MARCO TEÓRICO

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

2. LA PLANEACIÓN

La planeación es un proceso que se desarrolla entre el presente y el futuro en una

empresa o negocio. Según diversos autores las organizaciones que planifican
tienen mayor certidumbre en las decisiones y por tanto en el cumplimiento de
objetivos. Toda actividad económica, requiere de un plan que permita a los
inversores y stakeholders, hacer uso de la información de un plan con la finalidad
de obtener alternativas para una correcta toma de decisiones.

La planeación, implica elegir opciones que conduzcan a alcanzar resultados

cuidadosamente y elegir aquella que se adapte a las necesidades y circunstancias
y obtener así el resultado que se buscaba.

(Fred David pág. 131-132) “La planeación es una inversión inicial para el éxito.
Ayuda a una empresa a conseguir el máximo efecto de un esfuerzo dado. Permite
que una empresa tenga en cuenta los factores relevantes y se enfoque en los
críticos. Ayuda a la empresa a estar preparada ante toda eventualidad razonable y
ante todos los cambios que resulten necesarios”.

Kaplan y Norton (2003), indican que la: La Planificación Proceso de comunicación

y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los miembros de la
organización. (pág.89)

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 MARCO TEÓRICO

2.1. Elementos de la Planeación estratégica

Los elementos de la planeación estratégica son los siguientes:

Grafico Nro.2

Elementos de la Planeación Estratégica

Vision

Estrategias Mision
Elementos
de la
Planeacion
Estrategica

Politicas Objetivos

Fuente : Elaboración Propia

2.1.1. MISIÓN

Amaru [CITATION Ama08 \n \t \l 3082 ]. La misión es el núcleo de la empresa y de

la planificación estratégica. Define qué productos y servicios pretenden ofrecer la
empresa para cuáles mercados y clientes, en el presente y el futuro. Dicho de otro
modo, concreta él aérea de actuación o los ramos en los que puede
desempeñarse una empresa. Tal es el contenido de la estratégica: la elección del
modelo de negocios o el objetivo de la empresa. La misión es la necesidad a
satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. (pág. 59).

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 MARCO TEÓRICO

2.1.2. VISIÓN

La Visión, es la imagen objetivo a largo plazo, es una utopía que la organización lo

convertirá en realidad, es una declaración que indica hacia dónde se dirige la
empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
Describe la situación futura que sea desea tener (HACIA DÓNDE Y CÓMO).
Estos conceptos son los pilares sobre los cuales cualquier organización basa y
conforma su estrategia empresarial, delimita sus metas y planea sus objetivos a
corto, medio y largo plazo.

2.1.3. OBJETIVOS

Los objetivos permiten alcanzar resultado, por tanto establecer objetivos es

transformar la declaración de la misión y la dirección de la organización en
objetivos específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el
avance de la organización. Establecer objetivos implica reto, la fijación de un
conjunto de resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y disciplinado.
El reto de tratar de acortar la brecha entre el resultado real y el deseado impulsa a
la organización a ser más inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su resultado
financiero y su posición como empresa y a emprender acciones más específicas
en cuanto a sus intenciones. Por lo tanto establecer objetivos desafiantes pero
factibles ayuda a protegerse contra la complacencia, la confusión interna sobre
que se quiere lograr y el statu quo en el resultado de la organización. En teoría, el
conjunto de objetivos que establece la dirección debe abarcar un horizonte tanto a
corto como largo plazo. Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y los
resultados inmediatos que se desea la gerencia. Los objetivos sirven como
patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de la organización.
(pag. 29)

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 MARCO TEÓRICO

2.1.4. Política

"Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender que guían

o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de todos los
miembros de la organización". (Koontz y O'Donell, 1992, pag 78)

2.1.5. Estrategia

Koontz y otros [CITATION Koo12 \n \t \l 3082 ] indican que “el término estrategia
deriva de la palabra griega ¨strategos¨, que significa ¨general. La estrategia se
refiere a la determinación de la misión, (o el propósito fundamental) y los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa, seguidos de la adopción de cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas”.
(pág. 131).
David Fred[CITATION Dav13 \n \t \l 3082 ] precisa que “las estrategias son los
medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Las
estrategias son posibles cursos de acción que requieren de decisiones por parte
de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Las
estrategias tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren
la consideración de los factores externos y los internos que enfrenta la empresa”.
(pág. 11).

