servicio
Mejoras del Servicio CSI Diseño del Servicio
Figura A.1 Innovación, corrección, mejora y CSI
| 181
Todas las publicaciones dentro del ciclo de vida son
importantes para entender por completo el ciclo de vida
del servicio e identificar las mejoras del servicio. Esta
publicación ha tratado muchos modelos, estándares y
marcos de trabajo diferentes. Este capítulo es un breve
recordatorio sobre qué otras guías se pueden emplear
para dar apoyo a las actividades de CSI.
A2  Mejores prácticas que respaldan
CSI
Existen numerosas mejores prácticas, estándares,
modelos y sistemas de calidad que se aplican en todo
el mundo para dar apoyo a CSI de una forma u otra.
Los capítulos anteriores presentaron algunas de estas
mejores prácticas.
Transición del Servicio Operación del Servicio
Transición del Servicio Operación del Servicio
Transición del Servicio Operación del Servicio
182 | Apéndice A: Guía complementaria
ISO/IEC 20000
Los estándares suponen una enorme contribución,
aunque con mucha frecuencia tal contribución es
invisible. Rápidamente nos daríamos cuenta de la
ausencia de estándares. Su importancia se evidencia
precisamente cuando no se aplican. Cuando los
productos y servicios satisfacen las expectativas, existe
la tendencia a no dar importancia a los estándares.
Normalmente pocas personas son conscientes del papel
que desempeñan los estándares para elevar los niveles
de calidad, seguridad, fiabilidad, eficiencia y la capacidad
de intercambio, y de cómo proporcionan tales beneficios
a un coste económico.
ISO/IEC 20000-1:2005 define los requisitos para que
un proveedor de servicio provea servicios gestionados.
Puede ser utilizado:
■■ Por negocios que salgan al mercado a ofertar sus
servicios
■■ Para proporcionar un método consistente para
todos los proveedores de servicio en una cadena de
suministro
■■ Para comparar la gestión del servicio de TI
■■ Como base de una evaluación independiente
■■ Para demostrar la capacidad de cumplimiento de los
requisitos del cliente
■■ Para mejorar los servicios.
Existen muchos aspectos de ISO/IEC 20000 que dan
apoyo a CSI, aunque los principales son los siguientes.
Gestión del Nivel de Servicio
Los procesos de SLM deberían asegurar que el
proveedor de servicio se centre en el cliente durante la
planificación, implementación y gestión continua de la
provisión del servicio.
Actividades clave de SLM:
■■ Capturar los requisitos de negocio iniciales y los
cambios continuos por volumen y expectativas
■■ Definir y documentar los servicios en un Catálogo de
Servicios
■■ Negociar los SLA con los objetivos definidos
■■ Monitorizar, medir e informar de los niveles de servicio
alcanzados
■■ Iniciación de la acción correctiva
■■ Proporcionar la entrada a un SIP.
Informes del servicio
Los informes del servicio deberían ser elaborados para
cumplir las necesidades y requisitos identificados del
cliente.
Los informes del servicio deberían incluir:
■■ Rendimiento con respecto a los objetivos de nivel de
servicio
■■ No conformidades y problemas, como los
incumplimientos del nivel de servicio o de la
seguridad
■■ Características de la carga de trabajo, como el
volumen y la utilización de los recursos
■■ Informes de rendimiento después de incidencias
graves y cambios
■■ Información de las tendencias
■■ Análisis de la satisfacción.
Gestión de las Relaciones con el Negocio
■■ El objetivo de la Gestión de las Relaciones con el
Negocio es establecer y mantener una buena relación
entre el proveedor de servicio y el cliente basada en el
entendimiento del cliente y sus directrices de negocio.
Las directrices de negocio del cliente podrían requerir
cambios en los SLA y esto se convierte en una entrada
para la identificación de oportunidades de mejora del
servicio.
■■ El objetivo de la gestión de suministradores es
asegurar la provisión de servicios de calidad
y perfectamente integrados. Esto requiere la
monitorización, medición y revisión del rendimiento
de los suministradores de TI.
Las decisiones de la gestión y las acciones correctivas
deberían tener en cuenta los hallazgos de los informes
del servicio y deberían ser comunicadas formalmente.
ISO/IEC 20000 define un requisito de mejora continua
de la eficacia y eficiencia de la provisión de servicio y la
gestión. Esto se consigue a través del establecimiento
de políticas de gestión, objetivos y la necesidad de la
mejora continua. ISO sigue el ciclo Planificar–Hacer–
Verificar–Actuar. La verificación implica monitorizar,
medir y analizar, y actuar es la mejora continua.
COBIT®
Los Objetivos de Control para las Tecnologías de la
Información (COBIT) conforman un marco de trabajo
reconocido y adoptado globalmente que se basa en
controles, el valor y la gestión del riesgo y que sirve
para respaldar el gobierno general de TI. COBIT es un
marco de trabajo flexible que debe alinearse con los
requisitos de negocio de una organización. Puede ser
empleado por la gestión, consultores y auditores para:

■■ Definir los controles de TI necesarios para minimizar
los riesgos y agregar valor al negocio y, por lo tanto,
para el desarrollo de un marco de trabajo de gobierno
de TI adecuado a su propósito
■■ Crear un marco de trabajo de medición de TI y de CSI
que se alinee con los objetivos del negocio de TI
■■ Evaluar y auditar al gobierno de TI y asegurar que éste
se alinea con el gobierno global de la empresa.
■■ COBIT da apoyo a CSI de tres formas:
■■ COBIT define procesos para dar apoyo a CSI
■■ COBIT proporciona los modelos de madurez que se
pueden utilizar para realizar benchmark e impulsar CSI
■■ COBIT proporciona objetivos y métricas que se alinean
con los objetivos del negocio para TI, que pueden
servir para crear un panel de control para la gestión
de TI.
COBIT define procesos para dar apoyo a CSI
COBIT ha definido cuatro procesos necesarios para
dar apoyo a CSI. El dominio de proceso de COBIT
‘Monitorizar y Evaluar’ (ME) define los procesos que
se requieren para evaluar el rendimiento actual de TI,
los controles de TI y la conformidad regulatoria. Los
procesos son:
■■ ME1: Monitorizar y evaluar el rendimiento de TI
■■ ME2: Monitorizar y evaluar el control interno
■■ ME3: Asegurar la conformidad regulatoria
■■ ME4: Proveer gobierno de TI.
Estos procesos tienen en cuenta múltiples factores que
pueden impulsar la necesidad de mejora, factores como
la necesidad de mejorar el rendimiento y gestionar
los riesgos con más eficacia a través de mejores
controles o de una mejor conformidad regulatoria. Estos
procesos también aseguran que se identifique cualquier
acción de mejora y que se gestione a través de su
implementación.
Por lo tanto, una empresa puede implementar los
procesos necesarios para dar apoyo a CSI a través de
los procesos de COBIT. Además, una empresa puede
revisar periódicamente los procesos que dan apoyo a
CSI y mejorarlos en función de sus modelos de madurez
asociados dentro de COBIT.
Six Sigma
Six Sigma es una metodología de mejora de procesos
adecuada para TI. Su objetivo fundamental es reducir
los errores a menos de 3,4 defectos por millón de
ejecuciones (independientemente de cuál sea el
proceso). Dada la variada gama de entregables de
Apéndice A: Guía complementaria | 183
TI (por ejemplo, Gestión de Cambios, Gestión de
Problemas, Gestión de la Capacidad) y los roles y
tareas que se puede encontrar dentro de los entornos
operativos de TI, los gestores de TI deben determinar si
es razonable esperar que la provisión alcance un nivel
Six Sigma.
Six Sigma es un método basado en datos que respalda
la mejora continua. Se basa en las salidas de negocio
que dependen de las especificaciones del cliente y
se centra en la reducción drástica de la variación del
proceso mediante el uso de medidas de Control de
Proceso Estadístico (SPC).
El objetivo de Six Sigma es la implementación de una
estrategia orientada a medidas y centrada en la mejora
de los procesos y en la reducción de defectos. Un
defecto Six Sigma se define como cualquier cosa que se
salga de las especificaciones del cliente.
Six Sigma engloba dos metodologías principales: DMAIC
(definir, medir, analizar, mejorar, controlar) y DMADV
(definir, medir, analizar, diseñar, verificar). El proceso
DMAIC es un método de mejora de los procesos
existentes que no satisfacen las expectativas, o de los
procesos en los que se desean mejoras incrementales.
El proceso DMADV se centra en la creación de nuevos
procesos.
Definir, medir y analizar son las actividades clave de CSI.
Dado que Six Sigma necesita recibir datos, es importante
iniciar la recopilación de datos con la mayor brevedad
posible. Tal y como se indicó anteriormente, el hecho
de que los datos sean cuestionables no supone un
problema puesto que proporciona la oportunidad de
analizar por qué los datos no tienen sentido.
CMMI
El Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad
(CMMI) es un método de mejora de procesos que
proporciona a las organizaciones los elementos
esenciales para la medición efectiva de los procesos.
Puede servir para guiar la mejora de los procesos a
lo largo de un proyecto, en una división o en toda
una organización. CMMI ayuda a integrar funciones
organizativas tradicionalmente independientes, establece
objetivos y prioridades para la mejora de los procesos,
proporciona directrices para los procesos de calidad y
provee un punto de referencia para evaluar los procesos
actuales.
CMMI utiliza una jerarquía de cinco niveles, cada
uno con una capacidad mayor que el anterior para
proporcionar calidad, en la que cada nivel se describe
como un nivel de madurez.
184 | Apéndice A: Guía complementaria

Beneficios de CMMI
Las mejores prácticas de CMMI permiten a las
organizaciones:
■■ Un vínculo más explícito de la gestión y las
actividades de ingeniería con sus objetivos de negocio
■■ Ampliar el ámbito y la visibilidad dentro del ciclo
de vida del producto y las actividades de ingeniería
para asegurar que el producto o servicio satisfaga las
expectativas del cliente
■■ Incorporar lecciones aprendidas de áreas adicionales
de las mejores prácticas (por ejemplo, medición,
gestión del riesgo y gestión de suministradores)
■■ Implementar prácticas más sólidas y con una mayor
madurez
■■ Abordar funciones organizativas adicionales que sean
críticas para sus productos y servicios
■■ Mayor cumplimiento de los estándares ISO pertinentes.
Gestión del Proyecto
También es importante entender que un método de
gestión de proyectos estructurado, como PMI (Project
Management Institute) o PRINCE2 (Proyectos en Entornos
Controlados, v2) puede servir para mejorar los servicios
de TI. No se necesitará una metodología de proyecto
estructurada para todas las mejoras, pero sí para muchas
de ellas, debido a la complejidad del ámbito y a la
magnitud de la mejora.
La gestión del proyecto se comenta con gran detalle en
el volumen Transición del Servicio de ITIL.
Diagrama de Gantt
Henry Gantt (1861–1919) creó el diagrama de Gantt
en un escenario y momento estrechamente vinculado
a la exploración de la eficacia en la fabricación, los
estudios de plazos y de movimiento, y la formulación de
una ‘gestión científica’ (los cimientos de los principios
de gestión modernos). En la actualidad mucha gente
contempla el diagrama de Gantt como una herramienta
de gestión de proyectos, aunque sus orígenes se
entrelazan por completo con el proceso.
Los diagramas de Gantt utilizan barras con tiempos
asignados para representar las tareas. Las tareas se
conectan entre sí en función de las etapas predecesoras
y las dependencias. Las barras de las tareas se conectan
mediante simples flechas. Vea la Figura A.2.

07 4 Mar 07 25 Mar 07 15 Abr 07 6 May 07 27 May 07 17 Jun 07 8 Jul 07 29 Jul 07

Nombre de la Tarea
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S
1 Programa de CSI

2 - Identificar un Servicio a revisar

3 + Evaluar línea de ref. del Nivel de Serv. actual

8 + Obtener los datos

11 + Procesar los datos

15 + Analizar los datos

20 + Presentar y utilizar los datos

24 + Implement. de acciones correctivas

Figura A.2 Diagrama de Gantt

 Apéndice A: Guía complementaria | 185

La simplicidad del diagrama de Gantt facilita su uso
e interpretación. Los diagramas son comprensibles
especialmente para los gestores de proyecto y para el
personal frecuentemente vinculado a un trabajo basado
en proyectos. Los diagramas de Gantt se han empleado
con éxito en proyectos con una complejidad elevada,
como la construcción de la Presa Hoover y la creación
de la red de autopistas interestatales en los EE.UU. Sus
limitaciones se basan en que no pueden mostrar las
estructuras organizativas/departamentales asociadas a
las tareas, en su incapacidad para incluir normas de
proceso/flujo de trabajo y en la imposibilidad de mostrar
acciones divididas o conjuntas.
Swim Lane de Rummler-Brache
Los diagramas de proceso Swim Lane fueron descritos
por primera vez en la publicación Improving Performance
de Geary Rummler y Alan Brache. Su impacto en el
mundo de los procesos tiene una gran importancia.
Su trabajo se ha centrado en ayudar a las empresas a
mejorar sus procesos de negocio generales para mejorar
su competitividad y rentabilidad. Los diagramas de
proceso Swim Lane se han convertido en el término y
método más omnipresente vinculado a sus nombres.
Se trata de una alternativa muy eficaz para mostrar
las relaciones entre los procesos y las organizaciones/
departamentos. Los diagramas de proceso Swim Lane
son esencialmente diagramas de flujo que incluyen
bandas horizontales o verticales que incluyen a los
clientes, departamentos y tecnología.
Los diagramas de proceso Swim Lane se basan en
rectángulos para las actividades/tareas, diamantes de
decisión y flechas para representar el flujo. La clave del
método es la separación de las organizaciones mediante
filas horizontales.
Cada actividad se sitúa en la fila (Swim Lane) que
representa a la organización responsable de finalizar la
tarea. Vea la Figura A.3.

