Republica Bolivariana de Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Educación

Superior

Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”

Escuela de Ingeniería Industrial

GERENCIA DE LA CALIDAD

Bachiller:

Santarrosa, Oriannys

V-26.564.304

Asignatura:

Control de Calidad
 Barcelona, febrero de 2019

INTRODUCCION

¿Qué es calidad?

La calidad puede referirse a diferentes aspectos de la actividad de una

organización: el producto o servicio, el proceso, la producción o sistema de
prestación del servicio o bien, entenderse como una corriente de pensamiento que
impregna toda la empresa. Sin embargo, tanto en el ámbito general como en el
sanitario, existen unos criterios erróneos acerca de la calidad y de su control que
suponen un obstáculo al necesario entendimiento entre quienes la exigen y los
que deben conseguirla.

El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de los años y dado lugar a que

tanto lo referente a su función como a su ámbito y objeto de control hayan variado
hasta nuestros días, cuando la calidad se configura como una modelo de gestión y
un estilo de dirección implantado en las empresas líderes.

En el siglo pasado existieron distintas personas que con sus pensamientos y

filosofías dieron al mundo los conocimientos necesarios para ser mejores en la
industria. En este trabajo veremos algunos de los pensamientos de estos autores
que los identifican a cada uno de ellos, pues sus ideas pueden ser similares y
hasta coincidir en varios temas, pero cada uno tiene una idea que lo distingue de
los demás.

A continuación, presentamos las filosofías de los llamados “maestros de la

calidad”: Edwards. W. Deming, Phil Crosby, Joseph Juran y Armand Feigenbaum.
VISION GERENCIAL DE:

WILLIAM EDWARDS DEMING

Biografía

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un

estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y
crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es
“Fuera de la crisis” (1986).

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades

mortales de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y
cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto
resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y
variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la
calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier
proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede
predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales
tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y
defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa
que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo
la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es
detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de
variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir,
puramente aleatorias.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificación de la industria
americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la
dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las
pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y
en las dedicadas a la fabricación.

Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de
la Crisis).

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto

y del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar
un objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una
perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y
determine cómo está actuando la organización en relación con otras
empresas.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar
el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la
calidad es comparable en importancia económica a la Revolución industrial.
Es concurrente con la globalización de la economía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco
herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos,
las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la
función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y
no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede
“inspeccionar la calidad”.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con
la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No
haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente.
En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo
proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo
sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación
 del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan
un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta
simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga
los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es
imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos
los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No
desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus
propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos,
la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos
pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se
consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son
capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas
alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en
las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura
empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una
empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico
por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que
es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la
capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar
temor, como las evaluaciones de performance, los programas de
bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar
como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un
imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas
 estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia
que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado
equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la
plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al
trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administración por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas
numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos
o, más precisamente, la administración por números. Substituya el
liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores
estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores
pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del
mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la
“administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las
mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el
desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado
más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la
calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se
ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los
otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo
por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo
aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad
de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad.
Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la
posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las
calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y auto superación
para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de
conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de
 inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La auto
superación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno
mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de
administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que
utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de
que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen
trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la
transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles
directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La
transformación es tarea de todos.

LAS 7 ENFERMEDADES DE LA GERENCIA

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin

embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades
mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y
obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la
gravedad del daño infringido.

1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar

en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los
procesos, productos y servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la
constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual
de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación
por méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para
ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras
compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y
productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
 5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos,
dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las
compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los
días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden
desembocar en mayores gastos para las organizaciones.
7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad,
hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

Además de estas enfermedades, encontramos una “categoría menor” de

obstáculos que incluye:

 Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos,

es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra
instantáneamente por medio de un acto de fe.
 Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La
suposición de que resolviendo los problemas, la automatización y nueva
maquinaria, transformará la industria.
 Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La
mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y
circunstancias, sin embargo ningún ejemplo con buenos o malos resultados
en relación con la calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su
compañía.
 Excusas tal como “nuestros problemas son diferentes”. La dirección de
la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes
a los de otras compañías.
 Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede
enseñar en la clase. Considerar que los estudiantes que recién salen de
escuelas empresariales están preparados para ocupar puestos de
responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organización.
  Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
Considerar que el departamento de control de calidad es quién debe
hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la
importancia que supone la participación de los directores, supervisores,
jefes de compra y trabajadores.
 Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de
los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es
responsable del 85 % de las consecuencias indeseadas. Creer que no
existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se
centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especificó que
debían hacerla.
 Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del
producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección
de la calidad en lugar de mejorar también constantemente el diseño y
calidad de los productos.

