3.

CONCEPTO DE COMPETENCIAS

3.1. ORÍGENES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

El origen de las competencias está íntimamente ligado al nombre

de su creador, David McClelland, uno de los mayores expertos en
comportamiento humano. En 1973 publicó el artículo Testing for
Competence rather than Intelligence ("Medir la competencia en vez
de la inteligencia"), publicado en la revista American Psychologist,
y en donde aseguraba que las calificaciones escolares, los
conocimientos académicos y el cociente intelectual (CI) no predicen
el buen desempeño en el trabajo. Para determinar lo que
realmente garantiza un desempeño excelente sugirió analizar las
competencias que ponen en juego los profesionales con talento
demostrado en ese mismo puesto de trabajo o rol. McClelland se
basó en las conclusiones que obtuvo de una investigación
encargada por el Departamento de Estado norteamericano a
principios de la década de 1970. El valor de los hallazgos pioneros
de McClelland y su equipo pronto se hizo patente en el mundo de
las organizaciones. En esa misma década diferentes compañías
solicitaron ayuda a McClelland para mejorar el ajuste de las
personas a los puestos. Ante la creciente demanda, fundó McBer &
Company, afincada en Boston. Sin embargo, la difusión de las
competencias en todo el mundo se produjo a partir de los años
ochenta.

21

Proyecto cofinanciado por:

Como decíamos, el hallazgo de las competencias surgió a raíz de la
investigación que le encargó el Departamento de Estado
norteamericano a McClelland cuando se comprobó que el
desempeño de los agregados culturales de la Embajada no tenía
nada que ver ni con el cociente intelectual ni con las notas del
examen obligatorio FSOR, para oficiales del Servicio Extranjero.
Dichas pruebas se limitaban a evaluar meros conocimientos,
incluyendo Historia Americana, Civilización Occidental, Inglés… Y lo
único que conseguía el examen era excluir a ciertas minorías del
acceso al cuerpo de oficiales, pero ni mucho menos resultaba
predictivo sobre el éxito del posible desempeño.

El papel de los agregados culturales resultaba, además,

sumamente estratégico. Eran diplomáticos que representaban a
Estados Unidos en países extranjeros, en su calidad de directores
del centro cultural norteamericano vinculados a la Embajada.
Dirigían la biblioteca, organizaban actividades culturales y daban
conferencias a los grupos locales. Pero su misión real era promover
la imagen de Estados Unidos en el país de destino y conseguir que
la gente apoyara a los norteamericanos y sus políticas. Sus
actuaciones tenían un importante impacto, y en especial, en
aquella época de los 70. Se vivía el final de la guerra de Vietnam,

22

Proyecto cofinanciado por:

estaba en pleno apogeo el escándalo de Watergate y la crisis
económica golpeaba a todos los países.

Dada la importancia estratégica de los agregados culturales, la

delicada situación en las Embajadas y la nula previsión de éxito de
los métodos tradicionales de medición, McClelland y su equipo
comenzaron a entrevistar con profundidad, por una parte a los
diplomáticos con desempeño medio y por otra a los considerados
excelentes por sus superiores, compañeros o clientes extranjeros.
La técnica de recogida de información que utilizaron fue la
denominada Behavioral Event Interview (BEI o "Entrevista de
Incidentes Críticos") - la cual analizaremos a continuación -, que
permitía conocer en detalle cómo los diplomáticos se habían
enfrentado a tres situaciones en las que habían fracasado y a tres
en las que habían salidos exitosos. A través de esta técnica,
descubrieron que los agregados culturales excelentes tenían tres
competencias comunes claramente significativas:

Sensibilidad interpersonal e intercultural, es decir, un

auténtico interés por la cultura del país donde residían, frente al
etnocentrismo imperante en el resto. Esta cualidad les permitía
prever cuándo una acción podía ofender a los naturales del país,
y actuar en consecuencia. Por ejemplo, un diplomático con
desempeño excelente destinado en un país del Norte de África