Gestión de Cambios

Interior Iniciar
RFC

Actualizaciones Coordinar Revisar y

Gestor Revisar
del Plan Implementación Cerrar el Registro
del Cambio RFC
del Cambio de Cambios

Comité Valorar y Autorizar

de Evaluar el el Cambio
Cambios Cambio

Figura A.3 Ejemplo de Swim Lane de Rummler-Brache

186 | Apéndice A: Guía complementaria
Los Swim Lanes son herramientas potentes para
comunicarse con los gestores de negocio. Muchos
gestores se centran esencialmente en la organización.
Analizan el entorno en términos organizativos. La
ausencia de estas estructuras suele provocarles rechazo.
Los diagramas de proceso Swim Lane describen un
proceso desde un punto de vista que resulta familiar y
accesible.
El punto débil de los diagramas de proceso Swim Lane
se deriva del hecho de que es más un método que
un estándar. La gestión de la complejidad se realiza
generalmente incluyendo símbolos de otros estándares
dentro de un diagrama Swim Lane.
Value Stream Mapping
El Value Stream Mapping (VSM) es un método práctico
que surge de Lean Manufacturing (un método para
eliminar el trabajo sin valor añadido desarrollado
con Toyota). Tradicionalmente se trata de un método
de facilitación que se realiza sobre paneles en
blanco o sobre papel. El resultado a menudo es una
representación realizada a mano, algo parecido a unas
viñetas, que expresa cómo se fabrica un producto
desde su concepción hasta la entrega al cliente. Incluye
los procesos, el flujo de la información y una línea de
tiempos que separa las actividades que añaden valor y
las que no lo añaden.
Los Mapas de Flujo de Valor (Value Stream Maps)
incluyen planos hechos a mano de todos los tipos
de mecanismos involucrados en el proceso: fábricas,
camiones, personas, documentos, tareas, etc. Por
su naturaleza, se trata de un método ecléctico e
improvisado de representación de un proceso.
El Value Stream Mapping es una buena herramienta para
los proyectos cuyo objetivo sea racionalizar un proceso.
Asegura una visión de alto nivel que es amplia y se
centra en el cliente. Generalmente no se emplea como
una herramienta para la documentación a largo plazo,
pero sirve como método para establecer y mantener
la dirección correcta. Puede ser una herramienta
potente cuando se combina con otros estándares de
representación en diagramas, como BPMN o IDEF. No se
trata de un estándar y, por lo tanto, no aporta la rigidez
que se requiere para la documentación a largo plazo.
Gestión de Calidad Total
La Gestión de Calidad Total (TQM) es una estrategia de
gestión dirigida a integrar la apreciación de la calidad en
todos los procesos organizativos.
TQM es un conjunto de actividades sistemáticas que
se realizan en toda la organización para conseguir los
objetivos de la organización con eficacia y eficiencia,
para proveer productos y servicios con un nivel de
calidad que satisfaga a los clientes, en el momento
oportuno y a un precio adecuado.
El núcleo de TQM es un método de gestión para lograr
el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del
cliente. En un esfuerzo de TQM, todos los miembros
de una organización participan en la mejora de los
procesos, productos, servicios y la cultura en la que
trabajan.
La gestión de la calidad de los servicios de TI es
un método sistemático para asegurar que todas las
actividades que se requieren para diseñar, desarrollar
e implementar los servicios de TI que satisfacen los
requisitos de la organización y de los usuarios se lleven
a cabo según lo planificado, y que las actividades se
realicen de forma rentable.
El Sistema de Gestión de la Calidad especifica la forma
en la que una organización planifica la gestión de
sus operaciones para proveer servicios de calidad. El
Sistema de Gestión de la Calidad define la estructura
organizativa, responsabilidades, políticas, procedimientos,
procesos, estándares y recursos necesarios para proveer
servicios de TI de calidad. Sin embargo, un Sistema
de Gestión de la Calidad sólo funcionará según lo
planificado si la gestión y el personal se comprometen a
alcanzar sus objetivos.
Esta sección proporciona unos breves detalles sobre
diferentes métodos de calidad.
Ciclo de Deming
El Ciclo de Deming de Planificar–Hacer–Verificar–Actuar
es un eficaz sistema para la gestión de la calidad.
Un concepto esencial en la implementación de TQM
son los 14 puntos de Deming, un conjunto de prácticas
de gestión que ayudan a las compañías a mejorar su
calidad y su productividad:

1 Generar un propósito constante de mejora de los
productos y servicios.
2 Adoptar una nueva filosofía.
3 Poner fin a depender de la inspección para alcanzar
la calidad.
4 Hay que eliminar la práctica de comprar basándose
exclusivamente en el precio; en lugar de ello,
minimizar el coste total trabajando con un solo
proveedor.
5 Mejorar de forma constante y definitiva cada
proceso de planificación, producción y servicio.
6 Integrar la formación en el puesto de trabajo.
7 Adoptar e integrar el liderazgo.
8 Eliminar el miedo.
9 Romper las barreras entre las diferentes áreas de
personal.
10 Eliminar las consignas, exhortaciones y orientaciones
entre los trabajadores.
11 Eliminar las cuotas numéricas tanto para
trabajadores como para gerentes.
12 Eliminar las barreras que impiden que las personas
se enorgullezcan de su trabajo, eliminando los
sistemas de calificación anual o de méritos.
13 Establecer un programa sólido de educación y
mejora personal para todos los trabajadores.
14 Poner a todo el personal de la compañía a trabajar
para conseguir la transformación.
Mantener los logros
Control de Calidad
Innovación
Mejora de la Calidad
Proyecto por Proyecto
Figura A.4 La Trilogía de la Calidad
Apéndice A: Guía complementaria | 187
Juran
El nombre de Joseph Juran alcanzó un gran
reconocimiento en el campo de la calidad en 1951 con
la publicación del Quality Control Handbook. Inicialmente
sus ideas resultaron atractivas en Japón, y Juran
acudió a impartir una serie de conferencias en 1954
sobre la planificación, los problemas organizativos, la
responsabilidad de la gestión con respecto a la Calidad y
la necesidad de establecer metas y objetivos de mejora.
Juran concibió un diagrama muy conocido, ‘La Trilogía
de Juran’, que se muestra en la Figura A.4, y representa
la relación entre la planificación de la calidad, el control
de la calidad y la mejora de la calidad sobre un principio
básico centrado en la sucesión de proyectos.
Una característica adicional del método de Juran es
el reconocimiento de la necesidad de orientar a los
gestores; esto se consigue mediante la creación de un
consejo de calidad dentro de una organización, que será
responsable de establecer procesos, designar proyectos,
asignar equipos, realizar mejoras y proporcionar los
recursos necesarios.
La gestión sénior desempeña un rol clave a la hora
de ayudar al consejo de calidad, aprobando objetivos
estratégicos, asignando recursos y revisando el progreso.
Juran promueve un método de cuatro fases para la
mejora de la calidad, tal y como se muestra en la
Tabla A.1.
Planificación
de la Calidad
Análisis de Pareto
188 | Apéndice A: Guía complementaria

Tabla A.1 Las cuatro fases del método de Juran

Inicio: crear las estructuras organizativas y la infraestructura necesaria
Prueba: fase en la que se prueban los conceptos en programas pilotos y en la que se evalúan los resultados
Mejora: fase en la que los conceptos básicos se amplían en función de la retroalimentación positiva
Institucionalización: fase en la que las mejoras de calidad puntuales se vinculan al plan de negocio estratégico.

Crosby Marco de trabajo de gobierno de la gestión

El método de TQM de Crosby es muy conocido en el El marco de trabajo de gobierno de la gestión y sus
Reino Unido. El método se basa en los Cuatro Principios procesos son los medios por los cuales: ‘Un negocio
Absolutos de la Gestión de la Calidad (Four Absolutes of dirige, desarrolla y provee los productos y servicios del
Quality Management) de Crosby: negocio.’
■■ La calidad es la conformidad con el requisito. Es la forma en la que se ejecuta la estrategia a través
■■ El sistema que genera calidad es la prevención y no la de productos de desarrollo del negocio para desarrollar
evaluación. productos y capacidades de servicio y a través de la cual
■■ El estándar de rendimiento debe ser cero defectos y se entregan y respaldan los productos y servicios en el
día a día. Se trata del mecanismo por el cual las partes
no ‘esto ya se aproxima lo suficiente’.
del negocio y sus socios de la cadena de suministro
■■ La medida de la calidad es el precio de la falta de
colaboran en la estrategia, desarrollo y operación.
conformidad y no los índices.
La Figura A.5 ilustra el marco de trabajo y qué
El método de Crosby se basa frecuentemente en elementos participan en él. El marco de trabajo sirve
eslóganes conocidos; no obstante, las organizaciones para dirigir y organizar el negocio de izquierda a
pueden encontrar dificultades al traducir los mensajes derecha con retroalimentación de derecha a izquierda.
sobre la calidad en métodos sostenibles de mejora Normalmente, la estrategia implica una estrategia a largo
de la calidad. Algunas organizaciones han encontrado plazo; el plan de negocio implica un número reducido
dificultades para integrar sus iniciativas de calidad, de años con presupuestos y objetivos financieros; la
situando su programa de calidad fuera del proceso de arquitectura de negocio es el diseño a alto nivel del
gestión principal. negocio, y así sucesivamente.
Las evidencias anecdóticas sugieren que estos
inconvenientes provocan dificultades para mantener
campañas activas sobre la calidad a lo largo de varios
años en algunas organizaciones.

Dirección Desarrollo Provisión

Retroalimentación
Plan de Cambio del Negocio
Planificación del Negocio

Arquitectura del Negocio

Programas y Proyectos

Provisión Operativa
Cambio Operativo

Soporte Operativo
Plan Operativo
Estrategia
Gobierno

Figura A.5 Marco de trabajo de gobierno de la gestión

 Apéndice A: Guía complementaria | 189

El negocio tiene que proporcionar una dirección

unificada a través de disciplinas y procesos que
involucran la estrategia, los planes de negocio, los
presupuestos y la arquitectura del negocio.
El negocio tiene que proveer un desarrollo unificado
a través de un plan de cambio del negocio compartido
y mediante el desarrollo de programas y disciplinas
de proyecto que se encuentren bajo el control de las
disciplinas de cambio operativo en el entorno operativo.
El negocio tiene que proporcionar la entrega unificada
de productos y servicios a través de la planificación
operativa compartida, la entrega operativa y el soporte
operativo. La forma en la que se realizan las disciplinas
anteriores difiere entre los diferentes negocios. Algunos
negocios realizan unos aspectos formalmente y otros
aspectos de una manera informal e improvisada. En
los términos del gobierno de negocio de las mejores
prácticas, la necesidad de las disciplinas individuales
anteriores es tan crucial como la forma en la que
se interrelacionan. El marco de trabajo de gobierno
formaliza los puntos de contacto entre las cadenas de
valor. Desde los puntos de vista del negocio y TI, el
marco de trabajo de gobierno de las mejores prácticas
permite formalizar los procesos de, y las relaciones entre,
las cadenas de valor a través del modelo de gobierno.
Información adicional
Información adicional
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Change: Real-Life Stories of How People Change Their
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techniques Six Sigma - www.ge.com/sixsigma
■■ Information Security Management Systems ■■ Peter S. Pande, Robert P. Neuman y Roland R.
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techniques Motorola, and Other Top Companies are Honing Their
Performance, McGraw-Hill
Code of practice for Information Security ISBN-10: 0071358064
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Part 1: Processes ISBN-10: 0071381856
■■ ISO/IEC 15504 Information technology – Process ISBN-13: 978-0071381857
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Changing and Succeeding Under Any Conditions, St. Juran's Quality Handbook, 5th edition, McGraw-Hill
Martin's Press Professional
ISBN-10: 031236198X ISBN-10: 007034003X
ISBN-13: 978-0312361983 ISBN-13: 978-0070340039
■■ John P. Kotter (1999) What Leaders Really Do, Harvard Visite www.kepner-tregoe.com para obtener más
Business School Press información sobre el método de Kepner-Tregoe.
ISBN-10: 0875848974
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ISBN-13: 978-0875848976
The New Rational Manager, Kepner-Tregoe
■■ John P. Kotter (1996) Leading Change, Harvard ISBN-10: 0971562717
Business School Press ISBN-13: 978-0971562714
ISBN-10: 0875847471
Visite www.cimaglobal.com para obtener más información
ISBN-13: 978-0875847474
sobre CIMA:
194 | Información adicional

CIMA – The Chartered Institute of Management
Accountants – es una asociación líder que ofrece una
certificación profesional reconocida internacionalmente
para la contabilidad de la gestión, que se centra en la
contabilidad para el negocio. CIMA, fundada en 1919,
es una de las organizaciones profesionales más antiguas
dedicadas a la Gestión Financiera y a la contabilidad de
costes.
Visite www.sarbanes-oxley.com para obtener más
información sobre el Sarbanes-Oxley Act de 2002.
Sarbanes-Oxley proporciona un índice correlacionado
completo de los archivos de la SEC, firmas de auditoría,
oficinas, CPA, servicios, tarifas, acciones de conformidad/
imposición e información crítica adicional.
Visite www.itil-officialsite.com para obtener más
información sobre todas las materias de ITIL.
■■ Office of Government Commerce (2007) Service
Strategy, TSO ISBN-13: 978-0113310456
■■ Office of Government Commerce (2007) Service Design,
TSO ISBN-13: 978-0113310470
■■ Office of Government Commerce (2007) Service
Transition, TSO ISBN-13: 978-0113310487
■■ Office of Government Commerce (2007) Service
Operation, TSO ISBN-13: 978-0113310463
■■ Office of Government Commerce (2007) The Official
Introduction to the ITIL Service Lifecycle, TSO
ISBN-13: 978-0113310616
■■ David I. Cleland y Lewis R. Ireland (2006) Project
Management: Strategic Design and Implementation,
5th edition, McGraw-Hill Professional
ISBN: 007147160X
ISBN-13: 978-0071471602
■■ The Project Management Institute (2004) A Guide to
the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide), 3rd edition, Project Management Institute
ISBN: 193069945X
ISBN-13: 978-1930699458
Visite www.msp-officialsite.com para obtener más
información sobre la educación y certificación para MSP.
■■ Office of Government Commerce (2003) Managing
Successful Programmes, TSO
ISBN-13: 978-0113309177
Visite www.ogc.gov.uk para obtener más información
sobre la Office of Government Commerce, propietaria del
copyright de ITIL.
Visite www.tso.co.uk para obtener más información sobre
TSO (The Stationery Office), que publica los volúmenes de
ITIL, y www.best-management-practice.com.
Visite www.apmgroup.co.uk para obtener más información
sobre APMG, el acreditador de certificaciones ITIL.

M_o_R Gestión del Riesgo

■■ Office of Government Commerce (2007) Management
of Risk: Guidance for Practitioners, TSO
ISBN-13: 978-0113310388

Gestión del proyecto

Visite www.prince-officialsite.com para obtener más
información sobre PRINCE2™.
■■ Office of Government Commerce (2005) Managing
Successful Projects with PRINCE2, TSO
ISBN-13: 978-0113309467
Visite www.pmi.org para obtener más información sobre
PMI y PMBOK.
■■ Gregory T. Haugan (2006) Project management
fundamentals, Management Concepts
ISBN: 156726171X
ISBN-13: 978-1567261714
Glosario
Lista de acrónimos

ACD Distribución Automática de Llamada

AM Gestión de la Disponibilidad
AMIS Sistema de Información de Gestión de la Disponibilidad
ASP Proveedor de Servicios de Aplicación
BCM Gestión de Capacidad del Negocio
BCM Gestión de la Continuidad del Negocio
BCP Plan de Continuidad del Negocio
BIA Análisis de Impacto en el Negocio
BRM Gestor de las Relaciones con el Negocio
BSI British Standards Institution
BSM Gestión del Servicio de Negocio
CAB Comité de Cambios
CAB/EC Comité de Cambios / Comité de Emergencia
CAPEX Coste de Capital
CCM Gestión de la Capacidad del Componente
CFIA Análisis de Impacto de Fallos de Componentes
CI Elemento de Configuración
CMDB Base de Datos de Gestión de la Configuración
CMIS Sistema de Información de Gestión de la Capacidad
CMM Modelo de Madurez de la Capacidad
CMMI Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad
CMS Sistema de Gestión de la Configuración
COTS Producto Software Empaquetado
CSF Factor Crítico de Éxito
CSI Mejora Continua del Servicio
CSP Paquete de Servicio Esencial
CTI Integración de Telefonía e Informática
DIKW Datos para la Información, el Conocimiento y el Saber
ELS Soporte Post-Implantación
eSCM-CL Modelo de Madurez del eSourcing para Organizaciones Cliente
eSCM-SP Modelo de Madurez del eSourcing para Proveedores de Servicio
FMEA Modos de Fallo y Análisis de Efectos
FTA Análisis del Árbol de Fallos
IRR Tasa Interna de Retorno
ISG Consejo de Dirección de TI
ISM Gestión de la Seguridad de la Información
ISMS Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información
ISO International Standards Organisation
ISP Proveedor de Servicio de Internet
198 | Glosario

TI Tecnologías de la Información
ITSCM Gestión de Continuidad de los Servicios de TI
ITSM Gestión de los Servicios de TI
itSMF IT Service Management Forum
IVR Respuesta Interactiva de Voz
KEDB Base de Datos de Errores Conocidos
KPI Indicador Clave de Rendimiento
LOS Línea de Servicio
M_o_R Gestión del Riesgo
MTBF Tiempo Medio entre Fallos
MTBSI Tiempo Medio entre Incidencias de Sistemas / Servicios
MTRS Tiempo Medio de Restauración del Servicio
MTTR Tiempo Medio de Reparación
NPV Valor Neto Actual
OGC Office of Government Commerce
OLA Acuerdo de Nivel Operativo
OPEX Gasto Operativo
OPSI Office of Public Sector Information
PBA Patrones de la Actividad del Negocio
PFS Prerrequisitos para el Éxito
PIR Evaluación Post Implementación
PSO Parada de Servicio Planificada
QA Aseguramiento de la Calidad
QMS Sistema de Gestión de la Calidad
RCA Análisis de la Causa Raíz
RFC Petición de Cambio
ROI Retorno de la Inversión
RPO Punto Objetivo de Recuperación
RTO Tiempo Objetivo de Recuperación
SAC Criterios de Aceptación del Servicio
SACM Activos del Servicio y Gestión de la Configuración
SCD Base de Datos de Suministradores y de Contratos
SCM Gestión de la Capacidad del Servicio
SDP Paquete para el Diseño del Servicio
SFA Análisis de Fallos del Servicio
SIP Programa de Mejora de Servicio
SKMS Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio
SLA Acuerdo de Nivel de Servicio
SLM Gestión del Nivel de Servicio
SLP Paquete de Nivel de Servicio
SLR Requisito de Nivel de Servicio
SMO Objetivo de Mantenimiento de Servicio
SoC Separación en Asuntos
 Glosario | 199