JOSEPH M. JURAN

Biografía

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,

Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes,
ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric
Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad
de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento

llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937
conceptualizó el principio de Pareto.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en

Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en
Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses.
En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se
publican trabajos sobre la materia.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el

cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave
es lo que se conoce como la trilogía de la calidad.

Los Principios Básicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero

relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la

ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos
básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de
la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante
largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se
relacionan entre sí dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la

siguiente manera:

1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para

lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad.
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
 5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían

adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de
orden internacional.

TRILOGIA DE LA CALIDAD DE JURAN

La Trilogía de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por

medio del uso de tres procesos:

 Planificación de la calidad.
 Control de calidad.
 Mejora de la calidad

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para
cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de
actividades universales que se resumen de la siguiente manera:

 Determinar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de los clientes.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
 Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
 Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características
requeridas.
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos

que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían
entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la
planificación de la calidad.
CONTROL DE LA CALIDAD

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

 Evaluar el desempeño actual del proceso.

 Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a
estándar).
 Actuar sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores.
También promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de
información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los
hechos.

MEJORA DE LA CALIDAD

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro “Managerial Breakthrough” (Idea revolucionaria de
administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no
delegables para los altos ejecutivos:

 Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

 Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada
tarea o función.
 Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
 Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
 Analizar los progresos en forma regular.
 Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
 Promocionar los resultados.
 Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de
mejoramiento.
  Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado –

estriba en los procesos empresariales.

COSTOS DE CALIDAD SEGÚN JURAN

Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan en forma que

incluyan dos componentes principales: los costos de control y los costos por falla
en el control. Éstos son los costos funcionales de calidad del productor.

Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención y costos

de evaluación Los costos por falla en el control, se miden también en dos
segmentos: costos por fallas internas y costos por fallas externas.

Joseph Juran clasifica los costos de calidad en cuatro categorías:

 Prevención
 Evaluación
 Falla interna y
 Falla Externa.

Cuando existe la probabilidad de que las cosas puedan salir mal, una empresa
incurre en los costos de prevención y evaluación (costos de control), estos se
consideran como una inversión; cuando las cosas salen mal, se experimentan los
costos de fallas (internas y externas) considerándolos como pérdidas.

 Costos de Prevención

Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y prevenir errores,
fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo,
que desmeriten la calidad de éste. A medida que los costos de prevención se
incrementan, se espera que los costos de falla disminuyan, de modo que se
incurren en dichos costos para reducir el número de unidades que no se logran
producir.
Como ejemplos de elementos correspondientes a los costos de prevención, se
pueden mencionar entre otros:

 Planificación, establecimiento y mantenimiento del Sistema de Calidad.

 Elaboración y revisión de especificaciones, procedimientos e instrucciones
de trabajo.
 Control de procesos.
 Planificación de la producción.
 Instrucción y capacitación del personal.
 Auditorías internas del Sistema de Calidad.
 Informes de calidad.
 Círculos de Calidad.
 Costos de instalación, calibración, mantenimiento, reparación e inspección
de maquinaria y equipo utilizados en el proceso de producción, equipo de
medición.

La mejor manera en la que una empresa puede gastar en costos de calidad es

invirtiendo en los costos de prevención. Normalmente las empresas incurren en
dichos costos de forma voluntaria y discrecional como una de las mejores vías de
incrementar la calidad.

 Costos de Evaluación o de Detección

Son aquellos costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y

evaluar la calidad de los materiales, partes, elementos, productos y/o procesos,
así como para controlar y mantener la producción dentro de los niveles y
especificaciones de calidad, previamente planificados y establecidos por el
Sistema de Calidad y las normas aplicables.

