Innovación y Gestión - Del - Conocimiento - Un Modelo para Innovar

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Un modelo para innovar
1. INNOVACIÓN: ESTRUCTURA, MÉTODO, VALORES
«La estructura es lo que dura,

lo demás es coyuntura»
JOSÉ LUIS SAMPEDRO (cita oral)
El objetivo de este trabajo es presentar una síntesis del modelo de innovación1 so-
bre el que vengo trabajando desde hace años. Es un modelo original que se mueve en
coordenadas similares a las de su tiempo. El modelo explica las claves estratégicas
de la innovación y ha conducido al desarrollo de una metodología hacia la innova-
ción, que se corresponde y hace posibles escenarios y espacios innovadores en em-
presas y en organizaciones. Es realmente importante saber cómo son las cosas y
comprenderlas, pero lo es más no quedarse ahí y construir métodos y técnicas que
nos permitan modificarlas o conducirlas hacia formas más útiles, eficaces, satisfac-
torias y perfeccionadas. Esa es la función de la metodología. En este caso son unas
rutas también originales y adaptadas al modelo, y que siguen la experiencia a través
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del grupo de trabajo2.

Los fundamentos de mi trabajo están recogidos en el libro ya citado, en dos que
están en proceso de edición, ya terminados3, y en muchos artículos4, conferencias,
cursos, foros, etc., que anteceden a lo que se va a decir. Presentaré primero el mode-
lo básico de innovación, luego abordaré las variables clave a desarrollar y finalmen-
te presentaré un sistema de valores que pretende dar coherencia y resortes al mode-
1
Carballo Roberto: Innovando en la empresa. Hacia un modelo innovador de dirección empresarial.
Gestión 2000. Barcelona, 1999.
2
Carballo Roberto: «Aprendizaje en/de la experiencia. Sentido global y metodológico de un programa
de innovación». Cuadernos de Investigación Aplicada, núm. 1/1997. Centro Superior de Estudios. UCM.
3
«Redes hacia la innovación» (1999) y «Experiencias en grupo e innovación en la docencia universi-
taria» (2000). El primero se centra en la experiencia de innovación con las Redes Interempresariales en Ga-
licia, explicando la metodología desarrollada. El segundo aborda la experiencia primera en el plano docente
con alumnos de licenciatura.
4
Véase bibliografía o www.aldebaraninnovation.com . En esa web del proyecto Aldebarán están con-
tenidos todas las referencias bibliográficas del autor.
Carballo, R. (2006). Innovación y gestión del conocimiento : Modelo, metodología, sistemas y herramientas de innovación. ProQuest Ebook Central <a
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2 Innovación y gestión del conocimiento
lo. No entro más que indirectamente en la cuestión de la metodología ya desarrolla-

da y contrastada para crear espacios de intercomunicación y de innovación y que
vengo practicando y mejorando desde finales de los años ochenta y que se presenta-
rá en el capítulo segundo.
2. UN MODELO DE PROGRESO
Todo empieza por lo que llamo un «modelo de progreso»5 o de innovación. El fun-

damento último y primero de la innovación está en el binomio escasez-necesidad6,
pero no solamente, porque sino siempre y cuando hubiese necesidad y/o escasez ya
habría progreso —y eso no tiene que ser necesariamente cierto—. Esta tesis también
se puede formular en negativo diciendo que hay que evitar la abundancia.
La abundancia, el éxito, no acompaña la dinámica innovadora, aunque es una de
sus posibles consecuencias. El tío Gilito —¿recuerdan el personaje del pato Do-
nald?— está preocupado por conservar y cuidar su «capital» y hacer más, pero sin
riesgo. Sólo invertirá si le ofrecen lo «suficiente» —normalmente, bastante—: «di-
nero llama a dinero». El éxito nos hace conservadores, si es que no lo éramos antes
—puede ser que el éxito lo hayan tenido nuestros ancestros y no nosotros.
Volvamos al comienzo: la escasez favorece la superación; la escasez y la necesi-
dad pueden ser retos7 para la búsqueda y para la acción reparadora, aunque la mayo-
ría de las veces sólo son factores que deprimen a los que los padecen. Pueden ser, pe-
ro no siempre son: no nos confundamos. La necesidad actúa como un acicate para
salvar los obstáculos. La extrema necesidad, normalmente deprime y descalifica; la
necesidad amplia puede ser un estímulo para superarse o un pozo sin salida, depen-
derá de nosotros mismos8.
Por otra parte, la escasez es lo que caracteriza el entorno en que vivimos: casi po-
díamos decir que es lo natural, es lo socialmente aceptado: se tiende a la escasez has-
ta por razones de termodinámica. Todo es escaso o lo hacemos escaso: somos insa-
ciables en nuestras necesidades, y más si actuamos como colectividad, como masa.
Parece que nadie puede poner coto a nuestras necesidades. La escasez es un reto con-
tinuo del ser humano. Malthus pensaba algo similar hace casi doscientos años. El
problema es hoy más acentuado, aunque muchos no nos queramos enterar. La entro-
5
Utilizo la palabra «progreso» porque quiero dar más generalidad a la dinámica del modelo. Sé que no
es una denominación muy querida en ciertos ambientes académicos por ciertas connotaciones ideológicas,
pero necesitaba un vocablo que expresase dinamismo y aquí está.
6
Hay dos fundamentos que me remiten a la escasez y a la necesidad. La escasez «me viene» de la «eco-
nomía de la pobreza» de José Luis Sampedro, como expresión en directo de otras muchas influencias de la
historia económica. A mucha gente nos enamoraba su «montaña de la pobreza»: es mágica para guiar las
energías de cualquiera. El otro fundamento es el reino de la necesidad que asimilé a partir del psicoanáli-
sis: el mundo del placer y el mundo de la realidad.
7
No me gusta mucho utilizar la palabra reto, prefiero superación. Los retos eran lances primitivos en
los que casi siempre ganaban los más fuertes o los ventajistas, profesionales de los retos y del engaño.
8
Veamos la juventud actual respecto a la de nuestra generación: tienen más recursos sociales y econó-
micos; tienen más libertad; ¿tienen más iniciativa?; ¿tienen más necesidad de búsqueda? Los mayores nos
quejamos de su desinterés, ¿es el mismo que teníamos nosotros a su edad?
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pía, la tercera ley de la termodinámica: ¿por qué teníamos que ser distintos los seres
humanos?
La escasez está en la esencia de nuestras vidas y quizás esto nos obliga a que
siempre queramos y tengamos que crecer, que busquemos insaciablemente aumentar
el PIB, que necesitemos acumular sin descanso, que necesitemos consumir más y
más, que nuestro ser nunca esté realmente contento, y lo está menos, paradójica-
mente, según disponemos de más9. Probablemente, la escasez es un estímulo, sin du-
da primitivo, poco desarrollado, casi compulsivo, pero induce muchas fuerzas inter-
nas y nos da impulso para enfrentarnos a la necesidad. En cualquier caso, es una
palanca potente para proyectarse, aunque no siempre se consiga hacerlo10. La posi-
ción de escasez significa en el mercado que las empresas tienen competencia; es de-
cir, no tienen asegurado el mercado, sino que tienen que seguir ganándoselo todos los
días y no sólo defenderlo.
La competencia es un estímulo para la superación a partir de la escasez que con-
lleva. Casi lo contrario sería la abundancia de un monopolio de cara al mercado: su
idea básica preconsciente será conservar,… «su poder» y/o «explotar» su poder,
normalmente conserva y explota11. En lo esencial, un monopolio no innova o no
busca innovación: la pregunta sería para qué... la necesita. Es probable que fomente
publicidad, imagen y diseño, pero más difícilmente la innovación. Lo superficial
predominará sobre lo significativo, en lo que hace referencias a posibles cambios.
Si es posible que el monopolio de «algo» pueda invertir y hacer innovación o has-
ta apoyarla en otros algos12, pero en el original sólo se mantendrá al día, sin muchos
mayores esfuerzos, y defenderá su posición con uñas y dientes ante los intrusos. La
escasez, la posición de competencia, es muy destructiva13, pero es potencialmente in-
novadora. A la abundancia aspiramos todos, pero cuando se produce nos consolida,
aumenta nuestros miedos y reduce nuestro potencial de aventura y de riesgo. En
abundancia tendemos a «tíos Gilitos». Siempre me acaba sorprendiendo la extracción
social de los empresarios14: en primera generación es realmente baja. La escasez les
ha incentivado; entre los muchos posibles, sólo algunos han llegado. El empresario
de primera generación es básicamente productivo o comercial; el de segunda gene-
ración es organizativo o financiero; al final, todos son poder y finanzas si subsisten

a la tercera generación, que no es probable.
9
«La gente rica, se lo digo yo, no es necesariamente feliz ni está satisfecha», lo dice Stephan Schmi-
deheiny, rico de cuarta generación. El Mundo, 24 diciembre 2000.
10
La escasez también nos relaciona con la humildad, posición muy necesaria para aprender y para vi-
vir. Me gusta citar la ya famosa «posición depresiva» de Melanie Klein. Piense el lector algo sobre esto. Se-
ría un buen ejercicio práctico, sobre todo si lo aplica a su propia realidad.
11
Siempre me ha resultado curioso que en los balances de las empresas, las cuentas de pérdidas y ga-
nancias se llamen cuentas de explotación.
12
Esto está ocurriendo actualmente con los procesos de diversificación de las grandes empresas. Tam-
bién en un formato más actual que es el desarrollo y «creación» de federaciones de empresas a partir de una
prima.
13
«Destrucción creadora», la llamó Schumpeter, con mucho éxito por cierto.
14
Esta cuestión se repite casi siempre, no sólo con los empresarios: modelos nacidos de la nada; de-
portista de elite, políticos, grandes artistas,…
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El empresario auténtico alcanza muy pronto una madurez fundamentada en el

sentido común: esto le induce a «ver» lo que otros no ven, a buscar donde otros no
lo hacen, y sobre todo, a tener unos «sentidos» muy acuciados por la necesidad y la
escasez. Esto les hace estar más «listos» y más concentrados en lograr lo que se pro-
ponen: evitar a toda costa el regreso15. Y hasta aquí la primera aproximación a la va-
riable escasez-necesidad. A partir de aquí hablaremos del sentido común o del senti-
do en general (estratégico, visión global,…).
Porque ahí es donde delimito el segundo motor del progreso: el sentido, el pro-
yecto, el sentirse parte de un todo,... aquello que te da pertenencia a una idea o que
te compromete o que te impulsa (véase Figura 1.1). Yo, siguiendo sólo formalmente
a Winnicott, lo llamo holding: espacio de pertenencia donde uno se encuentra a gus-
to y puede potenciar su acción y multiplicarla.
La escasez no es más que la condición necesaria para la innovación; sólo si es
acompañada de una «idea», de un sentido, del sentido común, de un proyecto, de una
MODELO DE PROGRESO
ESCASEZ + HOLDING
(PERTENENCIA)
PROGRESO
(INNOVACIÓN)
SUPERACIÓN EXPERIENCIA
(Desarrollo
armónico)
Roberto Carballo
Aldebarán Innovation
Figura 1.1. Modelo de progreso.
15
Esto suele ser visto por los colaboradores o por los subordinados como si fuese algo mágico, casi
producto de la suerte o del nacimiento del mismo líder. En realidad, ha sido el entorno el que ha facilitado
las cosas y ha creado condiciones favorables a que aparezca este personaje. No es el azar o la suerte, como
tantas veces pensamos, lo que hace que las personas sepan hacer las cosas bien: sino un conjunto de con-
fluencias que conllevan un carácter y unas formas de comportamiento que se «adelantan» a sus semejantes
e iguales. Según el empresario ve que tiene unas «dotes» diferenciadas, va convenciéndose más y más de
que es distinto, casi porque ha nacido distinto; se pone la aureola —que los demás contribuyen a ponerle—
y poco a poco desaparece su «instinto básico» y se equivoca como los demás, pero ahora ya está estableci-
do y sus errores son desviados hacia otros: siempre hay alguien en quien colgar la responsabilidad y más si
se trabaja en forma de «culpabilidad». Vid. mi libro Innovando en la empresa. Capítulos primero, quinto y
epílogo.
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estrategia,... pero ha de ser algo que realmente contribuya a que uno sienta que está
buscando un horizonte determinado y que le ayude a orientar sus esfuerzos. En los
extremos, puede ser la ambición de «salir del hoyo» o puede ser la necesidad de ha-
cer el bien por los demás. Este referente que nos da pertenencia no siempre es el mis-
mo a lo largo de nuestra existencia, pero existen parámetros comunes, como si fue-
ran lenguajes comunes que lo construyen sobre pautas relativamente coherentes.
Muchas veces el sentido es preconsciente o inconsciente, pero a través del discurso
y de los hechos se puede inferir. En el fondo, el horizonte o sentido de las cosas pa-
ra las personas también lo son para las empresas o instituciones, aunque aquí son
grupos y colectivos donde antes había individuos.
«La escasez», por un lado, que hace posible la superación y el riesgo; «y el sen-
tido», por otro, crean las condiciones de un desarrollo armónico, de un desarrollo in-
tegrado, del ser humano o de las empresas e instituciones. Y ese desarrollo da lugar
a procesos y fórmulas innovadoras, porque hay tanto que mejorar que nos indigna-
mos constantemente de algunas de las cosas y formas de cómo vivimos.
Y la indignación ante la injusticia también es un resorte.
Y ya tenemos las dos grandes matrices de la innovación: «escasez-necesidad y
sentido». Si no las hubiera, habría que inventarlas. Es decir, tenemos que aprender a
generar espacios de innovación16, espacios que contengan escasez-necesidad y sen-
tido-proyecto, pero para ello hemos de comprender más profundamente las raíces de
la innovación. No es fácil representar en un gráfico lo que hemos dicho, pero yo ha-
ce años que utilizo uno muy simplificado, que es el que les voy a presentar a conti-
nuación17.
Me entenderán si les digo que esto es «un modelo» y que nos tiene que servir pa-
ra orientar nuestros propósitos, y no para aprenderlo y aplicarlo como si fuese un es-
tribillo de una canción. Es preciso pensar y aplicar flexiblemente lo que aquí se está
diciendo y está claro que tiene una multitud de variaciones18, algunas todavía no des-
cubiertas.
Puede ser una especie de guía para cuando me pierdo. Si reflexionase sobre lo que
me está faltando: ¿Sé adónde quiero ir? ¿Qué es lo que me impulsa? ¿Huyo de la rea-
lidad? ¿Los problemas se me hacen rascacielos insalvables o,... no tengo problemas?
16
Hasta ahora estos espacios han aparecido espontáneamente y han dado lugar al desarrollo desigual
y poco equilibrado y sostenible que padecemos. Ahora es posible equilibrar el sistema, porque empezamos
a saber cómo crear esos espacios y convertirlos en espacios de innovación y de crecimiento, de cooperación
y de intercambio, en definitiva, de vida. De todas maneras, la innovación espontánea contiene reglas de su
afloración; leyes que estudiamos para poder compensar o bien remarcar aquellos factores que son «gene-
radores» de espacios innovadores.
17
Vid: Carballo Roberto: «De la dependencia al desarrollo: un modelo de innovación». Capital Hu-
mano, 1995
18
Por cierto, eso también es innovar: buscar variaciones, rediseños, mejoras pequeñas, pero continuas.
O sea, que les estoy pidiendo que se tiren de una vez a la piscina: no pierdan más el tiempo con considera-
ciones previas y cuestiones de procedimiento: innoven, busquen, adéntrense en un mundo todavía desco-
nocido para muchos de nosotros, pero que insconsciente practicamos. Hagámoslo conscientemente, tiene
un mayor valor humano: podemos y debemos hacerlo; por nuestro bien y por el de los demás. Démosles
aquello que necesitan y no saben cómo conseguir. Facilitémosles las cosas a los otros: utilicemos el modus
operandi internet: «Dar es rentable». Ya lo creo que lo es.
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¿Estoy preocupado sólo por ganar dinero? ¿Me interesa lo que hago? Son preguntas
que espontáneamente se me han ocurrido, pero ustedes pueden hacerse otras muchas
y, sobre todo, reflexionar, hacer consciente lo que están haciendo.
Esto se puede aplicar a una persona, a una empresa, a una institución, a una aso-
ciación, al Estado o a sus organismos,…19
¿Tienen un proyecto que motive y que integre y confiera pertenencia a su

gente?, o
¿Explotan al cliente y a su gente? ¿Les importan los otros, los clientes, real-
mente? ¿Trabajan para ganar dinero o para haciendo bien las cosas obtener
una recompensa merecida?
¿Analizan lo que necesitan sus clientes, sus proveedores y sus empleados o
sólo lo que quieren los accionistas? ¿Qué horizonte quieren o desean para los
suyos o para su empresa? ¿Son horizontes coherentes entre sí? ¿Por quién ha-
cen las cosas y para qué?
¿Les gusta lo que están haciendo, se sienten vinculados a su producto, o sa-
ben de sus defectos y prefieren seguir porque su posición es ya ventajosa?
¿Tienen interés en mejorar, en cambiar, en buscar nuevas alternativas?
Muchas son las preguntas, pero sinceramente tendría que encontrarme en su lugar,
para hacer en este momento la pregunta adecuada. Sólo son propuestas abiertas, o al
menos eso pretendo20.
3. INNOVANDO DESDE LA EXPERIENCIA
Y ahí ha aparecido una cuestión implícita en este modelo, la experiencia. Todo es-
to se hace a partir de la experiencia, de la acción, de la práctica.
«Se hace el camino al andar», decía el poeta. «La experiencia es la madre de la
ciencia»21, expresa otro dicho también común. La experiencia, la realidad, la acción
de experimentar y vivir, es la antesala de la innovación. La innovación se hace, se

