Lectura 3 Con Que Tipo de Personas Deseamos Trabajar - Reingenieria de La Direccion

CAPITULO 10
¿CON QUE TIPO DE PERSONAS

DESEAMOS TRABAJAR?
Parece que en los tiempos de la vieja empresa «máquina»

todo era más simple: usted contrataba personas para que
trabajasen para usted. Así que usted las elegía, las juzgaba
y les pagaba en función de sus habilidades para realizar
una tarea específica.
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Pero ya eso no funciona así: la reingeniería exige que usted

contrate personas para que trabajen con usted, formando
parte de un conjunto de aspiraciones, ideales y confianza
mutua. La habilidad para realizar una tarea específica no
es suficiente; en la actualidad, necesitamos personas que
añadan valor a todos los procesos que tocan y que aporten
valor a nuestras empresas.
El proceso directivo que se sigue para seleccionar, juzgar y
recompensar debe ser «reingenierado» para que incorpore
ese cambio. Cada proceso debe convertirse, por sí mismo,
en un instrumento de la reingeniería (y en el núcleo del
acuerdo que tenemos, nosotros los directivos, con la
comunidad más amplia en la que operamos).
Champy, J. (1996). Reingeniería de la dirección : El imperativo del nuevo liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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198 REINGENIERIA DE LA DIRECCIÓN
En dos ocasiones, en el verano pasado, leí algunos comentarios

preocupantes (uno escrito por un consultor, el otro por un perio-
dista) sobre diferentes aspectos de esta revolución por la que es-
tamos atravesando. Me convencieron, una vez más, de que la
reingeniería tiene aún un largo camino por recorrer antes de que
llegue a convertirse en algo rutinario.
El primer comentario se refería a la declaración de valores de
Levi Strauss & Company, un documento muy directo que refleja
las convicciones personales de su presidente del consejo y DGE,
Robert H. Hass (sobrino de la quinta generación de Levi Strauss,
el fundador) y de su equipo directivo senior. En su «Declaración
de aspiraciones», como la llaman, la alta dirección se comprome-
te a fomentar y consolidar los siguientes comportamientos:
• «Franqueza, apertura a la influencia, compromiso con el
éxito de los otros y voluntad para reconocer nuestra propia con-
tribución a los problemas.»
• «Un personal diversificado (edad, sexo, grupo étnico, et-
cétera) en todos los niveles de la organización.»
• «El mayor reconocimiento (tanto financiero como psico-

lógico) a los individuos y equipos que contribuyan a nuestro éxi-
to... los que crean e innovan y los que afrontan continuamente los
requerimientos cotidianos de nuestra empresa.»
• «Claridad en los objetivos y resultados de la empresa, de
las unidades y de las personas. Las personas deben saber qué se
espera de ellas y, luego, recibir realimentación puntual y honra-
da.»
• «Mayor autoridad y responsabilidad para el personal que
esté más cerca de nuestros productos y consumidores. Al distri-
buir activamente la responsabilidad, la confianza y el reconoci-
miento en toda la organización, podremos movilizar y liberar las
capacidades de todo nuestro personal.»
¿CON QUE TIPO DE PERSONAS DESEAMOS TRABAJAR? 199
Estos valores me parecen surgidos de un sólido pensamiento

basado en la reingeniería: nada fuera de lo común en cualquier
empresa que desee afrontar la revolución de nuestros tiempos.
Sin embargo, usted no encontrará un criterio similar en la cita,
que hace Business Week, de un consultor especializado en el sec-
tor de la ropa: «La empresa tiene ideas PC (políticamente correc-
tas)», dijo. «Los hasses piensan que están hablando con Dios.»
La segunda observación preocupante la encontré en Forbes,
en un comentario sobre los despidos que se habían producido en
Chevron Information Technology Corporation (CITC), una sub-
sidiaria de 41 billones de dólares del conocido conglomerado del
sector del petróleo. En noviembre de 1993, informaba la revista,
a los 2.300 trabajadores del área de tecnología de CITC se les
informó de repente que los avances tecnológicos, junto con un
importante incremento del personal de ordenadores a costa del
ordenador central, había puesto en peligro sus puestos de trabajo.
El consuelo (no hay duda) era que posiblemente unos 1.800 em-
pleados podrían encontrar otros puestos en la empresa una vez
terminase la reestructuración. Pero eso dejaba a 500 trabajadores
contemplando la forma como eran tratados, mientras esperaban
que les llegase la hora del despido. «Nada qué decir, estamos
completamente agobiados», dijo uno de los atónitos trabajado-
res. «Casi no estamos trabajando. La mayoría de nosotros pensa-
mos que podrían haber encontrado una forma mejor de llevar to-
do esto.»
Los editores de Forbes se mostraron en desacuerdo con ese
trabajador. Pensaban que la comunicación del despido había sido
gestionada muy bien. «¿Enfoque duro?», concluía el artículo.
«Sí, pero probablemente realista.»
Ninguno de esos comentarios me sorprendió. Ambos reflejan
una creencia, ampliamente extendida en el mundo de los nego-
cios, especialmente en los Estados Unidos, respecto a que las ac-
titudes «duras» usualmente representan la vía «realista», y que el
hecho de prestar atención a asuntos relacionados estrictamente
con el ser humano, como valores sociales y aspiraciones, es ser
«suaves», «poco realistas» o, incluso, peor, «PC».
Esta creencia o es ingenua o, lo que parece ser más cierto, no

es más que otra coartada heredada del pasado. ¿Por qué? Porque
las culturas orientadas a las personas no son simplemente cosas
«bonitas» que se deben costear si usted puede permitirse ese lujo.
No son, en absoluto, sólo cosas «bonitas», y el hecho de «cos-
tearlas» no es lo importante. Después de todo, en la era de la na-
vegación tranquila, muchas de las empresas seguras, que llega-
ron a ser grandes conquistadoras de los mercados, pudieron
haber implantado este tipo de políticas y, sin embargo, no lo hi-
cieron. Es sólo ahora, cuando las empresas reconocen su depen-
dencia de las personas (en especial, en la medida en que aplican
la reingeniería a sus procesos operativos), cuando se sienten for-
zadas a afrontar con seriedad todo lo relacionado con los valores
y los comportamientos de sus empleados.
A este respecto, el testimonio de algunos directivos líderes es,
sin lugar a dudas, ensordecedor:
• «Usted debe confiar en su personal. Si no lo hace, estará
haciendo un desastroso mal trabajo.» (John McConnell, presi-
dente del consejo y DGE de Worthington Industries.)
• «Todas las empresas sueñan con... la iniciativa, pero muy

pocas la logran. La razón: demasiados controles y demasiada su-
pervisión paralizan a la gente que está en el escenario. Se sienten
constreñidos, intimidados o agobiados.» (Wayne Calloway, pre-
sidente del consejo y DGE de PepsiCo.)
• «No es una novedad decir que usted ha de utilizar el cere-
bro, la imaginación y la dedicación de las personas. Ellos cono-
cen su trabajo mejor que usted. Los compañeros que manejan los
tornos en la fábrica conocen más sobre esa parte del proceso que
los burócratas que están en las oficinas.» (Lawrence Bossidy,
presidente del consejo y DGE de AlliedSignal.)
• «Personas: la única ventaja competitiva a largo plazo.»
(Informe anual, 1992, de Harley-Davidson, Inc.)
• «Nuestro éxito depende de que las personas alcancen altos

niveles de resultados, trabajando juntas en un lugar seguro y sa-
ludable en el que la diversidad, el desarrollo y el trabajo en equi-
po se valoren y reconozcan.» (Informe anual, 1992, Weyerhau-
ser Co.)
• «Personal, productos, beneficios... Si cuidamos a nuestro
personal, se crearán los productos y los beneficios les seguirán.»
(Jerry Sanders, DGE, Avanced Micro Device.)
• «Cuide de nuestro personal; ellos, en su momento, entre-
garán el servicio impecable que demandan nuestros clientes, lo
que nos recompensará con la rentabilidad que necesitamos para
asegurar nuestro futuro. Personas-Servicios-Beneficios, estas
tres palabras son la verdadera base fundamental de Federal Ex-
press.» (Guía del directivo, publicada por Federal Express.)
Ahora bien, yo tampoco soy ingenuo. Sé que incluso en el
siglo XIX se producían momentos (por ejemplo, en Navidades o
en los homenajes de jubilación) en los que se podía escuchar a
los verdaderamente «duros» capitanes de la industria (quizás, el
mismo Scrooge) expresando sentimientos como éstos. Existe una

verdad básica que está detrás de esto (un axioma, de hecho) que
todos los directivos deben conocer: incluso una empresa «máqui-
na» necesita personas que sean parte de ella. Sin personas, no
existirían las empresas.
Sin embargo, la lógica de la nueva era en la que, ahora, esta-
mos tratando de hacer negocios eleva estos sentimientos muy por
encima del nivel de un simple axioma. Son verdades (verdades
«duras», si usted lo desea) que ningún directivo puede permitirse
el lujo de ignorar por mucho tiempo. No fue un concepción idea-
lista de lo que es políticamente correcto lo que inspiró a Hass, de
Levi Strauss, a redactar y publicar la «Declaración de aspiracio-
nes», como tampoco fue idealismo (o un sentimiento de piedad
hacia sí mismo) lo que indujo al trabajador de CITC a quejarse de
que la reestructuración de su empresa pudo haberse hecho de una
mejor manera.
¿Es que acaso el consultor del sector de la ropa critica el com-

promiso de Levi Strauss con la «diversidad» en lo étnico y en el
sexo? Le rogamos que, por favor, observe la cambiante pobla-
ción de los Estados Unidos o la composición del mercado mun-
dial de los «vaqueros». En esos contextos, la diversidad no es
sólo un ideal, es una necesidad práctica y urgente.
¿Hasta dónde llegarán los elogios de Forbes a la «dureza» de
CITC? ¿Tan lejos como para afectar el entorno psicológico de los
trabajadores que permanecerán en la empresa después de los des-
pidos? Probablemente, no. Pero no parece probable que ninguno
de los 2.300 trabajadores de CITC hayan podido escaparse del
impacto provocado por una brutal reestructuración («puede suce-
derle a usted»). En el mundo de los negocios de hoy en día, si
usted infringe el mandato de Federal Express sobre «cuidar a su
personal», antes o después pagará por ello (literalmente, en la
cuenta de resultados).
La lógica de los nuevos tiempos, de los revolucionarios nue-
vos tiempos, se sustenta en la gestión orientada a las personas.
En los viejos tiempos de las empresas que parecían máquinas, la
«alta dirección» estaba formada por un pequeño y coherente gru-
po de hombres relativamente educados. La «mano de obra», por
el contrario, era un amplio y poco cohesionado (a menos que es-

