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Fernando Cevallos J.3

a
 
  
     

    
 [F. Cevallos]

p c !"#$%"

àn proyecto surge como respuesta a una situación de la realidad que alguien desea cambiar. Esa
situación puede ser una necesidad de mercado, una oportunidad de desarrollo, una idea de innovación
o simplemente una curiosidad. A esta situación de la realidad la denominaremos ͚ !"&'(), y a la
condición deseada, ͚"&*%+"͛.El proyecto es la alternativa escogida para solucionar el problema y
conseguir el objetivo. Se podría esquematizar de la siguiente manera:

Situación Situación
  deseada
inicial
(Problema) (Objetivo)

Figura 1

Génesis de un Proyecto

En general un proyecto pasa por dos momentos: el primero suele llamarse pre-inversión y va
desde que surgió la idea de realizarlo hasta que alguien con suficiente autoridad decidesu ejecución y le
asigna los recursos necesarios; algunos le llaman ante-proyecto. En ese periodo se formula al proyecto4
y se desarrollan estudios de factibilidad y viabilidad que ayudan a la toma de la decisión sobre su
ejecución. El segundo momento inicia con la decisión de la ejecución y termina cuando la misma
autoridad lo declara terminado; esto puede suceder en tres condiciones: a) cuando el proyecto cumplió
con todas las actividades previstas y se consiguió su objetivo; b) cuando se considera que su
continuación generaría excesivas pérdidas y se decide abandonarlo; y, c) cuando cambiaron las
condiciones que motivaron su realización y se considera que ya no es necesario continuar con su
ejecución. Este periodo se denomina ͚ejecución y monitoreo del proyecto͛. El presente artículo describe
los procesos que son considerados como ͚buenas prácticas͛ para este periodo (ejecución y monitoreo) y
se encuentran descritas en la -c
  

   
   c
 

1
Project Management Body of Knowledge (Manual de administración de proyectos)
2
Project Management Institute (Instituto de administración de proyectos)
3
Profesor Principal a tiempo parcial de la EPN, cátedra Gestión de Proyectos
4
Durante la formulación se define el alcance del proyecto, se establece la manera cómo se conseguirá el alcance,
se estiman el presupuesto y el cronograma, se reconocen riesgos y se define sobre su tratamiento, etc.
 
͛, del  


). àna vez terminada su ejecución, la
mayoría de proyectos comienzansu operación, y eso es otra historia.

La organización decide la ejecución de un proyecto en concordancia con su visión, misión, plan

estratégico, planes operativos, criterios de priorización para desarrollar sus inversiones, disponibilidad
de recursos, viabilidad del proyecto, etc. Las razones por las cuales la organización decide ejecutar un
proyecto se denominan ͚$("  ,"$"͛; allí se definen los objetivos y las circunstancias para su
ejecución, y se expresan las condiciones de éxito. La figura 2 esquematiza el ciclo de un proyecto en la
vida de la organización.

Plan Estratégico y Ideas de Formulación del

Planes operativos proyectos proyecto

Análisis ex-post Análisis de

factibilidad

Operación Ejecución y Negociación y

monitoreo aprobación

Figura 2

Ciclo de un proyecto en la vida de la organización

p (!($%!-%$( !"#$%"

Como se dijo más arriba, el proyecto cambia la realidad.Modifica el estado del sistema social, y
ese cambio será reflejado en el proyecto. Por esa razón el proyecto debe ser gestionado de manera
interactiva e iterativa; no puede desarrollarse el plan inicial a ciegas, sino que es indispensable ir
midiendo sus avances y ajustando su planificación. Bromeando un poco podría decirse que existen tres
certezas en el mundo: 1. De esta no salimos vivos. 2. Nadie se salva de pagar impuestos. 3. àn proyecto
tiene cambios a su planificación inicial.

