UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

GERENCIA DE MERCADOS

TALLER N6

eBay: reparación de un pionero del marketing en línea

Examen sorpresa: mencione a la compañía de alta tecnología que tuvo sus inicios en la sala de una
casa, pasó de no ganar nada a convertirse en una corporación multimillonaria en menos de una
década, y fue pionera en el modelo de una industria completa. Si está pensando que las
compañías que se ajustan a esta descripción forman una larga lista, está en lo correcto. Sin
embargo, en este caso, estamos hablando de eBay. eBay es una de las historias más exitosas de
Internet en la historia de, bueno, la World Wide web. Sin embargo, tarde o temprano toda
compañía con un alto crecimiento llega a un límite y experimenta los dolores del crecimiento.
Después de un crecimiento sorprendente durante sus primeros 15 años, la compañía alcanzó su
límite de crecimiento. Su director general, John Donahoe, se está enfrentando al difícil desafío de
regresar a la empresa al camino de la prosperidad. eBay inició en 1995 como una casa de subastas.
A diferencia de la mayoría de las compañías punto com, eBay se basó en un modelo que producía
utilidades, y no sólo ganancias. Cada vez que un usuario colocaba un artículo para subastarlo, la
compañía cobraba una tarifa. Mientras más productos se subastaran, más dinero ganaba. eBay
modificó su estructura de tarifas al paso de los años, aunque la idea básica continúa siendo la
misma. La fórmula de subastas en línea arrancó con gran fuerza, y eBay dominó la industria. Sus
ganancias, utilidades y número de empleados crecieron con rapidez, al igual que el precio de sus
acciones. Hacia el año 2000, eBay era el principal sitio de comercio electrónico en el mundo por
sus ventas. EL ROSTRO CAMBIANTE DE UNA COMPAÑÍA EN CRECIMIENTO Con un crecimiento
explosivo, el cambio era inevitable. Según muchos observadores de la industria, el rostro de eBay
empezó a cambiar lentamente debido a dos dinámicas. La primera fue la expansión. La lista de
categorías y subcategorías aumentó a cientos, El gigante del comercio electrónico también añadió
sitios internacionales para diferentes países y empezó a crear subsitios (como eBay Motors) y a
adquirir otras compañías punto com relacionadas con sus negocios. Estas adquisiciones incluyeron
a Half.com, PayPal, StubHub, Shopping.com y Skype. El segundo cambio dinámico fue la suma de
opciones de venta de precio fijo. Durante sus primeros años, la única opción de los compradores
eran las subastas abiertas. Los vendedores ponían un artículo en venta con un precio inicial
designado, durante un periodo de uno a 10 días, y la vendían al mejor postor. En 1999, eBay
incrementó el método básico con un precio fijo, a la opción “Cómprelo ahora”. Dos años después,
llevó ese concepto más lejos con la introducción de las tiendas eBay, donde un vendedor podía
crear “la fachada de una tienda” dentro de eBay. Con esta aplicación los vendedores colocaban los
artículos con mayor rapidez, facilitando a los vendedores de altos volúmenes hacer negocios.
Además, también ofrecía opciones de precio fijo sin necesidad de hacer ofertas, y virtualmente
eliminó el período de venta de un artículo. Ambas dinámicas continuaron alimentando el
crecimiento firme y constante de eBay durante varios años. En 2006, en el sitio se vendieron
productos con un valor de 52 500 millones de dólares, ventas que fueron generadas por 222
millones de usuarios con la publicación de 610 millones de listas nuevas. Las ganancias de eBay
ascendieron a 5 970 millones de dólares, con un ingreso neto de 1 120 millones de dólares. Estas
cifras eran tremendas para una empresa que había hecho negocios sólo durante una década, pero
también marcaron su nivel más alto. UNA NUEVA DIRECCIÓN En 2007, eBay empezó a dar señales
de desaceleración. A principios de 2008, John Donahoe ocupó el puesto de director general,
remplazando a Meg Whitman, la mente maestra detrás del éxito de la empresa durante 10 de sus
13 años de funcionamiento. Donahoe reconoció que la empresa enfrentaba algunos problemas,
incluyendo el hecho de que se había dormido en sus laureles. “Éramos los más grandes y los
mejores. eBay tiene un histórico pasado; sin embargo, con franqueza nos hemos aferrado
demasiado a él”. El comportamiento de los consumidores estaba cambiando. Cuando la empresa
inició, muchos usuarios estaban fascinados por la incertidumbre de competir con otros
compradores por un producto. Sin embargo, conforme la gente se acostumbró a comprar en línea,
muchos optaron por el probado método de encontrar el mejor precio de una mercancía nueva, y
comprarla a un minorista reconocido. La decisión de los consumidores de comprar productos
nuevos a precios fijos se hizo evidente en el crecimiento que experimentaron minoristas de
Internet como Amazon.com, Buy.com y Walmart.com, compañías que anteriormente eBay se
había resistido a considerar como competidores. Amazon superó a eBay como el mayor vendedor
al menudeo en línea varios años antes al continuar expandiendo su surtido de artículos de precio
fijo, a menudo con envío gratuito. Poco tiempo después de reemplazar a Whitman, Donahoe dijo
en un evento público: “Tenemos que rediseñar nuestras estrategias, debemos hacerlo rápido y
tomar medidas audaces”. Donahoe reveló los detalles de una nueva estrategia para el cambio de
eBay, la cual se enfocaba en modificar la identidad de su mercado. El director general especificó
que la nueva estrategia se enfocaría en construir el negocio del sitio en el mercado secundario, la
porción de las ventas al menudeo que producen $500 000 millones de dólares al año de artículos
fuera de temporada y de exceso en inventario, así como productos usados y antiguos por los que
la compañía se dio a conocer. La nueva estrategia incluía las siguientes tácticas • Se daría
preferencia a las listas de precio fijo sobre las subastas.

