RESUMEN DEL CAPITULO 40 Decisiones estratégicas DE LA DIRECCION DE OPERACIONES PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Toyota Motor Corporation + Justo a tiempo, Sistema + Sistema de Produccién de Toyota de Produccién de Toyota (Tes) 264 yProduccién Ajustada 248 * Produccién Ajustada 266 * Justo a tiempo (JIT) 252 * Produccién Ajustada enservicios 268 * Disefio de bienes y servicios * Gestién de la calidad * Estrategia de procesos * Estrategias de localizacién * Estrategias de layout © Recursos humanos Direccién de la cadena de suministros © Mantenimiento 245La Prodiccion Ajustada proporciona tina ventaja UENO ALEC MA Lei ‘on unos ingresos de 220.000 millones de dolares por las ventas anuales de mas 'de 9 millones de vehiculos y camiones, Toyota Motor Corporation es el mayor fabri- ‘cante de vehiculos del mundo. Dos técnicas, Justo a tiempo (JIT) y el Sistema de Produccion de Toyota (TPS), han sido fundamentales para al crecimiento experimentadio tras Ja Segunda Guerra Mundial. Toyota, con una amplia gama de vehiculos, compite cara a cara ‘con empresas de éxito establecidas desde hace tiempo en Europa y los EEUU. Taichi Ohno, un antiguo Vicepresidente de Toyota, estableci6 el marco basico para desarrolar los siste- ‘mas destinados a mejorar la productividad mas anallzados del mundo, JIT y TPS. Estos dos Conceptos proporcionan gran parte de los fundamentos de la Produccién Ajustada: > JIT es una fiosofla de resolucién continua de problemas. En la practica, JIT significa hhacer solamente lo que se necesita, cuando se necesita. JIT proporciona un exce- lente vehiculo para encontrar y eliminar los problemas, ya que estos son faciles de encontrar en un sistema sin holguras. Cuando se elimina el exceso de inventario, los ‘problemas de calidad, disefto, programaci6n y proveedores serdn evidentes de forma inmediata, al igual que el exceso de produccién, Las lnessferovisas waen Las Tundeas van desde el comple sneioras ce uns pias Toyota incosicementsenasts pst Toyota Logistics Saviees orting GeAigbamay ies de un proveedor “Ge pruchas os! areade estaconamiento al envio de las Tunarae timmados Geansrase'y serbuyen (esse conde se envian porsamion porcemicn ofercearl SSe comensia trmnaass, Sierosern ss canton teminadse 3 23 ang EZ l = eee 1 eifcios de os S See ee as SS oS | “Y Complejo principal de monte ‘Aqui be fabocan los Tundras emer Owaw << > Di cca Sy ee Se = OnE ae Erolacones Ogutnamasanscans Owe Sy Ore ete O pemeeetelemien O eesree Cees Cn Oxee Ome Oi. Exterior: Toyola tiene un terreno de 2.000 hectéreas en el que se encuentran las instalaciones de 14 de los 21 proveedotes in stu Con lineas fertoviatias adyacentes y cerca de una autopista interestaial Este tetreno cuenta con espacio tanto para la ampliacicn de Toyota como de sus proveedores y proporciona un entorno perfecto para el sistema Jusio a tiempo.cbosuse stuns coon fara car al aceso, espeto por las personas Sevaisa cs empesces Empleados epotenciadess pulben sean spresusscn Prcporcionar ideas parspar a iss pleas y suminisros se enregan cuando Staaiansans anced proces fculratos egaioe se nezesn (0 ssc astmatye amare Oe ct ta site Taek Cenolselrendimante, Indse Severe Orerosmmowniir Orc naura we Gritades se produsen sols cusnce se nas nas proauecon EFAS pantaa se conmal gusset sone eisauier defect Sprobena Kanban Es ena sofa que india IB poguccn de iaes peuetos ce Components Proosdmiantos ae bajoestanaar Procesmante werd y Securenindos Bee Foauecbn quinas mininas Neguinse eaten {_ Sntcscones' — Sieecias de Onin La planta de Toyotaen San Antonio tiene cerca de 2 millones de metros cuadradosinterioresoffeciendo instalaciones dentro de! diicio de montaje inal a7 de los 21 proveedares in stu y con canacidad para fabricar 200.000 camionetas al aio Pero lo mas |mportante es que Is compafia pone en pracica el sstemia de preduccicn Ge Toyota ce primera caiegoriey espera que sus provedores haganle mismo, dandaquiars que estén Seb DoenvORBS > La filasofia del TPS consiste en el aprendizale de Jos empleados y en un estuerzo continuo para crear y fabvicar productos en condiciones ideales. Estas Condiciones solo se dan cuando las instalaciones, fas méquinas ¥ las personas funcionan conjunta- ‘mente, agregando valory sin generar desperdicios. Los desperdicios socavan la productvidad, ya que se desvian recursos por exceso de inventario, por rea- lar procesos innecesarios y por pobre fa calidad. Los aspectos fundamentales del TPS son el respeto a las per- sonas, una amplia capacitacion, una formacién muticis- Ciplinar, y procedmiontos de trabajo estandar por parte de empleados potenciados oantrados en la erradicacon de los desperdicios. Ensu planta de San Antorio, la mayor planta de mon- laje de aulomoviles de Toyota en los EE.UU., la compatia ha realizado la tiima implementacion de TPS y JIT. Curio- ssamente, a pesar de su capacidad de producci6n anual de 200.000 camionetas Tundra, e edificio en si es uno de les mas pequetios del sector. Los automoviles moder- nos levan 30,000 piezas, pero en Toyola, los provesdo- res independientes comibinan muchas de estas piezas en suibconjuntos. Veintiuno de estos proveedores se encuen- tran en las instalaciones de San Antonio y transtieren los components a la cadena de montaja de acuerdo can el sistema JIT. Las oporaciones do este tipo quo tionon lugar on la ‘nueva planta de San Antonio son la raz6n por la que Toyota sigue logrando un rendimiento éptimo en cuanto a calidad y manieniendo el tempo de rrontaje mas bajo del sector. Los sistemas JIT, TPS y la Froduccién Alus- tada funcionan, y proporcionan una ventaja competitva a Toyota Motor Cerporalion.OBJETIVOS = -OA* ~ Of oa2 OAs ona OAS on6 OAT APRENDIZAJE OA4 Definirlos sistemas Justo a tiempo, TPS y Produccién Ajustada Justo a tiempo (JT) Resclcin continua y igada de problemas através de un enfoque hacia el endientoy ba reducin del iment, ‘Sistema de Produccibn de Toyota (TPS) Erfocado hacia a meora ‘continu, respeto alas personas los procedimientas de trabajo estndar. Produccién Ajustada ‘Ua forma de elimina los IIT hace hincapié en la resolucién obligada de los problemas. > TPS enfatiza en el aprendizaje y la potenciacion de los empleados en el entorno de las lineas de montaje, > La Produccién Ajustada enfatiza en entender al cliente. Sin embargo, en la préctica, hay poca diferencia, y a menudo los términos se utii- zan indistintamente. Las organizaciones lideres utilizan los enfoques y técnicas que tie- nen sentido para ellas. En este capitulo, utilizamos el término Produccién Ajustada para abarcar todos los enfoques y técnicas relacionadas. Independientemente dei enfoque y la etiqueta, los directores de operaciones abordan ‘res cuestiones que son fundamentales para la mejora de las operaciones: eliminacién de desperdicios, eliminacién de la variabilidad y mejora del rendimiento, Ahora presentare- ‘mos estas tres cuestiones y después repasaremos los principales atributos de los sistemas IIT, TPS y Produccién Ajustada. Por tiltimo, veremos la Produccién Ajustada aplicada alos servicios.CAPITULO 6 | SISTEMAS JIT, TPS ¥ PRODUCCION AJUSTADA 249 Eliminar los desperdicios Los productores que trabajan con la filosofia de la Produccién Ajustada, denominados productores ajustados, buscan la perfeccion: 0 quieren piezas defectuosas ni inventario, Solo actividades de valor aiiadido y sin desperdicios. Cualquier actividad que no