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Procedia - Ciencias sociales y del comportamiento 143 (2014) 995 - 1000

CY-ICER 2014

Gestión de la calidad: ¿Cómo la utilizan las empresas brasileñas?

Mateus C. Gerolamo a *, Camila F. Poltronieri a, Tuane T. Yamada a, Ana LB Cintra a

a Escuela de Ingeniería de Sao Carlos (CESE), Universidad de Sao Paulo (USP), Avenida Trabalhador Sao-Carlense, 400, 13566-560, Sao Carlos-
SP, Brasil

Resumen

Durante más de 30 años, Total Quality Management (TQM) ha sido reconocida como estratégica para organizaciones en todo el mundo. Sin embargo, un número significativo de iniciativas
de Gestión de la Calidad (QM) aún no han tenido éxito. Algunos autores sostienen que este número puede llegar a más del 60% de los casos implementados. Este artículo tiene como
objetivo describir cómo las empresas brasileñas utilizan las prácticas de gestión de la calidad. Al realizar una encuesta con 125 encuestados, se investigó el estado actual de la utilización de
las prácticas de gestión de la calidad en Brasil. El análisis de las prácticas de QM revela que las empresas prefieren el uso y dan más importancia a las prácticas blandas como el trabajo en
equipo y el enfoque al cliente. Por otro lado, las empresas le dan menos importancia y no utilizan prácticas duras como el Análisis de Varianza y Six Sigma. Según los encuestados, Las
empresas brasileñas se encuentran en una etapa intermedia del nivel de madurez QM: más del 30% atestigua que sus empresas están en edad de “inspección” y menos del 20% afirma que
sus empresas han logrado una gestión estratégica de la calidad. Este nivel insatisfactorio de madurez de la gestión de la calidad puede significar que las empresas brasileñas gestionen la
calidad con más énfasis en la inspección y el control que en el aseguramiento de la calidad y la gestión estratégica. Por lo tanto, "mejora" en este contexto puede significar llevar la operación
al estándar en lugar de mejorar el estándar. Finalmente, la investigación futura derivada de estos hallazgos podría investigar cómo las prácticas de QM se usarían de manera efectiva y
ayudarían a las empresas a lograr niveles más altos de madurez de QM y una gestión de calidad estratégica. más del 30% afirma que sus empresas están en edad de “inspección” y menos
del 20% afirma que sus empresas han logrado una gestión estratégica de la calidad. Este nivel insatisfactorio de madurez de la gestión de la calidad puede significar que las empresas
brasileñas gestionen la calidad con más énfasis en la inspección y el control que en el aseguramiento de la calidad y la gestión estratégica. Por lo tanto, "mejora" en este contexto puede
significar llevar la operación de vuelta al estándar en lugar de mejorar el estándar. Finalmente, la investigación futura derivada de estos hallazgos podría investigar cómo las prácticas de QM se utilizarían de ma

©© 2014
2014 Elsevier
Los Autores. Publicado
Ltd. Este por Elsevier
es un artículo Ltd. abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND ( http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/
de acceso
).Peer-review bajo la responsabilidad del Comité Organizador de CY-ICER 2014.
Peer-review bajo la responsabilidad del Comité Organizador de CY-ICER 2014.
Palabras clave: Prácticas de gestión de la calidad, investigación por encuestas, empresas brasileñas;

1. Introducción

La “calidad” puede considerarse un concepto muy antiguo y popular. Durante mucho tiempo, muchas personas debieron tener una definición
clara en mente sobre lo que significa "calidad". Sin embargo, como área de conocimiento, se desarrolló principalmente en el

* Autor para correspondencia: Mateus C. Gerolamo.