Por otro lado, en vista de que nunca antes el sistema social estuvo en el estado que generó al
proyecto, y las condiciones del nuevo estado del sistema jamás antes existieron, el proyecto es único y
se constituye en un esfuerzo temporal; se necesita de su acción solamente hasta ponerle al sistema en
el nuevo estado. Eso tiene una implicación importante: el cumplimiento de objetivos del proyecto solo
puede verificarse comparando su avance con su propia planificación. La planificación de un proyecto es
la base de su éxito, pero debe ser ágil, flexible y formal.La planificación para la ejecución del proyecto es
una tarea laboriosa en la que se define todas las actividades que se desarrollarán, los recursos que serán
empleados, el tiempo que demorará cada actividad, los productos a ser entregados, su calidad, los
criterios de aceptación, la forma de tramitar cambios, la dirección de los recursos humanos, la previsión
de riesgos, las adquisiciones, etc.

Otra importante consecuencia del origen de un proyecto es que así como existe alguien que
desea cambiar la realidad e impulsa el proyecto (promotor), pudiera haber otro que usufructúa de esa
realidad (no le interesa cambiar) o que no desea la nueva condición planificada (no le satisface el
objetivo propuesto) o que no le gusta la alternativa planteada para generar el cambio (está en
desacuerdo con el proyecto) y podrían generarse conflictos.

En Director del Proyecto (DP) es el responsable de su ejecución y monitoreo; deberá tener

presente en cada momento la visión a largo plazo de la organización, el origen del proyecto, sus
objetivos, los cambios que se van presentando, las personas con intereses alrededor y los posibles
conflictos, entre sus principales obligaciones. àn DP inteligente tratará de evitar los problemas
anticipándose a su presencia en lugar de hacer de bombero resolviéndolos cuando se presenten

En el presente artículo se tratará exclusivamente la etapa de ejecución y monitoreo de un

proyecto; se entenderá, en consecuencia, que ha sido formulado, estudiado, aprobado y asignado
recursos.

p $"+( !"#$%"%( (*$$.#'"%"!"

'Por dónde comenzar a ejecutar un proyecto? Lo mejor será por el principio. En primer lugar
será necesario responder a las siguientes preguntas:'Cuál es la visión y los planes de largo plazo de la
organización? ' ué originó al proyecto; cuál es la situación inicial;qué problema se pretende resolver?
'Cuál es el objetivo; cuál es la realidad que se desea construir? Las respuestas a esta preguntas se
encuentran en la documentación de aprobación del proyecto, en donde constan los antecedentes que
justifican el proyecto, su diseño y formulación, sus estudios de viabilidad y factibilidad y demás
documentos que permitieron tomar la decisión de ejecución, así como las condiciones y restricciones
que se definieron en esa aprobación. También será necesario entender' uiénes son los interesados?
' ué expectativas tienen los interesados? ' ué conflictos pudieran surgir?'Cuáles son los criterios de
éxito, los de aceptación de los productos que generará el proyecto? ' uién tendrá autoridad para
aprobar los cambios y cuál será el procedimiento para aceptarlos?, entre otras.

Para que se inicie la ejecución de un proyecto, alguien debió haberlo aprobado y, junto con esa
aprobación, debió haberle asignado recursos. A esa persona lo llamaremos ͚Promotor͛ ( 
 en
inglés). Generalmente el Promotor decide quién dirigirá el proyecto: designa al Director (DP).

El Director del proyecto tiene como principal obligación ͞hacer todo lo necesario y nada más que
lo necesario͟ para lograr la consecución del objetivo del proyecto. De acuerdo con el PMBOK®, la
mayoría de directores de proyectos utilizan en la mayoría de proyectos, durante la mayor parte del
tiempo,los procesos de la gestión de proyectos que se agrupan en  $" ± (/$($. ± *$$.
±"%"!"#"%!"±!!. A esta secuencia de procesos el PMBOK le denomina ͚ciclo de vida de un
proyecto͛, y NO es lineal sino repetitivo y reiterativo, como ya se mencionó. La interrelación de los
grupos de procesos se muestra en la figura 3.