agrezue ‘valor 2 los ojos del consumidor es un desperdicio. El consumidor define el valor del pro- ducto y si no desea pagar por él, es un desperdicio. Taiichi Ohno, conocido por su tra- bajo en el sistema de produccién de Toyota, identificd siete tipos de desperdicios. Estas categorias de desperdicios se han hecho populares en las organizaciones ajustadas y con- ‘templan muchas de las formas en que las organizaciones desperdician o pierden dinero Los siete desperdicios de Ohno son: > Sobreproduccién: producir mas de lo que pide el consumidor 0 producitlo antes de tiempo (antes de que se pida) es un desperdicio. El inventario, de cualquier tipo, es nonnalmente un desperdicio. > Esperas: el tiempo inactivo, el almacenamiento y las esperas 20n desperdicios (no aiiaden valor). > Transporte: el traslado de materiales entre plantas o centros de trabajo y la mani- pulacién del material en mas de una ocasién constituyen un desperdicio > Inventario: las materias primas, los trabajos en curso (WIP) o los productos acaba- os innecesarios, asi como tn exceso de suministros para las operaciones, no aiia- den valor y son desperdicios. > Movimiento: el movimiento de equipos 0 personas que no afiade valor es un des- perdicio. > Exceso de proceso: el trabajo sealizado en un products que no aliade valor es un desperdicio. > Productos defectuosos: las devoluciones, las reclamaciones por garantia, los traba- {jos de correccién de errores y los desechos son un desperdicio Desde una perspectiva mas amplia, que va mds alla de Ts produccién inmediata, se puede sugerir que a menudo otros recursos, como energia, agua y aire, se desperdician, sin que sea necesario. Una produccidn eficiente y sostenible minimiza las entradas (los factores productivos) y maximiza las salidas (la producciGn), sin desperdiciar nada Desde hace mas de un siglo, los directivos han ejercido la «organizacién de la casa» para mantener el lugar de trabajo ordenado, limpio y eficiente, y como manera de redu- cir los desperdicios. Los directores de operaciones haan adomnado la «organizacién de la casa» incluyendo una lista de comprobacién, que ahora se conoce como las 5 S!. Los japoneses desarrollaron las 5 S iniciales. Las 5 § no solo som una adecuada lista de com- probacién para Ia Produceién Ajustada, sino que también proporcionan un sencillo medio con el que ayudar en el cambio cultural que es necesario a menudo para lograr unas ope- raciones ajustadas. A continvacién, se explican las 5S. > Clasificar/apartar: conserve lo que sea necesario y aparte todo lo demas del drea de trabajo; ante la duda, séquelo. Identifique los articulos que no tienen valor y deshdgase de ellos. Al deshacerse de esos articulos se gana espacio y normalmente mejora el flujo de trabajo > Simplificar/ardenay- ordene y vtilice herramientas de andlisis de métodos (véanse fos Capitalos 7 y 10 del volumen Decisiones Esiraiégicas) para mejorar al flujo de trabajo y seducir los movimientos inttiles. Analice los problemas ergonémicos, La denominacién 5 $ proviene de los vocablos japoneses seiri (clasficar y hacer sitio), seiton (ordenar y configures), seiso (fregar y limpiar), seiketsu (mantener la saludridad y limpieza de tm mismo ¥ del Inear de trahain) v shiteike (auindiscinlina w extamdarizaciém de estas. nracticas) Los siete desperdicios Sabroproduccién Esperas Transparte lrventario Movimiento Exceso de proceso Productos defectuases 02 Definirios siete Gesperdicios y as 5S las Lista de comprabacin de la Producin Austad: Clasiicar Simpltficar Limpiar Fstandarzar Maniener250 PARTE 1 | DIRECCION DE LAS OPERACIONES Variabilidad Cealquier desvicion del proceso ptm, el cual permite enregar el producto perfecto a tempo, y sempre a corto y a largo plazo. Etiquete y haga visible para una ficil utilizacién solo lo ‘que necesite en el drea de trabajo mas proxima. (Pasa ver ejemplos de dispositivos visuales, véase el Capitulo 10, Figura 10.8 del volumen Decisiones Estratégicas) > Limpiar/barrer: limpie a diario; suprima todo tipo de suciedad, contaminacién y desorden en Ia zona de trabajo » Estandarizar: elimine las variaciones del proceso desarrollando procedimientos operatives estandarizados y listas de comprobacién; unos esténdares adecuados ponen de relieve cualquier anormalidad. Estandarice los equipos y las herramien- tas de manera que se reduzcan el tiempo y el coste de la formacién multidiscipli- nar. Forme y vuelva a formar al equipo de trabajo para que cuando se produzcan desviaciones sean constatadas répidamente por todos. > Mantener/autodisciplina: revise periédicamente para reconocer los esfuerzos y para motivar de forma que se mantenzan los progresos. Utilice elementos visuales siempre que sea posible para comunicar y mantener los progresos. Los ditectivos estadounidenses suelen afiadir dos $ adicionales que contribuyen a establecer y mantener un lugar de trabajo ajustado: > Seguridad: desarrolle buenas pricticas de seguridad en las cinco actividades ante- > Soporte’mantenimiento: reduzca la variabilidad, el tiempo inactivo no planificado y los costes. Integre las actividades diarias de limpieza con el mantenimiento preventive. Las S proporcionan un vehiculo de mejora continua con el que se pueden sentir iden- tificados todos los empleados. Los directores de operaciones solo tiene: que pensar en los ejemplos de una sala de urgencias hospitalarias bien gestionada o en la limpieza y la poleritud de un parque de bomberos, para tener un punto de referencia (banchmars). Las, oficinas y los comercios, al igual que los fabricantes, también han utilizado con éxito las, 5S en sus respectivos esfuerzos para eliminar los desperdicios y iograr una Produccién Ajustada. «Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa» es lo que marca la diferencia enna oficina bien gestionada. Los comercios utilizan con éxito las § para que la mercan- cia esté en su sitio y mejorar asi el servicio al cliente. Un lugar de trabajo ordenado reduce los desperdicios y asf los activos estin disponibles para otros propésitos mas productivos. Eliminacién de la variabilidad Los directivos tratan de eliminar la variabilidad causada por factores tanto intemos como extemos. La vatabilidad es cualquier desviacién del proceso éptimo, el cual permite entre- gar el producto perfecto a tiempo, y siempre. La «variabilidad> es una forma politicamente cotrecta de definir os problemas. Cuanto menor sea la variabilidad de un sistema, menos des- ppetdicios habré. En la mayoria de los casos, lavariabilidad es consecuencia de tolerar desper dicios o de una gestin deficiente. Entre las numerosas fuentes de variabilidad, se encuentran: > Procesos de produccién deficientes que permiten que los empleados y los provee- dores produzcan unidades que no cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en {a cantidad adecuada. > No se conocen las demandas del cliente > Los planos de ingenieria, tas especificaciones, o las listas de materiales son inexac- tos 0 ineompletos, Una herramienta eficaz para identificar las causas de la variabilidad es Ia reduc- cién de inventario a través de JIT. Tanto la precision en el momento de JIT (entregar en el momento exacto en que se necesita), como la reduccién de inventario hacen que laCAPITULO 6 | SISTEMAS JIT, TPS Y PRODUCCION AJUSTADA 251 ‘variabilidad resulte evidente. La eliminacién de la variabilidad permite a los directivos, mover los materiales