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Lectura Fundamental
Liderazgo
Etapas de yunMotivación
plan de comunicación
estratégica para la dirección de
componentes
personas
Contenido
1 Dirección: liderazgo
2 Dirección: motivación
El liderazgo involucra la creación de una visión del futuro, la formulación de una estrategia para
lograr esa visión y la comunicación de ambas de manera que todos las entiendan y crean en
ellas.
El liderazgo como proceso permite orientar e influir en la conducta del ser humano para guiar
sus comportamientos hacia la consecución de los objetivos. El liderazgo se compone de un
conjunto de habilidades y prácticas observables, como la buena actitud, el ejemplo, la capacidad
de escuchar a los demás, el hecho de generar confianza y motivación; que son comprensibles y
susceptibles de ser aprendidas por cualquiera en la organización. Su labor principal es enseñar
el camino y potenciar las capacidades del capital humano.
El primer enfoque para entender “de qué están hechos” los líderes exitosos consiste en
examinar los comportamientos y habilidades que se pueden percibir en ellos para determinar
patrones comunes. Algunos estudios relacionan ciertas características físicas, aspectos de
la personalidad (tales como el autoestima, el dominio, la precisión, la estabilidad emocional)
y aptitudes (como la inteligencia general, la fluidez verbal y la creatividad) que se aprecian
típicamente en los líderes eficaces: autoconfianza (persuasión, habilidad social y diplomacia),
habilidad conceptual y conocimiento del negocio.
Entre los comportamientos que se encuentran comúnmente en los líderes podemos destacar
dos orientaciones:
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• Hacia las tareas. Los líderes establecen metas de desempeño, planean las actividades,
coordinan las actividades, establecen los estándares, proveen de recursos para un mejor
desempeño y establecen mecanismos de control frente a los resultados.
• El poder del cargo. Derivado de las oportunidades que brinda una posición dentro de
una organización. Puede ser dividido en cuatro tipos: poder legítimo (autoridad formal),
poder coercitivo (capacidad de castigar o disciplinar), poder de recompensa (control
sobre beneficios tangibles) y el poder sobre la información.
También está el poder derivado de las relaciones interpersonales entre líderes y seguidores, y
existen dos tipos: el poder de experto (capacidad de influir por su conocimiento y competencia)
y el poder de referencia (capacidad de influir por su carisma y reputación que invita a la
imitación o emulación).
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• Deseo de tomar la iniciativa para enfrentarse a los problemas.
En algunos casos existen “sustitutos” del liderazgo, que tienden a interferir en la habilidad
de los líderes para lograr la satisfacción de los trabajadores e influir en su desempeño. Se
trata de factores neutralizadores, es decir, sin inclinación alguna cuando debe actuar para
mediar o solucionar conflictos entre las personas que se ven enfrentadas en una lucha o una
competición.
Existen varios estilos de liderazgo de acuerdo con la forma en que se lleva a cabo la interacción
entre el líder y sus seguidores. En el modelo de liderazgo situacional se tienen en cuenta ciertas
características del trabajador que determinan su disposición para asumir sus responsabilidades,
como son: sus habilidades, sus conocimientos, sus destrezas, su experiencia en el trabajo y la
voluntad para completar sus tareas.
De acuerdo con el grado de disposición de los trabajadores, se pueden asumir diferentes estilos
de liderazgo:
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1.5 Empoderamiento
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Los líderes del siglo XXI enfrentan cada vez más el reto de interactuar efectivamente con una
gran diversidad de personas en el contexto de culturas diferentes. Las organizaciones deben
crear un ambiente en el que estos líderes se puedan desarrollar. Deben lograr que las personas
sean innovadoras y creativas, practiquen el aprendizaje continuo, cultiven valores positivos,
construyan una visión personal y se hagan cargo de sus propias carreras.
Finalmente, diez principios que harán que una persona se convierta en un líder exitoso:
2. Dirección: motivación
La motivación se refiere a las fuerzas internas y externas a una persona que actúan como
estímulo y que influyen en su forma de actuar. La motivación combinada con la competencia
tiene como resultado el desempeño de una persona.
Entender los mecanismos de la motivación humana les permitirá a los gerentes desarrollar
sistemas de reconocimiento que estén en sincronía con la estrategia de la empresa y que a la
vez sean estimulantes para las personas, facilitando su desarrollo individual.
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El problema de cómo motivar a los trabajadores (Herzberg, 1968) es interesante de analizar. La
pregunta más frecuente sobre cómo generar motivación puede responderse así:
• Tareas con significado, trabajos desafiantes, lograr que el trabajador quiera hacer el
trabajo. (¿Qué ocurría en el pasado?): había que pedir: el trabajador no hace la tarea, es
obstinado; había que ordenar: el trabajador no lo entiende, el empleador debe aprender
a comunicarse; había que enseñar: lleva tiempo y es costoso; había que incentivar: los
incentivos monetarios son muy complejos.
Frederick Herzberg en su artículo Veamos una vez más el problema de motivar a los trabajadores
dice que se ha demostrado que los castigos para incentivar han fracasado, y señala tipos de
castigo que se usaban en las empresas como motivadoras, a saber:
• Físico negativo. Antes era el fuete, hoy es el memorando, lo que genera efectos
contradictorios a los de motivar; es decir, genera reacciones negativas.