tuviesen sindicalizados) grupo de hombres y mujeres relativa-
mente poco educados, con frecuencia pertenecientes a diferentes
grupos étnicos. Podía tener cierto sentido, en consecuencia, que
los directivos ignorasen lo que los trabajadores sentían y cómo se
comportaban respecto a los clientes, a la empresa y a ellos mis-
mos. La mayor parte de los directivos, en casi todos los sectores,
difícilmente se preocupaba por saber cuáles eran los «valores» de
los empleados, en tanto realizasen su trabajo de acuerdo con lo
contratado. Los sindicatos siguieron esta misma línea de pensa-
miento. Ayudaron a los directivos a diseñar los roles laborales de
tal forma que permitiesen adaptar el músculo trabajador a la em-
presa máquina. Y respecto a los valores de los trabajadores, acep-
taron, felices, la responsabilidad de enseñárselos.
Este acuerdo, tan perfecto, ya no funciona. Las condiciones

han cambiado demasiado radicalmente. En la actualidad, en la
mayoría de los sectores de negocios estadounidenses, las únicas
diferencias que existen entre el status social de los directivos y el
de sus empleados «asociados» son las que crean los ingresos, no
los antecedentes de clase social o de estudios. En los sectores
orientados a la tecnología (o a la explotación del talento), de he-
cho, los «antecedentes» pueden estar a favor de los empleados,
que, con frecuencia, tienen mejor educación formal y mayores
méritos que sus superiores. Existen, incluso, muchos de ellos que
están mejor pagados que los directivos, excepción hecha de los
que pertenecen a la alta dirección. Incluso en sectores menos
atractivos que la electrónica o la ropa, la reingeniería ha hecho
que las empresas sean cada vez más dependientes de las habilida-
des, la imaginación, el compromiso, los valores y los comporta-
mientos de su personal. También ha transformado el trabajo que
realiza ese personal, dándoles más autoridad, y han modificado
las tareas que ejecutan, haciéndolas más satisfactorias, interesan-
tes y complejas.
Lo que ha sucedido, en resumen, es que las dos «grandes di-
visiones» que se utilizaban para separar a los directivos de los

trabajadores han desaparecido: la división basada en los antece-
dentes educativos y sociales y la división basada en la utilidad
que representaban para las empresas. En la mayoría de los secto-
res de negocios de hoy en día (por lo menos, en el mundo des-
arrollado), estas dos distinciones ya no son válidas.
El hecho de que no sean válidas implica un importante impac-
to en las formas en que, ahora, los directivos tienen que vivir una
de las grandes preguntas de su agenda profesional: ¿Con qué cla-
se de personas deseamos trabajar? Esta pregunta contiene mu-
chas otras. Si sabemos con qué clase de personas deseamos traba-
jar (y lo sabemos: no son las piezas humanas de la máquina; son
personas que pueden ejecutar las tareas que han sido «reingenie-
radas»), ¿cómo y dónde encontraremos a esas personas? ¿Quién
debería evaluarlas? ¿Cómo vamos a hacer la evaluación? ¿Pode-
mos formar o entrenar a la clase de personas que tenemos hoy
para que lleguen a ser la clase de personas que deseamos tener?

¿Cómo pagaremos a esas personas?
Comencemos por donde siempre insiste la reingeniería que se
debe comenzar: por los objetivos que deseamos alcanzar, por los
resultados deseados.
EL NUEVO PERSONAL
De acuerdo con la lógica de Taylor sobre la empresa máquina, se
consideraba que los empleados eran útiles (o no) sólo en función
de lo bien (o mal) que aplicaban ciertas habilidades mecánicas
específicas que poseían antes de entrar en la empresa o que
aprendían en ella. A usted se le despedía, se le pagaba, se le re-
compensaba con bonos, se le promovía, se le bajaba de nivel je-
rárquico, se le contrataba, etc., por el trabajo que hacía. Más aún,
desde el punto de vista directivo, usted era el trabajo que hacía.
En cierto sentido, esto siempre ha sido verdad. Pero mientras
en las formas preindustriales de producción se nos identificaba
como «elementos de intercambio» y, luego, como una forma in-
tegral de relacionarnos, social y económicamente, con el mundo,
en la producción moderna, la percepción dominante ha sido mu-

cho más limitada y a los empleados se les ha identificado con una
función o herramienta específica, pertenecientes a un proceso es-
trictamente cuantitativo. Se contrataba a las personas para llenar
una pequeña ranura. En la empresa máquina usted es el señor
Doscientas Vueltas de Tuerca por Hora o la señora Doscientas
Llamadas en Frío por Día. Este proceso de asimilación (las per-
sonas a las máquinas y las máquinas a las personas) aún se man-
tiene donde quiera que se considere que es posible y eficiente.
Antes se pensaba que en el área de la atención médica esto no era
posible. Ahora sí. Seguiremos viendo esta conceptualización en
todos los casos en los que se considere que es eficaz.
En muchos sectores, sin embargo, la tendencia histórica hacia
la conversión de la fuerza de trabajo en máquinas-herramienta se
ha invertido. En la medida en que el trabajo cambia y los clientes
se hacen cada vez más exigentes, más conocedores y más evasi-
vos, ya no resulta adecuado que las personas que están en la ca-

dena del valor se dediquen únicamente a llenar pequeñas ranu-
ras. En consecuencia, a los empleados se les ha, de forma impor-
tante, inasimilado y rfe-sidentificado con las funciones limitadas
y fácilmente cuantificables que realizaban. Se les ha «reconcep-
tualizado» como seres humanos capaces de aportar mucho más
que simples habilidades técnicas al gran esfuerzo que exigen los
mercados.
Esta nueva tendencia histórica es lo que yo denomino sociali-
zación del personal (incluida una gran parte de la dirección). So-
cialización (en el sentido que le doy al término) significa el des-
arrollo de procesos de aprendizaje que permitan que una más
amplia gama de tareas se relacionen, de forma positiva y cons-
tructiva, con una mayor cantidad de personas. Sí, lo sé: se supone
que debemos ser socializados por nuestras familias y nuestros
maestros, amigos y vecinos, mucho antes de que comencemos a
trabajar. Una vez que llegamos al puesto de trabajo, sin embargo,
nuestra socialización se pierde cuando nos encontramos implica-
dos en procesos operativos mecánicos o en procesos directivos
burocráticos, que no exigen mucho de nuestra capacidad intelec-
tual. En vez de avanzar, retrocedemos. Pero, hoy en día, en mu-

chos sectores de negocios en todo el mundo, incluso los trabaja-
dores más mecanizados y los directivos más burocratizados están
siendo, por necesidad, «reintegrados» en los cada vez más exi-
gentes aspectos sociales de la vida de trabajo actual. Mi amigo
Warren Bennis, quien ha estudiado y escrito sobre temas de la
dirección y del liderazgo durante años, describe el tipo de perso-
nas con la que, ahora, deseamos trabajar como «profundamente
generalistas». El se refiere a personas con suficiente flexibilidad
para responder eficazmente a las cambiantes exigencias del tra-
bajo, a cambios en las oportunidades que plantea el mercado, a
productos y servicios en permanente evolución y a la permanente
presión de los clientes, pero que, al mismo tiempo, ha profundi-
zado lo suficiente en ciertas áreas del conocimiento, o poseen su-
ficiente experiencia, como para aportar un sólido y valioso con-
junto de habilidades a la empresa.
Para decirlo con palabras llanas: cuando reclutamos a una

persona con la que deseamos trabajar (una persona que pueda
ejecutar un trabajo «reingenierado») queremos todo eso. Desea-
mos al experto completo; al jugador de equipo que puede jugar
solo; al buen estudiante con rasgos brillantes; al hombre de nú-
meros que habla con elocuencia; al individuo que es «humano»,
pero que también es un tecnócrata; al seguidor confiado que es,
también, un líder al que se le escucha. Cuando elaboran sus polí-
ticas de contratación, los directivos no pueden, hoy en día, per-
mitirse el lujo de no ser ambiciosos.
Piense en lo mucho que debe aprender la empresa ABC (es un
seudónimo) sobre el reclutamiento. Antes ABC preseleccionaba
los solicitantes a empleo entregándoles, para que la estudiaran en
sus casas, una detallada descripción del puesto y, luego, se los
examinaba para determinar lo bien que la recordaban. Este enfo-
que era el correcto en tanto las descripciones del puesto fuesen
una representación precisa de lo que se exigiría del empleado una
vez que ocupase el puesto. Tan pronto como esa representación
dejó de ser cierta, todo el proceso de reclutamiento dejó de tener
sentido.
Con el fin de los años de navegación tranquila, la mayoría de

esas descripciones del puesto dejan de reflejar la realidad apenas
se terminan de redactar. Los desarrollos tecnológicos, los nuevos
competidores con nuevos productos o servicios, las nuevas nor-
mativas oficiales, el cambio, las convierten en falsas. Más aún, lo
que he denominado el aspecto social del desempeño del trabajo
es bastante difícil de describir y, por lo menos en el sentido con-
vencional del término, igualmente difícil de medir y comprobar.
Cuando el trabajo se convierte en un hecho que se realiza con un
alto nivel de cooperación, que está sujeto a urgentes demandas y
que se realiza de forma altamente personalizada («cortado a la
medida» de cada cliente), ¿qué sentido tiene pedirle a un candi-
dato que se presenta para trabajar en ventas que se vaya a su casa
a estudiar las características, digamos, de la póliza de un seguro
de vida para, luego, examinarlo a ver cómo la vendería? Ese ya
no es el punto importante.
Déjeme aclarar, de la manera más fría que me es posible, cuá-

