CAPITULO III

El proceso para el cambio

(soporte conceptual)

El marco de referencia de moda para el mejoramiento de la efectividad en las

empresas es el que aplican las organizaciones japonesas. La razón es obvia: en
tan sólo dos décadas (de 1950 a 1970), lograron destacar en casi todos los
mercados en que compiten, desplazando a la mayoría de las empresas que
tradicionalmente eran líderes.

1. ¿Qué hicieron? ¿Por qué lo hicieron así?

No se dispone de suficiente literatura que documente las explicaciones porque los

japoneses no tienden a escribir libros para Occidente. Tal vez su escritura “kanji”
es una limitante, o simplemente no lo encuentran interesante. Lo cierto es que se
dificulta indagar las bases de las cuales partieron.

Actualmente, contamos con el libro escrito por Kaoru Ishikawa, ¿Qué es el control
total de calidad modalidad japonesa?. En él, nos comparte algunas de las ideas
que buscamos; sin embargo, no presenta toda la información que quisiéramos.

De acuerdo con mis investigaciones, el Dr. J.M. Juran ha creado el modelo que
detalla los pasos necesarios para competir con organizaciones tan eficientes como
las japonesas (ver Gráfica 8).

Juran fue uno de los expertos en el control de calidad que asesoran al gobierno
japonés cuando éste decidió mejorar su competitividad. Participó muy de cerca en
la odisea, y los japoneses le permitieron observar cómo lo hicieron, lo cual le
ayudó a conceptualizar el proceso que llevaron a cabo.

Su modelo, que tituló “Managerial breaktrough”, fue publicado por primera vez en
1951 dentro de su famoso handbook de control de calidad, el cual solemos utilizar
todos los especialistas que trabajamos en esa área. En su publicación, nunca
menciona que lo obtuvo de sus intervenciones en Japón porque en es entonces no
era ninguna “gracia” mencionarlo. Japón no era lo que ahora es.

Esa información la leí en 1964, cuando trabajé en ese campo, pero reconozco que
no la entendí correctamente. He vuelto a revisarla y me he dado cuenta que el
mismo Juran no había comprendido totalmente la forma japonesa, ya que su obra
tiene el enfoque de la cultura occidental; por ejemplo, sugiere que el departamento
de control de calidad debe depender de la alta dirección para cumplir mejor, ya
que así tendrá la autoridad necesaria para hacer que las cosas funcionen
eficientemente. Ahora, partiendo de las lecciones japonesas en la materia, la
mayoría aceptamos que la calidad se hace en el área de producción, y la manera
de lograrla se centra en los aspectos que deben desarrollarse en esa función de
línea y en los departamentos de apoyo.
Con el paso del tiempo, y a medida que los japoneses tuvieron éxito, Juran, al
igual que los otros consultores, empezó a referir su participación en Japón.
Replanteó su modelo, pero ahora convertido en un libro completo que tituló
“Managerial breaktrough” (1964). En esa publicación, presenta la metodología que
sugiere a las empresas norteamericanas, y además, replantea su modelo
explicándolo en detalle, con lo cual ayuda a visualizar su adaptación a cualquier
otro sistema. Yo la he utilizado para diseñar las intervenciones en que he
participado, y como producto de esa experiencia, he desarrollado las ideas
centrales que presento en este libro.

Con este planteamiento espero contribuir para que los lectores validen cualquier
enfoque o, incluso, que se orienten a diseñar un modelo propio.
Haré la explicación del modelo por etapas; he identificado cada una de ellas con
un número para facilitar su secuencia.

La primera situación que plantea Juran es que, tradicionalmente, las

organizaciones enfocan sus esfuerzos hacia el control, de tal forma que suelen
aceptar su status quo como un tope (#1).

En el pasado, las organizaciones buscaban afanosamente prevenir el cambio, ya

que éste significaba problemas o amenazas para la alta dirección.

Después de todo, la estabilidad no es tan negativa como parece. Si tenemos un

proceso bajo control, podremos predecir las expectativas de todos, incluyendo los
clientes; de hecho, una parte del enfoque japonés tiende a evitar el descontrol.
Pero los occidentales tomaron la palabra control como sinónimo de
estancamiento. En el idioma inglés, se confundió con statics. Con este enfoque, la
palabra control significó ser un dispositivo que impedía el progreso. En su libro,
Juran escribe:

“Estábamos tan preocupados en cumplir los estándares,

que fallamos en retarlos”.

