ANALISIS ORGANIZACIONAL

U.T.C.D
Docente: Lic. Maryan Paiva de Páez.

ORGANIZACIÓN, SISTEMAS Y MÉTODOS

 Concepto
Es un campo especializado de la Administración que busca la excelencia en la
gestión empresarial mediante el establecimiento de objetivos, políticas y estrategias, y
del diseño, desarrollo e implantación en la organización, de sistemas y procesos
operacionales adaptados a las condiciones de la misma, de modo a consolidar las
ventajas competitivas y lograr la satisfacción de los clientes.

FUNCIONES
 Referentes a la organización:
- Estudios y diagnósticos sobre la estructura y funcionamiento de la organización.
- Definición de objetivos, políticas y estrategias empresariales.
- Diseño, desarrollo e implantación de la estructura organizacional y funciones .
- Identificar necesidades de informatización y recomendar cambios necesarios en
sistemas y procesos computacionales.

- Definición e implantación de un sistema de Información Gerencial.

- Determinar necesidades de Recursos Humanos.

- Elaborar y mantener actualizados los manuales.

- Formular proyectos de reglamentos y normas para el eficiente desenvolvimiento del

sistema administrativo.

- Difundir las nuevas técnicas de gestión administrativa.

- Seguimiento, evaluación y actualización de objetivos, políticas y estrategias.

- Participar en los estudios de factores físicos, localización de oficinas e

infraestructura necesaria para lograr un adecuado ambiente de trabajo.

- Promover la elaboración de programas de mejoramiento administrativo.

- Asesorar a los responsables de los sectores de los diferentes niveles, en lo referente

a cambios organizacionales.
 Referentes a los métodos, sistemas y procesos operacionales :

- Definir las tácticas y planes operacionales de acuerdo con las estrategias

establecidas.

- Realizar estudios sobre sistemas de comunicación adecuada a las

características de cada empresa.

- Diseñar formularios y demás documentos a ser utilizados para los diferentes

procedimientos.

- Modificar, simplificar, eliminar o establecer nuevos métodos, sistemas y/o

procedimientos de trabajo.

OPCIONES PARA LA ASIGNACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN Y

SISTEMAS
 Toda organización tiene básicamente dos opciones :

- Mediante el funcionamiento de un órgano interno.

- Mediante la contratación de una consultoría externa.

Funcionamiento de un órgano interno.

 El departamento de O&M, realiza permanentemente Estudios de Organización y

métodos, bajo las siguientes características:

Posee personal propio, con experiencia y conocimiento de diferentes áreas de la Empresa y

con tiempo completo para dedicarse a buscar mejorar los procedimientos internos.

 Además puede llegar a conocer a profundidad las características internas

elementales de cada área, así como la forma de pensar de las personas en relación a los
antecedentes históricos de los procedimientos que se utilizan y de la Empresa en general.

 Sin embargo la poca experiencia externa con otros tipos de empresas, puede llegar a
limitar las posibles alternativas de solución a los problemas que sean objeto de estudio,
puesto que no existen puntos de comparación.

 En la medida que la función de Organización & Métodos constituye un instrumento

de cambio y mejoramiento, su ubicación dentro de la estructura orgánica de cualquier
entidad o empresa, merece consideración seria y ponderada, por lo que existe diversidad
de razones y opiniones para ubicarla en el mas alto nivel de las Empresas, entre ellas
destacan las siguientes:

- Al depender de la jefatura máxima de la empresa, se eliminan resistencias

indebidas a sus recomendaciones y sugerencias.
- Se obtiene una visión amplia y panorámica de la organización, especialmente en
términos de la coordinación que deben tener todas las actividades, lo que sirve para fijar
con mayor precisión sus posibles áreas de trabajo y lograr mejores resultados.

Contratación de una consultoría externa.

 Existen oficinas consultoras de Asesoría, cuya labor fundamental es realizar

Estudios de Organización y Métodos, las cuales muestran la siguiente característica:

Poseen personal calificado en el ramo, con experiencia en diferentes tipos de empresas

y con conocimiento de muchos problemas organizacionales. Por lo anterior, al momento de
realizar un Estudio de Organización y métodos pueden plantear diversidad de soluciones
de acuerdo a los problemas existentes, en base a conocimientos teóricos ó experiencias en
otras empresas.