Dirección de correo electrónico: gerolamo@sc.usp.br

1877-0428 © 2014 Elsevier Ltd. Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND ( http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/
).
Revisión por pares bajo la responsabilidad del Comité Organizador de CY-ICER 2014.
doi: 10.1016 / j.sbspro.2014.07.542
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final del 19 th siglo y principios del 20 th siglo. Garvin (1988) clasificó la evolución histórica de la calidad en cuatro épocas
principales: inspección análisis de un producto sin base estadística hasta la década de 1920 - gurú: GS Radford),
control estadístico reconocimiento de la variabilidad como fundamental en el control de calidad en la década de 1930 (gurú: WA Shewart),
seguro de calidad ( Aproximadamente en las décadas de 1940 y 1950, la calidad se convirtió en una disciplina más allá de los límites del tejido que
abordaba la administración y las estadísticas (gurús: A. Feigenbaum, PB Crosby, J. Juran), y gestión estratégica de la calidad calidad definida según
las necesidades del cliente - gurú: WE Deming).
En 1979, Philip B. Crosby publicó su libro La calidad es gratis, un best seller en el campo de la gestión. En general,
la calidad es gratis significa que un programa de calidad puede ahorrarle a una empresa más dinero del que cuesta implementar; la
rentabilidad se logra mejor reduciendo el costo de la mala calidad y previniendo los defectos; y los ahorros de costos incluyen los
costos de prevención, evaluación y falla (Crosby, 1979). PB Crosby desarrolló un concepto de “Cuadrícula de madurez de gestión de
calidad”. En su concepto, cinco etapas de la madurez de una organización ( incertidumbre, despertar, iluminación, sabiduría, y certeza) puede
medirse en seis categorías (comprensión y atributos de la gerencia, estado de la organización de la calidad, manejo de problemas,
costo de la calidad como porcentaje de las ventas, acciones de mejora de la calidad y declaración de características) (Crosby, 1979). La
Tabla 1 describe brevemente cada nivel de madurez de la gestión de la calidad propuesto por PB Crosby.

Tabla 1. Etapas de la cuadrícula de madurez de la gestión de la calidad de Philip B. Crosby (adaptado de Crosby, 1979)

Etapa de la cuadrícula de madurez Descripción general

I) incertidumbre " Los problemas se luchan a medida que ocurren. ”; " se desconoce el costo de la calidad ”; " no hay iniciativas organizadas de mejora de la
calidad ”; declaración: " no sabemos por qué tenemos problemas con la calidad ”.
II) despertar " la organización no está dispuesta a comprometer recursos, aunque la gestión de la calidad puede ser valiosa ”; " énfasis en la tasación y
traslado del producto ”; " no hay soluciones de largo alcance ”; " el costo de la calidad se reporta como 3% (en realidad es 18%,
enormemente subestimado) ”; declaración: " ¿Por qué siempre tenemos problemas con la calidad? "" La calidad se eleva a un nivel
III) iluminación funcional ”; " los problemas se resuelven de forma abierta y ordenada ”; " el costo de la calidad se informa como 8% (en realidad es 12%,
todavía subestimado) ”; declaración: " estamos identificando y resolviendo nuestros problemas ”.

IV) sabiduría " participación de la alta dirección ”; " Los problemas se identifican en el desarrollo anterior. ”; " el costo de la calidad se informa como
6,5% (en realidad es 8%) ”; " el programa de mejora de la calidad es continuo ”; declaración: " la prevención de defectos es una parte rutinaria de nuestra
operación ”.
V) certeza " La calidad es fundamental ”; " se previenen los problemas ”; " el costo de la calidad se informa como 2.5% (lo que realmente es) ”; " la
mejora de la calidad es continua y normal ”; declaración: " sabemos por qué no tenemos problemas con la calidad ”.

