Investigacion Gestion Del Talento Humano

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
“Gestión del talento humano en las pequeñas y

medianas empresas en el área Urbana de
Retalhuleu”
TESIS
EDY RENATO DE LEÓN LOL

Carné 2279808
Retalhuleu, marzo de 2013.

Sede Retalhuleu
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
“Gestión del talento humano en las pequeñas y

medianas empresas en el área Urbana de
Retalhuleu”
TESIS
Presentada ante el Consejo de la Facultad de Humanidades
Por:
EDY RENATO DE LEÓN LOL
Previo a optar el título de:

Psicólogo Industrial/Organizacional
En el grado académico de:

Licenciado
Retalhuleu, marzo de 2013

Sede Retalhuleu
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
 Rector P. Rolando Enrique Alvarado López S.J.

 Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
 Vicerrector de Investigación
Y Proyección P. Carlos Cabarrús Pellecer S.H.
 Vicerrector de Integración
Universitaria P. Eduardo Valdés Barría S.J.
 Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías
 Secretaria General Licda. Fabiola de la Luz Padilla
Beltranena.
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
 Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

 Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
 Secretaria M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón
 Directora del Departamento de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
 Directora del Departamento de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
 Directora del Departamento de Ciencias
de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño
 Director del Departamento de Letras y
Filosofía M.A. Ernesto Loukota
 Representantes de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez
 Representante ante Consejo de Facultad Licda. Melisa Lemus
ASESOR DE TESIS
 Magíster Víctor Wagner de León
REVISORA DE TESIS
 Licda. María de la Luz de León

DEDICATORIA
A la Santísima Trinidad Por brindarme toda la fuerza física y mental para

(Padre, Hijo y Espíritu realizar la presente investigación y culminar con éxito la
Santo): meta que me he planteado; Graduarme de Licenciado
en Psicología Industrial/Organizacional.
A mis padres: Senovio y Biviana, gracias por darme la vida y hacer de

mí una persona de valores éticos, morales y religiosos.
A mis hermanos: Stuardo, Vinicio, Evelyn, Kevin, Fabiola, Gerson, Herbert,

Melfin, Josselyn y Edson, por su cariño y aprecio y por ser
parte fundamental para inspirarme a seguir adelante
cada día.
A mis Abuelos: En especial a mis abuelos paternos Antonio y Regina

(QEPD) por instruirme desde mi pequeñez y hacer de mí
un hombre de bien.
A mis primos y primas: Por brindarme su cariño, apoyo y confianza en muchas

circunstancias de mi vida.
A mis tíos y tías: Que en los momentos difíciles de mi vida siempre han
estado presentes.
Al Pbro. Pedro Barrera: Por apoyarme en mis estudios y brindarme su amistad.
A todos mi amor, respeto y eterna gratitud.

AGRADECIMIENTO
A mis maestros y En especial a Miguel Mazariegos y su esposa doña

maestras: Chely, por enseñarme las primeras letras y por
depositar en mí la búsqueda del conocimiento.
A mi asesor: Magíster Víctor Wagner de León, por sus

orientaciones brindadas en los momentos críticos
de mi carrera y por la amistad brindada.
A mis compañeros de En especial a Dulce, Hengly, Ligia y Kimberly por su

la Universidad: apoyo en momentos difíciles de mi carrera.
A mis hermanos de la Guillermo, Manuela, Alicia, Juan Carlos, Hugo,

Pastoral Juvenil de la Marvin, Michi, Héctor y Dalila por el cariño, aprecio
Diócesis de Suchi-Reu: y la amistad incondicional que tienen hacia mi
persona.
A mis hermanos del grupo Por ayudarme a crecer espiritual y mentalmente;

juvenil “Mensajeros de
confiando en mí como guía dentro de la Iglesia.
Alegría”:
A mis amigos y Por su apoyo incondicional, el cariño que tienen

amigas: hacia mi persona. No es necesario nombrarlos para
saber que han sido parte fundamental en mi
crecimiento personal.
A todos mis más sincero reconocimiento y eterna gratitud.
UN MILLÓN DE GRACIAS
ÍNDICE
RESUMEN
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1 Gestión del Talento Humano 9
1.1.1 Funciones de la Gestión del Talento 11
1.2 Las pequeñas y medianas empresas 26
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 30
2.1 Objetivos 31
2.1.1 Objetivo General 31
2.1.2 Objetivos Específicos 31
2.1.3 Variable 32
a. Conceptual 32
b. Operacional 32
2.1.4. Alcances y Límites 32
2.1.5. Aporte 33
III. MÉTODO 34
3.1 Sujetos 34
3.2 Instrumento 34
3.3 Procedimiento 35
3.4 Diseño y Metodología Estadística 36
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 37
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 47
VI. CONCLUSIONES 49
VII. RECOMENDACIONES 51
VIII. BIBLIOGRAFÍA 53
IX. ANEXOS 57
Cronograma 57
Cuestionario De Gestión Del Talento Humano 58
RESUMEN
La presente investigación se efectuó mediante el análisis de la calidad de la gestión

del talento humano en las pequeñas y medianas empresas del área urbana de
Retalhuleu.
El tipo de investigación utilizada fue de carácter descriptivo, debido a que se analizaron

las normas y procedimientos establecidas en la gestión del talento humano, las formas
y procesos orientados al aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos y
experiencias del Recurso Humano, los procesos y condiciones de motivación de interés
laboral y personal del recurso humano y los procesos que orienten al aprovechamiento
de actitudes, aptitudes y habilidades del recurso humano en las pequeñas y medianas
empresas en el área urbana de Retalhuleu; a través de resultados estadísticos
obtenidos, tabulados e interpretados, utilizando como instrumento el cuestionario de
gestión del talento humano.
La principal conclusión a la que se llegó, es que a través de este estudio se refleja un

bajo porcentaje en cuanto al compromiso que muchas PYMES del área urbana de
Retalhuleu manifiestan con relación a la gestión del talento humano, el cual se
contempla aún más en las normas y procedimientos en sus distintas líneas de
funcionamiento y pruebas técnicas, tanto para la contratación del personal como para
detectar factores de capacitación y desarrollo de los colaboradores.
La principal recomendación a la que se llegó es que las PYMES deben implementar

acciones para fortalecer su capital humano, a través de herramientas que permitan su
adaptación, desarrollo y una carrera profesional dentro de la empresa.
I. INTRODUCCIÓN
De Saint-Exupery (1984), afirma que “si quieres construir un barco, no empieces por
buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en
los hombres el anhelo de mar libre y ancho”. Relacionando este pensamiento
metafórico con el quehacer empresarial, sin lugar a dudas, en el país, las grandes
empresas comienzan a preocuparse y ocuparse por el personal, es por ello, que se da
una revolución del departamento de Recursos Humanos, que en un primer plano, inicia
a trabajar en la motivación del personal, dedicándose únicamente a celebraciones y
buscar espacios de recreación para los trabajadores. Actualmente todo eso ha
cambiado, Recursos Humanos tiene mayor transcendencia en la dirección empresarial
y donde quiera que aparezca la persona humana, existe un encargado de Recursos
Humanos, como ente regulador entre empleado y empleador.
Sin embargo, estas funciones aún se encuentran centralizadas, dado que en muchas
empresas desconocen algunos aspectos de este departamento, sin embargo, un
escaso número de gerentes o jefes de recursos humanos han despertado la curiosidad
y la importancia del recurso humano en las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)
dentro del área de Retalhuleu, asimismo, es válido considerar que algunas PYMES no
han establecido una unidad específica que se encargue de ello, aun así, han adaptado
dentro de su proceso administrativo, funciones que conllevan la Gestión del Talento
Humano.
Por otra parte, quizá algunos han escuchado sobre la gestión del talento humano, pero
en sí, desconocen aspectos técnicos, muchos menos cuáles son las funciones que
conlleva, aunque empíricamente y de forma superficial ya apliquen algunas.
Es así, como nace la necesidad de investigar la forma en que las empresas emplean
sus funciones de gestión del talento humano, para lograr el desarrollo de su personal,
como también el aprovechamiento de las aptitudes y actitudes de cada uno de ellos.
Esto servirá como herramienta para que las empresas cuiden del personal y busquen el
1
mejoramiento de los mismos. Al mismo tiempo, que los directivos de las organizaciones
tomen conciencia de la importancia que tiene el departamento de Recursos Humanos.
También ayudará a discernir la importancia de la Licenciatura en Psicología Industrial,
máxime en el Suroccidente del país donde muchas empresas, aún se resisten a la
intervención de la psicología dentro del área laboral.
Por lo tanto, este estudio busca determinar el grado de calidad de gestión del talento
humano en las pequeñas y medianas empresas del área urbana de Retalhuleu,
específicamente en cinco factores importantes como lo son las normas y
procedimientos, las formas y procesos orientados al aprovechamiento y fortalecimiento
de los conocimientos y experiencias del recurso humano, procesos y condiciones de
motivación de interés laboral y personal del recurso humano, procesos que orienten al
aprovechamiento de actitudes, aptitudes y habilidades del recurso humano y procesos
que garanticen condiciones saludables en el recurso humano.
A nivel nacional, este tema como objeto de estudio se ha tomado escasamente, pero
han sido enriquecedoras las investigaciones que se han efectuado, por ello vale la pena
mencionarlos.
Monzón (2011), con el objetivo de proponer la creación de la unidad de recursos

humanos en “La Fábrica de Productos de Hule” ubicada en la ciudad de Guatemala.
Realizó un estudio y utilizó el método científico. Tomó como sujetos de estudio a la
gerente del departamento de recursos humanos de la organización, la encargada del
personal y al personal de la fábrica, con la que se obtuvo información de 107 de un total
de 138 personas. El estudio dio como resultado, que para la correcta aplicación de las
distintas funciones de recursos humanos, es necesario contar con una persona que
rinda informe al presidente de la fábrica de los resultados alcanzados en la nueva
unidad, las decisiones y la información obtenida por cada procedimiento, y además
verifique las tareas de las personas que han de laborar en la nueva unidad;
necesitándose para ello un jefe de recursos humanos.Se concluyó que el diagnóstico
realizado permitió establecer las bases para el desarrollo de una nueva unidad de
2
recursos humanos en la fábrica que permitirá incluir personas con habilidades,
destrezas y capacidades adecuadas para los cargos que sean necesarios cubrir. Por lo
tanto recomienda, implementar la unidad de recursos humanos en la fábrica, para llevar
a cabo las funciones básicas y con ello contribuir a la mejora de la calidad de vida
laboral de los empleados.
Por su parte Villatoro (2009), con el fin de comprobar teorías en problemáticas reales en
la Administración de Recursos Humanos, realizó un diagnóstico organizacional. La
investigación fue tipo exploratorio–descriptivo. Los sujetos de estudio estuvo constituido
a nivel administrativo por cinco de los fundadores en los puestos de Gerente General,
Jefe Administrativo, Jefe de Operaciones y Logística, Jefe de Mantenimiento y
Servicios, Jefe de Relaciones Públicas, entre las edades de 23 a 50 años, y a nivel
operativo por veinte empleados en los puestos de Piloto, Auxiliar I, Auxiliar II y
Verificador entre las edades de 20 a 55 años. Según los resultados obtenidos, concluyó
que es importante la implementación del Departamento de Recursos Humanos, para
que se contribuya en la gestión del talento humano. Por su parte, recomienda reconocer
la importancia de la inclusión de un profesional del área de administración de Recursos
Humanos, para que sea el responsable de la gestión del personal y de esta manera
incrementar y garantizar la productividad y sostenibilidad de las empresas en el
mercado.
Asimismo Valladares (2007), con el objetivo de crear un programa de capacitación