SOP Procedimientos de Operación Estándar

SOR Declaración de Requisitos
SPI Interlocutor con el Proveedor de Servicios
SPM Gestión del Porfolio de Servicios
SPO Optimización de la Provisión del Servicio
SPOF Punto Único de Fallo
TCO Coste Total de Propiedad
TCU Coste Total de Utilización
TO Observación Técnica
TOR Términos de Referencia
TQM Gestión de Calidad Total
UC Contrato de Soporte
UP Perfil de Usuario
VBF Función Vital del Negocio
VOI Valor de la Inversión
WIP Trabajo en Progreso
Lista de definiciones
Los nombres de la publicación incluidos entre paréntesis con varios nombres de publicaciones se amplían en
después del nombre de un término, identifican el lugar múltiples publicaciones.
donde un lector podrá encontrar más información sobre
Donde la definición de un término incluya otro término,
ese término. Esto se debe a que esa publicación utiliza
aquellos términos asociados se resaltarán con un segundo
principalmente ese término o porque allí se podrá
color. Esto se ha considerado así para indicar a los lectores
encontrar información útil adicional sobre el mismo.
definiciones adicionales que forman parte del término
Generalmente, puede que los términos sin un nombre
original del que están interesados. La forma ‘Vea también
de publicación asociado sean utilizados por varias
Término X, Término Y’ se utiliza al final de una definición
publicaciones, o es posible que estén definidos con
si no se utilizara un término asociado importante con el
mayor detalle que en el glosario, es decir, sólo indicamos
texto de la propia definición.
a los lectores algún lugar en el que puedan ampliar su
conocimiento o ver un contexto más amplio. Los términos

Aceptación Acuerdo formal que indica que un Servicio de TI, Proceso, Plan, u otro Entregable se ha
completado, es preciso, fiable y cumple los requisitos especificados. Normalmente la
Aceptación está precedida por una Evaluación o Prueba y se requiere antes de proceder
con la siguiente etapa de un Proyecto o Proceso.
Acreditado Autorizado oficialmente para un Rol. Por ejemplo, una organización acreditada podría
estar autorizada para impartir cursos o dirigir una Auditoría.
Actividad Un conjunto de acciones dise~ñadas para alcanzar un resultado específico. Normalmente,
las Actividades se definen como parte de Procesos o Planes, y se documentan en
Procedimientos.
Activo (Estrategia del Servicio) Cualquier Recurso o Capacidad. Los Activos de un Proveedor
de Servicio incluyen todo aquello que se pueda atribuir a la entrega del Servicio. Los
Activos pueden ser de los siguientes tipos: De Gestión, Organizativos, de Proceso, de
Conocimiento, Personas, Información, Aplicaciones, Infraestructura, y de Capital.
Activo del Servicio Cualquier Capacidad o Recurso de un Proveedor de Servicio. Vea también Activo.
Acuerdo Documento que describe el entendimiento formal entre dos o más partes. Un Acuerdo
no tiene fuerza legal, a menos que forme parte de un Contrato. Vea también Acuerdo de
Nivel de Servicio, Acuerdo de Nivel Operativo.
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) (Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre un
Proveedor de Servicios de TI y un Cliente. El SLA describe el Servicio de TI, documenta
los Objetivos de Nivel de Servicio y especifica las responsabilidades del Proveedor de
Servicios de TI y del Cliente. Un único SLA puede cubrir varios Servicios de TI o varios
Clientes. Vea también Acuerdo de Nivel Operativo.
Acuerdos de Nivel Operativo (OLA) (Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre un
Proveedor de Servicios de TI y otra parte de la misma Organización. Un OLA apoya la
entrega de Servicios de TI del Proveedor de Servicios de TI a los Clientes. El OLA define
los bienes y Servicios que se suministrarán y las responsabilidades de ambas partes. Por
ejemplo, podrá haber un OLA:
■■ Entre el Proveedor de Servicios de TI y un departamento de compras para obtener
hardware en los plazos acordados
■■ Entre el Centro de Servicio al Usuario y un Grupo de Soporte para la Resolución de
Incidencias en los plazos acordados.
Vea también Acuerdo de Nivel de Servicio.
 Glosario | 201

Ajustado al Propósito Un término informal usado para describir un Proceso, Elemento de Configuración, Servicio
de TI, etc., que es capaz de cumplir sus Objetivos o Niveles de Servicio. Estar Ajustado al
Propósito requiere un dise~ño, implementación, control y mantenimiento adecuados.
Ajuste La Actividad responsable de la Planificación de Cambios para que el uso de los Recursos
sea más eficiente. El Ajuste forma parte de la Gestión del Rendimiento, que incluye
Monitorización del Rendimiento y la implementación de los cambios requeridos.
Alerta (Operación del Servicio) Advertencia de que se ha superado un umbral, de que algo
ha cambiado, o de que se produjo un Fallo. De forma regular, las Alertas se crean y
gestionan con herramientas de Gestión de Sistemas y están administradas por el Proceso
de Gestión de Eventos.
Ámbito El límite o grado en el que se aplica un Proceso, Procedimiento, Certificación, Contrato,
etc. Por ejemplo, el Ámbito de la Gestión de Cambios puede incluir todos los Servicios
de TI reales y Elementos de Configuración asociados, el Ámbito de un Certificado ISO/IEC
20000 puede incluir todos los Servicios de TI implementados desde un centro de datos
en cuestión.
Amenaza Cualquier cosa que pueda aprovechar un Vulnerabilidad. Cualquier causa potencial de una
Incidencia puede ser considerada una Amenaza. Por ejemplo, un fuego es una Amenaza
que puede aprovechar la Vulnerabilidad de moquetas inflamables. Este término se utiliza
comúnmente en la Gestión de la Seguridad de la Información y en la Gestión de la
Continuidad del Servicio de TI, pero también se aplica a otras áreas tales como Gestión
de la Disponibilidad y Problemas.
Análisis DAFO (Mejora Continua del Servicio) Una técnica que revisa y analiza los puntos fuertes y
débiles internos de una Organización, y las oportunidades externas y amenazas que
afronta. DAFO es el acrónimo Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Análisis de Fallos del Servicio (SFA) (Dise~ño del Servicio) Una Actividad que identifica las causas subyacentes de una o más
interrupciones del Servicio de TI. SFA identifica oportunidades y herramientas de mejora
tanto de Procesos del Proveedor de Servicios de TI como de la Infraestructura de TI. SFA
es más una Actividad de tipo proyecto limitada en tiempo que un proceso continuo de
análisis. Vea también Análisis de la Causa Raíz.
Análisis de Gaps (Mejora Continua del Servicio) Una Actividad que compara dos conjuntos de datos e
identifica las diferencias. El Análisis de Gaps se usa normalmente para contrastar los
Requisitos con las entregas reales. Vea también Benchmarking.
Análisis de Impacto de Fallos de (Dise~ño del Servicio) Técnica utilizada para ayudar a identificar el impacto que produce
Componentes (CFIA) un fallo de CI sobre los Servicios de TI. Se elabora a partir de una matriz que contiene
los Servicios de TI en un extremo y los CI en el otro. Esto permite la identificación de los
CI críticos (que podrían provocar el fallo de múltiples Servicios de TI) y de los Servicios
de TI poco robustos (que tienen múltiples Puntos Únicos de Fallo).
Análisis de Impacto en el Negocio (BIA) (Estrategia del Servicio) BIA es la Actividad de la Gestión de la Continuidad del Negocio
que identifica las Funciones Vitales del Negocio y sus dependencias. Estas dependencias
pueden incluir Proveedores, personas, otros Procesos de Negocio, Servicios de TI, etc. BIA
define los requisitos de recuperación para los Servicios de TI. Dichos requisitos incluyen
Objetivos de Tiempos de Recuperación, Objetivos del Punto de Recuperación y los
Objetivos de Nivel de Servicio mínimos para cada Servicio de TI.
Análisis de Kepner & Tregoe (Operación del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Enfoque estructurado a la
resolución de Problemas. El Problema se analiza en términos de qué, dónde, cuándo y
en qué medida. Se identifican las posibles causas. Se prueba la causa más probable. Se
verifica la verdadera causa.
Análisis de la Causa Raíz (RCA) (Operación del Servicio) Una Actividad que identifica la Causa Raíz de una Incidencia o
Problema. El RCA se concentra habitualmente en fallos de la Infraestructura de TI. Vea
también Análisis de Fallos del Servicio.
202 | Glosario

Análisis de Tendencias (Mejora Continua del Servicio) El análisis de datos para identificar patrones en el tiempo.
Análisis de Tendencias se utiliza en Gestión de Problemas para identificar Fallos comunes
o Elementos de Configuración frágiles, y en Gestión de Capacidad como una herramienta
de modelización para predecir el comportamiento futuro. También se usa como una
herramienta de gestión para identificar deficiencias en los Procesos de Gestión de los
Servicios de TI.
Análisis del Árbol de Fallos (FTA) (Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una técnica que puede usarse para
determinar la cadena de Eventos que lleva a un Problema. El Análisis del Árbol de Fallos
representa la cadena de Eventos utilizando notación Booleana en un diagrama.
Aplicación Programa que provee Funciones requeridas por un Servicio de TI. Cada Aplicación podría
ser parte de más de un Servicio de TI. Una Aplicación se puede ejecutar en uno o más
Servidores o Clientes. Vea también Gestión de Aplicaciones.
Arquitectura (Dise~ño del Servicio) La estructura de un Sistema o un Servicio de TI, incluyendo las
Relaciones de sus Componentes y del entorno en el que se encuentran. La Arquitectura
también incluye los Estándares y las Directrices que dirigen el diseño y evolución del
Sistema.
Aseguramiento de la Calidad (QA) (Transición del Servicio) Es el Proceso responsable de garantizar que la Calidad de un
producto, Servicio o Proceso estará al nivel de su Valor previsto.
Asociación Es una relación entre dos Organizaciones que supone una estrecha colaboración entre
ambas, orientada a la consecución de objetivos comunes para el beneficio mutuo. Un
Proveedor de Servicios de TI debería tener una relación de Sociedad con el Negocio, así
como con aquellos Terceros que sean críticos para proveer los Servicios de TI.
Atributo (Transición del Servicio) Una parte de información de un Elemento de Configuración.
Ejemplos: nombre, ubicación, Número de la versión, y Coste. Los Atributos de un CI
se registran en la Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB). Vea también
Relación.
Auditoría Inspección y verificación formal para verificar si un Estándar o un conjunto de Directrices
se está siguiendo, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia
se están cumpliendo. Una Auditoría la puede realizar tanto un grupo interno como
externo. Vea también Certificación, Evaluación.
Base de Conocimiento (Transición del Servicio) Base de datos lógica que contiene los datos empleados por el
Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.
Base de Datos de Gestión de la (Transición del Servicio) Base de Datos usada para almacenar Registros de Configuración
Configuración (CMDB) durante todo su Ciclo de Vida. El Sistema de Gestión de la Configuración mantiene una o
más CMDB, y cada CMDB contiene Atributos de CI, y Relaciones con otros CI.
Benchmark (Mejora Continua del Servicio) El estado registrado de algo en un punto específico de
tiempo. Un Benchmark se puede crear para una Configuración, Proceso, o cualquier otro
conjunto de datos. Por ejemplo, se puede usar un benchmark en:
■■ Mejora Continua del Servicio, para establecer el estado actual para gestionar las
mejoras
■■ Gestión de Capacidad, para documentar características de Rendimiento durante las
operaciones normales.
Vea también Benchmarking, Línea de Referencia.
Benchmarking (Mejora Continua del Servicio) Comparar un Benchmark con una Línea de Referencia
o con una Mejor Práctica. El término Benchmarking también se usa para referirse a la
creación de una serie de Benchmarks en el tiempo, y comparar los resultados para medir
el progreso o la mejora.
Bucle de Control de la Monitorización (Operación del Servicio) Monitorización de la salida de una Tarea, Proceso, Servicio de
TI o Elemento de Configuración; comparando dicha salida con un patrón predefinido; y
tomando las acciones apropiadas en base a esta comparación.
 Glosario | 203

Cadena de Suministro (Estrategia del Servicio) Actividades en la Cadena de Valor acometidas por
Suministradores. Una Cadena de Suministro implica típicamente múltiples Suministradores,
cada uno de ellos aportando valor al producto o Servicio.
Cadena de Valor (Estrategia del Servicio) Una secuencia de Procesos que crea un producto o Servicio
que proporciona valor a un Cliente. Cada paso de la secuencia se apoya en los pasos
anteriores y contribuye al conjunto del producto o Servicio.
Calidad Característica de un producto, Servicio o Proceso para proporcionar su propio valor. Por
ejemplo, un Componente hardware puede ser considerado de alta Calidad si rinde según
lo esperado y proporciona la Fiabilidad requerida. La Calidad de un Proceso requiere la
capacidad para medir su Eficacia y Eficiencia, o incluso para mejorarlas si fuese necesario.
Vea también Sistema de Gestión de la Calidad.
Cambio (Transición del Servicio) Adición, modificación o eliminación de algo que podría afectar
a los Servicios de TI. El Alcance debería incluir todos los Servicios de TI, Elementos de
Configuración, Procesos, Documentación, etc.
Cambios de Orientación Cambios realizados en un Plan o Actividad que ya se ha iniciado, para asegurarse que
alcance sus Objetivos. Los Cambios de Orientación se realizan como resultado de un
progreso en la Monitorización.
Capacidad (Dise~ño del Servicio) Rendimiento máximo que se puede obtener de un Elemento de
Configuración o Servicio de TI en el cumplimiento de los Objetivos de Nivel de Servicio
acordados. Para algunos tipos de CI, la Capacidad puede ser el tamaño o el volumen, por
ejemplo, de una unidad de disco.
Capacidad de Mantenimiento (Dise~ño del Servicio) Medida de cómo de rápida y Eficazmente se puede restaurar
un Elemento de Configuración o Servicio de TI hasta alcanzar su funcionamiento
normal después de un Fallo. La Capacidad de Mantenimiento se mide y se informa
frecuentemente como MTRS.
El término Capacidad de Mantenimiento se emplea también en el contexto de Desarrollo
de Software o Desarrollo de Servicios de TI refiriéndose a la capacidad de ser Cambiado
o Reparado fácilmente.
Capacidad de Recuperación (Dise~ño del Servicio) La capacidad de resistencia de un Elemento de Configuración o
Servicio de TI ante Fallos o de Recuperarse rápidamente tras un Fallo. Por ejemplo, un
cable reforzado resistirá fallos cuando esté bajo estrés. Vea también Tolerancia a Fallos.
Capacidad de Respuesta Medida del tiempo consumido para responder a algo. Podría ser un Tiempo de Respuesta
o una Transacción, o la velocidad a la que un Proveedor de Servicios de TI responde a
una Incidencia o a una Solicitud de Cambio, etc.
Capacidad de Servicio (Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Capacidad de un Proveedor Externo
para cumplir los términos de su Contrato. Este Contrato incluye los niveles acordados
de Fiabilidad, Capacidad de Mantenimiento y Disponibilidad de un Elemento de
Configuración.
Carga de Trabajo Los Recursos requeridos para entregar una parte identificable de un Servicio de TI. Las
Cargas de Trabajo pueden Categorizarse por Usuarios, grupos de Usuarios, o Funciones
dentro de un Servicio de TI. Se usa para ayudar en el análisis y gestión de la Capacidad,
Rendimiento y Uso de Elementos de Configuración y Servicios de TI. El término Carga de
Trabajo se usa a veces como sinónimo de Rendimiento.
Caso de Negocio (Estrategia del Servicio) Justificación para el gasto de un elemento relevante. Incluye
información de Costes, beneficios, opciones, situaciones, Riesgos, y posibles problemas.
Catálogo de Servicios (Dise~ño del Servicio) Una base de datos o un Documento estructurado con información
sobre todos los Servicios de TI reales, incluyendo aquellos disponibles para el Despliegue.
El Catálogo de Servicios es la única parte publicada del Portfolio de Servicios para
Clientes, y se utiliza para apoyar la venta y entrega de los Servicios de TI. El Catálogo de
Servicios incluye puntos de contacto, solicitud y Procesos de petición.
204 | Glosario