2.2. Relevancia de la planificación

Según Thompson y Strickland [CITATION Tho \n \t \l 16394 ]: La Planeación

Estratégica es un proceso  que permite a una organización ser proactiva en la
formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro
de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
largo plazo. La planeación es el impulsor de la mejora de la calidad en toda la
organización. Las empresas deben hacer compromisos a largo plazo relacionados
con interesados clave: clientes, empleados, proveedores accionistas, público y
comunidad. La planeación deber proveer muchas modificaciones, como
expectativas de los clientes, nuevas oportunidades de negocio, desarrollo

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 MARCO TEÓRICO

tecnológico, nuevos segmentos en la clientela, requisitos cambiaros de

reglamentaciones, expectativas de la comunidad y de la sociedad y los ataques de
la competencia. Los planes, estrategias y asignación de recursos deben reflejar
estos compromisos y cambios. (Pág. 7)
¿Qué? Establecer que objetivos deseamos alcanzar.
¿Dónde? Se establecerán las acciones y desplegaran los recursos y estrategia
¿Cómo? Considerar la mezcla de recursos, medios y estrategias alcanzaremos
los objetivos
¿Cuándo? Definir en qué momento desarrollaremos acciones para alcanzar
nuestro objetivos

2.3. Tipología de objetivos

Stricklan (1995) indica que existe una gran categorización de tipología de

objetivos, sin embargo se necesitan estos, para todos los resultados clave que
los gerentes consideren importantes para el éxito. Hay dos tipos de área clave de
resultados que destacan: los relacionados con el resultado financiero y los
relacionados con el resultado estratégico. Es una obligación lograr un resultado
financiero aceptable; de lo contrario, la supervivencia de la organización se verá
amenazada. Es esencial lograr un resultado estratégico aceptable para conservar
y mejorar la posición en el mercado a largo plazo de la compañía. A continuación
se muestran tipos específicos de objetivos financieros y estratégicos:

2.3.1. Objetivos financieros

 Crecimiento de ingresos más rápidos.

 Crecimiento de beneficios más rápido.

 Dividendos más altos.

 Mayores márgenes de beneficios.

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 Mayor rentabilidad en el capital invertido.

 Mejorar calificación en el mercado de bonos y créditos.

 Mayores flujos de efectivo.

 Un creciente precio de las acciones.

2.3.2. Objetivos Estratégicos

 Mayor participación en el mercado

 Una posición más alta y segura de la industria

 Mayor calidad de los productos

 Costos más bajos en relación con los competidores clave

 Línea de productos más amplia y atractiva

 Mejor reputación con los clientes

 Reconocimiento como líder en tecnología e innovación

 Mayor capacidad para competir en mercados internacionales

 Mayores oportunidades de crecimiento. (Pág. 31- 30,33,34)

2.3.3. Proceso de planificación estratégica

Amaru [CITATION Ama08 \n \t \l 3082 ] menciona que el proceso de planeación
estratégica es dinámico, no una secuencia formal de etapas. Cuando se desarrolla
o revisa un plan estratégico, se establecen los parámetros para el trabajo de la
organización, normalmente para dos o tres años o más. Así, tiene sentido invertir
algo de tiempo y energía para el proceso de planificación estratégica, ya que a
cada instante, la situación es diferente a como era antes. (pág.58).

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 MARCO TEÓRICO

GRÁFICO Nº. 3
Proceso de Planificación Estratégica

2.4 Descripción del Proceso de la planeación estratégica

El proceso de planeación estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y

análisis de la misión y visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de
recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un
enfoque que abarque a toda la organización, por lo tanto, veremos los siguientes
procesos:

2.4.1. Establecer Objetivos

Consiste en conocer la misión y visión de la organización, incluye saber qué

negocios evitar y a cuáles dedicarse.