19
Es evidente que no exactamente de la misma forma, pero hay una cierta universalidad en las aproxi-
maciones requeridas para transformar el objeto. En cualquiera de los casos, existe similitud formal en mu-
chos aspectos, aunque cuando esto lo llevamos al nivel individual nos encontramos con que los «detalles»,
los matices son más amplios, de igual manera que ocurre en física, entre micro y macrocosmos.
20
Creo que aquí tiene sentido que añadamos un pequeño anexo al texto, que trata de las patologías ins-
titucionales, porque el conocimiento de este tipo de enfermedades endémicas de las organizaciones es una
tarea imprescindible para una buena dirección, e igualmente para innovar en ella. El anexo I recoge un do-
cumento que originalmente estaba en el libro Innovando en la empresa y que hemos reformulado parcial-
mente para ser aquí reproducido como anexo.
21
De verdad, este es el que más me gusta. No hay ciencia, conocimiento sistemático, sin experiencia.
Se hace conocimiento comprendiendo y analizando la realidad: esa es la guía para avanzar. Me gusta que
se diga «la madre», porque realmente la realidad tiene algo o quizás mucho de materno, la «hacemos» fe-
menina partiendo de la tierra: «la naturaleza», «la sociedad», «la empresa», «las asociaciones», «las fun-
daciones», «las personas»,... Me parece que sólo «el Estado», «el poder» se salvan de toda esta feminidad
desbordante.
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aprende haciéndola, se disfruta viviéndola en directo. Nada de flash-backs, ni de

conceptos, ni de recomendaciones: «A LA PISCINA, tírense cuando más pronto me-
jor». La gente se ahoga en el mar o en el río, pero no en la piscina.
En la piscina se aprende a nadar antes que en el mar o el río22: es un lugar ade-
cuado para aprender haciendo. Hasta el agua no está tan fría y puede estar hasta tem-
pladita: no lo dude más, seguro que no se ahoga. Coja impulso y, hala, a la piscina.
La experiencia es la base del aprendizaje, es la base de la vida, es el mejor funda-
mento para hacer las cosas bien y para mejorar. Por tanto, no lo dude: tírese a la ex-
periencia y la práctica; ahí es donde realmente va a aprender. De la misma forma que
aprendieron los Ronaldo y los Ronaldinho, en la calle y con pelotas de goma o de tra-
po, o los Jordan y Bryant, o los Ballesteros, o los Santana. Haga, como decíamos en
mi tierra, «la lata», juegue con la lata mientras hace «novillos». No se intoxique to-
dos los días en clase23; salga, pida prácticas, no se contente con teorías, demande
oportunidades para hacer cosas; deje de calentar el asiento; experimente; viva la vi-
da, atrévase con la realidad; y por favor, no se aísle del mundo, tampoco del mundo
teórico; consolide sus aprendizajes prácticos con la teoría, con la experiencia de
otros, con los modelos, con contrastes; no piense que está usted solo en el mundo.
Hay mucha otra gente y tremendamente interesante y complementaria. Pero no lo
olvide: experimente, viva la vida, aprenda haciendo, aprenda experimentando: tírese
de una vez a la piscina. Como dice aproximadamente —soy poco correcto con las ci-
tas literales— Paulo Coelho, «el destino te acompañará y te protegerá».
La experiencia no se traspasa a través de síntesis y modelos24. Hasta que vivimos
nuestra propia experiencia no empezamos a aprender; nos pueden ayudar con expe-
22
Cuando era pequeño me sorprendía que en los campeonatos de natación fueran los del interior los me-
jores. Los del mar teníamos que «luchar» y atrevernos con el mar para aprender y lo hacíamos mucho más tar-
de. La construcción de piscinas espero que habrá igualado la ventaja que tenían los de interior, los de piscina.
23
Me sorprende que los estudiantes se sigan —o se dejen— engañando, y pensando que puede apren-
der algo importante, bajando la cabeza y tomando apuntes, mejor dicho, haciendo de mal copista de apun-
tes. El rendimiento de este sistema es mínimo y sólo, porque al ponerlo por escrito nos acordamos, cuando
volvemos a ponerlos a limpio, volvemos a leerlo y nos acordamos mejor, y probablemente como nos que-
da más remedio que leerlos, pues nos acabamos acordando-memorizando algo que hay que repetir. Tome
apuntes de sus experiencias, reflexione por escrito sobre ellas, observe lo que le pasa y lo que no le ha pa-
sado, y por qué no ha ocurrido lo que esperaba o sí ha ocurrido, piense y escriba; y luego hable y compar-
ta con otros: es un buen método para profundizar y sacar el máximo jugo a la experiencia. Me sorprende
que en nuestro país se utilicen tan poco los diarios, como ocurre en muchos países europeos del norte, del
centro y anglos. Ah, por favor, y si finalmente decide tomar apuntes, que sean pocos y que le hagan pensar:
intente bajar la cabeza lo menos posible y, si puede ser, sin testigos. Mire al frente, a los ojos de quien pre-
tende enseñarle; muéstrele que se merece lo mejor, porque hace como Kim el de Rudyard Kipling, que era
el único —le decía su «madre» adoptiva— que podía mirar a los ojos al tigre. No tiene que retar a nadie,
pero haga su camino: lo necesita para ser y para aprender y para innovar.
24
Por eso nuestros padres tienen muchos límites para llegar eficazmente a nosotros, porque nos transmi-
ten su experiencia y sus temores, y no nos dejan vivir la nuestra. Nosotros vemos en sus actos muchas de las
cosas que luego repetiremos, pero pocas veces en sus palabras. Sólo valen esas palabras cuando ya tuvimos la
experiencia y entonces: «tenía razón el viejo» o por el contrario: «no era para tanto como decía». Es decir, con-
solidamos nuestra vivencia, con lo que nos habían transmitido como temor antes de vivir. Así es como apren-
demos: hacemos y luego contrastamos, consolidamos, sintetizamos nuestra propia vida y la generalizamos, y
luego haremos lo mismo con nuestros hijos y les diremos: «no hagas esto porque yo…» y otra vez nuestros
hijos se mostrarán igual que nosotros, escépticos ante la evitación de la experiencia a que les incitamos.
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riencias similares, pero en último extremo, la única experiencia que importa es la

propia.
«Si quieren ayudarlos que lo hagan con métodos más que con experiencias». Los
métodos son formas sofisticadas que nos permiten adquirir habilidades y conoci-
mientos yendo por rutas críticas ya experimentadas. Por eso no nos vendrá mal que
en nuestra excursión nos ayudemos de alguien que nos proporcione métodos y téc-
nicas adecuadas para mejorar nuestro impulso inicial25. El profesor cumplirá mejor su
función si actúa conscientemente —porque a estas alturas es evidente que muchas
veces lo hace inconscientemente— como un referente metodológico26. Es el mismo
papel que ha de seguir un líder empresarial o un director general de una empresa o
un padre-madre27.
Realmente, su «obligación» es aportar métodos y técnicas y ponerlas a disposi-
ción de los alumnos, de los colaboradores, y orientarles sobre su uso. Ya lo he dicho:
mejor es esto a que les den la experiencia ya cocinada. Resístanse a las experiencias
precocinadas, a la comida rápida. Sabemos que pueden ser cómodos28, pero ni saben
igual ni son lo mismo que hacerlo uno mismo: esfuércese y aprenderá.
«Cuando se aprende haciendo, se vive intensamente, y se aprovechan las venta-
jas de manera ampliamente diversificada». Sirve para aprender, sirve para la auto-
estima y la satisfacción, sirve para ganar dinero, sirve para consolidarse y contrastar
cosas que no estábamos seguros, sirve para conocer gente, sirve para encontrar co-
sas inesperadas y que nos sorprenden o sencillamente nos acompañan, sirven para
hacerme como ser humano, sirven para respetar a los otros29, sirven para «saber lo
que vale un peine», porque me ha costado conseguirlo, sirven casi para todo lo que
puedas imaginar. Por tanto, decídete, experimenta.
25
No es necesario decir cómo hay que hacer las cosas; sólo recordar las fases o etapas necesarias para
hacer las cosas bien. Por ejemplo, no es necesario decir qué bibliografía, pero sí que antes de hacer algo hay
que documentarse y debatir una bibliografía mínima. Los libros o los artículos los buscan los participantes;
el profesor les recuerda que han de hacer para buscarlos, cómo pueden seleccionarlos más fácilmente, de
qué manera han de leerlos; cómo es conveniente hablarlos y debatirlos; cómo puede ser necesario contar
con alguien que resuma o sintetice lo que hemos aprendido, etc.
26
Así enseñamos a desarrollar el estilo directivo; sobre la base de que el director ha de manejar la me-
todología, ha de ser un referente metodológico. En el fondo, todos, si tenemos libertad, sabemos hacer las
cosas bien, pero necesitamos que nos recuerden las rutas básicas de tipo metodológico que nos faciliten los
espacios de crecimiento y desarrollo. De esa forma, trabajamos mejor, porque podemos dejar esa respon-
sabilidad en nuestros directores, los cuales han de cuidar alguna otra faceta, pero la principal es mantener
el setting adecuado, el que permita el crecimiento y la mejora continua en cada momento.
27
Vid: Carballo Roberto: «Metodología y antecedentes del grupo de trabajo». Revista Comunicación,
1987. También se puede consultar el capítulo segundo del libro Experiencias en grupo e innovación en la
docencia universitaria Madrid, 2002
28
Cuando aprendáis a hacer una buena comida encontraréis tanta satisfacción que os gustará invitar a
otros, os gustará compartir, os gustará lo que hacéis y hasta quizás penséis que podíais ganaros la vida, co-
cinando. Hacer algo bien siempre conduce a lo mismo, al enamoramiento, a un buen vínculo, a una rela-
ción positiva con el mundo. A eso se le llama en lenguaje común, realizarse. Busca la oportunidad de rea-
lizarte. Todo el mundo te lo agradecerá, menos los que no quieren realizarse.
29
Cuando nos damos cuenta de que las cosas no son fáciles de conseguir, que requieren un esfuerzo y una
constancia, pero da satisfacción conseguirlas, pues valoramos los esfuerzos que han hecho los demás y los re-
sultados de sus esfuerzos; somos más sociales y respetamos más al otro, tanto al familiar cercano —las ma-
dres suelen ser las más incomprendidas y esforzadas de las casas— como al profesor o al investi-
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Sin experiencia o no hay innovación o es una innovación «cutre». El siglo de las

luces lo fue porque mucha gente se tiró a la piscina. Y no eran sabios, ni tampoco
científicos, sino prácticos, mecánicos, aventureros, experimentadores, ... y así. Se hi-
cieron sabios y científicos, haciendo, es decir, probando y equivocándose, y apren-
diendo del error y volviendo a intentarlo.
Y así está siendo el desarrollo del mundo internet: mucha experimentación, mu-
chos errores necesarios, muchos intentos, mucha voluntad y mucha inteligencia com-
binadas en la acción y en la búsqueda. Evidentemente, todo esto se puede organizar
conscientemente y conseguir mejores resultados: no sólo de libertad proactiva vive
el hombre. Desde luego, es posible hacer las cosas realmente bien, pero mientras eso
ocurre, no esperes porque a lo mejor nunca aparece la oportunidad. Tampoco te que-
jes de que no ocurre; recuerda: «el camino se hace al andar», cuando más pronto co-
miences más avanzarás. Así aplico lo que llamo mi «fórmula mágica», que ahora os
represento:
Figura 1.2. Fórmula «mágica».
A mí me parece una ruta crítica hacia la experiencia. Es preciso combinarlo y je-

rarquizarlo: al agua, sin pensarlo —es imposible ahogarse, ni los bebés se ahogan en
una piscina—; si quiere sentirse un poco acompañado hágalo con pocos conceptos y
un poco de método y alguien que le ayude a mejorar su estilo. El estilo finalmente es
muy importante. Ya lo veremos más adelante.
gador o al cantante o al músico; y entonces, les aplaudiremos, les reconoceremos su trabajo, su buen tra-
bajo, nos sentiremos bien haciéndolo y es probable que eso contribuya a hacer más felices a otros. Hacer
las cosas por uno mismo sirve para que los otros existan: ventajas de intentar hacer las cosas bien. Esto es
lo que llamaremos más adelante calidad.
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Bien, ya tenemos un «modelo de progreso», una línea que nos conduce a la inno-
vación y una «fórmula» que nos da permiso para la experiencia como base de la in-
novación. Es probable que ya estemos trabajando dándonos cuenta de nuestras áreas
de necesidad (de escasez) y que empecemos a aplicar el «sentido común». Le hemos
añadido un poco de riesgo, de aventura: «a la piscina». Estamos en el punto de par-
tida de la innovación. Prepárense porque quedan todavía unos cuantos pasos meto-
dológicos y gnoseológicos: lo haremos lo más llevadero posible. Tratamos de «relle-
nar» el modelo, de mejorarlo, de ampliarlo y contrastarlo: nos permitirá acercarnos
a lo esencial en todo esto. Ahí van estas nuevas reflexiones.
“No dejaremos de explorar

y el final de la exploración será
llegar al punto de partida,
y conocer el sitio por primera vez”
T.S. Eliot
Figura 1.3. El punto de partida.
4. CLIENTE ¿VERSUS? PROYECTO

Se puede afirmar que si hay cliente hay proyecto. El cliente sólo existe si es ana-
lizado y comprendido, interpretado continuamente. El cliente no existe como algo
que no decide; entonces es un abonado, o un «sujeto pasivo» o un «señor cliente»,
pero no un cliente.
El cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para «producir
escasez» de forma continua. Las necesidades son ilimitadas, pero la mayoría de las
veces las reales van por detrás de los productos y servicios ofrecidos. En cuanto se
ofertan y son sentidas como necesarias, el cliente se hace con ellas y las convierte en
parte de su área de necesidad. Por tanto, quien oferta ha de buscar nuevas áreas de
mejora y de innovación para poder atender a los clientes y para poder «adelantarse»
a la manifestación de sus necesidades. Si hay mucha competencia, esto lo intentarán
varios oferentes y el resultado es la movilización de fuerzas en la dirección de satis-
facción de necesidades latentes o casi no manifestadas. La forma de hacerlo es ana-
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lizar lo que quiere el cliente y lo que «puede querer», testar nuevos productos-servi-
cios, interpretar las necesidades potenciales.
Satisfacción
Satisfacción yy fidelidad
fidelidad
de
de los
los empleados
empleados
Beneficios yy
Beneficios Calidad yy valor
Calidad valor
crecimiento del servicio
del servcio
Retención
Retención yy fidelidad
fidelidad
de
de los
los clientes
clientes
Figura 1.4. Cadena servicio-beneficio.
El cliente representa el área de escasez-necesidad, por una parte, y en ese senti-

do es la oportunidad central de las empresas y de las personas para hacer las cosas
mejor; por otra, es la fuente de la que podemos extraer el «agua del conocimiento»
para operar orientados; y por otra, favorece la aparición del valor del respeto en las
personas y organizaciones. El respeto es un valor decisivo para la innovación y pa-
ra las organizaciones y personas.
Por tanto, la existencia del cliente, de un cliente exigente —sino no es un autén-
tico cliente— es el fundamento de una organización innovadora. Sabemos que para
tener «beneficios» y para «pagar la nómina» necesitamos de nuestros clientes, que

son quienes definitivamente pagan. Si no conseguimos convencerlos y proponerles
cosas que les sean útiles, poco tenemos que hacer en el mercado, a no ser que lo do-
minemos por otras razones. Al tiempo que los convencemos, conseguimos vivir, a
veces, hasta muy bien; conseguimos orientar nuestro trabajo; conseguimos esfor-
zarnos en buscar nuevas alternativas e intentar hacer las cosas mejor; así aprendemos
constantemente; conseguimos desarrollar ciertos valores muy necesarios social y hu-
manamente, como el respeto; y muchas cosas más que no vamos a abordar para no
ser demasiado exhaustivos.
El cliente es un faro que orienta la navegación, pero los faros no navegan. La
empresa es la que navega y la que tiene que saber navegar. No importa ni la in-
tensidad del viento, ni la dirección; lo que importa es que la empresa sepa adón-
de va y por qué, que tenga un proyecto, que contenga horizontes, objetivos, estra-
tegias y valores, que sepa favorecer el desarrollo de sus sinergias y concluya en
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INNOVACIÓN = f(CLIENTE)
COMUNICACIÓN
CALIDAD
ESTILO DIRECTIVO
Figura 1.5. Innovación: hacia lo esencial.
resultados que puedan ser ofrecidos, al menos en parte, como novedades para los
clientes.
La empresa, o el investigador, o la asociación, o el Estado, tienen que saber
adónde quieren ir, tienen que tener proyecto y que sea coherente; pero han de saber
que no irán muy lejos si no es acompañados, comprendidos y aplaudidos —o al me-
nos, no rechazados— por sus clientes, asociados o ciudadanos. Si no hay luz en el
faro, tengo más probabilidades de embarrancar. Si no sé adónde voy —porque no he
hecho un proyecto— el capitán puede ser un autoritario que lleve donde quiera o
puede descuidarse e importarle todo «un pito». Si no les pregunto a mis clientes o a
mi gente si están dispuestos a acompañarme, igual lo hacen obligados o de mala ga-
na y no pondrán mucho interés. A partir de aquí sigan poniendo lo que se les ocurra
para remachar la idea.

El faro, como el cliente, no navega, pero es un referente: nos ayuda a orientarnos
(con mayúsculas) y nos alumbra (con minúsculas), sirve para mantener el rumbo, pe-
ro el rumbo lo fijamos nosotros, con ciertos límites —no podemos, por ejemplo, acer-
carnos demasiado a la costa y a las rocas—, o no podemos navegar por tierra. Ahora
bien, si sólo es el capitán el que sabe lo que hay que hacer, y le ocurre algo, ¿qué pa-
sa?, pues que corremos el riesgo de desorientarnos; o si se cree único y no enseña a
los demás lo que todos necesitamos, ¿qué ocurrirá si tiene un accidente?; si los ma-
rineros sólo cumplen órdenes, ¿cuál es la situación de eficacia?; si se mandan cosas
y se hacen para cumplir, ¿cuáles son los resultados finales?; si las órdenes no llegan
a la tripulación; …
Es evidente la necesidad del cliente; como también es evidente que es el soporte
o referente que nos permite orientar nuestra actividad, de un proyecto que dé orien-
tación y sentido a lo que hacemos; y que esto lo podemos hacer mejor o peor, y eso
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PROYECTO CONOCIMIENTO CLIENTE
Figura 1.6. Del cliente al proyecto.
en cierta medida depende de cómo llevemos nuestras relaciones con el cliente, de

cómo lo valoremos.
Si partimos de lo que quiere o puede querer y lo estudiamos y lo comprendemos
y nos posicionamos con nuestros productos, querrá decir que respetamos al otro, al
ajeno, en este caso el cliente, lo cual nos hace más integrados con nosotros mismos,
y lo estaremos más que probablemente también con la gente que hace posible nues-
tra proyección exterior. También querrá decir que valoramos la comunicación, la in-
tercomunicación, y somos conscientes de la importancia de saber, de conocer, antes
de actuar; y esto nos confiere una forma de ser también más integrada, que indirec-
tamente nos lleva a ser «previsores», a analizar y reflexionar sobre los resultados de
nuestras acciones, también a dar importancia a la intercomunicación y al grupo en el
interior de la organización; y cómo no, a hacer las cosas bien, si puede ser a la pri-
mera, y mejorando continuamente.
Por tanto, el estilo, la forma con la que hacemos las cosas es reflejo y a la vez es
causa de lo que hacemos en otros ámbitos. No podemos ser un mundo incoherente,
porque nos costaría la salud. Es cierto que hay mucha neurosis en las empresas, pero
son necesarios unos ciertos niveles de coherencia en las acciones.
Bien, pues la primera «Ce» es la de cliente. Según la calidad del proceso de in-
tercomunicación con él, así serán más efectivas y satisfactorias nuestras propuestas;
así podremos decir que somos innovadores, porque continuamente buscamos nuevos
horizontes y lo pasamos bien haciéndolo; porque trabajamos internamente de forma
correspondiente con el respeto que tenemos a los clientes;…
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FUNDAMENTOS
INNOVACIÓN
COMPETENCIA
BENEFICIO
Figura 1.7. Fundamentos.
Ya tenemos la primera Ce30.