adecuados en el plazo previsto (justo a tiempo para su utilizacién). aiiadir valor a cada paso del proceso de produccién, reducir los costes y obtener pedidos, Mejorar el rendimiento El rendimiento es la velocidad a 1a que se mueven las unidades a través de un proceso de produccién. Cada minuto que los productos permanecen en la planta productiva, se acu- mulan los costes y se pierde la ventaja competitiva. El tiempo es oro. El tiempo que una ‘orden estd en la planta de produccién se denomina tiempo ciclo de fabrication. Se trata del tiempo transcurrido desde Ia llegada de las materias primas hasta la salida del producto terminado, Por ejemplo, en Northern Telecom, fabricante de sistemas de telefonia, ahora tiene materiales que son «arrastrados o tirados» directamente desde proveedores califica- dos hasta la Linea de montaje. Gracias a este esfuerzo se ha conseguido reducir una parte del tiempo ciclo de fabricacién de 3 semanas a solo 4 horas, el personal de inspeccién de recepcién de materiales ha pasado de 47 personas a solamente 24, y los problemas en el taller debidos a materiales defectuosos han disminuido en un 97 9%. La reducci6n del tiempo ciclo de fabricaciéa puede mejorar en gran medida el zendimiento. Una técnica para aumentar el rendimiento es un sistema de tirar o arrastrar (pull, en inglés). Un sistema de arrastre 0 tiro arrastra una unidad a donde hace falta y justo cuando ‘hace falta. Los sistemas pull constituyen una herramienta esténdar de la Produccién Ajus- tada. Los sistemas de arrastre o tiro emplean sefiales para solicitar la produccién y entrega de materiales desde estaciones de suministro a estaciones con capacidad disponible de produccién. El concepto de tirar o arrastrar se utiliza tanto con el proceso de produccién més préximo como con los proveedores. Al avrastvar el material a través dal sistema en ‘pequefios lotes, segiin sean necesario, se eliminan los desperdicios y el inventario. Al eli- minar el inventario, se reduce el desorden, se evidencian los problemas y se acentia !: mejora continua. Al suprimir el «colchn» del inventario, también se reduce la inversion ‘en inventario y el tiempo ciclo de fabricacién. Un sistema de empuje entrega Ordenes ala jente estaciin de trabajo, independientemente de si es oportune y de la disponibili- dad de recursos. Los sistemas de empuje son la antitesis de la Produccién Ajustada. Siel material es arrastrado a través de un proceso de produccién a medida que se necesita en ‘togar de mediante el modo de cempujen, normalmente se reduciré el coste y mejorard el ‘complimiento de los plazos, lo que incrementaré la satisfaccion del cliente, Multitud de servicios han adoptado las técnicas JIT ‘como parte normal de su negocio. Restaurantes ‘como Olive Garden y Red Lobster esperan y reciben entregas JIT. Tanto el comprador como ‘el proveedor esperan productos frescos y de alta calidad, entregados sin falta cuando son necesaries. El sistema no funciona de ningin otro Rendimiento La velocidad a la que se ‘mun las uidades a través de un proceso de produocn Tiempo ciclo de fabricacion Tiempo transcurido desde Ta legada de las materos primas hasta a salida de has productos terminados Sistema de tirar o arrastrar Concepto por el cual el mate‘al solo se produce caso se sola y se traslada sa donde hace falta y justo jvando have fata252 PARTE 1 | DIRECCION DE LAS OPERACIONES Justo a tiempo (JIT) CONSEJO PARA YY Con su resolucién obligada de problemas mediante un enfoque hacia el rendimiento rapido EL ALUMNO : ¥ y la reducciéa de inventario, JIT proporciona una poderosa estrategia para mejorat las Hisisoma JT afade agendas eraciones. Con JIT, los materiales llegan alli donde se necesitan, solo cuando se nece- sxe cl eninge Greniniewo PO stan. Cuando las unidades correctas no ilegan justo cuando se necesitan, se identifica un «problema». Por esta razén, JIT es tan potente, porque centra su atencién en les proble- ‘maz. Mediante la eliminacisn de los desperdicios y las demoras, JIT reduce el inventaio, 1a variabilidad y los desperdicios, y mejora el rendimiento. Cada minuto que un material esti retenido, deberia tener lugar sobre él una actividad que agregue valor. En consecuen- cia, como sugiere la Figura 61, el sistema JIT a menudo aporta una ventaja competitiva, ara que el IIT sea eficaz, se requiere una asociacién significativa entre el compra- ory el proveedor Asociaciones JIT teperapereial Las asocaciones Jf existen cvando el proveedor y el comprader trabajan juntos con comu- trata dessoicones ene picaciéa abiertay el objetivo comin de eliminar desperdicios y reducir los costes, Para wocsioesyarnmadoes Gye ei JIT tenga tito, resulta social que existaconfanza ya rlacon eetrecha, La = deopudcesyrmdicrlbe Figura 6.2 muestra las caracteristicas de las asociaciones JIT. Algunos de los abjetivos BE Gibletbewenaum, — “cepeciicos de is asoMaciones IT voc: s 2 Rouaé.l TECNICAS JIT: St contribuye a lograr una ‘Nimero de proveedoresredueid;relacin de apr con el poveedor ‘te Ccireges de caldad a tempo, y arectamenteen'ss drens de taba Clas de trabajo: tecnologia de grupo: maquinaia fexble; lugar de tYabaje organizade: espacio reduedo para el inventaio Lotes ce tomato ceaueto: nose tape de praparaciin recientes Specialzados para contener un nimaro establecio de Piezas Desviacin cere de Ia programacién: programas equibreds; provesdores informades de les programas: tecnicas kenban Frogramade? ruins aris: invelucracin ge lee operarics Control estadistice de procesos: proveedores de calidad: calidad dentro ela empresa Empleados potenciases oon formacién mulifunciona! anoye en ls formactn: pocas dasifeaciones de los puesios de trabajo pars garanticar Ig faxiiisas de los empescoe ‘Apoyo de la drescién, empleadis, y provesdores LO QUE DERIVA EN LO QUE PERMITE ‘CONSEGUIR PEDIDOS Un igo ransimvanta bers aetvos ncaa: La mejora de la calidad reduce los = Gespariocs Raspussia mis apida al : (clerta s costes mas Ls recuecién de los costes suments Fesueicos y oon mayor Ia fexblidad de ls precios alaad— Recuocién dels varabiicas Feeduccién dela repefcién de los Una ventaja competitivaCAPITULO 6 | SISTEMAS JIT, TPS ¥ PRODUCCION AJUSTADA 253 Proveedores Localizado cerca del comprador Entender las técnicas JIT a sus proveedores Incluir detales de emialaje y rulas Etiquetas detalladas de ID y rutas Enfoque hacia las competencias basicas Distribucién Buscar conjuntamente la efciencia en plazos y envies ‘Considerar la logistica de terceros Utiizar et aviso de envio por adelantaco (ASN) Enviar pedidos pequefios y frecuentes Cantidades Product iotes pequefios Entregar sin excasos 0 déficits Cumpirrlos requisites de calidad acordados rmutuamente Compradores (Compartir las preferencias de los clientes y las previsiones de demanda Rediucir al minimo las especticaciones del producto y fomentar la innovacién Apoyar la innovacion y la compettividad en precio de las proveedores mmmmmsp | 201602" relaciones a largo place Producir con cero defectos Enfoque hacia las competencias basicas rocesar los pedides con el minimo papeleo Figura 6.2 OAS Describir tas Caracteristcas de las asociaciones JIT ascciaciones JIT > Supresién de las actividades innecesarias, como por ejemplo, las actividades de secepciény de inspeccién de entrada, asi como el papeleo relacionado con las ofer- ‘as, la factoracién y los pagos. > Supresién del inventario en la planta de produccién, entregando