2.4.2 Reunir y analizar información

Identificar las fuentes de información realmente importantes para rápido acceso e

información confiable para ayudar a evaluar lo factible de varios objetivos. La
determinación de tendencias significativas en áreas claves como ventas, servicios,
costos, inventarios, calidad de la producción, etc.

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 MARCO TEÓRICO

2.4.3 Evaluar el entorno

El entorno incluye factores como: la competencia, avances tecnológicos,

influencias sociológicas y políticas. La competencia es de especial importancia
para las empresas comerciales, incluye la identificación de los competidores de la
compañía, su número, características e importancia.

2.4.4 Establecer alternativas

Consiste en desarrollar y evaluar estrategias alternativas y seleccionar un conjunto

de éstos que sea compatible en cada nivel y que permita que la organización
pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes
en el ambiente.

2.4.5 Evaluar y seleccionar estrategias

Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos

implicados. Otro aspecto a evaluar es la oportunidad; incluso el mejor producto
podría representar un fracaso si se introduce al mercado en un momento
inapropiado. La estrategia seleccionada debe ser consistente con la misión y
objetivos de la organización.

2.5. Análisis de los aspectos internos y externos de la entidad.

Un paso fundamental que la metodología de planificación estratégica  provee para

la definición de los Objetivos Estratégicos tiene que ver con el antiguo y clásico
análisis del ambiente externo y del ámbito interno, o también denominado “FODA”.
Este básicamente consiste en un análisis de las brechas institucionales que deben
ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto
de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirán para
enfrentar nuevos desafíos.

Este análisis FODA permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución. Lo

importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de
resultado, es fundamental analizar si la organización estará en condiciones de

19
 MARCO TEÓRICO

asumir con dicho desafío. Si se parte  de la base que los Objetivos Estratégicos
son la declaración de qué resultados se quieren lograr como organización para
cumplir con la misión, se ésta enfrentando a la necesidad de abordar ciertas
restricciones institucionales, financieras, o bien a cómo aprovechar ciertas
condiciones favorables a la entidad para optimizar el logro de dichos resultados.

(Armijo, 2011).  Menciona que el tipo de restricciones pueden provenir tanto desde

la propia organización (que en este caso convencionalmente se han denominado
“debilidades”), o bien desde el ambiente externo, que también se conocen mejor
como amenazas. Desde el punto de vista de las condiciones favorables, éstas
también pueden provenir desde el ámbito interno que en general se las ha
denominado como “fortalezas”, o del ambiente externo o entorno a la organización
u “oportunidades” Por otra parte, si se ha logrado un buen listado de las
debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas
que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado
panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos, utilizando la
llamada Matriz de Análisis FODA. (Pag 123)

Cuadro Nº 2

Matriz de Análisis FODA.

  Oportunidades Amenazas

Fortalezas Potencialidades Riesgos

Debilidades Desafíos Limitaciones

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 MARCO TEÓRICO

2.6. Tipos de estrategias

Henry Mintzberg (2003) indica que una estrategia es:

"un modelo en una corriente de decisiones o acciones"; es decir, el modelo se

constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planteada), en
realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planteada)”.
Pag123

En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias

no previstas.
Existen diferentes tipos de estrategias dentro de las más comunes podemos
indicar:

2.6.1. Estrategias de integración

“Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la

integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia (…)” (Mintzberg 2003, (pag 125).

2.6.1.1 Integración hacia adelante

Mintzberg (2003), afirma que la estrategia desw integración hacia adelante(…)

(pag 126) )Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas..

Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar

franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las
franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.

2.6.1.2 Integración hacia atrás

Mintzberg 2003 afirma que (…) (pag 127) tanto los fabricantes como los
detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan .La integración

21
 MARCO TEÓRICO

hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores
actuales de la empresa que no son confiables, son caros o no satisfacen las
necesidades de la empresa.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que cada vez compran productos
basándose en consideraciones ambientales por ejemplo el reciclaje de los
empaques.

Es por eso que algunas empresas están usando la integración hacia atrás para
tener mejor control sobre los proveedores de empaques.