Procesos de
Planificación

Procesos de Procesos de
Procesos de Monitoreo y Cierre
Inicio
Control
Procesos de
Ejecución

Figura 3

Ciclo de vida de la ejecución de un Proyecto

åp c! " !"$"$"

Cada organización tiene su propia cultura, normas, reglas, objetivos, principios, valores,
métodos y procedimientos; el DP tiene que entender esas condiciones para dirigir el proyecto en
concordancia con esos ͚($%+" "!,(0($"(͛, por una parte. Por otro lado, seguramente la
organización tiene sus ͚$$"( !(͛ que son sus experiencias previas en otros proyectos y en
solución de problemas anteriores.Recurrir a esa experiencia evitará que el DP vuelva a ͚inventar la
rueda͛ en cada paso que dé.El DP comienza por apropiarse de los activos organizacionales y sus
lecciones aprendidas.

Todas las actividades para cumplir el objetivo deberán desarrollarse en un ͚%' ") previamente
definido, a un ͚$"%") pactado, con unos ͚!$!") establecidos, y se tendrá que ejecutar con cierta
incertidumbre en medio de ͚!,"), para conseguir un ͚($($) con la ͚$(() especificados. A estas
condiciones se las denomina ͚!%!$$") del proyecto.

El proyecto inicia formalmente con la autorización de su ejecución suscrita por el Promotor; esa
autorización contiene el alcance preliminar. Normalmente allí se nombra al Director del Proyecto. El DP
añade a esa autorización el caso del negocio, los activos organizacionales y las lecciones aprendidas;
identifica a los interesados, sus intereses y sus expectativas, y define con la mayor precisión posible el
͚alcance preliminar del proyecto͛, las principales ͚restricciones͛ y los criterios de aceptación de los
͚entregables͛. Se establecen las condiciones del contrato de ejecución del proyecto, de ser el caso.A ese
documento se denomina ͚($%($"%%$.͛ (͚, en inglés).

En resumen, el inicio está conformado por dos procesos: identificación de los interesados y
elaboración del acta de constitución.

Èp c! " !"$" (/$($. (!(( *$$. !"#$%"

El mayor número de procesospara la ejecución de un proyecto se concentra en el grupo de

planificación; cuenta con veinte procesos.

Primero se planifica el ($($, es decir, se especifica con precisión qué se va a conseguir al

finalizar el proyecto, qué se va a hacer (y eventualmente qué no se va a hacer) y se descompone el
trabajo necesario en partes menores que pueden ser ͚entregables͛. Cada entregable a su vez se
descompone en unidades menores de trabajo. El mapade descomposición del trabajo necesario se
denomina ͚%!$%!(,"%!(&(*")(EDT) (WBS en inglés). La EDT debe ser aprobada por el
Promotor. Además, debe establecerse un procedimiento para proponer, aprobar y gestionar los cambios
cuando estos se presenten. Los procesos para ello son: 1. Preparar el enunciado o declaración del
alcance. 2. Crear y aprobar el EDT. 3. Realizar la verificación del alcance y 4. Procesar y aprobar los
cambios en el alcance.

Con la EDT aprobada se puede planificar el %' ", para lo cual se procede a: 1. Definir
actividades. 2. Secuenciar las actividades. 3. Estimar los recursos necesarios para cada actividad. 4.
Estimar la duración de cada actividad con los recursos asignados y 5. Desarrollar el cronograma. Existen
varias metodologías y paquetes de software para ello: ͚ruta crítica͛, diagrama de Gantt, ͚OpenProject͛,
etc.

El siguiente paso es planificar el ! %". Los procesos son 1. Estimar costos y 2. Determinar
el presupuesto. El presupuesto es el flujo de caja en concordancia con el cronograma. La relación
cronograma, presupuesto y avance del trabajo se denomina ͚-(() y considera las tres primeras
restricciones: alcance, tiempo y presupuesto. La línea base suele presentarse como una curva S (Flujo de
caja acumulado por periodos de ejecución, como se muestra en el ejemplo de la figura 4 y su curva S en
la Figura 5).
 TOTAL
por
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 actividad
Proyecto 1
1. Entregable 1
1.1. Actividad 1.1 50 70 120
1.2. Actividad 1.2. 60 60
1.3. Actividad 1.3. 40 60 100
2. Entregable 2 0
2.1 Actividad 2.1. 20 80 100
2.2 Actividad 2.2. 20 50 80 150
TOTAL por mes 70 70 200 110 80 530
Línea Base (Total Acumulado) 70 140 340 450 530
Figura 4

