NOMBRE: Francisco Javier Castorena Velasco

MATRÍCULA: 130115

GRUPO: SC22

MATERIA: MC (07) Inteligencia Estratégica en las Organizaciones

DOCENTE: Mtro. César Hernández Ganem

ACTIVIDAD: Actividad de Aprendizaje 4. Evaluación de una organización

inteligente.

LUGAR Y FECHA: “Heroica Puebla de Zaragoza” a 22 de agosto 2020

INTRODUCCIÓN

“Inteligencia Estratégica, es la capacidad de detectar las señales y cambios

tecnológicos que coadyuven a la toma de decisiones acertadas, trabajando de manera
adecuada para obtener resultados basados en políticas públicas de éxito con impacto
social, dicho de otra manera, ser eficientes e innovadores en todos los sentidos” (Muro
G., 2019, p.1).

La inteligencia estratégica puede ser el detonante para garantizar la innovación y

competitividad en una organización. En el caso de los Servicios de Salud del Estado de
Puebla, es imposible funcionar en base a los fundamentos que tenía hace unas
décadas, cuando fue fundada.

Incluso la estructura orgánica ha sido transformada, al grado de que hoy en día la

Dirección de Salud Pública cuenta con una departamentalización de acuerdo a los
principales problemas de salud en el país.

Tomando como ejemplo el Departamento de Salud Reproductiva, la estructura liderada

por el Jefe de Departamento, se encuentra en medio de un flujo de información
constante y cambiante.

En esta tarea se recabará información relevante sobre:

a. El proceso mediante el cual la organización o institución recaba información

proveniente del medio ambiente y la interpreta para generar explicaciones posibles, así
como la descripción de quienes intervienen en este proceso.

b. El proceso mediante el cual se convierte la información y se socializa para generar

nuevos conocimientos organizacionales.

c. El procedimiento para sopesar ventajas y desventajas de las opciones derivadas del

análisis de la información, así mismo, identificar las reglas y rutinas para la toma de
decisiones de la organización o institución.

Al final se verán áreas de oportunidad y se propondrán estrategias que se puedan

implementar para encaminar a la organización a una organización inteligente.
DEPARTAMENTO DE SALUD REPRODUCTIVA DE LOS SERVICIOS DE
SALUD DEL ESTADO DE PUEBLA

1. El proceso mediante el cual la organización o institución recaba

información proveniente del medio ambiente y la interpreta para
generar explicaciones posibles, así como la descripción de quienes
intervienen en este proceso.

En el departamento de salud reproductiva, la información es generada

directamente por las unidades de salud:

- Los centros de salud concentran todas las atenciones al público en general

en el Sistema de Información en Salud (SIS).
- Los hospitales concentran la información en el Sistema Automatizado de
Egresos Hospitalarios (SAEH).

Sin embargo la información del medio ambiente fluye de manera diferente. Es

por eso que cada programa cuenta con un programa de supervisión y un
supervisor, el cual identifica el cumplimiento en el mínimo requerido de atención
al usuario.

Aun así, los datos de las unidades no reflejan al cien por ciento la calidad en la
atención del paciente, por lo que existen otras estrategias para recolectar dicha
información, por ejemplo:

- Para el programa de Salud Materna existe la línea 800-Materna, en la cual las

usuarias, no solo son orientadas sobre la atención prenatal, del parto y
puerperio, además se reciben quejas de deficiencias en dicha atención. El
responsable de Salud Materna es quien da seguimiento y hace compromisos
con las unidades afectadas para mejorar el proceso de salud de cada usuario.
 - Existe en cada unidad un buzón de quejas y sugerencias. El cual se abre por
el equipo zonal de manera trimestral, el cual lo lee enfrente del responsable
de la unidad, generando acuerdos para mejorar la atención al usuario.
- Existe en cada jurisdicción sanitaria un responsable de salud reproductiva, el
cual comunica al Departamento de Salud Reproductiva, sobre los obstáculos
para la calidad en la atención a los pacientes. Esto se realiza a través de un
chat de WhatsApp, el cual involucra al Jefe de Departamento, a los 8
responsables estatales del programa, y a los 10 responsables jurisdiccionales
de salud reproductiva.
2. El proceso mediante el cual se convierte la información y se socializa
para generar nuevos conocimientos organizacionales.

