SÍNTESIS DEL ESCRITO DE GERENCIA ESTRATÉGICA DE MSC.

JOAQUIN MANCIPE SAAVEDREA

CARLOS DANIEL ROJAS FLECHAS

ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS

2021-1

GERENCIA ESTRATEGICA

La gerencia estratégica es un proceso que permite organizar información cualitativa y cuantitativa, que
sirve para la toma de decisiones efectivas. La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo
continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las
organizaciones. Además, la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la acción que se halla
en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las situaciones en
un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable.

FORMULACIÓN DE LOS CONCEPTOS BASICOS

Ciertas teorías como lo son las diferentes planeaciones, desarrollos, estrategias y demás conceptos
planteados colaboran de manera estructural para establecer planes de metas y/o procesos que se
interrelacionan con los planes de las demás estrategias, sin embargo, se presentan resultados,
tendencias económicas o políticas las cuales ven reflejadas su situación en los dichos planes estratégicos.
Sin embargo, podemos establecer conceptos como la matriz DOFA, la cual es una excelente ayuda para
establecer la viga estructural referida a la administración económica y social de cualquier índole de
negocio. Esto sin lugar a duda da pie a teorías como visión y misión de la empresa también de las mismas
metas principales, ventajas y posiciones de competición. Para mas claridad los conceptos principalmente
mencionados son los siguientes:

Formulación de estrategias Diagnostico estratégico

Unidad estratégica de Negocios (UEN) Debilidades
Auditoría Interna Fortalezas
Planeación operacional Amenazas
Planeación Táctica Visión
Planes a corto plazo Misión
Programación a mediano plazo Estrategias
Programación a largo plazo Planes de Acción
Políticas Extrapolar
Estrategia de negocios Metas
Estrategia corporativa Posición competitiva
Desarrollo de la estrategia Ventaja competitiva
Implantación de la estrategia Segmentación del mercado
Objetivos globales
El modelo de Fred R. David para la planificación estratégica.

Fred propone un modelo de enfoque sistemático para la toma de decisiones en la organización, para
lo cual se argumenta en datos e información tanto cualitativa como cuantitativa y se aplica en
entornos de incertidumbre.

El modelo cuenta con tres etapas diferenciadas, una primera de formulación, otra de ejecución y
otra de revisión y evaluación de las estrategias propuestas, por lo que es de especial interés en
entornos volátiles como el que vivimos actualmente.

Fase 1: Formulación de estrategias:

En esta fase Fred propone realizar en primera instancia una profunda investigación con distintas
matrices, las ya conocidas de fortalezas y amenazas y otras menos empleadas, pero igualmente
relevantes como son la matriz BCG, la matriz de la gran estrategia o las matrices interna y externa.

Todas ellas son de aplicación para obtener una visión global a la par que detallada de la situación
actual tanto interna como externa y poder, en base a esto, formular las estrategias en función de
las alternativas previsibles.

Fase 2: Ejecución de las estrategias:

En la fase de ejecución de las estrategias, la que el autor y cualquier gestor considera la más
compleja, Fred distingue tres etapas, una primera de fijación de metas, una segunda de fijación de
políticas y una tercera de asignación de recursos.

Cada una de estas fases debe cumplir con lo ampliamente establecido:

Fijación de metas: deben ser motivadoras, alcanzables y suficientemente motivadoras para

conseguir la movilización tanto de gerencia como de trabajadores a fin de que sea compartida y su
ejecución se lleve a cabo buscando la excelencia. Teniendo en cuenta esto cabe recordar que
unos objetivos deben ser SMART (Specific, Measurable, Archievable, Relevant, Time-Oriented)

Fijación de políticas: En esta fase, conocidos los objetivos, se han de determinar las líneas que
guiarán a la organización en la consecución de esos objetivos, obteniendo como resultado una serie
de principios y directrices compartidas por todos los integrantes de la empresa que se han de
cumplir siempre mientras se avanza en la consecución del objetivo.

Asignación de recursos empresariales: Conocidas las estrategias, las metas u objetivos y las políticas
de empresa solo queda asignar los recursos productivos necesarios para alcanzar los objetivos de la
organización. Aunque aquí entramos ya en materia de gestión de proyectos y no profundizaremos
en esta ocasión, cabe destacar que, como en cualquier entorno con recursos limitados, es esencial
que la asignación sea exactamente la necesaria para eliminar todo el desperdicio posible
y aprovechar los recursos donde realmente son necesarios.
El criterio con el que se asignan los recursos puede variar, pero por norma general deben estar
orientados a la generación de valor para el cliente final que es el que en fin último mantendrá
la empresa a flote y la hará conseguir sus objetivos financieros.

Fase 3: Evaluación de las estrategias

Como hemos visto en las fases anteriores existen muchas similitudes con otros modelos de
planificación estratégica, pero en este último Fred David establece un marco para la evaluación de
la estrategia, que debe ser continua y sistemática para adaptarnos al cambio con posibilidades de
éxito.

Para ello establece una serie de preguntas que deben repetirse constantemente y un mapa de
procesos para que esta revisión constante pueda ser sistematizada y llegar a mostrar los resultados
en una tabla para la toma de acciones correctivas.

En esta fase también establece una metodología para la medición del desempeño en base a
indicadores genéricos que se recomiendan personalizar en función al sector y la organización.

Modelo de h. Igor Ansoff para la planificación estratégica.

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un

acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para
guiar la implementación.

H. Igor comienza su modelo con:

Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos

de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente
interno y medio ambiente socio-político externo.
Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la
evolución:

▪ Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

▪ Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado
por extrapolación con el pasado.
▪ Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo
suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
▪ Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más
significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a

un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus
habilidades funcionales y las de la administración general.
 El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los
hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y
logros de la empresa.

Modelo de Michael E. Porter para la planificación estratégica.

El modelo de las fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y

profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard. Este modelo establece un marco para
analizar el nivel de competencia dentro de una industria para poder desarrollar una estrategia de
negocio.

La articulación de las CINCO fuerzas que determinan la intensidad de la competencia y la rivalidad

en una industria nos brinda información sobre cuán atractiva es esa industria con relación
a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Porter se refería a estas fuerzas como del microentorno para diferenciarlas de aquellas fuerzas que
afectan al entorno a una escala que trasciende a la propia industria (el macroentorno). Estas cinco
fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización y afectan a la habilidad de
esta para satisfacer a sus clientes y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de competencia horizontal: amenaza de productos
sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria y rivalidad entre
competidores. Y dos fuerzas de competencia vertical: el poder de negociación de los proveedores y
el poder de negociación de los clientes.