basado en la descripción de puestos para el personal del departamento de recursos
humanos, y así, contribuir a la gestión del talento humano, realizó un diagnóstico e
investigó en la Gerencia de Recursos Humanos de la industria de plástico denominada
OLEFINAS S.A. ubicada en el municipio de Villanueva del departamento de Guatemala,
el cual fue dirigido a todo el personal, en total catorce personas quienes se encuentran
distribuidos en los siguientes departamentos: de personal y de capacitación. Para el
cual utilizó el método científico. Asimismo, se empleó el procedimiento de detección de
necesidades de capacitación puesto-persona, aplicándole la modalidad de
competencias laborales. Se estableció que la empresa tiene deficiencias
3
administrativas, debido a que no cuenta con un programa continuo de capacitación,
para la gerencia de recursos humanos; eso implica que, el personal reduce la brecha
existente, entre el perfil ideal y el perfil real de cada persona. Por lo tanto se
recomienda que, para contar con procesos que ayuden en la gestión del talento
humano, la gerencia de recursos humanos y la jefatura del departamento de
capacitación, sean los encargados de implementar el programa continuo de
capacitación, con base en un diagnóstico de los resultados que reflejen las
evaluaciones por competencias laborales, del seguimiento y evaluación de la eficacia
del mismo.
Por otra parte, Mazariegos (2006), con el fin de determinar la necesidad de implementar
el proceso de Evaluación de competencias laborales como herramienta de mejora de la
Gestión del Recurso Humano en los Centros Hospitalarios, realizó un estudio en cuatro
centros hospitalarios de la zona once de la ciudad capital, la información fue recopilada
con los Gerentes, Jefes de recursos humanos así como empleados que laboran en
esas organizaciones, en total 456 personas. Concluyó que es sumamente importante la
evaluación por competencias, por ser ésta una de las funciones fundamentales en la
gestión del talento humano en las organizaciones, y por consiguiente, recomienda
evaluar con el formato de competencias laborales en las descripciones de puestos, ya
que ayudará a reducir costos en la capacitación del personal y permitirá medir el
impacto que este mismo tuvo en la gestión del recurso humano en cada centro
hospitalario.
También Ixcaraguá (2005), efectuó un estudio con el fin de determinar cuáles eran las
funciones y responsabilidades de los puestos. Se elaboró un Manual de Descripciones
de Puestos basado en la Gestión del Talento Humano, con el objetivo de proporcionar a
la gerencia una herramienta moderna de la gestión del talento humano. Los sujetos de
análisis fueron los colaboradores de una corporación localizada en la Ciudad Capital,
con una sucursal departamental en Mazatenango, conformada por tres empresas
dedicadas a la comercialización de productos y servicios varios. La Corporación
contaba con 116 colaboradores en 62 diferentes puestos, tomándose el muestreo con
4
criterio establecido. La investigación fue descriptiva, por lo que las respuestas sólo
sirvieron para interpretaciones y análisis. Se sugirió que al implementar la Gestión del
Talento en cualquiera de los procesos de Recursos Humanos, se tenga claro conceptos
como “talento” que es igual a capacidades, más compromiso, más acción y está
asociado a resultados superiores; “potencial”, cuando una persona tiene capacidad para
desarrollar algo, pero por cualquier motivo, no lo lleva a cabo; “colaborador talentoso”,
el que tiene capacidades, es decir conocimientos y habilidades que le permitan lograr
resultados, el que se compromete con la misión de su puesto y de la empresa, y actuar
en el tiempo que se requiere.
En lo que respecta a investigaciones internacionales, varios autores han expuesto sus

propias investigaciones.
Espinoza (2011), realizó un estudio en MOBATEX de la Ciudad de Pelileo Ambato,

Ecuador, con el objetivo de definir una forma de mejorar la empresa y fortalecerla para
ser más productiva, por medio de la creación de un plan de gestión de talento humano
por competencias, para fomentar un mejoramiento integral. Utilizó el método
cualicuantitativo por lo que las variables interactúan entre sí, tomó en cuenta al área de
producción la misma que cuenta con 35 trabajadores. Encontró que la mayoría de los
trabajadores que es el 72%, piensan que con la implementación de un modelo de
gestión de talento humano dentro de la empresa aumentará la producción ya que cada
uno de los trabajadores se desenvolverá de mejor manera en cada puesto de trabajo.
Concluyó de que el diseño de un modelo de Gestión de Talento Humano ayudará a
reducir las falencias detectadas en el manejo del personal mediante un manual que
sirva de herramienta guía para optimizar los procesos relacionados con el personal de
la empresa y las actividades que realiza cada uno de ellos. Recomienda emplear la
Gestión del Talento Humano y así el ambiente se transforma en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la organización
empieza a involucrar las necesidades y deseos de sus colaboradores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo capaz de enriquecer la personalidad de
cada empleado.
5
También Saldarriaga (2008), expone que uno de las principales razones de la discusión
académico y de la práctica administrativa es centrar la gestión en el ser humano,
reconocer en éste sus particularidades y potencialidades, y no sólo en su tratamiento
como un recurso descartable y enfocarlo solo como un ente para la producción. Ello
contribuye de manera decisiva a que, desde las empresas, se den procesos serios de
aplicación de las tendencias de gestión humana de forma integrada e integral, en
consonancia con los objetivos del negocio y en la vía del desarrollo humano.
Por su parte Hernando (2007), realizó una investigación exploratoria de diseño

transversal con el objetivo de recopilar datos relacionados con las variables más
relevantes que hacen a las buenas prácticas en la gestión de Recursos Humanos en las
organizaciones. Utilizó una muestra probabilística y la población estudiada abarcó a 51
organizaciones de Mar del Plata, Argentina. En este estudio se determinó que el 43%
de las organizaciones posee un área de Recursos Humanos, un 51% de los
responsables de la función de RRHH son profesionales, pero sólo uno de los casos,
posee el grado de Licenciatura específica. Además, dentro de las opiniones sobresale
que la causa de la no utilización de herramientas de Recursos Humanos es que no son
prioritarias para la Gerencia, aun cuando un 37% de los sujetos de estudio asegura que
su implementación puede mejorar en gran medida la gestión de la organización.
Concluye que resulta contradictorio con la corriente actual que considera necesario
transformarse y cambiar para mejorar, valorar el conocimiento humano con ese
propósito; la visión miope de la plaza de Mar del Plata que pospone su desarrollo
estratégico o menosprecia la disciplina de Recursos Humanos, aunque se conoce que
su implementación mejora la gestión en las organizaciones.
Por su lado Liquidano (2006), diseñó un estudio con características no experimentales,

transversal, tomó como sujeto de estudio y fuente de información a los administradores
o responsables de área de recursos humanos (o de aquellos que ejercieran la función
de administrar al personal) en las empresas de Aguascalientes, México. En el estudio
se detectó que los administradores han evolucionado en su forma de pensar, se
identifican como gestores del conocimiento del talento humano, pues reconocen al
6
personal de la empresa como el talento clave; además, su conocimiento y talento
integran el capital humano de la empresa. Por su parte, concluye que existen
administradores que han evolucionado en su forma de pensar, identificándose como
gestores del conocimiento del talento humano, reconocen al personal de la empresa
como el talento clave, más en estos gestores, manifiestan la importancia de la gestión
de los recursos humanos. Por ello, recomienda que los administradores en las
empresas investigadas mejoren sus prácticas de administración de recursos humanos
para evolucionar al mismo ritmo que los cambios que se dan sobre el ambiente donde
se desenvuelven las empresas.
Asimismo Perozo (2006), realizó un estudio, cuyo objetivo fue determinar la relación
entre pensamiento estratégico y gestión del talento humano de los gerentes
corporativos de las empresas de servicios del sector petrolero del Estado Zulia,
Venezuela. El tipo de investigación fue descriptivo. La población objeto de estudio fue
de cuarenta y dos gerentes pertenecientes a diversas empresas petroleras en el ramo.
Se diseñaron dos instrumentos tipo cuestionarios escala Lickert, el primero de ellos
versión PEGC-2005 con cincuenta y seis ítemes y la última versión GTHEGC-2005 con
cuarenta y uno. Así que concluye que la caracterización de los procesos para la gestión
del talento humano es en sí eficientemente moderada, y que la influencia de
administrativos es baja, casi nula, por lo que refleja un divorcio casi total en el gerente
consultado de su actuación como persona y como trabajador, es por ello que los planes
de gestión del personal dependen generalmente del nivel decidor y no del valor
agregado que aporte a la organización. Por eso recomienda establecer como práctica
continúa el pensamiento estratégico como finalidad contextualizada de los procesos de
gestión del talento humano con base en el desarrollo de las cualidades gerenciales y de
los procesos de gestión del talento humano.
Por su parte Castañeda, García, Grajales, Orozco y Ortiz (2011), realizaron un estudio
en la Institución Educativa San Agustín de la ciudad de Manizales, Colombia. Donde se
obtuvo como resultado que el recurso humano que hace parte de la institución es
altamente competitivo, con capacidad de gestión, dinamismo y con buena capacidad de
7
relación, pero éste no es aprovechado, así la institución pierde la oportunidad de
generar procesos de calidad educativa. Como conclusión se establece que en el colegio
San Agustín existe un equipo que responde a un resultado final en la ejecución de los
diferentes proyectos y cada uno de ellos cumple su función para sacar el proyecto
adelante; y se tiene en cuenta de manera aceptable el perfil de los docentes y
trabajadores para desempeñar las diferentes funciones. La recomendación de la
misma, es la necesidad de reconocer el talento humano para fortalecer el trabajo en
equipo que fomente el liderazgo, y poder aplicar las acciones innovadoras e incorporar
el Proyecto Educativo Institucional.
También Escobar (2011), quien en la Parroquia Huachi Loreto, Cantón Ambato,

Ecuador, hizo una investigación cualitativa y cuantitativa, con el objetivo fundamental de
entregar a la empresa una propuesta que ayude a optimizar el talento humano y
obtener la productividad deseada. Determinó que existe el desinterés y la
desvalorización sobre el talento humano y esto conlleva a la inconformidad en los
trabajadores y por ende la desmotivación personal. Por lo que llega a la conclusión de
que la falta de capacitación refleja en la deficiencia del rendimiento laboral, el manejo
inadecuado de maquinaria y herramientas de trabajo, la deficiencia en la comunicación
y la falta de motivación del personal, sin lugar a dudas, manifiesta la desvalorización
sobre el talento humano, por consiguiente, recomienda hacer énfasis en proyectos
destinados a la optimización del talento humano, siendo este un factor fundamental en
el éxito organizacional.
Como se ha visto, hoy en día y más que nunca, urge la necesidad que las empresas, en
este caso las PYMES, tomen en cuenta que para ser competitivos deben mantenerse
en la mejora continua, y parte fundamental para lograr esto, no es solamente
preocupándose por su personal, sino que, también ocuparse en la gestión del talento
humano e implementar de forma sistemática las funciones que la ejecución de la misma
requiere.
8
1.1 Gestión del Talento Humano
Es de reconocer que como seres humanos, somos seres cambiantes y, además, nos
adaptamos a las circunstancias que nos rodean, al respecto Quintanilla (2002), cita una
frase de Blaise Pascal, manifestando que el hombre no es más que una caña, la más
frágil de la naturaleza, pero es una caña que piensa. Y no basta que el universo entero
se arme para aplastarlo, sino que basta un vapor, una gota de agua para que esto
suceda. Sin embargo, aunque el universo la aplaste, el hombre sería todavía más noble
que lo que lo mata puesto que muere, y de allí saca ventaja que el universo tiene sobre
él, ya que el universo sobre él nada sabe.
De otra manera, se diría, que el ser humano es tan complejo, que es sumamente
complicado, en muchos casos, saber lo que piensa y siente, aun así, debe de
procurarse aprovechar al máximo el potencial que posee.
Chiavenato (2009) define la gestión del talento humano como el conjunto de políticas y
prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos relacionados con las personas,
incluido reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del
desempeño, remuneración y calidad de vida. Por lo tanto, la gestión del talento
humano, depende entre muchos, de los siguientes elementos principales: La cultura de
la empresa, la estructura asimilada por la organización, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada y los procesos internos.
En cualquiera de estos aspectos vale la pena recordar que la gestión del talento
humano está conformada por las personas y las organizaciones, por lo cual, es básico
el trato que se les da a las personas, sea como socios o como recursos.
Según Baguer (2001) en la mayoría de los casos, y no siempre la mejor opción, las
empresas, con el fin de alcanzar sus objetivos a corto plazo de la manera más eficaz,
concentran su esfuerzo y destinan sus recursos importantes y principales en la
resolución de los problemas del momento.
9
Asimismo, es válido recordar que la productividad dependía en gran manera del trabajo
manual, hoy en día esto ha cambiado y por otra parte el entorno también ha variado,
por ello el panorama es bastante confuso, por lo tanto la persona debe poseer aptitudes
y mantenerse motivado para adaptarse a los cambios continuos.
Sin olvidar, que las personas se comportan de manera distinta con las que son
distintas, es decir, que el comportamiento de una persona va en respuesta a cómo los
otros se comportan con ella. De cierta forma las personas son actores en el teatro de la
vida, donde cada uno toma un papel, ya sea que se acepte por sí solo y que éste sea
impuesto. Para Baguer (2001), el secreto está en que cada persona escoja el papel
idóneo. Desafortunadamente, muchas personas se dan cuenta ya demasiado tarde del
papel que deben de desempeñar.
Esto mismo sucede en la vida empresarial como en la vida personal. Por ello vale la
pena lo que hacen en Japón con la llamada Línea Horizontal. Los empleados de unos
niveles específicos pasen por distintos puestos de trabajo para determinar qué
funciones son las idóneas para ellos. Baguer (2001), concluye que, la Línea Horizontal
debería aplicarse al elegir un oficio, una carrera universitaria y al entrar en el mundo
laboral.
Por su parte, Rodríguez (2007), añade que los recursos humanos los forman las
personas que trabajan para una institución, quienes poseen habilidades y
conocimientos acerca del sistema de trabajo, por lo que son de gran valor para los
administradores.
Por lo tanto Quintanilla (2002), concluye que la gestión del talento humano está
orientada a la conformación y optimación del comportamiento de las personas, desde
las expectativas de las organizaciones, pero además hay que tomar en cuenta las
aspiraciones de cada uno de los empleados poseen, delimitan y caracterizan.
10
1.1.1 Funciones de la Gestión del Talento
Para Chiavenato (2009), la gestión del talento humano está constituida por las personas
y las organizaciones. Las personas, como trabajadores permanecen gran parte de sus
vidas en las empresas, las que dependen del individuo para funcionar y alcanzar el
éxito. Ya que es de conocimiento que el trabajo consume el tiempo considerable de la
vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para de alguna manera vivir y
alcanzar el éxito personal. Hacer un desglose del trabajo de la existencia de las
personas es muy difícil, casi imposible, por la importancia y el efecto que tiene en ellas.
Por tal razón, Chiavenato (2009),concreta la gestión del talento humano como un área
bastante sensible a la manera de pensar que predomina en las organizaciones. Es por
ello, que para gestionar el talento humano dentro de las empresas, impera la
importancia de tener presente ciertos elementos, que hacen posible esta ardua labor,
tanto para su ejecución como para llevar un control sobre ellos. Estos elementos son
los siguientes:
a. La planificación de necesidades de personal