2.6.1.3 Integración horizontal

Mintzberg 2003 se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una

mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa (…)(pag) 135.
Hoy una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que
usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar
las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.
Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para
convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y
Volvo.

2.6.2 Estrategias intensivas

Lambin (2001) indica que “la penetración en el mercado, el desarrollo del

mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias
intensivas,(…) (pag 345) porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la
posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

2.6.2.1 Penetración de mercado

Lambin (2001) Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde

a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa

22
 MARCO TEÓRICO

sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye

aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.
(pag.348).

2.6.2.2 Desarrollo del mercado

Para desarrollar el mercado se requiere Lambin (2001) permite introducir los

productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el
desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas
industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si
no conquistan otros. (pag 355)

La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se

pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

2.6.2.3 Desarrollo del Producto

Lambin (2001) menciona que la estrategia para el desarrollo del producto,

pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría en los
productos o servicios. Por regla general para el desarrollo del producto se requiere
un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo las empresas de la
industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el
mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los
sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
(pag 357)

2.6.3 Estrategas de diversificación

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y

conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más
problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad,
la diversificación está en retirada. Michael Porter (1993) menciona: "Los gerentes
23
 MARCO TEÓRICO

descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén
vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en
los negocios nucleares.(Pg 232).

24
 MARCO TEÓRICO

Peters y Waterman (2005) aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama" y

que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la
empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y
exitosa en algunos casos. (pag.231)

2.6.3.1 La Diversificación Concéntrica

Kastika y otros (2001) precisa que la adición de productos o servicios nuevos pero
relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo
de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar
servicio de televisión por cable e internet. (p.p 235 .237)

2.6.3.2 La Diversificación Horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los

clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan
arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales..

2.6.3.3 La Diversificación en conglomerado

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas

se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades
que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.

2.6.4 Estrategias defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las

organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el
encogimiento, la desinversión o la liquidación.

2.6.4.1 La Empresa de riesgo compartido (joint venture)

Según Strickland 2002, la empresa de riesgo compartido es una estrategia muy

popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o

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 MARCO TEÓRICO

consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia

sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el
proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una
organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva
entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan
cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y
redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. (pag 432)

2.6.4.2 El encogimiento

Según Lambin (1998) El encogimiento ocurre cuando una organización se

reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de
ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para
reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia
distintiva básica de la organización. Durante el encogimiento, los estrategas
trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas,
empleados y medios de comunicación., el cierre de fábricas obsoletas, la
automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas
para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo
de estrategia para encogerse. (pag 324)

2.6.4.3 Desinversión

La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Implica

vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.

La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar

de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su
destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los
gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y
obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

26
 MARCO TEÓRICO

El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos

resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como
trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores

responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los
cambios que se requieren.

2.7. Importancia de las estrategias.

Toda empresa u organización necesita definir el modo bajo el cual regirá su plan
de trabajo, debe entablar una comunicación clara y directa con su personal para
lograr los objetivos deseados. Una de las formas en que se llega a esas metas es
a través de las estrategias las cuales son herramientas utilizadas por los directivos
para estimular a su personal en el crecimiento de su organización, siendo diferente
la manera como se aplican, para cada empresa. Rodríguez Valencia (2005:29),
propone una serie de puntos que expresan características fundamentales de la
estrategia:
“La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos. Son
lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa al
establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo”.
 Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.
 Facilitan la toma de decisiones al evaluar alternativas y elegir la mejor.
 La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias.
 Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

2.8. Beneficios de la planeación estratégica.

Ante los cambios cotidianos en los mercados las empresas quedan expuestas por
lo que se hace indispensable realizar tareas de planeación estratégica.
La planificación viene a representar el proceso a través del cual, las
organizaciones analizan el contexto para prepararse y hacer frente a cualquier