Los japoneses, que no tienen ese problema semántico con la palabra control, han
complementado su enfoque al combinarlo con el mejoramiento (#2), que significa
cambio, dinámica, movimiento hacia nuevos niveles de eficiencia.

Han existido diversas sociedades que disfrutaron de estabilidad por siglos. Sabían
con precisión los eventos que les sucederían, pero el precio lo pagaron sus
generaciones posteriores, que se extinguieron al ser conquistadas por otras
sociedades más dinámicas.

La evolución en el mundo es inminente y, por lo tanto, es de vital importancia para

los líderes empresariales. La amenaza que sufren las sociedades estáticas
proviene de las necesidades básicas humanas, ya que el impulsor de tener más
de todo, conocimientos, bienes, poder, genera una competencia natural que lleva
a los contendientes a esforzarse para lograr el mejoramiento continuo.

Los biólogos aseveran que de las especies que han habitado este planeta, el 98
por ciento se ha extinguido. No hay datos respecto a las organizaciones; sin
embargo, la revista Fortune, en uno de sus números publicados en 1987, reporta
que de las empresas que nacieron hace 50 años en Estados Unidos, sólo un 20
por ciento aún sobrevive.

Si las empresas desean sobrevivir, tienen que practicar la renovación constante.

El desarrollo de nuevos productos, procesos y canales de distribución, así como la
implantación de nuevas metodologías que disminuyan el desperdicio, aumenten la
eficiencia o mejoren los márgenes de venta, son algunas de las opciones que
tienen las organizaciones para sostener su nivel de competitividad.

Juran escribe acerca de esta dualidad control- mejoramiento:

“El breaktrough es la generación del buen cambio.

El control es la prevención del mal cambio”.

Para generar el mejoramiento, se trabaja con programas. Para ejercer un control

efectivo, se trabaja con disciplina. El mejoramiento se logra a través de los
especialistas (apoyos); el control, a través del trabajo coordinado y disciplinado de
todos en la organización.

Cuando el control es eficaz, el sistema tiene tiempo para liberar energía creativa.
En cambio, cuando se trata de innovar en un sistema “desafinado”, las mismas
fuerzas negativas del descontrol (crisis), bloquean los beneficios de las buenas
ideas. Además, el descontrol propicia antagonismos entre los subsistemas, lo cual
incrementa las barreras para el mejoramiento, ya que cualquier innovación, para
ser efectiva, necesita la colaboración entre varias funciones; de lo contrario es
susceptible a ser boicoteada. Se pueden lograr algunos pequeños mejoramientos,
pero con un desgaste muy alto que desmotiva a los actores a intentar otra vez.

Para mejorar el control (variabilidad), se requiere la conciencia de cada

subsistema, así como mecanismos de detección de desviaciones que faciliten la
prevención de problemas. En el capítulo II, expliqué la metodología que ayuda en
ese sentido.

Juran aprendió de los japoneses que el cambio para mejorar lo logran en

pequeñas etapas (escalones), y que el proceso requiere tiempo (#3). De la
Gráfica 8 se puede deducir que ese periodo es corto, pero en realidad, tiende a
ser largo. Observó que ellos lo hacen despacio, pero consistentemente, porque
involucran a las personas.

En Occidente, se espera que los cambios se logren rápidamente; por lo tanto, las
organizaciones presionan al sistema utilizando políticas, premios o reprimendas.

Otra observación valiosa de la experiencia de Juran en Japón, es que al subir los

primeros escalones del mejoramiento se logra eliminar o minimizar el descontrol
porque, de hecho, es un mejoramiento, y éste es más notorio en la medida en que
el punto de partida es más desfavorable.

2. Cinco fases para lograr el cambio

En la gráfica 8 se puede apreciar el proceso del mejoramiento (marcado con el

número 4), el cual consta de cinco fases que a continuación detallo. Nótese que lo
hago de derecha a izquierda para facilitar su entendimiento; en realidad, se
presenta cronológicamente, es decir, en sentido inverso a la explicación.