Al final de los 20 th Century (1980), David A. Garvin, de la Escuela de Negocios de Harvard, reafirmó los detalles de muchos aspectos
de la disciplina de Gestión de la Calidad (QM). Además de la explicación histórica de la evolución de la calidad, publicó un artículo en
1984 en Sloan Management Review en el que se discutía "¿qué significa realmente 'calidad del producto'?" Garvin definió cinco
enfoques principales para la calidad: trascendente sinónimo de “excelencia innata”, absoluta y universalmente reconocida; basado en
productos como variables precisas y mensurables reflejadas en la cantidad de algún atributo que posee el producto; basado en el
usuario considerando la premisa de que la calidad “está en los ojos del espectador”, teniendo los consumidores individuales diferentes
deseos o necesidades; basado en la fabricación preocupado por la "conformidad con los requisitos"; y basado en valores proporcionar
rendimiento a un precio aceptable o conformidad a un costo aceptable, es decir, la calidad aquí se discute y se percibe en relación con
el precio (Garvin, 1984). En 1987, Garvin publicó otro artículo en Harvard Business Review en el que presentaba ocho dimensiones de la
calidad, que se sumaban a los cinco enfoques presentados algunos años antes. Estas dimensiones son: actuación ( se refiere a las
principales características operativas de un producto); características
(aquellas características o atributos que complementan el funcionamiento básico del producto); fiabilidad ( la probabilidad de que un
producto funcione mal o falle dentro de un período de tiempo especificado); conformidad el grado en que el diseño y las características
operativas de un producto cumplen con los estándares establecidos); durabilidad la cantidad de uso que se obtiene de un producto
antes de que se deteriore); capacidad de servicio la rapidez, cortesía, competencia y facilidad de reparación); la estética cómo se ve, se
siente, suena, sabe o huele un producto, es decir, un juicio personal y subjetivo y un reflejo de las preferencias individuales); y Calidad
percibida ( a veces, las medidas indirectas pueden ser la única base de los consumidores para comparar marcas; también es una
dimensión subjetiva) (Garvin, 1987). Debido a su contribución al campo, David A. Garvin también puede ser considerado hoy en día
como uno de los gurús del desarrollo de la calidad.
A pesar de la importancia de un enfoque estratégico para QM como se discutió anteriormente, la mejora de la calidad
ocurre a nivel operativo y las empresas necesitan formas prácticas de implementar un programa de Gestión de Calidad Total
(TQM). Según Tarí y Sabater (2004), las empresas deben desarrollar tanto difícil y suave partes de TQM para
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triunfar. Mientras que la difícil elementos están relacionados con herramientas y técnicas de calidad para la mejora continua, la suave
lado está asociado con conceptos y principios de gestión como el liderazgo y la cultura (Fotopoulos y Psomas,
2009). Las Organizaciones Internacionales de Normalización presenta ocho principios de gestión de la calidad, que podrían clasificarse
en el suave lado: enfoque al cliente, liderazgo, participación de las personas, enfoque de procesos, enfoque de sistema para la gestión,
mejora continua, enfoque fáctico para la toma de decisiones, relación de beneficio mutuo con proveedores (o socios en general) ( ISO,
2009). En su estudio sobre herramientas y técnicas de gestión de la calidad, Tarí y Sabater (2004) analizaron alrededor de 30
herramientas y técnicas de uso común, por ejemplo las siete herramientas básicas de control de calidad, las siete herramientas de
gestión, y otras herramientas y técnicas como evaluación comparativa, lluvia de ideas, diseño de experimentos (DOE), análisis de
modos y efectos de falla (FMEA), diagramas de flujo, poka yoke, implementación de funciones de calidad (QFD), equipos de mejora de la
calidad y control estadístico de procesos (SPC).
Los estudios han revelado que difícil y suave Los elementos pueden influir directamente en el desempeño final de una
organización. Es más, suave Los elementos afectan indirectamente el rendimiento, porque crean un entorno que facilita la
implementación de difícil elementos (Rahman y Bullock, 2005). Según Tarí y Sabater (2004), el uso de herramientas y técnicas
de calidad es necesario para la mejora de la calidad y es un componente importante de la madurez de la GCT, apoyando la
mejora de los niveles y resultados de la GCT (Tarí y Sabater, 2004). Para estos autores, esto significa que las técnicas y
herramientas son un indicador confiable de un nivel superior de TQM y, por lo tanto, de una empresa con un desempeño
superior en términos de calidad, costo, etc.
Se han llevado a cabo casos de implementación exitosa de programas QM en varias organizaciones en todo el mundo. A pesar de
reconocer QM, todavía hay muchos casos fallidos. Beer (2003) revisó algunos estudios sobre programas de QM y concluyó que entre el
60% y el 70% de las empresas fracasan en su esfuerzo por implementar prácticas de TQM o mejorar la calidad de los productos y
servicios sin aumentar su capacidad para competir.
Con base en la discusión anterior, este artículo tiene como objetivo describir un análisis de las prácticas de gestión de la
calidad utilizadas en las empresas brasileñas. Según el Banco Mundial (2013), Brasil es la séptima economía más rica del
mundo (Producto Interno Bruto - PIB - de US $ 2223 billones en 2012). También es el país más grande en área y población de
América Latina y tiene un fuerte mercado interno. Por lo tanto, analizar el estado de la gestión de la calidad en organizaciones
integradas en una economía emergente tiene sentido para comprender la siguiente pregunta: ¿cómo han utilizado las
empresas brasileñas los principios y técnicas de QM para mejorar su calidad y productividad?
Pinto y col. (2006/2008) realizó una encuesta para identificar los principales aspectos de los programas de QM en las empresas
brasileñas. Descubrieron que: empresas que implementaban Programa Six Sigma eran los que tenían más tradición en programas de
calidad; cuanto más invierte una empresa en calidad, mejores son sus indicadores de calidad y desempeño financiero; y las principales
causas de las fallas en los programas de gestión de la calidad fueron el escaso apoyo proporcionado por el equipo de alta dirección y la
falta de recursos financieros. Yamada et al (2013) realizaron un estudio cualitativo en empresas brasileñas y observaron un predominio
de barreras durante la implementación de prácticas de QM relacionadas con la suave
elementos, que están conectados con los factores humanos y la gestión, como la burocracia, la comunicación y el
liderazgo.
Este artículo tiene una contribución adicional porque intenta dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el concepto de
calidad adoptado por las empresas brasileñas? ¿Qué principios, prácticas, técnicas y herramientas se utilizan más o menos? ¿Cuáles son
las principales barreras para la implementación? ¿Cuál es el grado de evolución y el nivel de madurez de la gestión de calidad en las
empresas brasileñas? ¿Cuáles son los resultados prácticos de esta investigación para la industria brasileña?