27
 MARCO TEÓRICO

eventualidad. Los beneficios más sobresalientes que pueden tener las

organizaciones al trabajar bajo esquemas de planeación estratégica se pueden
englobar en 5 puntos, Steiner (1998):
 Asigna responsabilidades claras a la alta dirección.
 Genera cuestionamientos y respuestas sobre los aspectos más importantes
 de la organización.
 Introduce un nuevo conjunto de decisiones para el negocio. Simula el futuro
en el papel, y permite cambiarlo sin costo. Introduce un enfoque sistemático
integral y previene la suboptimización de las partes.
 Obliga al establecimiento de objetivos, que motiven al personal.
 Descubre y clarifica futuras oportunidades y amenazas. Establece un
esquema para la toma de decisiones y ayuda al empoderamiento de los
niveles inferiores.
 Sirve de base para el desarrollo de las funciones gerenciales. Mide el
desempeño de la organización.
 Genera aspectos estratégicos para la alta dirección.

2.9. Genera beneficios en el comportamiento organizacional.

 Crea canales de comunicación excelentes y el uso de una terminología común.
 Estrena a los gerentes para actuar como tales.
 Crea un sentido de participación, compromiso y satisfacción.
 Aflora el talento escondido de muchas personas.

2.10. Segmentación de mercado

La segmentación de mercado puede ser definida como el proceso de dividir el
mercado potencial en diferentes subconjuntos de consumidores con necesidades
comunes o características y seleccionar como objetivo a uno o más segmentos
para encauzarlo con una mezcla específica de mercadotecnia.

La segmentación de mercado es sólo el primer paso de una estrategia de

mercadotecnia de tres fases, después de la segmentación en racimos

28
 MARCO TEÓRICO

homogéneos, el mercadólogo debe seleccionar como objetivo a uno o más

segmentos y dirigirlo con un producto o mensaje promocional específico. El tercer
paso es posicionar el producto de modo cada mercado objetivo lo perciba como un
producto que satisface mejor sus necesidades que los productos de la
competencia.
Este tipo de segmentación se realiza en base a una o varias variables o criterios
de tipo:
 Demográfico. La división de los segmentos se centra en aspectos como la
edad, el sexo, la raza, la religión, el estado civil, la estructura familiar, los ingresos,
la ocupación, la educación o la generación a la que pertenecen los consumidores.
 Geográfico. En este caso, el criterio que se utiliza está relacionado con la
ubicación geográfica donde se encuentran los consumidores, como el barrio, si
residen en una zona urbana o rural, la provincia, comunidad autónoma, el país o el
continente en el que habitan o factores relacionados con esta ubicación, como el
clima o la densidad de población.
 Psicográfico. En base a esta variable se divide el mercado en función de la
clase social, estilo de vida o los rasgos de personalidad más característicos del
grupo.
 Conductuales o comportamentales. También se suele estructurar a los
consumidores  según sus hábitos de consumo, sus actitudes o el uso que hacen
de los artículos.

Gracias a esta segmentación de mercado,  las  empresas se benefician de una

serie de ventajas, entre las que cabe destacar:

 La posibilidad de conocer mejor las peculiaridades y necesidades de

sus clientes o consumidores objetivos.
 Facilita el diseño de una estrategia de marketing mix a medida,  más
específica y eficaz.
 Aumenta la probabilidad de satisfacer las necesidades y gustos de los
clientes.

29
 MARCO TEÓRICO

 Permite a las empresas ser más competitivas y alcanzar mejores

resultados.

30
 MARCO TEÓRICO

2.11. Posicionamiento

En marketing, se llama posicionamiento a la imagen que ocupa una marca,

producto, servicio o empresa en la mente del consumidor. Este posicionamiento se
construye a partir de la percepción que tiene el consumidor de nuestra marca de
forma individual y respecto a la competencia.

La estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se desarrolla una

estrategia que tiene como objetivo llevar nuestra marca, empresa o producto
desde su imagen actual a la imagen que deseamos.

Cuando llevamos a cabo una estrategia de posicionamiento, es recomendable

tener en cuenta los siguientes factores:

 La diferenciación es un factor importante dentro del posicionamiento.