Al llegar la información al departamento, ya sea a través de la Unidad de

Coordinación de Jurisdicciones Sanitarias (Buzón de Quejas y Sugerencias), el
Centro Nacional de Equidad de Género y Salud Reproductiva (Líneas como la
800-materna) o directamente al Departamento (chat jurisdiccional), e incluso los
reportes de supervisiones realizadas, se realiza una comunicación directa con el
programa responsable y se busca una manera de ser comunicada a las áreas
involucradas directamente y así tomar acciones preventivas y correctivas.

La socialización de las mismas depende de cada responsable de programa. Por

ejemplo: en el caso de la línea 800-materna, al llegar el documento emitido por el
CNEGSR, se realiza una junta entre el personal del área materna (responsable
del programa, responsable de parteras, médico supervisor y responsable del
comité de muerte materna), para dar respuesta a la problemática encontrada a
través de oficios circulares a las unidades y/o jurisdicciones.

En general, toda comunicación sobre las nuevas estrategias generadas en el

departamento se realiza de manera oficial, a través de oficios circulares hacia las
áreas involucrados tanto operativa como gerencialmente.

3. El procedimiento para sopesar ventajas y desventajas de las

opciones derivadas del análisis de la información, así mismo,
 identificar las reglas y rutinas para la toma de decisiones de la
organización o institución.
a. Procedimiento para sopesar ventajas y desventajas de las opciones
derivadas del análisis de la información:
Normalmente se usa un análisis por “eslabones críticos”:

a) Recabar Información
b) Ordenar la
información
c) Integrar información
con base en el modelo
de “Eslabón” (línea de
vida)
Propuesto por la federación en un inicio para el análisis de las muertes
maternas, se ha hecho en general para la información que llega al
Departamento de Salud Reproductiva.
Se hace una línea de vida con los diferentes “áreas de atención”:

Se hace incluso más minucioso, por ejemplo, en el caso del 2do nivel de
atención (marcado en rojo):

Se identifican los factores cruciales, ponderando la información base a la

probabilidad y severidad:
 METODOLOGIA (RECOMENDADA) PARA
DETERMINAR LA PROBABILIDAD

SEGURO 5 1 en 20
PROBABLE 4 1 en 100

MEDIO 3 1 en 200

IMPROBABLE 2 1 en 5,000

IMPOSIBLE 1 1 en 10,000

Severidad de los eventos

Definición Significado Valor
Catastrófico Muerte del paciente, daños severos a la 5
infraestructura

Peligroso Secuelas permanentes, incidente que se 4

repite, problemas legales

Mayor Lesiones o secuelas no permanentes, 3

quejas y reclamaciones

Menor Incidentes que no tuvieron efecto 2

adverso (cuasi fallas)

Insignificante Incidentes menores 1

Y se clasifican:
 GRAVEDAD

CATASTROFICO PELIGROSO MAYOR MENOR INSIGNIFICANTE

PROBABILIDAD

5 4 3 2 1

SEGURO 5 25 20 15 10 5

PROBABLE 4 20 16 12 8 4

MEDIO 3 15 12 9 6 3

PROBABLE 2 10 8 6 4 2

IMPOSIBLE 1 5 4 3 2 1

Se determinan las acciones correctivas a realizar por el índice de factor de

riesgo, en base a metodología TRES:
 Y por último se realiza el cronograma ejecutor-supervisor, como una
especie de calendario para cumplir con las actividades a realizar.

Actividad Relevante con base en el Factor Crucial:

Definición de procesos en recuperación quirúrgica y
apego.
Responsable: Jefe de Quirófanos/Director de la Unidad
Indicador de monitoreo: Número de Pacientes
Obstétricas en recuperación con apego al
procedimiento de monitoreo (definirlo: Ministración
de medicamentos, registros de enfermería, suficiencia
y funcionalidad de insumos y equipo, notas médicas)
/ Número de Pacientes Obstétricas en recuperación
Estándar: 100%
Acciones
correctivas enero febrero marzo abril mayo Junio
Manual de 15
procedimientos
Difusión en todas las
jornadas 17
Supervisiones 20 24 18 20 25
Gestión de
equipamiento y
cobertura de
plantilla 15

4. Identificar áreas de oportunidad de cada uno de los elementos

anteriores:

Es cierto que mucho del flujo de la información no depende directamente del

Departamento de Salud Reproductiva. Más bien depende de la federación y las
jurisdicciones sanitarias. Además el proceso para recabar información es un
poco lento en algunos casos, como el buzón de quejas y sugerencias, que se
abre cada 3 meses.

Así mismo, se depende de la veracidad de la información a través de un tercero,

por lo que no es directamente la percepción del medio ambiente que genera el
Departamento de Salud reproductiva.