Los mimbres son estos: un faro —que sabemos, suponemos donde está—, un mar,
una costa, un barco, un capitán, una tripulación, un viento, un oleaje, unas mareas,
unas previsiones del tiempo. Todo esto tiene que cobrar sentido en nuestro proyecto.
El proyecto nace de la realidad, pero incorpora nuestros matices, y se organiza a
partir de nosotros mismos31. El proyecto, como un modelo o una teoría, no es la rea-
lidad, ni la reproduce; se monta sobre una interpretación de la realidad y sobre una
«concepción del mundo»; y a partir de ahí, pretende que atienda a cubrir la demanda
existente y a satisfacer a sus autores. Tal y como hoy se plantea el proyecto de em-
presa tiene lamentablemente algo de místico (visión, misiones, valores) y de hecho

lo es, en la configuración que recibimos de los EE UU. Yo prefiero hablar de hori-
zonte, objetivos estratégicos y reglas del juego-valores: creo que hay que reducir el
«misticismo» del mundo empresarial, que muchas veces «justifica» lo injustificable.
Por tanto, un proyecto que nace del conocimiento del cliente, de sus necesidades,
de sus oportunidades, de sus posibilidades, y que al tiempo que «construye conoci-
miento», y transforma la realidad en un modelo que la explica y la representa, es un
punto de partida (el conocimiento, el modelo de lo real) para definir lo que vamos a
hacer, lo que queremos hacer, hacia dónde queremos enfocarnos, cómo queremos
30
Curiosamente, si seguimos al pie de la letra lo que quieren los clientes, nos vamos a la ruina y es una
gran estupidez: sería igual que guiarnos por la luz del faro hacia la costa; pero la luz del faro nos dice la si-
tuación y por dónde podemos continuar nuestro rumbo.
31
Véase Carballo Roberto: «Cliente, calidad y proyecto de empresa». Capital Humano, 1993 y capí-
tulos tercero y cuarto del libro Innovando en la empresa, ya citado.
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abordar la aventura empresarial, de qué forma queremos que las cosas funcionen, de
qué maneras o modos, y sus planes correspondientes.
A eso lo llamamos proyecto, pero no olvidemos que el proyecto tiene su antesala
remota en el cliente y en la realidad del mercado y de la correlación de fuerzas, y que
antes de concebirse como proyecto, ha generado conocimiento, un modelo explica-
tivo de lo real, que nos permite «ver» las oportunidades, definirlas, y a través del pro-
yecto, como veremos, abordarlas, y pasar a la gestión, a la zona caliente del proceso.
Porque esta parte del proceso la definimos como propia del mundo de la razón, co-
mo aquella que analiza, comprende y proyecta, y por tanto, según indicamos en el li-
bro En la espiral de la innovación, corresponde a un proceso que se enlaza «por el
norte», que camina por el frío de lo analítico, de lo racional, de lo holístico, de lo
comprensivo, de lo fundamental para saber qué hacer. Este proceso conlleva genera-
ción de conocimiento, y por supuesto, nuevas prácticas que nos confieren experien-
cia y teoría para poder avanzar en el mejor ajuste con lo real. En consecuencia, apa-
rece una nueva variable, implícita en el proceso, el conocimiento, y quien se acerca
a ella, está más próximo a buenos resultados, aunque sólo sea por ley de probabili-
dades (una forma, en mi opinión original, de forjar el proyecto es a través de la me-
todología que he denominado Rosa de los Vientos, que presenté sucintamente en el
libro Innovando. Véase Anexo I). De esta forma, hemos visto la importancia de la
primera C, del cliente, y cómo a partir de su realidad y del mercado, se construye un
proyecto, un horizonte, objetivos y valores combinados, que ahora hay que concre-
tar y desarrollar «por el sur», por la zona cálida (véase la figura anterior).
¿Qué variables clave, estructurales, tiene que abordar y cuidar un proyecto, una
vez construido sobre el referente del cliente?
• En primer lugar, la calidad. La calidad es el lugar de encuentro, el cemento de
la organización, lo que le da solidez a la misma.
• En segundo término, la comunicación, y después, el estilo directivo.
El sentido último está en el cliente, que facilita luces para orientar el proyecto, y
este da sentido y orienta un programa complejo que valora la calidad (focus on qua-
lity)32, piensa en formas de colaboración y comunicación, y lo hace mediante unas

formas directivas coherentes con las tres ‘ces’ (Figura 1.8).
5. LA RUTA DE LA CALIDAD A LA INNOVACIÓN33
La calidad es un seguro de supervivencia para las empresas y lo será cada vez más
para las instituciones en general. La calidad está antes que el beneficio, y nos lleva
en volandas a la rentabilidad, al excedente. Se suele aceptar, siguiendo estudios pu-
blicados, que la no-calidad cuesta diez veces más que la calidad: se pierden clientes
32
Expresión muy utilizada en el mundo anglosajón. Me la ha recordado una entidad de gran mérito y
poco conocida en nuestras latitudes: Irish Productivity Centre, un organismo de una gran vitalidad en la
práctica innovadora.
33
Se pueden ver mis artículos sobre calidad y el capítulo cuarto del libro Innovando en la empresa.
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Roberto Carballo
CLIENTE Aldebaran Innovation
CALIDAD
ESTILO DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
Figura 1.8. Modelo de empresa innovadora.
directamente y se traslada la insatisfacción a otros, creando un mal ambiente e ima-

gen consiguiente, etc.
Vengo utilizando la fórmula:
Calidad > Beneficio
cuando hablo de posicionamiento estratégico empresarial. Hay que tener en cuenta

que mientras la productividad es tan sólo, aunque realmente importante, un resulta-
do; la calidad no sólo es un resultado: «calidad de productos-servicios», sino un pro-
ceso, y también, y esto es más importante, un sentimiento profundo, algo que está no
sólo por razones egoístas, en todos nosotros34.
34
Quiero decir que la productividad y sus incrementos «se venden» por retribución, y, en caso contra-
rio, y siguiendo a los neoclásicos, no se retribuye adecuadamente a la mano de obra y sus resultados. Pro-
ductividad y salarios han de correr paralelos, cosa por cierto que ya no ocurre en la economía globalizada
en la que funcionamos; ahora como mucho los salarios siguen a los índices de precios, con lo que «recu-
peran» el poder adquisitivo, pero los incrementos de productividad no se trasladan a los aumentos salaria-
les. Inequidades de la globalización. En otro sentido, la calidad no necesariamente está ligada a la remune-
ración; es más, allí donde realmente se fomenta la calidad, no suele relacionarse directamente con la
retribución ni con los premios. En Occidente, cuando se ponen en marcha programas de calidad se piensa
en premios y otras cuestiones compensatorias normalmente en especie y también en dinero, y claro, los pro-
gramas no son muy eficientes. Esto es como el «cariño verdadero» que ya decía la copla que «ni se com-
pra ni se vende». Cuando introduces el dinero en una relación emocional, la relación se deteriora y esta es
la cuestión poco comprendida por una sociedad claramente materialista, especialmente por los que dirigen
y poseen los medios productivos y empresariales.
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La calidad la deseamos todos —clientes, trabajadores, directivos, accionistas—.

Por supuesto, el cliente es el primer interesado, siempre que el precio sea aceptable:
se busca la máxima calidad dentro del segmento en que cada uno se mueva. De esta
forma, la calidad vende calidad, si la vemos como una dificultad, evita que perdamos
cuota de mercado. Básicamente, como clientes «estamos» ubicados en segmentos de
poder adquisitivo según los productos y servicios que podemos demandar. Esto sig-
nifica que también «nos movemos» entre unos márgenes de calidad, y dentro de
ellos las empresas compiten porque les compremos.
También el que produce, el que hace, el trabajador, quiere hacer las cosas bien, con
la máxima calidad posible, porque quiere estar orgulloso de lo que hace. Es una nece-
sidad profunda, de demostración y de profesionalidad: necesitamos que nos den la
oportunidad de hacer las cosas lo mejor posible; lo necesita nuestro yo y nuestra auto-
estima. Si no nos lo permiten, sufrimos una decepción y reducimos nuestra motivación,
aun inconscientemente. La gran mayoría de las personas en la gran mayoría de situa-
ciones quiere hacer las cosas con calidad: encuentran satisfacción en conseguirlo y se
identifica con empresas o instituciones que valoran o piensan en términos de calidad.
CALIDAD
COHERENCIA
ESTRATEGIA
CULTURA
TRABAJO
BIEN HECHO
Figura 1.9. Líneas estratégicas.
Entendemos que, de la misma forma, los directivos serían también trabajadores,

y encontrarían decisivo hacer calidad —aquí habrá más de uno que anteponga el be-
neficio a la calidad o al cliente, pero es evidente que se equivoca tanto a corto como
a largo plazo35—. Si acaban anteponiendo su prisa y su ansiedad al ritmo —lento al
35
Excepto en determinadas circunstancias y negocios, aspecto este que necesitaríamos mucho espacio
para desarrollar en esta aportación: dejemos la afirmación en cierta solo parcialmente.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 18
principio, pero exponencialmente dinámico que conlleva la calidad36—, según se da la

oportunidad, habrán perdido la partida de la competencia e igualmente su empresa.
Por último, el accionista, el propietario, quiere rentabilidad, y si su inversión no es só-
lo especulativa37, sino que tiene una mínima perspectiva a medio plazo, le importará
que su empresa haga calidad para ganar más dinero durante más tiempo.
Todos queremos y necesitamos calidad. La calidad es un punto de encuentro, un
meeting point, en la empresa; un lugar donde las voluntades se pueden concentrar
hacia un futuro. Esa es su gran potencialidad. La calidad solidifica la empresa, pone
los pilares adecuados para lo que vamos a hacer posteriormente.
Pero para conseguir calidad de producto o servicio es necesario que la organiza-
ción y sus miembros sean de calidad y trabajen con calidad; procesos, personas, or-
ganización centrados en la calidad y en el cliente, esa es la consigna. Una empresa
es ya innovadora si sus esfuerzos se concentran en la calidad, y están dirigidos des-
de la calidad38.
Hay distintos pasos, etapas y métodos para conducirse hacia la calidad: asegu-
rarse de que las cosas se hacen según se ha comprobado que es más adecuado (nor-
mas ISO 9000), con ello el cliente sabe cómo se han hecho o se van a hacer las co-
sas y que siempre recibirá productos que le aseguren ese nivel de calidad; hay
empresas que tienen una gran tradición de control de calidad de sus productos, pe-
ro hoy se requiere lo que llamamos calidad total, es decir, la implicación de todos
los escalones en el proceso de generación de calidad, y lo que esto conlleva: la me-
jora continua. Pero existe un tercer nivel de aquellas organizaciones que son so-
bresalientes y que dirigen por calidad total, lo que se ha llamado Total Quality Ma-
nagement (TQM). En Europa se ha desarrollado en este plano el llamado Modelo
Europeo de Calidad. En la búsqueda de la excelencia es una ruta interesante y en
mejora continua.
De todas formas, la calidad, como hoy la necesitamos para competir, tiene unos
fundamentos —a veces un poco deteriorados— que se encuentran en Deming y en
las experiencias japonesas y nórdicas, especialmente en el sector del automóvil, y en
un modo de hacer grupal, los círculos de calidad.
36
Crear un ambiente de calidad en una empresa no es posible en unos días o unos meses. Se precisa un
espacio de confianza, un lenguaje común —la calidad— y una seguridad de que las cosas van a funcionar
en todos los niveles respondiendo coherentemente a los propósitos o estrategias comprometidos.
37
Está claro que esta afirmación no sirve para el accionista especulativo que de tan anónimo extiende
como único interés el beneficio y cuanto mayor, mejor. Este tipo de accionista es propio también de la glo-
balización y convierte todo en una guerra por la rentabilidad: lo que no es rentable a corto plazo no puede
subsistir, con lo que la frase de Keynes de que «a largo plazo todos muertos» se convierte finalmente en una
verdad absoluta del sistema globalizado. De todas formas, este posicionamiento «objetivo» del accionista
desequilibra el sistema empresarial, porque le hace entrar en contradicción con sus necesidades para so-
brevivir a largo plazo.
38
Lean al maestro en calidad, a Deming, directamente, sin intermediarios o intérpretes. Por desgracia
sólo conozco un libro de Deming traducido: Calidad, productividad y competitividad. La salida de la cri-
sis», Díaz Santos, 1997 (1992), pero pueden buscar en internet en su fundación, si quieren ampliar. Hace
poco se ha ofertado en internet La Biblioteca Deming básica, un intento de obra completa, de los que lle-
van publicados ocho o nueve tomos. Si además les interesa ponerse al día rápidamente sobre el tema, pue-
den leer un libro muy atractivo: Endocalidad, de Ken O’Donnell. Oniro, 1999 (1997).
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PROYECTO PROFESIONAL
(FÓRMULAS)
CALIDAD > BENEFICIO
COMUNICACIÓN >
> FRAGMENTACIÓN
FRAGMENTACIÓN
PARTICIPACIÓN >>
PARTICIPACIÓN
>> JERARQUÍA
JERARQUÍA
Figura 1.10. Proyecto profesional.
Hacer las cosas con calidad al principio cuesta dinero, siendo necesario y obliga-
do para mantener a nuestros clientes39; después, si continuamos mejorando, nos co-
locamos mejor situados en el mercado y respecto a nosotros mismos; por último, fa-
cilita la rentabilidad y la supervivencia. Y esto también ocurre con las personas, al
principio es cansando —sobre todo, si no nos han enseñado a hacerlo y nos han re-
conocido hacerlo bien—, luego nos vamos enrollando —casi sin darnos cuenta— y
llega un momento en que «no podemos o ya no sabemos hacer las cosas como siem-
pre», y al final nos da satisfacción y hasta promoción personal. Ahora ya conocemos
la segunda Ce del modelo de innovación.
6. DE LA COMUNICACIÓN A LA INNOVACIÓN
Vayamos con la tercera C: la comunicación. En realidad, habría que llamarla

InterComunicación, para evitar la confusión con lo que los periodistas llaman co-
municación, vocablo que ponen demasiado cerca de la información, y más lejos de
la relación.
La comunicación es intercomunicación, es decir, es relación, es interrelación, es
intercambio; la comunicación es algo virtual y hace referencia a las relaciones con
39
Las posiciones «cutres» de cara al cliente no funcionan: hay que ser capaz de dar mucho para seguir
en el mercado. La falta de actitud comercial, tan propia del país dominante en España —se salvan parcial-
mente, la franja mediterránea hasta Murcia— es muy perjudicial a largo plazo para la competencia. Al fi-
nal, otras empresas de otras culturas entienden mejor lo que necesita el cliente, y se lo llevan. Véase el ejem-
plo de Ikea, que es un modelo —¿relativo? como todo— de relaciones con clientes y con trabajadores.
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los otros y a la calidad de esas relaciones. Porque, en última instancia, de lo que ha-
blamos es de la calidad de la comunicación, es decir, de la capacidad para colabo-
rar, del intercambio de información, del apoyo al grupo y mutuo, del nivel de coo-
peración entre iguales o diferentes, etc.
Si hay una variable que potencia y genera los espacios de innovación es la co-
municación entendida como estamos diciendo. Para desarrollar innovación cons-
cientemente, me guío por una fórmula que presenta la esencia de la dinámica orga-
nizacional, empresarial y/o personal40:
Innovación = f (Comunicación, …)
Y detrás de la comunicación y de su calidad está el grupo de trabajo41. Es la

metodología y técnicas que nos permiten crear condiciones favorables o mejorar
las actuales para avanzar hacia posiciones de mayor competitividad e innova-
ción42.
Comunicación = F (Grupo de Trabajo, …)
Normalmente las empresas tienen un bajo coeficiente de calidad en su interco-

municación, y eso es coherente con la forma de relación con el cliente, con la cali-
dad que respira la organización y con los estilos directivos dominantes43. Al final, el
mejor indicador de la potencialidad innovadora y/o de competencia de una empre-
sa es la comunicación, el estado de las relaciones. En realidad, la comunicación es
la estructura44 de una organización, lo más esencial y característico. Si es una orga-
nización ha de ser una totalidad, y como tal han expresarse sus partes, y la corres-
pondencia no es posible si cada parte va por su cuenta o si el jefe quiere hacer sólo
su voluntad.
40
En este plano es muy interesante la aportación de Stephen R. Covey. Se puede leer Los 7 hábitos de
la gente altamente efectiva, publicado por Paidós en 1997 (1989). Las fases por las que hace atravesar y
complementa los 7 hábitos: Dependencia, independencia e interdependencia, sobre todo esta última, am-
plían y fortalecen lo que se dice en el texto.
41
Los fundamentos del grupo de trabajo hay que buscarlos en Wilfred Bion. Un artículo pedagógico
que se fundamenta en Bion es «Metodología y antecedentes del grupo de trabajo», de Roberto Carballo. Fue
publicado en primera versión en 1987 en la revista Comunicación y ha sido revisado, actualizado y reim-
preso, la última vez, en el libro Innovando en la empresa.
42
La metodología del «grupo de trabajo operativo» es una de las bases sobre la que se asienta el mé-
todo de aprendizaje basado en la experiencia y el grupo de trabajo, que hemos ido perfeccionando durante
los últimos años en experiencias sucesivas en el campo intra e interempresarial, asociativo y ahora, de in-
vestigación e interasociativo.
43
Esta cuestión de la correspondencia o coherencia es decisiva. En realidad, se trata de modelos que tie-
nen leyes internas y que se construyen sobre bases y concepciones claramente diferenciadas, por lo que una
empresa innovadora trabaja sobre una base sólida de concepción del cliente, lo hace ofertando calidad, la me-
jor posible; esta la consigue mediante espacios intercomunicados y de mayor colaboración que otras simila-
res y menos competitivas, y ha desarrollado unos estilos directivos que permiten hacer y desarrollan la au-
tonomía de las personas que los hacen posibles. Todo ello en adecuada correspondencia.
44
Entiendo por estructura aquello que articula y organiza y casi define una realidad. Se puede ver a
Jean Piaget, ya citado, o bien: «Grupo, Método, Estructura» en el libro de homenaje al profesor Beiras.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 21
EXCELENCIA = f (INNOVACIÓN)
INNOVACIÓN = F (COMUNICACIÓN)
COMUNICACIÓN = f (IDENTIDAD, CONFIANZA, ...)
YO = F (METODOLOGÍA, HOLDING-MODELO)
MODELO INNOVACIÓN = F (CLIENTE, CALIDAD,