Posicionarse junto a la mayoría no suele ofrecer ninguna ventaja.
 El mejor posicionamiento es aquel que no es imitable, si los competidores
pueden imitarlo en el corto plazo, perderemos la oportunidad de
diferenciarnos.
 El posicionamiento de nuestra marca tiene que proporcionar beneficios que
sean relevantes para el consumidor.
 Es importante posibilitar la integración de la estrategia de posicionamiento
dentro de la comunicación de la compañía.
 La posición que deseamos alcanzar debe ser rentable.
 El posicionamiento de nuestra marca debe entenderse como un proceso de
perfeccionamiento de nuestra marca, incremento de nuestro valor añadido y
búsqueda de ventajas competitivas.

31
 MARCO TEÓRICO

2.11.1. Tipos de estrategias de posicionamiento

 Basada en un atributo: centra su estrategia en un atributo como puede ser

la antigüedad de la marca o el tamaño. Las marcas que basan su estrategia
de posicionamiento en un solo atributo, pueden fortalecer su imagen en la
mente del consumidor con mayor facilidad que las que intentan basar su
posicionamiento en varios atributos.
 En base a los beneficios: destaca el beneficio de un producto, como
pueden ser el aliento fresco proporcionado por un chicle o los dientes
blancos prometidos por un dentífrico blanqueador.
 Basada en el uso o aplicación del producto: destaca la finalidad de un
producto, como pueden ser las bebidas energéticas para los deportistas o
los productos dietéticos destinados a personas que quieren perder peso.
 Basada en el usuario: está enfocado a un perfil de usuario concreto, se
suele tener en cuenta cuando la marca quiere diversificar, dirigiéndose a un
objetivo diferente al actual.
 Frente a la competencia: explota las ventajas competitivas y los atributos
de nuestra marca, comparándolas con las marcas competidoras. Es una
estrategia que tiene como ventaja que las personas comparamos con
facilidad, así que conseguir que nuestra marca este comparativamente
posicionada por encima de las demás, puede suponer una garantía de
compra. No siempre nos podemos posicionar frente a la competencia como
la mejor marca o la marca líder, así que esta estrategia presenta dos
variaciones:
o Líder: es el que primero se posiciona en la mente del consumidor y
consigue mantener su posición.
o Seguidor o segundo del mercado: la estrategia del número dos
puede fundamentarse en aspectos como ser una alternativa al líder o
una opción más económica.

32
 MARCO TEÓRICO

 En base a la calidad o al precio: el producto basar su estrategia en esta

relación de calidad y precio, o centrarse únicamente en uno de los dos
aspectos, transmitiendo por ejemplo, desde un precio muy competitivo a un
precio muy elevado, que habitualmente esté vinculado a la exclusividad o al
lujo.
 Según estilos de vida: este tipo de estrategia de posicionamiento se
centra en los intereses y actitudes de los consumidores, para dirigirse a
ellos según su estilo de vida.

2.11.2. Reposicionamiento de marca

El reposicionamiento de marca es una de las nuevas estrategias de marketing
que, poco a poco, están incorporando las empresas en su día a día. Cada vez las
marcas tienen más difícil llegar a los consumidores porque éstos huyen, cada vez
más, de la publicidad y otros factores de influencia. Es por ello, que las empresas
tienen que buscar nuevos métodos para alcanzar sus objetivos. Una estrategia de
reposicionamiento no puede ser realizada por todas las marcas, sólo aquellas que
hayan conseguido un buen posicionamiento serán las que puedan dar el paso.

La estrategia de posicionamiento es esencial en cualquier empresa, ya que ella

ayudará a formar parte de la mente del consumidor y hacer qué éste tenga una
imagen sobre la marca. El reposicionamiento nace del desgaste del
posicionamiento de marca, puesto que una vez que las empresas hayan llegado
alcanzar el pódium dentro de la mente del consumidor, éste necesita algo más
para no dejar a la marca estancada.

El reposicionamiento también es una consecuencia de los avances en la

comunicación, ya que ahora quien pone las normas es el propio consumidor y éste
tiene multitud de formas para informarse sobre una empresa.