les son las diferencias que existen entre los procesos de recluta-
miento utilizados antes y los que se aplican en la actualidad. Hoy
en día, no sólo cuenta lo que usted sabe, también la clase de per-
sona que usted es. La clase de persona que usted es significa,
esencialmente, si usted será capaz de vivir (o al menos aspirar a
ello) con los «valores», sociales y laborales, que aparecen en la
lista del Capítulo 6. Para encontrar la respuesta a esta pregunta,
el proceso de reclutamiento debe plantear una gama completa de
preguntas adicionales a y sobre los candidatos. En especial, pre-
guntas referidas a los valores que he encontrado, que son comu-
nes a todo tipo de empresa y sector de negocios. Los empleado-
res que son «reingenieros» desean saber:
• Su habilidad para comunicar. ¿Puede usted expresar con

claridad lo que desea y necesita? ¿Puede ser persuasivo o, inclu-
so, elocuente (en situaciones de venta, de trabajo en equipo y de
prestación de servicios)? ¿Puede usted enseñar a otras personas,
o servir como su mentor?
• Su comprensión de las relaciones interpersonales. ¿Puede

usted confiar en y respetar a personas con diferente formación,
grupo étnico o religión? ¿Puede usted trabajar con mujeres?
¿Con hombres? ¿Sabe usted juzgar correctamente el carácter de
las personas? ¿En qué nivel se encuentra usted en la escala de la
confianza (en usted y en los demás), en la escala del auto-respeto
y el respeto interpersonal, en la escala de la agresividad, en la
escala de la honradez, en la escala de la cooperación? ¿Cómo
afronta usted las reacciones inesperadas en el comportamiento de
otras personas? ¿Cómo lidia usted los llamados problemas de
personalidad o políticos? ¿Rodeándolos, enfrentándose a ellos o
con delicadeza?
• Su nivel de autoconfianza. ¿Puede usted tomar decisio-
nes? ¿Cómo adopta usted sus decisiones, impulsivamente o de
forma deliberada? ¿Es capaz de tomar la iniciativa? ¿Se siente
capaz de pedir ayuda? ¿Se siente capaz de ayudar a otros?
• Sus recursos y capacidad de adaptación. ¿Es usted «auto-

dependiente», confiado en sí mismo? ¿Es dependiente de los
otros? ¿O (preferiblemente) depende tanto de usted como de los
otros? ¿Es usted ágil de mente y de cuerpo, pero firme en su ca-
rácter y personalidad? ¿Cuál es su respuesta instintiva a los cam-
bios? ¿Cuál es su respuesta racional a los cambios?
• Cualidades de liderazgo. ¿Sabe usted escuchar, realmente
escuchar? ¿Puede usted hablar de tal forma que los demás le es-
cuchen, realmente le escuchen? ¿Es capaz de lograr autoridad so-
bre otros y delegar esa autoridad en otros? ¿Puede usted evaluar
y recompensar a las personas con las que trabaja con base en su
desempeño, y sólo en su desempeño?
Ocasionalmente, en mis visitas a las empresas, me hacen cier-

to tipo de preguntas «duras» sobre el propósito y la importancia
de las demandas y expectativas que la reingeniería atribuye, en
nuestros días, a los empleados. «¿Cuál es el sentido de buscar en
un operador de montacargas el mismo tipo de cualidades y habi-
lidades que pretende en un jefe de almacén» (e, incluso, llevando
el asunto más lejos) «o qué busca en un director de división?».
La pregunta puede que tenga su origen, directamente, en las

ideas dominantes en los años de navegación tranquila y la empre-
sa «máquina». Vea en la mente del hombre que hizo esas pregun-
tas y, prácticamente, podrá ver al operador de montacargas con
dos largas barras de acero saliendo de sus brazos. A pesar de es-
to, esa pregunta requiere una respuesta y la misma tiene su origen
en las cualidades y habilidades de liderazgo, auto-gestión y tra-
bajo en equipo con que están íntimamente relacionadas las tareas
operativas y de dirección que han sido «reingenieradas». Para el
operador de montacargas, al igual que para todo el personal de
la empresa, las exigencias fundamentales son, primero, que co-
nozcan los procesos operativos totales en los que participan y,
segundo, un compromiso con la excelencia en las personas y en
los productos. Estas exigencias conducen a lo que con frecuencia
llamamos «mentalidad de trabajo en equipo». Usted no puede
trabajar bien en un equipo sin poseer cierto grado de habilidades
para el liderazgo y un alto nivel de capacidad de autogestión. Es-

cuche lo que dice Marc Swartz, director de planta en Richmond,
Indiana, de Hill's Pet Nutrition, cuando trata de explicar las polí-
ticas de reclutamiento de la empresa. El utiliza los tres conceptos
(trabajo en equipo, autogestión y liderazgo) casi como si fuesen
intercambiables:
Una de las razones por las que los parámetros del personal siguen
subiendo en la empresa es porque estamos aprendiendo a identifi-
car cuáles son las cosas necesarias para tener éxito aquí. Buscamos
un nivel muy alto (más que una habilidad ya probada) de capacidad
para aprender a ser un líder. Cuando hablamos de autogestión, no
nos referimos a que sea capaz de implantarla el día que se incorpora
al trabajo, nos referimos a que posea las cualidades necesarias para
llegar a ser un empleado autogestionado. Esto quiere decir poseer
las habilidades necesarias para dar realimentación a sus compañe-
ros, para gestionar el desempeño de un equipo, para controlar el
desempeño de cada individuo, para solucionar los problemas de ab-
sentismo; en otras palabras, una cantidad apreciable del tipo de co-
sas que gestiona un directivo en una organización tradicional. Es-
peramos tener equipos, y miembros de esos equipos, capaces de
resolver ese tipo de cosas. Así que, en conjunto, usted busca perso-
nas completamente diferentes.
Otro argumento que he encontrado, en mis visitas a las em-

presas en proceso de aplicar la reingeniería, es que usualmente
no poseen suficientes personas con esas cualidades. No dudo de
que esto es cierto en algunos mercados, quizá en muchos. Pero
los directivos no hacen ningún favor a sus empresas asumiendo
que eso es verdad. La premisa es demasiado conveniente como
excusa para rechazar la reingeniería. «Oh, posiblemente, aquí no
podremos implantar algo tan radical», me han dicho ciertas per-
sonas. «Nuestros trabajadores no cambiarán. Se van a negar; son,
culturalmente, tan diferentes.»
Cuando escucho esto, mi consejo es siempre el mismo: com-
pruebe la veracidad de la premisa. Compruébela durante el pro-
ceso de reclutamiento, compruébela en el período de formación y
compruébela en la práctica. Luego, si la premisa resulta ser cier-
ta, examine a sus niveles directivos.
En definitiva, lo que estoy diciendo se origina en algo que

dije antes: sea ambicioso. Es posible que le lleve cierto tiempo
lograr la socialización de sus trabajadores (o de sus directivos),
pero exija más de lo que posee, insista en lograr más de lo que
«razonablemente» se podría esperar. Usted tiene que lograrlo.
Ahora, permítame mostrarle algunas ideas sobre cómo puede
lograrlo.
FORMACIÓN
Todo comenzará con la formación, ya que, en relación con el per-
sonal, las preguntas más frecuentes que me han hecho en las con-
versaciones con mis clientes son un reflejo de la preocupación
que existe respecto a la posibilidad real de formar a los trabaja-
dores y directivos actuales en las vías, medios y objetivos de la
reingeniería. En nuestros días, el término de moda en este tipo de
formación es el de reentrenar las destrezas («reskilling»). Pero,
en realidad, el concepto es muy limitado. «Destreza» sugiere una
habilidad o conocimiento especialmente técnico; no nos sugiere
una amplia variedad de comportamientos sociales (o culturales),
así como tampoco sugiere la presencia de habilidades para la di-

rección. Y en lo que respecta al «re» de «reentrenamiento», me
parece que nos aleja de la mejor y más beneficiosa premisa que
podemos hacer respecto a nuestros trabajadores y directivos; es
decir, que todos ellos poseen, en sí mismos, los recursos intelec-
tuales y el carácter necesario para aprender. Existe sólo una pa-
labra capaz de describir el proceso que se fundamenta en esos
recursos: formación.
Todos hemos utilizado la idea de que la dirección es sólo otra
forma de decir: formar, entrenar y apoyar a los empleados (in-
cluidos los propios directivos).
Hablando en términos generales, los cambios tecnológicos si-
guen planteando (como siempre ha sido) la necesidad de formar.
Las empresas, incluso las empresas de los años de navegación
tranquila, debían formar a los trabajadores recién ingresados con
el fin de someter sus cuerpos y mentes a la disciplina de sus má-
quinas. No importaba si las máquinas estaban hechas de papel

burocrático o de hierro y acero, la realidad es que muy pocos tra-
bajadores sabían, desde un principio, cómo darles servicio (cómo
encajar, individualmente, en la pequeña ranura disponible). Más
aún, con el paso del tiempo, las máquinas cambiaban. Los direc-
tivos podían verse obligados a remendar la máquina burocrática,
mientras que los ingenieros se preocupaban de los remiendos en
los metales; a veces reemplazándolo todo con nuevas máquinas
y, en consecuencia, la empresa había de reentrenar a sus emplea-
dos en las nuevas rutinas y servicios. En el proceso, se elimina-
ban las máquinas que no se deseaban. En primer lugar, existía
una especie de contrato con las máquinas, usualmente basado en
su (y en nuestra) capacidad para operar eficientemente; segundo,
los directivos conocían muy bien la empresa y su cultura; tercero,
los cambios nunca eran tan radicales.
Hoy en día, los cambios tecnológicos siguen provocando la
necesidad de procesos formativos, pero con dos diferencias. La
primera es que los cambios se producen en una secuencia conti-
nua de rupturas, siguiendo un proceso que antes requería déca-
das, pero que ahora requiere sólo años o meses para producirse.
La segunda diferencia es que nuestro concepto de tecnología se ha