Estos costos son incurridos durante y después de la producción pero antes de la

venta. Las empresas presentan costos de evaluación para identificar productos
defectuosos y para asegurarse que todas las unidades cumplen o exceden los
requerimientos del cliente. Incurrir en estos costos no reduce los errores o
previene que se presenten nuevamente los defectos, sólo se detectan los
productos defectuosos antes de que sean entregados al cliente.

Como ejemplo de costos de evaluación tenemos:

 Costos de inspección y prueba de materiales, producción en proceso y

productos terminados.
 Inspecciones y ensayos finales

 Costos por Fallas Internas

Son aquellos costos resultado del fallo, defecto o incumplimiento de los requisitos
establecidos de los materiales, elementos, partes, semi- productos, productos y/o
servicios y cuyo fallo y/o defecto se detecta dentro de la empresa antes de la
entrega del producto y/o servicio al cliente. Se incurre en este tipo de costos, como
resultado de la pobre calidad detectada por las actividades de evaluación. Estos
costos no se consideran como creadores de valor agregado y no es necesario
incurrir en ellos.

Algunos costos por fallas internas son:

 Costos por acciones correctivas, en los que se invierte tiempo en buscar la

causa de la falla y corregir el problema.
 Desperdicios (materiales, insumos y recursos humanos) generados por
fallos o defectos.
 Re trabajos y Re inspecciones.
 Reparaciones.
 Costos incurridos en rediseñar el producto o el proceso, en realizar ajustes
a la maquinaria que no se tenía contemplada y la producción perdida como
resultado de la interrupción del proceso por reparaciones o retrabados.
 Consultas técnicas con personal de la empresa y con personal
especializado.
 Rechazos.
El 95% de los costos de calidad se gastan en evaluaciones e inspecciones y en
gastos que se derivan de fallos. Los costos de fallas internas son considerados
como evitables y no se presentaran a menos que existan defectos.

 Costos por Fallas Externas

Son los costos incurridos al rectificar los fallos o defectos en la calidad del
producto y los que surgen por el incumplimiento de los requisitos de calidad
establecidos y cuyo fallo se pone de manifiesto después de su entrega al cliente.
También se consideran las ventas perdidas provenientes del mal desempeño del
los productos o servicios entregados al cliente.

Estos costos incluyen:

 Atención y solución de quejas del cliente.

 Ventas perdidas.
 Costos de imagen.
 Devoluciones y bonificaciones por pobre calidad.
 Servicio de garantías.
 Reparaciones y/o reemplazos.
 Responsabilidad del producto.
 Costos legales: juicios y demandas.
 Seguros.

Los costos de la no calidad, son costos por fallas internas o externas que originan
un costo que se percibe y es mensurable (mano de obra, insumos, etc.) que son
llamados: COSTOS DIRECTOS O TANGIBLES Y COSTOS INDIRECTOS O
INTANGIBLES que originan un costo que no siempre se percibe y es difícil de
mensurar (pérdida de imagen y prestigio, pérdida de ventas, etc.)

ARMAND V. FEIGENBAUM

Biografía

Armand Vallin Feigenbaum, nace en Nueva York, 6 de abril de 1922 y murió en

Pittsfield, Massachusetts, el 13 de noviembre de 2014. Fue un empresario
estadounidense y experto en control de calidad. Creó el concepto del Control Total
de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad Total.

Feigenbaum recibió su título universitario en Union College, su máster de

Ingeniero y doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology
(MIT). En 1958 se convirtió en gerente de operaciones de manufactura y control
de calidad de la compañía General Electric en Schenectady, Nueva York, puesto
que ocuparía durante diez años. Después de obtener su doctorado, Feigenbaum
se dedicó a escribir su obra más importante: Total Quality Control (Control de la
Calidad Total), en la que definió el concepto de Calidad como responsabilidad de
toda la organización. Este nuevo enfoque influyó profundamente en la
competencia de los mercados nacionales e internacionales, especialmente de
Estados Unidos y Japón. En 1968, fundó la compañía General Systems en
Pittsfield, Massachusetts, donde desempeñó la función de presidente y director
ejecutivo. También fue Miembro Honorario de la Academia Internacional de
Calidad (IAQ).