Ciertamente, si se quiere aprovechar al máximo el potencial de las
personas dentro de una empresa, es necesario saber qué tan necesitada
está la empresa de ellas. Gan y Triginé (2006) en referencia a H.Schmidt,
hacen ver que esta planificación es parte importante dentro de la misma
planificación de la empresa, que tiene la función de asignar el número de
trabajadores que se necesitan y que deben de tomarse según las
capacidades de las mismas, sus deseos, que en los puestos asignados
puedan desarrollarse, se mantengan motivados y así poseer un trabajo
económicamente rentable.
Por su parte Gany Triginé(2006), sugieren que para lograr esto es

importante tomar en cuenta, en primer lugar, las necesidades cuantitativas,
es decir; el número de trabajadores y, cualitativas, es decir; el perfil
11
necesario para las funciones. En segundo lugar, consideran que es
necesario partir siempre del inventario de personal, como también del plan
estratégico, bajas laborales, despidos disciplinarios, permisos por
maternidad, y así tener una imagen general de qué plantilla se dispone. Y
en un tercer lugar, planificar qué se puede hacer con el exceso de personal
si se tuviera y la posibilidad de nuevas contrataciones.
b. Análisis y descripción de puestos de trabajo

Mondy y Noé (2005) definen el Análisis de puesto, como el proceso
sistemático que consiste en determinar las habilidades, los deberes y
conocimientos requeridos para desempeñar trabajos específicos en una
empresa. Así mismo, proporciona información sobre la relación que tienen
los trabajadores, las jerarquías y las condiciones en las que se realiza el
trabajo. Así mismo, proporcionan información sobre la relación que tienen
los trabajadores, las jerarquías y las condiciones en las que se realiza el
trabajo. Por su parte Gan y Triginé (2006), lo definen como el estudio y la
descomposición de las responsabilidades, tareas, características del
entorno y competencias del trabajador en unidades operacionales e
identificables.
También Mondy y Noé (2005), hacen una definición sobre la descripción de

puesto, en la cual refieren que es un documento que proporciona
información con respecto a tareas, deberes y responsabilidades del puesto.
Por otra parte, las competencias mínimas que debe poseer la persona para
ocupar un puesto en particular, se encuentra especificada en el perfil del
puesto. En cuanto a ello Gan y Triginé (2006), dicen que, la descripción del
puesto de trabajo es la concretización y reflejo documental del conjunto de
funciones y tareas recopiladas en el análisis del puesto.
12
c. Administración de compensaciones
Para Dessler (2001), esta función de la administración del recurso humano
abarca, entre otros aspectos, la valoración del puesto, este es un
procedimiento que proporciona información sobre el valor específico que un
puesto determinado tiene, razón fundamental a la hora de constituir
retribuciones. Para hacer una valoración de puestos se necesita la
información aportada por el análisis y descripción de puestos. Por ello es
importante clarificar, que si no se conoce cuáles son las tareas de un
puesto de trabajo, ¿cómo determinaremos su valor?
Al respecto, Werther y Davis (2008),explican que la buena administración

de los sueldos, salarios y prestaciones otorgados a los trabajadores, es vital
y garantiza la satisfacción de los mismos, y que, a su vez, contribuye a la
organización a obtener, mantener y retener su fuerza de trabajo. Si la
compensación no es adecuada, con mucha facilidad lo trabajadores
abandonan la organización y la empresa se ve en la obligación de reclutar
personal inmediatamente y esto representa no solo dificultades sino que
también gasto en tiempo y recursos.
Por lo tanto, es sumamente importante mencionar los objetivos que

persigue la administración de compensaciones, tal y como lo mencionan
Werther y Davis (2008), entre los que tenemos: adquisición de personal
calificado, retener a los empleados actuales, garantizar la igualdad, motivar
el desempeño adecuado, controlar los costos, cumplir con las disposiciones
legales y mejorar la eficiencia administrativa.
d. Reclutamiento y selección de personal

Estos son dos procesos fundamentales dentro de una empresa, aunque en
cierta forma se trabajan de manera separada, la ejecución de uno lleva al
otro, es por ello que Blasco (2009) establece que en un primer plano se
debe tener establecido el proceso de selección, para tener claras las
13
herramientas y los medios que utilizaran en el reclutamiento. Por otro
lado,Olleros (2005) establece que el reclutamiento de personal tiene gran
importancia dentro del proceso de selección, por la simple razón de que si
no se escogen bien las fuentes de procedencia de los candidatos, o en
dado caso no se manejan bien los medios, se pueden perder los candidatos
idóneos. Por ello resulta importante planificar o sistematizar la adopción de
candidatos.
Por su parte Mondy y Noé (2005), explican que la selección es el proceso

utilizado para elegir, entre un grupo de personas solicitantes, a la indicada
para una empresa en particular, es más, hacen mención, en cuanto a la
importancia del reclutamiento, que el éxito del mismo lleva a una calidad de
la decisión de selección.
Por lo que Blasco (2009),manifiesta que el reclutamiento y la selección de

personal llamado RSP, forman un subsistema de mucha validez dentro del
sistema de recursos humanos de las organizaciones, por las características
sistemáticas que posee, tanto porque está totalmente condicionado por
variados aspectos organizacionales y porque sus resultados poseen
impactos de relevancia.
Al respecto, Werther y Davis (2008) dicen que el reclutamiento es un

proceso independiente de la selección de persona, y que este comienza
con la búsqueda de los candidatos y termina en la recepción de las
solicitudes de empleo. Es más, menciona que, este proceso permite de una
manera u otra adquirir un conjunto de solicitantes y del cual se seleccionará
a los nuevos empleados de la organización. En cuanto a la selección de
personal, aclara que, inicia en el momento en que una persona solicita un
empleo y se da por finalizada al momento en que se contrata.
14
Aunque, Werther y Davis (2008) hacen ver que en muchas empresas
ambos procesos son integrados en uno solo dónde se le llama contratación,
enfatiza la importancia de la selección de personal ya que tiene mucho que
ver en el éxito de la empresa.
Es por ello que, Robbins y Judge (2009) también destacan la importancia

que tiene la selección de personal en el departamento de recursos
humanos, que sin lugar a dudas es una decisión sumamente importante,
respecto a que se debe saber bien, quienes son las personas indicadas a
contratar.
e. Inducción de Personal
Este programa es, de cierta forma, un plan sistemático para familiarizar al
nuevo trabajador con la empresa (conocer sus áreas y departamentos) con
los demás trabajadores (quienes serán sus jefes y subordinados y
compañeros de trabajo) y con su puesto del trabajo (funciones y
atribuciones).
Al respecto, Perea (2006) aclara que al programa de inducción de personal

también recibe el nombre de admisión, acogida e ingreso, es la actividad
que cierra el proceso de captación de recursos humanos, que lo
complementan el reclutamiento y la selección de personal.
Al respecto, Perea (2006),menciona que la finalidad de esta función es la

Inducción-Orientación del nuevo personal, la cual se entiende como el inicio
de la socialización organizacional con la intención de dar una visión global
de la empresa, los proyectos, dar calidez a su ingreso, proporcionar un
ambiente laboral saludable, incluyendo la Visión, Misión y valores.
Por lo tanto, no se debe olvidar otro fin de la inducción, que es brindar

información al nuevo personal de su posición laboral dentro de la empresa,
15
y así, agilizar su rápida adaptación al ambiente laboral, también propiciar el
interés por su nuevo trabajo, propiciar el sentimiento de seguridad, para que
su integración a la organización sea bajo una filosofía de calidad y
excelencia laboral.
f. Capacitación y Desarrollo
Para Mondy y Noé (2004) el desarrollo de los recursos humanos –DRH-
representa una función de suma importancia, consistente en la
capacitación, actividades de planeación y desarrollo de carreras
individuales, desarrollo organización y evaluación del desempeño.
Asimismo, añaden que, la Capacitación y Desarrollo –CyD- es el centro de
un esfuerzo permanente de una organización, para diseñar mejoraras en
las capacidades de los empleados y el desempeño de la empresa.
Al respecto, Werther y Davis (2008), establecen que, la capacitación auxilia

a los empleados de una organización a ejecutar de mejor manera su trabajo,
de este modo contribuir en el desarrollo de la persona para cumplir sus
responsabilidades, por consiguiente, definen el desarrollo como las
actividades que ayudan a la persona a manejar responsabilidades futuras,
las cuales son independientes de las actuales.
Es por eso que, es válido recordar que los empleados no permanecen

competentes siempre, es más, sus habilidades se deterioran y se hacen
obsoletas, por lo que nace la necesidad de aprender nuevas, como lo
manifiestan Robbins y Judge (2009).
g. Plan de desarrollo de carrera profesional

Para Bohlander y Snell (2007), la planeación de una carrera no es
solamente adquirir los conocimientos y habilidades de un puesto específico,
sin dudas, que es primordial, pero además se deben de desarrollar otras
habilidades para que el empleado tenga éxito. Por ello es importante la
16
comunicación, la administración del tiempo la automotivación, las relaciones
interpersonales y la extensa área de liderazgo.
Por consiguiente, Werther y Davis (2008), ostentan que realmente en la

práctica este servicio, puede estar exclusivamente para empleados de nivel
gerencial, hacen ver que cuando la administración de la empresa motiva la
planeación de carrera, una alta probabilidad de que los empleados se fijen
metas profesionales y luchar activamente por obtenerlas. Por lo tanto, el
nivel promedio de los empleados tendrá una creciente y el departamento de
personal poseerá un conjunto de humano más calificado para atender a
vacantes que se presenten.
h. Evaluación del desempeño

