ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

MÓDULO
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE
NANCY DÍAZ MUÑOZ
 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente

surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse
para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los

objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a
realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a
este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar
sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre
como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si
a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es
reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en

elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una
gestión acertada está en la gente que en ella participa".

Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo

desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente,
innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender
la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión

por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e
involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un
grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo

de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la
empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus
trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada
trabajador.
El capital humano y la gestión por competencias

Definición de algunos términos utilizados

Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad.

Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada
que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo
y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o propio de él.

Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para
un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo,
capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el
buen de desempeño.

Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su

utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las
interacciones que se suceden entre ellos.

Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del

trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores.
Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la
educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que
lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital
en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del
trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital
humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para
hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para
aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la
"inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.
Gestión por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel
de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital

Humano?

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la

productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el
éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que
participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance

de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que
puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las
personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se
logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean
medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de
competencias.

¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por

competencias?

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital

Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es
un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un
trabajador o de un profesional.

Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más

operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma
de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de
hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores
de la empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la
innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores
conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto
que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones
necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa -

trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera,
movilidad, flexibilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo a través de la

utilización de los mejores RRHH de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de
experiencias y conocimientos existentes.
Algunas definiciones a tener en cuenta:

ADMINISTRAR: La palabra Administrar viene del latín Ad que significa

dirección o tendencia y Ministere que quiere decir subordinado; con esta
definición Administrar es aquel que realiza una función bajo el mando de
otra.

La tarea actual de la administración es la de interpretar los objetivos

propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional
a través de la planeación, organización, dirección y control de todos los
esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la
organización.

La administración es una práctica social que maneja los recurso de una

organización para el logro de sus objetivos: con elementos de la
administración: planear, coordinar, dirigir y controlar.

GERENCIAR: La palabra gerenciar viene del latín GERO-GERARE que

significa hacer que las cosas se hagan; con esta definición no existe
ningún tipo de valoración humana.

Si consideramos la organización como una estructura y especialmente

un conjunto de relaciones interpersonales, la tarea de conducir dichos
recursos como objetivos pre-establecidos y acorde con una cultura
organizacional determinada no es una tarea fácil y simple de lograr.

Cuando se menciona la gerencia como institución cabe aclarar que la

gerencia no es una ciencia exacta, y como tal de acuerdo al estilo de
liderazgo que se adopte puede ser desempeñada de diferentes maneras.

La gerencia no seria una institución difícil de interpretar sino tendría que

tratar con las personas. De allí que las necesidades de tomar con
seriedad su misión en la sociedad actual, es de gran importancia.

La tarea gerencial no es una tarea simple ni fácil. Todo lo contrario: es

compleja. Cuando se comprende que lo esencial de la misma es la de
motivar a las personas que los rodean para que mejoren el servicio, que
lo prestan en calidad y excelencia, en una sociedad cada vez más
exigente en la satisfacción de sus necesidades.

El papel gerencial, debe ser abordado con tal sutileza e implica conducir
al personal en su cargo a obtener objetivos simplificarlos y mensurarlos,
de conformidad a valores culturales preestablecidos.

Para la administración del talento humano no hay leyes ni principios

universales, depende de la situación organizacional, por otro lado esta
no constituye un fin en si misma, sino un medio para alcanzar la
eficiencia y la eficacia de las organizaciones a través del trabajo de las
personas, y para establecer condiciones favorables que les permitan
conseguir los objetivos individuales.

Las decisiones tomadas en la cúpula muchas veces no tienen en cuenta

aspectos relacionados con los talentos humanos porque hace falta un
profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con personal son
resueltos por un miembro de la dirección, que desconoce la complejidad
del problema.

Actualmente, toda la organización comparte la responsabilidad de la

administración del talento humano; es una responsabilidad de línea y
una función de staff, la cual significa que cada gerente o jefe administra
personal que labore en el área de su desempeño. El jefe toma
decisiones con respecto a sus subordinados; desempeño, méritos,
capacitación, retiro, disciplina, métodos y proceso de trabajo, etc.;
suministra información y orientación, recibe los informes, las solicitudes y
las justificaciones de los subordinados, a quienes informa de las
expectativas y los sentimientos de ellos. En estas condiciones la
administración es una responsabilidad en línea.

Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la

cultura organizacional. Las políticas son reglas que se establecen para
dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con
los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para
impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o
pongan en peligro el éxito de las funciones específicas.
Las organizaciones por tanto, deben plantear y dar a conocer su misión,
que no es otra cosa que la definición de 4 preguntas básicas: ¿Para
dónde? ¿Para quién? ¿Cómo? ¿Con qué?

Todos los miembros de la organización deberían participar en el

planteamiento y despliegue de la Misión.

En la medida que cada miembro de la organización tenga claro cual es la

visión de la misma, podrá establecer actividades y procesos que
permitan alcanzar una eficiencia y eficacia para cumplir con los grandes
objetivos que tiene toda organización: Mejor calidad de vida,
supervivencia y crecimiento.

MISIÓN: La misión de una entidad es la declaración que expresa su

razón de ser, define su propósito básico y resume sus valores y
creencias esenciales, constituyéndose así en un punto de referencia
fundamental que orienta todos sus esfuerzos, decisiones, y actividades.

Cuando la organización tiene un sentido claro de su propósito, de su

dirección y del estado futuro deseado, y cuando esta imagen es
compartida ampliamente, las personas son capaces de encontrar sus
propios roles dentro de ella y en una sociedad más amplia, de la cual son
parte. Esto habilita a las personas y lees da status porque pueden verse
como parte de una empresa que bien vale la pena.

Ganan sentido de importancia en la medida en que dejan de ser robots

que ciegamente siguen instrucciones, para convertirse en seres
humanos comprometidos en una aventura que es creativa y que tiene un
propósito determinado.

Cuando las personas sienten que pueden establecer una diferencia y

que pueden mejorar la sociedad en la cual viven, por medio de su
participación en una Organización, entonces es mucho más probable
que pongan energía y entusiasmo en sus tareas, y que los resultados de
sus trabajos se fortalezcan mutuamente. En estas condiciones las
energías humanas de la Organización se orientan hacia un fin común, y
se ha satisfecho una condición importante para el éxito.
VISIÓN: Son las políticas u orientaciones seguidas por la empresa o
institución. Básicamente es el marco de acción en el que se mueve la
institución.

OBJETIVOS: Son los resultados medibles o verificables que se quieren

obtener. Es la definición de hacia dónde llegar la organización.

METAS: Son los objetivos intermedios que sirven para precisar un

objetivo global y que se expresan en términos tales como cantidad,
calidad, tiempo, etc.

ESTRATEGIAS: Es la forma de enfocar las acciones, es la manera

específica de actuar para conseguir las cosas (objetivos).
 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Quizás uno de los mayores retos que enfrenta el país, en su estado

actual de desarrollo y frente al concierto de las naciones, es el de
alcanzar mayores niveles de eficiencia y eficacia de sus empresas, tanto
públicas como privadas. La clase dirigente y los cuadros gerenciales
están llamados a brindar sus mejores aportes en esta materia.

Al margen de obvias consideraciones financieras y tecnológicas, para

alcanzar estos propósitos, se requiere fundamentalmente una más
profunda y amplia concepción empresarial y la voluntad de
operacionalizarla, como expresión de la responsabilidad social que los
empresarios tienen con el país.

Se debe desarrollar la idea de un trabajo humano más integral y acorde

con nuestras condiciones y posibilidades, pero también, fruto de nuestra
identidad y valores culturales, como testimonio de la capacidad que nos
asiste para ser los gestores de nuestro propio desarrollo y nos identifique
como Nación.

En este escenario, es preciso comprender que existen dos estrategias

fundamentales para el logro de esa mayor efectividad empresarial
requerida:

1a. Una más adecuada atención a los procesos organizacionales vividos

por las empresas, en especial lo relacionado con el estilo de
administración y gerencia, para generar un clima que promueva la
realización del trabajo empresarial como un solo equipo con sentido de
misión común.

2a Una estructuración y gestión del trabajo humano que permita el

desarrollo y despliegue todo su potencial y, lo valore como el factor
dinámico por excelencia, en la generación de riqueza y logro de los
resultados fundamentales de la empresa.

Así las cosas, son los responsables del área de Gestión Humana -en una
labor de especial delegación de la alta gerencia- quienes mejor puedan
diseñar e implementar una nueva cultura laboral que integre, en forma
más consistente y sinérgica, lo estratégico con lo organizativo y
operativo.