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Proyecto cofinanciado por:

narró su experiencia cuando recibió un telegrama de Washington
ordenándole que proyectara una película sobre un político
norteamericano que no gozaba de muy buena prensa en ese
país. Sabía que si no la proyectaba molestaría a sus superiores,
pero si lo hacía encolerizaría a los locales. ¿Qué solución adoptó?
Proyectarla un día de fiesta religiosa sabiendo que nadie acudiría
a verla.
Expectativas positivas de los demás. Se trata de una firme
creencia de la valía de otras personas diferentes a uno mismo y
una gran capacidad para mantener esta creencia aún en
situaciones provocadoras… como se desprende de la narración
de uno de los diplomáticos considerado como excelente que
siguió manteniendo la amistad de los líderes estudiantiles que
habían amenazado con quemar la biblioteca del centro cultural
que él dirigía.
Rapidez en la comprensión de las redes de influencia, es
decir, la capacidad de saber quién manda en el país y qué
peligros reales existen. Por ejemplo, un diplomático contó cómo
al llegar a un país africano dedujo que era el sobrino de la
amante del asistente ejecutivo del primer ministro quien
"cortaba el bacalao" en la política del petróleo y que eso,
lógicamente, le ayudó a gestionar mejor la situación.

24

Proyecto cofinanciado por:

Las tres actitudes o competencias que hemos visto, no son
precisamente conocimientos, como puede comprobarse. No se
enseñaban en la escuela diplomática ni tampoco se tenían en
cuenta en las pruebas de selección y, sin embargo, eran la clave
para desempeñar eficientemente el trabajo. Ese hallazgo es
fácilmente trasladable al mundo empresarial: lo que diferencia a los
intraemprendedores no son sus conocimientos sino su forma de
actuar, de comportarse.

3.2. ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Si bien fue David McCIelland el propulsor de estos conceptos

comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y
Spencer: competencia es una característica subyacente en un
individuo que está causalmente relacionada a un estándar de
efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación.

Característica subyacente significa que la competencia es una

parte profunda de la personalidad y puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o
anticipa el comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente

25

Proyecto cofinanciado por:

 predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un
criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de
ventas para vendedores o el número de clientes que compran un
servicio.

Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en

definitiva, características fundamentales de la persona e indican
"formas de comportamiento o de pensar, que generalizan
diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo".
Otros autores han propuesto distintas definiciones; tal es el caso de
Claude Levy-Leboye, profesora francesa de psicología del trabajo,
quien resume la competencia del siguiente modo:

Las competencias son comportamientos; algunas personas

disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de
transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana
del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas
aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad
y los conocimientos adquiridos.
Las competencias son un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las
misiones profesionales prefijadas.

26

Proyecto cofinanciado por:

¿De qué dependen las competencias?

Retomemos la idea anterior. Hemos dicho que las competencias no

son conocimientos, aunque sin duda, los conocimientos condicionen
en parte nuestros comportamientos. Y si esto es así, ¿de qué
depende que una persona actúe de una manera distinta a otra ante
un mismo hecho, teniendo incluso ambas el mismo conocimiento
de lo que está sucediendo? McClelland estudió las causas de
nuestro comportamiento, las cuales Spencer y Spencer
representaron gráficamente como un iceberg (véase Figura 1). En
el "Modelo del Iceberg" se recogen gráficamente los componentes
de las competencias dividiéndolas en dos grandes grupos: las más
fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y
conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar,
como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el
núcleo mismo de la personalidad.
Habilidades

Conocimientos

Concepto de uno mismo

Características

Motivación

Figura 1: Elementos de los que dependen las competencias

27

Proyecto cofinanciado por:

Repasemos a continuación los elementos de los que se compone
una competencia:

1. Motivación

Los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y
seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y
lo alejan de otros.
Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen
constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para
alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para lograr un mejor
desempeño.

2. Características

Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son
competencias físicas para los pilotos de combate.

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Proyecto cofinanciado por:

El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes a
situaciones" más complejas. Algunas personas no "molestan" a
otras y actúan "por encima y más allá de la llamada del deber"
para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son
características de los gerentes exitosos. Los motivos y las
características son artefactos intrínsecos o "rasgos supremos"
propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a
largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo

Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.

Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder
desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de
uno mismo.