ampliado hasta incluir los temas relacionados con la dirección.
La cultura es, probablemente, el más impactante de estos te-
mas. Existieron tiempos (no hace mucho) en los que se creía que
las culturas, incluida las culturas empresariales, constituían reali-
dades dadas. Como con las condiciones atmosféricas, era algo en
lo que no se podía influir. En la actualidad, cuando los directivos
tratan sobre la cultura de sus empresas, con mayor o menos fre-
cuencia, es para hablar de cambiarla, de utilizarla o de, en cierto
sentido, manipularla (para que sirva mejor a la empresa). La cul-
tura se ha convertido en un instrumento.
La expansión del concepto de tecnología ha ampliado, tam-
bién, el concepto de formación. Los directivos, antes, eran capa-
ces de medir con mucha facilidad sus obligaciones de formación
respecto a sus empleados: tantas horas en una máquina, tantas
horas en el aprendizaje de una nueva rutina directiva o de un nue-
vo proceso administrativo. Hasta ahí llegaba todo el proceso de

formación. Aspectos como cultura, trabajo en equipo y desarro-
llo del liderazgo, habilidades sociales, desarrollo de los recursos
personales, eran tomados como «dados», que se dejaba que sur-
gieran de forma «natural», o se consideraban irrelevantes, o se
disminuía su importancia dado que eran «suaves»*. De seguro,
eran cosas en las que no había que pensar.
En la actualidad, es necesario pensar en ellas en igual medida
(o, incluso, en mayor medida) que en las habilidades operativas
«duras»*, como es, por ejemplo, manejar un torno. Considere,
por ejemplo, la formación y seguimiento que se da a los emplea-
dos de Universal Card Services de AT&T. Es extraordinaria e,
incluso, en cierta forma, obligada. Bob O'Neal, directivo senior
de Universal Card University, describe «tres áreas de formación
en las que debemos transmitir liderazgo»:
La primera es la habilidad de las personas para realizar su trabajo.
Se la damos a todas las personas que trabajan aquí. Lo segundo que
tratamos de hacer es comunicar y consolidar los valores, la visión
y la misión de la empresa, de tal forma que el personal sepa en qué
creemos. No sólo cómo hacer el trabajo, sino, también, dentro de
qué marco filosófico esperamos que se realice: qué esperamos res-

pecto a la forma en que cada uno de ellos debe interactuar con nues-
tros clientes; la forma como deben interactuar entre sí; cómo deben
relacionarse; etc.
Ese es el componente cultural de nuestro programa de forma-
ción, y comienza desde el principio. Todo el proceso de recluta-
miento muestra a los candidatos quiénes somos como empresa y
cómo interactuamos. De acuerdo con nuestros criterios, tratamos a
las personas que pensamos contratar como clientes y les informa-
mos sobre qué ha sucedido con sus solicitudes, sus citas para eva-
luación, y cosas así. Les tratamos como nos gustaría que nos trata-
sen a nosotros, sí, pero, además, como esperamos que ellos traten a
los clientes.
* Al igual que en otras partes de este libro, el autor utiliza «suave» (soft) y «dura»
(hard) con el mismo significado que se le da a estos términos en la informática y la distin-
ción que se hace entre software, programas, modelos, programación, etc., y hardware, equi-
pos, operaciones, capacidad instalada, etc. (N. del T.).
Luego, los solicitantes que han sido aprobados deben participar

en un programa de orientación de dos días, en el que les damos la
oportunidad de aprender no sólo sobre nosotros, como empresa, si-
no también sobre ellos mismos, como individuos. Tienen que con-
trastar lo que son con lo que buscan en esta empresa a la que acaban
de unirse. Es una oportunidad para que investiguen qué es lo que
hará que tengan éxito en la empresa.
Nótese que la exposición de Bob O'Neal casi nos da la impre-

sión de que, bajo el título general de formación, los temas cultu-
rales han expulsado el entrenamiento en las destrezas operativas.
Sin embargo, dudo mucho que eso ocurra en la realidad, sea en
Universal Card Services de AT&T o en cualquier otra empresa.
Las técnicas culturales son nuevas (y renovadamente vitales), pe-
ro son adicionales a la vieja formación en las destrezas propias
de las tareas empresariales, y no algo que vaya a sustituirlas.
Existen dos razones para que esto sea así: una es obvia, la otra no
tanto.
La razón obvia es el fantástico proceso de cambio que se ha
producido en lo que debe hacerse. No me refiero a los cambios
tecnológicos, sino, únicamente, a lo que estamos llamados a ha-
cer con las tecnologías ya disponibles. Piense en el sector de la

asistencia médica, un sector en muy rápido crecimiento. Ann
Monroe, vicepresidente senior de recursos humanos de Blue
Cross of California, nos dijo que para evitar problemas en la so-
lución de las reclamaciones, la facturación y el cobro de las pri-
mas, no sólo hacen que el personal asista a programas sobre los
aspectos financieros básicos de la asistencia médica, sino que de-
ben mantenerlos en continuos y repetidos programas de reentre-
namiento. «En este país, la asistencia médica se encuentra en un
período de cambios muy rápidos», nos dijo, con el resultado de
que los programas continuos de formación de Blue Cross tienen
que incluir lecturas, talleres y varios 'vehículos de comunica-
ción', como boletines internos, todos ellos dirigidos a mantener a
los empleados continuamente actualizados sobre lo que está su-
cediendo tanto en la empresa como en el sector de la salud en
general».
La menos obvia de las dos razones que justifican la formación

se relaciona directamente con el núcleo central del emergente
nuevo contrato social existente en las empresas estadounidenses.
Michael A. Weiss, vicepresidente del consejo de The Limited,
Inc., explicó, a este respecto, el lado de los empleadores en los
términos más simples posible: «Nosotros... les demostramos que
los valoramos ayudándoles a desarrollar sus carreras». Pero, des-
de el lado de los empleados, tal y como Charles Handy nos recor-
dó pocos años atrás, las carreras hoy en día deben ser «portáti-
les», si se desea que tengan algún valor relativamente alto. No es
adecuado firmar con una empresa, aun en el caso de que incluya
un curso para el desarrollo de la carrera, si ese curso sólo tiene
como propósito permitirle a usted dar el próximo paso y ese pró-
ximo paso debe darlo dentro de la misma empresa. Esto es espe-
cialmente cierto en los sectores que tienen una fuerte tendencia al
cambio (sectores de alto riesgo), en los que los directivos no pue-
den ofrecer más que contratos laborales a término (por ejemplo,
para trabajar en el desarrollo de un producto). Pero, incluso en
las empresas y sectores más estables, a los empleados se les aler-
ta de que tienen que mantener la vista permanentemente en el
balón; es decir, que se mantengan pendientes de añadir «activos

comercializables» a su propio portafolio personal (o curriculum).
«Le demostramos que lo valoramos», podría haber dicho Weiss,
«ayudándole a incrementar su valor en el mercado laboral». Y la
mejor forma de hacerlo sigue siendo la de añadir habilidades va-
liosas. Los activos «ganados» en la formación sobre temas cultu-
rales (resultado de aprender las virtudes sociales del trabajo en
equipo, de las relaciones con los clientes y de la capacidad para
trabajar con otras persona diferentes de nosotros) se valoran cada
vez más como activos vitales en cualquier portafolio personal y
para cualquier tipo de trabajo. Son habilidades que, con frecuen-
cia, abren las puertas de nuevas áreas de actividad.
Everett Meadow, quien ha trabajado durante muchos años en
Federal Express, nos dijo que FedEx «es una empresa que extien-
de la alfombra roja delante de ti y te dice: "Sé todo lo que tú
puedes ser"». El propio Meadow comenzó como administrativo
de bajo nivel; gracias a que ha aprovechado los programas de

formación de FedEx, trabaja ahora en la red informática de apo-
yo de la empresa.
Pero «sé todo lo que tú puedas ser», el viejo lema del recluta-
miento, significa para muchas personas: «sé un directivo». Este
no ha sido siempre el caso. Incluso en los Estados Unidos, la tie-
rra de las oportunidades, con frecuencia, a los trabajadores se les
hacía difícil pensar en ellos mismos convirtiéndose en directivos.
Como el sargento Warden en De aquí a la eternidad (Burt Lan-
caster, en la película), pensaban que el peso de excesivas diferen-
cias ideológicas, de clase, culturales e, incluso, étnicas, les impe-
dían alcanzar el rango de «oficial». Cruzar esa línea divisoria era
una tentación más que una oportunidad. Podían, quizá, «ascen-
der», pero a costa de renunciar a todo lo que dejaban detrás.
Ese ya no es el caso. Uno de los mayores logros de los Esta-
dos Unidos en los últimos cincuenta años, más o menos (y, más
recientemente, de la reingeniería), ha sido el hecho de permitir a
todos el acceso a los niveles directivos, a las recompensas y a las
responsabilidades. El rol desempeñado por la reingeniería ha si-
do el de insistir en la explicación lógica del impacto que tienen
en la cuenta de resultados la autogestión, el trabajo en equipo, la

circulación y la transmisión del conocimiento desde los niveles
bajos hacia los más altos.
Al juntar todo esto, nos encontramos con que, ahora, las em-
presas tienen nuevos incentivos para ofrecer a sus empleados
más oportunidades para formarse en las áreas propias de la direc-
ción. Es muy posible que FedEx, con la fundación en 1984 del
«Instituto para el Liderazgo», que ofrece formación en las técni-
cas directivas, haya ido, en esta dirección, más lejos y más rápido
que muchas otras empresas. Ellos, sin duda, afrontaron la dificul-
tad con mayor rapidez, tal y como nos explicó Anne Sewaringen,
directora de comunicaciones con el personal:
Hace varios años, notamos que teníamos un índice de rotación ex-
cesivamente alto entre los directivos durante su primer año en el
puesto: uno de cada diez, más o menos, o renunciaba o tenía que ser
despedido. Hicimos un sondeo entre los directivos salientes y en-
contramos que el problema subyacente era que no estaban prepara-