5) Cambio de hábitos

Para que la organización mejore, es necesario cambiar algunos malos hábitos; si

esto no se logra, el cambio no es auténtico (4ª en la Gráfica 8).

Al igual que las organizaciones, nuestro cuerpo es un sistema que puede

mejorarse. Si una persona tiene sobrepeso, debe revisar sus malos hábitos
alimenticios. Si no los cambia, cualquier intento por adelgazar será infructuoso,
aunque lo logre de momento.

Por lo que respecta a los sistemas, algunos malos hábitos organizacionales

pueden ser:

- Llegar tarde.
- Tomar más tiempo para la comida.
- La idea del “ahí se va”.
- No cumplir lo que se ofrece.
- Exceso de juntas (“juntitis”).
- Citar a las personas y hacerlas esperar.
- Etcétera.

4) Cambio de creencias

Muchas personas que desean adelgazar van a la organización Weight Watchers,

logrando buenos mejoramientos; sin embargo, la mayoría regresa periódicamente
porque vuelve a subir de peso. ¿Por qué sucede esto?

Todo hábito, sea personal u organizacional, se sustenta en creencias. Si éstas no

se modifican, el cambio del hábito no será efectivo (Número 4-b en la Gráfica 8).
Con las sesiones de Weight Watchers, lo que se logra es reprimir los hábitos, por
eso las personas tienen que volver. Un pequeño porcentaje de ellas se mantiene,
probablemente porque solas intuyeron el proceso.

Un mal hábito que tiene la mayoría de las empresas mexicanas es el “ahí se va”.
¿Cuáles podrían ser algunas creencias que lo soportan?

Entre ellas, se encuentran:

- “A nadie afecto”.
- “Si a mi jefe no le importa, es que no es relevante”.
- “Como quiera se vende”.
- “Lo que importa es que salga”.
- “¿Qué tanto puede ser?”.
- “Al cabo que a mí no me afecta”.

Al igual que en la organización, podríamos analizar el caso de las dietas. ¿Cuáles

pueden ser algunas de las creencias que hay que combatir en el caso de los
gordos? Probablemente, la más común tiene su origen en la niñez, ya que la
creencia popular establece que niño gordo, es niño sano.

Si la persona no profundiza para detectar las creencias que lo presionan para

comer inadecuadamente, tendrá que programar su asistencia a los Weight
Watchers por siempre.

3) Cambio en los conocimientos

Reconociendo la relación que existe entre las creencias y los hábitos, los
japoneses invierten esfuerzos para modificar esas creencias; por lo tanto, inyectan
conocimientos nuevos que suplan a los obsoletos. En estos nuevos
conocimientos, los japoneses comparten (involucran) con los colaboradores las
razones que justifican los cambios requeridos. Juran lo indica en su modelo para
cambiar las creencias, es necesario cambiar los conocimientos (Número 4c en la
Gráfica 8).

“La calidad empieza con educación y termina con educación”.

Kaoru Ishikawa

Como se puede comprender, esta frase se refiere a los esfuerzos dirigidos que el
japonés acostumbra invertir para generar el cambio de creencias. No se refiere al
conocimiento en sí mismo, por lo tanto, hay que tener cuidado en su manejo, ya
que, de ser inadecuado, puede generar frustración que, a la postre, será más
dañina (cursitis).

En la mayoría de las sesiones de Weight Watchers, se presentan conferencias

explicando las prácticas inadecuadas y, algunas veces, comparten información
que explica procesos biológicos. Cuando el asistente tiene la suerte de captar el
concepto, su avance se torna más sencillo. Lamentablemente, esas sesiones
tienden más a motivar a los participantes. Es común que el animador haga
referencia a las personas que no quieren salir por su figura poco estética, o en
ocasiones resalta la importancia de la apariencia para los seres queridos
(chantaje). Algunas personas sostienen que eso les sirve. Si es así, entonces...
¿por qué requieren volver?

2) Diagnóstico de hábitos relevantes

En las organizaciones se pueden estar viviendo varios malos hábitos

simultáneamente, pero sólo algunos de ellos afectan para lograr el mejoramiento
deseado. Si se pretende ser efectivo en el proceso de cambio, es necesario
determinar cuál de los hábitos es el que más afecta al sistema. De no ser así, se
pierde energía innecesariamente, tendiendo el sistema a claudicar por desilusión.