Los valores de las personas son motivos reactivos que

corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a
corto plazo y en situaciones donde otras personas están bajo su
responsabilidad. Por ejemplo, es más probable que una persona
que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si
se le dice que una tarea o empleo será "una evaluación de
habilidad de liderazgo". Por lo general, las personas que valoran

29

Proyecto cofinanciado por:

estar en posiciones directivas pero no les gusta o no consideran la
capacidad de influencia como algo motivador, llegan a ocupar
posiciones directivas pero es normal que a largo plazo fracasen.

4. Conocimientos

La información que una persona tiene sobre áreas específicas.

Ejemplo: conocimiento de la anatomía del cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. En general, las

evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño
laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse
de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar,
muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando
lo que realmente importa es la información. La memoria de los
hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los
hechos relevantes para un problema determinado, y dónde
encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las
evaluaciones de conocimiento nos dan pistas. Miden la habilidad de
las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre
una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede
actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de
determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad

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Proyecto cofinanciado por:

para afrontar una situación conflictiva y discutir persuasivamente.
En tercer y último lugar, el conocimiento predice lo que una
persona puede hacer, no lo que realmente hará.

5. Habilidad

La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Ejemplo:

la habilidad de un dentista para arreglar una caries sin dañar el
nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000
líneas de código en un orden lógico secuencial.

Las competencias mentales o cognitivas incluyen pensamiento

analítico (procesamiento de información y datos, determinación de
causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento
conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).
El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para
la planificación de recursos humanos. Las competencias basadas
más en el conocimiento y la habilidad tienden a ser características
visibles y relativamente superficiales. Las basadas en el concepto
de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas,
más "adentro" de la personalidad. El conocimiento y la habilidad
son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica
de hacerlo es mediante capacitación.

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Proyecto cofinanciado por:

Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en
base a conocimientos y habilidades (contratando masters en
Administración de Empresas de buenas Universidades) y asumen
que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las
características necesarias, o que estas competencias se pueden
infundir mediante una buena dirección. Probablemente lo contrario
sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en
base a buenas competencias de motivación y características y
enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los
puestos específicos. Como dicen los autores: "Se le puede enseñar
a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una
ardilla". En los puestos complejos, las competencias son más
importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la
inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño
superior. En empleos de niveles superiores técnicos, de dirección y
profesionales, casi todos poseen un cociente intelectual de 120 o
más y un grado avanzado de una buena Universidad.

Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos

es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Los
estudios de competencias son la manera más económica para
cubrir estas posiciones. Los conocimientos, las destrezas y
habilidades están más en la superficie y son más fáciles de

32

Proyecto cofinanciado por:

detectar; en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno
mismo y los rasgos más profundos de personalidad, siguiendo el
“Modelo del Iceberg”, están debajo de la superficie y son más
difíciles de evaluar.

3.3. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

Tomando como referencia el “Modelo de Iceberg”, Spencer y

Spencer proponen la siguiente clasificación de competencias:

Competencias de logro y acción.

− Afán de logro: orientación a la creación de valor.
− Preocupación por el orden y la calidad.
− Iniciativa.
− Búsqueda de Información.
Competencias de ayuda y servicio.
− Comprensión Interpersonal: escuchar y responder.
− Orientación al cliente.
− Conocimiento organizativo.

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 Competencias de influencia.
− Influencia e Impacto.
− Desarrollo de interrelaciones.
Competencias gerenciales.
− Desarrollo de Personas.
− Dirección de Personas.
− Trabajo en Equipo y Cooperación.
− Liderazgo.
Competencias cognitivas
− Pensamiento analítico.
− Pensamiento conceptual.
− Adquisición y utilización de Conocimientos Técnicos.
Competencias de eficacia personal
− Autocontrol.
− Autoconfianza: seguridad en uno mismo.
− Autoconfianza: reacción ante errores y fracasos.
− Flexibilidad.