dos para ingresar en una función directiva. Esto nos llevó a iniciar
un interesante y poco usual programa que denominamos LEAP
(Proceso de Evaluación y Comprensión del Liderazgo) .
LEAP comenzó con un curso denominado «¿Es la dirección pa-
ra mí?». Los empleados que están pensando en una promoción lle-
gan a conocer la realidad de las alegrías, dolores de cabeza y res-
ponsabilidades que implican las tareas directivas. Las clases
también forman sobre la gestión en un entorno «reingenierado»
(capacidad para escuchar, formación de equipos y sensibilidad a la
diversidad). Antes de que un empleado tome la decisión en firme
de pasar a un puesto directivo, sus compañeros evalúan, en un cues-
tionario, sus habilidades de liderazgo. El paso final es un panel de
entrevistadores, en el que un grupo de tres directivos senior deter-
minan si el candidato comprende y puede aplicar las dimensiones
del liderazgo en las que se sustenta LEAP. A los candidatos que
tienen éxito se les «endosa», lo que quiere decir que pueden solici-
tar una plaza de directivo dentro de la empresa; no es que se con-
viertan automáticamente en directivos.
Pero la importancia de LEAP no está en sus detalles. Está en

el hecho de que en FedEx, ante una evidencia clara de que su
programa para la formación de directivos no funcionaba, resol-
vieron arreglarlo, hacer que trabajase en vez de eliminarlo. Vie-

ron que su responsabilidad y su oportunidad eran lo suficiente-
mente importantes como para tomar esa decisión.
REMUNERACIÓN
En los últimos tiempos, la remuneración se ha convertido en el
proceso directivo más controvertido. Esto se debe, desafortuna-
damente, a que la controversia se ha centrado en el aspecto me-
nos importante del asunto: la remuneración de los DGE. Mucho
más interesantes son los cambios que ha provocado la aplicación
de la reingeniería en los sistemas de remuneración.
* En inglés, Leadership Evaluation and Awareness Process, por eso sus siglas coinci-
den con LEAP, que en inglés quiere decir «salto». (N. del T.)
La contribución de la reingeniería a los sistemas de remune-

ración se puede identificar con facilidad. La reingeniería insiste
en que no debe seguir pagándose al personal de acuerdo con los
viejos sistemas; es decir, en función del tiempo que dedican a la
máquina empresarial. Por el contrario, debe pagárseles en fun-
ción del valor que añaden a la empresa. La reingeniería también
insiste (posiblemente con más vigor que originalidad) en que los
sistemas de remuneración deben ser utilizados de forma experi-
mental, valiente y sagaz, como un instrumento directivo para el
cambio y su consolidación. Cambio, es decir, tanto en beneficio
del individuo como en beneficio de la organización (más amplia)
del trabajo.
El mejor ejemplo de lo anterior es la atención «bifocal» que
la reingeniería sugiere implantar cuando se trata de la medición
tanto del desempeño del individuo como del equipo en que traba-
ja. ¿Cómo establecemos sistemas de remuneración que estimulen
el trabajo en equipo sin que, al mismo tiempo, desincentiven la
responsabilidad e iniciativa individual, o viceversa? En la mayo-
ría de las empresas, la respuesta parece ser que no es posible (al
menos, no con los sistemas de remuneración actuales). Usted lo
puede lograr con un sistema basado en incentivos, tales como bo-

nos u opciones a la compra de acciones. Ira Walter, directora de
compensación y beneficios, del sistema de información de recur-
sos humanos, de Universal Card Services de AT&T, nos descri-
bió el sistema de remuneración que utilizan, basado en paráme-
tros para la recepción de bonos:
La esencia de nuestro programa se divide en dos componentes. Una
es nuestra paga base, que es bastante típica. Valoramos el coste de
cada puesto de trabajo de acuerdo con las condiciones del mercado;
éstos son costes fijos. Tenemos, además, un rico programa de com-
pensación variable, que depende de los resultados de la empresa.
La variable clave en Universal Card Services de AT&T es la

calidad, que se mide diariamente en más de cien procesos dife-
rentes. Pero la diferencia clave se establece en el desempeño de
los equipos y de los individuos.
La pregunta es, sin embargo, «¿Qué es un equipo?». Y no re-

sulta fácil contestarla. En Universal Card Services de AT&T, por
ejemplo, dice Walter: «Para fines de pago, definimos el equipo
en función de toda la empresa. Todos los empleados que no per-
tenecen al nivel directivo reciben una cantidad significativa de
dinero que depende de los resultados que logre el equipo en la
dimensión calidad». Y, sin duda, lo cumplen. «Si la empresa al-
canza una calificación de 96 sobre 100 en la medición de la cali-
dad», continúa diciendo Walter, «en todos y cada uno de los días
de un trimestre, todos los asociados ganan un bono en efectivo
equivalente a un 12 por 100 de su salario del trimestre. Existen
90 días en un trimestre; si sólo logramos altos niveles de calidad
en 60, reciben dos terceras partes del bono, es decir, un 8 por 100
de sus ingresos».
Pero no estoy seguro de que, con este tipo de calificación,
hayamos ido suficientemente lejos en nuestros pensamientos. Si
el trabajo en equipo es parte integral de la aplicación de la rein-
geniería a los puestos de trabajo, no parece ser una buena idea
que el mismo se vincule a un «extra», por más importante que sea
esa paga extra. El mensaje podría ser que el trabajo en equipo es,
también, algo «extra», adicional. Sin embargo, lo que están ha-

ciendo en las empresas es precisamente eso: vincular los incenti-
vos al desempeño de los equipos, y los informes indican que este
enfoque funciona bien.
En el almacén de Rick Zaffarano, en Hannaford Bros. Co.,
por ejemplo, los incentivos se calculan en tres niveles: la opera-
ción global del almacén, el «equipo» (según se describe más ade-
lante) y el individuo. Cuando las circunstancias lo permiten, ésta
es una solución bastante común y adecuada (sujeta, claro está, a
que los «reingenieros» deben buscar continuamente mejores so-
luciones). Pero lo más importante en el plan de Zaffarano (siem-
pre siguiendo las líneas de pensamiento de la reingeniería) no es
la división en tres niveles; lo realmente importante son los valo-
res y los comportamientos que se recompensan con el sistema de
bonos:
Un bono está basado en nuestro presupuesto y se calcula anualmen-

te. Si cumplimos el presupuesto, existe cierto monto; si logramos
mejorarlo, ese monto es mayor. Este es el primer año en que no
existe un «techo»; antes éste era un 10 por 100 del salario. Es decir,
otorgábamos un 5 por 100 si se cumplía el presupuesto y un 10 por
100 si lo mejorábamos. Ahora, dado que estamos utilizando enfo-
ques muy agresivos en la confección del presupuesto, damos un 6
por 100 si se cumple y si lo mejoramos no existen límites prefija-
dos para los bonos. Así, si tenemos un presupuesto de 10 millones
de dólares y al final gastamos sólo 8, compartiremos los 2 millones
ahorrados. El pago total para cada asociado se ha situado regular-
mente en los 3.000 dólares, pero este año puede ser mayor, o me-
nor. En términos generales, el promedio se ha situado en un 9 por
100, lo que quiere decir que han trabajado realmente bien. El día de
entrega de los bonos constituye una jornada de celebraciones, con
una gran reunión del personal que despierta mucho entusiasmo.
Los incentivos individuales se pagan en función de la eficien-
cia del desempeño. Pagamos los niveles de desempeño que superan
lo normal. Además, tenemos un plan de incentivos para los equi-
pos. Lo calculamos en función de los resultados: tantas piezas que
ingresan, tantas piezas que salen. Las subdividimos y establecemos
metas para cada equipo. Así que dividimos el número de piezas de
la meta entre el número de horas que trabaja el equipo y obtenemos
un determinado número de piezas por hora. Si supera la meta, el
equipo obtiene un incentivo en dinero.
En realidad, el sistema de retribución no es un instrumento de

la reingeniería; es un conjunto de herramientas. Sin embargo, un
catálogo de todos los instrumentos que forman parte de ese con-
junto de herramientas (muchos de los cuales se han inventado en
los últimos años) llenarían un libro bastante grueso. Un libro cu-
yo único destino es el de seguir creciendo, dado que se crean
continuamente nuevos instrumentos para afrontar los acelerados
cambios que se producen en el mundo laboral, lo que va unido al
declive de los sindicatos y a la siempre creciente y urgente de-
manda de los clientes. Sin embargo, en todo este proceso se man-
tendrá una constante: la necesidad de hacer preguntas, sin límites
y constantemente. ¿Cómo lograr un mejor ajuste entre valores e
incentivos? ¿Cómo equilibrar los sistemas de remuneración ba-
sados en el individuo con los basados en los equipos? ¿Cómo de-
finir los «equipos» para fines de remuneración? ¿Cuál es la pro-

porción correcta entre salario base e incentivos? ¿Hasta qué pun-
to puede una empresa alejarse (hacia arriba o hacia bajo) de los
niveles existentes en el mercado laboral? ¿Cuáles son, en una
empresa, las diferencias correctas que deben existir entre los di-
ferentes niveles salariales? (¿Correctas en función de qué? ¿De la
moral? ¿De la moralidad? ¿En función del mercado?) Como para
todos los demás aspectos de la reingeniería, tampoco para estas
preguntas se tendrán, un día, las respuestas finales y definitivas.
¿COMO ELIGE USTED SUS NUEVOS EMPLEADOS?

Así como los sistemas de remuneración ofrecen a los «reingenie-
ros» una amplia variedad de instrumentos, lo mismo sucede con
los procesos relacionados con la selección y contratación de nue-
vos empleados. Ya no buscamos personas para «rellenar peque-
ñas ranuras». Ya no nos sirven. Así que nuestros métodos de
preselección (tamizado), entrevista y evaluación (test) de los em-
pleados potenciales deben basarse en sus habilidades para contri-
buir a la comunidad «reingenierada»: ¿Nos parece que «ellos»
llegarán a ser una parte productiva de «nosotros»?