La gerencia, sin embargo, inmersa en la maraña de sus propias

preocupaciones diarias e inmediatas, parece no poder brindarle la
atención requerida a la creación y mantenimiento de las condiciones
internas que sustentan el éxito empresarial.

En realidad, aunque la gerencia "sufre" a diario la situación, no sabe

cómo solucionarla o no considera ese tipo de situaciones como de su
incumbencia directa. Además, enfrentarla abiertamente, le genera una
cierta sensación de ansiedad y como de temor a perder el control o la
autoridad habitual para manejar la empresa.

Nosotros mismos, en nuestra experiencia laboral, hemos encontrado que

se presentan toda una serie de "dificultades" que entorpecen nuestro
desempeño y ante las cuales nos sentimos sin poder suficiente para
modificarlas. Se escapan de nuestro control directo. Por ejemplo:

- Desconocimiento o falta de operacionalización expresa de la

misión, los grandes propósitos empresariales, sus planes,
programas, entre otros.

- Estructuración de procesos de trabajo con poca relación directa

con los resultados claves de la empresa.

- Deficiencias en el estilo de administración y gerencia.

Inconsistencias entre lo formalmente establecido y las prácticas de
dirección que recibimos en el trabajo.

- "Jefaturas" para las cuales, en el mejor de los casos, somos

simples ayudantes ocasionales.

- Mayores exigencias en la labor pero poca atención a nuestros

"sentires", incluso, sin suficiente sentido, motivación o apoyo más
personal para realizar las tareas encomendadas.
- Pobres mecanismos y prácticas de participación e integración para
el mayor aprovechamiento del potencial humano existente en la
empresa.

- Poca capacidad de la empresa, sus directivos y demás empleados,

para adaptarse a los cambios requeridos, para solucionar los
problemas de fondo.

En parte, para atender esta problemática es que se han diseñado

diferentes modelos de gestión empresarial, buscando nuevas formas de
incrementar la vitalidad y productividad internas, como soporte de una
mayor viabilidad empresarial y competitividad en el mercado. Es de
anotar que, por sí mismas, estos modelos no constituyen una panacea ni
son soluciones genéricas. Una determinada problemática organizacional
no identificada, diagnosticada y atendida convenientemente, representa
un costo muy alto para las empresas desde diferentes perspectivas. Se
hace evidente, entonces, la imperiosa necesidad de contar con una
nueva forma de abordar y gerenciar los problemas organizacionales de
las empresas.

Un modelo establecido, es el modelo de gestión por competencias, que

más que un modelo posibilita hacer desarrollo humano para el logro de
creatividad, eficiencia y eficacia a través de un trabajo ético y con sentido
de misión empresarial y social. promueve el trabajo en equipo
coordinado y sinérgico, propicia el sentir de que una empresa es una
comunidad socio-económica donde se deben satisfacer al máximo los
intereses de sus colaboradores, contribuye a la satisfacción de los
requerimientos de los propósitos fundamentales y la misión corporativa,
contribuye a una mejor calidad de vida organizacional, establece un
estilo gerencial corporativo, donde los problemas se visualizan como
retos y oportunidades de mejoramiento, valorando el trabajo humano
otorgándole sentido, pero sobretodo facilita un proceso de
concientización en términos de las competencias individuales y de
equipo para espacios de selección de personal centrados en la
especificidad de cada organización.

Se puede afirmar que una de las actividades más importantes del área
de gestión humana es garantizar que el talento que la organización
requiere para el desarrollo de sus estrategias y el logro de su misión
corporativa, esté disponible, de acuerdo con criterios específicos de una
descripción de cargos y un proceso de selección y respondiendo a unas
políticas estructuradas.

El proceso de selección debe ser considerado como un proceso agrega

valor a los resultados esperados de una organización, como apoyo para
lograr un impacto en la misión y grandes propósitos, con unas
dimensiones claras y explícitas. De esta manera, cada negocio necesita
personas con perfiles específicos y cada puesto de trabajo existente en
la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por talento
humanos que posea un determinado perfil de competencias.

Para lograr las anteriores premisas es indispensable el reconocimiento

de la alta gerencia, son ellos los responsables de ofrecer oportunidades
que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias, y a
través de éstas se promuevan mayores niveles de crecimiento en cada
uno de los colaboradores y por ende de la organización. El estar
plenamente convencidos que el proceso de selección es una actividad
donde se vinculan talentos que pueden innovar y crear, dentro de un
modelo de aprendizaje continuo y permanente, procesos y nuevas
“formas de hacer” y por lo tanto desarrollen nuevos conocimientos con el
ánimo de fortalecer una empresa capaz de adaptarse, cambiar e incluso
adelantarse a los cambios exigidos por el mundo actual. Con el
apalancamiento del área de gestión humana, estas realidades se
divulgan en toda la organización hasta que sean parte de la cultura
general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de
todos sus miembros.

La selección de personal ha tenido y tiene como interés, la mejor

adecuación del individuo al trabajo. El primer exponente fue Taylor
iniciador de la organización empresarial en su etapa denominada pre-
científica, fue el primero en considerar que el problema productivo
radicaba principalmente en la mejora de los bienes de equipo y su
adecuada utilización.

Taylor estimo que el hombre era un ser egoísta y tratándole como tal
podría llegarse a su integración a las misiones de su puesto de trabajo,
para lo cual lo más conveniente era ofrecerle una buena oportunidad en
ganancia salarial consecuente al buen y copioso trabajo que lograra.
Naciendo así el sistema de incentivos.

El segundo pensamiento de Taylor con relación a la integración del

individuo con su trabajo, fue el que el individuo no trabajaba a gusto
debido al esfuerzo de adaptación que realizaba al acoplarse a un trabajo
para él no tenía las debidas condiciones. Inversamente, un trabajador
idóneo para una actividad debería rendir más, a la vez se sentiría más
satisfecho frente a los buenos resultados alcanzados con un mínimo de
desgaste.

El problema de la selección en definitiva giraba simplemente en el

binomio rendimiento satisfacción con mínimo de esfuerzo.
Posteriormente, aparecen los principios de la selección de personal y se
le otorga la importancia dentro de un contexto organizacional.
En consecuencia, aparecieron los primeros centros de selección y
orientación profesional, el de Boston y Bruselas, los que marcaron el
camino en el que se obtendría un rápido desarrollo tanto en el campo
oficial como en el de las empresas privadas comerciales.

El problema de rendimiento fue durante muchos años el eje central de la

selección. A partir de Elton Mayo –humanismo industrial - y con el
concepto de buscar la “moral de trabajo” en el productor, el objetivo en la
selección fue alcanzado aspectos más humanos, pero con el avance de
los procesos y propósitos organizativos fueron todavía perfilándose los
propósitos que debía cumplir la selección y que hoy podemos dar
centradas en los aspectos siguientes:

- Rendimiento: Un colaborador tenga las adecuadas aptitudes para

desarrollar el trabajo encomendado lo mejor posible.

- Seguridad: Si la persona es seleccionada, es responsabilidad

empresarial, asegurarse de la disminución en el riesgo de
accidentes en el trabajo.

- Crecimiento: Se prevee la adaptación al trabajo, la posibilidad de

ascenso, mediante un proceso de formación sistemática.
El proceso de selección se enfrenta hoy con un problema múltiple de
facetas para las que debe estar bien preparada el área de Gestión
Humana, con el fin de afrontar con responsabilidad moral dicho proceso,
pues no debe perderse de vista que se está trabajando con valores
humanos presentes y futuros. El problema de la selección de personal
está, pues, centrado en tres puntos fundamentales: ¿Qué evaluar?
¿Para qué? y ¿Cómo evaluar?
Artículo: Selección de personal: una nueva visión
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/selecc.htm

Por: Dr. Michel Henric-Coll

Desde los Romanos se conoce la selección de personal. Aquellos la

utilizaban, por ejemplo, para seleccionar a los que iban a formar parte de
las prestigiosas legiones. Una de las pruebas consistía en cruzar
nadando un río tumultuoso. Los que lograban alcanzar la otra orilla
quedaban seleccionados, los que se ahogaban o no.
Afortunadamente las pruebas de selección de personal han evolucionada
desde entonces. Y probablemente sea el momento de evolucionar de
nuevo. Consideremos la selección de personal tal como se desarrolla en
la mayoría de los casos y que llamaremos: visión tradicional.