Kaoru Ishikawa, en su libro ya referido, menciona los factores que les impedían
ser más eficaces, es decir, partieron de un diagnóstico.

Por otro lado, Deming, Crosby, Juran y Buenrostro refieren sus metodologías
partiendo de su diagnóstico particular. En el caso de Deming, habla de las “7
enfermedades mortales”. Crosby sugiere la vacuna para la calidad total y los
principios de la calidad. Juran escribe acerca de resistencia al cambio y su
relación con las normas culturales. En mi caso, mencionó “la falta de confianza en
las personas, la ambigüedad en los roles y la indisciplina como los problemas más
comunes en las empresas mexicanas”.

Precisamente, el modelo del breaktrough indica que es necesario diagnosticar la

organización para detectar los malos hábitos que la afectan (Número 4d). Cada
empresa es diferente, aunque estén cercanas, ya que los hábitos dependen de las
personas que las integran; por lo tanto, es poco probable que una metodología
idéntica pueda ser útil a dos empresas.
Considero que la mayoría de las empresas mexicanas puede utilizar las ideas
centrales de la metodología que se propone, ya que el medio sugerido para la
creación de la cultura de calidad responde a factores propios de nuestra
idiosincrasia.

En cuanto a mis intervenciones, todas han tenido procesos diferentes, ya que los
diagnósticos así lo han requerido; sin embargo, existe una tendencia que me sirve
como guía para presentar mi metodología. No obstante, reitero que es
conveniente que cada organización tenga las bases suficientes para validar y/o
adaptar los conceptos aquí expresados.

He tenido casos, como el de la empresa Nissan Mexicana, que requirió despedir a

algunos altos ejecutivos mexicanos que estaban degenerando el ambiente laboral
al promover conductas de burla a la autoridad aprovechando la política japonesa
de no despedir a nadie. La reacción de los altos ejecutivos japoneses fue en
contra de esa sugerencia; sin embargo, dada su disciplina, al final accedieron. Los
resultados fueron muy positivos, ya que esa conducta estaba trascendiendo al
impedir la aportación de quienes deseaban hacer un trabajo coordinado y
eficiente.

Otro de los casos fue la empresa Corning de México, subsidiaria de Corning Glass
Works, fabricantes de cinescopios para televisores y computadoras, así como de
los artículos Pyrex para laboratorios.

Cuando fui llamado para ayudar a esta organización, la empresa tenía serios
problemas de competitividad. Por un lado, el mercado nacional estaba muy
contraído, por el otro, las normas de calidad internacionales significaban una
barrera casi insuperable.

Esta empresa, con 20 años de operar en México, fue permitiendo la degeneración

de sus sistemas a través de su operación. El sindicato fue cobrando fuerza al
ejercer sus tradicionales presiones, las cuales encontraron poca resistencia por
parte de los directivos norteamericanos, quienes seguían haciendo negocio a
pesar de los avances desmedidos de su sindicato.

En el momento de diagnosticar la situación de la empresa, me fue evidente que si

no se cambiaban los malos hábitos gerenciales al respecto, la operación nunca iba
a ser de calidad, ya que quienes hacen de la productividad una realidad son los
operadores, como Kaoru Ishikawa lo reconoce en sus publicaciones.

Mi recomendación al respecto, como parte de la estrategia para iniciar la cultura

de calidad y ayudar al sistema a elevar su competitividad, fue el arreglo de esa
situación, lo que requirió la asesoría de expertos en materia laboral- sindical.
Como resultado de este análisis, se tomó la decisión de parar la producción por
tres meses para tener ventajas de negociación con el sindicato, dado que en ese
momento, la empresa tenía inventario excedente.

El proceso complementario incluyó más etapas, con ciertas adaptaciones

adicionales. El resultado final fue muy satisfactorio; en tres meses, lograron
alcanzar los niveles de competitividad que necesitaban e, inclusive, les valió el
reconocimiento de sus headquarters, ya que nunca antes habían reportado esos
niveles de eficiencia.

Con estos relatos, intento demostrar que cada caso requiere diseños particulares
en su proyecto de calidad total.