2. Metodología

Para lograr el objetivo propuesto y dar respuesta a las preguntas de investigación, se realizó una encuesta en junio y julio de 2013.
Bases de datos con contactos de empresas y LinkedIn © Se utilizaron grupos de discusión para lanzar un cuestionario basado en la web
desarrollado en un instrumento de Internet (SurveyMonkey®). Debido al uso de diferentes bases de datos y redes profesionales, existe
la posibilidad de que se superpongan contactos y el número de personas contactadas no es exacto. Sin embargo, estimamos que
aproximadamente 10,000 profesionales de empresas brasileñas tuvieron la posibilidad de responder nuestra encuesta. Después de
tres fases de contactos, 125 profesionales respondieron el cuestionario.
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La mayoría de los encuestados (71%) son profesionales que ocupan puestos directivos en sus organizaciones y el 65%
pertenecen a las áreas funcionales de producción o calidad. La mayoría de las empresas son privadas (92%) y fabricantes
(73%). La mitad de los encuestados trabaja en grandes empresas y el 27% trabaja para empresas medianas (100 a 499
empleados). Las estrategias de fabricación más comúnmente identificadas se refieren a un sistema de producción contra
stock (40%) y priorizan la calidad (35%) y el bajo costo (27%) como estrategias competitivas.
Si bien la muestra de investigación es relativamente pequeña, encontramos evidencia para considerar que la muestra no presenta un sesgo
fuerte, debido a que la estratificación de los encuestados por estados federales tiene una distribución similar cuando se compara con el PIB o los
certificados ISO 9001 por estado. Para aumentar la confiabilidad de nuestros hallazgos, definimos que nuestra muestra se refiere a los grandes
fabricantes brasileños (todos los sectores). Aunque las grandes empresas son menos representativas en cantidad, son responsables de alrededor
del 80% del PIB brasileño.

3. Resultados

Concepto de calidad: 56% y 53% de los encuestados están totalmente de acuerdo o de acuerdo en que las empresas brasileñas entienden la
calidad como un basado en la fabricación y basado en valores enfoque, respectivamente. Trascendental y basado en productos
Los enfoques se encuentran en una escala intermedia de "estar de acuerdo" o "no estar de acuerdo". Por otro lado, muy pocos
encuestados (16%) están de acuerdo en que sus empresas tienen un basado en el usuario Acercarse. Los encuestados también dieron
puntos (del 1 al 8) para cada dimensión de la calidad. Según los encuestados, actuación es la dimensión de calidad más importante (74%
de los encuestados atribuye puntos entre 5 y 8) para las empresas brasileñas. Toda la clasificación es la siguiente:
conformidad 71%), fiabilidad ( 63%), y Calidad percibida ( 60%) están por encima de la media; y durabilidad 47%),
capacidad de servicio 44%), características ( 31%), y la estética 28%) están por debajo del promedio.
Utilización de los principios, prácticas, técnicas y herramientas de QM: Se pidió a cada encuestado que clasificara 29 prácticas de
calidad (incluidos principios y técnicas) en términos de utilización e importancia en una escala de calificación de 0 a 10. Los encuestados
con más de 5 puntos en términos de importancia clasificaron todas las prácticas. Cuando se les preguntó acerca de la utilización, los
encuestados atribuyeron puntos que iban del 2 al 8. Los encuestados fueron coherentes en sus respuestas porque cuanto más
importante es una práctica según su juicio, más utilizada es. La Tabla 2 presenta algunas prácticas clasificadas por los encuestados
según su utilización y grado de importancia.

Tabla 2. Utilización e importancia de las prácticas de gestión de la calidad (fuente: datos de investigación)

Grado de utilización (ranking) Calificación Grado de importancia (ranking) Calificación

1 Trabajo en equipo 7.7 1 Trabajo en equipo 9.4

2 Sistemas de medición del desempeño * 7.5 2 Participación de las personas ** 9.3
3 Enfoque en el cliente 7.3 3 Enfoque en el cliente 9.2
... ... ... ... ... ...