pequeiios lotes directamente al departamento que los utiliza, conforme vayan haciendo falta. > Supresin del inventario en trénsito, animando a los proveedores 2 que se esta- ‘blezcan cerca de la planta y realicen envios pequefios y frecuentes. Cuanto menor sea el flujo de material en la cadena de aprovisionamiiento, menor serd el inven- tario. También se puede reducir el inventario mediante una técnica denominada onsignacién. El inventario en consignacién o consigna (véase elrecuadre sobre Direc- _Inventario en ccidn de operaciones en accion titvlado «Producciéa Ajustada en la Compadia de consignacin 0 consigna svones Cessna) una variante del sistema de inventaro gestinado por el pro-_ Unanurdparal ued ‘seeder (Capilo 1), siguica que el provendor manne La lari del éven- (elated mesa cl moment desu utizacn > Obtener una mayor calidad y fabilidad mediante compromises a largo plazo, comunicacién, y colaboracién. Las empresas lideres consideran a los proveedores como una extensién de sus pro- pias organizaciones y esperan que estos se comprometan plenamente con la mejora. Estas relaciones requieren un alto graco de respeto tanto por parte del proveedor como del com- prador. Las inquietudes del proveedor pueden ser importantes Inquietudes de los proveedores Las cuestiones que prescupan 2 los pro- veedores son: 1. Diversificacién: muchos proveedores no quieren atarse con contratos a largo plazo con ua cliente, La percepcién de los proveedores es que reducen su riesgo sitienen una amplia variedad de clientes.254 PARTE 1 | DIRECCION DE LAS OPERACIONES Produccidn Ajustada en la Compaiifa de Aviones Cessna Cuando la compania de aviones Cessna atid su nueva planta en habitual en el tiempo Independence, Kansas, vio la oportunidad de cambiar su trabajo ‘revsto, Los miembros atesaral por un sistema de Fabrcacion Ajustada. La idea inital ea da equipo con cenlrarse en tres concentos de Producién Ajustada:(f)imventario _formacin en el proceso ¢estionado por el proveecor, (2) formaciin muitidiscipinar de las de ATD se denominan & ‘empleacs y (3) uso dela tecnologia de grupos y de clas de sinsiuciores experioss gga Wy ‘ebvicacion para dejar de utitzar el sstema de prooesns por tes Yroporcionan apoyo a fe ‘Después de varios afos cumpiendo estos abjetves, Cessna encada drea para iB ‘comenat a trabajar en la fase siquiente de Produccidn Ajustada, que mejorar ls tempos i se centraen a Creacitn de equbas y desarrlio de equibas oe dren. de respuesta ante 8 En Cessna, la creacién de aguipos poten alos empleados ‘hs problemas. Para para que ampli sus habildades,orgaicen secuencialmente su propio trabaip,y aprucben formalmente su conctsin. Esto reduce eltiempo de espera, el iventario, la escaser de piewas, la epetcdn es rabaosy ls despericins, too fo cual conibuye a mejorar la cevaluar el desempeo diario, se ublizan tableros Andon y sistermas de medicion del rendimiento Estos compromisos de fabricacien ajustada contrbuyen sonificatvamente a que Cessna sea el mayor fabricante del mundo produciviad. de aviones de un solo moor. Er desarrollo de equipos de area (ATD) proporciona expertos cuando un empleaco de l fabrica no puede completar su tarea Fuentes: Eninevistas con ejacutivos de Cessna, 2013. 2. Programacién: muchos proveedores tienen poca fe en la capacidiad del comprador para generar sus pedidos de acuerdo con una programacién corrdinada y sin fiuida. 3. Plazo de produccién: Los cambios de especificaciones 0 de ingenieria pueden trastocar el sistema JIT, ya que los proveedores necesitarsn un tiempo adicional para implementar esos cambios. 4. Calidad: Los presupuestos de capital de los proveedores, asi como sus procesos o tecaologias, pueden limitar su eapacidad para responder a cambios en los pro- Guctos y en la calidad. Tamafeo de los lotes: los proveedores pueden considerar que la entrega frecvente al cliente de lotes pequetios es una forma de transferir los costes de almacenamiento de los compradores a ellos. Layout JIT Los layouts JIT reducen otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento de fos materiales en los talleres (0 de papel en 1as oficinas) no afiade valor. Por consiguiente, los directivos quieren layouts flexibles que reduzcan el movimiento tanto de materiales como de personas. Loas layouts JIT permiten colocar el material directamente en el lugar en que se necesita Por ejemplo, una lines de montaje debe disefiarse con puntos de entreza préximos a la linea, de manera que no haya que entregar primero el material a un depar- tamento de recepcién y Iuego haya que moverlo de nuevo. Eso es lo que hizo la Divi- sién Wrangler de la VF Corporation en Greensboro, Carolina del Norte. Ahora, el tejide vaquero se entrega directamente a la linea de produccién. Toyota ha ido un paso mas alld y coloea los componentes en el chasis de cada vehiculo que se desplaza por la linea de montaje. Esto no solo resulta muy cémodo, sino que ademas permite a Toyota aho- srar espacio y vacia, y abre las zonas adyacentes a la linea de montaje que anteriormente estaban ocupadas por estantes. Cuando un layout reduce distancias, la empresa amenudoCAPITULO 6 | SISTEMAS JIT. TPS ¥ PRODUCCION AJUSTADA 255 shorra mano de obra y espacio, y puede tener la ventaja ahadida de eliminar areas poten- ciales en las que se podria acumular inventario no deseado. En la Tabla 6.1, se oftece una lista con las tacticas de diseio JIT. Reduccin de distancias La reduccidn de las distancias ¢s una importante apor- | Crea las de tacién de las células de trabajo, de los centros de trabajo y de las fabricas enfocadas (véase oe pet ame el Capitulo 9 del volumen Decisiones Estratégicas). Los dias de las largas cadenas de pro- a duccién y de enormes lotes econémicos, con mercancias que pasaban a lo largo de monu- ee mentales maquinas que realizaban una sola operacioa, se han acabado, Ahoralas empresas | Sion paquona utilizan eétulas de trabajo, a menudo disefiadas en forma de U, que contienen variasmaqui- | | Roa ai minimo ls nas que sealizan diferentes operaciones. Com frecuencia, estas células se basan en codigos | cistandas de tecaologia de grupo (como se describe en el Capitulo 5 del volumen Dectsiones Esra | | Too : stablcer un pao igicas), que ayudan a identificar los componentes con caracteristicas similares, de forma |_| pequefio para el que podemos agruparios en familias. Una vez que se han identificado las familias, se cons- | | mvemato truyen las células de trabajo para elaborar los componentes similares que forman esas fami- | | nizar dsposves lias. El resultado puede considerarse como una pequetia instalacién crientada al producto, | | pokajote eala que el «producto» es en realidad un grupo de productos similares, es decir, una fami- | | Consnar equipos lia de productos. Las células producen los articulos de uno en uno, ¢ idealmente solo pro- | | flees omvies ducen las unidades después de que un cliente realiza el pedido. Propercionar formaciin ‘mubiciscptinar a Mayor fiexibilidad Las cétulas de trabajo modernas estin disefiadas para que puedan | | los empleados para adaptarse ficilmente a cambios en el volumen de produccisn, en mejoras de los productos 0 omnis bs eel! incluso a nuevos disefios. No hay casi nada ijo en estos nuevos departamentos. Este mismo concepto de flexibilidad en el layout se aplica en las oficinas. No solo es mévil la mayor parte del mobiliario y del equipamiento de la