Categoría Grupo nominal de cosas que tienen algo en común. Las Categorías se usan para agrupar
distintos contenidos. Por ejemplo, los Tipos de Coste se usan para agrupar clases
similares de Costes. Las Categorías de Incidencias se usan para agrupar tipos similares
de Incidencias, Los Tipos de CI, se usan para agrupar distintas clases de Elementos de
Configuración.
Causa Raíz (Operación del Servicio) La causa original o subyacente de una Incidencia o Problema.
Centro de Atención al Usuario (Operación del Servicio) Un punto de contacto para que los Usuarios puedan registrar
Incidencias. Un Centro de Atención al Usuario normalmente tiene un enfoque más técnico
que un Centro de Servicio al Usuario y no proporciona un Punto Único de Contacto. El
término Centro de Atención al Usuario se utiliza a menudo como sinónimo del Centro de
Servicio al Usuario.
Centro de Coste (Estrategia del Servicio) Una Unidad de Negocio o Proyecto al cual se asignan los Costes.
Un Centro de Coste no es un cargo por un Servicio provisto. Un Proveedor de Servicios
de TI puede ser considerado como un Centro de Coste o un Centro de Beneficio.
Centro de Servicio al Usuario (Operación del Servicio) Punto Único de Contacto entre el Proveedor de Servicio y los
Usuarios. Un Centro de Servicio al Usuario típico gestiona Incidencias, Peticiones de
Servicio, y también maneja la comunicación con los Usuarios.
Cerrado (Operación del Servicio) Estado final en el Ciclo de Vida de una Incidencia, Problema,
Cambio, etc. Cuando el Estado es Cerrado, no se requiere ninguna acción adicional.
Certificación Emisión de un certificado que acredita la Conformidad con un Estándar. La Certificación
incluye una Auditoría formal realizada por un organismo independiente y Acreditado. El
término Certificación también se usa para denotar la concesión de un certificado que
acredita que una persona ha logrado una cualificación determinada.
Ciclo de Deming Vea Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
Ciclo de Vida Las diversas etapas en la vida de un Servicio de TI, Elemento de Configuración, Incidencia,
Problema, Cambio, etc. El Ciclo de Vida define las Categorías de cada Estado y las
transiciones de Estado permitidas. Por ejemplo:
■■ El Ciclo de Vida de una Aplicación incluye Requisitos, Dise~ñar, Construir, Desplegar,
Operar, Optimizar
■■ El Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia incluye Detectar, Responder, Diagnosticar,
Reparar, Recuperar, Restaurar.
■■ El Ciclo de Vida de un Servidor puede incluir: Pedido, Recibido, En Prueba, Real,
Eliminado, etc.
Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia (Gestión de la Disponibilidad) Etapas detalladas en el Ciclo de Vida de una Incidencia. Las
etapas son Detección, Diagnóstico, Reparación, Recuperación y Restauración. El Ciclo
de Vida Expandido de la Incidencia se usa para ayudar a la comprensión de las diferentes
contribuciones al Impacto de Incidencias y para Planificar cómo controlarlas y reducirlas.
Cierre (Operación del Servicio) Acción de cambiar el Estado de una Incidencia, Problema,
Cambio, etc., a Cerrado.
Cliente (client) Término genérico que describe un Cliente, Negocio o Cliente de Negocio. Por ejemplo,
Gestor de Clientes podría utilizarse como sinónimo de Gestor de Cuentas.
El término cliente también se usa para definir:
■■ Un ordenador que un Usuario utiliza directamente, por ejemplo, un PC, un portátil, o
estación de trabajo
■■ La parte de una Aplicación Cliente-Servidor con el que el Usuario se conecta
directamente. Por ejemplo, un Cliente de correo electrónico.
Cliente (customer) Alguien que compra bienes o Servicios. El Cliente de un Proveedor de Servicios de TI es
la persona o grupo que define y acuerda los Objetivos de Nivel de Servicio. El término
Cliente -customer- también se utiliza informalmente para Usuario, por ejemplo: “Esta es
una Organización enfocada al Usuario”.
 Glosario | 205

Cliente de Negocio (Estrategia del Servicio) El receptor de un producto o Servicio del Negocio. Por ejemplo,
si el Negocio es un fabricante de coches, entonces el Cliente de Negocio es quien
compra un coche.
Cliente Externo Un Cliente que trabaja para un Negocio diferente al del Proveedor de Servicios de TI. Vea
también Proveedor Externo de Servicios, Cliente Interno.
Cliente Interno Cliente que trabaja para el mismo Negocio que el Proveedor de Servicios de TI. Vea
también Proveedor Interno de Servicios, Cliente Externo.
COBIT (Mejora Continua del Servicio) Control Objectives for Information and related Technology
(COBIT) proporciona las directrices y Mejores Prácticas para la gestión de los Procesos de
TI. COBIT está publicado por el IT Governance Institute. Vea www.isaca.org para disponer
de más información.
Código de Práctica Directriz publicada por un organismo público o una Organización de Normalización,
tales como ISO o BSI. Muchos Estándares consisten en un Código de Práctica y una
Especificación. El Código de Práctica describe las Mejores Prácticas recomendadas.
Comité de Cambios (CAB) (Transición del Servicio) Personal que asesora al Gestor de Cambios en la Evaluación,
priorización y planificación de los Cambios. Este comité está formado por representantes
de todas las áreas del Proveedor de Servicios de TI, del Negocio y Proveedores Externos.
Componente Término genérico usado para definir una parte de algo más complejo. Por ejemplo, un
Sistema informático puede ser un Componente de un Servicio de TI, una Aplicación
puede ser un Componente de una Unidad de Entrega. Los Componentes que necesitan
ser gestionados son los Elementos de Configuración.
Confidencialidad (Dise~ño del Servicio) Principio de seguridad que requiere que sólo personal autorizado
pueda acceder a los datos.
Configuración (Transición del Servicio) Término genérico usado para describir un grupo de Elementos
de Configuración que actúan o funcionan juntos para proveer un Servicio de TI, o un
subconjunto representativo de un Servicio de TI. El término Configuración también se usa
para describir los parámetros y ajustes realizados en uno o más CI.
Conformidad Garantía del cumplimiento de un Estándar o conjunto de Directrices, o que se emplean
unas prácticas de seguimiento adecuadas y consistentes.
Contabilidad de Costes (Estrategia del Servicio) El Proceso responsable de identificar los Costes de la entrega
de Servicios de TI, comparándolos con los costes presupuestados, y registrando las
diferencias con el Presupuesto.
Contramedida Puede usarse para referirse a algún tipo de Control. El término Contramedida es muy
usado cuando se refiere a medidas que incrementan la Capacidad de recuperación,
Tolerancia a fallos o Fiabilidad de un Servicio de TI.
Contrato Un Acuerdo legalmente obligatorio entre dos o más partes.
Contrato de Soporte (UC) (Dise~ño del Servicio) Un Contrato entre un Proveedor de Servicios de TI y un Tercero. El
Tercero proporciona bienes o Servicios que soportan la entrega de un Servicio de TI a
Clientes. El Contrato de Soporte define objetivos y responsabilidades que se requieren
para alcanzar los Objetivos de Nivel de Servicio en un SLA.
Control Un medio de gestión de Riesgo que asegura que se alcance el Objetivo de Negocio,
o que asegura que se sigue un Proceso. Por poner ejemplos, los Controles incluyen
Políticas, Procedimientos, Roles, RAID, door-locks, etc. Por otra parte, algunas veces
control se denomina Contramedida o medida de seguridad. Control también es un medio
de gestionar el uso o comportamiento de un Elemento de Configuración, Sistema o
Servicio de TI.
Control de Procesos Es la Actividad de planificación y regulación de un Proceso, con el Objetivo de garantizar
un desarrollo Eficiente, Eficaz y coherente del Proceso.
Coste La cantidad de dinero gastada en una Actividad específica, Servicio de TI, o Unidad de
Negocio. Los Costes consisten de un coste real (dinero), coste por noción, tal como el
tiempo de la gente y Depreciación.
206 | Glosario

Coste Indirecto (Estrategia del Servicio) El Coste de proveer un Servicio de TI que no se puede asignar
completamente a un Cliente específico. Por ejemplo, el Coste de proveer Servidores
compartidos o licencias de software. También conocido como Gasto General.
Coste Total de Propiedad (TCO) (Estrategia del Servicio) Una metodología empleada para ayudar a la toma de
decisiones de inversión. TCO establece el Coste total de propiedad de un Elemento de
Configuración a lo largo de su Ciclo de Vida, no sólo el Coste inicial o precio de compra.
Coste Unitario (Estrategia del Servicio) El Coste del Proveedor de Servicios de TI para proporcionar un
único Componente de un Servicio de TI. Por ejemplo el Coste de un PC, o una única
Transacción.
Cuadro de Mando Integral (Mejora Continua del Servicio) Herramienta de gestión desarrollada por los Doctores
Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. Un Cuadro de Mando Integral
permite dividir la Estrategia en Indicadores Clave de Rendimiento. El Rendimiento frente
a los KPI se usa para demostrar lo bien que se ha alcanzado la Estrategia. El Cuadro de
Mando Integral tiene 4 áreas, cada una tiene un número peque~ño de KPI. Las mismas 4
áreas se consideran en diferentes niveles de detalle en la Organización.
Cualificación (Transición del Servicio) Actividad que garantiza que la Infraestructura de TI es la
apropiada y se encuentra configurada correctamente para albergar una Aplicación o
Servicio de TI. Vea también Validación.
Cultura Un conjunto de valores que un grupo de personas comparte, incluyendo expectativas
acerca de cómo la gente debería comportarse, sus creencias, ideas y prácticas. Vea
también Visión.
Cultura de Servicios Cultura orientada al Cliente. Los Objetivos principales de una Cultura de Servicios es la
satisfacción del Cliente y la ayuda al Cliente a conseguir sus Objetivos de Negocio.
Cumplimiento Realizar Actividades para cumplir una necesidad o Requisito. Por ejemplo, proporcionar un
nuevo Servicio de TI, o cumplir una Solicitud de Servicio.
Datos-a-Información-a-Conocimiento-a- Una forma de entender las relaciones entre datos, información, conocimiento y sabiduría.
Sabiduría (DIKW) DIKW muestra cómo cada uno de éstos se construye sobre los demás.
Declaración de Misión La Declaración de Misión de una Organización es una descripción breve pero completa
del propósito global y de las intenciones de dicha Organización. Establece lo que ha de
conseguirse, pero no cómo debería hacerse.
Dependencia La dependencia directa o indirecta de un Proceso o Actividad sobre otro.
Desarrollo (Dise~ño del Servicio) Proceso responsable de crear o modificar un Servicio de TI o
Aplicación. También usado para referirse al Rol o grupo encargado del trabajo de
Desarrollo.
Descripción del Puesto de Trabajo Documento que define los Roles, responsabilidades, aptitudes y conocimiento requeridos
por una persona en particular. Una Descripción del Puesto de Trabajo puede incluir
múltiples Roles, por ejemplo, los Roles de Gestor de la Configuración y Gestor de
Cambios pueden ser desempe~ñados por una sola persona.
Despliegue (Transición del Servicio) La Actividad responsable del movimiento de hardware, software,
documentación, Procesos, etc., nuevos o modificados, en un Entorno de Producción.
Despliegue es parte del Proceso de Gestión de Versiones y Despliegues.
Detección (Operación del Servicio) Etapa en el Ciclo de Vida de la Incidencia. La detección de
resultados en las Incidencias llevan a conocer al Proveedor de Servicios. La detección
puede ser automática, o puede ser resultado de una Incidencia registrada por un Usuario.
Diagnóstico (Operación del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de Incidencias y Problemas. El
propósito de Diagnóstico es identificar una Solución Provisional para una Incidencia o la
Causa Raíz de un Problema.
Diagrama de Ishikawa (Operación del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una técnica que ayuda a un
equipo a identificar las posibles causas de un Problema. Originalmente diseñada por Kaoru
Ishikawa, el resultado de esta técnica es un diagrama parecido a la espina de un pez.
 Glosario | 207

Dimensionamiento de la Aplicación (Dise~ño del Servicio) Actividad responsable de entender los Requisitos de Recursos
necesarios para apoyar una nueva Aplicación, o un Cambio importante de una Aplicación
existente. El Dimensionado de la Aplicación ayuda a asegurar que los Servicios de
TI cumplen con los Objetivos de Nivel de Servicio acordados para la Capacidad y el
Rendimiento.
Directriz Un Documento que describe las Mejores Prácticas que recomiendan lo que se debe
hacer. Normalmente no se obliga a la conformidad con una directriz. Vea también
Estándar.
Dise~ño (Dise~ño del Servicio) Actividad o Proceso que identifica Requisitos y que a continuación
define una solución que es capaz de alcanzar dichos Requisitos. Vea también Dise~ño del
Servicio.
Dise~ño del Servicio (Dise~ño del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. Dise~ño del
Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el título de una de las publicaciones
principales de ITIL. Vea también Dise~ño.
Disponibilidad (Dise~ño del Servicio) Capacidad de un Elemento de Configuración o de un Servicio de TI
para realizar las Funciones acordadas cuando se requiere. La Disponibilidad la determinan
la Fiabilidad, Capacidad de Mantenimiento, Capacidad de Servicio, Rendimiento, y
Seguridad. Normalmente la Disponibilidad se calcula en porcentajes. Éste cálculo se basa
normalmente en el Tiempo de Servicio Acordado y en el Tiempo de Caída. Calcular la
Disponibilidad usando métricas de las salidas del Negocio respecto del Servicio de TI se
considera como una Mejor Práctica.
Distribución Automática de Llamada (ACD) (Operación del Servicio) El uso de las Tecnologías de la Información para redirigir una
llamada telefónica entrante hacia la persona más adecuada en el menor tiempo posible.
Algunas veces se le llama Distribución Automatizada de Llamada.
Documento Información en forma legible. Un Documento puede estar en papel o en formato
electrónico. Por ejemplo, el establecimiento de Política, Acuerdo de Nivel de Servicio,
Registro de la Incidencia, plano del diagrama de una sala de ordenadores. Vea también
Registro.
Economías de Escala (Estrategia del Servicio) La reducción en Coste promedio que será posible incrementando
la utilización de un Servicio de TI o un Activo.
Eficacia (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se han alcanzado los Objetivos de un
Proceso, Servicio o Actividad. Una actividad o Proceso Eficaz es cuando se alcanzan sus
Objetivos acordados. Vea también KPI.
Eficiencia (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se ha utilizado la cantidad correcta de
recursos para la provisión de un Proceso, Servicio o Actividad. Un Proceso Eficaz alcanza
sus Objetivos con el mínimo de tiempo, dinero, personas u otros recursos. Vea también
KPI.
Elemento de Configuración (CI) (Transición del Servicio) Cualquier Componente que necesite ser gestionado con el
objeto de proveer un Servicio de TI. La información sobre cada CI se almacena en
un Registro de Configuración dentro del Sistema de Gestión de la Configuración y se
mantiene durante todo su Ciclo de Vida mediante Gestión de la Configuración. Los CI
están bajo el control de Gestión de Cambios. Típicamente, los CI pueden ser Servicios
de TI, hardware, software, edificios, personal, y documentación formal como por ejemplo
documentación sobre Procesos y SLA.
Entorno (Transición del Servicio) Un subconjunto de la Infraestructura de TI que se utiliza para un
propósito particular. Por ejemplo: Entorno de Producción, Entorno de Pruebas, Entorno
de Construcción. Para múltiples Entornos existirá la posibilidad de compartir Elementos
de Configuración, por ejemplo, Pruebas y Entornos de Producción pueden usar diferentes
particiones en un único ordenador mainframe. También utilizado como un término de
entorno físico para definir instalaciones, aire acondicionado, sistema eléctrico, etc.
Entorno también se usa como término genérico para definir condiciones externas que
influyen o afectan en algo.
208 | Glosario