Presupuesto del Proyecto 1

600
500
400
300
200
100
0
1 2 3 4 5

Figura 5

Curva S del Proyecto 1

Hasta aquí tenemos el plan del trabajo, pero es indispensable que los productos que se
entreguen satisfagan los requisitos de los involucrados y, en consecuencia, es necesario planificar la
calidad, lo que significa definir con precisión los criterios de aceptación de los productos del proyecto, y
prever qué se hará con los productos rechazados y defectuosos. Es un solo proceso denominado
͚Planificar la calidad͛.
 El equipo de trabajo de la dirección de proyectos es quien cumplirá con todo el trabajo
planificado. Es necesario definir los recursos humanos, para lo cual se establecen los perfiles del
personal que realizará cada una de las actividades y, de ser necesario, se planifica las actividades para
͚desarrollar͛ ese equipo 'Será necesario organizar cursos especiales de entrenamiento al personal?
'Existe todo el personal en la organización, será necesario contratar a alguien más?, etc. El proceso es
͚Planificar los Recursos Humanos͛.

Las comunicaciones entre los miembros del equipo del proyecto, de este con el Promotor y los
demás involucrados son vitales. Es necesario planificar las comunicaciones. Es obligación del DP hacer el
seguimiento al avance del proyecto 'Con qué formatos se hará? Debe entregarse informes de avance 'A
quién se debe informar, con qué frecuencia, qué contiene cada informe? Podrían producirse cambios:
'Cómo se asegura que se esté trabajando con las definiciones del último cambio?, etc.

El alcance tendrá cierto nivel de incertidumbre, la misma que se irá concretando conforme
avance el trabajo; podría ser que no se consiga todos los materiales, maquinaria, personal, asesoría,
etc.,a tiempo, o que su precio haya cambiado con el tiempo mientrasse ejecutaba el proyecto, o que los
materiales no cumplen con los requerimientos de calidad, o que cambie el clima y se retrase el proyecto,
etc. Todo proyecto tiene riegos. Es necesario: 1. Planificar cómo se va a tratar a los riegos5. 2.
Identificarlos riegos. 3. Realizar un análisis cualitativo de los riegos 4. Analizar cuantitativamente los
riesgos. 5. Planificar la respuesta a los riegos.

El siguiente paso es planificar las adquisiciones. ' ué se va a comprar? 'A quién? 'Con qué
procedimiento? 'Cuánto se demoran las compras? 'Cuáles serán los criterios de aceptación de los
materiales?, etc.

Como ya se mencionó, cada plan modificará a los demás, por lo que la planificación es un
trabajo cíclico: luego de terminar un plan debe revisarse los anteriores y ajustarse de ser necesario.
Todo el conjunto es un solo sistema y cada elemento influye en los demás. En realidad, no debería
considerarse elaborado el presupuesto sin antes haber analizado los riesgos.

$p !"$" *$$.

No siempre se termina la planificación para comenzar la ejecución; existen varias metodologías

de ejecución y es el Director del Proyecto con su equipo quienes deciden la forma de hacerlo. Durante la
ejecución se realizan las adquisiciones, se desarrollan las actividades planificadas, se gestiona la calidad,
se contrata al personal, se lo capacita y se lo dirige, y se comunica lo que debe comunicarse a quien
debe comunicarse. En total son 8 procesos.

p !"$"
,'%"#"%!"

El seguimiento y control es otro de los puntos clave para el éxito de un proyecto; consta de diez
procesos. Se lo ejecuta desde el inicio hasta el cierre de un proyecto. Debe controlarse que cada
actividad se realice de acuerdo con lo planificado, en el tiempo previsto, con los recursos asignados y el
5
El riesgo se puede mitigar, aceptar, tercerizar.
presupuesto aprobado, que los resultados sean los esperados con la calidad acordada. Debe vigilarse
que cada persona reciba la información que requiere el momento que lo necesite, que los riesgos estén
bajo control y que las adquisiciones se realizan en los tiempos previstos, a los precios acordados y con la
calidad requerida. Aquí concentra su esfuerzo del DP. àna de las herramientas más utilizadas para el
seguimiento y control es el del ͚valor ganado͛, que consiste en verificar si las actividades del proyecto se
están realizando a tiempo y dentro del presupuesto.