Los ejemplos anteriores no son motivadores, son incentivos; es decir, generan movimientos,
pero a muy corto plazo. De manera que si el líder desea una correcta motivación debe hacerlo a
partir del enriquecimiento del trabajo a partir de factores como:
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2.2 Enfoques basados en las necesidades
Hay que tener claro que la motivación y el descontento laboral se producen por separado y por
razones diferentes, sin embargo no son opuestos. Según el psicólogo estadounidense Frederick
Herzberg (1923-2000) existen dos factores fundamentales que influencian el comportamiento
de las personas en el trabajo: satisfacción, que es principalmente el resultado de los factores de
motivación, e insatisfacción, que resulta de la ausencia de los factores de higiene.
Mientras que la presencia de los factores de higiene no causa una completa satisfacción, la
ausencia de los factores motivadores tampoco causa una completa insatisfacción. Los factores
que intervienen son:
Uno de los más importantes enfoques es el que se basa en las necesidades del hombre,
y fue propuesto en 1943 por el psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908-1970).
Según Maslow, existe una jerarquía de las necesidades y las personas intentan satisfacer sus
necesidades de primer nivel y luego avanzan hacia las de nivel superior.
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El autor propone que en cada nivel el director genere acciones que satisfagan al ser humano.
Satisfechas las necesidades en cada nivel ¿hay motivación?, la respuesta es “no”, ya que lo que
motiva es seguir hacia adelante y avanzar. El ser humano es ambicioso por naturaleza y siempre
querrá más; ahí se encuentran las principales motivaciones, veamos la siguiente tabla:
Necesidades Acciones
CÓMO MEJORAR...
¿El desempeño de un buen director desde la motivación?:
articulando las teorías de Maslow y Herzberg podemos ver los
puntos de encuentro así:
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• ¿Desea motivar? ¡Hágalo a partir de los factores del yo personal!
De acuerdo con la propuesta del psicólogo David McClelland (1917-1998), las personas
adquieren las necesidades o las aprenden a partir de las experiencias de vida dentro la cultura o
país en el que viven. Dichas necesidades pueden ser clasificadas en tres grandes categorías en
lo que se refiere al aspecto laboral:
• Necesidades de logro. Se refieren al impulso de hacer las cosas bien, de resolver tareas
complejas y de desarrollar un estándar de excelencia.
El modelo propone que cuando una necesidad es muy fuerte la persona se sentirá motivada a
comportarse de forma tal que satisfaga esa necesidad.
• Teoría de la expectativa
El modelo de las expectativas, propuesto en la Escuela de Negocios de Yale por Víctor Vroom
(1932- ), intenta explicar por qué las personas escogen ciertos cursos de acción en las
organizaciones, principalmente cuando se trata de toma de decisiones y liderazgo.
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• Propósito. Percepción de que un trabajo bien realizado traerá como consecuencia
recompensas. El propósito puede ir desde cero (“no hay ninguna relación entre lo que hago
y lo que recibo”) hasta el máximo nivel (“solamente recibiré recompensa si hago bien el
trabajo”).
• Teoría de la equidad
El modelo de la equidad fue introducido por John Stacey Adams en 1963 y está basado en la
percepción de la persona de los resultados de su trabajo (salidas) en relación con su esfuerzo
(entradas) en comparación con los demás. Si la persona determina que existe equidad, no hay
tensión y no hay cambio notable en el desempeño.
Sin embargo, si detecta que no hay equidad, la persona puede responder así:
El modelo del refuerzo positivo propuesto por el psicólogo del comportamiento B. F. Skinner
(1904 -1990) está basado en la noción de que las personas aprenden a repetir comportamientos
que son recompensados positivamente y evitan comportamientos que son castigados o
no recompensados. Mediante un sistema de refuerzos se puede lograr que las personas
modifiquen su comportamiento.
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• Refuerzo positivo. Involucra la administración de consecuencias o eventos positivos o
recompensas como consecuencia de un comportamiento deseado.
La gerencia participativa es un término que cobija a todos aquellos programas en los que los
trabajadores tienen una oportunidad de involucrarse en las decisiones de la empresa, aun por
fuera del alcance de sus trabajos actuales.
Las organizaciones dan poder a sus trabajadores cuando aumentan la cantidad de control y
discreción que ellos pueden ejercer sobre sus trabajos, lo que se traduce en un aumento de la
motivación tanto de los empleados como de los gerentes.
Los programas de reconocimiento del desempeño son herramientas poderosas que contribuyen
a la motivación de los trabajadores y descubren comportamientos positivos voluntarios. El
reconocimiento debe ser oportuno, específico y significativo para la persona favorecida.
Las investigaciones comprueban que el dinero es un elemento motivador si existe una cantidad
significativa que está relacionada claramente con un comportamiento deseado. Sin embargo,
si esta recompensa es percibida como un derecho adquirido, deja de actuar como un factor
motivador.
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Referencias
Covey, S. (2007). El octavo hábito. Barcelona: Paidós.
Finkelstein, S. (2007). Por qué fracasan los ejecutivos brillantes. Bogotá, Colombia: Norma.
Herzberg, F. (1968). Cómo motivar a los trabajadores. Harvard Business Review, 53-63.
Maxwell, J. C. (2007.) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (edición especial, 10º aniversario).
Nashville, TN: Grupo Nelson.
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INFORMACIÓN TÉCNICA
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