La manera de socializar la información tampoco es muy producente. El hacer

oficios hacia las unidades crea la posibilidad de que se archive el documento y
no se realicen las acciones pertinentes.

Tomar las acciones como se detalla en el análisis hacia la metodología “TRES”

resultaría más que efectivo.

5. Diseñar estrategias que se puedan implementar para encaminar a la

organización a una organización inteligente.
La propuesta sería realizar reuniones de manera mensual con el personal de
salud reproductiva de cada jurisdicción sanitaria, con la finalidad de hacer
rutinario el flujo de la información, en base a un cuestionario bien diseñado,
previamente llenado en línea (google forms), el cual contestarían las unidades
directamente (incluyendo a algunos usuarios.

Esto permitiría identificar áreas de oportunidad por cada programa para

implementar estrategias a través del análisis ya propuesto en conjunto.

También pudiera ser producente el análisis de casos, como se hace con los de
muerte materna. Es decir: Solicitar expedientes a las unidades y verificar la
correcta aplicación de la normatividad, así como las líneas de acción necesarias
para garantizar la calidad de atención a los usuarios. De alguna manera
permitiría dotar a nivel operativo de herramientas para innovar en la atención
efectiva y de calidad al paciente.

Realizar la metodología “TRES” en general, con un calendario ejecutor-

supervisor, garantizaría la implementación de la nueva estrategia:

Tecnología (T): ¿Qué necesito? Un Formato, insumos tales como medicamentos,

métodos de planificación, aparatos (USG, EKG, etc.), define lo necesario para
cumplir con la estrategia.

Regulación (R): ¿Cuál es mi base normativa? En que Lineamiento Técnico, Guía

de Práctica Clínica o Norma baso mi estrategia.

Entrenamiento (E): ¿Cómo lo transmito? Casi siempre el Departamento lo

difunde como una Circular, pero tal vez se necesite capacitación o talleres.
Pienso es una parte fundamental para que se establezca la estrategia.

Supervisión (S): ¿Se está realizando? Después de verificar que se cuente con lo
necesario (T), que sea normativamente correcto (R) y el personal sea capaz de
desarrollarlo (E), es la manera correcta de corroborar que las decisiones
tomadas se están realizando.
 Y por último medir en base a indicadores. No solo con los que ya cuenta el
departamento, sino indicadores que midan el impacto de las decisiones tomadas
en el Departamento a través de las estrategias implementadas.

CONCLUSIONES

Fernández M. (2013), menciona que una parte esencial de la inteligencia estratégica es

monitorizar el entorno sin caer en la mentira de que la tecnología puede hacerlo sin
decirle adónde y qué debe mirar.

Nos hemos acostumbrado a pensar que la solución a todo es ir un paso adelante, y la

inteligencia estratégica nos ayuda a ver que podemos mantener de todo lo que nos ha
salido bien hasta ahora, y en donde debemos innovar de manera constante para
mantener los objetivos de la Institución, siempre adecuados a la misión que se
pretende.

En el caso del Departamento de Salud Reproductiva de los Servicios de Salud del

Estado de Puebla, es un tema que resulta nuevo. Las decisiones tomadas en el
Departamento no solo buscan la aplicación de la Normatividad Mexicana para los
usuarios de los servicios de salud, sino además la calidad en la atención brindada a
cada persona que se acerca a una unidad.

A partir de esta tarea, aplicar la inteligencia estratégica en la toma de decisiones, será

fundamental para el curso que pueda tomar la salud de las mujeres en edad fértil en el
Estado de Puebla.
BIBLIOGRAFÍA

1. Delgado L. (2019, enero 13) “La inteligencia estratégica”. Recuperado el 30 de

agosto de 2020 de: https://idomcpi.com/la-inteligencia-estrategica/.

2. Cabrera L. (2015), “La inteligencia estratégica: una herramienta necesaria para la

toma de decisiones en el estado del siglo XXI”. Recuperado el 30 de agosto de 2020
de: https://www.revista-uno.com/wp-content/uploads/2013/07/UNO_19.pdf.

3. De los Reyes M. (2019, febrero 6), “La inteligencia estratégica como instrumento
fundamental para la toma de decisiones”. Recuperado el 30 de agosto de 2020 de:
https://saeeg.org/index.php/2019/02/06/la-inteligencia-estrategica-como-instrumento-
fundamental-para-la-toma-de-decisiones/.

4. Fernández M. (2013), “El papel de la inteligencia estratégica en el mundo actual”.

Recuperado el 30 de agosto de 2020 de:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4275959.pdf.