oficina, sino que también lo son las paredes, Jas conexiones de los ordenadores y las telecomunicaciones. El equipamiento es modular. La flexibilidad en el layout facilita los cambios que resultan de las mejoras de los produc- tosyy de los procesos, que son inevitables cuando se sigue una filosofia de mejora continus Impacto en los empleados Los layouts JIT permiten a los empleados con for- macién multidisciplinar aportar flexibilidad y eficiencia a la célula de trabajo. Los emplea- dos que trabajan juntos pueden comentar entre si los problemas y las posibilidades de mejora. Cuando los layouts permiten realizar operaciones consecutivas, el intercambio de informacién puede set inmediato. Los defectos son un detroche. Cuando les trabajadores producen articulos de uo en uno, comprueban cada producto o componente en cada una de las sucesivas etapas del proceso de produccién. Las maquinas de las células de trabajo con funciones de comprobacién automitica pokayoke detectan los defectos y se paran antomaticamente cuando estos aparecen. Antes del JIT, los productos defectuosos se reem- plazaban por otros del inventario. Como no se mantiene excedente de inventario en las ins- talaciones JIT, no existe esta altemativa. Es findamental hacerlo bien a la primera. Reduccién de espacio y de inventario Como los layouts JIT reducen las distancias de los desplazamientos, reducen también el inventario mediante la elimina- cide del espacio para el mismo. Cuando hay poco espacio, hay que mover el inventario en lotes muy pequeiios o incluso unidad a unidad. Las unidades estin siempre en movi- miento porque no hay lugar de almacenamiento. Por ejemplo, todos los meses, Ia ins- talacion bancaria especializada de Security Pacific Corporation clasifica 7 millones de cheques, procesa 5 millones de declaraciones y env'ia por correo 190.000 declaraciones de sus clientes. Con un layout JIT se ha reducido el tiempo de proceso del correo en un 33.96, los costes salariales en decenas de millares de ddlares al afio, el espacio necesario enum 50 % y las colas de espera durante el proceso entre un 75 % y un 90 %. El espacio para almacenamiento, incluidas las estanterias y los cajones, ha sido eliminado.Jennifer Teapata Tooroe4-21Qu720Ns 256 PARTE 1 | DIRECCION DE LAS OPERACIONES consevo para ¥ Inventario JIT EL ALUMNO Los contablesreistan e itwentario cane un activ, peo los drectores de operacones saben que representa un cost Inventario justo a tiempo sel inventaro minima necesario para mantener en funcionamienta un sisterna perfecto. CIN} Paes Usitzar un sistema de anrasre para mover el inwentario. Reduce tamafo del ote En los sistemas de producciGn y distribucién, los inventarios existen a menudo «por si ‘acaso» algo va mal, es decir, se utilizan solo en caso de que se produzca alguna variacién respecto al plan de produccién, El inventario wextra» se utiliza entonces para cubrir las variaciones o resolver los problemas. Para que las tacticas de inventario sean efectivas, eben ser qjusto a tiempo» y no por si acaso». El inventario justo a tiempo es el inventario minimo necesario para mantener en foncionamiento un sistema perfecto. Con un inven- tario justo a tiempo, llega la cantidad exacta de materiales en el momento en que se nece- sitan, ni un minuto antes ni un minuto después. La Tabla 6.2 muestra algunas tacticas JIT relativas al inventario que se comentan més detalladamente en las siguientes secciones, Reducir el inventario ya variabilidad Los directores de operaciones empie- zan a aplicar el sistema JIT suprimiendo los inventarios. Se trata de suprimir la variabili- dad en el sistema productivo que oculta el inventario. La reducci6n del inventario deja al deseubierto las «rocas» de La Figura 6 3(a) que representan la variabilidad y los problemas que hasta ese momento se venian tolerando. Al reducir el inventario, la direcciéa va elimi- nando los problemas puestos al descubierto hasta que el lago se queda sin obsticulos. En el momento en que el lago no tiene obsticulos, los directivos reducen de nuevo el inven- tario y continian eliminando el siguiente nivel de problemas revelados [véase la Figura 63(b, ©)]. Al final no quedard practicamente inventario ni problemas (variabilidad) Desarrllar sistemas de enuega just a tiempo con os proveedores Realzar las entegas irectamente eno lugar donde se van a tiizar ump fa progamacén Reduce tempo de reparacion \niizar a tecnologia de sup Dell estima que los répidos cambios de la tecnologia cvestan entre un 0,5 % yun 2% del valor de su inventario cada semana. Shigeo Shingo, codesarrollador del sistema JIT de Toyota, dice que «el inventario es diabélico». Y no esté muy equivocado. Si el inven- tario no es diabélico en si mismo, oculta lo malo a un coste muy elevedo. Reducir el tamano de los lotes Justo a tiempo tambita significa elimina cidn de desperdicios mediante la reduccién de Is inversion en inventario, La clave del JIT consiste en fabricar productos de calidad en pequeiios lotes. ! a reduccién del tamaio de los lotes puede ser una importante ayuda en la reduccidn del inventario y de sus cos- tes. Como vimes en el Capitulo 2, cuando el consumo de inventario es constante, el nivel medio es la suma del inventario maximo y del minimo dividido entre dos. La Figura 6.4 muestra que. al reducir el tamaiio de los pedidos, aumenta el nimero de éstos, pero se reducen los niveles de inventario. Nivel de inventario vei invent wine UU vento ! maa @ Cc) () Figura 63 Los altas niveles de inventaria ocultan los problemas (a), pero a medida que reducimos el inventario, los problemas quedan expuestos (b)y, Finalmente, despues de reducir el inventario y eliminar los problemas, tenemos un inventario mas-bajo, menores costes y el viento en popa (c)CAPITULO 6 | SISTEMAS JIT. TPS ¥ PRODUCCION AJUSTADA 257 (Cuando el tamafio medio det pedido = 200, Agua 64 al inventario medio = 100 Los pedides frecuentes reducen el inventario medio 12, Cuando el tamafio medio del pedido = 100, neta de menor tanafo el inventario medio = 50 ‘unenia el nimero de pedios yl cote otal de lanza. le pdios, peo reduce el Imentario medio y l cose de ‘macenasriento toa Inventario 100 Tiempo ‘De manera ideal, en un entorno JIT, al tamafio del lote seria la unidad, y las unidades -H imentarioes diabdlica» individuales se «arrastram» de un proceso al siguiente. De forma mas realista, cuando se S. Shingo determina el tamafio del lote hay que analizar el proceso, el tiempo de transporte y los contenedores utilizados para efectuarlo. Este andlisis suele dar como resultado un tamaiio del lote pequetio, pero con mas de una unidad. Una vez definido el tamafio del lote, se puede modificar el modelo de gestién de inventarios EOQ para determinar el tiempo de Inverario preparacién deseado. En el Capitulo 2, se vio que el modelo de cantidad de pedidos en produccisn adopta la forma: 2DS AL @pl eo or=- donde D=Demanda anval Coste de preparacién H = Coste de almacenamiento Demanda diacia Producciéa diaria El Ejemplo 1 muestra cémo determinar el tiempo de preparacién deseado. Ejemplo 4 | DeTeRMINACION DEL TIEMPO DE PREPARACION OPTIMO Crate Furniture, Inc., una empresa que produce muebles risticos, desea reducir el tamafio de sus lotes. La analista de produccién de Crate Furniture, Aleda Roth, determind que seria acep- table un ciclo de produccién de dos horas entre dos departamentos (lotes de 2 horas de produc- cién). Ademés, Hegé