Sin embargo pueden alejarse de la realidad de la Empresa, ya que en algunas ocasiones

es difícil llegar a conocer la Cultura Organizacional, problemas históricos y el sentir
general del personal, puesto que por ser personas extrañas a ellos la confianza y sinceridad
puede ser limitada.
EL ANALISTA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS.
 El personal que labora en Organización y Métodos se conoce como analistas. Éste
se encarga de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones
alternativas a problemas, así como asesorar en la implantación de las modificaciones que
proponga. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos, los
cuales se agrupan en dos tipos:
 Conocimientos Teóricos: Como conocimientos de teoría de la administración y de
la organización, de sistemas y metodología de la investigación.
 Conocimientos Técnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnósticos
administrativos y el diseño organizacional, análisis y elaboración de organigramas,
diagramas de flujo y distribución de espacio.
 El analista debe tener la capacidad de análisis, expresarse con claridad, saber
redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
Preguntas de repaso:
 Que es Organización, Sistemas y Métodos ?
 Cuales son las funciones generales de Organización, Sistemas y Métodos ?
 Cuales son las opciones que tiene la empresa para la utilización de los servicios de
Organización, Sistemas y Métodos ?
 Cuales son las habilidades necesarias para el profesional de Organización, Sistemas
y Métodos ?

ACTIVIDADES DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.

 Respecto a la Estructura de la Organización.

 Analizar la estructura.
 Estudiar la estructura jerárquica.
 Reordenar los niveles jerárquicos.
 Crear o suprimir órganos
 Modificar la estructura de dependencia
 Fijar la red de interrelación.

 Analizar las Funciones

 Para asignar las funciones en cada caso es necesario que:
 La estructura jerárquica esté definida.
 Los procedimientos administrativos estén normalizados.
 Estén asignadas las áreas de responsabilidad.

 La asignación de funciones comprende:

El análisis y determinación de las funciones.

La descripción del cargo.
La descripción de la red de interrelaciones del cargo.
La fijación de tareas para cada función asignada.
La autoridad y responsabilidad requerida para la función. Cuáles son sus límites.
El perfil de requerimientos personales o técnicos para desempañar la función.
Respecto a los Procedimientos (Análisis de los procedimientos)

 Detección de errores respecto a:

 Control interno
 Reiteración de trámites
 Archivos repetitivos
 Pasos innecesarios
 Superposición de funciones

 Diseño de Formularios
El formulario es una pieza importante dentro un procedimiento por lo tanto su
diseño debe ajustarse a su desarrollo siguiendo secuencialmente su desarrollo,
supliendo en muchos casos intervenciones escritas en el trámite.
 Debe tenerse en cuenta:
 Aplicación de Normas
 Diseño adecuado para sistematizar la información que contenga
 Aspectos Legales: Tipo de información a archivar, Periodo de retención

Ordenamiento y Distribución de Oficinas

Es una actividad mediante la cual se determina la mejor distribución física de los

espacios, amoblamientos, equipos, ficheros, medios de comunicación, etc. de manera de
facilitar la circulación de personas y actuaciones, determinando también la facilidad de
acceso al equipamiento necesario para desarrollar las actividades incluidas en los
procedimientos.
 En esta actividad se verifica:
 Distribución física de oficinas.
 Recorrido físico de la información.
 Circulación de personas.
 Accesibilidad de equipos
 Espacios de espera.

Medición del trabajo administrativo

 Es un conjunto de técnicas sistemáticas que permiten establecer los tiempos de

ejecución de las tareas administrativas y en base a ello establecer las dotaciones necesarias
para desarrollar las actividades previstas dentro de una organización.

 Todo este espectro de actividades estará signado por las Herramientas Tecnológicas
que la Organización estará dispuesta a implementar.