Según Chiavenato (2009), la evaluación del desempeño es una apreciación
metódica del desempeño del trabajador o del potencial a desarrollar en el
futuro, para ello es necesario un proceso para estimular o calificar el valor
de las cualidades de la persona. Este mismo es dinámico, efectuándose
periódicamente a los empleados, ya sea este de manera formal o informal.
Al respecto Werther y Davis (2008), manifiestan que, es un proceso

fundamental dentro de las organizaciones, ya que ayuda a retroalimentar a
los empleados dentro de sus funciones y así mismo, para tomar decisiones
dentro del personal, y crear acciones correctivas, si los resultados no son
los esperados. En relación a la evaluación informal, manifiestan que, son
necesarias pero insuficientes, aunque se realicen diariamente, ya que una
evaluación formal, contribuye a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, selección y orientación y también, a tomar decisiones
referentes a promociones internas, compensaciones y otras áreas
concernientes al departamento de personal.
17
A su vez, Perea (2006), menciona dos tipos de Evaluación, en primer lugar,
la Evaluación por méritos, cuyo objetivo es conocer las iniciativas que la
persona ha desarrollado dentro de la empresa y que ha tenido gran
importancia dentro de los procesos de trabajo o en la productividad, en
otras palabras los aportes variados y significativos respecto al rendimiento
laboral. El propósito que persigue, es motivar, incentivar y explorar los
comportamientos del personal para que se mantenga orientado hacia una
cultura organizacional.
En segundo lugar, menciona la Evaluación por la actuación, que tiene como

fin último conocer el nivel actitudinal en los trabajadores, y así poder
seleccionar colaboradores de confianza, para llevar a cabo ejecución de
políticas de expansión, y que cierta forma es una búsqueda de aliados
estratégicos, personas en quien confiar.
i. Comunicación interna
Cervera y Ángel (2008), al respecto, exponen que una empresa tiene
distintas maneras de enviar mensajes al exterior, al crear empleo, despido
de trabajadores, por pago de salarios, sean estos elevados o bajo, en sí,
esta cultura organizativa, se da a conocer en la calle. Por lo cual, uno de los
elementos clave para que éste se comunique lo constituyen las personas
que trabajan en la empresa. Como es de conocerse, los trabajadores
después de la jornada laboral, hablan y contactan a otras personas, y parte
de esta conversación tiene que ver con el trabajo. Por ello, la comunicación
interna y sin duda alguna, es el principal forjador de la transparencia en la
organización, y no debe ser tratado como un mero medio de transmisión de
información solamente, sino que, como una función de importancia en
cualquier tarea o puesto y que para su aplicación es necesario concretarla y
definirla con precisión.
18
Asimismo, enfatiza que los beneficios de la práctica de la misma son varios,
entre los que se puede mencionar: Explicar a los empleados sus funciones
y atribuciones, aumentan la productividad, se reducen costes, y se logra
mejores resultados, es base para transmitir los objetivos estratégicos,
aclarar y sustituir rumores.
j. Motivación laboral
González (2006) da a conocer que la motivación puede ser externa cuando
se da desde fuera de la persona o interna cuando se da en el interior, es
decir se motiva así mismo. Si se observa cualquier empresa y las personas
que ocupan un mismo puesto y con las mismas condiciones de trabajo, en
cuanto a su rendimiento existen diferencias, por ello González (2006), dice
que las empresas deben de cuestionar porqué sucede esto y procurar
comprender el comportamiento de los trabajadores, de este modo, utilizar
un método de motivación para que sus miembros colaboren y cooperen en
alcanzar las metas, de cierta forma, animándoles a compartir sus ideas y
que realicen con entusiasmo el trabajo.
Por otro lado, es importante que la motivación tiene su causa en las

necesidades que satisfacer que imperan en la persona, es por ello que,
Rodríguez (2005) afirma que una necesidad que se satisface ya no
representa un motivador del comportamiento, y que este aspecto lo ignoran
ordinariamente los que utilizan en método tradicional de dirigir persona.
Por su parte, Robbins y Judge (2009), definen a la motivación como el

proceso que hace involucrar la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo existente en una persona en el logro de un objetivo. Este aspecto,
refuerza los tres elementos básico de esta definición, la intensidad;
entendida como la energía que enfoca la persona en el intento de una
tarea, que es la base de la cual se utiliza el término motivación, la dirección;
que constituyen el logro de los objetivos organizacionales, por ello vale la
19
pena aclarar que no basta solo la intensidad, sino que, es importante saber
direccionar toda esa fuerza y por último la persistencia; es la medida del
tiempo en la que una persona mantiene el esfuerzo por lograr el objetivo.
k. Dirección de equipos de trabajo

A menudo muchos administradores, piensan que deben controlar todo lo
que sucede dentro de la empresa y tienen miedo a otorgar poder a sus
empleados para que tomen decisiones por sí mismos. La razón por la cual,
la dirección de equipos de trabajo es parte fundamental de una
organización, es por ello que Hayes (2002), reconoce que el trabajo en
equipo no siempre es fácil entender, que a menudo se confunden con
grupos de trabajo, personas que trabajan juntas, y el trabajo en equipo va
más allá y que no siempre se debe de tener a la personas juntas.
Es más aclara que la esencia del trabajo en equipo es delegar

competencias, es decir, las responsabilidades y que sin lugar a dudas,
conlleva a darles autoridad a los equipos, para que éstos puedan tomar
decisiones.
Robbins y Judge (2009) definen a los equipos de trabajo como un grupo en

el que los esfuerzos individuales producen como resultado un desempeño
mayor que la suma de las aportaciones por individuo. Por lo tanto, generan
sinergia positiva, esto a través del esfuerzo coordinado. Es por ello, que las
empresas, buscan la sinergia positiva, que les permita crear un potencial y
así generar buenos resultados sin aumentar sus insumos.
l. Clima laboral
En este caso, Baguer (2001) hace una pequeña, pero muy significativa
comparación, que al igual que un matrimonio, siempre hay una persona que
da más que otra dentro de una organización, y aclara que, no debe de
existir deudores ni acreedores, la importancia impera que cada uno asuma
20
su responsabilidad y sea honesta con los otros. Sin olvidar que se pasa
gran parte de la vida, trabajando en una empresa y por lo tanto, se debe
hacer lo posible, de que este tiempo transcurra en un clima atractivo y
humano. Por lo tanto, es difícil asimilar que existan organizaciones donde el
transcurso de la jornada de trabajo sea una eternidad y sobre todo tedioso.
Es por eso que, Baguer (2001) define el clima laboral, como el ambiente
humano en el que desenvuelven su actividad los trabajadores de una
empresa, de otra forma, son las características del ambiente laboral, que
perciben los trabajadores y que de alguna u otra forma influyen en su
conducta. Este ambiente puede ser favorable o desfavorable, aunque vale
la pena resaltar que aunque cada empresa difiera una de otra, cada una
debe de velar para que el entorno sea favorable.
m. Cultura organizacional
Robbins y Judge (2009) en relación a la cultura, dicen que esta fomenta el
compromiso con la organización y la coherencia del comportamiento de los
trabajadores se incrementa, y esto beneficia a la empresa. Asimismo, para
los empleados es de mucha valía, ya de cierta manera indica cómo se
hacen las cosas y qué es importante dentro de la organización.
Por su parte Dávila y Martínez (1999), sostienen que el estudio de la cultura

en una organización, permite conocer su esencia, describir la influencia que
esta tiene en la empresa.
Por ello Robbins y Judge (2009), definen la cultura organizacional, como un

sistema de significado que se comparte por los trabajadores, y la cual hace
distinción entre una empresa y otra. Es más, manifiestan que hay siete
características principales, que en sí constituyen la cultura de la empresa,
las cuales son: innovación y aceptación de riesgo, atención al detalle,
21
orientación a los resultados, orientación a la gente, orientación a los
equipos, agresividad y estabilidad.
Vale la pena aclarar, como lo manifiesta Robbins y Judge (2009), que la

cultura organizacional, se debe entender de forma descriptiva, su base es,
la manera como los empleados perciben las características de la cultura de
la empresa, no enfocarse, si les gusta o no; que este caso, lo mide la
satisfacción laboral.
n. Gestión del cambio

No se debe olvidar que la persona humana es un ser cambiante, por ello
Senge (2000), recuerda que, todo sistema empieza desde la pequeñez, el
ser humano comienza como un embrión, de igual forma, si se quiere
efectuar cambios dentro de una organización, se debe empezar con un
grupo piloto y empezar a pequeña escala y crear procesos de autorefuerzos
que apoyen, de este modo, pensar en iniciar, sostener y difundir estrategias
de innovación administrativas.
Por su parte Kotter (2001), deduce que los esfuerzos de cambio que han
sido exitosos, son los que comienzan cuando las personas o un o un grupo
de ellos, hace conciencia del nivel de competitividad de la empresa,
asimismo la posición en el mercado, y que están dispuestas a efectuar
cambios por el bien de la empresa, pero, que en gran medida, estos
cambios o transformaciones se alcanzan, si al frente de la empresa existe
una persona con capacidades de liderazgo y que tenga la visión de la
necesidad un cambio.
Es más, esta visión siempre debe de ir más allá de los números, como lo
dice Kotter (2001), ya que ayuda aclarar en qué dirección debe ir la
organización para avanzar.
22
Y es que, para gestionar el cambio, es importante gestionar la conversación
entre las personas, es decir, propiciar cambios de comunicación en las
personas que dirigen el cambio y las que la ejecutarán, y asimismo,
gestionar las conexiones emocionales, como lo dice Kotter (2001). Y aclara,
que para que este cambio se dé, es sumamente importante que cada uno
de los miembros, empiece por pensar, sentir y hacer algo de una forma
distinta, a como está acostumbrado y enfatiza que los lideres deben de
ganarse a sus seguidores uno por uno. Es más, la tarea consiste en
gestionar la dinámica, no los elementos, el gran desafío en sí, consiste en
innovar el trabajo mental.
o. Gestión del tiempo

En muchas ocasiones y con buena voluntad se inician proyectos y cambios
dentro de una organización y, en varios casos, no se han llegado a finalizar,
por un inconveniente llamado tiempo, es por eso que Senge (2000) destaca
que toda iniciativa de cambio requiere para su ejecución que las personas
claves dediquen horas en actividades como: reflexión, planeación, trabajo
en colaboración y entrenamiento. Al mismo tiempo, “Equipos básicos”
como lo llama él, deben de tomarse el tiempo para diseñar cada una de las
etapas, así también, los grupos de trabajo deben de disponer de un día o
dos para discutir cuestiones de negocios. Sin olvidar que, ser parte de una
red de personas consume mucho tiempo y más aún cuando se está
comprometido en un proyecto o tareas. Por eso añade, que la dificultad en
sí, no es la falta de tiempo, sino la carencia de flexibilidad del tiempo.
p. Liderazgo Organizacional
En la actualidad, las empresas para generar cambios, mantener una cultura
propia y a la vez, propiciar un clima laboral necesita de líderes, por ello,
Robbins y Judge (2009), mencionan un tipo de líder existente dentro de las
organizaciones, y son los líderes auténticos, estos saben quiénes son,
seguros en lo que creen y valoran, actúan de forma abierta, son de buena
23
fe y tienen como base sus valores y creencias. Estos líderes, tal y como lo
definen Robbins y Judge (2009), comparten información, propician la
comunicación abierta y persiguen sus ideales. Por lo tanto, la gente confía
en ellos.
Es más, vale la pena mencionar que el liderazgo se basa en la confianza,

este es su fin último, su atributo primordial, y si este se llega a perder los
efectos causados en el grupo son adversos. Por ello, el esfuerzo de muchas
organizaciones en el proceso de selección, que de gran manera, es mucha
utilidad para identificar y seleccionar líderes.
q. Gestión del estrés

A menudo, se escucha que los empleados se quejan del estrés que les
causa el trabajo, por la presión que este provoca, por las enormes cargas
de trabajo y por tener que trabajar más tiempo. Por ello, es importante tener
presente estas incidencias en rendimiento laboral y en la gestión del talento
humano. Para Robbins y Judge (2009), el estrés es una condición dinámica
donde una persona se confronta con una oportunidad, demanda o recurso
relacionado con lo que el individuo desea, donde el resultado es incierto o
importante. Es más afirman, que el estrés no es malo en sí mismo, aunque
vale la pena mencionar que se toma en enfoque negativo. Por ejemplo, si
el estrés es porque se requiere del potencial del individuo para obtener una
ganancia, por lo tanto esto es una oportunidad. Por otra parte, es
importante tener presente que aunque la dificultad presente una
oportunidad, no todas las personas se desempeñan bien en un estado de
estrés. Por eso es importante que las organizaciones tengan presentes los
diferentes enfoques para manejar el estrés.
r. Satisfacción laboral
Según Pérez y Oreo (2006), se entiende la satisfacción laboral como un
factor que determina el nivel de bienestar que una persona experimenta en
24
su trabajo, y que este mismo se ha convertido en un problema en muchas
organizaciones, y que sus variables de atención son accidentes laborales,
el absentismo y la rotación de personal, y en otros casos también se tiene
como variable la calidad del trabajo.
Robbins y Judge (2009) al respecto dicen que, la satisfacción en el trabajo

es el sentimiento positivo que se tiene del trabajo propio, el cual surge de la
evaluación de cada una de sus características. Sin embargo hacen ver que,
el trabajo de una persona, no es solamente dedicarse a programar códigos,
ordenar papeles, atender clientes o manejar un vehículo, sino que, también
requiere interactuar con otras personas, con jefes y compañeros, asimismo,
debe seguir reglas, políticas, estándares de desempeño y en otros casos
adaptarse a ciertas condiciones de trabajo, que en muchos casos no son
los ideales.
En todo caso existen consecuencias, ya sea que les gusta o no el trabajo a

los empleados, y esto se ve reflejado en sentimiento o comentarios del
deseo de salir de la empresa, la voz, como trata a los demás, la lealtad
hacia la organización y negligencia, que este caso se refleja en empeorar
las condiciones de trabajo, ausentismo e impuntualidad, tal y como lo
establece Robbins y Judge (2009).
s. Seguridad e Higiene Laboral