COMUNICACIÓN, ESTILO DIRECTIVO)
Figura 1.11. Fórmulas innovación.
Una organización es interesante, excelente o competitiva o innovadora, si lo es

en comunicación con el cliente y en su interior45. Vuelvo a repetir que no hablo de
mensajes-información46 para el cliente o para los que hacen posibles los productos
y su calidad; hablo de calidad de relaciones hacia finalidades empresariales de sa-
tisfacción de clientes y de rentabilidad. No lo dudo, la comunicación es la estructu-
ra de una empresa u organización —y de una persona y, por añadidura, de un gru-
po, también.
Una empresa o una persona cambian si trabajan grupalmente, si lo hacen contan-
do con otros, si están mirando al exterior para aprender, si se proyectan analizando
las cosas y contrastándolas en grupo, y tantas cosas más. Cuando los japoneses pu-
sieron en marcha los círculos de calidad, al principio no pensaban que podrían ser tan
45
Me refiero especialmente a su correspondencia. En última instancia no se puede tratar bien al clien-
te sin saber tratar al trabajador. Y aquí el estilo directivo es decisivo. Un estilo autoritario acaba siéndolo
también con los clientes, a quienes no respetará más que «porque no queda más remedio». Y esto se irá ha-
ciendo más patente según pase el tiempo. Y si no fuera así, y la esquizofrenia directiva lo permitiera, el
mundo interno acabaría «rebelándose» por la incoherencia, y lo haría normalmente de forma tácita, sin mu-
chas declaraciones, pero con hechos. Véase como contraste «Shared Management…» de Stan de Loach. Ta-
vistock Institute.
46
Sinceramente. Encuentro muy desalentador que las empresas y las organizaciones en España hayan
confiado casi en su totalidad los temas de comunicación interna a los profesionales de la noticia; produce
un efecto distorsionador, porque inevitablemente se tiende a confundir la noticia, la información, con la co-
municación. Es más, se acaba confundiendo «llamar la atención» con la noticia, a informar de lo que hay
que informar. Es cierto que la comunicación se enseña en las facultades de Información, pero sigue siendo
una pena que social y empresarialmente se produzca un error tan patente, que confunde significantes con
significados.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 22
EXPERIENCIA
+
TEORÍA
PODER LOGOS
Y Y
SOMBRAS EROS
Figura 1.12. Logos y Eros.
efectivos y gratificantes; fueron dándose cuenta de las «virtudes» del grupo y de la

colaboración, según fueron teniendo experiencias más complejas. Los límites del
grupo están por descubrir47.
El grupo es un mundo lleno de sorpresas, porque es una dimensión poco experi-
mentada, casi desconocida para nosotros; en cuanto nos adentramos en sus posibili-
dades descubrimos que nos beneficia como individuos, que nos potencia como per-
sonas y como organizaciones, que nos adentra en formas más sofisticadas de trabajo
y de calidad y productividad. Y para mejorar la comunicación no es en absoluto su-
ficiente con aumentar la transparencia informativa; es más, mucha información pue-
de ser hasta contraproducente.
Se mejora la comunicación si se siente el calor del que está al lado y va «codo con
codo» en lo mismo y con todos nosotros, cuando se siente uno respaldado por los de-
más, cuando la empresa responde a nuestras expectativas de desarrollo e intercomu-
nicación,… Todo esto es un poco más complejo que ofertar más información. Y lo
que digo de la comunicación interna es similar con el cliente. Cuántas veces nos da-
mos cuenta de que gastar en publicidad es como «evitar dar la cara real», es como es-
conderse del cliente, y enviarle un mensaje no siempre correspondiente con lo que
somos. Eso lo saben muy bien los vendedores.
47
El tema de los grupos está amaneciendo, aunque existen fuertes resistencias culturales de los grupos
dominantes. Estas resistencias se irán reduciendo en la medida en que la eficiencia productiva y la aporta-
ción de esta metodología y estas técnicas lo demuestren. Dadas estas resistencias, el grupo es un espacio en
que eso de «aprender haciendo» se hace más importante. De todas formas, hay un handbook escrito por Pe-
ter R. Scholtes, B. L. Joiner y B. J. Streibel, que puede ser un buen libro de consulta, con reservas: The
Team Handbook. Oriel Inc., 1996.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 23
No se vive de imágenes. La mejor imagen es un hecho comprobable y evaluable

positivamente. Quieren que les recuerde algo que quizás no se hayan dado cuenta:
Zara no hace prácticamente ninguna publicidad, excepto unos anuncios mínimos
cuando hace rebajas, más para informar que para vender; y no me dirán que no es un
gran éxito de negocio. El «boca a boca» constituye su mejor publicidad y la mejor
comunicación, pero para conseguirla hay que ofertar calidad a buen precio, y reno-
vación constante y rapidez: hay que trabajar muy bien en la trastienda, sin necesidad
de hacer declaraciones sobre ello para que todo el mundo se entere, y les aseguro que
si hacemos las cosas así la gente hablará hasta mejor de nosotros de lo que nos me-
recemos, porque nos necesitarán: ¿qué haríamos ahora sin Zara o sin El Corte Inglés?
Quedan muchas cosas por hacer en el interior de las empresas y también en sus
relaciones con los clientes, con los proveedores, con los accionistas, con los compe-
tidores: quedan por crear y desarrollar espacios de intercomunicación que favorezcan
el crecimiento y la autonomía-libertad de los participantes, y que favorezcan condi-
ciones de aprendizaje compartido, de intercambio de información y de experiencias,
de posibilidades de colaboración intra e interempresas y organizaciones. Queda mu-
cho camino por recorrer.
COLUMNA VERTEBRAL:
UNA
UNA BUENA
BUENA DEFENSA
DEFENSA
SENTIDO
SENTIDO
RESPETO
RESPETO
COMPROMISO
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD
Figura 1.13. Una buena defensa.
Podemos hacer todo esto, pero requiere que se empiece a pensar de forma ambi-
ciosa, que la búsqueda y la innovación sean necesarias, y por tanto, que los clientes
y los ciudadanos seamos más exigentes, que la necesidad se acentúe, y que no este-
mos conformes con lo primero que nos dan.
Primero, es preciso recorrer el largo camino de la mejora de la comunicación con
el cliente; al mismo tiempo, perseguir una amplia intercomunicación y colaboración
entre los de adentro, y los vinculados a ellos, sean estos proveedores o consultores en
general; casi en la misma onda, abrirnos al exterior y a los otros agentes productivos,
a la competencia y a los cruces interempresariales, facilitaremos así no solo espacios de
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 24
shared learning, sino modelos benchmarking y otras tantas maravillas por implementar
en el marco de la «gestión del conocimiento»; ahondemos también en la colaboración
con otras organizaciones, y con las asociaciones, con la universidad y con la sociedad
en general, y todo esto en un proyecto, en un plan y en unos valores compartidos.
Esta es una ruta: los carriles de mayor velocidad se van tomando, según uno ha co-
menzado por el de más a la derecha —aquí el primero mencionado— y poco a poco
nos acercaremos al más veloz. El crecimiento estimado y esperado es exponencial, lo
que cuesta más es empezar: comencemos por mejorar nuestros vínculos, relaciones,
conocimientos y atenciones con los clientes, y lo demás casi vendrá por añadidura, co-
mo una necesidad que vamos a tener que abordar si queremos seguir avanzando.
Se habrán dado cuenta que esto del cliente, la calidad y la comunicación, requie-
re primeramente voluntad, es decir, querer hacer y conducir en ciertas direcciones y
no en otras y eso depende normalmente en las organizaciones del liderazgo. El esti-
lo directivo es decisivo y me refiero a las formas que presiden la dirección, las for-
mas dominantes en cada organización48. Y a eso nos vamos a dedicar después de ha-
ber escrito sobre las tres ‘ces’ de la innovación.
FÓRMULAS
FÓRMULAS
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN +
+ ORGANIZACIÓN
INNOVACIÓN
INNOVACIÓN +
+ PROYECTO
RENTABILIDAD
Figura 1.14. Hacia la rentabilidad.
7. ESTILO DE DIRECCIÓN: LA VARIABLE ERRÁTICA49

El estilo directivo es una variable decisiva, porque es dónde, y a través del cual
se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales. Las formas
48
Todo esto está ciertamente vinculado a lo que hemos denominado cultura organizativa, pero no va-
mos a entrar aquí en esta cuestión por falta de espacio.
49
Se puede seguir el Capítulo quinto del libro ya citado Innovando en la empresa. Hemos reproduci-
do en el anexo IV los puntos más significativos de ese último capítulo: «Algunas formas de despertar a
Blancanieves».
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 25
hacen aflorar los contenidos, y normalmente están en consonancia con los conteni-
dos50. Los actos de la dirección se acompañan de gestos y los estilos representan y
dan pauta de lo que se quiere y cómo se quiere.
Tener el estilo adecuado en dirección es dirigir con sentido común y con cohe-
rencia. Por desgracia, este sentido común es bastante escaso en la dirección. Se tie-
ne o se dice tener mucha técnica, mucha especialidad, mucha formación, pero poco
sentido común51. Demasiadas veces los esfuerzos y las aportaciones de los que sa-
ben52 son simplificados, criticados, desviados, congelados, por los que tienen el po-
der. Y no se olvide que poder y conocimiento son posiciones notablemente antagó-
nicas53. Se sabe poco de lo que cuesta hacer las cosas y el capricho o la irracionalidad
presiden más de una vez el errático sentido de los que dirigen.
ACTITUDES DIRECTIVAS...
Figura 1.15. Actitudes directivas.

50
Es difícil dar órdenes sin levantar la voz y agravarla; o querer mostrarse amable y no sonreír. El ges-
to no sólo acompaña, sino que suele ser expresión de lo que se hace: de hecho, muchas veces entendemos
las cosas más por el gesto percibido, que por lo dicho. Por eso prefiero hablar de estilo, de forma, de ges-
to, porque suele ser más genuino, más verdadero, y además porque es la forma más común de aprendizaje:
aprendemos por los gestos más que por las palabras.
51
Es como cuando las personas mayores nos reprendían una acción y nos decían: «y para eso te sirve
lo mucho que estudias. Sigues siendo un maleducado». Se dan cuenta de la importancia de nuestros gestos:
son los que expresan auténticamente nuestro nivel de educación.
52
«Los que saben» son los que están más cerca de los problemas y han de esforzarse por saber y por
presentar alternativas y opciones. El poder aquí «no sabe» porque su saber no procede de la experiencia di-
recta. El que ha hecho el esfuerzo ha tenido la oportunidad de tener una experiencia, y su saber es real; en
tanto, el que recibe un informe se mueve en lo formal, en lo virtual, en una nube que no es un producto de
una experiencia directa que ha «producido» el informe, sino de una experiencia ya vivida y que ahora se
aplica a esta situación concreta.
53
Poder y conocimiento no se llevan bien, y más cuando —que es muchas veces— el conocimiento es-
tá al servicio del poder. Pero si la libertad y la necesidad de cambio que implica el conocimiento avanzan,
el poder intenta desviarlas o convertirlas en una energía que le consolide. Y me preguntarán ustedes cómo
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 26
El estilo de dirección es una asignatura pendiente a la que se dedican muchas ho-

ras de escritos, de ponencias, de discursos, de cursos,... porque se avanza muy poco
en la práctica y esa desesperación —a veces, interesada— es la que lleva a todos los
investigadores y consultores a dar sus consejos para resolver un problema que no se
resuelve ni siquiera parcialmente porque no hay interés en hacerlo: no se llega a
aprender ni para un aprobado raso, asignatura perenne54. Es indignante que se dirija
tan mal, aprovechando tan poco los recursos disponibles, no sabiendo qué es impor-
tante y qué no lo es; no teniendo en mente a las personas y sabiendo trabajar con ellas
y desarrollando sus capacidades.
El método principal sigue siendo la presión, nacida del corre-corre, presión que
normalmente conlleva traslación de miedos y, en última instancia, formas autoritarias
explícitas o latentes, formas regresivas. Cuando no sabemos, cuando la ignorancia
preside inconscientemente nuestros actos, acudimos a los comportamientos autorita-
rios. La jerarquía incontestada tiene su aliado y su razón de ser en la ignorancia. Mi-
ren en la historia y se darán cuenta de que tengo razón. Pues aquí lo mismo. Ya sé que
no soy políticamente correcto, pero resulta indignante: no valen de nada los consejos
sobre lo que hay que hacer, porque no hay voluntad ni hay propósito de hacer las co-
sas mejor. Y el estilo sólo puede mejorar/cambiar cuando tenemos la oportunidad de
vernos realmente en el espejo de nuestra realidad55.
Y no lo hay, en general, porque la posición es de poder, y el poder es una posición
de abundancia, de monopolio, y donde aparecen esos status es casi imposible mejo-
rar, ni innovar, ni aprender —véase más atrás el modelo de innovación-progreso—.
Sólo el conflicto intergeneracional, la gente que llega al sistema y que ha de conse-
guir ubicarse en él, es la que puede aprender para que las formas directivas cambien.
Los ya asentados se defenderán: sólo aprenderán lo que les sirva para defenderse; los
que ahora acceden, lo normal es que sigan trayectorias parecidas a las de sus mayo-
res, que aprenderán de ellos mismos; pero ahí todavía queda una pequeña esperanza
de que «no se les suban los humos», o al menos, antes hayan aprendido que las co-
sas hay que hacerlas de otra forma para hacerlas bien.
En un país con la cultura dominante que tenemos y con los directivos correspon-
dientes, es realmente difícil dedicarse a mejorar los estilos directivos. Y hacer cursos,
y foros, y otras cosas: hay que decirles que hacen las cosas muy mal, que no aproba-
podemos hacer para que el ya famoso knowledge management se introduzca en las organizaciones: pues en
la mayoría de ellas, en las que se «respire poder» sólo se introducirá como «gestión de la información», co-
mo nuevo sistema de control de la información: así está ocurriendo ya.
54
En 1991 y en Capital Humano, el profesor Rodríguez Piedrabuena publicó una serie de artículos que
denominaba «Algunos aspectos a desarrollar en los directivos». Trabajaba cerca de cien «aspectos a des-
arrollar». Años más tarde se hizo un libro al respecto. Como todo lo profundo que era tuvo poca incidencia
social entre los directivos. Es un buen referente de repaso.
55
Cuando directivos leyeron el capítulo primero de mi libro, me llamaron la atención y me pidieron que
lo modificase, porque decía las cosas demasiado claras y les molestaba. En realidad, cuando lo escribí pen-
saba que era un alegato más bien corto para lo que había analizado y comprendido. Y fui fiel a la realidad
y dejé el texto tal y como había sido redactado en primer lugar, porque era necesario mostrar la indignación
ante los que teniendo todas las oportunidades de hacer las cosas mejor, las hacen tan deficientemente. Tie-
nen los mejores especialistas a su servicio para mejorar; hacen cursos, les dan clases casi particulares, re-
ciben información y debían estar acostumbrados a leer y leen; no se entiende que aprendan tan lentamente.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 27
rían si tuviesen un mínimo control, y que lo mejor que pueden hacer es ser cons-
cientes de lo mal que lo hacen: así puede existir una mínima esperanza de renova-
ción. Claro, si se dice esto, se es políticamente incorrecto y «uno no sabe venderse».
Pues la verdad es que no me importa: todos los años salen veinte o treinta libros y
centenas de artículos proponiendo cosas que no son ni siquiera leídas —porque no
hay tiempo, ni paciencia, ni ganas de aprender— al servicio de un grupo social do-
minante que se piensa en el mejor de los mundos, en aquel en que no tiene que dar
cuentas a nadie. Prepotencia, aislamiento, comunicación segmentada y fragmentada,
prisa, estrés, estazioni termini, ex catedra,... tiene razón Kets de Vries cuando los
manda al diván56: «el poder vuelve estúpidas a las personas», decía Nietzsche.
DESARROLLO GERENCIAL
Figura 1.16. Gerentes innovadores.