11 Participación de las personas ** 6,8 10 Sistemas de medición del desempeño * 8.8

... ... ... ... ... ...

27 Six Sigma 3,0 27 Six Sigma 6,7

28 Despliegue de funciones de calidad (QFD) 2.9 28 Despliegue de funciones de calidad (QFD) 6.2
29 Diseño de experimentos (DOE) 2.4 29 Diseño de experimentos (DOE) 5.7

Barreras para la implementación: las barreras más citadas que enfrentan los encuestados para implementar programas de QM y
prácticas de calidad son resistencia al cambio ( 78%) y falta de percepción sobre la responsabilidad compartida entre todas las áreas de
la organización ( 68%). Se puede observar que muchas de las barreras están relacionadas con suave aspectos como los factores
humanos y la gestión.
Grado de evolución y nivel de madurez: La mayoría de las empresas brasileñas se encuentran, según los encuestados (68%), entre la
etapa inicial e intermedia del nivel de madurez ( incertidumbre, despertar, iluminación). Sin embargo, este análisis es solo una
instantánea y no proporciona más información sobre las tendencias, por ejemplo, si las empresas están subiendo por el nivel de
madurez. Intentando comprender mejor las tendencias o deseos, se formularon otras preguntas para diagnosticar la situación de las
empresas en relación con las eras de la gestión de la calidad. Si bien la mayoría de los encuestados (35%) dan fe de que sus empresas
aún se encuentran en el inspección era, el 59% dice que sus empresas deberían estar en el gestión estratégica era de evolución de la
calidad, es decir, el extremo opuesto. Solo el 17% de los encuestados está de acuerdo en que
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sus empresas ya están en el gestión estratégica de la calidad era. Por lo tanto, las empresas brasileñas (según la muestra de
investigación) se encuentran en el inspección era de calidad y tienen un nivel intermedio de madurez de calidad.

4. Discusión y conclusiones

Las conclusiones iniciales de esta investigación confirman la teoría de Garvin de que coexisten diferentes enfoques de calidad (en este caso,
basado en la fabricación, basado en el valor, trascendental y basado en productos). La coexistencia de diferentes enfoques tiene importantes implicaciones.
Ayuda a explicar, por ejemplo, las opiniones a menudo contrapuestas sobre la calidad de los profesionales que trabajan en diferentes departamentos (por
ejemplo, marketing y fabricación). Es importante que se reconozca abiertamente la coexistencia de perspectivas en competencia. El progreso requiere el
reconocimiento de que diferentes grupos utilizan diferentes enfoques. A pesar del potencial de conflicto, las empresas deben cultivar diferentes perspectivas
para lograr productos de alta calidad (Garvin, 1984). Según Garvin (1984), un basado en la fabricación enfoque de la calidad implica centrarse en conformidad y
fiabilidad dimensiones, lo cual es coherente con los resultados de la investigación. Por otro lado, un basado en el usuario El enfoque implicaría, según Garvin,
centrarse en estética y Calidad percibida

dimensiones, parcialmente coherente con los resultados como Calidad percibida dimensión tuvo una cantidad significativa de puntos (4 th
posición).
Las empresas brasileñas, según esta investigación, se encuentran en un nivel intermedio de madurez de calidad. Este nivel puede
significar que las empresas están más dispuestas a "gestionar la calidad" considerando las actividades de inspección y control.
Por lo tanto, la mejora en esta área puede significar que la operación vuelva al estándar, en lugar de mejorar el estándar. Los
resultados muestran que muchos principios y técnicas de calidad son utilizados por las empresas, sin embargo, las técnicas
avanzadas de mejora que podrían ayudar a las empresas a lograr un mejor desempeño, aún son poco utilizadas y también
consideradas de menor importancia, tales como: ANOVA, DOE, FMEA, QFD y Six Sigma.
Si bien, teóricamente, la Gestión de la Calidad es un concepto sólido y difundido y este campo se ha desarrollado constantemente
durante las últimas décadas, muchas organizaciones aún no aprovechan sus beneficios estratégicos. En consecuencia, existe una gran
oportunidad para que las empresas brasileñas aumenten sus niveles de calidad y productividad. La investigación futura a partir de
estos hallazgos podría investigar cómo las prácticas de QM se utilizarían de manera efectiva y ayudarían a las empresas a lograr niveles
más altos de madurez de Gestión de Calidad y gestión de calidad estratégica.

Agradecimientos

Los autores agradecen a la Fundación de Investigaciones de São Paulo (FAPESP) por apoyar esta investigación.

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