La clave para elegir el proceso adecuado es la misma que se
aplica para seleccionar el sistema de remuneración: preguntas sin
límite, contantes, basadas en cuánto se acercan sus resultados
reales a los resultados deseados. Permítame mostrarle lo que he
visto respecto a este proceso.
PRESELECCIÓN
En muchas comunidades de los Estados Unidos y de Europa, los
directivos operan en un mercado laboral de compradores, de mo-
do que es posible realizar una preselección muy rápida de los so-
licitantes, con frecuencia, inicialmente por teléfono. Pero, Marc
Swartz, de Hill's Pet Nutrition, utiliza el teléfono, en el proceso
de selección, para algo más que para conocer los antecedentes
laborales del prospecto; Swartz trata de identificar valores:
Déjeme ponerle un ejemplo: si usted le pregunta a alguien: «¿Qué

hizo usted el pasado verano?» y le contesta: «Bueno, hice una re-
modelación en mi piso». Usted dice: «Ah, eso es muy interesante,
¿dígame cómo lo hizo?». Y le dice: «Bien, mi padre es carpintero;
él me ayudó a hacer el trabajo de carpintería. Y tengo un amigo,
realmente un buen amigo, que es fontanero; él me hizo toda la ins-
talación. Y como no conozco a nadie que sea electricista, tuve que
contratar a alguien para que me hiciese la instalación eléctrica».
¿Qué clase de comportamiento percibe usted en esa respuesta?
Se percibe trabajo en equipo, voluntad para utilizar los recursos
disponibles, habilidad para aprender. Este es el tipo de comporta-
miento que usted podría necesitar en su planta. Es muy distinto a
que te diga: «Tuve un verano realmente agradable. Hice algunos
turnos como salvavidas, pero básicamente estuve dando vueltas por
ahí, sin ocupación específica, no tenía gran cosa que hacer».
ENTREVISTA
La entrevista cara a cara sigue siendo un instrumento indispensa-
ble en el proceso de reclutamiento, pero la utilidad de la misma
dependerá de lo incisivas que sean las preguntas y del juicio del
entrevistador. La entrevista utilizada en Aetna Life and Casualty
para encontrar la clase de persona con la que desean trabajar, tal
y como nos lo explicó Hardy Masón, se realiza con el fin de sa-

tisfacer con precisión (y sobre todas las cosas) las expectativas
que, hoy en día, tiene una empresa «reingenierada» respecto a los
candidatos a un puesto de trabajo:
Somos muy cuidadosos respecto a utilizar un enfoque orientado al
comportamiento. Podríamos decir: «Explíquenos cómo haría una
recomendación a la dirección de la empresa y, luego, cómo la per-
suadiría de que aceptase algo que no tiene precedentes en la orga-
nización» (habilidades de comunicación). O podríamos decir:
«Describa la forma en que usted resolvería un conflicto, bastante
difícil, que surja entre usted y otro compañero de trabajo» (habili-
dades interpersonales). O: «¿Cómo daría realimentación a un em-
pleado cuyos resultados no son los adecuados?» (habilidad para
enseñar). O: «Dígame, ¿qué haría si se encontrase atrapado entre
un cliente disgustado y un jefe que podría ayudarle, pero que no
tolera las malas noticias?» (habilidad para la confrontación). O:
«¿Ha pedido usted alguna vez una promoción? Si es así, ¿cómo lo
hizo y cómo se sintió?» (confianza en sí mismo). O: «¿Cuándo fue
la última vez que sintió que estaban desafiando su autoridad, en el

trabajo o en casa, y cómo resolvió la situación?» (habilidades de
liderazgo). O, para los directivos: «¿Posee o utiliza un procesador
de texto?» (capacidad para adaptarse a los cambios, confianza en
sí mismo).
Nótese que la entrevista es, en sí misma, una rigurosa prueba

de las habilidades para la comunicación y para las relaciones in-
terpersonales del candidato; que no deja de ser, además, para el
solicitante, una prueba de su memoria, de su imaginación y, en
general, del uso de sus recursos intelectuales.
ENTREVISTAS SUCESIVAS
Uno de los más exhaustivos procesos de reclutamiento que co-
nozco es el que se estructuró en la fábrica que tiene Corning, Inc.
en Blacksburg, Virginia. Famosa por sus substractos de cerámica
(que se utilizan en los sistemas de control de emisiones de los
automóviles), la fábrica de Blacksburg necesita empleados con
un buen nivel de conocimientos técnicos y científicos, pero, tan
importante como lo anterior, que sean capaces de trabajar en
equipo. Norman Garrity, vicepresidente ejecutivo de Corning,
que fue quien estableció muchas de las normas laborales existen-

tes en Blacksburg, nos contó lo que sucede una vez que un can-
didato rellena la solicitud para un puesto:
Los solicitantes regresan para una entrevista de dos horas y media,
en la que se prueban sus habilidades de comunicación y sus actitu-
des ante el trabajo. A los solicitantes que superan esa etapa, se les
hace otra prueba para verificar sus conocimientos de matemática
(indispensables para comprender los controles estadísticos que se
aplican a los procesos que se siguen en la planta) y sus habilidades
para la redacción. Les pedimos que redacten un ensayo sobre la
persona más importante en sus vidas. Usted se sorprendería de lo
mucho que un ávido lector es capaz de descubrir en este tipo de
ensayo. Finalmente, los hacemos participar en un grupo, con el fin
de determinar lo capaces que son de llegar a un consenso sin la
presencia de un supervisor. Si el solicitante tiene familia, la empre-
sa invita a un familiar para que conozca qué tipo de trabajo se rea-
liza en Corning y cuál es el nivel de estrés que puede existir. La
empresa es consciente de que las reacciones de la familia tienen
mucho que ver con el eventual éxito o fracaso del empleado en su

trabajo.
Cada paso de este proceso fue analizado y diseñado después

de que directivos de Corning estudiaran los procesos de recluta-
miento utilizados por empresas de todo el mundo. De los 8.000
solicitantes iniciales entrevistados en la fábrica de Blacksburg, la
empresa contrató menos de 400; es decir, uno de cada 20. Los
resultados han sido impresionantes. En seis años, sólo un em-
pleado abandonó la empresa y sólo ha sido necesario despedir a
otro. Esta fuerza laboral, tan inusualmente estable, ha roto to-
das las marcas de productividad y ha convertido a la división
Blacksburg en el más sólido competidor en todos sus mercados
mundiales.
EJERCICIOS «Y QUÉ SI...»

Algunas empresas someten a los candidatos a elaborados ejerci-
cios basados en juegos de roles. Algunos están diseñados con el
fin de revelar la forma en que actuaría, por sí solo, el candidato
(por ejemplo, ante una demanda poco usual de un cliente o ante
la ruptura de uno de los procedimientos habituales). Otros están

diseñados para comprobar la habilidad del candidato para traba-
jar con otras personas. Marc Swartz describe un ejercicio que cu-
bre estos dos aspectos al mismo tiempo:
Presentamos a seis personas un problema por escrito. Disponen de
15 minutos para pensar sus respuestas y 20 minutos para el juego
de roles. El problema es, más o menos, el siguiente: Uno de los
miembros de su equipo, Bobby, falta al trabajo un viernes sí y un
viernes no. En estos momentos usted ignora por qué falta al traba-
jo, pero sabe que tiene un hijo en el colegio que es campeón de
lucha. Los encuentros de lucha son cada viernes. ¿Cómo resolvería
usted este problema?
Algunas personas dicen: «Bueno, esto es obvio. Ese tipo se va
a los encuentros de lucha; despidamos a ese holgazán». Otras di-
cen: «Parece que Bobby tiene un problema. Creo que lo mejor es
que nos sentemos con él y veamos qué sucede. ¿Susie, harías tú
eso? ¿Y tú, Frank?» ¿Qué clase de persona le gustaría tener en su
equipo? O qué respeto a uno que dice: «A mí también me gustaría
tomarme algún viernes libre. Dejemos tranquilamente que Bobby

lo haga y, quizá, luego yo pueda hacer lo mismo».
El objetivo de este ejercicio no es el de descubrir lo que le

gusta a la gente, cuyos descuidos podrían causar problemas en el
futuro. El propósito es el de provocar una discusión sobre la res-
ponsabilidad del equipo y sobre cómo lograr el equilibrio entre la
vida doméstica y la vida laboral, en cuyo caso quienes tengan
una actitud correcta aprenderán algo.
EVALUACIÓN POR LOS COMPAÑEROS

En los viejos días en que las políticas de empleo eran como «he-
rramientas de la máquina», quienes buscaban trabajo iban a las
oficinas de contratación de los sindicatos, al director de personal
o a las oficinas de recursos humanos, y se les medía en función
de su «ajuste» a la «pequeña ranura» disponible. Si ajustaba, to-
do estaba bien y al candidato se le enviaba a llenar la ranura.
Principio, desarrollo y final de una historia llamada «Sin ser to-
cado por manos humanas».
Ahora bien, en las empresas «reingenieradas», en el proceso

de reclutamiento ya no se trata de encontrar la clavija adecuada
para un agujero determinado. Lo que se ofrece, y para lo que se
solicita (lo que muchas veces pasa inadvertido para los solicitan-
tes) es algo que se parece más a la incorporación a una organiza-
ción. No se trata sólo de un trabajo; es un cierto sentido de perte-
nencia. Es decir, pertenencia a un equipo de trabajo, a un proceso
humano que añade valor.
En consecuencia, en muchas empresas se comienza a creer
que el proceso de reclutamiento es demasiado importante para
dejarlo sólo en manos de los «expertos» (las personas que traba-
jan en personal o en recursos humanos). Si es cierto, como dice
Lawrence Bossidy, que el operador del torno sabe más sobre esa
parte de la empresa que cualquier otra persona, también debería
ser cierto que sabe, mejor que nadie, cuál es el tipo de persona
con la que desearía trabajar.
Nótese, sin embargo, que he dicho «debería». Las personas