¿Cuáles son las variables que hacen posible un estilo de dirección coherente con
la innovación y con los principios de la empresa innovadora y competente? Ya hace
unos años los incorporé en mi modelo de desarrollo del estilo directivo.
Se representan fácilmente en un gráfico que antecede:
• por una parte, responsabilidad que nos deriva una cultura de cliente, y que nos
permite logro, autonomía y focalización;
• por otra parte, espacios de intercomunicación, como espacios de aprendizaje
continuo que nos canaliza hacia la realización de «hacer las cosas con calidad»,
lo mejor que sepamos y a la primera.
Estas variables, conjugadas en el entorno organizacional, con la existencia de
normas flexibles y operativas, con trabajo grupal y en colaboración y con una cultu-
56
Manfred Kets de Vries & Ass.: «Organizations on the couch» Jossey Bass, 1991.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 28
MODELO DE DESARROLLO
APREDIZAJE CONTINUO
RESPONSABILIDAD
INTERCOMUNICACIÓN
CLIENTES INTERNOS “LAS COSAS BIEN

(Y EXTERNOS) HECHAS” (CALIDAD)
Figura 1.17. Modelo de desarrollo (directivo).
ra que se centra en lo que pasa para proyectarse hacia el futuro. Todo muy coheren-
te, muy integrado, hasta muy sintético, pero muy difícil de conseguir, a lo que pare-
ce. Estos los fundamentos de un estilo directivo adecuado (en el Anexo III se tratan
más in extenso)57.
8. VALORES E INNOVACIÓN
Nos queda adentrarnos en la coherencia del modelo, en sus correspondencias in-

ternas, en sus valores implícitos. Los valores son los que dan coherencia y sentido glo-
bal al modelo. Son referentes que nos ponen en evidencia o que nos apoyan en la con-
secución de nuestros objetivos. Las reglas del juego y los valores son las que hacen
posible que todo fluya y tenga sentido, y nos dé la oportunidad de participar en todo
un tinglado como este y con un espíritu y motivación innovadores y volcados en el
proyecto. Y los valores han de ser coherentes entre sí, y correspondientes con los es-
tilos practicados, los resultados perseguidos y los recursos utilizados.
Mi experiencia y estudios me han permitido definir un sistema que estimo cohe-
rente y crítico para hacer avanzar un proyecto empresarial o institucional. Estoy se-
guro de que no es el único posible, pero es coherente con el modelo de innovación y
con todas las variables clave que hemos definido: es mi propuesta de sistema de va-
57
Hemos complementado el texto con el Anexo II que explica el cuadro que completa el texto y le da
sentido global desde el punto de vista de la dirección, la innovación y el proyecto empresarial.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 29
lores y/o reglas del juego mínimas para una organización. He tomado cuatro valores
como críticos: respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad-grupo, todos
ellos aportan los elementos mínimos para avanzar en un modelo de innovación.
El Figura 1.18 orientará nuestro viaje. El cliente nos ayuda a construir el com-
portamiento del respeto al otro. A fin de cuentas, desde el punto de vista de quien
oferta y posiblemente ha definido esa oferta, el cliente es un personaje pasivo y re-
lativamente «poco respetable»58. Si lo es más es porque «paga nómina y beneficios».
Sin embargo, resulta que hemos comprobado que cuando somos capaces de abordar
de forma innovadora la empresa, el cliente se convierte en una variable esencial del
sistema, un referente, decíamos un faro, que nos permite orientar nuestro trabajo y es-
fuerzos. He aquí cómo podemos conseguir una actitud de respeto hacia el otro, ha-
ciéndolo con el cliente.
Por eso relaciono cliente-respeto, porque es una situación mediada: parece que nos
puede resultar más fácil aprender respeto de los cercanos, pero en realidad ahí no te-
nemos que hacer mucho esfuerzo, los defendemos prácticamente de manera espontá-
nea y natural: no construye nuestro comportamiento, sencillamente es algo ya asimila-
do, aprendido en la convivencia y la educación, pero el valor del respeto no se consigue
con los propios, con los próximos, sino con los «ajenos», en este caso, el cliente.
UN SISTEMA DE VALORES
Figura 1.18. Sistema de valores.
58
Todos somos clientes y ofertadores. En la primera faceta no mostramos lo más inteligente de nos-
otros mismos y casi siempre somos arrastrados por los ofertantes. Sin embargo, la vertiente creativa, de
aportación, positiva, y con la que podemos encontrarnos a gusto, es la vertiente productiva: cuando hace-
mos cosas y logramos hacerlas avanzar, nos sentimos más realizados. Las compras sirven más bien para
«resolver nuestros problemas y desequilibrios»; el trabajo nos aporta ingredientes esenciales para nuestra
existencia y buscamos insistentemente realizarnos mediante nuestra aportación y logro.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 30
Al compromiso no se llega fácilmente a partir de la imposición o de la obligación;

al compromiso se llega a través de la responsabilidad. Una metodología de respon-
sabilidad significa que trabajamos con cierta autonomía, y lo hacemos focalizando
nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos; en la medida en que caminamos con
esas formas en esa dirección vamos construyendo nuestro propio yo y la «responsa-
bilización» consiguiente, siempre que se manifieste en un proceso de presión razo-
nable —recursos escasos, pero suficientes; objetivos difíciles, pero conseguibles—,
nos va realizando, haciendo, conformando, hasta enamorando de nuestro propio tra-
bajo y de los logros que adquirimos.
Este proceso nos compromete con nosotros mismos y con los espacios que nos
permiten continuar en ese plano. Y de ahí pienso que nace un compromiso «sano»,
porque lo es en función de lo que hago y por lo que lo hago, y representa autonomía
y desarrollo para mí y para los demás de mi organización. Este compromiso no lo
es para toda la vida, sino que está en un proceso constante de renovación, y no nace
de una adhesión incondicional, ni de una adscripción a ideas de otros, sino de nues-
tra propia conciencia y del ánimo de «devolver» algo de lo que me permiten hacer:
nace, en definitiva, de la oportunidad que me han brindado. Y produce un inter-
cambio virtual: «responsabilidad por compromiso».
Las cosas se hacen e inmediatamente vemos que pueden mejorarse, que son to-
davía imperfectas y podemos asegurar que lo seguirán siendo. Nuestro ser se cons-
truye así, sobre pasos que nos acercan a un horizonte al que nunca llegamos. No to-
do el mundo, ni siempre, se mueve en esta actitud. A veces estamos más cansados de
luchar; otras veces queremos cambiar de actividad porque estamos aburridos; otras
descansamos, y así. La vida se construye de pequeñas mejoras producidas continua-
mente. El líder que piensa que ya ha llegado: ha dejado de ser líder; el profesional
que se conforma con lo que hace, está casi muerto o «ha tirado la toalla». La base pa-
ra la innovación es la mejora continua.
Por desgracia nuestra sociedad se ha centrado más en el cambio que en la mejo-
ra, pero resulta que el cambio solo se produce. La política de «cambios» propone im-
plícitamente muchas oportunidades distintas de progresar que la derivada del es-
fuerzo y la adaptación constante y mejora continua. El «cambio» o su propuesta hace

volar las imaginaciones y tiende a descolocarlas respecto a lo real: puede llegar a pa-
recer a muchos, a la mayoría, que todo es posible y que podemos dar un salto. La me-
jora continua desarrolla en nosotros otras actitudes y potencialidades: sobre todo, las
relacionadas con el sentido de la realidad. Un comportamiento y unas políticas de
mejora continua59 no solo favorecen el desarrollo de los individuos y de los grupos,
sino que producen espacios más democráticos y mayor igualdad de oportunidades.
El esfuerzo aportado se convierte en el centro de la evaluación del rendimiento y no
el oportunismo derivado de los cambios propuestos. La mejora continua es un valor
y una forma de comportamiento que conduce a la innovación y favorece la demo-
59
Una aportación realmente interesante en esta línea es el libro The Improvement Guide. A practical
Approach of Enhancing Organizational Perfomance, de Langley et al., fundamentado en los planteamien-
tos de Deming. Jossey Bass, 1996
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 31
cratización real de la sociedad. Es un valor cultural que puede ser aprendido y de-
sarrollado. Y es más fácil hacerlo si utilizamos el recurso del grupo como método fa-
cilitador del proceso. El grupo expresa potencialmente alta calidad.
Un comportamiento grupal aprendido nos permite acercarnos de forma coheren-
te a la calidad. La calidad ya no es individual, sino derivada de procesos y compor-
tamientos grupalizados. El grupo es no solo más eficaz para llegar a la «calidad a la
primera», sino que es la forma organizativa que complementa nuestra educación in-
dividualista. También el grupo se aprende, y se aprende en la praxis, y cuando hemos
comprendido sus ventajas también individuales, será difícil que no busquemos nue-
vas experiencias grupales. En las culturas latinas el grupo es un área de mejora cul-
tural.
Este es mi sistema de valores: juega un papel básico en la correspondencia del
modelo, en su sistema de transformaciones y de autorregulación del mismo. Es un re-
ferente metodológico que nos permite avanzar sobre bases firmes en el desarrollo de
espacios innovadores o hacia la innovación.
9. HACIA UN MODELO DE INNOVACIÓN
El modelo integra básicamente cuatro variables: cliente, calidad, comunicación y

estilo de dirección, bajo un formato interrelacionado y jerarquizado, donde unas ex-
plican a otras. Estas variables confluyen en un proyecto, y ese proyecto se basa e in-
sufla continuamente conocimiento, que hay también que saber gestionar. Un mode-
lo para innovar, con unas jerarquías explícitas, intentando comprender que es antes
y qué es después, y cuáles son los ritmos de aplicación que resultan combinadamen-
te más satisfactorios y rentables, lo satisfactorio como continuamente conseguido y
lo rentable como conservador del ritmo de nuevos retos e inversión.
El cliente expresa la razón última y a la vez el principio de toda acción innova-
dora: se dice que «paga la nómina y los beneficios», y por tanto, aun cuando es un
factor exógeno, cumple una función estratégica en el modelo. Es la gran oportuni-
dad, el faro que orienta el barco que es la empresa, el sistema de contraste o refuta-
ción de productos, servicios y acciones, es la realidad misma, la realidad más acu-
ciante; expresa la necesidad, entendida como demanda, y también como principio de
la mejora continua. En fin, el cliente es el referente del punto de partida. Está ahí, y
es preciso conocerlo, analizarlo, interpretarlo, pero no seguirlo al pie de la letra: hay
que saber «reacomodarlo» a nuestras posibilidades, siempre que nuestra posición no
quede en un escalón menor al de la competencia.
El cliente es una guía hacia el respeto, valor de primer orden cuando se quiere
acercar hacia posiciones innovadoras. Respetar al otro es relativamente fácil cuando
el otro es una autoridad bien sea moral, profesional o política, pero no lo es tanto si
es una «masa informe y caprichosa», como es el cliente. Si nosotros somos capaces
de orientar nuestra acción y planificación en función del respeto al cliente, estamos
adquiriendo un hábito de primera magnitud y muy bien conseguido, lo hacemos a
través de lo que en el ser humano es lo menos valorable. Es como si nos «curásemos
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 32
Figura 1.19. Modelizando el modelo (frases y dichos).
del espanto». Es aprender que sólo es posible llegar a comprender, a aprender o a vi-
vir algo, si partimos de una posición de humildad: «sólo sé que no sé nada», de una
«posición depresiva» en terminología de Klein.
Porque sabemos que en nuestro modelo, el valor respeto es central, da coheren-
cia al modelo y lo integra con la positividad, con la conciencia de límites, y da tono
Figura 1.20. Modelizando el modelo (potencialidades).
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 33
a los otros valores. Sabemos también que el respeto es quizás el valor más decisivo
para forjar democracia en las sociedades, y su falta conlleva peligros importantes pa-
ra la libertad y la seguridad ciudadanas. El cliente nos ayuda a acercarnos a un valor
decisivo para aprender continuamente y para conocer y, en consecuencia, para hacer
las cosas con sentido y con proyecto, y bien, con calidad. El respeto también es el
fundamento de la interrelación, de la interdependencia, de la colaboración y coope-
ración entre personas. En definitiva, el cliente se convierte en la fuente de un valor
decisivo para conformar empresas innovadoras, personas interrelacionadas, grupos,
y posición depresiva, es decir, analítica y comprensiva, por parte de las empresas que
tienen que responder al reto del cliente.
Porque en definitiva, el cliente conlleva una dependencia de los demás: no pode-
mos avanzar sin depender, en una dependencia —interdependencia aquí— que nos
obliga a responder, que nos lleva a la interrelación, y que nos hace avanzar hacia un
yo más integrado y flexible. Y por último, el cliente, nos lleva y obliga a actuar con
«sentido de la realidad». Podemos movernos en nuestras ideas, en nuestros prejui-
cios, en nuestras concepciones del mundo, o preconcepciones, o podemos llegar a es-
tas a partir de la realidad misma, es decir, derivar de la necesidad, de la escasez de la
misma realidad —aquí fomentada por la existencia del cliente— una plataforma pa-
ra construir proyectos, planes, que de forma continua pretendan alcanzar ese hori-
zonte, nunca alcanzable, pero muchas veces visible, especialmente cuando nos para-
mos a analizar y comprender las necesidades y buscar fórmulas para resolverlas.
De esa forma, algo en principio tan «poco apreciable» como el cliente se con-
vierte en un referente básico no sólo para las empresas innovadoras, sino para el sis-
tema en su conjunto, incluida la forja de ciudadanos. Nos gusta la paradoja, y nos
ayudaría mucho como sociedad si en vez de despreciar a los otros, a los distintos, pu-
diéramos poco a poco comprenderlos, acercarlos y darles un papel en nuestras vidas,
aprovechando precisamente el hecho de que son otros para aprender, para incorpo-
rar cosas nuevas en nuestro comportamiento y acción, y para, en última instancia,
evitar el conflicto y la explotación, tantas veces nacidas de la ignorancia y del des-
conocimiento o prejuicios respecto al otro. En consecuencia, sin ser su origen, nues-
tro modelo intenta sentar las bases de una sociedad más interdependiente y que se co-
noce y reconoce más ampliamente.
En definitiva, cliente = respeto + posición depresiva o plataforma de conoci-
miento + dependencia o interdependencia de los otros, de los demás + sentido de la
realidad.
La calidad nos lleva a «aprender a hacer las cosas bien», es decir, no sólo hacer-
las, sino que para ello precisamos de métodos y técnicas que de forma sistemática
nos enseñen a nosotros y a los otros a hacer las cosas bien. Y esto es fácil de deci, pe-
ro difícil de hacer. La calidad, como segunda «ce» de mi modelo, conlleva el méto-
do, el cómo. Si el cliente es el motor, el faro, el estímulo, hasta la chispa del impul-
so; la calidad es el aprendizaje, es el sistema, es el método para saber hacer las cosas,
es lo que nos da solidez.
He dicho muchas veces que no conozco a personas que quieran hacer las cosas
mal sistemáticamente, quizás alguna vez de forma puntual, pero la reacción interna
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 34
MODELIZANDO ... (CLIENTE)
Figura 1.21. Modelo cliente-innovación.
hacia lo que construimos mal nos impide avanzar por ahí. A todo el mundo nos gus-
ta hacer las cosas «lo mejor posible». La calidad es el cemento de nuestra vida, lo que
da solidez, lo que construye nuestro yo, nuestra identidad, en lo que nos basamos pa-
ra sentirnos bien con nosotros mismos. Las personas que no hacen las cosas bien,
porque no les dejan o porque no quieren, se sienten incómodas y, en alguna medida,
enferman.
La calidad es síntoma de «buena salud», y todo esto también se puede decir para
la empresa. Una empresa que consigue o se guía por la calidad es una empresa sana
y con buenas defensas, y pocas posibilidades de contraer un gripazo u otra cosa
peor. Y si el virus nos coge descuidados y entra, tenemos muchas defensas para hacer-
le frente y recuperar la salud. El estado de calidad de una organización es su estado de
salud organizacional, y hasta si exageráramos un poco, de su salud innovadora.

La calidad implica análisis de cómo se hacen las cosas, implica aprendizaje de
cómo hay que hacerlas, implica mejora continua para perfeccionar nuestro trabajo,
implica sistemas para hacerlo más efectivo, implica orientación y dirección hacia el
cliente, hacia el otro. A la calidad yo la llamo el cemento de una organización, lo
que la da solidez, lo que construye su identidad y su base de satisfacción. Cuando
podemos hacer las cosas bien, o cuando trabajamos en un espacio donde se quieren
hacer las cosas con calidad, nuestra vida es más organizada, tiene más sentido y nos
sentimos orgullosos y pertenecientes a ese proyecto, que ahora es nuestro, aunque
no tengamos metido nuestro dinero en él. La calidad nos confiere «propiedad» por-
que nos hace «dueños» del qué y el cómo de nuestro trabajo, y hasta del para qué
del mismo.
Por tanto, la calidad es el modus operandi, el método, lo que organiza nuestro
status, y además, conlleva métodos y técnicas de análisis, de planificación, de pro-
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 35
gramación, de contrastación y de mejora continua. La calidad es como el conoci-

miento para la ciencia: es una guía del bienhacer, donde lo importante es el método,
el cómo, aunque también es importante lo que se consigue. Pero la ruta inacabada de
la calidad o del conocimiento constituyen en sí mismos estímulos para dar un repa-
so más a las mismas cosas, y como dice Confucio, hacer de buenos maestros «que
saben encontrar una nueva verdad en un saber antiguo».
La calidad conlleva la profesionalidad, el gusto por el trabajo bien hecho, el es-
píritu de mejora, y de alguna forma, la responsabilidad. Es un buen fundamento pa-
ra el desarrollo de nuestra responsabilidad y compromiso con nosotros mismos. E
igual que el cliente reforzaba el valor del respeto, la calidad refuerza la positividad
y la entrega. Nos permite sentirnos bien construyendo, aportando, dando, y nunca es-
tamos del todo satisfechos, pero nos sentimos orgullosos de hacer las cosas así, o
participar en un sistema que las hace así.
Una empresa innovadora ha de construirse sobre la calidad, esa es su plataforma
principal, su parte sólida, su identidad, la base sobre la que se proyecta hacia el ex-
terior e interior. Y según avanza en la ruta de la calidad va percibiéndose como he-
cha, pero incompleta. También las personas según aprendemos nos damos cuenta de
lo poco que sabemos, pero la realidad es que sabemos más que en la posición inicial.
Los sabios como Sócrates tienen más cosas pendientes por aprender, pero en el ca-
mino enseñan y abren nuevas perspectivas hasta ahora desconocidas.
De forma similar, las empresas, si quieren ser innovadoras, han de tener buenos
fundamentos, y aquí los buenos fundamentos son su posición respecto a la calidad.
Por eso se dice «de la calidad a la excelencia», porque la ruta de la calidad, abre pers-
pectivas poco exploradas que acaban dinamizando la organización para ofertar al
cliente lo mejor de sí misma, cuestión que no es conocida antes de iniciar el cami-
no. Es decir, no sabemos todo lo que podemos llegar a avanzar, y a comprender, si
no lo empezamos. Por eso para nosotros es tan importante que las cosas se inicien sin
muchos preámbulos: «tirarse a la piscina…». Es mejor equivocarse tirándose a la
piscina de la calidad, que equivocarse dejando de hacerlo.
Por tanto, si el cliente nos llevaba al valor del respeto, la calidad incorpora el res-
peto a uno mismo y la positividad, el complemento adecuado para construir, saber

que está bien y que se puede mejorar, y lleva implícito: no dar saltos en el vacío, si-
no acercarse a las cosas con un espíritu de mejora continua, de perfeccionamiento no
obsesivo, pero sí permanente. Por eso hay que atreverse, y uno se atreve en la medi-
da en que, a no ser que sea un aventurero, se siente mínimamente seguro de lo que
hace, con quién lo hace y cómo lo hace. La seguridad que nos da la calidad, la inte-
gración en que nos envuelve, es un buen estímulo para atreverse, tirarse a la piscina
porque sabemos que el método nos acompaña.
¿Y qué aprendemos de la comunicación? En primer lugar, que es la estructura de
una organización, y su calidad define el nivel de excelencia e innovación de la mis-
ma. Innovar significa adelantarse a la necesidad, llegando hasta «crearla». Un espa-
cio de comunicación bien desarrollado es un espacio potencial de innovación. Es po-
sible diseñarlo, y también es posible vivirlo, pero al ser una variable tan sensible y
tan virtual, intangible, es preciso renovar constantemente los esfuerzos para mante-
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 36
MODELIZANDO... (CALIDAD)
Figura 1.22. Calidad-innovación.
nerla en los niveles positivos de contribución al conjunto. Es la variable que nunca