1) Sensibilización

Finalmente, en el proceso del cambio, es necesario que la organización genere

información válida; por lo tanto, debe ser sensible al proyecto (Número 4e). Este
último paso en la explicación del proceso, es el primero en la metodología. Si no
se hace correctamente, se asegura el fracaso.

En mi metodología reafirmo la importancia de esta etapa, y por ello sugiero una

sensibilización cuyo diseño asegure, lo más posible, el convencimiento de los
involucrados. A veces, la empresa puede requerir solamente pequeñas
inversiones. En otros casos, la inversión es mayor porque el clima organizacional
está más deteriorado o la alta dirección no está involucrada.

La mejor sensibilización se logra a partir de una crisis. Las compañías de Estados

Unidos no actuaron hasta que se dieron cuenta de que el avance de las empresas
orientales se debía a que eran más eficaces. Racionalizaban su falta de
competitividad aduciéndola a factores como salarios bajos, falta de ayuda
gubernamental, etc. Cuando la crisis se hizo evidente, se propició en ellas una
reacción más definida. Como prueba de esto, basta mencionar los casos de IBM,
XEROX, General Motors, Ford Motor, Co. Y General Electric, entre otras
empresas.

Philip Crosby, según relata en su libro Calidad sin lágrimas; pudo vivir esta
experiencia, lo cual le facilitó entender con más fuerza este precepto. Crosby se
excedió en su peso. Intentó de diversas formas la regulación de ese sobrepeso,
sin tener éxito. Cuando experimentó un leve infarto, encontró el camino para
adelgazar. Como en las organizaciones, todo es cuestión de sentir la necesidad
del cambio.

Hay dos tipos de crisis: las reales y las inducidas. Las primeras no necesitan de
ninguna explicación, ya que aparte de ser obvias, muchas empresas las están
viviendo. Sólo se necesita una buena metodología y un líder con la energía
suficiente para administrarla. En ocasiones, las empresas y su alta dirección
pasan por verdaderas crisis; sin embargo, la falta de una metodología les hace
perder la oportunidad que la situación les brinda.

En el caso de la empresa mexicana Aeroméxico, la clave de su regimiento en

1987 no se presentó hasta que la situación creó una crisis; de ahí en adelante lo
único necesario fue contar con un liderazgo capaz de aprovechar la oportunidad, y
de ello dependerá que puedan sostener el éxito logrado hasta hora.

Antes de 1982, año en que México conoció su situación económica real, la

mayoría de mis intervenciones tuvo resultados limitados, y en casi todas ellas, el
tope se alcanzó cuando le tocaba responder a la alta dirección. Esto me sirvió de
experiencia respecto a la importancia de la sensibilización por medio de las crisis
sentidas. Mis contactos con esos clientes, generalmente el área de recursos
humanos, y yo, entendíamos que estábamos adelantados, veíamos una crisis
(oportunidad) que el director no percibía.

Otras veces, esas crisis no se transmiten con fidelidad hacia los niveles
operativos, ya que otros factores suelen interferir, distorsionando la realidad; entre
ellos, es importante mencionar los sistemas de recompensas. Por ejemplo, una
organización que deseaba elevar su competitividad, estaba intentando de diversas
maneras el mejoramiento de sus resultados. Por un lado, trató de involucrar a todo
el personal para que contribuyera a bajar los costos, y por el otro, implantó un
programa de innovación. El logro... desanimante. Percibieron que la señal que
captaban los colaboradores era incongruente, dado que estaban recibiendo un
reparto de utilidades sin precedentes a pesar de que la situación de la compañía
era desventajosa en comparición con la de la competencia, y si no reaccionaban,
en poco tiempo tendrían que cerrar.

Las crisis inducidas son las que generan un líder agresivo, capaz de enfrentar
riesgos y, sobre todo, competitivo, que no se conforma con verse relegado a
lugares secundarios.

El anhelo por un mejoramiento continuo es uno de los factores que mantienen la

energía dentro de las organizaciones japonesas para inducir la crisis.

Uno de los libros que ha despertado más interés en los últimos años es La Meta.
Por un lado, destaca debido a su forma tan original de tratar el problema de la
mayoría de las compañías occidentales; por el otro, se enfoca al planteamiento de
las nuevas técnicas de manufactura que tanto han contribuido al éxito japonés.