Este es un aspecto muy importante de una organización, por la razón, tanto
a nivel nacional como internacional existen leyes que exigen que se
garantice la seguridad de los trabajadores, como también cuidar con la
higiene, propiciando espacios de prevención y atención de la salud del
trabajador.
Al respecto Cortés (2007) hace ver que, la salud de una persona no solo
depende de que funcione correctamente su estructura orgánica y psíquica,
25
sino que también se ve influenciado en gran medida los factores
ambientales, y entre ellos se encuentra incluido en primer lugar las
condiciones de trabajo.
Es por ello que, que dentro de estas condiciones de trabajo, se encuentran

los factores físicos de naturaleza física, química o técnica, utilizados en la
ejecución de labores, estos pueden ser materias utilizadas o producidas,
equipos que se manejan y los métodos de producción, asimismo otros
factores de carácter psicológico y social que puedan afectar de forma
trascendental la salud física, psíquica o social del trabajador, tal y como lo
aclara Cortés (2007).
Por su parte, Werther y Davis (2008) aclaran que, en la empresa moderna

el encargado y a quien se le hace responsable de la salud y seguridad del
trabajador es al departamento de recursos humanos, que este tiene que
velar para que se cumplan los requisitos legales.
Es más, este aspecto es sumamente importante, porque si las empresas

desean competir, tiene que cumplir normas de calidad y de las cuales la
salud y la higiene del trabajador es uno de los elementos que destacan.
Por otra parte, también se debe cumplir con el código de trabajo, que es
una de la las leyes que también tiene un capitulo donde exige estos
aspectos.
1.2 Las pequeñas y medianas empresas
Orozco (2003), dice que según el Ministerio de Economía y Comercio de Guatemala, se

tienen varias definiciones de lo que es la pequeña y empresa en Guatemala, esto de
acuerdo a parámetros cuantitativos de la pequeña empresa y el ministerio de la
pequeña y mediana empresa (MIPYME).
26
En un primer lugar se contempla lo que es la pequeñas empresa, por lo que Orozco
(2003), dice que es toda unidad de producción, que realiza actividades de
transformación, servicios o comerciales con la participación directa del propietario y un
máximo de veinticinco trabajadores, otra definición sobre la pequeña empresa, es que,
cuando no produciendo y distribuyendo en grandes cantidades, no ocupa una posición
dominante en su sector de actividad económica, es más, tiene una reducida cifra de
negocios y planilla de personal, por otro lado, esta pertenece a propietarios privados
independientes no vinculados jurídicamente a otras grandes empresas o instituciones
financieras las cuales ejercen la dirección de dicha empresa quienes asumen todos los
riesgos y responsabilidades de su gestión, al tener en sus manos el poder de dirección.
Además, la pequeña empresa tiene como características la poca producción y

distribución de bienes y servicios, y por lo tanto una reducida inversión estratégica en
personal, maquinaria y equipo, finanzas y mercadeo, lo que hace que su participación
en el sector económico sea también reducida.
En segundo lugar se hace mención de la definición de la mediana empresa, por lo que

Orozco (2003), se basó en la MIPYME y la define como la que se relaciona con un
número de trabajadores entre 21 y 50. Este tipo de empresas en Guatemala,
normalmente registran un volumen de ventas anuales entre 37,501.00 y 375,000.00
dólares de los Estados Unidos de América o su equivalente en quetzales al tipo de
cambio para la venta que publique el Banco de Guatemala.
Por lo tanto Cleri (2007), en mención a Ventocilla, dice que las PYMES se convierten
en sistemas creadores de valor económico cuando desarrollan dinámicas productivas y
competitivas que les permitan enriquecer su contexto conectando a las personas con
los mercados, porque es allí donde se encuentran los recursos requeridos para
satisfacer sus necesidades, y en este mismo proceso se enriquecen.
Por su parte Soto y Dolan (2004), explican que a medida que la alta tecnología toma
cuerpo, especialmente en la mediana empresa, el peso y la inadecuación de los
27
conceptos tradicionales sobre la forma de gestionar y dirigir al personal. Asimismo, se
pone de manifiesto que el éxito de una organización se basa fundamentalmente, en la
calidad del personal que la integra. En consecuencia, el reto para la dirección de hoy,
es básicamente, un reto humano y este factor es particularmente crítico en las PYMES.
Paz, Ruiz, y Fernández (2005), exponen que se trata de concebir el cambio, el cual no
debe ser visto como amenaza que atenta contra lo construido, sino como una
oportunidad para revitalizar y mejorar. En esto impera la importancia de aprender a
gestionar el cambio, lo cual significa acortar distancia entre la visión de futuro y la
realidad actual de la empresa.
Por su parte Socorro (s/f), aclara que, no siempre la persona que tiene la
responsabilidad de gestionar el talento es especialista en el área ni conoce a cabalidad
los complejos con conlleva la su ejecución. Puede tratarse de profesionales empíricos o
formales cuya quienes se orientan más en la generación de ganancias y la
permanencia en el mercado, por lo que no resultará sencillo sensibilizarle en los
conceptos generalmente aceptados del “mantenimiento del personal” que se practican
en las grandes empresas, y mucho menos cuando los mismos parecieran no poseer el
efecto observado en otros escenarios.
Por ello Socorro (s/f) sugiere que, quienes son responsables de dirigir una PYME deben
de estar conscientes de que las razones y los motivos por los cuales su personal
trabaja en la empresa, no deben ser traducidos ni extrapolados a los conceptos que
aparecen en los libros y definiciones, y que a veces son impartidos por especialistas en
alucinantes conferencias. Estas se deben ajustar a la realidad y a las limitaciones de la
PYME, a su capacidad y alcance, sin que ello signifique sacrificar la estabilidad y
desarrollo de quienes la hacen posible.
Alabarta (2007), establece que las pequeñas y medianas empresas suelen

diferenciarse por tener una organización que se diferencia mucho a las grandes
multinacionales que aparece como ejemplo en la mayoría de los libros. Es más en
28
Latinoamérica abundan una serie de compañías que, por su tamaño y características
son especialmente únicas y, por supuesto, diferentes al resto de PYMES de la Unión
Europea. Por ello, posiblemente están menos organizadas que aquellas, sin embargo
cuentan con unos recursos humanos de muy alto valor, que a menudo cuenta con más
experiencia en una áreas que en otras y que compensan su falta de conocimientos con
trabajo y una alta capacidad de improvisación, cuya efectividad es capaz de suplir todos
los defectos que cualquiera pueda encontrar, es más, si se parara a observar, se
contempla queno se cumplen con ciertas funciones para gestionar el recursos humano,
por lo tanto, una estrategia empresarial no se puede basar en la improvisación.
Es más, Cleri (2007) menciona a Ricart y Álvarez, y expone que los dirigentes deben
establecer la estructura de responsabilidades, los procesos de dirección y coordinación,
los sistemas de información, evaluación y control, y el estilo de dirección y postura
frente a las personas y sus relaciones. Y añade que esto con la importancia, que todo
ello se integre coherentemente en una estrategia que pronuncie cómo se piensa
enfrentar el futuro.
A su vez Socorro (s/f), añade que si una persona es la responsable de seleccionar,

gestionar y mantener al talento humano, y esa no es su área de dominancia y
conocimiento, debe nutrirse de los elementos básicos y significativos del área para
lograr un desempeño apropiado. Sin embargo, debe tener conciencia de sus
capacidades y limitaciones, con la finalidad de no malgastar esfuerzos aplicando
fórmulas cuyo resultado, en vez de propiciar significativas respuestas, terminarán por
frustrar sus intentos, y con ello el buen interés que debe demostrar a su gente.
Socorro (s/f), la gestión del talento humano en las PYMES es exigente, retadora y
atípica, requiere de mucha sensibilidad, agudeza y juicio, pues al ser organizaciones
con número reducido de colaboradores, el impacto de una decisión o acción bien o mal
ejecutada se regará como pólvora en segundos y pondrá en riesgo la operación, según
sea el caso, casi de inmediato.
29
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día, en un mundo globalizado e industrializado, y donde las exigencias del

mercado productivo, por obtener productos y servicios de calidad, y que sin lugar a
dudas, no puede darse si no existe un personal de calidad, las empresas deben poseer
sistemas que permitan el control y la gestión del recurso humano de la misma.
Asimismo, en conocimiento de que las pequeñas y medianas empresas PYMES en el

país, representan un gran número de la fuerza laboral, y que estos deben poseer
sistemas, procesos, formatos y manuales que apoyen la gestión de las personas,
procurar el cumplimiento de leyes laborales y normas de calidad, tanto nacionales como
internacionales, que además permiten estar en vías de la mejora continua.
Por tal razón, las PYMES, para llevar a cabo la gestión del talento humano deben
poseer un área o departamento destinado a la administración del recurso humano, ya
sea un área de personal, área de recursos humanos o el propio departamento en sí.
Con lo expuesto anteriormente, nace la necesidad de cuestionar ¿Cómo se gestiona la

calidad del talento humano en las pequeñas y medianas empresas en el área urbana de
Retalhuleu?
30
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General:
Determinar la calidad de la gestión del talento humano en las pequeñas y

medianas empresas del área urbana de Retalhuleu.
2.1.2 Objetivos Específicos
a. Determinar las normas y procedimientos establecidos en la gestión del talento

humano.
b. Determinar las formas y procesos orientados al aprovechamiento y
fortalecimiento de los conocimientos y experiencias del Recurso Humano. en
las pequeñas y medianas empresas del área urbana de Retalhuleu.
c. Determinar procesos y condiciones de motivación de interés laboral y
personal del recurso humano en las pequeñas y medianas empresas en el
área urbana de Retalhuleu.
d. Determinar procesos que orienten al aprovechamiento de actitudes, aptitudes
y habilidades del recurso humano en las pequeñas y medianas empresas en
el área urbana de Retalhuleu.
e. Determinar procesos que garanticen condiciones saludables en el recurso
humano en las pequeñas y medianas empresas en el área urbana de
Retalhuleu.
31
2.1.3 Variable: Gestión del talento Humano
a. Conceptual
Para Chiavenato (2009), la gestión del talento humano es el conjunto de
políticas y prácticas indispensables en una organización para dirigir todos los
aspectos relacionados con las personas, entre las que se incluyen
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del
desempeño, remuneración y calidad de vida.
b. Operacional
La gestión del talento, se entiende por procesos que se establecen dentro de
una organización, con el fin de aprovechar al máximo las aptitudes y actitudes
que poseen las personas, en este caso de las pequeñas y medianas
empresas de Retalhuleu, quienes se agrupan en normas y procedimientos,
aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos y experiencias del
personal, procesos y condiciones de motivación de interés laboral y personal,
procesos que orienten al aprovechamiento de actitudes, aptitudes y
habilidades del personal y procesos que garanticen condiciones laborales a
los trabajadores.
2.1.4 Alcances y Límites
Esta investigación abarca las pequeñas y medianas empresas del área urbana de
Retalhuleu y su generalización puede ser para todo el país, además puede servir como
referencia para otros tipos de empresas, porque es de conocerse que en muchas
organizaciones existe la preocupación por la gestión del talento humano, es por ello que
va dirigido a los jefes o propietarios de PYMES, estudiantes de recursos humanos o
psicología industrial.
Como limitantes para realizar esta investigación está la poca bibliografía en la sede de
Retalhuleu relacionada con la gestión del talento humano, la dificultad de determinar el
32
instrumento de investigación, ya que no existe un test estandarizado y, por último, es
importante resaltar la dificultad de acceder a la información solicitada por parte de los
encargados de las empresas.
2.1.5 Aporte
Los resultados obtenidos serán de importancia y relevancia, porque las pequeñas y

medianas empresas del área urbana de Retalhuleu podrán medir su nivel de interés
asignado al recurso humano que poseen. Por otro lado, si las empresas desean
aumentar la competitividad y estar en la mejora continua, este estudio revelará las
funciones de gestión de talento humano, de las cuales carecen.
Al mismo tiempo, para los estudiantes de la Licenciatura en Psicología Industrial, este

estudio ayudará a concienciar la importancia de la psicología en las empresas, por la
sencilla razón que, aún en nuestro medio hay cierta incertidumbre en relación al apoyo
que esta ciencia puede aportar para el fortalecimiento de las empresas, asimismo; se
carecen de profesionales en el ramo.
33
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
La presente investigación se desarrollará en el área urbana del municipio de