Visión tradicional

En la visión tradicional, se define el puesto en función de los objetivos a

cumplir y tareas a realizar. Esto determina el perfil del candidato, en
términos de Saber (conocimientos, diplomas) y Experiencia.

La búsqueda de los candidatos se efectúa en los mismos términos de

Saber y Experiencia actuales y potenciales. Los que pasan son
evaluados en términos de personalidad, teniendo especialmente en
cuenta aquellos criterios de la personalidad que pueden garantizar la
adecuación con los objetivos y tareas a realizar.

El resultado llega a optimizar objetivos parciales, es decir puestos de

trabajo individuales, pero no los objetivos globales. Sin embargo muy
bien se sabe que un grupo no es la simple suma de sus componentes y
que el trabajo realizado por un equipo puede ser muy superior a la suma
de los trabajos individuales: la diferencia es la sinergia.

EFICACIA DEL GRUPO - SUMA (EFICACIAS INDIVIDUALES) = SINERGIA

En el mejor de los casos la selección tradicional descuida la sinergia; en
el peor la perjudica. Para referenciar esta afirmación, la siguiente
anécdota:

Un jefe se quejaba permanentemente de que su departamento, siete

personas, no alcanzaba los resultados esperados. Los estudios y
pruebas realizadas mostraban que una de las empleadas era de
convivencia difícil, que trabajaba aislada de sus compañeros o entraba
en conflictos con ellos. Sin embargo, comentaba el jefe, “si le das un
trabajo a realizar, lo hace muy meticulosamente y el resultado es casi
perfecto, bordado".

Podemos decir que se lograba un óptimo local. Pero perjudicaba al

óptimo global porque sus interacciones con los compañeros siendo
escasas o malas, retenía información, carecía de cooperación,
incordiaba el ambiente lo que frena la motivación del grupo. En términos
tradicionales, aprobaría en una nueva selección de personal para este
puesto porque destaca en términos de saber y experiencia. Pero el
conjunto no forma equipo, y el departamento pierde en ambos aspectos:
competitividad y satisfacción socio-afectiva personal.

Una nueva visión

Proponemos pensar en términos de globalidad y de resultados de

equipo. Se pretende lograr óptimos globales y no locales, y por tanto
tratar cada trabajador como generador de sinergia.

Primero se trata de definir la empresa como un sistema global a

optimizar. Después analizar la situación actual en términos de roles e
interacciones dentro del grupo. Rol es por ejemplo: creador, controlador,
gestor, pragmático, etc. Según Belbin, el mejor equipo debiera
comprender personas cuyas características son complementarias y en
particular:

- Un generador de ideas,
- Un controlador y gestor para hacer las ideas realizables y
gestionarlas
- Una persona capaz de facilitar las relaciones personales
armoniosas y la negociación interpersonal.
Se trata entonces de analizar la coherencia del equipo, su cohesión y
sus carencias internas y en sus relaciones con el entorno (los otros
departamentos). Y luego de definir el rol necesario para mantener o
incrementar la sinergia.

Evidentemente, sigue necesario definir el puesto como centro individual

de trabajo; al fin y al cabo, el trabajo tendrá que hacerlo. Pero los
principales criterios de búsqueda pasan a ser pautas estables de la
personalidad, y el saber y experiencia actual del candidato tienen menos
relevancia que las aptitudes a adquirirlos.

Para tomar un ejemplo deportivo, digamos que si los once jugadores de

un equipo de fútbol fuesen delanteros, el equipo encajaría muchos goles;
y si todos fuesen porteros, no marcaría ninguno. Tampoco es producente
fichar a una estrella del balón si nadie quiere pasárselo, o si va a desunir
el vestuario.

La nueva selección de personal ha observado que en las empresas, las

razones por las que contratamos a un trabajador no suelen ser nunca las
que motivan su despido, porque se contrata a las personas por lo que
saben, y se les despide por lo que son.

El coaching empresarial prefiere seleccionar a las personas por lo que

son y por sus aportes al equipo en el que deben integrarse, porque lo
que aún no saben pueden aprenderlo, pero lo que son permanecerá.
Artículo: Nuevos paradigmas de selección: cuando el valor reside
en el conocimiento. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/54/valor.htm

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más

importantes que ha experimentado Recursos Humanos en la última
década, aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes
de coincidir con la teoría.

Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada

en competencias, siempre se recurren a elementos tradicionales, tales
como el grado de instrucción, tiempo de experiencia, nivel de
supervisión, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso
en sí, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visión
que poseen las nuevas prácticas.

Sin duda alguna, habrá profesionales que se preguntarán cómo debe ser
entonces el proceso de selección si constantemente se cuestionan las
prácticas tradicionales, pues no pareciera advertirse ninguna otra forma
que garantice la captación sin pasar por los filtros existentes. Tal vez la
respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso mismo sino en
el porcentaje que se le otorga a cada uno de los elementos que lo
integran y es justamente allí donde pueden observarse los tres nuevos
paradigmas que habrán de liderar la selección del nuevo talento en lo
sucesivo.

Primer paradigma: "No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo

esencial es poseerlo".

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente

con la simple presentación de las credenciales que así lo sugieran. Los
títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran la
culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona
como profesional, pero no como experto. Si bien es cierto que durante el
periodo de aprendizaje se exploran suficientemente bien las nuevas
teorías y modelos, e incluso que éstas son evaluadas con un nivel
específico de exigencia, no es menos cierto que nada garantiza que el
conocimiento ha quedado como residente en aquel experimenta el
adiestramiento. Solo se ha cubierto un requisito de forma satisfactoria,
existe evidencia de haber recibido la información, pero ninguna de su
amplitud y utilidad.

Es por ello que en la selección del talento no debe ser una limitante el
nivel académico, más sí la profundidad del conocimiento. Conocer
suficiente de algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de
documentos que así lo avalen, es como suponer que alguien habla algún
idioma tan sólo porque un diploma lo certifica como bilingüe. El
conocimiento es un elemento inmensurable pero totalmente disponible, y
más aún en un mundo globalizado donde con solo acceder con
responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades, por citar
un ejemplo. El saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud,
alcance e impacto que este pueda y deba causar en las organizaciones.

Basados en esta premisa, los responsables de seleccionar deben

establecer el proceso de perfeccionamiento y certificación del personal
que posea el conocimiento de manera empírica y no formal, orientándolo
al desarrollo de sus competencias y, a la vez, haciendo uso de su
potencial.

Evidentemente no todas las personas que poseen el conocimiento lo

ponen en práctica o lo emplean en beneficio del proceso y la
organización, dependiendo del nivel que ha de ocupar el individuo en la
empresa no será suficiente para seleccionarlo el sólo hecho de saber.

Segundo paradigma: "el valor no está en saber, sino en lo que se

hace con lo que se sabe".

Como ya se ha dicho poseer el conocimiento tampoco es suficiente,

puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente inútil
para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en práctica
puede igualarse a no poseerlo.

La selección del talento habrá de orientarse investigar la capacidad

creativa que posea el candidato, su elemento transformador, basado en
la premisa: "El profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice
saber". Es precisamente en la práctica que puede medirse la profundidad
del conocimiento, cuando se demuestra la factibilidad de transformar un
hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y
cuantificado.

El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su

capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera que
exige ser "eficaz y eficiente" para convertirse en un ente "efectivo". A la
hora de traducir la teoría en la práctica, en cualquier situación, es posible
observar otros elementos fundamentales en las competencias del
individuo, pues de su rol de generador de ideas o soluciones basadas en
el conocimiento pasa a convertirse en un "ejecutor" del programa y es allí
donde su destreza como líder de acción quedará demostrada.

Tercer paradigma: "lo que se hace con lo que se sabe debe agregar
valor".

Basado en los dos planteamientos anteriores, podemos observar que de

acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que
conducen a orientar la búsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si
antes lo importante era el documento que certificara como conocedor,
hoy lo importante es conocer, pero más allá de ello el producto del
conocimiento determina la profundidad del mismo, sin embargo se puede
generar una respuesta sin que esta cubra todas las expectativas que se
desean y es en ese preciso momento donde "generar valor" hace la
distinción entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe.

Poseer el conocimiento y ponerlo en práctica para responder un hecho

inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el
individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una
búsqueda determinada. La demanda constante de personas que no se
casen con la tarea ni con el proceso, pues de lo contrario serían
eminentemente operativas; se ha incrementado en los últimos años. Se
debe agregar valor en cualquier posición de la empresa de manera
constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no
trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital
intelectual de la organización.

La búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son

capaces de agregar valor a su gestión a través del producto de su
conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir
conocimiento y captarlo a la vez. El impacto positivo que el personal
posea imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus
metas y objetivos con calidad, simplemente se estaría evocando el
concepto de sinergia en este caso.

Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de los títulos

académicos, ya que de hacerlo se estaría restando importancia al
esfuerzo y a la motivación de muchos profesionales, sin embargo sí
cuestionan el hecho de dar predominio a este elemento sobre el que
realmente importa a la organización. Las empresas no progresan por el
simple hecho de contratar un talento diplomado en diferentes áreas, lo
hacen por el producto eficiente, la respuesta eficaz y el resultado efectivo
que su personal posea.

Cuando se posee conocimiento, se pone en práctica y el resultado

genera valor agregado nos encontramos ante un personal de impacto
estratégico con capacidades operativas que redundarán en beneficio de
la organización, de lo contrario estaremos alimentando una estructura
ficticia basada en la presunción de un conocimiento por el simple hecho
de estar certificado.

Tal vez no será tan sencillo asimilar los nuevos paradigmas, sin embargo
será un error no hacerlo.
Técnicas de Selección por Competencias
http://www.izepes.org.ve/MODULO3.htm

Los procesos de Selección basados en Competencias ponen el acento

en la identificación de las competencias de base del puesto que cumplan
las siguientes condiciones:

- Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado

ya en su vida laboral (Iniciativa).
- Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de
éxito a largo plazo del candidato, y que sean difíciles de desarrollar
mediante capacitación (Orientación al logro).
- Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable
empleando una entrevista focalizada.

Competencias valoradas en la selección de un candidato

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María Bellido Barrionuevo, Profesora Adjunta de Derecho Comunitario y

Directora del Centro de Orientación e Información de Empleo de la
Universidad San Pablo-CEU, afirma que el mercado laboral es cada vez
más cambiante y competitivo, exige en los candidatos a un puesto de
trabajo, no sólo una buena formación teórica, adquirida en su paso por
las aulas universitarias, sino una serie de habilidades y competencias
adicionales.

De acuerdo con lo anterior, algunas competencias a contemplar:

Adaptabilidad-Flexibilidad: La realidad social cada vez más diversa

y globalizada, nos obliga a estar preparados para el cambio e incluso
para anticiparnos a él y ser capaces de decidir qué hacer. Por ello, las
empresas valoran en los candidatos su flexibilidad, su capacidad para
adaptarse a nuevas y distintas situaciones.

Iniciativa: Personas proactivas, capaces de utilizar sus

conocimientos para marcar nuevos retos, plantear alternativas,
evidenciar la creatividad y tomar decisiones.
 Trabajo en equipo: Se necesitan personas que desarrollen su
labor, no de modo aislado e individualizado, con sentido y operando de
manera sinérgica, donde se reconozca la contribución de cada uno de
los colaboradores.

Comunicación: Constituye la carta de presentación de una

empresa. Se requiere de buenos comunicadores que se desenvuelvan
con soltura, que puedan tratar con todo tipo de clientes e iniciar nuevos
contactos que redunden en beneficio de la empresa. Así mismo,
personas con una comunicación clara y transparente para emprender
actividades conjuntas en pro de los objetivos de la organización. La
comunicación constituye la capacidad activa de escucha, empatía y
asertividad.

Creatividad: Capitalización del ingenio para contribuir al

mejoramiento y evolución constante de la organización.

Liderazgo: Guiar de forma motivacional el comportamiento de otros

para el logro de la misión corporativa y las metas organizacionales.

En definitiva, en la actualidad, los aspectos más valorados no son tanto

los conocimientos sobre una determinada área sino aquellas
competencias imprescindibles para desempeñar cualquier actividad.

Con base en lo expuesto, se puede afirmar que los procesos de

selección no pueden ceñirse solamente a la comprobación de
conocimientos profesionales con las herramientas clásicas de selección,
como la aplicación de pruebas o baterías psicológicas, es indispensable
la aplicación de nuevos métodos, de acuerdo con las políticas de gestión
humana, de acuerdo co0n el core del negocio y en especial de acuerdo
con la cultura corporativa.
 Artículo: ¿Cómo contribuye el enfoque de competencias a la
selección de recursos humanos? Por Anne Marelli

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencias

facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento,
entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la
identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su
idoneidad para la ocupación a la que aspira.

De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias

definidas por la organización, bien sea mediante la aplicación de normas
de competencia establecidas con el Análisis Funcional o, a partir de la
definición de las competencias clave (conductismo) requeridas.

Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar

a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las
características tradicionales del proceso.Estas variaciones puede
resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda de un candidato para
un puesto, a un candidato para la organización; considerar la diferencia
entre competencias personales y competencias técnicas; e introducir
ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas
competencias por los candidatos.

¿Un candidato para un puesto o un candidato para la organización?

Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que
ésta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de
competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias
de la organización. Aparecen así exigencias del tipo “lo que esta
empresa necesita de su gente”, que diferencian perfectamente el perfil
de los candidatos más allá de su capacidad técnica.

Las organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y,

con esa referencia, escogen sus colaboradores. Usualmente el “modelo”
de competencias llega hasta la definición de niveles y conductas
esperadas en un grupo de no más de 6 ó 7 competencias. Este conjunto
de competencias incluye también la descripción de los comportamientos
conexos, así como los niveles de competencia a alcanzar para cada
comportamiento.
ANÁLISIS DE CARGOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN
POR COMPETENCIAS

Es necesario aclarar ciertos términos que serán importantes dentro de un

proceso de selección.

Cargo: Conjunto de tareas, actividades y atribuciones que ejecuta un

colaborador en una posición definida dentro de la estructura
organizacional (organigrama).

Puesto: Número de colaboradores que ocupan un cargo.

Factores de especificaciones: son puntos de referencia que permiten

analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva.

Es importante considerar para el proceso de selección:

- Las competencias: organizacionales, la descripción de las tareas,

las competencias requeridas en un cargo y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto.
- Las metas y propósitos corporativos permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisión, y permiten conducir el proceso de
selección en forma ordenada.
- Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.

Estos elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso

de selección. Existen otras variables que contribuyen al éxito del proceso
de selección, que deben ser considerados como la oferta limitada, las
políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad.

Una vez adoptada una gestión por competencias de forma sistemática,

podemos preguntarnos cuales son las competencias organizacionales,
gerenciales que debe incorporar se a la organización y dependiendo de
éstas sabremos:
- ¿Qué está buscando?
- ¿Dónde encontrarlo?
- ¿Cómo atraerlo?
- ¿Cómo elegir?
- ¿Cómo concretar la contratación y sobretodo saber qué hacer con
la gente una vez ingrese?

¿Qué se está buscando?

Para responder a esta pregunta, es necesario contemplar la visión, la

misión, los propósitos de la organización, la estrategia corporativa, los
valores, la filosofía y las políticas corporativas; además de las
competencias organizacionales, son éstas las que guían el talento a
buscar. Además es necesario haber analizado debidamente de
antemano los deberes y responsabilidades del cargo, preparado una
especificación adecuada de lo que necesita saber y estar preparado para
hacer el titular de un cargo.

Análisis del trabajo.

El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la

Especificación. A continuación revisamos los conceptos de cada una.

Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas

que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos.
Enumera las actividades claves (qué hace), la periodicidad (cuando lo
hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (porqué lo
hace). Además, fija deberes y responsabilidades. Indica qué se debe
hacer, cuándo, cómo y por qué. Es la suma de conclusiones a las que
hay que arribar para contribuir con el logro de los objetivos de la
organización.

La información requerida cubre:

- El nombre del cargo.
- Cargo a quien reporta.
- Cargos que empodera.
- El objetivo del cargo.
- Los insumos del cargo.
- Los proveedores internos o externos del cargo.
- Las actividades claves y de apoyo.
- La periodicidad de la ejecución.
- Los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas
- Los resultados esperados: En términos de tiempo y cumplimiento de
metas.
- Responsabilidades del cargo.
- Circunstancias especiales tales como tener que viajar, la probabilidad
de transferencia a otro sucursal o localidad, horas de aislamiento,
condiciones de trabajo peligrosas.

Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a

la competencias, sumada a la experiencia que debe tener para
desempeñarse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle
de características intelectuales, físicos, responsabilidades y experiencia
que posee cada persona para desempeñar distintos cargos.