Entorno de Producción o 'Live' (Transición del Servicio) Entorno controlado que contiene Elementos de Configuración
Reales empleados para proveer Servicios de TI a los Clientes.
Entorno de Pruebas (Transición del Servicio) Entorno controlado empleado para probar Elementos de
Configuración, Creaciones, Servicios de TI, Procesos, etc.
Entregable Algo que se debe proporcionar para cumplir un compromiso en un Acuerdo de Nivel de
Servicio o en un Contrato. Entregable también se usa en forma más informal para una
salida planificada de cualquier Proceso.
Error (Operación del Servicio) Un defecto o mal funcionamiento que causa Fallos en uno o
más Elementos de Configuración o Servicios de TI. También se considerará un Error, aquel
fallo cometido por una persona o un Proceso defectuoso que impacta en un CI o en un
Servicio de TI.
Escalabilidad Capacidad de un Servicio de TI, Proceso, Elemento de Configuración, etc., a la hora de
realizar su Función acordada cuando la Carga de Trabajo o el Ámbito cambian.
Escalado (Operación del Servicio ) Una Actividad que obtiene Recursos adicionales cuando son
necesarios para alcanzar las metas de Nivel de Servicio o las expectativas del Cliente.
Escalado puede ser necesario dentro de cualquier Proceso de Gestión de los Servicios de
TI, pero normalmente se asocia más con Gestión de Incidencias, Gestión de Problemas y
Gestión de quejas de Clientes. Hay dos tipos de Escalado: Funcional y Jerárquico.
Especificación Definición formal de Requisitos. Una Especificación puede usarse para definir Requisitos
Técnicos u Operativos, y puede ser interna o externa. Muchos Estándares públicos
consisten en un Código de Práctica y una Especificación. La Especificación define el
Estándar frente al que una Organización puede ser Auditada.
Establecimiento de Precios (Estrategia del Servicio) Actividad que establece la cantidad que debe ser Cobrada a los
Clientes.
Estado Nombre de un campo requerido en muchos tipos de Registros. Muestra la situación actual
de un Elemento de Configuración, Incidencia o Problema, etc., en su Ciclo de Vida.
Estándar Un Requisito obligatorio. Por ejemplo ISO/IEC 20000 (Estándar internacional), una
configuración de seguridad interna estándar para Unix, o un estándar gubernamental
acerca de cómo mantener los Registros financieros. El término Estándar también
se emplea para definir un Código de Prácticas o Especificación publicada por una
Organización de Estándares como ISO o BSI. Vea también Directriz.
Estrategia (Estrategia del Servicio) Plan Estratégico diseñado para alcanzar determinados Objetivos.
Estrategia del Servicio (Estrategia del Servicio) Título de una de las publicaciones principales de ITIL. La
Estrategia del Servicio establece una Estrategia conjunta para los Servicios de TI y para la
Gestión de los Servicios de TI.
Estratégico (Estrategia del Servicio) El más elevado de los tres niveles de Planificación y entrega
(Estratégico, Táctico y Operativo). Las Actividades Estratégicas incluyen el establecimiento
de Objetivos y la Planificación a largo plazo para alcanzar la Visión global.
Evaluación (Transición del Servicio) Proceso responsable de evaluar un Servicio de TI nuevo o
modificado para asegurar que los Riesgos se han gestionado y para ayudar a determinar si
se debe proceder con el Cambio.
Inspección y análisis para verificar si se está siguiendo un Estándar o un conjunto de
Directrices, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia se
están cumpliendo. Vea también Auditoría.
El término Evaluación también se puede usar para comparar los resultados actuales con
los previstos o para comparar alternativas
Evaluación del Riesgo Los pasos iniciales de la Gestión del Riesgo. Analizar el valor de los Activos del negocio,
identificando Amenazas para esos Activos, y evaluando la Vulnerabilidad de cada Activo
con respecto a esas Amenazas. La Evaluación del Riesgo puede ser cuantitativa (basada
en datos numéricos) o cualitativa.
 Glosario | 209

Evaluación Post Implementación (PIR) Se trata de la Revisión que se realiza tras la implementación de un Cambio o de un
Proyecto. Una PIR determina si el Cambio o Proyecto se completó con éxito, e identifica
nuevas oportunidades de mejora.
Evento (Operación del Servicio) Un cambio de estado significativo para la gestión de un
Elemento de Configuración o un Servicio de TI.
El término Evento también se usa como Alerta o notificación creada por un Servicio de
TI, Elemento de Configuración o herramienta de Monitorización. Los Eventos requieren
normalmente que el personal de Operaciones de TI tome acciones, y a menudo
conllevan el registro de Incidencias.
Éxito rápido (a corto plazo) (Mejora Continua del Servicio) Actividad de mejora de la que se espera que proporcione
un Retorno de la Inversión en un periodo corto de tiempo con relativamente poco Coste
y esfuerzo.
Factor Crítico de Éxito (CSF) Algo que debe existir si un Proceso, Proyecto, Plan, o Servicio de TI desea ser exitoso.
Los KPI se utilizan para medir el alcance de cada CSF. Por ejemplo: un CSF de “proteger
Servicios de TI cuando se hacen Cambios” podría ser medible por KPI tales como
“porcentaje de reducción de Cambios no exitosos”, o “porcentaje de reducción de
Cambios que causen Incidencias”, etc.
Fallo (Operación del Servicio) Pérdida de la habilidad de Operar de acuerdo con las
Especificaciones, o de proporcionar el resultado requerido. El término Fallo puede
usarse cuando nos referimos a Servicios de TI, Procesos, Actividades, Elementos de
Configuración, etc. Un Fallo a menudo provoca una Incidencia.
Fallo Vea Error.
Fiabilidad (Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Medida de cuánto tiempo un
Elemento de Configuración o Servicio de TI puede ejecutar de forma ininterrumpida
su Función acordada. Generalmente medida como MTBF o MTBSI. El término Fiabilidad
también puede utilizarse para definir la probabilidad de que un Proceso, Función, etc.,
responda de la forma esperada. Vea también Disponibilidad.
Foro para la Gestión de los Servicios de El Foro para la Gestión de los Servicios de TI (itSMF) es una Organización independiente
TI (itSMF) dedicada a promover una aproximación profesional a la Gestión de los Servicios de TI.
itSMF es una Organización sin ánimo de lucro con representación en gran número de
países de todo el mundo (delegaciones de itSMF). itSMF y sus miembros contribuyen al
desarrollo de ITIL y de los Estándares de Gestión de los Servicios de TI asociados. Vea
www.itsmf.com para disponer de más información.
Función Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar a cabo uno o más
Procesos o Actividades. Por ejemplo, el Centro de Servicio al Usuario.
El término Función también tiene otros dos significados:
■■ El propósito de un Elemento de Configuración, Persona, Equipo, Proceso o Servicio
de TI. Por ejemplo, una Función del Servicio de Correo Electrónico puede ser
almacenar y reenviar correos, una Función de un Proceso de Negocio puede ser
enviar bienes a Clientes.
■■ Realizar su propósito correctamente. “El ordenador funciona”.
Función Vital de Negocio (VBF) (Dise~ño del Servicio) Una Función de un Proceso de Negocio que es critica para el éxito
del Negocio. Las Funciones Vitales del Negocio son consideraciones importantes para la
Gestión de la Continuidad del Negocio, Gestión de la Continuidad del Servicio de TI y
Gestión de la Disponibilidad.
Gasto General Vea Coste Indirecto.
Gestión de Accesos (Operación del Servicio) Proceso responsable de permitir a los Usuarios hacer uso de
los Servicios de TI, datos, u otros Activos. La Gestión de Accesos ayuda a proteger la
Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad de los Activos, asegurando que sólo Usuarios
autorizados pueden acceder o modificar los Activos. Algunas veces se hace referencia a la
Gestión de Accesos como Gestión de Derechos o Gestión de la Identidad.
210 | Glosario
Gestión de Activos
Gestión de Aplicaciones
Gestión de Calidad Total (TQM)
Gestión de Cambios
Gestión de Capacidad
Gestión de Capacidad del Negocio (BCM)
Gestión de Continuidad de los Servicios
de Tecnologías de la Información (ITSCM)
Gestión de Costes
Gestión de Eventos
Gestión de Incidencias
Gestión de la Capacidad del Componente
(CCM)
Gestión de la Capacidad del Servicio
(SCM)
Gestión de la Configuración
Gestión de la Configuración y Activos del
Servicio (SACM)
(Transición del Servicio) Proceso responsable de dar seguimiento e informar del valor y
la propiedad de los Activos financieros en todo el Ciclo de Vida. La Gestión de Activos
forma parte de los Activos del Servicio y del Proceso de Gestión de la Configuración.
(Dise~ño del Servicio) (Operación del Servicio) Función responsable de gestionar las
Aplicaciones en su Ciclo de Vida.
(Mejora Continua del Servicio) Una metodología para gestionar la mejora continua
mediante el uso del Sistema de Gestión de Calidad. TQM establece una Cultura,
involucrando a todo el personal de la Organización en un Proceso de continua
monitorización y mejora.
(Transición del Servicio) Proceso responsable del control del Ciclo de Vida de los
Cambios. El objetivo principal de Gestión de Cambios es permitir la ejecución de los
Cambios a realizar, con la mínima interferencia en los Servicios de TI.
(Dise~ño del Servicio) Proceso responsable de asegurar que la Capacidad de los Servicios
de TI y la Infraestructura de TI es capaz de proveer los Objetivos de Nivel de Servicio en
los tiempos y Rentabilidad acordados. La Gestión de Capacidad tiene en cuenta todos los
Recursos requeridos para proveer el Servicio de TI, y la planificación de los Requisitos de
Negocio a corto, medio y largo plazo.
(Dise~ño del Servicio) En el contexto de ITSM, la Gestión de Capacidad del Negocio es la
Actividad responsable de conocer los futuros Requisitos de Negocio para usarlos en el
Plan de Capacidad. Vea también Gestión de la Capacidad del Servicio.
(Dise~ño del Servicio) Proceso responsable de gestionar los Riesgos que podrían impactar
seriamente a los Servicios de TI. ITSCM asegura que el Proveedor de Servicios de TI
pueda proporcionar siempre los Niveles de Servicio mínimos acordados, reduciendo el
Riesgo a un nivel aceptable y Planificando la Recuperación de los Servicios de TI. ITSCM
debería diseñarse de tal manera que soporte la Gestión de la Continuidad del Negocio.
(Estrategia del Servicio) Término general que se utiliza para referirse al Presupuesto y a la
Contabilidad de Costes, algunas veces usado como sinónimo de Gestión Financiera.
(Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión de Eventos a lo largo de su
Ciclo de Vida. La Gestión de Eventos es una de las principales Actividades de Operaciones
de TI.
(Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión del Ciclo de vida de todas las
Incidencias. El objetivo principal de la Gestión de Incidencias es recuperar lo antes posible
el Servicio de TI para los Usuarios.
(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la
comprensión de la Capacidad, Utilización, y Rendimiento de los Elementos de
Configuración. Se recopilan datos, se archivan y se analizan para su uso en el Plan de
Capacidad. Vea también Gestión de la Capacidad del Servicio.
(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) La Actividad responsable de
comprender el Rendimiento y la Capacidad de los Servicios de TI. Los Recursos usados
por cada Servicio de TI y el patrón de uso con el paso del tiempo se recogen, registran y
analizan para ser utilizados en el Plan de Capacidad. Vea también Gestión de la Capacidad
del Negocio y Gestión de la Capacidad del Componente.
(Transición del Servicio) Proceso responsable de mantener información sobre los
Elementos de Configuración requeridos para la provisión de un Servicio de TI, incluyendo
las Relaciones entre ellos. Esta información se gestiona durante todo el Ciclo de Vida
del CI. La Gestión de la Configuración forma parte de un Activo del Servicio global y del
Proceso de Gestión de la Configuración.
(Transición del Servicio) El Proceso responsable de la Gestión de la Configuración y
Gestión de Activos.