no siempre saben qué es bueno para ellas (o, más importante, pa-
ra la empresa) cuando determinan la clase de persona con la que
desean trabajar. (Las razones de esta actitud, y las formas de co-
rregirla, las veremos muy pronto.)
Sin embargo, la evaluación por los compañeros es una ten-
dencia creciente en las empresas que aplican la reingeniería. No
tienen la última palabra, pero sí participan. Y a pesar de estos
antecedentes, muchas empresas insisten en que los empleados re-
ciban formación básica en técnicas y criterios de reclutamiento
antes de que se les deje participar en el proceso. Una de esas em-
presas es Hill's Pet Nutrition, tal y como nos lo explicó Gordon
Walter, director de recursos humanos de la planta de Richmond:
Cualquier empleado que desee participar en el proceso de selección
tiene que asistir previamente a un taller. Se revisan los principios
de la selección, así como las técnicas para la realización de entre-
vistas. Es un taller de dos días. Esto le permite al empleado estar
capacitado para hacer una preselección por teléfono y, luego, gra-
duarse (si lo prefiere así) para realizar entrevistas. Primero obser-
van, después practican y, finalmente, hacen una entrevista real bajo
supervisión. Luego, si desean participar en el proceso final de eva-

luación, deben recibir más formación, realizar más sesiones prácti-
cas y, al final, se les otorga un certificado. Una vez que alguien
posee ese certificado, tiene (realmente) el mismo derecho para opi-
nar que cualquiera de nosotros (los que trabajamos en recursos hu-
manos). Su opinión y la información que aporta tienen el mismo
peso que las de cualquiera de nosotros.
La participación de los compañeros en el proceso de recluta-

miento es usual, en nuestros días, sólo en los altos niveles direc-
tivos; en los niveles jerárquicos bajos es una práctica claramente
minoritaria. Pero parece que está creciendo. Crecerá no como
respuesta a ningún ideal democrático, sino por la disciplina, más
práctica, que imponen los mercados libres. En la actualidad, y
para un futuro previsible, la gestión de personal ha de ser en gran
medida un proceso en el que participe el propio personal, permi-
tiéndoles así que pongan corazón, alma y mente en su trabajo.
¿Qué mejor forma de lograrlo que dándole voz y voto en la deci-

sión sobre con quién deberían trabajar?
¿Y QUE RESPECTO A LAS PERSONAS CON LAS QUE PODRÍA NO DESEAR

QUE TRABAJASEN CON USTED?
El único problema con la participación de los compañeros en el
proceso de reclutamiento es que las personas tienden a querer tra-
bajar con personas que (piensan) son iguales a ellas. Es posible
que no deseen trabajar con alguien que es mucho mejor que ellas
en el trabajo. Es posible que no deseen hacerlo con alguien que
sea mucho peor que ellas (más raro). Y es muy posible que de-
seen a alguien que tenga los mismos antecedentes en lo que res-
pecta a formación escolar, grupo étnico y sexo.
Estos prejuicios son corrientes. Son, al mismo tiempo, gene-
radores de importantes «disfunciones». Ningún directivo puede
correr el riesgo de volver a la vieja tiranía, inspirada por los sin-
dicatos, de los «índices laborales», las «normas laborales» y la
medición, ya superada, del desempeño «normal». Hoy en día, la
excelencia es un requisito general, lo que implica el logro de muy
altos niveles de desempeño.
Por la misma razón, ningún directivo puede permitirse el lujo

de tener una fuerza laboral homogénea. No sólo porque va en
contra de la ley, no sólo porque contradice uno de los valores que
imperan en la mayoría de las empresas; se trata de que la homo-
geneidad es, además, en extremo peligrosa para las empresas.
Por el contrario, se ha demostrado que la diversidad racial,
religiosa, étnica y de sexos es buena para las empresas. Es buena,
en primer lugar, porque ninguna empresa puede permitirse el lujo
de ignorar los negocios que generan los grandes grupos de perso-
nas, por no hablar de los dos sexos. (No hay dudas respecto a que
aún existen ciertos sectores de negocios basados en el sexo, pero
parece que era apenas ayer cuando existían ideas absolutas res-
pecto a que las mujeres no compraban automóviles y que los
hombres no compraban cosméticos.)
Pero el argumento a favor de la diversidad en los negocios es
mucho más profundo. Necesitamos diferentes perspectivas para
solucionar los problemas que plantea un nuevo tipo de trabajo.

La diversidad en los puntos de vista produce las mejores solucio-
nes; pero tenemos, primero, que aplicar la reingeniería a los proce-
sos de la dirección, con el fin de que se pueda liberar la imagina-
ción y la creatividad del personal, lo que conducirá, finalmente, al
incremento de la diversidad en los puntos de vista.
Algunas empresas, por necesidad, han ido más lejos de lo
usual al aplicar estos criterios; un ejemplo es FedEx, según nos
explicó Roger Easom:
Muchas de nuestras áreas operativas tienen una gran diversidad ét-
nica. En algunas (otras) áreas, un grupo étnico es predominante, en
relación con su participación real en la población en general. ¿Có-
mo afronta usted el trabajo con equipos que podrían generar fric-
ciones raciales o étnicas? ¿Cómo ser sensible a las diferentes acti-
tudes religiosas o culturales? Los directivos deben afrontar con
frecuencia este tipo de desafíos.
Veamos un ejemplo obvio: tome un directivo que es blanco y
masculino, pero cuyo personal (representativo de la población lo-
cal) es predominantemente negro y con un 40 por 100 de mujeres.
Ese directivo ha de aprender nuevas formas de ver, escuchar y
comprender. Se encontrará con problemas que nunca hubiese sos-

pechado; problemas que no tendría que afrontar si todo su personal
fuese como él. En FedEx se cree que es necesario darle formación
para que aprenda a enfrentarse a la diversidad, concibiéndola no
como un factor negativo causante de problemas, sino como un fac-
tor que puede ser gestionado y dirigido de una forma positiva.
En FedEx, el programa «Formación para la diversidad»

es famoso y muy popular. Linda Edwards, directivo senior
y preceptora de dirección del «Instituto para el Liderazgo»,
nos lo explica:
El curso es obligatorio para los directivos y directores. (En lo que
respecta al resto del personal) tenemos una lista de espera para todo
un año. A algunas personas las envían sus superiores porque tienen
problemas personales, pero la mayoría son voluntarios. La razón
más común que he escuchado es que: «Tienen que aprender a lidiar
con afroamericanos», o con mujeres, o con hispanos. En ese caso,
he de explicarles que eso no es de lo que se trata en el curso. Noso-
trosonno
Created from umgsp tratamos
2019-08-22 de analizar y explicar los seres humanos desde un
20:52:07.
punto de vista antropológico; deseamos enseñar y comprender a las

personas como individuos.
Uno de los problemas más frecuentes que veo en mis clases es
el del directivo hombre y sus relaciones de trabajo con mujeres.
Escucho con frecuencia: «Me siento tan inseguro en el trato con
ellas, que me cercioro de mantener la puerta siempre abierta cuan-
do una mujer está en mi despacho». ¿Qué refleja esto? El hombre
se mantiene continuamente a la defensiva. Se preocupa de que si
hace o dice algo incorrecto, se encontrará con problemas; pero al
hacerlo está descuidando uno de los objetivos de su función como
directivo: aconsejar, apoyar y desarrollar a sus empleados. Debe-
mos lograr que los directivos comprendan que las mujeres y las
minorías no han de ser tratadas con guante de seda, sino con realis-
mo y comprensión.
¿QUE SUCEDIÓ CON EL CONTRATO SOCIAL?

La era de la navegación tranquila, desde el punto de vista del em-
pleo, podría ser, con justicia, llamada también la era dorada del
contrato social. Así como los ciudadanos de Francia, Alemania,
Japón y Escandinavia disfrutan de un contrato social con sus go-
biernos suscrito políticamente, muchos ciudadanos estadouni-
denses disfrutaron en esos años de un contrato, suscrito económi-
camente, con las empresas que los empleaban. El acuerdo no era

como el que vimos en las empresas de servicios públicos, como
Arizona Public Service. Si usted trabajaba de acuerdo con las
normas («los índices»), tenía un puesto de trabajo, un salario o
sueldo y ciertos beneficios garantizados para el resto de su vida
laboral.
Es obvio que los trabajadores podían afrontar períodos de de-
sempleo durante las fases bajas de los ciclos económicos. Pero la
mayoría de los que habían sido despedidos podían salir a buscar
sus puestos cuando los mercados para los que ellos fabricaban se
recuperaban. Es muy posible que casi siempre hubiese más direc-
tivos ambiciosos que puestos en la alta dirección. Pero los direc-
tivos siempre tenían la posibilidad de abandonar sus empresas en
busca de nuevos horizontes. Mientras tanto, los mercados se
mantenían en constante expansión y los márgenes se hacían cada
vez más amplios. Todos reverenciaban el crecimiento y, a su vez,
el crecimiento esparcía sus bendiciones cada vez más amplia-

mente. Trabajos, beneficios y esperanzas de todo tipo descendían
sobre los directivos y trabajadores estadounidenses. Así, a pesar
de las grandes huelgas, algunas violentas, que se produjeron du-
rante esa época, los días de navegación tranquila fueron tiempos
de armonía entre los estadounidenses y sus empleadores; la ar-
monía que nace de una cómoda seguridad.
Tal y como vimos antes, todo eso comenzó a desaparecer des-
pués del 1973. Pero la tormenta no llegó de forma repentina; los
mares comenzaron a encresparse poco a poco. En muchos secto-
res, de hecho, la calma de los que dormían tranquilamente su se-
guridad se desvaneció sin que nadie se diera cuenta. Y cuando
los directivos se percataron de lo que estaba sucediendo, muchos,
como vimos antes, se aferraron a las formas habituales de hacer
negocios.
Muchos argumentan que el contrato social es cosa del pasado.
En los Estados Unidos, se ha dicho, ninguna empresa volverá a
estar capacitada para ofrecer a sus empleados la condiciones, en
términos de seguridad en el trabajo, incrementos salariales y be-
neficios, que ofrecían antes. En Europa y Japón, se dice que la
revuelta de los contribuyentes obligará a los gobiernos a abando-