Tabla 3: Relación de competencias según Spencer y Spencer

Además de Spencer & Spencer, otros autores presenta un listado

de competencias universales. Tal es el caso de Claude Levy-
Leboyer, quien destaca las siguientes:

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Proyecto cofinanciado por:

Presentación oral
Comunicación oral
Comunicación escrita
Análisis de problemas de la organización
Comprensión de los problemas de la organización
Análisis de los problemas de fuera de su organización
Comprensión de los problemas de fuera de su organización
Planificación y organización
Delegación
Control
Desarrollo de sus subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociación
Vocación para el análisis
Sentido común
Creatividad
Tomar riesgos
Decisión
Conocimientos técnicos y profesionales
Energía
Apertura a otros intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrés
Adaptabilidad
Independencia
Motivación

Tabla 4: Relación de competencias universales

según Levy-Leboyer

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Proyecto cofinanciado por:

La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de
ellos que resulta interesante es el que denomina
"supracompetencias":

Intelectuales
Perspectiva estratégica
Análisis y sentido común
Planificación y organización
Interpersonales
Dirigir colaboradores
Persuasión
Decisión
Sensibilidad interpersonal
Comunicación oral
Adaptabilidad
Adaptación al medio
Orientación a resultados
Energía e iniciativa
Deseos de éxito
Sensatez para los negocios

Tabla 5: Relación de supracompetencias según Levy-Leboyer

3.4. COMPETENCIAS INDIVIDUALES, COMPETENCIAS

DE EMPRESA

¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su

relación con las empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias
individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha

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Proyecto cofinanciado por:

relación: las competencias de la empresa están constituidas ante
todo por la integración y la coordinación de las competencias
individuales, al igual que, a otra escala, las competencias
individuales representan una integración y una coordinación de
savoir-faire, conocimientos y cualidades de la empresa. De ahí la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de
competencias individuales, tanto actuales como potenciales". En
otras palabras, así como las competencias son la base y son muy
importantes para un individuo, también lo son para la empresa.
¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales
se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las
competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de
análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo
que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido
encargada para realizarla lo mejor posible.

El análisis de las competencias de la empresa permite definir los

espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo
y corto plazo. Las competencias individuales son propiedad del
individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en
común por los individuos, pero pertenecen a la empresa. De todos
modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de
las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos

37

Proyecto cofinanciado por:

en sus recursos humanos y utilizarlos. Para otra autora francesa,
Nadine Jolis, las competencias se correlacionan entre sí y se
dividen en:

a) Competencias teóricas. Por ejemplo: conectar el saber

adquirido durante la formación con la información.
b) Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información
y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los
procedimientos con calidad.
c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un
equipo o capacidad para relacionarse.
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por
ejemplo: conjugar información con saber, coordinar acciones,
buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones
y creatividad.

Las tres primeras convergen en la última.

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha

importancia en la implementación de los procesos de recursos
humanos. Para formar o evaluar al personal podrá ser de gran
ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que
pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en
marcha. Por último, citaremos otra vez a Spencer y Spencer. Para

38

Proyecto cofinanciado por:

dichos autores las competencias pueden clasificarse también en
dos categorías: "punto inicial" y "diferenciales", según el criterio de
desempeño laboral que predicen.

Competencias de punto inicial. Son características esenciales

(generalmente conocimientos o habilidades básicas, como la
habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para
desempeñarse mínimamente bien. Una competencia de punto
inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad
de hacer facturas.
Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las
personas de niveles superiores. Por ejemplo, la orientación a
establecer objetivos más altos que los que la organización
requiere, es una competencia que diferencia a las personas de
niveles superiores del personal de ventas.

3.5. DICCIONARIO Y NIVELES DE COMPETENCIAS

Hemos hablado de las competencias, las hemos definido e incluso

hemos visto de qué dependen, pero todavía no hemos explicitado
cuáles son las que habitualmente se manejan en el mundo laboral
y las que se utilizan en los procesos de selección.

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Proyecto cofinanciado por:

La búsqueda de un "catálogo de competencias" con carácter
universal había sido un antiguo empeño de McClelland y fueron
Lyle Spencer y Signe Spencer, quienes en su libro Competence at
work publicaron el primer diccionario en 1993. Los Spencer
después de investigar las competencias diferenciadoras en cientos
de puestos de decenas de empresas encontraron denominadores
comunes: 24 características personales que incluían los rasgos
diferenciadores en el 80% de los puestos, tales como la orientación
al logro, liderazgo y trabajo en equipo, entre otros.

La definición de un diccionario de competencias ofrece un gran

avance en campo de la gestión de personas y por ende, en el
terreno de la selección. Supone una simplificación y
estandarización muy útil, estableciendo un único lenguaje: Cada
competencia tiene un nombre y una definición nominal precisa, de
forma que todos sabemos a qué nos estamos refiriendo cuando se
cuantifica el nivel de iniciativa de un profesional, por ejemplo. Y lo
que es más importante, es el resultado de un trabajo inductivo
basándose en los comportamientos de éxito analizados durante
años.