 Mucho tienen que ver las metas de la Organización en cuanto a si está dispuesta o
no a encarar un verdadero proyecto de Despapelización sobre una plataforma de Workflow,
donde:
 Los documentos viajan por la Red.
 Las tareas se direccionan automáticamente en forma inteligente.
 Las demoras de las tareas disparan alertas o avisos automáticas.
 Los tiempos de proceso disminuyen sustancialmente.
 Los procesos se pueden monitorear en cualquier momento.

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
 No consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la
estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que
crean valor para el clientes

Esto es posible de 3 formas distintas:

 Rediseño de las etapas del proceso.

 Cambio de la secuencia lógica y temporal.
 O cambio de otras características del proceso, siendo para ello básico el
respaldo de las Tecnologías de la Información y las comunicaciones.

Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y

preferencias, así como de sus posibilidades económicas.

Las "3C" son:

 CLIENTES – La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que

la demanda
 COMPETENCIA – Antes las empresas nacionales se repartían el mercado
local pero la presión competitiva se hace más intensa.
 CAMBIO – Acortamiento en el ciclo de vida de los productos

En definitiva, las empresas se enfrentan a :

 Falta de flexibilidad de la estructura competitiva

 Falta de responsabilidad (dispersa a lo largo del proceso productivo)
 Falta de atención al cliente
 Excesiva burocracia dentro de la organización
 Altos costes generales con 5 herramientas: procesos, equipos de trabajo,
tiempo, tecnología y liderazgo.
CALIDAD TOTAL EN LAS ORGANIZACIONES

 Definición de calidad
Conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de
los clientes, y en consecuencia, hacen satisfactorio al producto.
La Calidad también consiste en no tener deficiencias.

 Philip Crosby:
Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la
prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento.
Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de
normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y
conseguir cero defectos".

 Deming: Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes.
Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.

Calidad Total

 La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo.
- En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en
la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.

- Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue

garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.

- Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un

sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores.
La calidad en la organización implica:
 Objetivos claros.
 Políticas y estrategias adecuadas.
 Estructura organizacional y funciones adecuadas.
 Canales y sistemas de comunicación adecuados.
 Métodos, sistemas y procesos o procedimientos operacionales adecuados.
 Recursos humanos calificados y motivados.
 Clima laboral adecuado.
 Trabajo en equipo.
 Estilo Gerencial participativo.
 Mecanismos de coordinación y control adecuados.
 Atención preferencial a todo lo relacionado con clientes y proveedores.
 Atención y adaptación a los cambios ambientales.
 FACTORES DESENCADENANTES DE LOS CAMBIOS EN LAS
ORGANIZACIONES

 Son múltiples y variadas las razones que pueden determinar la necesidad de

cambios organizacionales.

 En muchos casos las organizaciones no han reparado en su realidad

organizativa, y al enfrentar dificultades graves, deciden iniciar procesos de cambio.

 En otros casos, la empresa desarrolla periódicamente acciones de

modernización para mantener actualizada su organización.

 Se presentan a veces fenómenos externos o condicionantes internas que actúan

como factores desencadenantes y promueven la puesta en práctica de acciones de cambio
en las organizaciones.

Algunas razones que con más frecuencia determinan la decisión de las empresas de
promover cambios organizacionales son:

 Estructuras no adecuadas al crecimiento empresarial.

 Sobre dimensionamiento estructural.

 Conflictos en las relaciones entre órganos.

 Quejas manifestadas por los clientes.

 Deficiente programación del trabajo.

 Sobrecargas de trabajo en los ejecutivos.

 Carencias en la información disponible.

 Atrasos reiterados en las tareas

 Inadecuada distribución del trabajo.

 Excesiva dotación de personal.

 Costos elevados y desproporcionados.

 Necesidades de actualización tecnológica.

 Errores frecuentes en la ejecución de operaciones.

 Procedimientos engorrosos, lentos y complicados.

 Inexistencia de controles o fallas en los mismos.

 Insatisfacciones del personal.

Del análisis de los objetivos, la estructura, los procedimientos y las herramientas

tecnológicas disponibles, surgirá una propuesta a fin de optimizar la eficacia y eficiencia
del sistema jerárquico e informativo de la empresa, entendiendo como:

 Eficacia: el grado de alcance de los objetivos.