nar mucha de la legislación que soporta la seguridad social, que
es la base de su contrato con los ciudadanos. Existe algo de ver-
dad en todo esto. Las empresas están encontrando, en todo el
mundo, que les resulta cada vez más difícil cubrir el coste de los
servicios sociales, mientras que las empresas de nuestro país po-
siblemente nunca volverán a estar en situación de afrontar los
costes del viejo contrato (o, quizá, no desearán hacerlo). Pero es-
to no quiere decir que el contrato social (con su contenido o con
cualquier otro) es cosa del pasado. Lo que quiere decir es que el
contrato social nunca volverá a ofrecer la misma paz y comodi-
dad que aportaba (al menos, según recordamos) en los años de
mayor calma.
Los despidos, por ejemplo, son el signo más cruel de nuestros
tiempos revolucionarios, en especial para los directivos y los téc-
nicos. Recuerde la historia de CITC. El mito actual podría resu-
mirse en que lo mejor que una empresa puede ofrecer a los soli-
citantes de empleo es algo como lo siguiente: «No podemos ga-
rantizarle su puesto de trabajo para siempre, ni siquiera para los
próximos cinco años, pero sí podemos garantizarle que no impor-
ta lo prolongada que sea su estancia con nosotros; cuando le des-
pidamos lo haremos de tal manera que usted deseará regresar (si
es que tenemos un puesto de trabajo que le permita regresar)».
No es mucho como punto de partida para un acuerdo.
De hecho, a pesar de todo, las empresas estarán dispuestas (y
obligadas) a ofrecer mucho más que eso. Al menos, deberán ofre-
cer contratos basados en «No garantizamos, pero ________ ». El
espacio en blanco se llenará, luego, como condición indispensa-
ble, con todo tipo de cosas valiosas: entrenamiento, formación,
contactos, trabajo «humanizado» e interesante, etc.; y, además,
salarios, participación en los beneficios, opción de compra de ac-
ciones, que serán sustanciales, aunque no se incrementarán con
la rapidez con que lo hacían en la década de los ochenta.
En el mejor de los casos, muchas empresas podrán, y estarán
obligadas a, ofrecer a su núcleo central y básico de trabajadores
y directivos acuerdos laborales cuyo valor no tendrá nada que ver
con los de los años ochenta. Esto es tan cierto como lo puede ser
cualquier otra cosa en el tumultuoso mundo en que vivimos. To-
do el énfasis que se ha puesto en las personas, como una de las
más importantes ventajas competitivas que una empresa puede
desarrollar, requiere que la alta dirección atraiga, cultive y man-
tenga el mejor personal que pueda encontrar. No existe otra in-
versión más decisiva para la empresa; así, que lo harán.
Ahora bien, en cualquier punto de este espectro en el que su
empresa pudiera situarse, permítame ofrecerle un modelo de con-
trato, que ilustra las opciones de un acuerdo al que podrían llegar
una empresa y sus empleados. Es obvio que no pretende ser un
documento «legal»; más bien es una recopilación de los valores
en los que todo el mundo puede confiar:
Nosotros, la empresa, haremos nuestros mejores esfuerzos para:
• Ser agresivos en el desarrollo de nuevas ideas, nuevos servi-

cios, nuevos productos y nuevos mercados (y, claro está, nue-
vos clientes).
• Fomentar activamente una cultura basada en las voluntades po-
sitivas.
• Hacer cada vez mejor y mejor el trabajo que realizamos (tanto
en las áreas operativas como en las de la dirección).
• Ser justos, equitativos y estar abiertos mentalmente en nuestras
relaciones con el personal.
Nuestra intención es que nuestra empresa crezca y prospere y,

si lo hacemos, es nuestra intención tener siempre trabajo disponible
para nuestra gente (incluso en el proceso de aprender a hacer cada
vez mejor nuestro trabajo). Esto, claro está, debe ser congruente
con el mantenimiento de sólidos niveles de desempeño en la em-
presa, al mismo tiempo que logramos dar una buena rentabilidad a
nuestros inversores. Si por alguna razón, cualquiera que sea, nos
vemos obligados a reducir personal, trataremos a nuestros emplea-
dos con dignidad y respeto.
Mientras una persona sea parte de nuestra empresa, se le pagará
justamente en razón a su desempeño individual y al desempeño que
logre la organización.
Y mientras una persona sea parte de nuestra empresa, le ofrece-

remos la oportunidad de alcanzar un sólido desarrollo personal, así
como un trabajo desafiante e interesante.
Yo, el empleado, pondré mis mejores esfuerzos en:
• Contribuir al desarrollo de nuevas ideas, nuevos servicios, nue-

vos productos, nuevos mercados y nuevos clientes.
• Poner mis destrezas y habilidades al servicio de los clientes.
• Participar en una cultura basada en las voluntades positivas.
• Hacer mi trabajo, y ayudar a los otros a que hagan el suyo, cada
vez mejor y mejor.
• Ser justo, con mente abierta y equitativo en mis relaciones con
el personal de la empresa.
A cambio de una remuneración justa y de la inversión que hará

la empresa en mi desarrollo, realizaré mi trabajo con calidad y ex-
celencia y haré mis mejores esfuerzos para desarrollarme personal-
mente, con el propósito de servir a las necesidades de la empresa,
sus mercados y sus clientes.
Usted puede ver que en este «contrato» no existen garantías.

De hecho, existe un cierto nivel de tensión entre los intereses de
la empresa, los intereses de los empleados y los intereses de los
inversores. Una empresa funcionará mejor si se pueden alinear
todos esos intereses en la misma dirección; pero, una vez más, la
realidad de las condiciones en que operan las empresas en la ac-
tualidad determinan que no existan garantías. Y, claro está, este
contrato no tiene intenciones de tener fuerza legal. Pero no es la
fuerza legal lo que importa; lo importante es la fuerza moral, los
valores expresados y la clara intención de que todos hagan sus
mejores esfuerzos.
Ahora bien, es posible que usted no esté de acuerdo con todos
los términos contenidos en este ejemplo; en consecuencia, cam-
bie los que sean necesarios para que se ajusten mejor a su empre-
sa y a su cultura. No pretendo que el texto tenga valor universal.
Pero mi consejo es que sea muy claro respecto al tipo de acuerdo
al que llega con su personal. Por lo menos, pónganse de acuerdo
para vivir juntos las preguntas sobre los propósitos, la cultura,
los procesos y las personas.

Lectura 3 Con Que Tipo de Personas Deseamos Trabajar - Reingenieria de La Direccion

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CAPITULO 10

¿CON QUE TIPO DE PERSONAS

Parece que en los tiempos de la vieja empresa «máquina»

Pero ya eso no funciona así: la reingeniería exige que usted

En dos ocasiones, en el verano pasado, leí algunos comentarios

• «El mayor reconocimiento (tanto financiero como psico-

Estos valores me parecen surgidos de un sólido pensamiento

Esta creencia o es ingenua o, lo que parece ser más cierto, no

• «Todas las empresas sueñan con... la iniciativa, pero muy

• «Nuestro éxito depende de que las personas alcancen altos

mismo Scrooge) expresando sentimientos como éstos. Existe una

¿Es que acaso el consultor del sector de la ropa critica el com-

el contrario, era un amplio y poco cohesionado (a menos que es-

Este acuerdo, tan perfecto, ya no funciona. Las condiciones

visiones» que se utilizaban para separar a los directivos de los

para que lleguen a ser la clase de personas que deseamos tener?

en la producción moderna, la percepción dominante ha sido mu-

vos, ya no resulta adecuado que las personas que están en la ca-

tual. En vez de avanzar, retrocedemos. Pero, hoy en día, en mu-

Para decirlo con palabras llanas: cuando reclutamos a una

Con el fin de los años de navegación tranquila, la mayoría de

Déjeme aclarar, de la manera más fría que me es posible, cuá-

• Su habilidad para comunicar. ¿Puede usted expresar con

• Su comprensión de las relaciones interpersonales. ¿Puede

• Sus recursos y capacidad de adaptación. ¿Es usted «auto-

Ocasionalmente, en mis visitas a las empresas, me hacen cier-

La pregunta puede que tenga su origen, directamente, en las

para el liderazgo y un alto nivel de capacidad de autogestión. Es-

Otro argumento que he encontrado, en mis visitas a las em-

En definitiva, lo que estoy diciendo se origina en algo que

así como tampoco sugiere la presencia de habilidades para la di-

quinas. No importaba si las máquinas estaban hechas de papel

La segunda diferencia es que nuestro concepto de tecnología se ha

vo proceso administrativo. Hasta ahí llegaba todo el proceso de

qué marco filosófico esperamos que se realice: qué esperamos res-

Luego, los solicitantes que han sido aprobados deben participar

Nótese que la exposición de Bob O'Neal casi nos da la impre-

cer con las tecnologías ya disponibles. Piense en el sector de la

La menos obvia de las dos razones que justifican la formación

balón; es decir, que se mantengan pendientes de añadir «activos

de bajo nivel; gracias a que ha aprovechado los programas de

en la cuenta de resultados la autogestión, el trabajo en equipo, la

contramos que el problema subyacente era que no estaban prepara-

Pero la importancia de LEAP no está en sus detalles. Está en

vieron arreglarlo, hacer que trabajase en vez de eliminarlo. Vie-

La contribución de la reingeniería a los sistemas de remune-

puede lograr con un sistema basado en incentivos, tales como bo-

La variable clave en Universal Card Services de AT&T es la

La pregunta es, sin embargo, «¿Qué es un equipo?». Y no re-

también, algo «extra», adicional. Sin embargo, lo que están ha-

Un bono está basado en nuestro presupuesto y se calcula anualmen-

equipo obtiene un incentivo en dinero.

En realidad, el sistema de retribución no es un instrumento de

finir los «equipos» para fines de remuneración? ¿Cuál es la pro-

¿COMO ELIGE USTED SUS NUEVOS EMPLEADOS?

llegarán a ser una parte productiva de «nosotros»?

Déjeme ponerle un ejemplo: si usted le pregunta a alguien: «¿Qué

y como nos lo explicó Hardy Masón, se realiza con el fin de sa-

la última vez que sintió que estaban desafiando su autoridad, en el

Nótese que la entrevista es, en sí misma, una rigurosa prueba

que fue quien estableció muchas de las normas laborales existen-

mucho que ver con el eventual éxito o fracaso del empleado en su

Cada paso de este proceso fue analizado y diseñado después