En este libro, se explica la importancia de un mejoramiento continuo, ya que relata

el caso de una planta que está en serias dificultades de rentabilidad y que, a
través de la acción de un trabajo en equipo y de decisiones audaces de su
superintendente, logra salir adelante.

Sin embargo, el mensaje importante viene al final de la “novela”, cuando ese

superintendente relata a un amigo su odisea; principalmente la labor de su
consultor, quien desde un principio le preguntó que cuál era la meta a conseguir.
Siempre estuvo dudando de sus reflexiones, ya que cada vez que contestaba a su
consultor, éste le recomendaba seguir reflexionando con lo que daba a entender
que todavía no llegaba a la conclusión correcta. Algunas veces creyó que la meta
era hacer rentable a la planta; otras, hacerla productiva.

El amigo que escucha el relato se involucra tanto, que se genera en él una intensa
curiosidad, por lo que acaba preguntando: “pero, ¿has encontrado la respuesta?”.

El relator concluye diciendo: “Creo que hasta ahora comprendo que nuestra meta
es el mejoramiento continuo, ya que después de haber logrado salvar a nuestra
planta, empecé a sufrir para sostenerla porque la moral empezó a relajarse. Las
personas necesitamos retos continuos para seguir viviendo con brillo.

Todas las sociedades que una vez fueron grandes sucumbieron por el “síndrome
del éxito”. Grecia, Roma y Estados Unidos han tenido una historia similar. Japón
surge después de haber perdido una gran guerra. ¿Podrá evitar caer algún día en
la pereza del éxito?

Todo lo anterior demuestra que la sensibilización más efectiva de la alta dirección

se logra a través de una crisis.

Para la sensibilización del primer nivel de la organización, es muy útil conocer la

siguiente clasificación de los ejecutivos, según su forma de comportarse:

A) Conservadores

A las personas que se ubican en esta categoría se les confunde con la cualidad de
“cansados” porque suelen evitar el cambio. Estas son algunas de sus frases
preferidas:

- “Ya lo probamos antes”.

- “Está muy difícil”.
- “Eso no es para nosotros”.
- “¿Para qué, si como quiera ganamos?”.

Este tipo de ejecutivos suele ser de edad avanzada, aunque algunas veces son
personas de mediada edad cuyos fracasos continuos les han mermado su
entusiasmo para seguir luchando.

Cuando una compañía tiene un director general de este tipo, solamente una crisis
importante le beneficiará. O lo desaparece, eliminándole así sus angustias, o lo
hace reaccionar.

B) Reactivo
Los ejecutivos de esta categoría generalmente son personas de mucha energía y
competentes. Se creen “triunfadores” porque sobresalen del promedio, pero su
virtud suele ser su defecto, ya que debido a su capacidad, acostumbran intervenir
en casi toda la organización, tendiendo a estar rodeados por personas de una
capacidad media, lo que, a la postre, será su debilidad.

Estas personas tienden a estar cerradas a ideas del exterior. Les gusta sentir lo
que son el centro de su organización; por lo tanto, no generan trabajo de equipo.

Debido a esta situación y al aumento de los factores adversos del mercado, se

incrementan los problemas simultáneos de su empresa y, como generalmente los
soluciona él solo, vive una crisis constante, cada vez más pronunciadas. Esto lo
puede orillar a solicitar ayuda, o a cerrar el negocio, ya que acabará en la
categoría descrita anteriormente.

C) Proactivo

En esta clasificación se ubican las excepciones en nuestra sociedad empresarial.

Las características más notorias de estas personas son su energía personal y su
estricta planeación. Les gusta generar el cambio, en lugar de ser presas de él.
Una cualidad casi común, es su perfeccionamiento y su tendencia al trabajo en
equipo.

Si una empresa tiene un presidente ejecutivo de este tipo, es muy probable que
haya intentado implantar un sistema para la calidad total en toda la organización.

Lamentablemente, la mayoría de nuestras empresas tiene líderes que han vivido

la bonanza engañosa de nuestra economía, por lo tanto de creen exitosos por su
estilo y tienen a ignorar la importancia de las nuevas técnicas administrativas.

Cuando la alta dirección de una empresa tiene una visión de “primera división” y
desea iniciar un proyecto de calidad total, tiene que inducir una crisis para
alcanzar el éxito. Si la organización tiene crisis, no tendrá problemas; en caso
contrario, debe ser muy creativo y congruente para inducirla.