 Eficiencia: la cantidad de recursos utilizados para el logro de los mismos y su

relación con estos. ( Lograr el objetivo en el menor tiempo y al menor costo posible)

 Organización y Métodos, surge con un criterio de Eficiencia en el uso de los

recursos, a fin de racionalizar gastos en las áreas, orientándose hacia la Productividad y la
Calidad Total.

 Aprovechar el enorme potencial que encierra la Tecnología de la Información

(Internet, Firma Digital, Digitalización de Documentos, Factura Electrónica, etc.) impulsa
la necesidad de que las Organizaciones se vean en la necesidad de encarar verdaderas
Reingenierías de Procesos a fin de optimizar los Circuitos y los Sistemas de Información.

 La Idea es Mejorar en Calidad, Productividad y Servicio. La tecnología debe ser

usada no solamente para automatizar o alterar procesos existentes, sino más bien como una
herramienta para cambiar fundamentalmente la forma en que las organizaciones hacen las
cosas. Esto es INNOVACIÓN.
METODOLOGÍA DE LOS ESTUDIOS DE MEJORAMIENTO
ADMINISTRATIVO.

 La metodología de los estudios de O y S es el procedimiento sistemático y

ordenado a seguir para desarrollar estudios de mejoramiento administrativo.

Metodología puede definirse como el conjunto de métodos seguidos en una
investigación, es un procedimiento sistemático y ordenado para realizar algo.

 La ejecución de un estudio de O y S puede originarse de diversas formas. Puede ser

el resultado de una preocupación de la Dirección de la empresa, de solicitudes de los Jefes
de línea, de propuestas de la unidad interna de O y S o de sugerencias de consultores
externos.

ETAPAS

 ETAPA 1: Preparación del estudio:

A. Definición del objetivo:

Si bien muchas veces se posee una idea más o menos concreta de lo que se desea, en otras
se hace referencia a las consecuencias de un problema sin poder identificar con precisión la
causa que los provoca.

Para conocer los motivos que determinaron la decisión de realizar el estudio, se desarrollan
entrevistas personales con la Dirección de la empresa, en las cuales se busca obtener
información suficiente.

De las respuestas se determinará:

- extensión del trabajo

- limitaciones a tener en cuenta, sean de tipo político, legal, financiero o psicosocial.

- Relaciones consultor-empresa.

 B. Examen preliminar:

Determinados lo más claramente los objetivos a alcanzar se debe realizar un examen

preliminar que servirá para:

- conocer la realidad y verificar las situaciones que originaron el estudio.

- determinar en forma primaria la naturaleza de los problemas.

- cerciorarse sobre la magnitud de los problemas a resolver y el volumen de información a

obtener.

- obtener información para la planificación y la organización del trabajo.

- auscultar la moral de trabajo y el compromiso de los jefes de línea y del personal.

- Retroalimentarse para confirmar, ajustar o modificar el objetivo inicialmente

fijado.

 C. Planificación del trabajo:

Con la información del examen preliminar se procede a la planificación del trabajo,

determinar las actividades a realizar, su secuencia, el tiempo que demandará cada una, los
productos a obtener en cada etapa del trabajo, los métodos a utilizar, así como los recursos
humanos, materiales, tecnológicos y financieros necesarios.

A continuación se confecciona la propuesta de trabajo que será elevada para la aprobación

por parte de la empresa.

La misma se compone de los siguientes capítulos:

- Antecedentes de la empresa consultora (en caso de consultaría externa)

- Programa de trabajo: objetivo, alcance, metodología, resultados esperados, actividades a
desarrollar y plazos de realización.

- Condiciones de contratación (consultaría externa)

- Equipo consultor.

 ETAPA 2. Relevamiento de información

Aprobada la propuesta de trabajo presentada, se da comienzo al relevamiento de

información.

La sistematización de la información relevada implica, también, la utilización de los

instrumentos aplicables a las distintas técnicas involucradas en los estudios de
mejoramiento administrativo.
ETAPA 3. Diagnóstico de la situación actual.