hay que olvidar.
Los espacios de intercomunicación son espacios grupales, espacios donde es po-
sible la mejora continua desarrollada. Si tenemos en cuenta que la innovación es una
suma de mejoras continuas, que en un punto da un salto hacia un nuevo paradigma,
es preciso cuidar especialmente el estado de la comunicación. Esta también nos lle-
va a la cooperación y a la interacción entre heterogéneos, en una mixtura que favo-
rece la calidad de la tarea y profundiza sobre el establecimiento de relaciones inter-
individuales.
Por último, la comunicación determina la conciencia de límites, y ahí es donde
nos damos cuenta de que no lo somos todo, de lo que nos falta; nos volvemos a ha-
cer pequeños, pero en nuestra pequeñez avanzamos, porque el avance en grupo es
siempre seguro y contrastado, con menores probabilidades de riesgo que si lo hicié-
ramos aislados. Además, inevitablemente desarrolla no sólo nuestras capacidades, si-
no que las proyecta hacia nuevos horizontes, les confiere flexibilidad y aumenta la
transparencia en nuestro comportamiento, reduciendo nuestros miedos a lo nuevo y
a la libertad, nuestra o de los otros.
Las formas directivas, como he explicado en el capítulo quinto de mi libro Inno-
vando… son básicas, condicionan el conjunto, más en sentido negativo que positivo.
En principio, lo mejor que se le puede pedir a un estilo directivo es que deje hacer,
que permita; si además, apoya, de tal forma que permita la proactividad y el error, en-
tonces ese formato directivo está en el camino de la innovación.
Los matices son los que acaban configurando las civilizaciones y son más apre-
ciados por las personas. Y esto también significa que el estilo directivo ha de cen-
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 37
DESARROLLANDO... (COMUNICACIÓN)
Figura 1.23. Comunicación-innovación.
trarse en los métodos, ha de saber negociar para definir y concertar objetivos, ha de

saber apoyar el proceso de su consecución, ha de saber cómo participar en el con-
junto acelerando el proceso sin alterar los resultados y su calidad, ha de saber pro-
yectarse desde la calidad hacia el beneficio, lo cual conduce a unas formas más ade-
cuadas a lo que es consensuable por todos.
También el estilo directivo ha de saber contar con los demás: en realidad, sin los
otros, los directivos o los empresarios son bien poco: la sinergia y la sociabilidad han
de ser criterios en su actuación. Y el directivo ha de saber que está aprendiendo, que
tiene la profesión más compleja, mucho más larga que ser un buen médico o un buen
arquitecto, una profesión que además se entra en ella casi siempre después de haber
sido economista o ingeniero, con lo que los lenguajes se mezclan y son a veces difí-
ciles de diferenciar. No es lo mismo desarrollar un proyecto técnico que un proyec-
to empresarial. En el primero parece que los objetos pueden controlarse y las perso-
nas también pueden parecerlo y hasta casi serlo. En un proyecto empresarial, los
objetos son manejados por personas y grupos, y estos son el centro.
Aprender a trabajar con personas es una profesión compleja y empieza por uno
mismo, empieza por conocerse lo mejor a uno mismo, porque a partir de ese conoci-
miento, al menos podemos tener una experiencia de cómo somos y cómo nos gusta
que trabajen con nosotros y nos hagan trabajar.
Y como además, no todos somos iguales ni tenemos los mismos reflejos, ni las
mismas actitudes, ni aptitudes, tenemos que saber que trabajar con otros es saber aco-
modar y organizar los ritmos de muchos para llegar al mismo tiempo. Y para ello, la
memoria de aprendizajes, de avances, las síntesis sucesivas, son tareas de primera
línea para un directivo o empresario, saber llegar a aproximaciones adecuadas a lo
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 38
DESARROLLANDO... (ESTILO DIRECCIÓN)
Figura 1.24. Dirección-innovación.
real, esforzarse continuamente en saber dónde nos encontramos, hasta dónde hemos
llegado y que nos queda por recorrer, ponernos a disposición y en apoyo de los otros,
de los ejecutantes, y contribuir con nuestras síntesis y reconsideraciones al proyecto
como conjunto. Una tarea no tan difícil (véase Anexo IV como apoyo) y desde lue-
go, una tarea que el directivo o el empresario no puede hacer solo, ni siquiera acom-
pañado por aquellos que sientan que la presión les resulta positiva, porque ellos no
aportarán tanto como todos aquellos que necesitan de una buena dirección, de una di-
rección integradora para aportar todo su saber, su experiencia y su conocimiento en
un fondo común.
10. RECAPITULANDO
Sabemos, en definitiva, y entre otras muchas cosas, que para generar innova-
ción:
• En el fondo de todo, y en el comienzo, están los clientes, y sus necesidades-es-

caseces, la realidad de la empresa, de las empresas, de los estados, de las orga-
nizaciones. Un cliente informado y exigente es el que puede generar más opor-
tunidades y estados de superación y reto, y que fragua el sentido de las cosas,
su utilidad, su razón de ser, que sería la satisfacción de necesidades. La prime-
ra C, el cliente, es decisiva. No estudiar el cliente es como suicidarse; no cono-
cer las necesidades, no analizarlas, también; no analizar es el principio del fin
de cualquier proyecto.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 39
Por tanto, el método al servicio de un proyecto es el análisis. Comprender

está en el principio de casi todo. La ciencia, como conocimiento derivado de un
esfuerzo sistemático de análisis y comprensión, da ejemplo a las organizacio-
nes para reducir su riesgo, para reducir sus miedos y sus aventuras, y para si-
tuarse en una ventaja competitiva que les permita sobrevivir a la competencia,
al tiempo que desarrolla sus competencias.
• Un proyecto se «construye» desde el conocimiento de la realidad, desde el co-
nocimiento del cliente. En el saber están las oportunidades de hacer y mejorar.
Conocer es el principio de las oportunidades y de los peligros. En el aquí y aho-
ra actual está en germen el futuro, porque permite identificar lo que es signifi-
cativo del presente y va a orientar el ritmo del río en que discurre la realidad de
las cosas.
El horizonte de un proyecto es imprescindible para «hacer partícipes» a los
agentes de la innovación, a las personas, que demandan saber hacia dónde van
y por qué, y también percibir que existen unas reglas del juego (unos valores
explícitos) que les resguardan y les acompañan en su cotidianidad. Horizonte
para saber adónde y por qué, y reglas del juego, valores, para saber cómo y de
qué forma, son imprescindibles en el proyecto, y después planes estratégicos.
• Un proyecto ha de fundamentarse también en dos sistemas interrelacionados y
básicos para movilizar las inteligencias y ponerlas al servicio del mismo y de
los clientes:
— un sistema de calidad, de calidad integrada, que constituye el cemento or-

ganizativo, lo que le da cuerpo a una casa, y que debe ser una preocupación
permanente, mediante subsistemas de mejora continua aplicados a produc-
to, servicio y/o cliente; y
— una red tupida de intercomunicación, un sistema que «enrede» a las personas
en una colaboración cada vez más amplia, y en un esfuerzo que se proyecte
hacia puntos concretos y obtenga así los mejores procesos y resultados.
• El proyecto también habrá de preocuparse de la tecnología, que aquí no hemos

abordado, dado que existen tantos estudios bien hechos sobre la gestión tecno-
lógica. Sólo quiero resaltar algo extraordinariamente importante y por desgra-
cia más de una vez olvidado: la llamada «vigilancia tecnológica», que en reali-
dad, en mi opinión, ha de ser un espacio complementario del sistema de
observación y análisis de la realidad de una empresa, clúster o grupo organiza-
tivo.
• También hemos podido comprender la importancia de transformar el estilo di-
rectivo. Los estilos no participativos restan eficacia a los procesos innovadores,
porque «inhiben» a muchos, a todos aquellos que consideran que pueden parti-
cipar más activamente en el planteamiento y resolución de problemas, y que son
aparcados por la jerarquía. Un estilo de dirección será más innovador si es más
participativo, más grupal, más democrático, porque generará un entorno favo-
rable y fomentará ampliamente nuevas formas de hacer las cosas y más libertad
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 40
TECNOLOGÍA
TECNOLOGÍA CALIDAD
PROYECTO CONOCIMIENTO CLIENTE
ESTILO DE COMUNICACIÓN
DIRECCIÓN
Figura 1.25. Un modelo integrado para innovar.
de acción y de pensamiento. La comprensión de las patologías endémicas ins-

titucionales y la generación de espacios más abiertos de participación y de co-
laboración y también más heterogéneos, van a ser en el futuro claves para des-
arrollar espacios «sublimadores» que superen las «inhibiciones» y barreras que
seguimos «padeciendo» en las organizaciones, aún muchas veces hasta en las
más exitosas.
Bien, pues esto es lo que hasta ahora hemos podido aprender con este modelo y
con este método de innovación. El modelo nos aporta las variables y su jerarquía in-
terna. El método nos marca los ritmos, las fases, las reglas del juego, los énfasis (ve-
remos cómo lo abordamos en el segundo capítulo de este libro). Ambos se mueven
en un mismo plano y este capítulo pretende ser una síntesis de lo que ahora sabemos
sobre este asunto en este momento.
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01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 43
ANEXO I. LA ROSA DE LOS VIENTOS60: QUÉ ES

Y CÓMO SE HACE
Los capitanes y los marinos usan muchos instrumentos para guiarse, y uno de
ellos es la rosa de los vientos. En principio, la «rosa de los vientos»61 pretende dar
sentido a nuestro «barco» en un mundo inquieto de la competencia y del merca-
do.
Por tanto, la rosa de los vientos puede ser una buena guía: algo orientado y es-
table y a la vez, variable o reorientable, según los vientos que corran. Detrás de to-
do esto del sentido estratégico existe una cosa segura: muchas cosas tienen que ser
de una determinada manera y otras, sin embargo, pueden cambiarse. Lo esencial no
se debe «ni se puede» cambiar y, por el contrario, aquello que no lo es, sí se debe y
se puede modificar.
Esto nos remite inmediatamente a la necesidad de saber qué es esencial y qué no
lo es. Y ahí está el punto de partida de la reflexión que dio lugar a este «invento» de
la «rosa de los vientos».
¿Cómo surge la necesidad de la rosa de los vientos?
La construcción de la primera rosa de los vientos se hizo respondiendo a la nece-

sidad de orientación estratégica y planificadora de Telefónica de España, por lo que
sus antecedentes y reconstrucción del proceso responden a un caso real. Para abor-
dar esta cuestión crucial de la empresa, se comenzó enfrentando pares de conceptos
que, en principio, podían parecer opuestos62, pero muchas veces no sólo se demos-
traron como complementarios, sino que llegaron a «hacerse» complementarios y a re-
forzarse mutuamente.
Estos conceptos se interrelacionaron entre sí y con otras variables, y se buscó pa-
ra cada uno de ellos una ratio-objetivo que midiese su evolución y los resultados ob-
tenidos, de tal forma que cada «concepto» se relacionaba con un tema estratégico y
tenía una forma de medición, ligada a él.
60
Supongo que hasta les resultará demasiado poético el nombre, o quizás demasiado marítimo, pero la
bauticé así en su momento, y aunque existen ciertas incoherencias entre lo que es y su nombre, ahora no me
atrevo a cambiárselo porque correría el riesgo de «perderme». En su momento le puse ese nombre para ha-
cer referencia a esa situación de «turbulencia», de «tormenta» en la que parece que se mueve la empresa y
que se fragua en la acción automática del mercado.
61
En realidad, una rosa de los vientos es una brújula (algo que siempre señala una dirección, el norte
magnético, algo «fijo» y orientado) que se «adapta» a la dirección del viento. Los que conozcan un poco
la mar, probablemente se reirán de mi definición, pero tampoco se trata de ser preciso en algo que tiene un
valor simbólico.
62
¿Por qué pares de conceptos? Es una forma binaria de representar alternativas. Como el mundo es
complejo se presentan alternativas por pares. Así, servicio público-competencia o planificación-innovación
o flexibilidad-integración o cooperación-descentralización fueron los cuatro pares de conceptos que se uti-
lizaron.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 44
El itinerario del descubrimiento63 fue más o menos de esta manera:

• Primero, fueron «apareciendo» pares de conceptos:
Así surgió, SERVICIO PÚBLICO-COMPETENCIA.

Después fueron apareciendo otros pares como:
FLEXIBILIDAD-INTEGRACIÓN
PLANIFICACIÓN-INNOVACIÓN
COOPERACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN
Para ello hubo que probar y que desechar muchos pares o algunos temas que
no «ligaban» con otros o que no tenían sentido estratégico. Todo ello se hizo
por una reflexión individual y grupal que poco a poco fue dando sus frutos.
• Segundo:
Resulta obvio que estos pares de conceptos tenían un contenido, ya que no todos
entendemos lo mismo por flexibilidad o por integración o por planificación o por
innovación. Cada concepto tiene su «definición» y la forma de conseguir la defi-
nición era determinar la relación64 que tenían con otras variables empresariales.
Es evidente que esa relación no era la única posible, sino la que respondía a la
«cultura» de cada empresa, a cómo se entiendan las cosas en esa específica
cultura.
• Tercero:
Como decíamos, cada concepto o par de conceptos se «definían» por una va-
riable con la que se relacionaban y por una ratio de medición de resultados.
Por ejemplo, COMPETENCIA se relacionaba con confrontación y se medía
por su eficiencia para conseguir una cuota de mercado determinada65.
Por la otra parte, SERVICIO PÚBLICO se comprendía como comunicación

(interna y con el cliente) y se medía a través de un indicador de calidad de ser-
vicio al cliente. Y así sucesivamente.
• Cuarto:
En el proceso de interrelación de variables y de determinación de ratios-obje-
tivo, se produjo una reformulación de los pares de conceptos iniciales y, sobre
todo, se jerarquizaron.
63
Se utilizó una metodología de grupo sofisticado de trabajo entre conocedores del tema, la mayoría
directivos de distintos niveles. Se utilizó una metodología análoga a la aplicada en el Panel de Expertos de
Fundesco, que dio lugar a la publicación ya citada y publicada en esa Fundación.
64
Un concepto operativo y de interrelación de papeles de cada variable.
65
Es decir, montamos una cadena que relaciona una variable con un factor y un ratio de medición de
resultados.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 45
En definitiva, se les consignó un valor más cercano o más lejano a lo que era
esencial en la empresa (quien dice esencial, dice estratégico o estructural, o lo que
usted quiera trascendente, siempre en relación con la situación específica del en-
torno y del mercado). En el caso que estamos estudiando y como se puede ver en
el gráfico adjunto, en el octógono de la rosa de los vientos de Telefónica de hace
diez años, lo más importante son los pares de conceptos SERVICIO PÚBLICO-
COMPETENCIA y FLEXIBILIDAD-INTEGRACIÓN. Por eso se ubican en las
partes alta y baja del gráfico y se subrayan de manera especial.
El problema básico era qué grado de servicio público66 era preciso o posible
combinar con el grado de competencia que era previsible y para el que había
que prepararse.
Por la otra parte, y teniendo en cuenta esa proporción estructural entre servi-
cio y competencia, se trataba de determinar qué grado de flexibilidad era im-
prescindible para acometer un proyecto de empresa donde no se deteriorase la
base del holding histórico de la misma (sistema de integración que había ge-
nerado cierto grado de motivación y de satisfacción por la pertenencia a la ins-
titución por parte de los miembros del colectivo de la empresa y que, de esa
manera, favorecía un clima laboral positivo). Y así seguía la reflexión.
De esta forma, se acabó configurando un octógono, como hubiera podido ser
un hexágono o un triángulo o un decágono de VARIABLES ESTRATÉGICAS
que todas juntas no sólo son expresión de la cultura empresarial (entendida co-
mo presente proyectado al futuro sobre las bases de lo ya hecho en el pasado),
sino que también y sobre todo, es un PROYECTO DE SENTIDO ESTRATÉ-
GICO, el sentido sobre el cual se eleva el edificio empresarial. Las bases so-
bre las que se puede reconstruir el edificio futuro de la empresa serían estas.
Ahora todo depende de los vientos.
• Quinto:
Con esta «rosa de los vientos», ya tenemos el sentido. Ahora sólo es preciso te-
ner una veleta y un dinamómetro para saber de dónde viene el viento y con qué
intensidad. Y si es posible también podemos usar algunos instrumentos de revi-
sión meteorológica, etc. Se comprenderá fácilmente que entonces los detectores
de lo coyuntural tienen un sentido, porque la empresa sabe hacia dónde puede ir
en cada caso, y entonces la coyuntura no impide ver el bosque, sino que se apre-
cia lo específico de cada árbol y de cada matorral y el conjunto del bosque, todo
al mismo tiempo y por sucesión correcta y con sentido.
Esta es la explicación del proceso de «creación» de la «rosa de los vientos» como

instrumento al servicio de la orientación estratégica de la empresa, es decir, de con-
ferirle sentido. Hemos podido así recorrer un camino que cualquier equipo directivo
puede recorrer, si quiere hacerlo.
66
Este problema estaba implícito a finales de los ochenta con la Administración socialista.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 46
ANEXO II. DE LAS PATOLOGÍAS INSTITUCIONALES
Por tanto, podemos afirmar que existe un valor universal para una empresa com-
petitiva, y este valor se cifra en poner en primer lugar a sus clientes. Muchas empre-
sas que lo han hecho bien, si no mantienen el sentido del cliente y de la innovación
(que es su correlato necesario) tienden, como decíamos más abajo, a desarrollar una
dinámica entrópica que llamamos institucional, en la que la organización empresarial
pierde paulatinamente su «sentido» que reduce la calidad de los procesos, de los pro-
ductos y servicios, y también la percepción del entorno.
Todos estos procesos se entrelazan en el interior de la empresa y son favorecidos
por los supuestos básicos grupales, es decir, por las formas en que los grupos de for-
ma espontánea acaban organizándose cuando pierden su sentido o se orientan en el
mundo del poder, en ese mundo en que unos ganan —provisionalmente— y otros
pierden (mundo diferente a aquel en que todos pueden ganar —mejorar sería la pa-
labra—: el mundo profesional)67.
Bien, pues se puede afirmar que todas las organizaciones desarrollan una cier-
ta forma de comportamiento institucional que reduce su calidad y su productividad,
y a la larga su rentabilidad, tanto económica como social, y todo esto es debido en
gran medida a que olvidan la razón última de su existencia: tener clientes, buenos
clientes, clientes exigentes e interesados en que hagamos las cosas bien, clientes
activos y vivos que están interesados en que nuestros productos/servicios tengan
calidad y se presten con la menor cantidad de recursos posibles, con la máxima
productividad.
COMUNICACIÓN REGENERADOR
(ESTRUCTURA)
ESTILO DIRECCIÓN
IMPULSOR
(DINÁMICA)
CALIDAD
SUBLIMADOR
PRODUCTIVIDAD (COMPETENCIA)
MOTIVADOR
CLIENTE (OPORTUNIDAD)
Figura 1.26. Variables clave y su función empresarial.
67
Véase mi artículo sobre Kets de Vries y las organizaciones neuróticas
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 47
Y esta es la fórmula mágica: tener en cuenta que los clientes nos hacen fuertes,
pero nosotros debemos controlar nuestra fortaleza y pensar y desarrollar permanen-
temente un mejor hacer que conduzca a una innovación constante, una mejora per-
manente en nuestra forma de hacer las cosas, lo cual redundará en beneficio de todos
y en supervivencia de nuestra propia actividad.
Veamos algunas de las enfermedades que se desarrollan en las organizaciones y
que acentúan y aceleran el proceso de entrada en depresión, porque más que crisis
hay que hablar de depresión, ya que el término crisis hay que guardarlo para algo más
permanente: en realidad, la vida es crisis y la crisis es vida. Por tanto, veamos cuáles
son las enfermedades que hay que controlar para que las depresiones no se adueñen
definitivamente de nuestra organización.
Jerarquía, poder y eficacia
La primera de ellas, la jerarquía. Ya en su nacimiento muchas empresas se de-

sarrollan sobre bases piramidales muy acentuadas, a veces centradas en un líder em-
presario y en cualquier caso, en un tipo de organización que se estructura como un
ejército —fíjense que el vocabulario militar está profundamente enraizado en la em-
presa y también en la teoría de la empresa y en las enseñanzas de las escuelas de ne-
gocio—. Esta forma de organizarse se ha justificado a veces sobre la base de que la
relación de la empresa con el entorno mercado es una guerra, y que ahí sólo vale «ce-
rrar filas» y «estratégicamente» «mantener las posiciones» y saber utilizar cada si-
tuación para que «avancemos y ganemos batallas» que son antesalas de «guerras»
también ganadas.
Esta forma de pensar, la mayoría de las veces implícita en las empresas y no ex-
presada nada más que a través de ciertos comunicados o instrucciones, tiene una
gran similitud con el supuesto básico de ataque/fuga que Bion descubrió en los gru-
pos naturales. Una empresa es un grupo, pero la mayoría de las veces incontrolable
para sus actores principales, léase empresarios o directivos, y la forma supuesta-

mente más eficaz para trabajar con grupos amplios es la jerarquía y la orden consi-
guiente.
Durante tiempo ganó adeptos una forma de dirección menos jerarquizada y
más participativa, pero el «estado de crisis permanente» en que vivimos, unido al
desconocimiento grupal de los actores dominantes en las empresas —economis-
tas, ingenieros, financieros, comerciales—, ha llevado a una acentuación de los
procesos de jerarquización y de centralización de las decisiones y de menor par-
ticipación68.
68
Las crisis sociales o los excesos a la hora de generar sistemas distributivos de la producción, acaban
ampliando el espectro de los miedos, y favoreciendo las actitudes defensivas, aunque muchas veces estas
se amplían a las ofensivas, dado que ya se dice que la mejor defensa es un buen ataque.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 48
DINÁMICA ORGANIZACIONAL
RESULTADOS CALIDAD
DEPARTAMENTOS INTEGRACIÓN
COMUNI-
MONOPOLIO -CACIÓN CLIENTE
JERARQUÍA PARTICIPACIÓN
Figura 1.27 Dinámicas institucionales.
Hoy conviven dos formas de ver las cosas:

— aquellos que creen que hay que centralizar y controlar la información y divi-
dir la empresa en dos partes a modo de alfas y gammas de Huxley —forma que
está ganando adeptos en la práctica—; y la de
— aquellos otros que pensamos que las cosas van por otro lado y que será nece-
sario contar con todas las inteligencias para hacer las cosas mejor, ampliar la
descentralización de las decisiones y hacerlas más grupales y participadas.
Esta última corriente no está de moda en la práctica, pero sí en la palabra. La cri-
sis permanente ha «obligado» al refugio del poder, de la jerarquía, de la centraliza-
ción, tendiendo a desarrollar formas de prepotencia y de relación incoherente con los
clientes y a primar, como sabemos, las direcciones por objetivos —objetivos que se
marcan, pero no se negocian— ligadas a remuneraciones y se olvida el fondo de la

cuestión: muchas personas somos personas y necesitamos participar en lo que hace-
mos, sólo lo hacemos nuestro si hemos participado en crearlo, y hoy las personas es-
tán más preparadas de lo que estaban antes y no «aceptan» con facilidad una posición
ejecutante de algo que no saben por qué se ha hecho y creen, muchas veces, que se
podría hacer de otra manera.
En caso contrario, el control se convierte en la regla y el error no es una fuente de
mejora, sino algo que se persigue como un pecado. Y aparece el mundo de la culpa,
sustituyendo al necesario y desarrollador mundo de la responsabilidad. O también
puede ocurrir que la organización se fragmente entre los que entran en el juego (po-
cos) y los que se dejan llevar o los que están en contra o lo boicotean por activa o por
pasiva (muchos). Las cosas no van por ahí. Ya no son tiempos de jerarquías, sino de
grupos de alto rendimiento, direcciones participadas, autodesarrollo individual y gru-
pal, comunicación y transparencia para la tarea,…
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La jerarquización es un proceso inconsciente hacia el que se tiende cuando hay

problemas, y curiosamente cuando la empresa tiene problemas necesita más de todos.
La fobia empresarial, el aislamiento y la torre de marfil suelen ser la respuesta, uni-
da a las luchas internas por el poder, que en las relaciones con el mercado se va dilu-
yendo según estas se acentúan y damos una peor respuesta a las exigencias de nues-
tros clientes. Para mí resulta meridianamente claro: una organización jerarquizada
difícilmente alcanza la calidad exigida por los clientes hoy en día. Tampoco alcanza
los niveles de productividad y de eficacia alcanzables con técnicas grupales ya más
que experimentadas en empresas japonesas y orientales, y que ya se pueden ver los
resultados. En fin, sólo la ignorancia o la necesidad de mantenerse en el poder, a ba-
se de ignorancia institucional, puede justificar el aumento de la jerarquización en las
empresas.
El gran inconveniente de hacer las cosas con los otros es que es preciso hacer un
gran esfuerzo de aprendizaje: en este tema no se nace, sino que hay que formarse en
la experiencia con los otros, debidamente trabajada y teorizada. Y esta es una gran di-
ficultad, porque no es fácil hacer pensar a los directivos que tienen que aprender a tra-
bajar con los otros y que no tengan «esa cualidad» como algo innato. Y un apunte
más, cualquier organización tenderá a centralizarse y jerarquizarse según se presen-
ten los primeros problemas, pero una buena dirección ha de saber que eso se va a pro-
ducir y ha de saber cómo enfrentar esas tendencias «naturales», propias de los gru-
pos no sofisticados de trabajo. Es más, las resistencias se producirán hasta en buena
parte de la base, que en un sistema participativo se le va a exigir que aporte cosas, que
se responsabilice, que se comprometa y que pierda su «miedo a la libertad».
Todo lo dicho sobre la jerarquía y su eficacia no debe dejar el sentimiento en el
lector de que lo que hay que hacer es destruir la jerarquía, sino convertirla en un va-
lor actual y que demandan los clientes en el interior de las organizaciones. Actuali-
zar la jerarquía significa desarrollarla en sus vertientes positivas y favorecer el de-
sarrollo de las personas y de las organizaciones en sus muchas capacidades reales,
que la mayoría de las veces están dormidas o agazapadas porque nadie las ha tenido
en cuenta.
La función de la dirección (de la jerarquía) cobra todo su sentido porque cualquier

colectivo necesita orientación, precisa saber que alguién se preocupa de dar sentido
y mantener el sentido global de lo que hacemos, y así nos sentimos pertenecientes a
algo sólido (a un holding) y no tenemos que preocuparnos de esa faceta y nos senti-
mos «protegidos», cuidados por aquellos que mantienen el rumbo. Lo contrario pro-
duce desorientación. Pero todo tiene unos matices y unos límites y resulta que mu-
cha jerarquía, paraliza, divide, desagrega, separa y paraliza; y ninguna jerarquía, en
términos generales, produce desorientación —que conste que también una dirección
autoritaria produce desorientación después de la fragmentación.
Se necesita coordinación, orientar y reorientar el sentido estratégico de la empre-
sa, saber enfrentarse a las ansiedades individuales e institucionales,… todo esto es ta-
rea de la dirección, no necesariamente jerárquica, pero matizadamente jerárquica
(no se pueden tener leyes para no cumplirlas, pero hay que saber que las leyes se pue-
den modificar cada cierto tiempo si se desactualizan respecto a las necesidades).
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 50
Hoy no podemos dejar de lado que todas las personas tenemos capacidad para pen-
sar, para aportar soluciones, para resolver problemas, y para mejorar; y el rendi-
miento es una función de la confianza y del espacio de libertad de que podamos dis-
poner; la jerarquización y el «ordeno y mando» puede ser un impedimento para
conseguir posiciones de ventaja comparativa, porque nos podemos quedar solos con
«nuestros leales», y dejar como vagones a todo el resto de la organización.
Para hacer esto es preciso aprender a trabajar con otros, a saber desarrollar sus
capacidades, a ayudarles a sacar lo mejor de sí mismos, a confiar en sus posibili-
dades y en su heterogeneidad. De esa multiplicidad, nosotros tenemos que derivar
un resultado integrado y global: integrar, coordinar, dar sentido, mantener la
orientación, incorporar la confianza en las capacidades sin caer en un narcisismo
desestabilizador. Todo esto se aprende, y se aprende haciéndolo, y siendo supervi-
sado en un proceso de enseñanza por un experto que ayude a derivar generaliza-
ciones de lo que sólo son experiencias aisladas. Ya hablaremos de esto en los capí-
tulos siguientes.
La ambición de ser únicos
Vayamos a una segunda enfermedad: el monopolio. El mercado es un sistema que

fomenta la competencia, pero de la competencia se deriva quizás paradójicamente el
monopolio. El éxito va acompañado de la monopolización o cierta posición de pri-
vilegio respecto al mercado. El sistema empresarial actual está dominado de forma
significativa por monopolios69.
Las grandes empresas dominan una buena parte del mercado e imponen sus
condiciones. Todas las empresas aspiran a monopolizar una parte del mercado y
hoy en día la competencia lo es en buena medida entre monopolios; en el sentido,
de que unas pocas y grandes empresas dominan los mercados y hacen ir detrás de
ellas a otras muchas. James O’Connor lo reflejó nítidamente en su libro sobre la cri-
sis fiscal del Estado: al menos, una tercera parte de la economía está en manos de
grandes empresas que dominan una cuota significativa del mercado, bajo diversas
formas.
Por supuesto, casi no hablamos de dominios absolutos, pero sí de posiciones de
poder que no se podrían ejercer si hubiera una multiplicidad de empresas en ese mer-
cado. Razones de tipo tecnológico, de tipo social y político, y también de lenguaje,
facilitan estas situaciones. Por ejemplo, el Estado nacional entiende mejor a las gran-
des empresas que a las pequeñas: su lenguaje es inmenso, grandioso, su ámbito es
desproporcionado desde un punto de vista humano; sólo sus equivalentes en el mun-
do privado, las grandes empresas, pueden acceder a comprender su lenguaje buro-
crático.
69
Hablamos de monopolio en un sentido general, como idea general. En la práctica, son grandes em-
presas que absorben y, en gran medida, mediatizan y controlan una parte muy importante de cada segmen-
to de mercado.
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También decía O’Connor que las grandes empresas se entendían mejor con las
instituciones estatales70. Es como si lo grande tuviese otro lenguaje. Lo cierto es que
las grandes empresas son mucho más grandes que hace cien años y ocupan de forma
exclusiva muchos mercados, y con menos competencia por parte de las pequeñas y
medianas, que han constituido una red de suministradoras en competencia para abas-
tecer a las empresas grandes71.
Este mundo monopolista lo es en las finanzas, en las tecnologías, en los saberes,
en los productos, en los servicios y hasta en los espacios geográficos72. Se han de-
sarrollado multitud de formas de colaboración entre grandes empresas para explotar
mercados en mejores condiciones, en condiciones monopolistas o cuasimonopolistas,
y todo esto es la realidad del mercado actual.
Bien, pues los monopolios suelen ser coherentes en el interior con su posición de
privilegio en el exterior. La abundancia73 que es propia de una situación de privilegio
reduce la capacidad innovadora y de mejora, y en ellos se tiende a pensar con len-
guaje de poder en lugar de con un lenguaje profesional. Esto tiene como conse-
cuencia la reducción de su capacidad de innovación y de mejora, burocratiza su ac-
tividad, amplía la frialdad de su comportamiento y tienden a cambiar, no como
consecuencia de pequeñas mejoras permanentes y de aprendizajes de todos los días,
sino por «acciones-masa que denominamos cambio, y que casi siempre vienen deri-
vadas de que las cosas no van del todo bien y se buscan nuevos dirigentes que ex-
presan su validez presentando necesarios cambios, que como siempre ocurre pocas
veces cuajan. El cambio es poco posible. Mejor dicho, proponer el cambio es posi-
ble, pero hacerlo efectivo, no.
Y esto ocurre una y otra vez en las organizaciones en régimen de monopolio, las
cuales obstaculizan el progreso social, la innovación y «compran» lo que los demás
pueden aportar, hasta que ellas, lentas y demasiado burocratizadas, pueden «hacerse
con el cambio». A veces esta estrategia no tiene éxito, pero los recursos que genera
su actividad en posición de dominio son tales que pueden permitirse el lujo de ser po-
co productivas, poco innovadoras, despilfarradoras, y aun así seguir durante mucho
tiempo mostrando su rentabilidad.
Toda empresa que se hace grande tiene que saber —sobre todo sus directivos y di-
rigentes— que esto va a ocurrir tarde o temprano y que el coste de la ineficiencia de
cara al mercado se paga con mayores costes, mayores despilfarros, muchos despidos
y reconversiones, muchas frustraciones, y hasta puede ocurrir —aunque es más difí-
cil— que la gran empresa desaparezca. Por tanto, es una gran responsabilidad de las
70
O’Connor James: La crisis fiscal del Estado. A partir de aquí seguimos algunas ideas de O’Connor
para construir el texto.
71
Y hasta se han organizado teniendo como punto de referencia esos suministradores que me mueven
en el mundo competitivo. Un ejemplo es el tipo de organización hacia el que tiende la industria automovi-
lística. En eso consiste la posición teórico-práctica de Arriortúa.
72
También en la política: poder y monopolio se entienden muy bien y hablan un mismo lenguaje.
73
El tema de la abundancia, en este caso ganada, produce quizás más patologías institucionales que la
adquirida por herencia, ya que esta tiende a despilfarrarse en parte, mientras la primera ha sido «sudada» y
ha llenado al individuo y su «ego» de prepotencia.
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direcciones preocuparse de su actualización. Hoy no se puede seguir dirigiendo par-

tiendo de esos supuestos básicos que tienden a volver al punto de partida, porque se
evoluciona en círculo.
Para avanzar es preciso incorporar nuevos estilos de dirección que acepten la
existencia del otro, no como un objeto de triste deseo, sino con el respeto necesario
para su esfuerzo, para su inteligencia, para su humanidad.
Especialización y fragmentación
Pasemos ahora a otra patología institucional: la fragmentación. Se da en las orga-

nizaciones una tendencia natural hacia la división (esto no es una moda). Es más,
cuanto más se jerarquizan más tienden a fragmentarse. El mismo proceso de creci-
miento fomenta la fragmentación. Unos departamentos cobran más importancia o po-
der que otros y empiezan a representarse a sí mismos; algunos líderes quieren hacer
la guerra por su cuenta. Este fenómeno acentúa la necesidad de unirse en torno a ob-
jetivos y estrategias por parte de las altas instancias, pero es respondido con más in-
dividualización de las tareas. Es difícil mantener integrada a una organización y to-
davía mucho más si esta mantiene un sentido forzado, una razón de su existencia
forzada o poco convincente. Ante esta tendencia sólo cabe mantener el sentido de lo
que se hace. Es una función directiva de una gran importancia. Claro que se necesi-
ta un programa permanente de comunicación y no sólo de información. Ya veremos
más adelante en qué consiste la calidad de la comunicación y el papel que juega en
la empresa para compensar la fragmentación y la dispersión.
Ya en 1776 Adam Smith formalizó la división del trabajo como una «causa» de la
riqueza. Se tiende estructuralmente hacia la especialización. Esta tendencia lleva en
germen la fragmentación. Hace doscientos años el mercado textil podría diferenciar-
se por productos agrotextiles, hoy en día se cruza en una multitud de productos, de
modas, de necesidades, de consumidores, de tecnologías. La forma específica en que
es noticia hoy esta fragmentación en la empresa actual es la división de las empresas
en líneas de negocio, o la creación de empresas que explotan una línea de negocio (un
producto o un segmento de mercado). Esta nueva fragmentación tuvo su inicio hace
unos años en la moda de la diferenciación, que a su vez era un matiz reformador de
otra moda más dura que era la de diversificar. De todas formas, esta tendencia «na-
tural» o básica hacia la fragmentación y especialización tiene sus inconvenientes; en-
tre ellos y especialmente, la desagregación y pérdida del sentido global de las cosas,
con lo que se tiene la sensación de que no se sabe hacia dónde se va; lo cual redun-
da en una acentuación del trabajo por objetivos concretos, cuyo resultado global no
podemos apreciar nada más que cuando ha ocurrido. Perder el sentido global en una
sociedad que tiende a ser mundial en sus mercados, me parece un riesgo importante
para cualquier empresa.
Es cierto que las empresas intentan recobrar su sentido global en sus resultados y
en sus finanzas, pero entonces el sentido es un resultado, no un antecedente, y está
claro que para saber adónde vamos tenemos que «ver» el camino a priori y luego,
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quizás equivocarnos al recorrerlo, pero sabiendo lo que queríamos. En fin, la espe-

cialización y fragmentación necesarias en la empresa y en el sistema económico tie-
nen que tener sus factores de compensación que mantengan —y nos mantengan— in-
tegrados y con sentido a nuestras acciones.
El corre-corre
Casi en paralelo con todas estas manifestaciones aparece lo que llamaríamos la

«accionitis», la tendencia a hacer antes que a pensar lo que se va a hacer: la primacía
de la acción y del corre-corre en la empresa. Ya decía Felipe II, con buen criterio,
«vísteme despacio que tengo prisa». Pocas veces se ve plasmado este principio de la
eficacia en la práctica empresarial. Se viste uno deprisa y pocas veces acierta con el
vestido adecuado. Esto responde a una ansiedad básica y derivada de la misma ten-
sión para vender y para ocupar el mercado, así como la incertidumbre en gran medi-
da derivada del poco tiempo que se dedica a saber dónde se está y a planificar las ac-
ciones necesarias para corregir y reparar la situación presente. No se vive un aquí y
ahora permanente, sino una ansiedad inevitable y duradera que dificulta el buen pen-
sar y el buen planear y, por tanto, reduce las posibilidades de que el hacer sea el ade-
cuado.
Muchas energías se gastan en acciones y más acciones. Hasta llega a darse una
patología derivada consistente en que una vez tomada una decisión, los directivos
creen que ya se ha puesto en práctica, olvidando que de la decisión a la ejecución hay
un amplio gap, donde es preciso trabajar en los procesos de consenso conscientes e
inconscientes para evitar las resistencias grupales e individuales.
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ANEXO III. HACIA UN MODELO DE DESARROLLO