El cargo se debe cuantificar, se indica los diferentes valores que se van a

asignar a cada variable y competencia de un candidato. Se contemplan
cuatro áreas de requisitos aplicadas:

Requisitos cognoscitivos: Son los requisitos del área del saber que el
aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera
adecuada. Puede contener los siguientes factores de especificación y
pueden clasificarse entre esenciales y deseables.
:
- Instrucción básica.
- Adaptabilidad al cargo.
- Iniciativa necesaria.
- Aptitudes necesarias.
- Conocimiento específico

Requisitos Físicos: Están relacionados con la cantidad y continuidad de

energía y de esfuerzo físico y mental requerido por el ocupante para
desempeñar el cargo adecuadamente. Contempla el esfuerzo físico
necesario, la capacidad visual / concentración, destreza, complexión
física necesaria.
Responsabilidades:

- Por ventas
- Por presupuesto
- Por personas a cargo
- Por información
- Por equipos, entre otros.
- Por dinero, documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa.
- Por contactos o clientes externos

Condiciones del Trabajo: Se refiere a las condiciones ambientales del

lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Estos factores lo
pueden hacer desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al
ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su
productividad y rendimiento.

La experiencia, es otro factor importante, si bien es cierto que muchas

organizaciones para algunos cargos, y como política, prefieren ejercer la
búsqueda en personas que no posean experiencia laboral, para otras
empresas y cargos es esencial la experiencia y deseable el tener otra.
Se considera entonces el área del saber hacer.

Las competencias se enumeran y describen en cada uno de los cargos,

algunas de ellas: Liderazgo, iniciativa, autonomía, flexibilidad, desarrollar
personas y organizaciones, trabajo en equipo, proactividad,
comunicación, toma de decisiones, manejo de conflictos, delegación
/empoderamiento, asertividad en las relaciones interpersonales, etc.

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

De acuerdo con todo lo anteriormente planteado, se puede decir que la

selección de personal es la escogencia de la persona adecuada, dentro
de un mercado laboral, para ocupar un puesto en la organización que le
permita su realización a través de un trabajado retador y el desarrollo de
nuevas competencias con el fin de hacerlo más satisfactorio y a la vez
para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización.
Reclutamiento de personal

Procedimiento de identificación de candidatos para ocupar un cargo en

una organización. Las vacantes deben ser cubiertas a través del
desarrollo práctico de un programa de reclutamiento bien planeado.

Proveernos de una cantidad suficiente de solicitantes durante el

transcurso del año, para que de entre ellos podamos escoger aquellos
que reúnan las competencias necesarias y tengan las características
adecuadas para un cargo.

Esta actividad es en esencia un sistema de información mediante el cual

la organización divulga y ofrece al mercado de talentos humanos la
oportunidad de empleo.

Fuentes de Reclutamiento:

Son aquellos sitios a los cuales nos dirigimos o de los cuales provienen
los solicitantes a ocupar un puesto dentro de la organización.

El reclutamiento de talento humano busca establecer fuentes de

suministro de personal, localizadas en un grupo social, que le interese
específicamente para concentrar en él sus esfuerzos de reclutamiento,
por ello, las fuentes de reclutamiento humano le sirve a una organización
para:

- Disminuir el tiempo del proceso de selección.

- Reducir los costos operacionales de selección.

Existen tres tipos de fuentes principales que son:

Fuentes internas: Provienen del personal interno, de archivos de

personal que han solicitado trabajo en la empresa o familiares o amigos
del empleado que ya ha trabajado en la organización.

Internamente, es posible encontrar candidatos, si se revisan los registros

del rendimiento o con un sistema de aviso de vacante o por ofrecimiento
directo.
La principal virtud de este sistema es que otorga a cada empleado
calificado una buena oportunidad para ser promocionado o trasladado
según las competencias que posea.

Este proceso no solo mantiene a la organización informada en cuanto a

sus aspirantes internos, sino que además le da al empleado un incentivo
y una responsabilidad adicional para su propio desarrollo de carrera.

Ventajas:
- Es económico: evita gastos de avisos de prensa, honorarios de
empresas de reclutamiento, costos de admisión, costos de
integración de nuevos candidatos.
- Es más rápido.
- Presenta mayor índice de validez y de seguridad, ya se conoce al
candidato, se evalúa en cierto período con el fin de conocer su
nivel de satisfacción en el cargo y el nivel de satisfacción de la
organización en el nuevo cargo.
- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados,
vislumbra la posibilidad de progreso dentro de la organización.

Desventajas:
- Puede generar un conflicto de intereses.
- Puede generar desmotivación de las personas que no fueron
promovidas.
- Cuando se efectúan constantemente puede llevar a los empleados
a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la
organización.

Fuentes externas: Las fuentes externas más comunes son los anuncios
en los medios de comunicación, universidades, empresas caza talentos y
presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.

Anuncios en los medios de comunicación: así como en la organización

se invierte dinero en la imagen de la empresa, sus productos y servicios,
también se invierte en la búsqueda de sus candidatos a vacantes dentro
de ésta. Los medios de mayor uso son los periódicos, revistas
especializadas. El aviso debe contener:

Sector económico de la empresa. Ejemplo:

Requiere. Ejemplo:

Reporta a: (jefe inmediato). Ejemplo:

sidente de tecnología,

Cargo:

El candidato:

ra viajar.

La empresa: Lo que ofrece la empresa en estabilidad laboral,

capacitación, etc.
Se garantiza absoluta reserva
Datos de envío de la hoja de vida.

El reclutamiento en universidades es un método que consiste en la

búsqueda de los candidatos en universidades (estudiantes, recién
egresados o en el banco de datos de la entidad, que normalmente
poseen registros de egresados por años).

Las empresas caza talentos mantienen registros tanto de los interesados

en empleados, como de organizaciones que buscan personal nuevo, es
uno de los más costosos, aunque este compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.

Ventajas:
- Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización.
- Renueva y enriquece el talento humano de la organización,
requiere personal con más altos conocimientos que la existente en
la empresa.
- Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos.

Desventajas:
- Tarda más que el reclutamiento interno.
- Es más costoso.

Fuente mixta: Enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de

talento humano, se puede inicialmente realizar el reclutamiento interno,
posteriormente el reclutamiento externo, o de forma concomitantemente.

Cuantificación de las hojas de vida

En la cuantificación de las hojas de vida se debe realizar lo siguiente:

- Crear una escala de 1 a 100 para empezar la cuantificación.

- Establecer puntos claves para la cuantificación los cuales deben
tenerse en cuenta de acuerdo a la descripción del cargo y las
necesidades de la empresa.

Ejemplo: Edad

80 90 100 90 80

26-28 29-31 32-35 36-38 39-41

De esta se toma la calificación obtenida por cada uno de los puntos
definidos importantes dentro del proceso, se suman y se obtiene una
calificación final por cada de las hojas, los de mayores puntajes son las
personas favorecidas para continuar con el proceso de selección.

Es importante recordar que los criterios aducen a las variables del equipo
al cual va a estar el nuevo colaborador. Los criterios como edad, estado
civil, profesión, etc.

Entrevista

La entrevista es un instrumento que se emplea para obtener información

acerca de un individuo y de su medio, es una interacción de carácter
verbal y formal de dos o más personas. Esta información es necesaria
para poder conocer sus competencias. Una entrevista es una
conversación que tiene como propósito obtener información sobre el
candidato, de modo que se pueda evaluar con respecto a la
especificación de requisitos. En una entrevista tenga presente:

Contacto: Cree reciprocidad tan pronto como pueda. Usted quiere que el
candidato le hable y de ese modo le revele todo lo que usted necesita
saber.

Contenido: Asegúrese de cubrir todo el terreno revisando

sistemáticamente todo aspecto relevante en la educación, experiencia,
competencias del candidato.

Control: Su conversación debe ser controlada para lograr la información

que necesita en el tiempo de que dispone. No hable demasiado.

La entrevista por competencias hace énfasis en incidentes críticos, es

decir el planteamiento de situaciones complejas o casos para que el
candidato exprese lo que haría. De esta forma reunimos información del
saber, saber hacer y ser.
Tipos de entrevista.

Estructurada: Una entrevista es totalmente estructurada cuando las

preguntas y su secuencia se determinan por anticipado, el entrevistador
se limita a seguir sistemáticamente la lista de preguntas, anotando las
respuestas.

