Toma de decisiones

Según (Simon H. 1997) son los procesos cognitivos que se desarrollan en la mente del individuo y
que tienen como meta primaria la elección de un curso de acción que ayude a resolver algún
problema

Royston Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale

esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las
búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las
etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su
adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su
clasificación destacaremos las  más representativas. (Claver, 2000).

1. Tipología por niveles

Está  conectada  con  el  concepto  de  estructura  organizativa  y  la  idea  de jerarquía que se
deriva de la misma, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.

Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones adoptadas por decisores situados en

el  ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la
organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; son decisiones
singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son
difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en
determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.

Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos intermedios. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en
precedentes, los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.

Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se  sitúan en el nivel más inferior. Son las
relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetividad es elevado: se
traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información es
disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y
las sanciones son mínimas.

2. Tipología por métodos

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud
de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de
decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones
programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha
definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles
frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. En este
tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la
repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy
complejos que resulten estos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método establecido para manejar el
problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o
porque es tan importante que merece  un  tratamiento  hecho  a  la medida.  También  se utiliza
para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados
debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto
la relación entre el nivel administrativo donde se toman las decisiones, la clase de problema al que
se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de
alto  nivel  se  enfrentan  a  decisiones  no  programadas,  puesto  que  son problemas sin
estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, mas estructurados o
comprensibles resultan los problemas y por tanto, mas programadas resultaran las decisiones.
(Koontz)

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectaran el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.

Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto
pero si revertir es fácil se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven

afectadas. Si el impacto es extensivo es indicado tomar la decisión a un nivel alto, un impacto
único se asocia con una decisión tomada un nivel bajo.

Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto, si solo algunos factores son relevantes
se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente: Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Estructura: Este determina si la decisión está programada, generalmente las decisiones

programadas están definidas y requieren poco análisis, son de corto plazo, muy reversible y su
complejidad es menor, mientras que las decisiones no programadas son aleatorias, requieren de
mayor análisis y son de largo plazo, irreversibles y más complejas.

Ventajas

 Información y conocimiento más completos

 Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista.
 Incrementan la Legitimidad.
 Reducción de los problemas de comunicación

Desventajas

 Requieren mucho tiempo.

 Presiones de aceptación.
 Responsabilidad ambigua.
 El Compromiso.

Cadena de mando en la estructura organizacional

En una estructura de la organización, la "cadena de mando" se refiere a la jerarquía de una

empresa de relaciones de información, desde la parte inferior hasta la parte superior de una
organización, que debe responder a quién. La cadena de mando no sólo establece la rendición de
cuentas, establece las líneas de una empresa de autoridad y poder de toma de decisiones. Una
cadena de mando asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento tiene una persona
que asume la responsabilidad del desempeño.

-Ventajas

 Responsabilidad: Tener diferentes áreas del negocio puede mejorar la rendición de

cuentas, al otorgar a cada quien una responsabilidad diferente. Todos tienen sus propios
deberes por separado, y su propio supervisor para mantenerlos rindiendo cuentas.
 Eficiencia: Una cadena de mando funcional ayuda a mejorar la eficiencia cuando se
comunica con los trabajadores. Como resultado, esto les ayuda a mejorar el flujo de
trabajo y a ajustar sus métodos de gerencia.
 Claridad: Tener una buena estructura empresarial hace que la cadena de mando sea muy
clara. Además, esto permite que todos sepan qué decisiones se les permite tomar y cuáles
deben presentarse a sus supervisores.
  Motivación del empleado: Las empresas que tienen una clara cadena de mando crean un
entorno sin incertidumbre ni caos. Así se mejora la motivación de los trabajadores, lo que
lleva a una alta productividad y a una baja rotación de empleados.
 Especialización: Al hacer que los empleados se enfoquen en áreas funcionales específicas
puede crear grupos de especialistas, que así impactan fuertemente las funciones de la
empresa.

-Desventajas

 Cuando la información está disponible en todas partes, es innecesario un orden jerárquico

que garantice comunicar las decisiones y la información que necesitan los distintos niveles
de empleados.
 La necesidad de decisiones más rápidas y de flexibilidad en un entorno de trabajo
dinámico requiere que los empleados se comuniquen de forma directa con todos los
niveles de la empresa.
 No es aceptable esperar varios días para que el jefe esté disponible, cuando no se
atienden las necesidades de un cliente o se retrasa el trabajo de un empleado. El
empleado debe poder hablar con el jefe de su jefe, o con el presidente, o tomar la decisión
por su cuenta.
 Si se desea desarrollar empleados que puedan responder de inmediato las necesidades de
los clientes, los empleados deben poder obtener información de inmediato y tomar
decisiones sin supervisión, para satisfacer oportunamente esas necesidades.
 Los trabajos ya no se definen rígidamente y la perspectiva actual suscita el
empoderamiento de los empleados, la autoridad y la autonomía para tomar decisiones
cerca de donde exista la necesidad de tomarlas.

 Herbert Alexander Simon, economista, politólogo y teórico de las ciencias sociales

estadounidense
 Greenwood fue nombrado miembro de la Academia de Administración en 2009.En  2013,
Greenwood fue nombrado miembro honorario del Grupo Europeo de Estudios
Organizacionales. Greenwood Profesor de Dirección Estratégica en la Universidad de
Alberta en Canadá, en el que como Vicedecano opera.
 Enrique Claver Cortés es catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de
Alicante.
 Harol Koontz y Heinz Weihrich, Administración Una Perspectiva Global, 11ª. Edición