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Proyecto cofinanciado por:

Niveles de competencias

No es lo mismo el nivel de autocontrolviii que necesita un

controlador aéreo al que requiere un cocinero o un financiero para
realizar los asientos contables. Por ello, los autores del primer
Diccionario de Competencias, Lyle Spencer y Signe Spencer,
también incluyeron una escala de niveles en cada una de las
competencias que identificaron. Los niveles son escalas de medida
en orden creciente de complejidad que se necesitan para
determinar qué cualidades son las que caracterizan a los
profesionales de éxito. Veamos los niveles de la competencia
autocontrol, por ejemplo:

1. No se Deja Llevar por Impulsos Emocionales

− Siente el impulso de hacer algo inapropiado y lo resiste.
− Resiste la tentación de actuar inmediatamente sin pensar,
pero no llega a actuar positivamente.
− Siente emociones fuertes (tales como ira, frustración
extrema, o fuerte estrés) y consigue controlarlas.
− Se limita a dominar los sentimientos (sin actuar para
mejorar las cosas).
− Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante
de las emociones.

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2. Responde con Calma
− Siente fuertes emociones en el transcurso de una
conversación u otras tareas, tales como ira, frustración
extrema o un elevado estrés, pero las controla y continúa
actuando con calma.
− Ignora las acciones molestas de los demás y continúa la
conversación o tarea. Puede abandonar temporalmente el
lugar para controlar sus emociones y volver
inmediatamente para continuar.

3. Controla el Estrés con Efectividad

− Controla los efectos de las emociones fuertes o el estrés
continuado.
− Sigue actuando eficientemente o responde
constructivamente pese al estrés continuado.
− Puede utilizar técnicas especiales o planificar con
anticipación para gestionar el estrés y las emociones.

De esta forma, cada puesto de trabajo va a tener una relación de

competencias que le caracterizarán, con sus niveles. A dicha
relación se le denomina perfil de competencias, el cual podemos
definir como:

Relación de característica personales causalmente ligadas a

resultados superiores en el puesto.
Estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y
cultura de la empresa.
Describe comportamientos observables.
Modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el

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Proyecto cofinanciado por:

 puesto.

Un ejemplo de un perfil de competencias de un puesto de trabajo

queda representado del siguiente modo.

1 2 3 4 5 6

Autoconfianza *

Pensamiento Conceptual *

Búsqueda de Información *

Iniciativa *

Orientación a Resultados *

Orientación al Cliente *

Impacto e Influencia *

Desarrollo de Personas *

Figura 2: Ejemplo de un perfil

de competencias de un puesto de dirección

43

Proyecto cofinanciado por:

3.6. LAS COMPETENCIAS Y LA MOTIVACIÓN

La motivación está en la base de las competencias, como se recoge

gráficamente en el “Modelo de Iceberg”. David C. McClelland,
analizó con detalle los motivos que condicionan los
comportamientos de los profesionales en el entorno de trabajo.

El motivo puede entenderse como el interés recurrente para el

logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que
energiza, orienta y selecciona comportamientos.

La explicación de los términos clave de esta definición debería

ayudar a clarificar y resumir lo que los psicólogos han estudiado y
aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente, un
motivo aparece cuando se piensa acerca de un objetivo con
frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de
pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede
pensar acerca de lo que supondría para ella estar sin alimento,
pero si esa misma persona piensa continuamente sobre la
posibilidad de verse privada de alimentos, aun cuando no estuviera
hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como
fuertemente motivada por la comida.

Partiendo de este supuesto, McClelland clasificó los motivos en tres

tipos:

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 Logro: alcanzar o superar un estándar de excelencia y/o
mejorar el propio nivel de desempeño, como puede ser preparar
cada vez mejor un determinado plato, siguiendo con el anterior
ejemplo.
Poder: lograr influir en los demás y conseguir que otros hagan
cosas que no habrían hecho sin esa influencia, como convencer
a los camareros para que escriban los pedidos de una
determinada forma que facilite la labor de preparación.
Afiliación: generar y mantener buenas relaciones con otras
personas; en el caso del ejemplo, sería con sus compañeros,
colaboradores, clientes...