Libre: Cuando el entrevistador emplea preguntas aleatorias o sueltas, de

tal forma que le sirva como base de la recopilación de la información.

¿Qué hacer en una entrevista?

- Asegúrese de saber lo que está buscando.

- Decir de antemano qué preguntas técnicas quiere plantearle al
candidato para probar sus conocimientos.
- Consiga que el candidato hable libremente; hágale preguntas
abiertas, tales como: ¿Cómo le fue en el día de hoy? no propicie
respuestas de SI o NO, éstas le dicen poco o nada.
- Haga preguntas que le den alguna idea de la motivación del
candidato, como por ejemplo: ¿Qué lo hizo estudiar ése tema en
particular?
- De al candidato la oportunidad de revelar sus fortalezas: ¿En qué
momento se sintió más orgulloso en su vida?
- Trate de identificar cualquier otra debilidad o falla que haya tenido
en…
- Asegúrese de que todos los vacíos que haya en el registro del
candidato queden llenos.
- Busque toda evidencia que pueda obtener de la motivación. La
mejor guía es el éxito en la universidad, en su entrenamiento
profesional, o en su carrera.

¿Qué no hacer?

- Evite sacar conclusiones apresuradas con base en una evidencia

limitada. Las primeras impresiones pueden ser desorientadoras.
Evite dejarse dominar por una característica superficialmente
atractiva.
- No haga preguntas orientadoras, es decir que indique claramente
la respuesta que usted quiere. Si usted pregunta: ¿Cree usted ser
bueno para esto?, casi con certeza la respuesta va a ser SI. Lo que
usted necesita es evidencia concreta que surja de preguntas con
respecto a realizaciones y experiencias y no que sea producto de
 seguir su guía afirmando lo que el candidato cree que usted desea
escuchar.
- Deje que el candidato hable libremente. Limite su contribución a
preguntas bien preparadas y abiertas y luego participe solo con
exclamaciones para estimular la respuesta abierta del candidato.
- No permita que la entrevista se salga del tema; manténgala bajo
control y dentro de su límite de tiempo.
- Interferencia material: Ruido o cualquier tipo de incomodidad en el
lugar de la entrevista.

Fases de la entrevista.

Preparación:
El entrevistador debe conocer lo que esté a su alcance sobre los
requerimientos del cargo. Cuanto más conozca de las exigencias del
puesto, competencias, condiciones de trabajo, el nivel de remuneración,
la demanda en el mercado laboral que tiene la especialidad, o el tipo de
profesional que se está buscando podrá hacer una mejor entrevista.

Es importante que la persona encargada de hacer la entrevista haya

estudiado completamente la hoja de vida del candidato hasta el punto de
llegar a memorizarlas y también que haya estudiado el perfil del cargo,
esto va a permitir mayor agilidad y seguridad en el transcurso del
proceso.

Debe posponer o evitar conocer pre-conceptos de otro entrevistador,

para que la entrevista no vaya a verse afectada en su objetividad.

El entrevistador debe planear la entrevista estableciendo unas líneas

generales sobre los puntos que va a tratar.

Estructuración:
Si se quiere lograr el máximo provecho de la entrevista, es indispensable
que sea concebida atendiendo factores tanto del entrevistador como del
entrevistado, los cuales deben considerar una metodología científica y
variables evolutivas del interlocutor.

Metodología: Durante la entrevista, para un adecuado desarrollo y el

logro de los objetivos, el entrevistador debe conocer y manejar un
método con base en el comportamiento OBSERVABLE en el
entrevistado puede inferir conclusiones ajustadas a la realidad y
circunstancias de las personas evaluadas. Los pasos que se deben
utilizar son:

- Observación del comportamiento verbal y no verbal.

- Descripción: en forma clara y sencilla de lo que se va observando.
- Conceptualización y nominación: Nominar con lenguaje propio los
contenidos previamente descritos.
- Ordenar: Los contenidos observados en el comportamiento del
entrevistado, estableciendo una clasificación y un orden teniendo
en cuenta el proceso cognoscitivo, afectivo y/o emocional.
- Establecer hipótesis de trabajo: A través de ellas el entrevistador
trata de establecer una relación entre dos o más eventos con el fin
de determinar un nivel de prioridad.
- Elaborar un pronóstico: Hace una apreciación lo más aproximada y
probable de lo observado en las características y variables del
entrevistador.

Variables controlables en la entrevista: El entrevistador debe tener en

cuenta que el interlocutor posee una dimensión y unas variables que son
diferentes en cada entrevistado, sin que con ello no se pueda establecer
unas líneas o guías generales. Es importante analizar la dimensión
evolutiva, que es el grado de desarrollo alcanzado por el entrevistado.

Técnicas de la entrevista

El eco sencillo: Consiste en repetir una palabra o un elemento de una

frase, para incitar al entrevistador a continuar hablando o a tomarla de
nuevo cuando ha sido interrumpida.

El eco selectivo: En palabras del entrevistado hay hechos, opiniones,

sentimientos. Intencionalmente el entrevistador puede escoger uno de
esos niveles, filtrando los otros dos.

La traducción reveladora: Procedimiento que consiste en traducir a la

persona los aspectos ocultos o insignificantes de sus palabras, para
volver más evidentes o explícitas las razones de su comportamiento.
La reformulación aclaratoria: Procedimiento que consiste en poner orden
a las palabras de la persona, pero sin interpretación ni traducción. La
reformulación tiende simplemente a ayudar a la persona a aclarar sus
ideas, en el plan lógico con el fin de darle más libertad en el contexto de
la entrevista.

La insistencia: Consiste en hacer varias veces la misma pregunta

durante la entrevista.

El silencio: Consiste en no responder a una pregunta o a no hablar

inmediatamente después de un silencio del entrevistado. Un silencio
puede permitir al individuo reflexionar sobre un punto o tomar conciencia
del contexto de referencia de la entrevista.

Fases de la entrevista

RAPPORT
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa del
entrevista que tiene como propósito proporcionar al entrevistado un
ambiente agradable, de simpatía y armonía, aunque en sentido estricto
el rapport deber reinar durante toda la entrevista.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno
verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y
amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a
la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor
emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente, a
través de ella se van a explorar áreas que se comenzaron de manera
general y que sirven también para conocer las competencias del saber y
saber hacer.
CIERRE
Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se
anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que
haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones
sobre la entrevista misma y, finalmente, se le da a conocer cuál es el
siguiente paso a realizar.
INFORME DE LA ENTREVISTA.

Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a

un informe de ello con el objetivo de no emitir información dada por el
candidato. Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del
informe pero, por lo general contiene: apariencia personal, condiciones
físicas, deseo que presenta, entre otros.

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la

misma, deben ser redactados inmediatamente después de concluida,
con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen el resultado
logrado. El informe debe ser claro, concreto y comprensible para quien
posteriormente tenga necesidad de consultarlo.

En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que debe

contener la información en una forma diseñada al efecto. La tarea del
entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable
que para sí mismo realice una autocrítica sobre la entrevista realizada,
que conteste preguntas como las siguientes:

1. ¿Obtuve información necesaria antes de la entrevista?

2. ¿Pude establecer el rapport?
3. ¿Alcancé el objetivo?
4. ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5. ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
6. ¿Conseguí el acercamiento requerido?
7. ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
8. ¿Presioné al entrevistado cuando fue necesario?
9. ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?

Clases de entrevistas.

Preentrevista: Es el primer contacto que tienen el candidato y la

empresa. Esta entrevista tiene los siguientes objetivos:

- Corroborar los datos consignados en la hoja de vida del candidato

(conocer competencias del saber y saber hacer).
- Conocer sus expectativas en términos laborales y salariales
- Disponibilidad para ocupar la vacante y disponibilidad de tiempo
para cumplir con el proceso de selección.

El candidato debe recibir una breve información de lo que es la empresa,

sus objetivos y antigüedad en el mercado, etc.

Entrevistas sicológicas: La persona que entrevista debe tener un

profundo conocimiento sobre la empresa (clima, naturaleza, políticas, su
gente, etc).

Se le preguntará al entrevistado acerca de:

- Aspectos familiares
- Exploración de competencias
- Gustos y preferencias
- Retos personales y profesionales
- Metas y propósitos
- Entre otras

Siempre se deben hacer preguntas que sean relevantes para el cargo.

Finalmente se le agradece al candidato su participación.