• Una nueva estructura de tarifas reduciría el costo de listar un artículo, pero aumentaría la
porción de eBay al vender un producto.

• Un nuevo algoritmo del motor de búsqueda asignaría una mayor categoría a los artículos según
el precio y la calificación del nivel de satisfacción de los clientes

. • Se eliminaría la retroalimentación que el vendedor daba a los compradores.

• Se implementarían reducciones de tarifa para los vendedores con altas calificaciones, para las
listas de precio fijo y para los vendedores que ofrecieran envíos gratuitos.

Donahoe afirmó que estas tácticas ayudaron a ajustar los intereses de la compañía con los de sus
mejores vendedores. Sin embargo, los cambios también crearon tensión entre los dos grupos de
vendedores que se habían ido separando al paso de los años. El vendedor tradicional de eBay
ofrecía productos del mercado de segunda mano, incluyendo artículos usados, clásicos, antiguos y
hechos a mano. Estos vendedores por lo regular incluían operaciones de pequeños negocios con
un volumen de bajo a moderado. Estos comerciantes permitieron el inicio de la empresa y
continuaron siendo una porción importante de sus negocios, y contrastaban mucho con los
poderosos vendedores de grandes volúmenes de mercancía, los cuales solían ser grandes
empresas con docenas o cientos de empleados. Estos participantes vendían artículos nuevos,
restaurados o de saldos en grandes cantidades. Los vendedores de altos volúmenes venden de
miles, a cientos de miles o incluso millones de artículos en eBay cada año. Los vendedores
tradicionales se quejaron de que la nueva estrategia favorecía a los grandes comerciantes, y
dificultaba las ventas a los pequeños vendedores. Los vendedores de volúmenes más bajos no
podían invertir el tiempo ni el dinero para incrementar sus calificaciones. Debido a que era difícil
determinar con precisión el precio de los artículos ofrecidos por los comerciantes tradicionales, las
subastas abiertas eran mucho más eficaces. Y, mientras que la nueva estructura de tarifas redujo
los costos de venta para los vendedores de altos volúmenes, aumentó los costos de venta de la
mayoría de los vendedores tradicionales. Como resultado, muchos vendedores empezaron a
buscar otros medios para ofrecer su mercancía. Los vendedores tradicionales expresaron su
preocupación a los ejecutivos en las reuniones de los accionistas y en convenciones de
vendedores. Incluso algunos de ellos organizaron un boicot breve. Cada vez quedó más claro que
el cambio de estrategia de eBay había generado una crisis de identidad, con sus 25 millones de
vendedores atrapados entre la imagen del vendedor clásico que convirtió a la empresa en un
gigante del comercio electrónico, y el comerciante más corporativo que estaba teniendo éxito en
el nuevo sitio. “eBay solía tener una cultura comunitaria muy distintiva”, afirmó Skip McGrath,
autor de nueve libros sobre cómo hacer dinero en eBay. “Ahora parece que la empresa ya no sabe
ni quién es”. Donahoe respondió que los gerentes de eBay sabían que habría algunas fugas, pero
que la transformación era esencial. “Debemos crear un mercado donde ayudemos a nuestros
vendedores a dar a nuestros compradores lo que desean”, dijo, y añadió que creía firmemente
que los compradores querían precios fijos, un servicio rápido y envíos gratuitos. DE MAL EN PEOR
Lo que podría haber terminado bien, provocó un cambio en las cifras de eBay. Sin embargo, en
2008, la economía de la empresa se redujo de forma drástica. En el último trimestre de ese año,
que suele ser el mejor por las compras vacacionales, eBay experimentó el primer trimestre con
pérdidas de su historia. En su mercado básico, las ganancias se redujeron un 16% con respecto al
año anterior, mientras que el ingreso neto cayó un 31%. Incluso la creciente fuerza de su negocio
PayPal no logró compensar las pérdidas en su mercado de negocios. Hubiera sido muy fácil para
Donahoe y para su equipo culpar a la crisis económica de los problemas de su compañía. Después
de todo, con los consumidores preocupados por la pérdida de empleos y la economía, las ventas al
menudeo durante la época vacacional de 2008 fueron las peores en décadas. No obstante,
mientras eBay experimentaba una reducción en el tránsito, Amazon.com y Walmart tenían más
clientes. Tampoco era un secreto que la compañía había mostrado señales de debilidad incluso
antes de que la gran recesión alcanzará su peor momento. Además, durante la crisis tecnológica y
la depresión económica de 2001, las ganancias de eBay aumentaron 74% y sus existencias
crecieron en más del doble cuando los consumidores ofrecían productos usados en el sitio. Parecía
que los problemas de la empresa iban más allá de la crisis económica. Más de un año después de
que Donahoe revelara su estrategia de cambio, el ejecutivo hizo declaraciones públicas acerca de
la dirección y el desempeño de eBay. Sus declaraciones no indicaron un cambio en su estrategia,
sino una redefinición de la estrategia que la compañía había estado llevando a cabo; prometió que
su sitio sería fácil de usar, que ofrecerían mejores tratos, y que brindaría una experiencia más
satisfactoria. “La experiencia de ‘cuidado con el comprador’ ha tomado su curso”, afirmó. Reiteró
sus planes de enfocarse en el mercado secundario. “Nos vamos a enfocar en donde podamos
ganar”, dijo, indicando que el hecho de alejarse de la mercancía nueva, donde sus grandes
competidores dominaban, le daría a eBay un punto firme de distinción. “Hemos iniciado un
cambio significativo. El eBay que conocía no es el eBay que somos ,o en el que nos convertiremos”.
Donahoe también pidió paciencia a la comunidad y a sus inversionistas, ya que pasarían de tres a
cuatro años antes de que el plan rindiera frutos. Además de la estrategia establecida para el
mercado de negocios, Donahoe anunció que la compañía también se desharía de los negocios que
no tuvieran un buen desempeño, o que no fuesen relevantes para su misión fundamental de
conectar a los compradores con los vendedores. Además, señaló que PayPal se convertiría en un
componente básico de su crecimiento, ya que produciría una porción creciente de las ganancias y
utilidades de la empresa. Aunque algunos dudaron de que los aspectos no relacionados con el
mercado de la estrategia de eBay probablemente fortalecerían a la empresa, Donahoe ofreció
pocos detalles sobre la forma en que la compañía corregiría sus problemas de mercado.
Reconociendo el desconde muchos vendedores de eBay, aseveró que su estrategia no se basaba
en un juego de suma cero (nula) entre los grandes comerciantes y los vendedores tradicionales del
sitio. “No determinamos quién tendrá y quién no tendrá éxito en eBay. Lo único que estamos
haciendo es garantizar que los vendedores que ofrecen las cosas que los compradores quieren,
logren exhibirse y recibir reforzamientos positivos”. Las cosas han mejorado un poco desde que
Donahoe hizo esas declaraciones. Sin embargo, aunque el incremento en sus ganancias del 2.2%
durante 2009 fue mejor que una reducción, es muy poco comparado con el 28% de incremento
que logró Amazon. Además, a pesar de que sus utilidades crecieron 34%, en gran parte debido a la
venta de Skype, resultaron más bajas de lo que los analistas esperaban. Nada de esto va en contra
de las promesas hechas por Donahoe. La pregunta es, ¿los inversionistas tendrán la suficiente
paciencia para esperar a que su plan funcione?