Todas las personas tenemos los tres tipos de motivos sociales, pero
en la mayoría de los casos un motivo destaca más que los otros.
Igualmente, cada puesto de trabajo requiere un "perfil de motivos
sociales” diferente, como podemos apreciar en los ejemplos de la
Figura 3.

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 Alto Profesor

Medio “V” directiva

Piloto, ingeniero

Bajo

Logro Afiliación Poder

Figura 3: Perfil de puesto y motivosix

Veamos a continuación con más detalle cada uno de los motivos

anteriores.

El logro como motivación

La primera forma de motivación que se investigó con cierta

intensidad fue la motivación por el logro. A medida que se avanzó
en esta investigación resultó evidente que podría haber sido mejor
denominado el motivo eficiencia, porque representa un interés
recurrente por hacer algo mejor. Ese hacer algo mejor implica

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algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor
concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output: mejora
significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un
mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un
mayor output con menos trabajo.

De esta manera la gente con alto logro prefiere actuar en

situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase.
No son atraídas por situaciones donde no hay posibilidades de
lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las
personas con alta orientación al logro prefieren tener
responsabilidad personal por el resultado. Los intraemprendedores
tienen un alto logro.

El poder como motivación

La necesidad de poder como clave en el pensamiento representa

una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá
también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que
involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los
más altos resultados han sido obtenidos de individuos con alta
orientación al poder. Altos niveles de "orientación al poder" están
asociados con muchas actividades competitivas, con un interés en

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Proyecto cofinanciado por:

obtener y preservar prestigio y reputación. Sin embargo, desde
que la competencia y particularmente las actividades agresivas son
altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos
potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta
motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las
normas que las personas han asimilado como comportamientos
aceptables.

La afiliación (sentido de pertenencia a un grupo)

como motivación

Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores.

Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay

certeza de cuál es la causa natural del deseo de estar con otros
como motivación. Estas motivaciones se combinan con otras
características para determinar acción. Investigaciones científicas
realizadas por David McClelland de la Universidad de Harvard y
John Atkinson de la Universidad de Michigan, han demostrado que
la relación entre la motivación y la expectativa varía en forma de
una curva acampanada. El grado de motivación y esfuerzo
aumenta hasta que la expectativa del éxito alcanza un 50%,
empezando a disminuir entonces, aunque la expectativa del éxito

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siga aumentando. No se despierta ninguna motivación al percibir la
meta, ya sea como una certidumbre o bien como imposible de
alcanzar. Además, como ha observado Berlew y Hall, si un
profesional fracasa en el cumplimiento de las expectativas que se
aproximan a su propio nivel de aspiraciones, “disminuirá sus metas
personales de productividad y sus estándares, su comportamiento
tenderá a estancarse y desarrollará actitudes negativas hacia las
actividades de trabajo.” Por lo tanto, no es de sorprender que el
fracaso de los profesionales para cumplir con las altas pero irreales
expectativas de sus gerentes, conduzca a una tasa alta de
incumplimiento; dicho incumplimiento puede ser voluntario o
involuntario. McClelland trató de desarrollar el impulso de
realización en las personas sugiriendo las siguientes etapas
específicas:

La persona se debe esforzar por recibir la retroalimentación

necesaria. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el
reforzamiento de los éxitos, vigorizando con ello el deseo de
alcanzar logros más elevados. El individuo debe buscar modelos
de realización, escogiendo personas que desarrollen un buen
trabajo y tratando de emularlos.
La persona debe tratar de modificar su imagen personal,
imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y
los desafíos.

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La persona debe controlar las fantasías pensando y hablándose
a sí mismo en términos positivos. Para estimular la necesidad de
realización de los profesionales, las empresas se implican en su
formación. Así, con el propósito de tener disponibles grandes
realizadores para los puestos que lo demanden, enseñar a las
personas a pensar en términos de logros, triunfos y éxitos. Sin
embargo, también es necesario formar más y mejores
profesionales, con una adecuada motivación, estimulando y
desarrollando en estos casos sus necesidades de poder y de
afiliación.

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