Gestión de la Continuidad del Negocio
(BCM)
Gestión de la Demanda
Gestión de la Disponibilidad
Gestión de la Seguridad
Gestión de la Seguridad de la Información
(ISM)
Gestión de la Versión
Gestión de las Relaciones con el Negocio
Gestión de los Servicios de TI (ITSM)
Gestión de Operaciones
Gestión de Operaciones de TI
Gestión de Problemas
Glosario | 211
(Dise~ño del Servicio) Es el Proceso de Negocio responsable de gestionar el Riesgo
que puede tener un alto impacto en el Negocio. BCM protege los intereses de los
principales interesados, la reputación, la marca y las actividades que aportan valor al
Negocio. El Proceso de BCM incluye reducir el Riesgo a un nivel aceptable y planificar
el restablecimiento de los Procesos de Negocio ante una situación. BCM establece los
Objetivos, el Ámbito y los Requisitos para una Gestión de la Continuidad del Servicio de
TI.
Actividades que entienden e influyen en la demanda del Cliente de Servicios y en la
provisión de Capacidad para cumplir con esas demandas. Una Gestión de la Demanda de
nivel Estratégico puede incluir un análisis de Modelos de Actividad de Negocio y Perfiles
de Usuarios. Un nivel Táctico puede incluir el uso de Cobros Diferenciales para alentar a
los Usuarios a utilizar los Servicios de TI en horas de baja actividad. Vea también Gestión
de Capacidad.
(Dise~ño del Servicio) Proceso responsable de definir, analizar, Planificar, medir y mejorar
todos los aspectos relativos a la Disponibilidad de los Servicios de TI. La Gestión de la
Disponibilidad tiene la responsabilidad de que toda la Infraestructura de TI, Procesos,
Herramientas, Roles, etc., estén de acuerdo con los Objetivos de Nivel de Servicio para la
Disponibilidad.
Vea Gestión de la Seguridad de la Información.
(Dise~ño del Servicio) Proceso que asegura la Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad
de los Activos de una Organización, información, datos y Servicios de TI. La Gestión de la
Seguridad de la Información normalmente forma parte de la Gestión de la Seguridad de la
Organización, la cual tiene un ámbito más amplio que el del Proveedor de Servicios de TI
e incluye accesos a edificios, llamadas de teléfonos, etc., para toda la Organización.
(Transición del Servicio) Proceso responsable de la Planificación, Programación y Control
del movimiento de Versiones a Probar y de Entornos de Producción. El Objetivo principal
de la Gestión de la Versión es asegurarse de que la integridad del Entorno de Producción
esté protegida y que se implementen los Componentes correctos. La Gestión de la
Versión es parte del Proceso de Gestión de Versiones y Despliegues.
(Estrategia del Servicio) El Proceso o Función responsable del mantenimiento de la
Relación con el Negocio. Normalmente incluye:
■■ Gestionar las Relaciones personales con los directivos del Negocio
■■ Proporcionar información a la Gestión de la Cartera de Servicios
■■ Asegurarse de que el Proveedor de Servicios de TI está satisfaciendo las necesidades
de Negocio de los Clientes
Este Proceso está fuertemente relacionado con la Gestión del Nivel de Servicio.
Implantación y gestión de Servicios de TI de Calidad que cumplan con las necesidades
del Negocio. Los Proveedores de Servicios de TI llevan a cabo la Gestión de los Servicios
de TI a través de la adecuada combinación de personas, Procesos y Tecnologías de la
Información. Vea también Gestión del Servicio.
Vea Gestión de Operaciones de TI.
(Operación del Servicio) Función dentro de un Proveedor de Servicios de TI que se
encarga de ejecutar las Actividades diarias necesarias para gestionar los Servicios de TI y
la Infraestructura de TI que los soporta. Gestión de Operaciones de TI incluye el Control
de Operaciones de TI y la Gestión de las Instalaciones.
(Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión del Ciclo de vida de todos
los Problemas. El principal Objetivo de la Gestión de Problemas es la prevención de
Incidencias, al igual que la reducción del Impacto de aquellas Incidencias que no haya
sido posible prevenir.
212 | Glosario
Gestión de Suministradores
Gestión de Versiones y Despliegues
Gestión del Almacenamiento
Gestión del Ciclo de Vida del Servicio
Gestión del Conocimiento
Gestión del Nivel de Servicio (SLM)
Gestión del Porfolio de Servicios (SPM)
Gestión del Rendimiento
Gestión del Riesgo
MoR ‘Management of Risk’
Gestión del Servicio
Gestión Financiera
Gestión Proactiva de Problemas
Gestión Técnica
(Dise~ño del Servicio) Proceso responsable de asegurar que todos los Contratos y
Proveedores soportan las necesidades del Negocio, y que todos los Proveedores cumplen
sus compromisos contractuales.
(Transición del Servicio) Proceso responsable de ambos, Gestión de la Versión y
Despliegue.
(Operación del Servicio) Proceso responsable de gestionar y mantener el almacenamiento
de datos a lo largo de su Ciclo de Vida.
Aproximación a la Gestión de los Servicios de TI que pone énfasis en la importancia de
la coordinación y el Control a través de las diferentes Funciones, Procesos y Sistemas
necesarios para gestionar el Ciclo de Vida total de los Servicios de TI. La aproximación
del Ciclo de Vida de la Gestión del Servicio incluye la Estrategia, Diseño, Transición,
Operación y Mejora Continua de los Servicios de TI.
(Transición del Servicio) Proceso responsable de recoger, analizar, almacenar y compartir
conocimiento e información dentro de una Organización. El propósito principal de la
Gestión del Conocimiento es mejorar la Eficiencia reduciendo la necesidad de redescubrir
el conocimiento. Vea también Datos para la Información, el Conocimiento y el Saber,
Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.
(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de negociar y
asegurar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio. SLM es responsable de
asegurar que todos los Procesos de Gestión de los Servicios de TI, Acuerdos de Nivel
Operativo y Contratos de Soporte son adecuados con respecto a los Objetivos de Nivel
de Servicio. SLM monitoriza e informa de los Niveles de Servicio y mantiene revisiones
periódicas con el Cliente.
(Estrategia del Servicio) Proceso responsable de gestionar el Porfolio de Servicios. La
Gestión de la Cartera de Servicios considera los Servicios en términos del valor para el
Negocio que proporcionan.
(Mejora Continua del Servicio) Es el Proceso responsable de las Actividades del día a día
dentro de la Gestión de la Capacidad. Incluye la monitorización, detección de umbrales,
análisis de Rendimiento y Ajuste, así como la implementación de Cambios relacionados
con el Rendimiento o la Capacidad.
El Proceso responsable de identificar, evaluar y controlar Riesgos. Vea también Evaluación
del Riesgo.
La metodología OGC para la gestión de Riesgos. MoR incluye todas las Actividades
necesarias para identificar y Controlar toda exposición al Riesgo que pueda tener un
impacto en la consecución de los Objetivos de Negocio de la Organización. Vea www.m-
o-r.org para disponer de más detalles.
La Gestión del Servicio es un conjunto de capacidades organizativas especializadas
empleadas para proporcionar valor a los Clientes en forma de Servicios.
(Estrategia del Servicio) La Función y Procesos responsables de gestionar los requisitos de
Presupuesto, Contabilidad e Imputación de Costes de un Proveedor de Servicios de TI.
(Operación del Servicio) Parte del Proceso de Gestión de Problemas. El Objetivo de la
Gestión Proactiva de Problemas es la predicción de Problemas. La Gestión Proactiva de
Problemas analiza los Registros de Incidencias, así como los datos recibidos por otros
Procesos de Gestión de los Servicios de TI con el propósito de identificar posibles
Problemas o tendencias que puedan causarlos.
(Operación del Servicio) La Función responsable de proporcionar capacidades técnicas en
el soporte de los Servicios de TI y en la gestión de la Infraestructura de TI. La Gestión
Técnica define los roles de los Grupos de Soporte, así como las herramientas, Procesos y
Procedimientos requeridos.
 Glosario | 213

Gestor del Proceso Es el Rol responsable de la gestión Operativa de un Proceso. Las responsabilidades
del Gestor del Proceso cubren la Planificación y coordinación de todas las Actividades
necesarias para el desarrollo, seguimiento y registro de actividad de un Proceso. Pueden
existir más de un Gestor del Proceso para un Proceso determinado, como pueden ser
Gestores de Cambio por regiones geográficas, o Gestores de Continuidad de los Servicios
de TI para cada Centro de Proceso de Datos. El Rol del Gestor del Proceso se asigna
normalmente a la persona que desempeña también el Rol de Propietario del Proceso
aunque en grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados.
Gestor del Servicio Gestor que es responsable de gestionar el Ciclo de Vida de uno o más Servicios de TI
de principio a fin. El término Gestor del Servicio también se emplea para referirse a un
gestor dentro del Proveedor de Servicios de TI. Comúnmente empleado para referirse
al Gestor de Relaciones con el Negocio, Gestor de Procesos o Gestor de Cuentas o un
gestor con responsabilidad en el conjunto de Servicios de TI.
Gobierno Asegurar que se implementan las Políticas y Estrategias, y que se siguen correctamente
los Procesos requeridos. El Gobierno incluye definir los Roles y Responsabilidades, medir
y generar informes, y tomar acciones para resolver cualquier problema identificado.
Gráfico de SLAM (Mejora Continua del Servicio) Gráfico de Monitorización de los SLA empleado para
monitorizar e informar de los resultados obtenidos frente a los Objetivos de Nivel de
Servicio. Un gráfico SLAM contiene normalmente un código de colores para mostrar la
medida en que se ha alcanzado cada uno de los Objetivos de Nivel de Servicio en cada
uno de los 12 meses precedentes.
Grupo de Soporte (Operación del Servicio) Un grupo de personas con capacidades técnicas. Los Grupos de
Soporte proporcionan el Soporte Técnico necesario para todos los Procesos de Gestión
de los Servicios de TI. Vea también Gestión Técnica.
Habilidad (Estrategia del Servicio) Capacidad de una Organización, persona, Proceso, Aplicación,
Elemento de Configuración o Servicio de TI para el desarrollo de una Actividad. Las
Habilidades son Activos intangibles de una Organización. Vea también Recurso.
Impacto (Operación del Servicio) (Transición del Servicio) Una medida del efecto de una
Incidencia, Problema o Cambio en los Procesos de Negocio. Normalmente el Impacto
se basa en cómo se verán afectados los Niveles de Servicio. El Impacto y la Urgencia se
emplean para asignar la Prioridad.
Impulsor Algo que influye en la Estrategia, Objetivos o Requisitos. Por ejemplo, una nueva
legislación o las acciones de competidores.
Imputación de Costes (Estrategia del Servicio) Requerir el pago por la provisión de Servicios de TI. La
Imputación de Costes para Servicios de TI es opcional, y muchas Organizaciones optan
por tratar a su Proveedor de Servicios de TI como un Centro de Coste.
Incidencia (Operación del Servicio) Interrupción no planificada de un Servicio de TI o reducción en
la Calidad de un Servicio de TI. También lo es el Fallo de un Elemento de Configuración
que todavía no ha tenido impacto en el Servicio. Por ejemplo, el Fallo de uno de los
discos de un “mirror”.
Indicador Clave de Rendimiento (KPI) (Mejora Continua del Servicio) Métrica empleada para ayudar a gestionar un Proceso,
Servicio de TI o Actividad. Muchas Métricas pueden medirse pero sólo las más
importantes se definen como KPI y son empleadas para gestionar de forma activa e
informar sobre los Procesos, los Servicios de TI o las Actividades. Los KPI deberían
seleccionarse de tal forma que aseguren el control de la Eficiencia, la Eficacia, y la
Rentabilidad. Vea también Factores Críticos de Éxito.
Información de Gestión Información empleada para apoyar la toma de decisiones de los gestores. La Información
de Gestión a menudo se genera automáticamente a través de las herramientas que
soportan los diversos Procesos de Gestión de Servicios de TI. La Información de Gestión
suele incluir los valores de los KPI como por ejemplo “Porcentaje de Cambios precedidos
por Incidencias”, o “tasa de resolución en primera instancia”.
214 | Glosario

Informes del Servicio (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la generación y entrega de los
informes de cumplimiento y tendencias de Niveles de Servicio. Los Informes del Servicio
deben acordar con los Clientes el formato, contenido y frecuencia de los informes.
Infraestructura de TI Todo el hardware, software, redes, instalaciones etc. requeridas para Desarrollar, Probar,
proveer, Monitorizar, Controlar o soportar los Servicios de TI. El término Infraestructura
de TI incluye todas las Tecnologías de la Información pero no las personas, Procesos y
documentación asociados.
Instantánea (Transición del Servicio) Estado actual de una Configuración recogido por una
herramienta. Empleado también como sinónimo de Benchmark. Vea también Línea de
Referencia.
Instrucción de Trabajo Un Documento que contiene instrucciones detalladas que especifican exactamente qué
pasos seguir para acometer una Actividad. Una Instrucción de Trabajo contiene muchos
más detalles que un Procedimiento y sólo se crea cuando se necesitan instrucciones muy
detalladas.
Integridad (Dise~ño del Servicio) Un principio de seguridad que certifica que sólo personal y
Actividades autorizados puedan modificar Elementos de Configuración. La Integridad
considera todas las posibles causas de modificación, incluyendo Fallos de software y
hardware, Eventos medioambientales e intervención humana.
Stakeholder Conjunto de personas que tienen interés en una Organización, Proyecto, Servicio de
TI, etc. Los Stakeholders pueden interesarse en las Actividades, Objetivos, Recursos o
Entregables. Los Stakeholders pueden ser Clientes, Asociaciones, empleados, accionistas,
propietarios, etc. Vea también, RACI.
ISO 9000 Término genérico que se refiere a un conjunto de Estándares y Directrices para los
Sistemas de Gestión de la Calidad. Vea www.iso.org para disponer de más información.
Vea también ISO.
ISO/IEC 17799 (Mejora Continua del Servicio) Código de Práctica ISO para la Gestión de la Seguridad de
la Información. Vea también Estándar.
ISO/IEC 20000 Especificación ISO y Código de Práctica para la Gestión de los Servicios de TI. ISO/IEC
20000 está alineado con las Mejores Prácticas ITIL.
ISO/IEC 27001 (Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Especificación ISO para la Gestión de
la Seguridad de la Información. El Código de Práctica correspondiente es ISO/IEC 17799.
Vea también Estándar.
ITIL Conjunto de Mejores Prácticas para la Gestión de los Servicios de TI. ITIL es propiedad
de la OGC y consiste en una serie de publicaciones que aconsejan sobre la provisión
de Servicios de TI de Calidad, y sobre los Procesos y las instalaciones necesarias para
soportarlos. Vea www.itil.co.uk para disponer de más información.
Línea de Referencia (Mejora Continua del Servicio) Una Referencia que se usa como punto de referencia. Por
ejemplo:
■■ Una Línea de Referencia de ITSM se puede usar como punto de partida para medir el
resultado de un Plan de Mejora del Servicio
■■ Una Línea de Referencia de Rendimiento se puede usar para medir cambios en el
Rendimiento de un Servicio de TI en un periodo de tiempo
■■ Una Línea de Referencia de la Gestión de la Configuración puede servir para
restablecer la Infraestructura de TI en una Configuración conocida en caso de fallo de
un Cambio o de un Entregable.
Llamada (Operación del Servicio) Llamada telefónica de un Usuario al Centro de Servicio al
Usuario. Una Llamada puede derivar en el registro de una Incidencia o una Petición de
Servicio.
 Glosario | 215

Madurez (Mejora Continua del Servicio) Medida de la Fiabilidad, Eficiencia y Eficacia de un Proceso,
Función, Organización, etc. Los Procesos y Funciones más maduros están íntimamente
alineados con los Objetivos de Negocio y con la Estrategia, y están soportados por un
marco de trabajo para la mejora continua.
Matriz de Responsabilidades Vea RACI.
Mejor Práctica Actividades o Procesos que más de una Organización han usado con éxito. ITIL es un
ejemplo de Mejor Práctica.
Mejora Continua del Servicio (CSI) (Mejora Continua del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de un Servicio de TI y el
título de una de las publicaciones principales de ITIL. La Mejora Continua del Servicio es
responsable de la gestión de mejoras en los Procesos de Gestión de los Servicios de TI
y de los Servicios de TI. El Rendimiento de los Proveedores de Servicios de TI se mide
continuamente y las mejoras se realizan en los Procesos, Servicios de TI e Infraestructura
de TI para incrementar su Eficiencia y Eficacia, y Rentabilidad. Vea también Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar.
Métrica (Mejora Continua del Servicio) Algo que se mide y de lo que se informa para ayudar a
gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Vea también KPI.
Métricas de Tensión (Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Métricas relacionadas, en las cuales las
mejoras en una métrica tienen un efecto negativo en otra. Las Métricas de Tensión se
dise~ñan para asegurar que se obtiene el equilibrio apropiado.
Middleware (Dise~ño del Servicio) Software que conecta uno o más Componentes o Aplicaciones
software. El Middleware generalmente se adquiere de un Suministrador, en lugar de
desarrollarlo dentro del Proveedor de Servicios de TI.
Modelado Técnica que se emplea para predecir el comportamiento futuro de un Sistema, Proceso,
Servicio de TI, Elemento de Configuración, etc. El Modelado suele emplearse en Gestión
Financiera, Gestión de Capacidad y Gestión de la Disponibilidad.
Modelo Representación de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuración, etc.,
que se emplea para ayudar a entender o predecir comportamientos futuros.
Modelo de Integración de Madurez de la (Mejora Continua del Servicio) El Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad
Capacidad (CMMI) (CMMI) es una aproximación a la mejora de procesos desarrollada por el Software
Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Melon University, EE.UU. CMMI provee a las
organizaciones de los elementos esenciales para la eficacia de los procesos. El modelo
puede utilizarse como guía para la mejora de procesos a lo largo de un proyecto,
una división, o una organización completa. CMMI ayuda a integrar funciones de la
organización tradicionalmente separadas, fijar prioridades y objetivos en la mejora de
procesos, hacer de guía para la calidad de los procesos, y proporcionar un punto de
referencia para la evaluación de los procesos en curso. Vea www.sei.cmu.edu/cmmi para
disponer de más información. Vea también Madurez.
Modelo de Madurez del eSourcing para (Estrategia del Servicio) Un marco de trabajo para ayudar a los Proveedores de Servicios
Proveedores de Servicio (eSCM-SP) de TI a desarrollar sus Capacidades de Gestión de los Servicios de TI desde una
perspectiva de Aprovisionamiento del Servicio. eSCM-SP fue desarrollado por la Carnegie
Mellon University, EE.UU.
Monitorización (Operación del Servicio) Observación repetida de un Elemento de Configuración, Servicio
de TI o Proceso para detectar Eventos y asegurarse de que se conoce el estado actual.
Negocio (Estrategia del Servicio) El total de una entidad u Organización compuesta por un número
de Unidades de Negocio. En el contexto de ITSM, en el Negocio se incluye tanto el
sector público como el privado, y organizaciones sin fines de lucro. Un Proveedor de
Servicios de TI provee Servicios de TI a un Cliente que es parte del Negocio. El Proveedor
de Servicios de TI puede ser parte del mismo Negocio que el Cliente (Proveedor Interno
de Servicios) o parte de otro Negocio (Proveedor Externo de Servicios).
Nivel de Madurez Nivel identificado en un modelo de Madurez como el Modelo de Integración de Madurez
de la Capacidad de Carnegie Mellon.
216 | Glosario