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Entre sus principales aportaciones a la calidad, destacamos el control de calidad

total. Feigenbaum fue quien acuñó el nombre de "Control Total de Calidad", viendo
el enfoque sistémico (las partes y sus interrelaciones). Él sostenía que la calidad
no solo es responsabilidad del departamento de producción, sino que requiere la
implicación de toda la organización para poder lograrla e incluye actividades de
calidad orientadas a los consumidores. Orientaba el control de la calidad total
hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Feigenbaum afirmaba que el
término “calidad” no significa “mejor” sino que consiste en ofrecer el mejor servicio
y precio para los clientes.

En 1936, publicó un libro titulado Riesgos de la Calidad Total en memoria de su

primera compañía General Rednipple Systems, el cual 5 años posteriores a su
publicación fue premiado por la National Trading Business Institute como el mejor
libro en materia de calidad total. Escribió un libro con el nombre de Control total de
calidad en los años 1940, en donde estableció que éste se logra cuando todas las
áreas y personas de una institución trabajan hacia la calidad.

La metodología de Feigenbaum está compuesta por la definición y clasificación de

los costes de calidad, los tres pasos que deben seguir las organizaciones para
alcanzar la calidad, los cuatro pecados capitales, así como, 19 pautas para
conseguir mejorar la calidad de las organizaciones. Por último, termina su
metodología con una serie de principios que resumen su filosofía, conocidos como
“los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum”.

Costes de calidad

En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que
una empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. Estos
según su origen se pueden clasificar en:

 Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar

fallos, y los costes que se puedan originar, así como, prevenir más costes.
Se realizan revisiones de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
 Costes de revaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del
producto. Incluye conceptos como la inspección de materias primas,
revaluación de inventarios, inspección y pruebas de acceso del proceso y
producto.
 Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta
antes de que el producto sea entregado al cliente, por ejemplo:
desperdicios, pruebas, fallos de equipo, y pérdidas por rendimientos.
 Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido
entregado al cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones,
retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.

Tres pasos hacia la calidad

Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una
visión más general de su metodología, los cuales las empresas deben cumplir
para alcanzar la calidad. Estos pasos son:

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración

y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente
planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la
excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr
excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la
conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy
exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de
calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito
continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de
calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad.
En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben
ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa
integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a
los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas
o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas
según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel
aceptable de calidad mañana puede no serlo.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que
necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la
tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un
elemento estratégico de planificación empresarial.

Los 4 pecados capitales

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia,

es decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales
referentes a la calidad:
 1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles
directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos
programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u
otra novedad despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y
desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una
actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede
obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba
de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los
televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.
4. Confiar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde
a todos en cada sector de la compañía.

19 pautas para la mejora de la calidad

Feigenbaum estableció una serie de directrices para implantar un sistema de

control de calidad en las empresas, para que así, éstas puedan lograr una elevada
calidad en sus productos y servicios.

1. Definición del control de la calidad total.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad
lujosa mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad,
no necesariamente al lujo.
3. Control. Representa una herramienta de administración que incluye cuatro
etapas:
 Establecer estándares de calidad.
 Evaluar la conformidad de dichos estándares.
 Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
 Planificar para mejorar los estándares de calidad.
4. Integración. El control de la calidad precisa la integración de actividades a
menudo no coordinadas dentro de un sistema.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de
Calidad Total son altamente eficientes en cuanto a los costes, ya que,
mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del
consumidor.
6. Se espera calidad, y que sea total.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categorías de controles:
control de los nuevos diseños, control de materiales recibidos, control del
producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la
estructura de trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y
administrativos integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas
del personal, maquinaria e información, de un modo eficaz.
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades
del control de la calidad total.
14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de
todos.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del
control de la calidad actúa como un mediador, no como supervisor.
16. Compromiso permanente.
17. Utilización de herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en
todo el programa de control de calidad, pero componen sólo un aspecto del
modelo de control de la calidad total.
18. La automatización no es una panacea (remedio). La automatización es
compleja, y su implementación puede resultar difícil. Las empresas deben
asegurarse de que se implemente gracias a actividades orientadas a los
recursos humanos.
 19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el
prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su
producto o servicio.

Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum

La filosofía de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar

presentes en el sistema de control de la calidad total. Estos principios están
compuestos por:

1. La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua.
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital
para la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
proveedores.

TEORIA CERO DEFECTOS

FILOSOFÍA DE CROSBY

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar

y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los
errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de
la calidad.
El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las
cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe
comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este
objetivo.

¿QUÉ ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?

 Hacerlo bien a la primera vez.

 Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de
cualquier forma tiene que hacer.
 Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez.

CERO DEFECTOS

“Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance, es

decir:

 Calidad como conformidad con las especificaciones.

 Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitiéndolos.

Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta
técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la
dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un
instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía
en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del
compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

 Una decisión fuerte de implantación.

 Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
 Actitud de apoyo de la dirección.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de desempeño es cero defectos.
4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:

1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para la mejora de la calidad.
3. Medición del nivel de calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Conciencia de la calidad.
6. Sistema de acciones correctivas.
7. Establecer comité del Programa Cero Defectos.
8. Entrenamiento en supervisión.
9. Establecer el día "Cero defectos".
10. Fijar metas.
11. Remover causas de errores.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo de nuevo.

CONCLUSION

Muchos de los autores aquí presentados hablan sobre hacer las cosas bien a la
primera, obtener cero defectos, no presionar al personal con objetivos numéricos,
metas a superar, estándares de “lo mejor que puedas”, etc.

Deming menciona que la calidad tiene significado en función del cliente, sus
necesidades y del fin para el cual ha de usarse el producto o servicio. Los
elementos del círculo de Deming se basaban en: planear, hacer, verificar, actuar;
estos en relación a sus catorce puntos sobre la gestión de la calidad.

Para Juran, la palabra “calidad” tiene dos significados: 1) Aquellas características

del producto que representan la necesidad del cliente, y; 2) La ausencia de
deficiencias. Resumiendo o correlacionando estos conceptos, se diría;
“Adecuación al uso”. Según Juran, los pasos para identificar la calidad serían:
detectar áreas de oportunidades, establecer metas de mejora, planear el logro de
los objetivos, capacitación y entrenamiento, emprender proyectos e
investigaciones, proyectar progresos y resultados, reconocimientos, técnicas de
comunicación, evaluación de resultados y mantener la mejora continua. Además
Juran definía la calidad de un producto como “adecuación al uso”, y planteaba
“una secuencia universal de mejoramiento” basada en: probar que los cambios
son necesarios, identificar proyectos que justifiquen una mejora, organización para
tener una acción eficaz, analizar el comportamiento actual, negociación de la
resistencia al cambio, acciones para implementar mejoras, controles para nuevos
niveles de desempeño.

Armand Feigenbaum, quién es el creador del concepto “control total de calidad”,

afirma que es un sistema efectivo de los esfuerzos, de varios grupos en una
misma organización, para la integración en el desarrollo, mantenimiento y
superación de la calidad.

Mientras tanto para Crosby, la calidad es en primer lugar “cumplir con los
requisitos”, y decía entre otras cosas que la calidad no cuesta, no se regala, pero
si es gratis, por tanto para él la “Prevención” era el pilar fundamental de la calidad
total. Planteaba radicalmente que “el costo total de la calidad resulta de lo que se
paga por cumplir los requisitos más lo que se paga por no cumplirlos”. Crosby
planteo varios procesos de mejoramiento: involucramiento, integración de los
equipos, establecimiento de indicadores, identificación de costos de calidad,
sensibilización de todos los niveles, implementación de acciones correctivas,
comités de planeación, capacitación del personal, cero defectos, metas de
mejoramiento, eliminación de problemas, programas de incentivos, comités
asesores de calidad, retroalimentación de los programas.

Por último, se puede decir que el concepto y aplicación de la calidad total, ha sido
un proceso que ha evolucionado, al igual que la tecnología, estos “patriarcas” de la
calidad total, mediante su criterio no siempre homogéneo, han permitido que las
empresas, obtengan mejoras en su producción, servicios y producto final,
partiendo desde el punto de vista del cliente, para llegar a satisfacerle en sus
necesidades, implementando sistemas de control y gestión de la calidad en su
máxima expresión.