En ambos casos, si logra iniciar un cambio en la cultura del sistema, requerirá su

vibración constante para mantenerla. En este punto, es importante enfatizar que
esa cultura es el reflejo del estilo de liderazgo y perdurará en la medida que se
induzca la crisis en cada momento.

3. Una revolución en el pensamiento de la gerencia

El factor clave para que se dé el proceso de cambio, reside en el liderazgo de la

organización. Los japoneses no lograron su evolución hasta que entendieron este
hecho.
Por lo tanto, el proceso que Juran plantea en su modelo debe aplicarse primero al
alto nivel de la compañía, tal y como lo sugirieron en el primer punto de mi
metodología. Si no se obtiene el éxito, no tiene caso intentar su aplicación en
niveles intermedios.

3.1 Enfatizando algunas razones fundamentales

En la vida diaria, la modificación de un hábito simple requiere un seguimiento

constante por parte de quien lo promueve.

Es muy común que mi esposa haga cambios en la casa para mejorar algo, pero
esto implica cambios en nuestros hábitos. Hace poco tiempo, ella hizo que el
carpintero instalara un gancho para que colocáramos los sacos a la entrada de la
casa, tratando de evitar la ropa en el barandal de la escalera. ¿Cómo logró
nuestra adaptación? Con una explicación inicial y con supervisión constante.
Aunque esa supervisión tiende a disminuir, ella siempre está atenta a cualquier
desviación.

Una empresa, que involucra a muchas personas, necesita una tenacidad

extraordinaria de sus altos directivos para influir en la adopción de nuevos hábitos
de calidad que la organización necesita para competir. Si ellos no están bien
informados y convencidos de la importancia de su participación, seguramente
claudicarán, reflejando a los colaboradores inconsistencia y provocando el fracaso
del proyecto.

Por otro lado, para que se logre mayor efectividad, ciertamente es imprescindible
que los cambios de hábito sean experimentados hasta el nivel operativo; por lo
tanto, la influencia de los altos niveles es necesaria y será percibida realmente
cuando esos altos ejecutivos se comporten con congruencia, poniendo el ejemplo.

También es importante resaltar que el recurso humano se comporta de acuerdo

con el sistema de premios y castigos que impera dentro de la empresa, y éste
emana del estilo de dirección; los hábitos a cuidar son los que practica la alta
dirección, ya que son éstos los que influyen en ese sistema de premios.

Vamos a analizar la disfuncionalidad que propicia la administración de las

empresas. Las bases que utilizan para sostenerla provienen de teorías obsoletas,
las cuales debe sustituir si desea favorecer el cambio positivo en los
colaboradores, dado que ellos se comportan de acuerdo con ese sistema
disfuncional de premiación (para cambiar los hábitos, es necesario cambiar las
creencias que lo soportan).

“Las empresas, como las familias,

reflejan la calidad del líder que las dirige”.

Harold Geneen, Ex Presidente Ejecutivo de ITT.

Finalmente, la participación de la jerarquía en la dinámica de la empresa se presta
para ocultar su contribución a la mala calidad, ya que su accionar es de efecto
retardado y, por lo tanto, suele ser ignorado. Peter Drucker lo escribió en su
famoso libro: El ejecutivo eficaz:

“Los problemas de hoy provienen de

las malas decisiones de ayer”.

En la mayoría de mis intervenciones, he constatado la falta de entrenamiento en

todos los niveles.

En esos casos, con entrenamiento, o reubicación, se resolverá el problema. Sin

embargo, deberíamos preguntarnos por qué llegaron personas con esas
deficiencias a ocupar los puestos. La conclusión se orienta hacia el jefe respectivo,
quien no hizo su trabajo bien a la primera: o no se hizo una buena selección de la
persona, o no se le adaptó a su puesto correctamente; ambas situaciones
debieron ser resueltas por él.

Ishikawa insiste a lo largo de su libro en que la causa de una mala calidad

organizacional mediocre reside en el nivel gerencial, al menos en un 80 por ciento
de los casos.

La cultura de calidad de obtiene cuando los altos ejecutivos entienden que sus
hábitos son las fuerzas más importantes hacia un camino de calidad o
mediocridad.