a la conclusién de que se podia lograr um tiempo de preparacién que se ajustara al tiempo de cielo de dos horas, ENFOQUED Roth determiné los siguientes datos y procedimiento para calcalar analitica- ‘mente el tiempo éptimo de preparacién: ‘D = Demanda anual = 400.000 unidades d = Demand diaria = 400.000 por 250 dias ~ 1.600 unidades al dia = Produccién diaria 4.000 unidades al dia EOQ deseado = 400 (que es la demanda de 2 horas, es decir, 1.600 al dia en cuatro A4 Determinar * periodos de 2 horas) el tiempo de H = Coste de almacenamiento = 20 délares por unidad y afio preparacion optimo | _S = Coste de preparacién (por determiner)258 PARTE 1 DIRECCION DE LAS OPERACIONES SOLUGIONP Roth sabe que el coste por hora de la mano de obra para preparar un equipo es de 30 dilares. A contimuaciém, calcula que el coste de cada preparacién deberia ser: dip) Oven 2D dip) _ (400)°20\(1 — 1.600/4.000) ~ 72400.000) _6.200.000(08) ~ "00,000 40 $ Tiempo de preparacién = 2,40 Si(coste por hora de la mano de obray 40 $/(30 dolares por hora) 08 horas, o 4,8 minutos OBSERVACIOND Ahora, en lugar de producir componentes en grandes lotes, Crane Fur- niture puede producir en ciclos de 2 horas, con la ventaje de tener une rotacién de inventario de 4 veces al dia. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Sil coste dea mano de obra fuese de 40 Aélares por ‘hora, {cudl deberia zer el tiempo de preparacién? [Respuesta: 0,06 horas 0 3,6 zninutos ] PROBLEMAS RELACIONADOS 638, 6.9,6.10 CONSEJO PARA yx EL ALUMNO La reducen de! tamato de los lots deberd ir acompatada de unos impos més corto de prepara. Solo es necesari realizar dos cambios para que funcione este flujo de material en pequefios lotes. En primer lugar, hay que mejorar la manipulacién de los materiales ¥ él flujo de trabajo. Con ciclos de produccidn cortos, puede haber muy poco tiempo de espera. La mejora de la manutencién de los materiales suele ser fécil y sencilla. El segundo cambio es mas dificil, ya que consiste en una reduccién radical de los tiempos de preparacién. A continuacidn, analizaremos la reduccion de la preparacién Reducir los costes de preparacion Tantoel inventario como el coste de alma- cenamiento se reducen a medida que disminuyen la cantidad que se ordena de cada vez y el nivel maximo del inventario. Sin embargo, como el reponer inventario obliga a incurrir en costes de lanzamiento de pedido o de preparacion que deben repercutirse en las unidades que se produzcan, los directivos tienden a comprar (0 preducir) en grandes cantidades. Si se hacen pedidos de compra u Grdenes de produccién grandes, cada unidad comprada 0 produ- cida absorbe solo una pequetia parte del coste de lanzamiento preparacién. Por consiguiente, fa forma de reducir el tamafio de los lotes y al mismo tiempo reducis el inventario medio con- siste en reducir el coste de preparacién, Io que a su vez reduce al tamaio éptime de pedido. El efecto de reducir los costes de preparacién sobre el coste total y el tamafio de los otes se muestra en la Figura 6.5. Ademés, lotes de menor tamaiio ocultan menos pro- blemas. En muchos casos, el coste de preparacién estd muy relacionado con el tiempo de preparacién. En las instalaciones manufactureras, las preparaciones, o cambios en Jas maquinas, normalmente requieren una gran cantidad de tareas. Muchas de ellas pue- den hacerse antes de parar la maquina o el proceso. Los tiempos de preparacién pueden reducirse sustancialmente, como se muestra en la Figura 6.6. Por ejemplo, en Ja planta de Kodak en México, un equipo redujo el tiempo para cambiar un cojinete jde 12 horasCAPITULO 6 | SISTEMAS JIT. TPS Y PRODUCCION AJUSTADA 259 Coste oe singcensmients Suma de! caste Ge lanzamianto (prepsracién) yee smacenaments Conte (Curiae de costes se praparsesn (5), $) Terafo del lote 2.6 minutos! Este es el tipico ejemplo de las mejoras que hacen los fabricantes de pri- mer nivel Al igual que se puede reducir el coste de preparacién de una maquina en una fébrica, también se puede reducir el tiempo de preparaciGn en el proceso de tener un pedido listo No sirve de mucho rebajar el tiempo de preparacién en la fabrica de varias horas a pocos ‘minutos, si se tarda dos semanas en procesar 0 epreparar» los pedidos u érdenes en la off- cina, Esto es precisamente lo que sucede en las organizaciones que olvidan que los con- ceptos del sistema JIT también se aplican en las oficinas. La reduccién del tiempo (y del coste) de preparacién es una excelente manera de reducir Ia inversign en inventario y de mejorar la productividad. Programaci6n JIT ‘Una programaciéa eficaz, comunicada tanto dentro de La organizacién como a los pro- veedores extemos, sirve de apoyo al JIT. La mejora de la programacidn también aumenta fa capacidad de satisfacer los pedidos de los clientes, reduce el inventario al permitir 20 min Dividi a preparacién entre tareas de preparacién ¥ preparacién propiamente dicha, haciendo todo lo que sea posible mientras Is maquina ‘el proceso esta en marcha {ahorro de 30 minutos) Paso 60 min Acercar el material y mejorar su manipulacién {(ahorro de 20 minutos) Paso 2 40 min Estandaraar y mejorar las hervamenas, (ahorro de Paso3 25min Utlisar sistemas ge un selo toaue ears suptimir austes (ahorra de 10 minutos) 15 min- Farmar a os operarios y estandarizar los proceses de trabajo (shore de 2 minutes) epetiel ciclo hasta que se consiga un Sempe Ge pregaranén inferior sun mnuto| 13min Figura 6.5 Reducir los costes de Preparacion educir el cost total Elaumenio dela fomueeia els icine de faricasin o pecs de compra ee retort case de prepaacin a tazarient: sno, aumenarn ine ome dirt. Caron se edupn sonst: ‘de preparacin (de S, 2.5), ‘ann se eur is castes tls deimertar ( 7, 27 i CONSEJO PARA EL ALUMNO Para ublea efearmente tanto lcaptal como el personal, rogamaciencebe ser eficaz. Figura 6.6 Pases para reducir las tiempos de preparacion Los tempos de preparacion Feud son uno de fos principales components del JT.260 PARTE 1 | DIRECCION DE LAS OPERACIONES | Comunicarta programacibn a los | praveedores Hacer progiamas | qutiracs [cone ar oe | epanctn Sa (Cumplr la programacion Intentar que una pieza | fabricada sea una pieza | wastadada [ima eae | Producit en lotes | pequerios | za Kanbans Hacer que cada operacin produzca una | pleza perfects Programas equilibrados Programacin de ls productos cde forma que la produccion de ‘cada da satistaga la demanda ‘de ese dia tamafios de lotes més pequefios, asi como el trabajo en curso. Por ejemplo, Ford Motor ‘Company liga a algunos de sus proveedores a sv programa de montaje final. Ford comu- nica su programacion al fabricante de parachoques Polycon Industries, desde el sistema de control de la produccién de Oakville. El sistema de programacién describe el modelo yel-color del parachoques que necesita para cada vehiculo que se estd desplazando por la cadena final de montaje. El sistema de programacién transmite Ia informacién a los ter- minales portatiles que lleva el personal del almacén de Polycon, que carga los paracho- ques en las cintas que conducen a la terminal de carga. Los parachoques se transportan en camiones a la fabrica de Ford, situada a unos 80 kilémetros de distancia. El tiempo total 5 de 4 horas. Sin embargo, como hemos visto al principio en el Perfil de una empresa global, Toyota ha trasladado sv proveedor de asientos al interior de la nueva planta de Tundra, lo que ha