Entrevista específica: Esta se lleva a cabo con el jefe inmediato. Se

hacen preguntas técnicas del puesto específico. En esta entrevista se
elaboran preguntas sobre procesos específicos que involucra el área
donde se va a desempeñar, se le da a conocer las actividades para la
cual se está realizando el proceso de selección.

SIMULACIONES, EJERCICIOS PRÁCTICOS Y ASSESMENT CENTER

En el proceso de selección por competencias, la tarea primordial de

evaluación está en este punto. Esta metodología aporta gran valor al
proceso de selección. Se diseñan para simular lo más parecido posible
las exigencias en términos de competencias del puesto en cuestión.

Los primeros desarrollos de Assessment Center están vinculados con

necesidades militares, sus antecedentes se remontan a la aplicación de
técnicas psicológicas para la selección de conductores, aviadores y
telegrafistas.
Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones,
particularmente en Alemania, ciertas restricciones impuestas por el
tratado de Versalles promovieron una muy estricta selección de
candidatos a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert
– Berlín) se instaló en forma obligatoria para todo candidato a oficial un
procedimiento de selección grupal; observado por un equipo ad-hoc
compuesto por el oficial responsable de la selección, dos psicólogos, dos
oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La
evaluación final se hacía en un plenario con la participación de todos los
observadores.

En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la

creación de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluación
estaban constituidos por un Coronel, un Teniente Coronel, cuatro
Mayores, tres Capitanes, un Psicólogo y tres Auxiliares Administrativos.

Por la misma época se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic

Services uno de cuyos objetivos principales era la selección de los
recursos más calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS
(Office of Strategic Services) toma contacto con la metodología de los
WOSB (War Office Selection Board) y traslada la inquietud al ámbito
universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En éste
caso la estructura del equipo observador incluía más integrantes
vinculados a las ciencias sociales y a la psicología que en el caso inglés.
Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones y
ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos: construcción de
torres, collages, etc.

Con posterioridad la técnica se extendió a otros ámbitos: la empresa,

universidad, hospitales, etc. En México se comenzó a utilizar hace 20
años, pero se había dejado porque la tecnología era muy costosa. En los
últimos años se volvió a despertar el interés en la técnica, en aquellas
organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el
potencial de desarrollo; esto les permite predecir el grado de probabilidad
de éxito futuro, el desempeño del personal y descubrir el “personal
clave”.
En Argentina, se dio un rápido crecimiento en el uso del método AC
(Assessment Center), en los últimos años que resultó en una amplia y
diversa utilización del mismo, con diferentes modalidades y propósitos,
pero el fin es el mismo: La selección de la persona adecuada, ya sea que
la selección se realice con personas ajenas a la organización o con
personal interno a modo de promoción y ubicar al personal o reubicarlo
según sus habilidades.

En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU

hace una recomendación pública de la utilización del AC en los procesos
de selección, y consagra como el método más fiable en el
reconocimiento de las capacidades personales, más allá del color, raza,
sexo, capacidades personales, religión. A partir allí se produce una
aplicación y aceptación profesional cada vez mayor, del método. Se
utiliza cada vez más entre los especialistas del área.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/asscenter.htm

Conceptualización:

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada

del comportamiento, basada en múltiples estímulos e input. Varios
observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados,
participan de esta evaluación y son los encargados de efectuar la
observación y de registrar los comportamientos de los participantes. Los
juicios que formulan los observadores/consultores los realizan
principalmente a partir de actividades de simulación desarrolladas para
ese fin.

Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados,

discutidos e integrados en un Comité de Evaluación, realizado
habitualmente los días siguientes al AC. Durante este Comité se discute
la presencia de determinados comportamientos, y si los mismos están
presentes y son relevantes para el cargo. Este proceso de integración da
como resultado final la evaluación del comportamiento de los
participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el
AC se haya propuesto medir.

Existe una importante diferencia entre el método de Assessment Center

y la Metodología de Assessment Center. Varios elementos de la
metodología de AC son utilizados en procedimientos que no se
corresponden con las pautas y características propias del AC, como por
ejemplo cuando un psicólogo o profesional de Recursos Humanos,
actuando solo, utiliza ejercicios de simulación como una etapa de un
proceso de evaluación de un candidato.
Objetivos del assesment center:

La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de

desarrollo de las personas que trabajan en la organización o de los
postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las
diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa
que posibilitan la visualización de todo tipo de competencias: SABER,
SABER HACER Y SER.

La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias

conductuales específicas identificadas como críticas para el puesto a
través de ejercicios de simulación que recreen las características y
exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar
anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional
para el cual se postulan.

El assessment center está constituido por diversos elementos, entre

ellos:

Evaluación con pruebas Situacionales: las medidas de las cualidades

conductuales del postulante se realizan con pruebas en las que ha de
enfrentarse en la realidad.

Referencia a la conducta concreta: la forma de evaluación se refiere a

conductas concretas, observables por diversos observadores y no a
supuestos teóricos.

Intervención de la línea de mandos: los directivos más cercanos al

puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el
rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de éxito a lo
largo de las pruebas situacionales.
Basada en habilidades específicas: se toman como referencia las
habilidades o competencias conductuales específicas que se han
identificado como críticas para el puesto.

Referencia a conductas criterio: los parámetros de evaluación de las

conductas observadas se habrán acordado de antemano, mediante el
establecimiento de conductas criterio.
Evalúa Potencial y no sólo capacidad actual: los resultados que se
obtienen de la evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad
actual del postulante, sino que también permite la evaluación del
potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios
en función de las conductas criterio.

Los Ejercicios o Pruebas de Simulación que se utilizan en un

Assessment Center Una simulación del comportamiento es una
situación-Test que reproduce el comportamiento real del candidato en el
puesto de trabajo. Se trata de poner a los candidatos en situaciones de
trabajo similares a las que ellos deberán resolver en el puesto para el
cual son seleccionados.

No existen dos Assessment Center parecidos ya que se diseñan en

función de los objetivos y necesidades de cada organización y cargo. Es
posible utilizar una combinación de ejercicios que representen el objetivo
de la simulación.

Los tipos de simulaciones pueden ser: Juegos de negocios, discusión en

grupo, ejercicios de análisis, ejercicios de presentación y entrevistas
simuladas

Etapas en el desarrollo del assesment center.

Preparación. Determinación de objetivos y grupo “target”: En la primera

etapa de la implementación de esta técnica se deberá establecer con
claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cuáles son los
candidatos a evaluar.

Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el

profesional actuante en el proyecto y el máximo decisor de la línea en la
cual se debe satisfacer la necesidad. Se deberá confeccionar de acuerdo
a los datos un formulario.

La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que

las características de un Centro de Evaluación son distintas; ya sea que
se trate de realizar una selección externa o interna; sea para el
desarrollo o para detectar necesidades de capacitación, para evaluar
jóvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o
vendedores.

Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso

particular.

Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador:

Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter

consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluación sus
observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad
por la elaboración y recomendaciones del informe final. Resulta
importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el
desempeño del puesto y traten siempre de referir sus juicios y
evaluaciones a hechos objetivos.

Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no

formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la
actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse
en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el
desarrollo de las discusiones.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los

participantes debe limitar la participación de los observadores en todo
momento.

Los evaluadores deberían ocupar cuadros de conducción en la misma

empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores
y diferentes edades.

En principio no se requiere para ser observador ninguna formación

previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan
perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o
conocimientos especiales vinculados al área del comportamiento. Sí es
importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada
grupo tengan una buena relación entre sí y no arrastren prejuicios que
puedan afectar las discusiones de evaluación.
Rol del moderador:
El moderador será una persona con formación profesional en ciencias
sociales o una idónea del área de Recursos Humanos. Su rol consiste
esencialmente en:

- Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las

distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y
moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
- No es necesario que promueva una participación equilibrada de
todos los integrantes ya que dicha participación es en sí una
variable a evaluar. Sí debe poner límites a personalidades
agresivas que pudieran manifestarse.
- Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle
de soporte técnico. Esto no significa integrarse como evaluador.
- El moderador deberá ser una persona que posea talento para la
conducción de grupos, equilibrio y ecuanimidad.

Definición del perfil deseado:

A partir de la determinación de objetivos y el grupo “target” se deberá

construir el perfil demandado. Una vez realizada la recolección de
información descrita en el párrafo anterior, se avanzará en la tarea
siguiendo los siguientes pasos:

Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los

formularios de “Descripción de eventos/tareas”

Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.

Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las
tareas o eventos priorizados en el ítem anterior.

Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se

procederán a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las
conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona
para resolver la tarea considerada.