Retalhuleu, departamento de Retalhuleu, en la cual se tomarán, como sujetos de
estudio a los propietarios, administradores o jefes que se encuentren situados en un
primer nivel dentro de la jerarquía de las empresas o que sean los encargados del
personal de las pequeñas y medianas empresas, independientemente de su naturaleza.
Por no existir datos concretos en el departamento de Retalhuleu sobre el número total

de PYMES, la muestra a estudiarse será de treinta organizaciones, por ello, se utilizará
el método no probabilístico por conveniencia.
3.2 Instrumento
Para medir los elementos de la gestión del talento humano estructurados en las
pequeñas y medianas empresas del área urbana de Retalhuleu, se utilizará como
instrumento de investigación y recopilación de datos se utilizará un instrumento
denominado Cuestionario de Gestión de Talento Humano, basado en Torres, Alarcón y
Serna (2010), que consiste en una herramienta con propiedades psicométricas de un
instrumento para medir la gestión del talento humano en las empresas. En esta
oportunidad el instrumento está dirigido a recabar información que puedan proporcionar
propietarios, administradores o encargados de personal de PYMES.
Para su aplicación no hay límite de tiempo. El cuestionario de gestión del talento

humano ha de ejecutarse en el área administrativa o donde el sujeto ejecuta sus
funciones, con la mayor sinceridad, asimismo; se ha de sugerir a la persona a quien se
aplique el test, evitar distractores y contar con el tiempo suficiente para responder y así
garantizar la calidad en la información recopilada.
34
3.3 Procedimiento
Esta investigación surge, desde la perspectiva de ver cómo muchas empresas se

quedan atrás en relación a la mejora continua, no le dan importancia al potencial
humano que poseen, por otro lado otras empresas hacen esfuerzos sin dirección para
retener a su personal y no cuentan con funciones estructuradas que permitan la
ejecución, acompañamiento y evaluación del desempeño del personal. Para ello se
efectuaron los siguientes pasos:
a. Elección del tema de investigación

b. Limitación del área de investigación y se elige el área urbana de Retalhuleu
c. Redacción de los perfiles que sostendría la base de esta investigación, en
espera de la aprobación.
d. Con la aprobación de este tema, se empezará a redactar la introducción, la
búsqueda de bibliografía de tesis u otra investigaciones tanto nacionales como
internacionales, que fuesen de aporte importante en este estudio,
e. Creación de la teoría que sustenta esta investigación.
f. Se definirá el planteamiento del problema, los objetivos, alcances y límites, los
aportes y la metodología de la presente investigación.
g. Se gestionará la aprobación de Herramienta de investigación
h. Se elaborará y entregará de solicitud de permiso a las organizaciones
i. Aplicación del instrumento Cuestionario GTH
j. Tabulación de Resultados
k. Con los resultados recabados se llevará a cabo la elaboración de gráficas para
explicar los resultados y facilitar su análisis.
l. Se continuará con la realización Conclusiones y Recomendaciones
m. Se culminará con la elaboración del Informe Final
35
3.4 Diseño y Metodología Estadística
La presente investigación es de diseño descriptivo, según Bernal (2005), en mención a

Salkind, dice que el objetivo de este tipo de investigación descriptiva es detallar la
situación de las cosas en el tiempo presente y que es donde se reseñan las
características o rasgos del objeto o fenómeno de estudio, también menciona a Cerda,
quien lo define como el acto de representar, reproducir o figurar a personas, animales o
cosas, en donde se deben de describir de la mejor manera posible los aspectos más
característicos, en sí, las propiedades que las hacer reconocible a los ojos de los
demás.
Luego de obtener la información, el proceso de tabulación y análisis estadístico se hará

de forma manual y por la naturaleza de la investigación será necesario calcular los
porcentajes y, en algunos casos, el promedio de los mismos, que permita analizar y
clasificar los componentes de la gestión del talento humano, tales como: normas y
procedimientos, aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos y experiencias
del personal, procesos y condiciones de motivación de interés laboral y personal,
procesos que orienten al aprovechamiento de actitudes, aptitudes y habilidades del
personal y procesos que garanticen condiciones laborales a los trabajadores.
36
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos a través del cuestionario diseñado

para establecer la calidad de la gestión del talento humano en las pequeñas y medianas
empresas del área urbana de Retalhuleu.
Tabla 1
PYMES que utilizan fuentes de reclutamiento.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Universidades 29%
Portales 21%
ferias de empleo 0%
Sindicatos 0%
Amistad 57%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 1
Porcentajes relacionados con las fuentes de reclutamiento de personal de las
PYMES del área urbana de Retalhuleu.
60%
50% 57%
40%
30%
29%
20%
21%
10%
0% 0%
0%
Universidades Portales ferias de Sindicatos Amistad
empleo

En esta gráfica se aprecia que las PYMES del área urbana de Retalhuleu reclutan al
personal a través de información que proviene de amistades en un 57%, un 29% lo
hacen a través de información proveniente de universidades y un 21% los hacen a
través del uso de portales.
37
Tabla 2.
Cantidad de PYMES que utilizan medios para informar una plaza vacante.
Fuentes de reclutamiento
Canales de TV 0%
Canales de Cable 29%
Medios escritos 29%
Otros 57%

Figura 2
Porcentajes relacionados a los medios que se utilizan para el reclutamiento de
personal en las PYMES del área urbana de Retalhuleu.
60%
57%
50%
40%
30%
29% 29%
20%
10%
0%
0%
Canales de TV Canales de Cable Medios escritos Otros
Para informar sobre una plaza vacante las PYMES en el área urbana de Retalhuleu, en
un mínimo porcentaje utilizan medios de comunicación masiva, como televisión,
canales de cable o medios escritos.
38
Tabla 3.
Factores que miden el nivel de aplicación de las normas y procedimientos en las
OPCIÓN
No. Normas y procedimientos
SI NO
3 ¿Existe en la empresa un área para publicar las vacantes existentes?

21% 79%
¿Se cuenta con una tabla de especificaciones de los tipos de
4 remuneración basada en la situación laboral del empleado? 29% 71%
5 ¿Existe un manual de perfil y descripción de puesto de trabajo? 43% 57%
6 ¿Tiene la empresa claramente definidos los valores corporativos? 50% 50%
7 ¿Posee un reglamento interno laboral? 43% 57%
8 ¿Posee un plan de emergencia y evacuación? 29% 71%

¿El empleado es preparado para realizar acciones con la intención de
9 prever problemas dentro de su puesto de trabajo? 43% 57%
¿Le proporciona al candidato información acerca de los requisitos para
10 ocupar el puesto? 79% 21%
¿Se efectúan grupos pilotos para evaluar si lo cambios que se
11 implementarán será de beneficio para la organización? 14% 86%
¿Se poseen reuniones periódicas para evaluar si los objetivos y
12 acciones establecidas se cumplen? 86% 14%
¿La capacitación es planeada en base a los perfiles de puesto, misión,
13 visión y valores de la empresa? 36% 64%
¿Se proporciona al nuevo empleado un curso de inducción para la
14 ejecución de las tareas de la organización? 50% 50%
¿Se otorgan responsabilidades laborales basadas en las fortalezas y
15 debilidades del empleado? 71% 29%
16 ¿Se posee un instrumento que mida el liderazgo en la empresa? 14% 86%

¿Se lleva a cabo la evaluación del personal de acuerdo a las funciones
17 del puesto? 71% 29%
¿Se tienen parámetros anteriores o planes de mejoramiento para medir
18 el desempeño? 43% 57%
¿Se utiliza en la empresa la evaluación del personal como un medio de
19 motivación y estimulo? 43% 57%
¿Se proporciona a los empleados información acerca de su rendimiento
20 laboral? 93% 7%
¿Se evalúan a los empleados el aporte que realizan para el
21 mejoramiento de sus actividades laborales? 79% 21%
39
¿Se establece un procedimiento de promoción interna, que permita al
22
empleado conocer las oportunidades existentes dentro de la empresa? 40% 60%
¿Se realizan convocatorias internas con los criterios de promoción para
23 un nuevo puesto? 14% 86%
¿Se informa a los empleados sobre resolución final de los procesos de
24 promoción? 29% 71%
¿Se considera a la promoción interna como un medio de motivación
25 para los empleados? 43% 57%
¿Se extraen datos del perfil de puesto de los empleados con el objetivo
26 de verificar la compatibilidad de perfiles para un puesto nuevo? 50% 50%
Promedio, realizado a través de Excel 46% 54%

Figura 3
Porcentajes relacionados con las normas y procedimientos utilizados en las
56%
54%
54%
52%
50%
48%
46%
46%
44%
42%
SI NO
En la presente gráfica se puede observar que las PYMES en el área urbana de

Retalhuleu, en sus distintas áreas de funcionamiento carecen de normas y
procedimientos en 54% y otro 46% de afirman que si las tienen establecidas.
40
Tabla 4
Factores que miden el nivel de aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos
y experiencias del personal en las PYMES del área urbana de Retalhuleu.
Opción
Aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos y
No.
experiencias
SI NO
27 ¿Se le proporciona capacitación al empleado periódicamente?

64% 36%
¿La empresa busca estrategias para evaluar el cumplimiento de
28
objetivos de capacitación? 29% 71%
¿El proceso de formación y desarrollo contempla un diagnóstico
29
de necesidades de competencias? 36% 64%
¿Se le brindan a los empleados condiciones laborales óptimas
30
para mejor desenvolvimiento dentro de la empresa? 79% 21%
Promedio, realizado a través de Excel
52% 48%
Figura 4
Porcentajes relacionados con el aprovechamiento y fortalecimiento de los
conocimientos y experiencias en las PYMES del área urbana de Retalhuleu.
53%
52%
52%
51%
50%
49%
48%
48%
47%
46%
SI NO

En esta grafica se aprecia que el 52% de las PYMES tienen establecido procesos
orientados al aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos y experiencias,
tales como capacitaciones al empleado periódicamente, condiciones laborales óptimas
para mejor desenvolvimiento dentro de la empresa. Sin embargo, existe un 48% de las
empresas que no realiza este tipo de gestión.
41
Tabla 5
Factores que miden el nivel de aplicación de procesos y condiciones de motivación de
interés laboral y personal en los colaboradores de las PYMES del área urbana de
Retalhuleu.
Procesos y condiciones de motivación de interés laboral y Opción

No.
personal SI NO
¿Se proporciona al empleado la retribución monetaria tomando
31 en cuenta el desarrollo de las sus funciones? 100% 0%
32 ¿Existen un instrumento que midan la satisfacción del personal? 21% 79%
¿Se le explican los beneficios del trabajo que pueden motivarle a
aceptar a laborar en la empresa, cuando un candidato a un
33 puesto de trabajo se presenta? 86% 14%
¿Se realizan capacitaciones para concienciar a los trabajadores
34 acerca de los cambios que se efectuaran dentro de la empresa? 50% 50%
Figura 5
Porcentajes relacionados con procesos y condiciones de motivación de interés
laboral y personal, utilizados en las PYMES del área urbana de Retalhuleu.
70% 64%
60%
50%
40% 36%
30%
20%
10%
0%
SI NO

En esta gráfica se aprecia que el 64% de las PYMES tienen establecidos procesos y
mecanismos que orientan a la motivación de los colaboradores en el aspecto laboral y
personal, tales como retribución monetaria tomando en cuenta el desarrollo de las sus
funciones y procesos de reingeniería.
42
Tabla 6
Estímulos laborales y personales que se otorgan en las PYMES del área urbana de
Retalhuleu.
Estímulos Laborales y Personales

vales de compra 21%
comidas 29%
regalías y/o bonos 71%
viajes 7%
becas 14%
seguro medico 14%
seguro de vida 7%
otros 29%
Figura 6
Porcentajes relacionados con los estímulos laborales y personales utilizados en
las PYMES del área urbana de Retalhuleu.
80%
70%
71%
60%
50%
40%
30%
29% 29%
20%
21%
10% 14% 14%
7% 7%
0%
vales de comidas regalías y/o viajes becas seguro seguro de otros
compra bonos medico vida