reducido ain mas el tiempo de entrega La Tabla 6.3 sugiere varios puntos que pueden ayudar a conseguir estos objetives, pero hay dos técnicas (ademas de comunicar la programacién) que son clave: los progra- ‘mas equilibrados y los kandan Programas equilibrados Los programas equilbrados procesan frecuentes lotes pequefics, en vez de unos pocos grandes lotes. La Figura 6.7 compara el enfoque tradi- cional de grandes lotes empleando grandes tandas de produccién con un programa equi- librado JIT utilizando muchas pequefias tandas de produccién. La tarea del director de operaciones es producir y trasladar pequelios lotes, de forma que el programa equilibrado sea econdmico. Esto exige que se logren resolver los problemas analizados en este capi- tulo, de forma que se puedan producir lotes pequefos. A medida que disminuye el tamafio de los lotes, es posible que cambien las restricciones y que sea cada vez rads dificil cum. plitlas. En alzin momento, es posible que no sea viable procesar solo una unidad o dos. Larestriccién puede ser la forma en que se venden y envian las unideces (cuatro por caja) oun cambio de pintura caro (en una cadena de montaje de automéviies), o el mimero ade. cuado de unidades en un esterilizador (en una linea de enlatado d~ alimentos) El programatior puede encontrar que la congelacién de la parte del programa mas proxima a las fechas de entrega permite que funcione el sistema de produccién y, al mismo tiempo, que se cumpla la programacién. Por congelacién se entiende que no se permiten cambios en la programacién. Los directores de operaciones esperan que se cum- pla el programa sin ninguna desviacisn, Kanban Una forma de conseguir tamaiios de lote pequefios es mover el inventario porel taller solo cuando es necesario, en vez de empujarlo a la siguiente estacién de tra- ‘bajo, tanto si el personal de 1a misma esta preparado para recibirlo como si no. Como se sefialé anteriormente, cuando se mueve el inventario solo cuando hace falta, se dice que Enfoque JIT de utilizacién equilibrada de materiales AA BEE C AA BEB C AA BBE C AA BBG © AA BBE CAA B56 C AA BEB © AA BEB C ERSRR 055558 )SSGne 122 Bae 165 One 158 one 0 0, a Enfoque de grandes lotes AAAAAA BEEEEEOBE CCC AAAAAA BEEGEERES CCC AARAAA BEESBEBES CCC Besataitafapatatatattateats Giff pe atatavagsterte teste Pipa aiaclonapelatetetare aL Tiempo Faure 6.7, Programar pequefios lotes de las piezas A, B y C aumenta la flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes y reduce el inventario ‘En cada periods de tiempo, el enfoque de programacion JIT produce tantas unidades de cata modelo como el enfoque deCAPITULO 6 | SISTEMAS JIT. TPS ¥ PRODUCCION AJUSTADA 261 se trata de un sistema de tirén © arrazire (pull), y el tamaio de lote ideal es de uaa vai- Kanban dad. Los japoneses llaman a este sistema kanSan. Los kanbans permiten que las llegadas Palabra japonesa que significa aun centro de trabajo iguaten (o casi igualen) el tiempo de proceso. aueee ream sole Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo por reducir el Sracns ls iezas a lo lrao inventario, 1os japoneses utilizan sistemas que «tiran» del inventario a través de los cen- deta produociin cuando se tros de trabajo. Muchas veces utilizan una «tarjeta» para sefialar la necesidad de otro con- produce una sefal tenedor de material (de ahi el nombre de kanban). La tarjeta es la autorizacion para que 6 produzca el siguiente contenedor de material. Normalmente, existe una sefial kanban para cada contenedor de articulos a elaborar. Por cada kanban. se inicia entonces una orden para el contenedor correspondiente y es varrastrada desde el departamento de producciéa, 0 desde el proveedor. Una secuencia de kanbans «tira» del material a través de la planta. En muchas instalaciones se ha modificado el sistema de forma que, aunque se sigue Hamando kanban, no existen tarjetas. En algunos casos, un hueco en el suelo del taller es indicio svficiente de que hace falta el siguiente contenedor. En otros casos, una sefial cualquiera, como una bandera o un trapo (véase la Figura 6 8) avisa de que ¢s el momento para el siguiente contenedor ‘Cuando hay contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente manera: 1. El usuario setira un contenedor estindar de piezas de una pequefia zona de alma- ‘cenamiento, como se muestra en la Figura 6.8. 2, La seal en la zona de almacenamiento puede ser vista por el departamento de pro. IAS Dafinir kanban cuccién que la interpreta como una autorizacién para reponer material al departs =—SSSSS~S~S~S ‘mento de utilizacién o Ia zona de almacenamiento. Como hay un tamaiio optimo de lote, el departamento de produccién puede fabricar varios contenedores cada vez. Este sistema es parecido al reabastecimiento que se produce en el superniercado de su bario: el cliente compra; el responsable de suministros observa el estante o recibe Ia lista de ventas al final del dia y reabastece. Cuando las existencias limitadas, si las hubiers, se estin agotando en el almacén de la tienda, se envia una seiial de «arrastre al almacén central, al distribuidor o al fabricante, para que reabastezcan, normalmente por la noche. El factor que complica las cosas en una empresa manufacturera es la necesidad de que ccurra al mismo tiempo que la fabricacién (produccién), Hay otros varios puntos relativos a los kanbans que pueden sesultar utiles: > Cuando el productory el usuario no tienen contacto visual, se puede utilizar una tarjeta; sino, puede ser pertinente utilizar una luz, una bandera 0 un espacio vacio en el suelo. Un kanban ne tiene que ser tan formal como las luces de sefializacién o los cartes vacios. El cocinero de un restaurante de comida rapida sabe que cuando hay seis coches en la cola, se: deben cocinar echo hamburguesas de came y seis pedidos de patatas fritas. i262 PARTE 1 | DIRECCION DE LAS OPERACIONES Figura 6.6 Diagrama de un lugar de Uns sefia! colgads en e! poste pars ls almacenamiento de salida plaza 2405 indica que hay que comenzar de materiales con sefiales, Ia produesién de esa pieza. El poste esta kankan situado de manars que los tabsjadores pueden verio cimente desde sus puestes habituales de trabajo. Sefal en la pila de caias. EI ndmero de pieza indica la ————_—_ localizacién de cada pieza concreta > Normalmente, cada tarjeta controla una cantidad especifica de una pieza, aunque se utilizan sistemas de miltiples tarjetas si la célula de trabajo productora fabrica diversos componentes o si el tamaiio del lote de produccién es distinto del de movi miento. > Las tarjetas kanban proporcionan un control (limite) directo de fe cantidad de tra- bajo en curso entre céfulas. > Si hay um area de almacenamiento entre productor y usvaric, puede utilizarse un sistema de dos tarjetas: una tarjeta circula entre el usuario ¥' el area de almacena- miento y la otra entre el érea de almacenamiento y la zona de produccién. Determinacién del ntmero de tarjetas kanban o de contene- dores El nimero de tarjetas kanban, o de contenedores, determina la cantidad de inventasio avtorizado. Para determinar el némero de contenedores que se mueven, hacia atras y hacia adelante, entre productor y usuario entre la zona de utilizacién y 1a de produccién, la direccién establece en primer lugar el tamaio de cada contenedor. Esto se realiza calculando el tamaiio del lote mediante un modelo como el dela canti- dad de pedido en produccién descrito en