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Los cambios producidos sin que nadie haya sido capaz de predecirlos, o
erróneamente previstos, afectan irremediablemente al ejecutivo y a su
papel en el complejo mundo de la empresa. La gestión del cambio es una
cuestión que se ha convertido, indudablemente, en la principal
preocupación del pensamiento económico en los años noventa.
1. INTRODUCCIÓN.
2. CONSIDERACIONES TEÓRICAS.
viene penetrando en las diferentes áreas de la organización. Por otra parte, dentro
del área que nos compete, los estudios y esfuerzos por comprender un “Marketing
Estratégico”, en general son muy reducidos, entre ellos podemos contar con los
importantes aportes del profesor Jean-Jacques Lambin de la Universidad Católica
de Lovaina y su obra, ya clásica, de Marketing Estratégico que va por la cuarta
edición en la lengua española, asimismo, encontramos uno de los últimos
esfuerzos más importantes del profesor Philip Kotler plasmados en su obra “El
Marketing según Kotler”, en los que se establece la terminología apropiada entre
Marketing Estratégico y Operativo. Entre otros, encontramos los trabajos de Orville
Walter, Haper Boyd, Jhon Mullins y Jean –Claude Larreche (2002) en su obra
Marketing Strategy. Asimismo l podemos citar a David W. Cravens (2002) y su
manual Strategic Marketing. De igual Manera no podemos ignorar al profesor
David AAker (2001) y su obra Strategic Marketing Management, que se constituye
en uno de los documentos más importantes de los últimos tiempos.
Así, de una forma muy simple D’Andrea y Quelch (2001, 279), señalan que la
estrategia es un plan de acción, pero es también un patrón que busca dar
consistencia a los planes en el tiempo. La estrategia se refiere a la construcción
de una base diferenciadora, seleccionando una forma de hacer negocios de tal
manera que se entregue a los consumidores un valor único, distinto y mejor del
resto de los competidores; justo aquí, reside el valor del pensamiento estratégico,
en la formulación de un conjunto de actividades cuyo desempeño excelente
permitirá lograr una posición sostenible. Definitivamente, la estrategia define el
desarrollo de capacidades en la organización y orienta su crecimiento. Entonces,
la formulación estratégica clara resulta un imperativo para ejecutivos y directores
de las empresas (D’Andrea y Quelch 2001, 280).
Figura Nro. 1
Marketing Estratégico
Análisis de competitividad:
Ventaja competitiva defendible
Implementación y Evaluación
Según David (1997, 4), cabe definir a la Administración Estratégica como el arte y
la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Según el autor, ésta definición
implica que la administración estratégica pretende integrar la administración, el
marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la
investigación y desarrollo y los sistemas computarizados de información para
obtener el éxito de la organización.
Figura Nro. 3
Modelo General de Administración Estratégica
Con este artículo, lo que se pretende es aplicar una especie de fusión entre este
enfoque y el de marketing, derivando en una propuesta que sistematice al menos
el análisis y la formulación estratégica, pero aplicada al marketing. Teniendo en
cuenta, la tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para
luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama “formulación
de estrategias” (Hill y Jones 1998, 8). Entonces, teniendo en cuenta las siguientes
actividades fundamentales (Navas y Guerras 1996, 43):
Luego, de acuerdo con David (1997, 197-198), las técnicas importantes para
“formular estrategias” se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar
decisiones, como se muestra en la Figura Nro. 4. Los instrumentos presentados
en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le
pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
Figura Nro. 4
El Marco Analítico para Formular Estrategias
Matriz de
Matriz de evaluación
Matriz del Perfil Competitivo evaluación de
de los factores
(MPC) los factores
externos (EFE)
internos (EFI)
Matriz de la
Matriz de las Matriz del
posición Matriz
amenazas - Boston
estratégica y interna- Matriz de la
oportunidades Consulting
la evaluación externa Gran Estrategia
debilidades - Group
de la acción (IE)
fuerzas (AODF) (BCG)
(PEYEA)
3. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS.
Cuadro No 1
Matriz EFE de EPSI
Oportunidades
La Demanda de los servicios de Internet
0,20 4 0,80
son crecientes.
Se ha ingresado a un ritmo de Innovación
0,10 3 0,30
tecnológica mayor.
Necesidades Crecientes en Familias y
0,10 2 0,20
Empresas
La difusión del conocimiento es mayor a
0,06 2 0,12
través de Internet.