Esta gráfica refleja que las PYMES del área urbana de Retalhuleu, para estimular
laboral y personalmente a los colaboradores emplean seguros de vida y viajes un 7%
respectivamente, Becas y seguros médicos en un 14% respectivamente, 21% en vales
de compra, Comidas y otros no especificados el 29% respectivamente y el 71%
proporciona regalías y bonos.
43
Tabla 7.
Factores que miden el nivel de aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos
y experiencias del personal en las PYMES del área urbana de Retalhuleu.
Procesos que orienten al aprovechamiento de actitudes, Opción

No.
aptitudes y habilidades del recurso humano SI NO
36 ¿Es relevante para la empresa los valores que posee el posible

100% 0%
candidato?
37 ¿Se efectúan pruebas para medir el liderazgo del candidato a un
14% 86%
puesto de trabajo?
38 ¿Se efectúan pruebas psicométricas de trabajo en equipo? 7% 93%
39 ¿Se aplican pruebas psicométricas para la medición de valores del

29% 71%
candidato?
40 ¿La selección del candidato a un puesto vacante se hace en
57% 43%
referencia un perfil del puesto?
41 ¿Se mide la capacidad potencial del candidato a un puesto vacante
50% 50%
para determinar su ingreso a la empresa?
42 ¿Se toma en cuenta los conocimientos, habilidades y actitudes del
93% 7%
candidato que complementen a lo solicitado por el puesto?
Figura 7
Porcentajes relacionados con procesos que orienten al aprovechamiento de
actitudes, aptitudes y habilidades utilizadas en las PYMES del área urbana de
Retalhuleu.
60%
50% 50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
SI NO

En esta gráfica se aprecia que el 50% de las PYMES tienen procesos que orientan al
aprovechamiento de actitudes, aptitudes y habilidades que posee el candidato. Es
notorio que el otro 50% de las PYMES carece de esos procesos, por lo tanto fácilmente
pueden presentar problemas en sus líneas de funcionamiento.
44
Tabla 8
Factores que miden el nivel de aplicación de los procesos que garanticen condiciones
saludables al personal en las PYMES del área urbana de Retalhuleu.
Opción
No. Procesos que garanticen condiciones saludables
SI NO
43 ¿Se crean espacios de confianza con la finalidad de destacar los 86% 14%
valores de: esfuerzo, responsabilidad, unión, libertad y respeto?
44 ¿Se realizan actividades dentro de la empresa, para favorecer las 79% 21%
relaciones interpersonales?
45 ¿Existe una misión y una visión reconocida por los empleados? 36% 64%
46 ¿Existe un plan general de riesgos? 14% 86%
47 ¿Existe un Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de 43% 57%

vida y explicar asuntos de higiene y salud?
48 ¿Se les proporciona a los empleados asesoría para enfrentar 43% 57%
problemas y tensiones que se originen en el trabajo?
Figura 8
Porcentajes relacionados con procesos que garanticen condiciones saludables
utilizadas en las PYMES del área urbana de Retalhuleu.
60%
50%
40% 50% 50%
30%
20%
10%
0%
SI NO

En esta gráfica se muestra que el 50% de las PYMES del área urbana de Retalhuleu
poseen procesos que garantizan condiciones saludables a los colaboradores, entre los
que se pueden mencionar la creación de espacios de confianza con la finalidad de
destacar los valores de esfuerzo, responsabilidad, unión, libertad y respeto; y
actividades que contribuyen a las relaciones interpersonales.
45
Tabla 9.
Prestaciones laborales que se otorgan al personal en las PYMES del área urbana de
Retalhuleu.
Prestaciones de Ley
Bono14 78%
Aguinaldo 93%
Vacaciones 89%
Indemnización 93%
Finiquito Laboral 71%
Figura 9
Porcentajes relacionados con las prestaciones de ley aplicados en las PYMES del
área urbana de Retalhuleu.
100%
90%
93% 93%
89%
80%
70% 78%
71%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Bono14 Aguinaldo Vacaciones Indemnización Finiquito Laboral

Esta gráfica muestra que el 93% de las PYMES otorga indemnización a sus
colaboradores, el 93% otorga aguinaldo, el 89% vacaciones el 71% finiquito laboral, y el
78% otorga Bono14.
46
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Después de analizar los resultados obtenidos a través del cuestionario de Gestión del
talento humano, aplicado a los gerentes y propietarios de la PYMES del área urbana de
Retalhuleu, se puede manifestar lo siguiente:
Blasco (2009), manifiesta que el reclutamiento y la selección de personal llamado RSP,

forman un subsistema de mucha validez dentro del sistema de recursos humanos de
las organizaciones, por las características sistemáticas que posee, tanto porque está
totalmente condicionado por variados aspectos organizacionales y porque sus
resultados poseen impactos de relevancia. Al respecto, en las PYMES del área urbana
de Retalhuleu no se da, porque un alto porcentaje reclutan al personal a través de
información que proviene de amistades y en el proceso de convocatoria de plazas
vacantes, las medios de comunicación masiva, como televisión, canales de cable o
medios escritos, se utilizan en un mínimo porcentaje.
Por su parte Mondy y Noé (2004) manifiestan que el desarrollo de los recursos
humanos –DRH- representa una función de suma importancia, consistente en la
capacitación, actividades de planeación y desarrollo de carreras individuales, desarrollo
organización y evaluación del desempeño. Por lo que la aplicación de estos procesos
en las PYMES, es aún mínimo porque el 52% tiene establecido procesos orientados al
aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos y experiencias, tales como
capacitaciones al empleado periódicamente, condiciones laborales óptimas para mejor
desenvolvimiento dentro de la empresa.
En otros aspectos, Werther y Davis (2008), explican que la buena administración de los
sueldos, salarios y prestaciones otorgados a los trabajadores, es vital y garantiza la
satisfacción de los mismos, y que, a su vez, contribuye a la organización a obtener,
mantener y retener su fuerza de trabajo. Contrastando resultados hallados, se puede
decir que la aplicación de estos procesos es aceptable, porque el 64% de las PYMES
47
los han establecido, tales como retribución monetaria, tomando en cuenta el desarrollo
de funciones y también procesos de reingeniería.
Por otro lado González (2006), dice que las empresas deben utilizar un método de
motivación para que sus miembros colaboren y cooperen en alcanzar las metas, de
cierta forma, animándoles a compartir sus ideas y que realicen con entusiasmo el
trabajo. Por ello, para estimular laboral y personalmente a los colaboradores se detectó
que las PYMES del área urbana de Retalhuleu, emplean seguros de vida y viajes un
7% respectivamente, Becas y seguros médicos en un 14% respectivamente, 21% en
vales de compra, Comidas y otros, no especificados, el 29% respectivamente y el 71%
proporciona regalías y bonos. Esto da una pauta, para determinar que las PYMES
toman estos aspectos para mantener motivado a su personal.
Por otra parte se encontró que el 50% de las PYMES tienen establecidos procesos que
orientan al aprovechamiento de actitudes, aptitudes y habilidades que posee el
candidato a un puesto de trabajo. Por lo que se contempla, que aún falta mucho por
hacer dentro de las PYMES para aprovechar el talento humano que posee. Al respecto
es válido recordar que los empleados no permanecen competentes siempre, es más,
sus habilidades se deterioran y se hacen obsoletas, por lo que nace la necesidad de
aprender nuevas, como lo manifiestan Robbins y Judge (2009).
Asimismo, se descubrió que el 50% de las PYMES del área urbana de Retalhuleu
poseen procesos que garantizan condiciones saludables a los colaboradores, lo cual es
aún deficiente. Por su parte, Werther y Davis (2008) aclaran que, en la empresa
moderna el encargado y a quien se le hace responsable de la salud y seguridad del
trabajador es al departamento de recursos humanos, que este tiene que velar para que
se cumplan los requisitos legales, al respecto dentro de la mayoría de PYMES aún se
carece de este departamento
48
VI. CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos en estudio en base al Cuestionario de Gestión

del Talento Humano, se concluyó de la manera siguiente:
1. Se determina que la calidad de gestión del talento humano en las PYMES del área
urbana de Retalhuleu, es aceptable, por los porcentajes encontrados en cada uno
de los ítemes, ya que muchos de ellos no cuentan con un área especifico que se
encargue de la gestión antes mencionada.
2. Se determina que las PYMES del área urbana de Retalhuleu, en sus distintas
líneas de funcionamiento, tienen establecidas normas y procedimientos en un 46%
y otro 54% no lo hacen. Es de resaltar que, en un alto porcentaje, se utilizan
procesos no técnicos en la dotación de personal.
3. Se determina que las PYMES del área urbana de Retalhuleu que el 52% de las
PYMES tienen establecido procesos orientados al aprovechamiento y
fortalecimiento de los conocimientos y experiencias, tales como capacitaciones al
empleado periódicamente, condiciones laborales óptimas para mejor
desenvolvimiento dentro de la empresa. Sin embargo, existe un 48% de las
empresas que no realiza este tipo de gestión.
4. Se determina que el 64% de las PYMES del área urbana de Retalhuleu tienen
establecidos procesos y mecanismos que orientan a la motivación de los
colaboradores en el aspecto laboral y personal, tales como retribución monetaria,
tomando en cuenta el desarrollo de funciones y también procesos de reingeniería.
Es importante señalar que, para estimular laboral y personalmente a los
colaboradores, se emplean seguros de vida y viajes en un 4% respectivamente,
Becas y seguros médicos en un 7% respectivamente, un11% en vales de compra;
comidas y otros no especificados el 15% y el 37% proporciona regalías y bonos,
respectivamente.
49
5. Se determina que el 50% de las PYMES tienen establecidos procesos que orientan
al aprovechamiento de actitudes, aptitudes y habilidades que posee el candidato al
puesto de trabajo. Se denota que el otro 50% de las PYMES carece de esos
procesos, por lo tanto; son instituciones que fácilmente pueden presentar problemas
en sus líneas de funcionamiento ocasionados por la falta de información del
personal.
6. Se determina que el 50% de las PYMES del área urbana de Retalhuleu poseen
procesos que garantizan condiciones saludables a los colaboradores, destacándose
la creación de espacios de confianza con la finalidad de acentuar en los valores de
esfuerzo, responsabilidad, unión, libertad y respeto; y actividades que contribuyen a
las relaciones interpersonales. En cuanto a las prestaciones laborales legales el
24% de las PYMES proporciona indemnización a sus colaboradores, el 23% otorga
aguinaldo, el 22% vacaciones el 18% finiquito laboral, y el 13% otorga Bono14.
50
VII. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda que para mejorar la calidad de la gestión del talento humano en las
PYMES del área urbana de Retalhuleu, se habilite un área que se encargue de la
administración del recurso humano, en donde no exista; y las que ya cuentan con
dicha área, contratar a una persona con el grado de licenciatura específica.
2. Se recomienda en las PYMES del área urbana de Retalhuleu, la creación de

manuales de normas y procedimientos, en sus distintas áreas de funcionamiento,
como el reclutamiento, la selección, la inducción del personal, perfiles y descripción
de puestos, reglamentos y lineamientos que contribuyan a contar con colaboradores
de calidad,
3. Que las PYMES del área urbana de Retalhuleu aprovechen al máximo los
conocimientos y experiencias de los colaboradores, asimismo que los fortalezca,
implementando diagnósticos de necesidades de capacitación para tener parámetros
técnicos para la planificación de necesidades de capacitación y desarrollo del
personal y diseñar mejoras en las capacidades de los colaboradores y el
desempeño de la organización.
4. Que las PYMES del área urbana de Retalhuleu fortalezcan procesos y mecanismos
que orientan a la motivación de los colaboradores en el aspecto laboral y personal,
ya que esto contribuirá a retener a sus mejores empleados, mantener un buen
clima laboral y un liderazgo organizacional.
5. Que las PYMES del área urbana de Retalhuleu fortalezcan los procesos que
orientan al aprovechamiento de actitudes, aptitudes y habilidades que posee el
candidato al puesto de trabajo, debido que, esto ayudará a disminuir los índices de
rotación de personal, mantener una cultural organizacional, guiar equipos de trabajo
y buena comunicación interna.
51
6. Que las PYMES del área urbana de Retalhuleu fortifiquen los procesos que
garantizan condiciones saludables a los colaboradores, y establezcan las faltantes,
ya que esto contribuirá al ausentismo laboral y la prevención de accidentes y
enfermedades dentro de la empresa.
52
VIII. BIBLIOGRAFÍA
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56
IX. ANEXOS
Cronograma
A continuación se describe los pasos que se efectuarán para la realización de la
investigación y sus posibles semanas de ejecución.
No Semanas
. Jul. Agost. Sept. Oct. Nov.
Or Actividades
de 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
n
1 Aprobación de Herramienta de
investigación
2 Solicitud de permiso a las
organizaciones
3 Aplicación del instrumento
Cuestionario GTH
4 Tabulación de Resultados
5 Elaboración de gráficas.
6 Realización Conclusiones y
Recomendaciones
7 Revisiones del Asesor de Tesis
8 Elaboración de Informe Final
57
CUESTIONARIO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Este instrumento consiste dos secciones, en una primera parte