;p !"$"$!!

El grupo de procesos de cierre incluye la entrega de los productos generados por el proyecto y
su aceptación por parte del Promotor; deben cumplirse los criterios de aceptación y suscribirse un acta
de entrega recepción de cada producto. Además, es obligatorio cerrar los contratos de las adquisiciones
y elaborar el informe final que contendrá un resumen del desempeño del proyecto y las lecciones
aprendidas. Son dos procesos.

En resumen, el ciclo de vida de un proyecto consta de cuarenta y dos procesos agrupados en

cinco grupos de procesos. El cuadro 1 presenta un resumen de esos procesos presentados bajo cada
grupo de los procesos para la dirección de proyectos.
 Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Integración -pActa -p Plan de Proyecto -p Dirigir Proyecto -p Controlar -p Cerrar
constitución trabajo Proyecto
-p Controlar
cambios
Alcance -p Recopilar -p Verificar
requisitos alcance
-p Definir alcance -p Controlar
-p Crear EDT alcance
Tiempo -p Definir -p Controlar
actividades cronograma
-p Secuenciar
actividades
-p Estimar recursos
-p Estimar duración
-p Desarrollar
cronograma
Costos -p Estimar costos -p Controlar
-p Determinar costos
presupuesto
RR. HH. -p Desarrollar plan -p Adquirir el -pDirigir el
de recursos equipo equipo
humanos -p Desarrollar al
equipo
Comunicaciones -pIdentificar -p Planificar -p Distribuir -p Informar
interesados comunicaciones información desempeño
-p Gestionar
interesados
Riesgos -p Planificar riesgos -p Controlar
-p Identificar riesgos riesgos
-p Análisis
cualitativo de
riesgos
-p Análisis
cuantitativo de
riesgos
-p Plan de respuesta
a riesgos
Adquisiciones -p Planificar -p Efectuar -p Administrar -p Cerrar
adquisiciones adquisiciones adquisiciones adquisiciones
TOTAL 2 20 8 -p 10 -p 2
Tabla 1

Procesos para la gestión de un proyecto6

Mientras se avanza en el proyecto pueden haber productos rechazados que deban ser
reelaborados o pueden producirse cambios solicitados por el Promotor o el cliente. El Director del

6
Cuadro tomado de Pablo Lledo
Proyecto deberá evaluar el impacto de esos cambios en todo el proyecto e incorporarlos a todo su
trabajo; igualmente, en ciertos momentos el DP tendrá que proponer cambios, con sus justificaciones,
para garantizar el éxito del proyecto. La única persona autorizada para aprobar los cambios es el
Promotor, quien puede delegar esa autoridad a un comité de cambios.

Por supuesto, cada proyecto es único y tendrá condiciones y características propias. El DP y su

equipo de dirección decidirán cuáles procesos aplican al proyecto y qué herramientas usarán en cada
proceso.

Ahora que la EPN inicia una nueva etapa en la que se espera se desarrollen numerosos
proyectos de investigación, es indispensable que los investigadores conozcan que el proyecto debe
gestionarse. El equipo del proyecto deberá ejecutar las actividades planificadas de acuerdo con el
͚Método Científico͛, pero el DP tiene la obligación de garantizar el éxito de la investigación, para lo que
gestionará los recursos que requiera y solucionará los problemas que se presenten.

&",!(/-(

-p Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
del PMBOK©) Cuarta edición, 2008, ISBN: 978-1-933890-72-2
-p Lledo, Pablo, Director Profesional de Proyectos Cómo aprobar el PMP© sin Morir en el intento,
Actualizado Guía del PMBOK© 4ta edición, 2009, ISBN 978-1-4269-2141-4
-p Green Jennifer, PMP, Stellman Andrew, PMP, Head First PMP 2nd Edition Covers PMP© Guide,
4th Edition, 2009, ISBN: 978-0-596-80191-5