el Capitulo 2 y también anteriormente en este capitulo en la Ecuacién 6.1. Para definir el nimero de contenedores hay que saber: (1) el plazo necesario para producir un contenedor de piezas y (2) el nivel de existencias de seguridad necesario para hacer frente a 1a variabilidad o incertidumbre en el sis- tema. El nimero de tarjetas kanban se calcula de la siguiente manera: Nemoro |___Demanda durante el plazo de produccicn +Existencias de seguridad (exizacions) ‘Tamafio del contenedor 63) El Ejemplo 2 ilustra como se calcula el némero de kanbans necesarios. Ventajas del kanban Los contenedores suelen ser muy pequefios, normaimente representan el trabajo de unas pocas horas de producci6n. Un sistema como éste requiere una programacién muy ajustada. Hay que producis pequefias cantidades varias veces alCAPITULO 6 | SISTEMAS JIT. TPS Y PRODUCCION AJUSTADA 263 azo de produccion = el mimero de kanbans (contenedores) necesarios. SOLUCION> Demanda durante el plazo de produccién = rates} ‘Namero de kanbans (contenedores) necesarios = ‘Tamafo del contenedor cinco contenedores. contenedores serin necesarios? (Respuesta: 3] | PROBLEMAS RELACIONADOSP 6.1,62,63.6.4.65,66 dia. El proceso de produccién aprovisionamiento debe funcionar con suavitlad, con poca variabilidad en la calidad o en el plazo, porque cualquier falta de suministros tiene una repercusién casi inmediata en todo el sistema. El kanban pone un énfasis afiadido en cumplir la programacién, en reducir el tiempo y el coste de las preparaciones, y en una manipolacicn econémica de los materiales. Los sistemas Kanban en las fébricas utilizan a menudo contenedores esténdar y reci- clables, que protegen las cantidades concretas que se han de trasladar. Esos contenedores son también deseables en la cadena de sum inistros. Los contenedores estindar reducen el peso y los costes de desecho, significan menos espacio desperdiciado y requieren menos mano de obra para embalar, desembalar y preparar los articulos. Calidad JIT El sistema JIT y Ia calidad se relacionan de tres formas. En primer lugar, el JIT reduce el coste necesario para conseguir una buena calidad. Este ahorro se consigue porque los desperdicios, el rehacer trabajos, la inversion en inventario y el coste de daiios y perjui- cios estén ocultos en el inventario, El JIT obliga a reducir el inventario, por lo que se 'Demanda durante el plazo de produccidn + Existencias de seguridad cc Ejemplo 2 | DETERMINACION DEL NUMERO DE CONTENEDORES (KANBAN) La panaderia Hobbs produce pequefias homnadas de pasteles que envia a tiendas de alimenta- cién. El propietario, Ken Hobbs, quiere intentar reducir el inventario cambiando a un sistema Kanban. Le ha dado los siguientes datos y le pide que termine el proyecto, Demanda diaria = 500 pasteles = Tiempo de espera+ Tiempo de manejo del material + Tiempo de proceso = 2 dias istencias de seguridad = } dia Tamano del contenedor (determinado a partir del tarnano de orden de produccién OQ) = 250 pasteles ENFOQUED Una vez determinado que al tamatio de EOQ es 250, entonces determinamos AG Caicular Plazo de produccién x Demanda diaria = 2 dfas x 500 pasteles = 1.000 el numero de Existencias de seguridad =} x Demanda diaria = 250 contenedores 1.000+250 250 OBSERVAGIOND Una vez que se alcanza el punto de pedido, dsbe lanzarse una orden de EJERGIGIO DE APRENDIZAJED Sil plazo de produccién se reduce en un dia, jcudntos yy CONSEJO PARA EL ALUMNO (Una buena calidad cuesta264 PARTE 1 | DIRECCION DE LAS OPERACIONES | niar ot cont | extaditico de procsoe | Potencar ats | empleados Desaralar métodos a prueba de arares (poka.yoke, lista de | comprotacén etc) [eompcbacin ec) _| | Biponer a mala aide | con lots peqatis uso | atempo pee Pepuconar rman | qecanac ce manera [temo Kaizen Un enfoque hacia fa mejora continua, producen menos articulos defectuosos y hay que rehacer menos unidades. En resumen, mientras que el inventario oculta la mala calidad, el sistema IIT la descubre ensezuida. En segundo lugar, el JIT mejora la calidad. Como el JIT reduce las esperas y el plazo de producciéa, mantiene fresca la evidencia de los errores y limita el nimero de causas posibles de estos. En efecto, el JIT crea un sistema de alerta inmediata en caso de que se produzcan problemas de calidad, por lo que se producen menos unidades defectuosas y Ia retroalimentacién (feedback) y el intercambio de informacién es inmediato. Esta ven- taja puede obtenerse tanto dentro de Ia empresa como para el caso de articulos recibidos de proveedores externos. Finalmente, una mejor calidad implica que se necesitan menos inventarios de segu- ridad y, por 1o tanto, se puede conseguir un sistema JIT mejor y mas facil de utilizar. A menudo, el propésite de mantener inventario es protegerse contra una calidad poco fiable. Si se puede contar con un nivel de calidad constante, el JIT permite a las empresas redu- cir todos los costes relacionados con el inventario. La Tabla 6.4 propone algunos requisi- tos para Is calidad en un entorno IIT. Sistema de produccion de Tayota (TPS) Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de Toyota Motor, son los creadores del sistema de produc- cidn de Toyota (TPS) (véase el Perfil de una empresa global al inicio de este capitulo) Los tres componentes bisicos del TPS son la mejora continua, el respeto = las personas y los procedimientos de trabajo estandar. Mejora continua Segiin el TPS, la mejora continua sigaifics la creacién de una cu'zura de la organizacién y la transmisién a su personal de un sistema de valores, haciendo hincapié en que los pro- ‘cesos se pueden mejorar; de hecho, que la mejora es una parte integral del trabajo de cada empleado. En el TPS este proceso se denomina kaizen, palabra japonesa que significa «on cambio para biem», 0 lo que se conoce més generalmente como mejora continua. En la préc- tica, esto significa hacer una multitud de cambios pequefios o incrementales cuando se busca 1a perfeccién, dificil de alcanzar. (Véase el recuadro de Direccién de operaciones en accién «El muevo desafio de Toyota»), Inculcar el mantra de la mejora continua a los empleados comienza en el momento de su contratacién y sigue a través de una amplia y continua for- macién. Debemos tener en cuenta que una de las razones por las que la mejora continua fonciona en Toyota, es por otro valor central de la compaiiia: el respeto hacia las personas Respeto por las personas En Toyota, las personas son contratadas, formadas y tratadas como trabajadores del cono- cimiento, capaces de manejar o vsar informacion Con ayeda de una formacion multi- disciplinar agresiva y pocas clasificaciones de trabajo, el TPS utiliza las capacidades CONSEJO PARA y¥y mentales y fisicas de los empleados para la dificil tarea de mejorar las operaciones. Se EL ALUMING EVTPS onneidera ala persona en su count aa bora de trai potencia a los empleados. Se les potencia para que realicen mejoras. Tienen la potestad de parar las maquinas y los procesos cuando aparecen problemas de calidad. De hecho, os empleados potenciados constituyen una parte necesaria del TPS. Esto significa que {as tareas que tradicionalmente se asignaban a encargados 0 a personal de apoyo se tras- Jadan a los empleados. Toyota reconoce que los empleados saben mas sobre su propio trabajo que cualquier otra persona. EI TPS respeta los empleados, dandoles la oportuni- dad de enriquecer tanto sus trabajos como sus vidas,