Las personas tienen mayor disponibilidad
0,06 2 0,12
de computadoras.
Amenazas
Situación económica social 0,15 1 0,15
Nivel de educación 0,10 2 0,20
Monopolización de la señal 0,15 1 0,15
Tecnologías obsoletas 0,05 2 0,10
Globalización de los servicios 0,03 2 0,06
Total 1,00 2,20
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003).
Cuadro No 2
Matriz EFI de EPSI
Debilidades
Capacidad de inversión 10,0% 2 0,20
Inversión en Marketing 17,0% 1 0,17
Calidad Técnica del servicio 10,0% 1 0,10
Costo por señal 5,0% 2 0,10
Centralización Toma Decisiones 3,0% 2 0,06
En la matriz EFI (Cuadro No. 2), de la misma manera que la matriz EFE, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1,0 a un máximo de 4,0, siendo la
calificación promedio de 2,5. Los totales ponderados muy por debajo de 2,5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones por arriba de 2,5 indican una posición interna fuerte (David 1997,
184). En nuestro caso se puede verificar que la posición estratégica interna esta
por encima de la media.
Como se notará, en este análisis se hace una ajuste de vital importancia, ya que
no se consideran aspectos generales de la empresa para el análisis, sino aquellos
relacionados con aspectos de marketing, entre los más importantes, la calidad de
Cuadro No 3
Matriz MPC de EPSI
EPSI A B
Factores
Peso Peso Peso
determinantes del Peso Calificación Calificación Calificación
Ponderado ponderado ponderado
éxito
Demanda del servicio 0,11 4 0,44 3 0,33 2 0,22
Calidad del servicio 0,11 2 0,22 3 0,33 2 0,22
Participación de
0,16 4 0,64 3 0,48 1 0,16
mercado
Escala Tarifaría 0,23 4 0,92 2 0,46 2 0,46
Capacidad de inversión 0,12 2 0,24 4 0,48 4 0,48
Oferta de servicios 0,16 3 0,48 4 0,64 1 0,16
Inversión en Marketing 0,11 2 0,22 4 0,44 4 0,44
Total 1,00 3,16 3,16 2,14
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003)
En la Matriz MPC (Cuadro Nro. 3), si bien EPSI y el competidor “A” son empresas
fuertes, en el fondo, estas particularidades se deben a factores divergentes, es
decir el factor clave de éxito viene a ser la escala tarifaria, en la que nuestra
empresa saca un buen puntaje, sin embargo en el resto de los factores el
competidor “A” lleva el equilibrio, con valores entre menor y mayor fuerza, de
acuerdo con la terminología del modelo (David 1997, 146).
El hecho de que EPSI y la empresa “A” hayan alcanzado una calificación igual en
el total ponderado, en la realidad se corroboran con facilidad, ya que ámbas
empresas van compitiendo en un mercado bastante complejo, aunque “A” se ha
perfilado como el proveedor de “Negocios” líder del mercado, concentrandose
fuertemente en el mismo.
Cuadro No. 4
Matriz AODF de EPSI
Matriz
FUERZAS – F DEBILIDADES – D
AODF
2. Oferta Variada de Servicios. 2. Inversión en Marketing
3. Propiedad Red de Telefonía Básica 3. Calidad Técnica del Servicio.
4. Escala Tarifaría 4. Costo por Señal.
5. Participación de Mercado. 5. Centralización toma decisiones.
Cuadro No. 5
Matriz PEYEA de EPSI
Por lo tanto, la empresa debe seguir estrategias de tipo agresivas, tal como se ve
en la figura No. 5.
Figura No. 5
Perfil Estratégico de EPSI
FF
Conservadora Agresiva
VC FI
Defensiva Competitiva
EA
FF = Fuerza Financiera; VC = Ventaja Competitiva; FI = Fuerza de la Industria;
EA = Estabilidad del Ambiente.
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003)
Por consiguiente, se deben usar las fuerzas internas a efecto de: a) aprovechar
las oportunidades externas, b) superar la debilidades internas y c) evitar las
amenazas externas. Luego entonces se pueden adoptar las estrategias:
1. Penetración en el mercado
2. Desarrollo del mercado y del producto
3. Integración hacia atrás, adelante y horizontal
Por otro lado, de acuerdo con nuestro modelo, también se elaboró la Matriz IE,
véase la Figura No. 6. Esta matriz se basa en dos dimensiones clave: los totales
ponderados de la EFI en el eje X y los totales ponderados de la EFE en el eje Y.