Preguntas de análisis

1. Analice el entorno de marketing y las fuerzas que han determinado el negocio de eBay en
el transcurso de los años.
a. 1995 inicia como una casa de subasta
b. 2000 eBay Fue el sitio de comercio electrónico #1 del mundo por ingresos de ventas.
c. 2008 eBay presentó caídas en sus ingresos mientras que sus competidores subían,
agregó estrategias cambió la estructura de cuotas, algoritmo de motor de búsqueda
y calificación de retroalimentación.

2. ¿Cómo ha afectado el cambio en el tipo de vendedores de eBay la creación de valor para

los compradores?
a. La ventaja para los consumidores es que pueden ver la reputación de
ventas pero pienso que afecta a los pequeños vendedores ya que no tienen
una reputación similar por lo cual serían fácilmente descartados por no
tener tanta confiabilidad.

3. ¿Está de acuerdo con la afirmación de Donahoe de que la estrategia actual de eBay no

implica que ciertos vendedores perderán?
a. Sí estoy de acuerdo ya que con el tiempo la tecnología ha cambiado y las personas
van cambiando de pensar al pasar del tiempo, pienso que la estrategia de
 desarrollo de productos es la indicada para así poder abarcar un mayor número de
personas en el mercado
4. ¿eBay está haciendo lo correcto al apegarse a su estrategia actual?, ¿qué cambios si los
hay, le recomendaría a Donahoe?
b. Yo pienso que a la política actual le falta seguridad tanto al comprador como al
vendedor