Concluido el relevamiento y realizada la validación y sistematización de la información

relevada, debe darse inicio a la etapa de análisis que culminará con el diagnóstico de la
situación actual.

El propósito de poner de manifiesto los problemas que presenta la organización, se logra a

través de la comparación, cotejo o contratación, del "ser" - realidad actual - con el "debe
ser" - estado deseado -

El diagnóstico de la situación actual se somete a análisis y aprobación de los niveles

directivos y gerenciales de la organización: Informe de avance.

 ETAPA 4. Diseño de soluciones:

Esta etapa de diseño es esencialmente creativa, requiere de la imaginación del Analista para
crear soluciones que permitan resolver los problemas detectados en el análisis y enunciados
en el diagnóstico.

Esta etapa se desarrolla en dos partes:

 A. Diseño general:
Contiene los lineamientos básicos de solución a las fallas detectadas, incluye las
recomendaciones de modificaciones, agregados o eliminaciones que se sugieren para
cambiar la realidad actual.
Aquí se elabora un nuevo Informe de avance. Es fundamental en esta etapa que los
responsables de los órganos involucrados en los cambios estén concientizados de la
solución a ser adoptada.

B. Diseño detallado:
Aprobado el modelo general presentado se procede a diseñar las soluciones en forma
detallada.
Dicho diseño involucra la confección de gráficos y la redacción de manuales, de acuerdo
con el objeto de estudio y las recomendaciones planteadas.

 ETAPA 5. Informe final.

Al terminar la formulación del diseño detallado, se ha de redactar un informe que

sintetice el estudio en su totalidad.

Debe prestarse especial atención al lenguaje utilizado, el que debe ser claro sencillo,
preciso y comprensible.

Un contenido standard de informe puede ser:

" Introducción: resumen del origen y propósito del trabajo.

" Diagnostico de la situación actual: síntesis de los problemas detectados, fundamentación
de los mismos y sintética referencia a las consecuencias negativas que los mismos producen
en la organización.
" Diseño detallado de las soluciones: detalle de las soluciones recomendadas y
fundamentación de las mismas.
" Programación de la implantación: si la labor del analista implica también la implantación
de las recomendaciones propuestas se presenta el cronograma con las actividades a cumplir
y los tiempos previstos de ejecución.
" Conclusiones: breve referencia a los resultados que esperan lograrse de implantarse las
soluciones sugeridas.
" Anexos: gráficos, manuales y otros instrumentos diseñados.

 ETAPA 6. Implantación:

 Una vez aprobado el informe final, se enfrenta la etapa que implica la puesta en
práctica de las recomendaciones presentadas.
La implantación puede ser realizada por la línea, por el Analista de O y S, o por la línea
con el asesoramiento y apoyo del Analista.

Esta etapa comprende 4 fase:

A. Programación de la implantación:

Esta fase se dirige a identificar las actividades que deben ejecutarse durante la
implantación, a determinar el tiempo que requerirá cada una de ellas y a establecer la
necesaria interrelación que deben mantener las diversas tareas preparatorias.

B. Preparación de la implantación:

Implica el cumplimiento de las tareas preparatorias necesarias que son asignadas,

generalmente, a personas que tienen responsabilidades de línea.
C. Puesta en práctica:

Es el momento en el cual se inicia efectivamente la implantación. La misma puede ser total

o parcial, así como por sustitución completa o iniciada en paralelo.

TOTAL: se implantan los cambios en forma masiva.

PARCIAL: se realizan experiencias piloto que permiten verificar su adaptación en algunas

áreas de la organización y progresivamente se proyectan hacia las restantes áreas.

SUSTICIÓN COMPLETA: cuando un nuevo sistema, a partir de una fecha dada,

reemplaza a uno anterior.

SUSTITUCIÓN EN PARALELO: cuando el nuevo sistema se pone en práctica,

manteniendo por cierto tiempo el sistema anterior.

D. Evaluación de resultados:

Una vez implantados los cambios, es conveniente realizar un seguimiento hasta su

funcionamiento satisfactorio por un tiempo prudencial, durante el cual el Analista evalúa
los resultados obtenidos y compara los mismos con los objetivos esperados.