En el eje “X” un total ponderado de entre 1,0 y 1,99 de la EFI representa una
posición interna débil, una calificación de entre 2,0 y 2,99 se puede considerar
promedio y una calificación de entre 3,0 y 4,0 es fuerte. De igual manera, en la
EFE, un total ponderado de entre 1,0 y 1,99 en el eje y se considera bajo, una
calificación de entre 2,0 y 2,99 es intermedia y una calificación de 3,0 a 4,0 es alta
(David 1997, 210).
Figura No. 6
Matriz IE de EPSI
4.
Penetración de
Intensivas Intensivas Mercado
Integración Integración Desarrollo de
3. Producto
Totales Penetración de
Ponderados Intensivas Mercado Cosechar
EFE Integración Desarrollo de Desinvertir
Producto
2.
Figura No. 7
Matriz de la Gran Estrategia de EPSI
Crecimiento rápido del mercado
Cuadrante I
Cuadrante II
• Desarrollo del Mercado
• Desarrollo del Mercado
• Penetración del Mercado
• Penetración del Mercado
• Desarrollo del Producto
• Desarrollo del Producto
• Integración hacia adelante
• Integración Horizontal
• Integración hacia atrás
• Desinversión
• Integración horizontal
•
Posición
Liquidación
• Posición
Diversificación concéntrica
Competitiva Competitiva
Débil Fuerte
Cuadrante III Cuadrante IV
• Atrincheramiento • Diversificación concéntrica
• Diversificación Concéntrica • Diversificación horizontal
• Diversificación horizontal • Diversificación en conglomerado
• Diversificación en conglomerado • Empresa de riesgo compartido
• Desinversión
• Liquidación
Cuadro No 6
Resumen de Estrategias de EPSI
MATRIZ ESTRATEGIA
IE Penetración de Mercado
Desarrollo de Producto
De este Cuadro ( No. 6), podemos concluir que las estrategias a ser consideradas
de forma ineludible resultan las de Desarrollo de Mercado, Penetración de
Mercado y Desarrollo de Producto. Estas estrategias son las denominadas
Intensivas, cuyas características más relevantes se presentan en el Cuadro No. 7.
Cuadro No. 7
Características de las Estrategias Intensivas
Penetración de Mercado:
Por tanto, considerando todos estos aspectos se procede con la siguiente etapa,
de la Decisión.
Entonces nuestra MCPE, para EPSI, se elabora de acuerdo con el Cuadro No. 8.
Para ello se considera la serie de estrategias que emergen de la anterior etapa, es
decir se colocan como alternativas las estrategias de Penetración de mercados,
Desarrollo de Mercados y Desarrollo de Productos. En la matriz, luego de
proceder de acuerdo con nuestro modelo, la estrategia “aceptable” resulta ser la
de Penetración de Mercados.
En una primera instancia, estos resultados significan que la EPSI debe optar por
colocar en ejecución una estrategia de Penetración de Mercados, ya que la misma
es viable, teniendo en cuenta los lineamientos que la definen, además de coincidir
con su accionar actual.
Cuadro No. 8
La Matriz MCPE para EPSI
Estrategia Alternativas
Penetración Desarrollo Desarrollo
Mercados Mercados Productos
Oportunidades
La Demanda de los servicios de Internet son crecientes. 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8
La difusión del conocimiento es mayor a través de Internet. 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
Las personas tienen mayor disponibilidad de computadoras. 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
Amenazas
Fuerzas
3 0,45 3 0,45 2 0,3
Calidad en Atención al cliente 0,15
Debilidades
5. CONCLUSIONES.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
AAKER, David A. (2001), Strategic Marketing Management, 6th Ed., John Wiley & Sons
Inc, UK.
KERIN, Roger A. y Peterson, Robert A. (2003): Strategic Marketing Problems: Cases and
Comments, Edition 10th, Prentice Hall, USA.
KOTLER, Philip (2001): Dirección de Marketing, La Edición del Milenio, Prentice Hall,
México.
KOTLER, Philip y otros (2000): Introducción al Marketing, Segunda Edición, Prentice Hall,
España.
NAVAS López, José Emilio y Guerras Martín, José Emilio (1996): La Dirección Estratégica
de la Empresa: teoría y aplicaciones, Editorial Civitas S.A., España.