Nivel de Servicio Resultados medidos e informados frente a uno o más Objetivos de Nivel de Servicio.
El término Nivel de Servicio se emplea a veces para referirse a un Objetivo de Nivel de
Servicio.
Objetivo El propósito o la intención definidos de un Proceso, una Actividad o una Organización en
su totalidad. Los Objetivos se expresan generalmente como metas medibles. El término
Objetivo se usa también de manera informal para Requisito. Vea también Salida.
Objetivo de Negocio (Estrategia del Servicio) El Objetivo de un Proceso de Negocio, o del Negocio como un
todo. Los Objetivos de Negocio apoyan la Visión de Negocio, proporcionan guías para la
Estrategia de TI, y normalmente reciben apoyo de los Servicios de TI.
Objetivo de Nivel de Servicio (Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Compromiso que está documentado
en un SLA. Los Objetivos de Nivel de Servicio se basan en los Requisitos de Nivel
de Servicio y son necesarios para asegurar que el Diseño del Servicio de TI se Ajuste
al Propósito del mismo. Los Objetivos de Nivel de Servicio deben ser SMART y
normalmente se basan en KPI.
Objetivos de Control para las Tecnologías Vea COBIT.
de la Información (COBIT)
Observación Técnica (Mejora Continua del Servicio) Una técnica usada en la Mejora del Servicio, investigación
de Problemas y Gestión de la Disponibilidad. El personal de Soporte Técnico se reúne
para monitorizar el comportamiento y Rendimiento de un Servicio de TI y realizar
recomendaciones de mejora.
Office of Government Commerce (OGC) OGC consiguió la marca ITIL (derechos de autor y marca registrada). OGC es un
departamento del Gobierno del Reino Unido que da soporte a la realización de la agenda
de compras del gobierno gracias a su trabajo en alianzas de contratación y a sus elevados
niveles de aptitudes y habilidades de compra con distintos departamentos. También
proporciona soporte a proyectos complejos para el sector público.
Operación (Operación del Servicio) Gestión del día a día de un Servicio de TI, un Sistema, u otro
Elemento de Configuración. El término Operación se usa también para referirse a una
Actividad o Transacción predefinida. Por ejemplo, la carga de una cinta magnética, la
recogida de importes en un punto de venta, o la lectura de datos desde una unidad de
disco.
Operación del Servicio (Operación del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. La Operación
del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es uno de los títulos principales en las
publicaciones de ITIL. Vea también Operación.
Operaciones de Negocio (Estrategia del Servicio) La ejecución del día a día, la monitorización y la gestión de los
Procesos de Negocio.
Operar Obtener un rendimiento esperado. Se dice que un Proceso o un Elemento de
Configuración Opera, cuando está proporcionando el resultado requerido. Operar también
puede referirse a la realización de una o más Operaciones. Por ejemplo, Operar un PC
consiste en la realización de las Operaciones diarias que necesita para su rendimiento
correcto.
Operativo El nivel inferior de los 3 niveles de la Planificación y Entrega (Estratégico, Táctico,
Operativo). Las Actividades Operativas incluyen la Planificación o entrega del día a día de
un Proceso de Negocio o de un Proceso de Gestión de los Servicios de TI. El término
Operativo puede usarse como sinónimo del término Real.
Optimizar Revisar, Planificar y solicitar Cambios para obtener la máxima Eficiencia y Eficacia de un
Proceso, Elemento de Configuración, Aplicación, etc.
Organización Una compañía, entidad legal u otra institución. Como ejemplos de Organizaciones que
no se consideran empresas se pueden incluir la ISO o itSMF. El término Organización se
utiliza algunas veces para hacer referencia a una entidad que tiene Personas, Recursos y
Presupuestos. Por ejemplo, una Unidad de Negocio o Proyecto.
 Glosario | 217

International Standards Organisation (ISO) La International Standards Organisation (ISO) es el mayor desarrollador de Estándares del
mundo. ISO es una organización no gubernamental que constituye una red de Institutos
de Estandarización nacionales de 156 países. Vea www.iso.org para disponer de más
información sobre ISO.
Outsourcing (Estrategia del Servicio) Uso de un Proveedor Externo de Servicios para la gestión de
Servicios de TI.
Panel de Control (Operación del Servicio) Representación gráfica de Resultados generales de Servicios
de TI y Disponibilidad. El Panel de Control podría actualizarse en tiempo real y también
puede incluirse en informes de gestión y en páginas web. Los Paneles de Control
pueden utilizarse para ayudar en la Gestión del Nivel de Servicio, Gestión de Eventos o
Diagnóstico de Incidencias.
Paquete del Servicio (Estrategia del Servicio) Descripción detallada de un Servicio de TI preparado para ser
suministrado a los Clientes. Un Paquete del Servicio incluye un Paquete del Nivel de
Servicio y uno o más Servicios Esenciales y Servicios A~ñadidos.
Perspectiva de Control (Estrategia del Servicio) Un acercamiento a la gestión de Servicios de TI, Procesos,
Funciones, Activos, etc. Pueden haber varias Perspectivas de Control diferentes para un
mismo Servicio de TI, Procesos, etc., permitiendo a diferentes individuos o equipos
centrarse en lo que es importante y relevante para su Rol específico. Como ejemplos
de Perspectivas de Control se pueden incluir gestión Reactiva y Proactiva dentro de
Operaciones de TI, o una visión de Ciclo de vida para un equipo de Proyecto de
Aplicaciones.
Perspectiva del Negocio (Mejora Continua del Servicio) El entendimiento del punto de vista del Negocio por parte
del Proveedor de Servicio y de los Servicios de TI, y un entendimiento del Negocio desde
el punto de vista del Proveedor de Servicio.
Petición de Cambio Vea Solicitud de Cambio.
Petición de Cambio (RFC) (Transición del Servicio) Propuesta formal para que se realice un Cambio. Una RFC incluye
detalles del Cambio propuesto, y puede registrarse en papel o electrónicamente. El
término RFC se suele confundir con Registro de Cambio, o con el Cambio en sí.
Petición de Servicio (Operación del Servicio) Petición que hace un Usuario solicitando información,
asesoramiento, un Cambio Estándar o Acceso a un Servicio de TI. Por ejemplo, la
inicialización de una clave, o proporcionar a un nuevo Usuario Servicios de TI estándares.
Las Peticiones de Servicio se gestionan normalmente mediante un Centro de Servicio al
Usuario, y no requieren que se realice una RFC.
Piloto (Transición del Servicio) Despliegue limitado de un Servicio de TI, una Versión o un
Proceso en el Entorno de Producción. Un piloto se usa para reducir el Riesgo y para
obtener retroalimentación del Usuario y la Aceptación. Vea también Prueba, Evaluación.
Plan Propuesta detallada que describe las Actividades y Recursos necesarios para la
consecución de un Objetivo. Por ejemplo, el Plan para implementar un nuevo Proceso o
Servicio de TI. ISO/IEC 20000 requiere un Plan como parte de la gestión de cada Proceso
de Gestión de los Servicios de TI.
Planificación Una Actividad responsable de la creación de uno o más Planes. Por ejemplo, Planificación
de la Capacidad.
Planificación de Cambios (Transición del Servicio) Documento que enumera todos los Cambios aprobados y su
fecha prevista de implementación. Una Planificación de Cambios también se conoce
como Lista de Cambios Planificados, incluso puede contener información sobre Cambios
que ya se han implementado.
Planificación de la Capacidad (Dise~ño del Servicio) Actividad del proceso de Gestión de Capacidad responsable de la
creación de un Plan de Capacidad.
218 | Glosario

Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (Mejora Continua del Servicio) Ciclo de gestión de Procesos en cuatro etapas, y atribuido
a Edward Deming. Plan-Do-Check-Act es también conocido como el Ciclo de Deming.
PLAN (planificar): Dise~ñar o revisar Procesos que soportan Servicios de TI.
DO (hacer): Implementación del Plan y gestión de los Procesos.
CHECK (verificar): Medición de los Procesos y los Servicios de TI, comparación con los
Objetivos marcados y generación de informes.
ACT (actuar): Planificación e implementación de Cambios para la mejora de los Procesos.
PMBOK Estándar de Gestión de Proyectos mantenido y publicado por el Project Management
Institute. PMBOK son las siglas de Project Management Body of Knowledge (Cuerpo
de Conocimiento de Gestión de Proyectos). Vea www.pmi.org para disponer de más
información. Vea también PRINCE2.
Política Documento formal que contiene las intenciones y expectativas de gestión. Las Políticas
se utilizan para dirigir las decisiones, y asegurar un desarrollo e implementación coherente
y apropiado de los Procesos, Estándares, Roles, Actividades, Infraestructura de TI, etc.
Porfolio de Servicios (Estrategia del Servicio) Conjunto de todos los Servicios que son gestionados por un
Proveedor de Servicios. El Porfolio de Servicios se emplea para gestionar el Ciclo de
Vida completo de todos los Servicios, e incluye tres Categorías: Flujo de Creación de
Servicios (propuestos o en Desarrollo); Catálogo de Servicios (Reales o disponibles para
su Despliegue); y Servicios Retirados. Vea también Gestión de la Cartera de Servicios.
Práctica Se trata de un método de trabajo o forma en la que debería realizarse el trabajo. Las
Prácticas pueden incluir Actividades, Procesos, Funciones, Estándares y Directrices. Vea
también Mejor Práctica.
Presupuestar La Actividad para predecir y controlar el gasto de dinero. Es un ciclo de negociaciones
periódicas para establecer futuros Presupuestos (normalmente en periodos anuales) y la
monitorización y ajuste diario del Presupuesto actual.
Presupuesto Lista de todo el dinero que una Organización o una Unidad de Negocio ha planificado
recibir y pagar en un periodo de tiempo específico. Vea también Presupuestar,
Planificación.
PRINCE2 Metodología de Gestión de Proyectos estándar del gobierno del Reino Unido. Vea www.
ogc.gov.uk/prince2 para disponer de más información. Vea también PMBOK.
Prioridad (Transición del Servicio) (Operación del Servicio) Categoría empleada para identificar la
importancia relativa de una Incidencia, Problema o Cambio. La Prioridad se basa en el
Impacto y la Urgencia, y se utiliza para identificar los plazos requeridos para la realización
de las diferentes acciones. Por ejemplo, el SLA podría indicar que las Incidencias de
Prioridad 2 deben resolverse en menos de 12 horas.
Problema (Operación del Servicio) Causa de una o más Incidencias. En el momento en el que se
crea el Registro de Problemas, no es frecuente conocer su causa, por lo que es necesario
realizar su investigación mediante el Proceso de Gestión de Problemas.
Procedimiento Documento que contiene los pasos que se deben seguir para la realización de una
determinada Actividad. Los Procedimientos se definen como partes de Procesos. Vea
también Instrucción de Trabajo.
Proceso Conjunto estructurado de Actividades diseñado para la consecución de un Objetivo
determinado. Los Procesos requieren una o más entradas y producen una serie de salidas,
ambas previamente definidas. Un Proceso suele incorporar la definición de los Roles que
intervienen, las responsabilidades, herramientas y Controles de gestión necesarios para
obtener las salidas de forma eficaz. El Proceso podrá definir las Políticas, Estándares,
Directrices, Actividades, y las Instrucciones de Trabajo que sean necesarias.

Proceso de Negocio
Programa
Programa de Mejora de Servicio (SIP)
Propietario del Proceso
Propietario del Servicio
Proveedor de Servicio
Proveedor de Servicios de TI
Proveedor Externo de Servicios
Proveedor Interno de Servicios
Proyecto
Proyectos en Entornos Controlados
(PRINCE2)
Prueba
Punto Único de Contacto (SPOC)
Punto Único de Fallo (SPOF)
RACI
Glosario | 219
Un Proceso que pertenece y que lo lleva a cabo el Negocio. Un Proceso de Negocio
contribuye a la entrega de un producto o Servicio para un Cliente de Negocio. Por
ejemplo, un revendedor podría tener un Proceso de compra que ayudara a entregar
Servicios a sus Clientes de Negocio. Muchos de los Procesos de Negocio están basados
en Servicios de TI.
Conjunto de Proyectos y Actividades planificadas y gestionadas como una unidad para la
obtención de unos Objetivos y Salidas comunes.
(Mejora Continua del Servicio) Un Plan formal para implementar mejoras en un Proceso o
Servicio de TI.
Es el Rol responsable de asegurar que un Proceso Coincide con su Propósito. Las
responsabilidades del Propietario del Proceso cubren el patrocinio, Dise~ño, Gestión de
Cambios y mejora continua del Proceso y sus Métricas. Este Rol se asigna comúnmente
a la persona que desempeña también el Rol de Gestor del Proceso, aunque en grandes
Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados.
(Mejora Continua del Servicio) Rol responsable de la entrega de un determinado Servicio
de TI.
(Estrategia del Servicio) Organización que presta Servicios a uno o más Clientes Internos o
Externos. El término de Proveedor de Servicio se usa a menudo como forma abreviada de
Proveedor de Servicios de TI.
(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio que proporciona Servicios de TI a Clientes
Internos o Externos.
(Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicios de TI que forma parte de una
Organización diferente a la de su Cliente. Un Proveedor de Servicios de TI puede tener
tanto Clientes Internos como Externos.
(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicios de TI que forma parte de la misma
Organización que su Cliente. Un Proveedor de Servicios de TI puede tener Clientes
Internos o Externos.
Se trata de una Organización temporal, compuesta por personal y por los Activos
requeridos para la obtención de los Objetivos y Salidas necesarios. Cada Proyecto tiene
un Ciclo de Vida que típicamente incluye inicio, Planificación, ejecución, Cierre, etc. Los
Proyectos se gestionan habitualmente mediante metodologías formales, como puede ser
PRINCE2.
Vea PRINCE2.
(Transición del Servicio) Una Actividad que verifica que un Elemento de Configuración,
Servicio de TI, Proceso, etc. cumple con sus Especificaciones o Requisitos acordados. Vea
también Aceptación.
(Operación del Servicio) Proporciona un único y consistente modo de comunicarse con
una Organización o Unidad de Negocio. Por ejemplo, Un SPOC para un Proveedor de
Servicios de TI se denomina normalmente Centro de Servicio al Usuario.
(Dise~ño del Servicio) Cualquier Elemento de Configuración que puede provocar una
Incidencia cuando falla y para el que no se ha implementado una Contramedida. Un SPOF
puede ser tanto una persona, un paso en un Proceso o Actividad como un Componente
de la Infraestructura de TI. Vea también Fallo.
(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Un Modelo usado como ayuda para
definir roles y responsabilidades. RACI significa Encargado, Responsable, Consultados e
Informados. Vea también Interesado.
220 | Glosario

Recuperación (Dise~ño del Servicio) (Operación del Servicio) Recuperar un Elemento de Configuración o
un Servicio de TI hasta el estado de funcionamiento. Recuperar un Servicio de TI incluye
normalmente la recuperación de datos para llegar un estado consistente. Después de la
recuperación podrían ser necesarios otros pasos antes de que los Servicios de TI puedan
estar disponibles para los Usuarios (Restauración).
Recurso (Estrategia del Servicio) Término genérico que incluye Infraestructura de TI, personal,
dinero o cualquier otra cosa que pueda ayudar a entregar un Servicio de TI. A los
Recursos se les considera como el Activo de una Organización. Vea también Habilidad,
Activo del Servicio.
Redundancia Vea Tolerancia a Fallos.
El término Redundante también tiene un significado de obsoleto, o de que ya no es
necesario.
Registro Un Documento que contiene el resultado u otro tipo de salida desde un Proceso o
Actividad. Los registros son la evidencia de que una Actividad tuvo lugar, y podría estar en
papel o en formato electrónico. Por ejemplo, un informe de Auditoría, un Registro de la
Incidencia, o las actas de una reunión.
Registro de la Incidencia (Operación del Servicio) Registro que contiene los detalles de una Incidencia. Cada
Registro de la Incidencia documenta el Ciclo de Vida de una sola Incidencia.
Registro de la Versión (Transición del Servicio) Registro en la CMDB que define el contenido de una Versión. Un
Registro de la Versión tiene Relación con todos los Elementos de Configuración que se
ven afectados por la Versión.
Registro de Problemas (Operación del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Problema. Cada Registro
de Problemas documenta el Ciclo de Vida de un sólo Problema.
Relación Conexión o interacción entre dos personas o cosas. En la Gestión de las Relaciones
con el Negocio es la interacción entre el Proveedor de Servicios de TI y el Negocio. En
la Gestión de la Configuración es el enlace entre dos Elementos de Configuración que
identifican una dependencia o conexión entre ellos. Por ejemplo, las Aplicaciones se
pueden vincular con los Servidores sobre los que se ejecutan, los Servicios de TI pueden
tener muchos enlaces a todos los CI que los forman.
Rendimiento (Performance) Medida de la respuesta obtenida por un Sistema, persona, equipo, Proceso, o Servicio de
TI.
Rendimiento (Throughput) (Dise~ño del Servicio) Una medida del número de Transacciones u otras Operaciones
realizadas en un tiempo fijo. Por ejemplo 5000 correos electrónicos enviados por hora, o
200 E/S de disco por segundo.
Rentabilidad Una medida del equilibrio entre la Eficacia y el Coste de un Servicio, Proceso o actividad.
Un Proceso Rentable es aquel proceso que alcanza su Objetivo al mínimo Coste. Vea
también KPI, Retorno de la Inversión, Valor Obtenido por el Dinero.
Reparación (Operación del Servicio) La sustitución o corrección de un Elemento de Configuración
fallido.
Requisito (Dise~ño del Servicio) Una declaración formal de lo que se necesita. Por ejemplo: un
Requisito de Nivel de Servicio, un Requisito de Proyecto, o los Entregables requeridos para
un Proceso.
Requisito de Nivel de Servicio (SLR) (Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Requisito del Cliente para un aspecto
de un Servicio de TI. Los SLR se basan en Objetivos de Negocio y se usan para negociar
los Objetivos de Nivel de Servicio acordados.
Resolución (Operación del Servicio) Acción tomada para reparar la Causa Raíz de una Incidencia o
Problema o para implementar una Alternativa. En ISO/IEC 20000, el Proceso de Resolución
es el grupo de Procesos que incluye la Gestión de Problemas e Incidencias.
Restauración del Servicio Vea Restaurar.
 Glosario | 221