33
 MARCO TEÓRICO

2.11.2.1 Tipos de Reposicionamiento

 Cambio del mercado: Cuando se ha modificado la percepción que el consumidor

tiene de los productos en cuestión. Su actitud ha variado por distintas razones, que
pueden ser tecnológicas, ideológicas, de cambio de hábitos, etc.

 Renovación de marca o empresa: Muchas veces, distintas circunstancias

económicas y financieras hacen que las empresas desatiendan sus productos y
posicionamientos, desdibujándolos respecto de las tendencias del mercado. Esto
se ha visto últimamente en la compra de empresas por parte de otras con
capacidad profesional y económica para revertir esa situación.

 Foco del producto / marca / servicio / empresa: Un problema que se repite en

forma reiterada es el de extender la marca a distintos productos. Esto provoca
confusión en la mente del consumidor y desdibuja el concepto de marca. Ahí es
donde debe replantearse la estrategia por seguir, volviendo a los orígenes y
reforzando el concepto primario de la marca

 Reacción al cambio: Si no se adaptan a las estrategias de renovación su futuro

puede ser negativo. El mensaje de su reposicionamiento va a ser más claro,
preciso y eficaz si es respetuoso con lo que el consumidor ya tiene en su mente.
Es evidente que el reposicionamiento implica un compromiso frente al consumidor,
razón por la cual se debe tener un conocimiento muy acabado de su sensibilidad y
de las pautas por seguir en ese camino. Asimismo, debe realizarse de manera tal
que el consumidor pueda adaptarse y digerir los cambios que le están
proponiendo.

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 MARCO TEÓRICO

2.12 Análisis PESTA

Es un análisis de los factores del macro entorno estratégico externo en el que

trabaja la organización, estos factores por lo general están fuera del control de la
organización y, muchas veces se presentan como amenazas y a la vez como
oportunidades. Muchos factores macro son específicos de un país, región, ciudad
o sector, por lo tanto un análisis PESTA tendrá que llevarse a cabo
específicamente para la organización en cuestión con la debida agregación. El
número de macro-factores es prácticamente ilimitado. En la práctica, la
organización debe priorizar y controlar los factores que influyen en su sector.

PESTA es el acrónimo de los ambientes Político, Económico, Social, Tecnológico

y Ambiental y como ya mencionamos, corresponde al análisis del Macroentorno de
la Industria, es decir, a las fuerzas ajenas a la empresa, que no están bajo su
control y que son determinantes en cuanto al actuar de la misma.

Político: Cuando hablamos del ambiente político, tienes que revisar que todo el
negocio figure dentro del marco legal de tu región. Por ejemplo: Condiciones de
salubridad, Leyes ISO, etc…
Económico: Son aquellos índices que podrían influir en el poder de adquisitivo y
las conductas de gasto de los potenciales clientes. Factores como el IPC, alza o
baja de dólar, la inflación y el PIB son indicadores que debes considerar cuando
estás analizando el negocio.
Social: Son las influencias valóricas, patrones de comportamiento, percepciones y
gustos de la sociedad, que puedan afectar de manera positiva o negativa a tu
empresa. Además de lo anterior, tu negocio puede ser afectado por las modas y
las tendencias de la sociedad que eventualmente, podrían dejar a la luz
necesidades antes no percibidas.
Tecnológico: Aquí se habla de la capacidad de la empresa para implementar
nuevas formas de producción o servucción, el knowhow, la experiencia y la pericia
en determinadas áreas de desarrollo. También se entiende por entorno

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 MARCO TEÓRICO

tecnológico, lo relacionado a la suma del conocimiento en el quehacer de la

empresa. Es importante considerar que si existe un alto nivel tecnológico en la
empresa, es mayor la previsibilidad que ésta puede tener con respecto a los
cambios en el mercado.
Ambiental: Son los factores naturales que pueden afectar a tu empresa, como la
falta de materias primas o recursos naturales, incluso la contaminación que tu
empresa pueda generar. Hoy en día, si tienes un producto bien diferenciado y con
una ventaja competitiva notable, pero tu empresa no tiene responsabilidad social,
es muy probable que tus potenciales clientes opten por otra marca.

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