donde se indaga aspectos de identificación de la empresa y la otra
Descripción
que consta de 5 indicadores para la medición de la gestión del
talento humano.
Este instrumento mide las funciones que la empresa tiene
establecidas, las cuales se mencionan a continuación: normas y
procedimientos, aprovechamiento y fortalecimiento de los
Factores que conocimientos y experiencias del personal, procesos y condiciones
mide de motivación de interés laboral y personal, procesos que orienten
al aprovechamiento de actitudes, aptitudes y habilidades del
personal y procesos que garanticen condiciones laborales a los
trabajadores.
Tiempo de
Este cuestionario no tiene límite de tiempo en su aplicación.
resolución
Corrección e Para este cuestionario se efectuará el conteo de cuantas
Interpretación respuestas fueron SI y cuantas NO. Además se realizará un cálculo
porcentual en relación a cuantas acciones ejecutan dentro de las
empresas, cuantos SI se responden, tomando como bases cada
elemento de medición.
76% - 100% de respuestas SI, la empresa está MUY BIEN.
51% – 76% de respuesta si, la empresa está BIEN.
26% - 50% de respuestas SI, la empresa se encuentra REGULAR
01% - 25% de respuesta SI, la empresa DEBE MEJORAR
58
CUESTIONARIO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Boleta No._______ Fecha: ___________
Puesto:___________________________________ Número de empleados: _________
Años de laborar en el puesto: _______Nivel Académico: _________________________
Direccion:______________________________________________________________
Carrera que estudia actualmente:___________________________________________
Naturaleza de la empresa: Servicio Compra-Venta Ambos
Este es un cuestionario que mide la calidad de aplicación de la gestión del talento

humano en una empresa, específicamente en el área urbana de Retalhuleu. La
información brindada por usted en esta herramienta es de carácter estrictamente
confidencial, por lo que se le agradece su objetividad.
Indicaciones: Lea detenidamente los siguientes ítemes y marque una X en la opción

que crea usted conveniente, las opciones son SI y NO, la sinceridad con la que
conteste la misma, será de mucha utilidad para que en su empresa se analice el
compromiso con el recurso humano.
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS SI NO
1. ¿Cuáles son las fuentes de reclutamiento de personal?
a. Universidades
b. portales,
c. ferias de empleo,
d. sindicatos
e. Amistad
2. ¿Cuáles son los medios que la empresa utiliza para informar a los posibles
candidatos sobre la vacante existente?
a. canales de TV,
b. Canales de Cable
c. medios escritos
d. Otros
59
3. ¿Existe en la empresa un área para publicar las vacantes existentes?
4. ¿Se cuenta con una tabla de especificaciones de los tipos de

remuneración basada en la situación laboral del empleado?
5. ¿Existe un manual de perfil y descripción de puesto de trabajo?
6. ¿Tiene la empresa claramente definidos los valores corporativos?
7. ¿Posee un reglamento interno laboral?
8. ¿Posee un plan de emergencia y evacuación?
9. ¿El empleado es preparado para realizar acciones con la intención de

prever problemas dentro de su puesto de trabajo?
10. ¿Le proporciona al candidato información acerca de los requisitos para
ocupar el puesto?
11. ¿Se efectúan grupos pilotos para evaluar si lo cambios que se
implementarán será de beneficio para la organización?
12. ¿Se poseen reuniones periódicas para evaluar si los objetivos y
acciones establecidas se cumplen
13. ¿La capacitación es planeada en base a los perfiles de puesto, misión,
visión y valores de la empresa?
14. ¿Se proporciona al nuevo empleado un curso de inducción para la
ejecución de las tareas de la organización?
15. ¿Se otorgan responsabilidades laborales basadas en las fortalezas y
debilidades del empleado?
16. ¿Se posee un instrumento que mida el liderazgo en la empresa?
17. ¿Se lleva a cabo la evaluación del personal de acuerdo a las funciones
del puesto?
18. ¿Se tienen parámetros anteriores o planes de mejoramiento para medir
el desempeño?
60
19. ¿Se utiliza en la empresa la evaluación del personal como un medio de
motivación y estimulo?
20. ¿Se proporciona a los empleados información acerca de su rendimiento
laboral?
21. ¿Se evalúan a los empleados el aporte que realizan para el
mejoramiento de sus actividades laborales?
22. ¿Se establece un procedimiento de promoción interna, que permita al
empleado conocer las oportunidades existentes dentro de la empresa?
23. ¿Se realizan convocatorias internas con los criterios de promoción para
un nuevo puesto?
24. ¿Se informa a los empleados sobre resolución final de los procesos de
promoción?
25. ¿Se considera a la promoción interna como un medio de motivación
para los empleados?
26. ¿Se extraen datos del perfil de puesto de los empleados con el objetivo
de verificar la compatibilidad de perfiles para un puesto nuevo?
APROVECHAMIENTO Y FORTALECIMIENTO DE LOS
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS
27. ¿Se le proporciona capacitación al empleado periódicamente?
28. ¿La empresa busca estrategias para evaluar el cumplimiento de

objetivos de capacitación?
29. ¿El proceso de formación y desarrollo contempla un diagnostico de
necesidades de competencias?
30. ¿Se le brindan a los empleados condiciones laborales óptimas para
mejor desenvolvimiento dentro de la empresa?
PROCESOS Y CONDICIONES DE MOTIVACIÓN DE INTERÉS LABORAL
Y PERSONAL
31. ¿Se proporciona al empleado la retribución monetaria tomando en
cuenta el desarrollo de las sus funciones?
61
32. ¿Existen un instrumento que midan la satisfacción del personal?
33. ¿Se le explican los beneficios del trabajo que pueden motivarle a
aceptar a laborar en la empresa, cuando un candidato a un puesto de
trabajo se presenta?
34. ¿Se realizan capacitaciones para concienciar a los trabajadores acerca
de los cambios que se efectuaran dentro de la empresa?
35. ¿Se le dan estímulos laborales y personales a los empleados?
Si su respuesta es SI, indique cuáles son los estímulos.
a. Vales de compra,
b. Comidas,
c. Regalías y/o bonos.
d. Viajes
e. Becas
f. Seguro Medico
g. Seguro de Vida
h. Otros
PROCESOS QUE ORIENTEN AL APROVECHAMIENTO DE ACTITUDES,
APTITUDES Y HABILIDADES
36. ¿Es relevante para la empresa los valores que posee el posible
candidato?
37. ¿Se efectúan pruebas para medir el liderazgo del candidato a un puesto
de trabajo?
38. ¿Se efectúan pruebas psicométricas de trabajo en equipo?
39. ¿Se aplican pruebas psicométricas para la medición de valores del

candidato?
40. ¿La selección del candidato a un puesto vacante se hace en referencia
un perfil del puesto?
41. ¿Se mide la capacidad potencial del candidato a un puesto vacante
para determinar su ingreso a la empresa?
62
42. ¿Se toma en cuenta los conocimientos, habilidades y actitudes del
candidato que complementen a lo solicitado por el puesto?
PROCESOS QUE GARANTICEN CONDICIONES SALUDABLES
43. ¿Se crean espacios de confianza con la finalidad de destacar los

valores de: esfuerzo, responsabilidad, unión, libertad y respeto?
44. ¿Se realizan actividades dentro de la empresa, para favorecer las
relaciones interpersonales?
45. ¿Existe una misión y una visión reconocida por los empleados?
46. ¿Existe un plan general de riesgos?
47. ¿Existe un Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida

y explicar asuntos de higiene y salud?
48. ¿Se les proporciona a los empleados asesoría para enfrentar problemas
y tensiones que se originen en el trabajo?
49. ¿Reciben los trabajadores las prestaciones de ley?
Si su respuesta es SI, indique cuáles.
a. Bono 14
b. Aguinaldo
c. Vacaciones
d. Indemnización
e. Finiquito Laboral
63

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

“Gestión del talento humano en las pequeñas y

EDY RENATO DE LEÓN LOL

Retalhuleu, marzo de 2013.

“Gestión del talento humano en las pequeñas y

Presentada ante el Consejo de la Facultad de Humanidades

Previo a optar el título de:

En el grado académico de:

Retalhuleu, marzo de 2013

 Rector P. Rolando Enrique Alvarado López S.J.

AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES

 Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

 Magíster Víctor Wagner de León

 Licda. María de la Luz de León

A la Santísima Trinidad Por brindarme toda la fuerza física y mental para

A mis padres: Senovio y Biviana, gracias por darme la vida y hacer de

A mis hermanos: Stuardo, Vinicio, Evelyn, Kevin, Fabiola, Gerson, Herbert,

A mis Abuelos: En especial a mis abuelos paternos Antonio y Regina

A mis primos y primas: Por brindarme su cariño, apoyo y confianza en muchas

Al Pbro. Pedro Barrera: Por apoyarme en mis estudios y brindarme su amistad.

A todos mi amor, respeto y eterna gratitud.

A mis maestros y En especial a Miguel Mazariegos y su esposa doña

A mi asesor: Magíster Víctor Wagner de León, por sus

A mis compañeros de En especial a Dulce, Hengly, Ligia y Kimberly por su

A mis hermanos de la Guillermo, Manuela, Alicia, Juan Carlos, Hugo,

A mis hermanos del grupo Por ayudarme a crecer espiritual y mentalmente;

A mis amigos y Por su apoyo incondicional, el cariño que tienen

A todos mis más sincero reconocimiento y eterna gratitud.

La presente investigación se efectuó mediante el análisis de la calidad de la gestión

El tipo de investigación utilizada fue de carácter descriptivo, debido a que se analizaron

La principal conclusión a la que se llegó, es que a través de este estudio se refleja un

La principal recomendación a la que se llegó es que las PYMES deben implementar

Monzón (2011), con el objetivo de proponer la creación de la unidad de recursos

Asimismo Valladares (2007), con el objetivo de crear un programa de capacitación

En lo que respecta a investigaciones internacionales, varios autores han expuesto sus

Espinoza (2011), realizó un estudio en MOBATEX de la Ciudad de Pelileo Ambato,

Por su parte Hernando (2007), realizó una investigación exploratoria de diseño

Por su lado Liquidano (2006), diseñó un estudio con características no experimentales,

También Escobar (2011), quien en la Parroquia Huachi Loreto, Cantón Ambato,

a. La planificación de necesidades de personal

Por su parte Gany Triginé(2006), sugieren que para lograr esto es

b. Análisis y descripción de puestos de trabajo

También Mondy y Noé (2005), hacen una definición sobre la descripción de

Al respecto, Werther y Davis (2008),explican que la buena administración

Por lo tanto, es sumamente importante mencionar los objetivos que

d. Reclutamiento y selección de personal

Por su parte Mondy y Noé (2005), explican que la selección es el proceso

Por lo que Blasco (2009),manifiesta que el reclutamiento y la selección de

Al respecto, Werther y Davis (2008) dicen que el reclutamiento es un

Es por ello que, Robbins y Judge (2009) también destacan la importancia

Al respecto, Perea (2006) aclara que al programa de inducción de personal

Al respecto, Perea (2006),menciona que la finalidad de esta función es la

Por lo tanto, no se debe olvidar otro fin de la inducción, que es brindar

Al respecto, Werther y Davis (2008), establecen que, la capacitación auxilia

Es por eso que, es válido recordar que los empleados no permanecen

g. Plan de desarrollo de carrera profesional

Por consiguiente, Werther y Davis (2008), ostentan que realmente en la

h. Evaluación del desempeño

Al respecto Werther y Davis (2008), manifiestan que, es un proceso

En segundo lugar, menciona la Evaluación por la actuación, que tiene como

Por otro lado, es importante que la motivación tiene su causa en las

Por su parte, Robbins y Judge (2009), definen a la motivación como el

k. Dirección de equipos de trabajo

Es más aclara que la esencia del trabajo en equipo es delegar