Restaurar (Operación del Servicio) Acción para restaurar un Servicio de TI para los Usuarios tras
Reparar y Recuperarse de una Incidencia. Este es el Objetivo Principal de la Gestión de
Incidencias.
Retirar (Transición del Servicio) Eliminación permanente de un Servicio de TI u otro Elemento de
Configuración del Entorno de Producción. La Retirada es una etapa en el Ciclo de Vida de
muchos Elementos de Configuración.
Retorno de la Inversión (ROI) (Estrategia del Servicio) (Mejora Continua de Servicio) Medida del beneficio esperado
de una inversión. En su significado más sencillo es el beneficio neto de una inversión
dividida por el valor de los Activos invertidos. Vea también Valor de la Inversión.
Revisión La evaluación de un Cambio, Problema, Proceso, Proyecto, etc. Las Revisiones
habitualmente se llevan a cabo en puntos predefinidos en el Ciclo de Vida, y
especialmente tras el Cierre. El propósito de una Revisión es asegurarse de que se han
suministrado todos los Entregables, e identificar oportunidades de mejora. Vea también
Evaluación Post Implementación.
Riesgo Un posible Evento que podría causar da~ño o pérdida, o afectar a la capacidad de alcanzar
Objetivos. Un Riesgo se mide por la probabilidad de una Amenaza, la Vulnerabilidad del
Activo a esa Amenaza, y por el Impacto que tendría en caso de producirse.
Rol Conjunto de responsabilidades, Actividades y autorizaciones concedidas a una persona
o equipo. Un Rol se define en un Proceso. Una persona o equipo puede tener múltiples
Roles, por ejemplo, una misma persona y de manera individual puede llevar a cabo los
Roles de Gestor de la Configuración y Gestor de Cambios.
Salida Es el resultado de la realización de una Actividad, el seguimiento de un Proceso, la
entrega de un Servicio de TI, etc. El término Salida se emplea para referirse a los
resultados esperados, al igual que a los resultados reales. Vea también Objetivo.
Seguridad Vea Gestión de la Seguridad de la Información.
Servicio Un medio de entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren
lograr sin la propiedad de Costes y Riesgos específicos.
Servicio de Negocio Servicio de TI que sustenta directamente un Proceso de Negocio, en contraposición a un
Servicio de Infraestructura que el Proveedor de Servicios de TI usa internamente y que
normalmente no tiene visibilidad hacía el Negocio.
El término Servicio de Negocio también se usa para definir un Servicio que se provee
a Clientes de Negocio a través de Unidades de Negocio. Por ejemplo, la provisión de
servicios financieros a Clientes de un banco, o la provisión de bienes a Clientes en una
tienda de venta al por menor. La provisión exitosa de Servicios de Negocio a menudo
depende de uno o más Servicios de TI.
Servicio de TI Servicio que un Proveedor de Servicios de TI proporciona a uno o más Clientes. Un
Servicio de TI se basa en el uso de las Tecnologías de la Información y soporta los
Procesos de Negocio del Cliente. Un Servicio de TI se compone de una combinación
de personas, Procesos y tecnología y debería estar definido en un Acuerdo de Nivel de
Servicio.
Servicios Gestionados (Estrategia del Servicio) Perspectiva sobre los Servicios de TI que enfatiza el hecho de que
son gestionados. El término Servicios Gestionados se emplea también como sinónimo de
Servicios de TI Externalizados.
Servidor (Operación del Servicio) PC que está conectado a la red y que provee Funciones de
software que usan otros PC.
Simulación (Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Técnica que crea un Modelo
detallado para predecir el comportamiento de un Elemento de Configuración o Servicio
de TI. Los Modelos de Simulación pueden ser muy precisos pero suelen ser caros y
tardan en crearse. Un Modelo de Simulación se crea a menudo empleando los Elementos
de Configuración reales que se quieren modelizar, con Transacciones o Cargas de Trabajo
artificiales. Se usan en Gestión de la Capacidad cuando se necesitan resultados precisos. A
veces se denominan Benchmark de Rendimiento.
222 | Glosario

Sistema Número de cosas relacionadas que trabajan juntas para conseguir un Objetivo común. Por
ejemplo:
■■ Un Sistema Informático completo, incluyendo hardware, software y Aplicaciones
■■ Un sistema de Gestión, incluyendo múltiples Procesos que se planifican y gestionan
juntos. Por ejemplo, un Sistema de Gestión de la Calidad
Un Sistema de Gestión de Bases de Datos o un Sistema Operativo que incluye muchos
módulos de software que se diseñan para realizar un conjunto de Funciones relacionadas.
Sistema de Gestión Marco de trabajo de Políticas, Procesos y Funciones que asegura que una Organización
puede alcanzar sus Objetivos.
Sistema de Gestión de Calidad (QMS) (Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Procesos responsables de asegurar que el
trabajo será realizado por una Organización con la Calidad necesaria para satisfacer las
necesidades de los Objetivos de Negocio o Niveles de Servicio. Vea también ISO 9000.
Sistema de Gestión de la (Transición del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos usadas para gestionar
Configuración (CMS) los datos de Configuración de un Proveedor de Servicios de TI. El CMS también incluye
información sobre Incidencias, Problemas, Errores Conocidos, Cambios y Versiones; y
puede contener datos sobre empleados, Proveedores, ubicaciones, Unidades de Negocio,
Clientes y Usuarios. El CMS consta de herramientas para recopilar, almacenar, gestionar,
actualizar, y mostrar datos sobre todos los Elementos de Configuración y sus Relaciones.
El CMS se mantiene a través de Gestión de la Configuración y lo usan todos los
Procesos de Gestión de los Servicios de TI. Vea también Base de Datos de Gestión de la
Configuración, Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.
Sistema de Gestión de Seguridad de la (Dise~ño del Servicio) Marco de Políticas, Procesos, Estándares, Directrices y herramientas
Información (ISMS) que aseguran que una Organización puede alcanzar sus objetivos en la Gestión de la
Seguridad de la Información.
Sistema de Gestión del Conocimiento del (Transición del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para
Servicio (SKMS) gestionar el conocimiento y la información. El SKMS incluye tanto el Sistema de Gestión
de la Configuración como otras herramientas y bases de datos. El SKMS almacena,
gestiona, actualiza y presenta toda la información que un Proveedor de Servicios de TI
necesita para gestionar todo el Ciclo de Vida de los Servicios de TI.
Sistema de Información de Gestión de la (Dise~ño del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestión de
Capacidad (CMIS) Capacidad que normalmente se almacenan en múltiples ubicaciones físicas. Vea también
Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.
Sistema de Información de Gestión de la (Dise~ño del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestión de
Disponibilidad (AMIS) la Disponibilidad que normalmente se almacenan en múltiples ubicaciones físicas. Vea
también Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.
SMART (Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Acrónimo para ayudar a recordar
que los objetivos en los Acuerdos de Nivel de Servicio y Planes de Proyecto deben
ser Específicos (Specific), Medibles (Measurable), Alcanzables (Achievable), Relevantes
(Relevant) y viables en Tiempo (Timely).
Solución Provisional (Operación del Servicio) Reducción o eliminación del Impacto de una Incidencia o
Problema para el que todavía no está disponible una Resolución completa. Por ejemplo,
reinicio de un Elemento de Configuración fallido. Las Soluciones Provisionales para
Problemas se documentan en los Registros de Errores Conocidos. Las Soluciones
Provisionales para Incidencias que no tienen asociados Registros de Problemas se
documentan en el Registro de Incidencias.
Soporte Técnico Vea Gestión Técnica.
Suministrador (Estrategia del Servicio) (Dise~ño del Servicio) Tercero responsable de suministrar
bienes o Servicios que son necesarios para proporcionar Servicios de TI. Ejemplos de
suministradores incluyen los vendedores de hardware y software, proveedores de redes y
telecomunicaciones y Organizaciones de Outsourcing. Vea también Contrato de Soporte,
Cadena de Suministro.
 Glosario | 223

Táctico El nivel medio de los 3 niveles de la Planificación y Entrega (Estratégico, Táctico,

Operativo). Las Actividades Tácticas incluyen los Planes a medio plazo requeridos para
alcanzar Objetivos específicos, típicamente a lo largo de un periodo de semanas o
meses.
Tecnologías de la Información (TI) Uso de la tecnología para el almacenamiento, comunicación o procesado de información.
La tecnología incluye típicamente ordenadores, telecomunicaciones, Aplicaciones y otro
software. La información puede incluir datos de Negocio, voz, imágenes, video, etc.
Las Tecnologías de la Información (TI) se utilizan a menudo para apoyar los Procesos de
Negocio a través de Servicios de TI.
Tercera(s) Parte(s) Una persona, grupo, o Negocio que no es parte del Acuerdo de Nivel de Servicio para
un Servicio de TI, pero que es necesaria para asegurar el éxito de la provisión de ese
Servicio de TI. Por ejemplo, un Proveedor de software, una empresa de mantenimiento
de hardware, o el departamento de... Los requisitos para las Tercera(s) Parte(s) están
normalmente especificados en Contratos de Soporte o Acuerdos de Nivel Operativo.
Tiempo de Caída (Dise~ño del Servicio) (Operación del Servicio) El tiempo en el que un Elemento de
Configuración o un Servicio de TI no está Disponible durante un Tiempo Acordado
de Servicio. La Disponibilidad de un Servicio de TI normalmente se calcula a partir del
Tiempo Acordado de Servicio y del Tiempo de Caída.
Tiempo de Respuesta Una medida del tiempo para completar una Operación o Transacción. Usado en la
Gestión de Capacidad como medida del Rendimiento de la Infraestructura de TI, y en
la Gestión de Incidencias como una medida del tiempo consumido para contestar una
llamada, o iniciar el Diagnóstico.
Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF) (Dise~ño del Servicio) Métrica para medir e informar de la Fiabilidad. MTBF es el tiempo
medio que un Elemento de Configuración o Servicio de TI puede realizar su Función
concertada sin interrupción. Se mide desde que el CI o Servicio de TI empieza a
funcionar, hasta que falla la siguiente vez.
Tolerancia a Fallos (Dise~ño del Servicio) Habilidad de un Servicio de TI ó Elemento de Configuración para
continuar con su Operación correcta tras el Fallo de un Componente. Vea también
Capacidad de Recuperación, Contramedida.
Transacción Una Función discreta realizada por un Servicio de TI. Por ejemplo, transferir dinero de
una cuenta bancaria a otra. Un transacción simple puede involucrar numerosas adiciones,
borrados y modificaciones de datos. Ya se completen todas con éxito o ninguna se lleve
a cabo.
Transición (Transición del Servicio) Un cambio de estado, correspondiente al movimiento de un
Servicio de TI u otro Elemento de Configuración de un estado de su Ciclo de Vida a otro.
Transición del Servicio (Transición del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. Transición del
Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el título de una de las publicaciones
principales de ITIL. Vea también Transición.
Umbral El valor de una Métrica que debe provocar la generación de una Alerta, o que se tome
una acción de gestión. Por ejemplo, “una incidencia de prioridad 1 no resuelta en 4
horas”, “más de 5 errores leves de disco en una hora”, o “más de 10 cambios fallidos en
un mes”.
Unidad de Negocio (Estrategia del Servicio) Segmento del Negocio que tiene sus propios Planes, Métricas,
ingresos y Costes. Cada Unidad de Negocio posee Activos y los usa para crear valor para
sus Clientes en forma de bienes y Servicios.
Urgencia (Transición del Servicio) (Diseño del Servicio) Una medida del tiempo en el que una
Incidencia, Problema o Cambio tendrá un Impacto significativo para el Negocio. Por
ejemplo, una Incidencia de alto Impacto puede tener una Urgencia baja si el Impacto no
afectara al Negocio hasta el final del año fiscal. El Impacto y la Urgencia se emplean para
asignar la Prioridad.
Usuario Una persona que usa el Servicio de TI diariamente. Los usuarios son distintos a los
Clientes, dado que algunos Clientes no usan el Servicio de TI directamente.
224 | Glosario

Utilidad (Estrategia del Servicio) Funcionalidad ofrecida por un Producto o Servicio para satisfacer
una necesidad específica. La utilidad a menudo se resume en “lo que hace”.
Validación (Transición del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u
otro Entregable nuevo o cambiado satisface las necesidades del Negocio. La Validación
asegura que se satisfacen los Requisitos de Negocio incluso aunque éstos se combinen
desde su diseño original. Vea también Verificación, Aceptación, Cualificación.
Valor de la Inversión (VOI) (Mejora Continua del Servicio) Una medida del beneficio esperado de una inversión. VOI
considera tanto los beneficios financieros como intangibles. Vea también Retorno de la
Inversión.
Valor Obtenido por el Dinero Una medida informal de la Rentabilidad. Valor Obtenido por el Dinero se basa a menudo
en la comparación con el Coste de las alternativas.
Varianza La diferencia entre un valor previsto y el valor real medido. Se usa comúnmente en
Gestión Financiera, Gestión de Capacidad y Gestión del Nivel de Servicio, pero puede
aplicarse en cualquier área donde se empleen Planes.
Verificación (Transición del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u
otro Entregable nuevo o modificado, sea completo, preciso, Fiable y esté de acuerdo con
su especificación de dise~ño. Vea también Validación, Aceptación.
Versión (Release) (Transición del Servicio) Colección de hardware, software, documentación, Procesos, u
otros Componentes requeridos para implementar uno o más Cambios aprobados en los
Servicios de TI. Los contenidos de cada Versión se gestionan, prueban, e implementan
como una única entidad.
Versión (Version) (Transición del Servicio) Una Versión se usa para identificar una Línea de Referencia
específica o un Elemento de Configuración. Las Versiones emplean normalmente una
convención de identificación que posibilita identificar la secuencia o fecha de cada Línea
de Referencia. Por ejemplo Aplicación de Nóminas Versión 3 contiene funcionalidades
actualizadas de la Versión 2.
Visión Una descripción de lo que la Organización intenta ser en el futuro. El Equipo Directivo
creará una Visión y se usará para influir en la Cultura y en la Planificación Estratégica.
Vulnerabilidad Una debilidad que puede ser aprovechada por una Amenaza. Por ejemplo, un puerto
abierto en el cortafuegos, una clave de acceso que no se cambia, o una alfombra
inflamable. También se considera una Vulnerabilidad un problema o falta de Control.
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