A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores,

subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de
dichas habilidades.
Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y
conductas a observar.www.psicoterapia.cl/articulos_laboral/que_es_assesment_center.htm
A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los
ejercicios que se consideren más adecuados, donde los evaluados
puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.
Información a los participantes. Preparación y organización de la
actividad.

Los participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la

siguiente información:
- Lugar y fecha del evento.
- Duración prevista del mismo.
- Descripción genérica de la actividad a desarrollar.
- Objetivo de la actividad.
- Información de resultados que se le dará y cuándo estará
disponible.
- En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en
cuenta los siguientes aspectos:
- Recepción y ubicación de los participantes.
- Indicación sobre aspectos logísticos.
- Provisión de servicios de cafetería.
- Disposición física.

Desarrollo:

Entrenamiento de los observadores:

www.psicoterapia.cl/articulos_laboral/que_es_assesment_center.htm

Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una

significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:

- Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la

percepción y compresión del mecanismo por parte de los
 observadores y evitará preguntas y dudas en el desarrollo de los
grupos de evaluación.
- Calidad: Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de
evaluación en sesiones de entrenamiento diseñadas al efecto los
observadores podrán discutir previamente a la práctica alguno de
los fenómenos a observar como así también discutirán los
problemas típicos de la evaluación de personas (efecto de halo,
efectos de contraste y similitud, primera impresión, etc.)
- Ética: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su
práctica de evaluación haciendo recaer el costo de la misma en
postulantes o candidatos.

En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir

esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el
diseño con el cual se trabajará. No hay mejor forma de aprender sobre
los mismos que vivenciándolos. Asimismo ello evitará sorpresas o
distracciones en las reuniones.

Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de

la actividad: Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar,
fecha, hora, etc. en que se desarrollará la tarea del grupo de evaluación,
se deberá proveer la adecuada recepción y ubicación de los
participantes. Cada participante deberá tener papel, lapicera o lápiz,
carteles indicativos con su nombre (de tamaño suficiente para que los
observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua.

Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los

siguientes temas:

- Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o

para capacitación)
- Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas)
- Descripción de las actividades a desarrollar
- Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si
no desea continuar) y motivación a emprender la actividad.

En el último punto se brinda la opción de desertar. Esto es

especialmente aplicable en el caso de selecciones externas donde los
candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. No es
conveniente la permanencia a disgusto de algún candidato. Una forma
conveniente de manejar esta situación es la de servir un desayuno (o
simplemente un café) después de completada la presentación y antes de
comenzar las actividades.

Observación y evaluación de conductas:

La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los
observadores. Ellos participarán en la reunión en carácter de tales y su
rol se explicitará el inicio de la misma. No participarán en el proceso ni
emitirán consigna, debiéndose limitar a la observación y registro de
conductas.

A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de

conductas que consiste en una matriz, en donde las líneas se
individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las
conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar
tildando en la respectiva intersección cada vez que emerge una conducta
del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador
construirá para sí un ranking de desempeño de cada participante en ese
ejercicio en base a las observaciones que realizó. Es indispensable que
las realice en ese momento a fin de tener una percepción "fresca" y que
no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la
reunión de evaluación.

Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea

como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso
grupal o de la conducta de los participantes que consideren de interés
para la evaluación.

Comentarios:

En el grupo de postulantes externos se prevé una comunicación escrita

en el caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos
internos para evaluar potencial gerencial se prevé una entrevista de
feedback para comunicar resultados y definir un plan de acción para el
futuro (este plan de acción puede ser de desarrollo, mejora u orientación
según el resultado de la evaluación)
En todos los ejercicios deberán tener oportunidad todos los participantes.
De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y,
en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones
de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una.

No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos

ejercicios, sí que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay
una dramatización o una presentación, que todos realicen una, pero no
necesariamente la misma).

Cierre:
Discusión de las evaluaciones
Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las
actividades previstas el grupo de observadores se reunirá en forma
inmediata. A fin de orientar la discusión y comparación de evaluaciones
se podrá utilizar el formulario de comparación de evaluaciones.

Aquí en las líneas, se ubican el nombre de las personas evaluadas y en

las columnas la opinión de los distintos observadores. Se completa un
formulario para cada ejercicio.
Información de resultados a participantes:

En todos los casos se deberá dar a los participantes un mínimo de

información sobre los resultados del desarrollo de la evaluación grupal.
En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los
medios habituales con que la empresa notifica la suspensión del trámite
de ingreso de un postulante.

En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación)

se deberán programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a
cargo de los observadores y en las mismas el entrevistador compartirá
con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas
observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo para las
debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista
deberá encarar la comunicación como vocero del grupo de observadores
explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son
producto de un proceso de consenso evitando toda personalización de la
discusión.
Ventajas y desventajas del assessment center:

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y

validez, relativo a la menor necesidad de realización de inferencias así
como a la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados
de la realización de este sistema de evaluación, es decir, las destacadas
habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y
directivos de línea que participen en el mismo. Se destaca que en
Selección de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos
manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un
puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten
que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser
distorsionadas

En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su

alta fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisión de las
observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de normas
preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por
observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento
situacional del postulante con los parámetros definidos para ese proceso
en particular. Asimismo, como se destacó anteriormente, otro aspecto
que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de técnica de
evaluación se encuentra relacionado con las características que deben
poseer los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben
utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante,
constituyéndose el ratio máximo de evaluadores en función de múltiples
variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y
competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores
observadores, la experiencia del team y el propósito del AC. Se
considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por
otro lado, los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y,
asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar
la tarea.

Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesión por

parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar
comportamientos, incluidos conocimientos específicos. Finalmente, como
otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los
observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual
registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la
observación.

Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como

proceso nos ayuda como selectores a predecir conductas de los
postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro
desempeño en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el
rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan
resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y
evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones.
Es decir, el Assessment Center evalúa potencial y no sólo capacidad
actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluación no se
centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que
también permite la evaluación del potencial mediante procesos de
aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas
criterio.

Ventajas directas:
Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y
debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitación.
Los estudios realizados muestran que se logra un mejor ajuste del
candidato al perfil buscado, gracias a la participación de varios
evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las técnicas
utilizadas.

Ventajas indirectas:
- Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y
sobre todo, acceden de manera más transparente a las exigencias
de los puestos.
- Se obtiene información precisa y más completa sobre el potencial
de las personas.
- Combina la orientación del desarrollo de las personas y la
evaluación en un mismo proceso.
- Su presión se fundamenta en ejercicios diseñados para investigar
las habilidades y aptitudes específicamente requeridas para cada
nivel para el cual la persona es evaluada.
- Por su estandarización permite hacer juicios comparativos válidos.
- Al ser administrada la técnica por especialistas ajenos al área de
desempeño, posibilita una visión menos comprometida
afectivamente, y por ello en general más objetiva.
- Acorta los tiempos de evaluación en situaciones de respuestas
masivas a las convocatorias de una empresa.
- Combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las
técnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento,
poniendo en escena los actores principales de la vida de una
organización.

Todas estas ventajas logran que las empresas no sean medidas en

términos económicos y tecnológicos sino, por las capacidades y el nivel
de formación de sus recursos humanos para adaptarse de manera
flexible a situaciones inciertas y cambiantes.

Desventajas del assessment center:

La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas

entre las que podemos destacar:

- El elevado costo, dada la inversión que implica su diseño e

implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre
los cuales se reparten los costos, menos será el valor por
candidato. Por eso éstas son técnicas utilizadas por las grandes
organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en
cuenta los beneficios.
- No se debe olvidar que en la selección de personal la subjetividad
con que nos manejamos puede dificultar la selección del mejor
candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas
preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las
decisiones pueden ser distorsionadas.
- Las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la
observación y evaluación de las conductas que se desencadenan
en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de
entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.
- Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas
que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad.
Es importante además que al elegir las competencias y sus
conductas, sean representativos de lo que se requiere para el
trabajo. Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no
son relevantes para el puesto. Muchos de los problemas se
generan por un diseño deficiente de las estructuras y de los
ejercicios de simulación. Las causas más frecuentes consisten en
que las etapas de preparación han sido realizadas por personas
con poco conocimiento y/o experiencia en la metodología que han
llevado a cabo un insuficiente análisis de las características del
puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido
correctamente éstas últimas. En la medida en que estas etapas
sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros
comportamientos aumenta.