DIRECTIVO
Con este resumen creo que nos hemos acercado al modelo de comportamiento. Co-
mo se puede comprender, las cosas son muy complicadas y como mis capacidades son
limitadas, solo veo algunas de las muchas cosas necesarias. Cuando uno se pone a
pensar en profundidad sobre el tema, resulta que descubre miles de cosas que no ha-
bía visto antes. Lo cierto es que hemos dicho pocas cosas, pero algunas son muy rele-
vantes y es conveniente modelarlas, darles un papel en un conjunto. Y por eso elabo-
ré en su momento un modelo de desarrollo de la función directiva, que publiqué en
1993 en la revista de AFYDE. Este modelo es una síntesis de los caminos críticos de
la función directiva, que es la función clave en la empresa, y por tanto, si la empresa
que llamamos innovadora quiere serlo o seguir siéndolo puede caminar por estos sen-
deros que hemos definido en un conjunto global que es la organización. Por supues-
to, sólo reproduciré el artículo como anexo del capítulo, y aquí me dedicaré a comen-
tarlo y llenarlo del sentido que actualmente tiene para mí.
Figura 1.28. Modelo de desarrollo de estilo dirección-innovación.
Orientado hacia el cliente
El punto esencial de toda la acción directiva es el respeto al cliente. La mayoría

de los directivos creen que lo importante es conseguir objetivos, resultados y renta-
bilidad, pero siendo esa su función no comprenden que lo importante es la calidad del
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 55
proceso, y que el directivo ha de hacer posibles los resultados mediante un proceso

complejo que conduce a ellos.
Lo esencial es, repito, el respeto y la orientación al cliente.
Primero, porque esa relación es de un tipo que nos obliga a hacerlo bien, y que
nos enseña continuamente y nos introduce en la «dinámica del otro», del ajeno, y se-
gún nos situemos así comprenderemos mejor o peor, y podremos hacer mejor o peor
nuestro trabajo.
Segundo, porque el horizonte final y de todos los días de la empresa es producir
satisfacción de nuestros clientes. Y esto significa que si están satisfechos se quedan
y hasta les fastidiaría que nosotros desapareciésemos, pero si no lo están o se irán o
desearán encontrar otra alternativa para comprobar si no hay nadie que lo pueda ha-
cer mejor que nosotros74.
Tercero, porque entendiendo al cliente podemos entender y escuchar «al otro»,
al ajeno, al «afuerino», al «potencial enemigo», al «adolescente resabiado o no», y
así… Esto significa que hemos aprendido a preguntar75, a hacerlo en buena forma y
a escuchar y aprender del otro, y esto es un gran aprendizaje que nos permitirá des-
arrollar habilidades directivas que son fundamentales (preguntar y escuchar, y apren-
der). Está claro que lo podemos escuchar por conveniencia tan sólo, pero también en-
tonces nos podemos dar cuenta de lo conveniente que resulta preguntar —más que
afirmar—, escuchar y aprender de nuestros colaboradores —y de otras empresas, y
de los competidores, y de los proveedores, y…—. Ese aprendizaje es la antesala de
otro estilo de dirección más integrador y más motivador.
Cuarto, clientes somos todos. Un profesional está «rodeado» de clientes externos
e internos. Tanto unos como otros nos enseñan continuamente cómo hacemos las co-
sas, qué hacemos bien y qué podemos mejorar. Como ustedes comprenderán esto es
muy importante, porque hace que trabajemos —y no sólo valoremos, como ahora se
empieza a hacer— en 360°, viendo y mirando a nuestro alrededor, viendo en nuestro
74
En cualquier circunstancia, y al menos desde un punto de vista teórico, son libres de seguir siendo o
no nuestros clientes. Ellos deciden. Otra cosa es que a través de múltiples formas, y muy estudiadas, nosotros
consigamos que no se vayan. Por ejemplo, mediante la venta cruzada y la correspondiente fidelización tem-
poral. Hay todo un mundo de especialización: el marketing, trabajando para las empresas.
75
O más sencilla y llanamente: «estamos obligados a preguntar y a escuchar». Y esto, en principio, no
nos agrada demasiado, al menos a los latinos. Nos gusta más opinar y hablar y hacerlo en voz alta —qui-
zás para que se nos vea— y es posible que todos al mismo tiempo, como nos representaba Boadella bajo
forma teatral. La escucha no es una de las virtudes de nuestra manera de ser, y desde luego, si se es capaz
de escuchar a un cliente se aprende mucho y además se «comunica» mejor. Había un «vídeo» de formación,
«El arte de comunicar», sobre la venta que lo explicaba realmente bien. Es un vídeo británico, y claro, los
británicos lo entienden mejor porque lo han entendido mucho antes, y nosotros tenemos que aprenderlo a
marchas forzadas y con poco convencimiento. Escuchar es más informante que informar. Sólo se sabe si se
ve o si se escucha. El que habla y repite no aprende con tanta facilidad, ni comprende la importancia del
análisis y de la comprensión de lo que pasa, como plataforma necesaria para saber lo que se tiene que pro-
poner o lo que se tiene que hacer. Hace unos meses me invitaron a una conferencia para hablar de organi-
zaciones en aprendizaje y me solté diciendo «obviedades» de este tipo, pensando sobre la escucha y la pre-
gunta. Los asistentes parecían algo incómodos, como si les estuviese diciendo cosas que ya sabían o que no
querían oír porque eran tan evidentes y las llevaban tan poco a la práctica que les molestaba el que se dije-
sen en voz alta. Al menos esa fue mi impresión. Es curioso que ese mismo planteamiento en el aula funciona
muy bien, pero entonces la posición del participante es más receptiva: quiere aprender.
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interior, porque ya decía José Luis Sampedro: que es preciso mirar al norte y al sur,
al este y al oeste, pero también arriba y abajo. Y todavía sería posible añadir muchas
líneas transversales, por ejemplo, al naciente y al poniente —que no siempre son el
este y el oeste—, al mar y a la montaña, al valle y al puerto, al río y a la ría, en fin,
como decimos los gallegos «depende», todo es relativo hasta el espacio-tiempo que
nos enseñó Einstein.
La posición de un directivo es «ver clientes» a su alrededor y mirarlos, observar-
los, preguntarles, escucharles, interpretarles y sólo así, hacer todo lo que se dice en
los manuales: planificar, distribuir tareas, coordinar, supervisar ejecución y resulta-
dos y controlar, y volver a empezar. Y «ver clientes» es ver personas, y si vemos per-
sonas podremos comprender mejor el papel de nuestros colaboradores, de nuestra
gente, porque es impresionante su capacidad potencial y el abismo que existe entre
lo que rinde y lo que podría rendir —yo siempre digo que es el recurso más flexible,
prácticamente el único productivo o que hace productivas las cosas y las máquinas,
y de una potencialidad y flexibilidad que no tienen ningún otro factor productivo—.
Entonces, si veo clientes estoy en la antesala de ver personas, y si veo personas pue-
do comprender la importancia de las mismas en la consecución de los resultados que
quiero alcanzar, y entonces estoy en una buena posición para hacer las cosas con efi-
cacia.
Quinto, porque desarrollo así varios valores críticos empresariales a través de mi
estilo directivo, y el principal es el respeto. Respetamos lo que valoramos, lo que ne-
cesitamos. Pero el respeto es la antesala de un buen gobierno, de un estilo de direc-
ción innovador e integrador.
CLIENTES Y EMPRESA
CLIENTES
(Pirámide invertida
CLIENTES Clientes arriba)
(Clientes abajo)
Figura 1.29. Clientes y empresa.
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Si convoco una reunión y puedo llegar más tarde que mi gente, no les respeto; si
no les escucho cuando necesitan hablar conmigo de temas de trabajo, no les respeto,
si soy el primero en privilegios y cuando hay un puente y es preciso distribuirlos, ellos
se lo distribuyen y sólo dos pueden ir, y yo seguro que me voy, no les respeto; etcéte-
ra. Todo lo dicho está, como diría Andrés Pita, «comunicando» nuestro estilo, nuestra
posición respecto a los demás.
Y pocas personas se «enganchan» de un estilo así, y si lo hacen están engancha-
das sólo en lo externo, pero no en el fuero interno, y esas personas son menos pro-
ductivas y eficaces, y menos felices. Es el famoso cuento del niño que va siendo «so-
metido» por la maestra y cuando se encuentra otro tipo de maestra que le da libertad
no sabe qué hacer con su libertad, porque ya sólo sabe hacer las cosas como le «ha-
bían enseñado»76.
En las adhesiones, o bien la potencialidad de los individuos adheridos está dismi-
nuida —¿por la educación regresiva?— o bien lo aceptan «fielmente»77 porque saben
que así van a conseguir ventajas, y sólo se mantienen fieles de forma interesada, y po-
co a poco el hábito hace al monje y la nueva maestra no consigue que el niño sea li-
bre, porque ya no sabe.
El respeto es un valor que junto con la correspondencia o coherencia es la base de
todos los demás. Y el respeto se adquiere tratando clientes78, porque son un extremo.
Además, el respeto como todos los valores es una práctica, y sólo haciendo las cosas
con respeto se avanza en una posición central en el estilo directivo.
Sexto, el respeto y orientación al cliente nos enseña también la importancia de la
comunicación y de la intercomunicación, la importancia de las relaciones para hacer
76
Relato que me llevó a él Andrés Pita en una sesión de un Magíster, creo que sacado del libro Sopa
de pollo para el alma.
77
La fidelidad ideológica no es tan «fiel» como la pintan. Por eso vemos tantos «cambios de chaque-
ta», muchos de ellos, por no decir todos, bastante interesados. Se necesita y se demanda una lealtad-fideli-
dad que igual que crea «dependencia», crea necesidad potencial de «ruptura» y de «liberación» de la mis-
ma.
78
Al cliente, ya lo dije en otro sitio en este libro, se le tiende a ver como «el otro», el ajeno, y es difí-
cil caminar hacia una cultura de aceptación del otro. En el fondo, lo aceptamos porque no nos queda más
remedio, y muchas veces esa es la mejor actitud que se puede conseguir en la mayoría de las empresas. Y
también en el fondo, es comprensible —al menos en una dimensión importante— que así sea, porque cuan-
do somos clientes nos comportamos como adolescentes, somos caprichosos y nos gusta que nos traten me-
jor que lo que somos, nos «vamos» por nada o nos quedamos sin ninguna razón, somos sádicos y maso-
quistas al tiempo, en general más masoquistas que sádicos, porque como clientes estamos en una posición
débil, porque si bien es cierto que «podemos elegir», lo cierto es que no hemos diseñado el producto, no sa-
bemos nada de él y «tenemos que adaptarnos a lo que hay». De pronto, una empresa deja de fabricar «nues-
tro champú» y es una catástrofe, y buscamos y buscamos por las tiendas a ver si queda alguna existencia y
no comprendemos cómo nos han podido retirar el champú de nuestros anhelos. En el fondo, el cliente no
tiene el poder, sólo puede decidir sobre lo que hay disponible, y como clientes somos seres continuamente
insatisfechos, ya que nuestros dineros no son suficientes para comprar todo lo que queremos, ni tampoco
las empresas hacen aquello que nosotros deseamos, pero no sabemos cómo hacerlo y cómo venderlo. Los
clientes somos básicamente adolescentes, ni maduros, ni niños. Sabemos algo, pero estamos desorientados,
y necesitamos que nos ofrezcan cosas, y luego es cuando podemos elegir. Y cuando elegimos, como tam-
poco sabemos mucho, lo hacemos más por impulsos que por razón. Todo esto lo saben muy bien los publi-
citarios y los de marketing, y tiene una gran relevancia en el tema que tratamos, porque ¿cómo vamos a lle-
gar a respetar a unos seres adolescentes que no saben muy bien lo que quieren?
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las cosas bien; la necesidad de no vivir aislado en un supuesto mundo feliz, «estar en
el mundo», y para ello es conveniente estar abierto al mundo y al entorno, del cual
dependemos en nuestra actividad. Volveremos sobre este tema, aunque ya lo hemos
trabajado en otros capítulos.
Séptimo, orientarse hacia el cliente significa que la empresa es un conjunto, es un
bloque y no unos fragmentos que actúan sin coordinación. La oferta al cliente es úni-
ca y la empresa ha de responder como un grupo organizado y flexible, y no en ac-
ciones concretas aisladas. Este también es un mensaje, porque una empresa que re-
cibe a sus clientes de manera fragmentaria es una empresa fragmentada en su interior
y que vive la fragmentación con interés por sus miembros, es una parte de su cultu-
ra y «trabaja» sin armonía.
Por el contrario, una empresa-grupo es aquella que ve al «cliente» con muchos
ojos al mismo tiempo, está pendiente de él, no sólo lo atiende, sino que aprende de
lo que quiere para poder atenderle mejor, interpreta la situación, esta interpretación
sirve para que en el interior se replanteen y mejoren las cosas y la oferta nueva sea
más aceptable por el cliente. Una empresa que trabaja así lo hace en grupo, y eso sig-
nifica que valora a todos sus miembros porque todos tienen algo que aportar, y la
gente se siente integrada y satisfecha y es más eficaz y más rentable para la empresa
y para ellos mismos.
De la responsabilidad al compromiso
Vemos de esta manera cómo adquirir un valor central en la dirección, el respeto.

Porque el respeto es la antesala de la responsabilidad, como valor y como sistema
directivo. Ser responsable consiste en hacer las cosas lo mejor posible y haciéndose
cargo con profesionalidad de la cantidad y calidad de los resultados.
La responsabilidad es una práctica, como el respeto, algo que se adquiere hacien-
do cosas. Hasta que la ves en la práctica es sólo una palabra. La responsabilidad tie-
ne su origen en la necesidad que tenemos todos de hacer las cosas bien y, sin querer
«sentar cátedra», como superación del miedo. El miedo normalmente tiene que ver
con la culpa o el sentimiento de culpa, y de eso sabemos mucho más en las culturas
latinas que en las anglosajonas79. El miedo nos paraliza, nos hace regresivos y nos po-
79
El miedo es un continuum en nuestras vidas, hasta cuando podemos ser libres tenemos «miedo de la
libertad», como dice Fromm. Pero hay matices entre culturas y hay culturas que han «fomentado» miedos
mágicos y otras que se fundamentan en «miedos escénicos» o directivos. Los latinos estamos más cerca de
los miedos mágicos, en este caso, religiosos, y ahí es donde se relaciona miedo y culpa. Un mundo de cul-
pas es un mundo donde no hay responsables, sino que la responsabilidad se expresa a través de la culpa.
Donde hay responsables, como dice muy bien Piedrabuena, las personas que no lo hacen bien dimiten; en
las culturas de culpa el que no lo hace bien es cesado y «castigado» y se convierte en irrecuperable, y ha de
vagar en busca de un «reconocimiento» que difícilmente va a encontrar de nuevo. Los políticos saben mu-
cho de lo que estoy diciendo. Ah, y en los mundos de culpas tampoco lo que se juzga es si la gente hace bien
las cosas o mal —aunque a veces es así—, lo que se juzga es a la persona y no lo que hace, con lo que la
reconciliación con uno mismo es más difícil si es cesado, porque uno perdería «su identidad» al ser cesa-
do, ya que en el fondo no sabe si es cesado porque no lo ha hecho bien, no se ha comportado bien, no ha
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nemos a la defensiva; igual que la culpa que lo fomenta y desarrolla. La responsabi-

lidad es otra cosa, es algo menos mágico y más humano, más asequible para perso-
nas.
La responsabilidad tiene que ver con lo que hacemos y con cómo lo hacemos: tie-
ne que ver con la profesionalidad de cada uno y del sentimiento interior que todos va-
mos desarrollando desde pequeños de «hacer las cosas bien», de la calidad de lo que
hacemos, y que, por supuesto, si somos profesionales vamos encontrando satisfac-
ciones en mejorar nuestra forma de hacer las cosas, y aprendemos de los errores y
también —aunque menos— de los aciertos. La responsabilidad tiene que ver con la
necesidad de marcarnos metas y objetivos, y de intentar conseguirlos con unos re-
cursos que normalmente son escasos.
Un ambiente de responsabilidad se consigue introduciendo objetivos y medios li-
gados a ellos, pero la responsabilidad no consiste en conseguir objetivos y ser más
rentables; la responsabilidad consiste en hacer las cosas bien, con contenido e ima-
gen, con profesionalidad, pero el recurso para hacerla posible y crear un ambiente
que favorezca dicho discurso es mediante objetivos y recursos. Recursos de los que
disponemos y objetivos que perseguimos, con autonomía para organizarse. Porque la
responsabilidad significa autonomía de gestión80, libertad para hacer las cosas a
nuestro modo y a nuestro ritmo, dentro de los tiempos marcados.
Si no hay autonomía, la responsabilidad es nuevamente una forma de culpa y en-
tonces «se exige». La responsabilidad no se exige, sino que se construye y se super-
visa, y para ello es preciso haber interiorizado el respeto del que antes hablábamos.
Pero supongamos que nuestro jefe entiende correctamente esto de la responsabilidad
y negociamos con él unos objetivos y unos medios para conseguirlos, unos tiempos
y unos posibles resultados, lo responsable es primero pensarlo e intentar trasladarse
de forma correspondiente hacia mis colaboradores. Es decir, la responsabilidad es
una red de intercomunicación, y esto significa que el horizonte de la responsabilidad
sería contar con todos y convenir con cada uno sus áreas de trabajo puntuales y con-
cretas en cada caso.
La mayoría de las empresas «rompen la cadena de la responsabilidad», asignan-
do a un mando intermedio responsabilidades y se olvidan de que estos mandos in-

termedios tendrían que negociar con su gente sus responsabilidades. Y este es un
punto débil de muchas organizaciones, porque ahí, en nuestra cultura, vuelve a apa-
hecho como fulanito que nunca tiene problemas con el jefe,... por lo que produce cierta perplejidad y des-
orientación y no permite, en consecuencia, aprender y mejorar sobre los errores cometidos. En un mundo
de culpas es preciso buscar otros caminos, aunque mucha gente se queda parada esperando una rehabilita-
ción que nunca se producirá, porque el mismo que cesa «no sabe muy bien por qué lo ha hecho», porque
«las razones» son muy complicadas, y no es porque no ha hecho tal y tal cosa, sino por algo confuso que
ni él mismo sabe muy bien, y al final concreta en una especie de «odio» que le inmuniza de pensar sobre lo
que ha hecho. Es mejor «evitar la relación con la otra persona» a tener que darle explicaciones. Quizás ahí
está el origen de los famosos «motoristas» que te cesaban; nadie era capaz de dar la cara y, de pronto, el mi-
nistro se veía de patitas en la calle y se le comunicaba «por un propio». ¿Se acuerdan?, pues no está tan le-
jos de muchos de nuestros comportamientos basados en la culpa.
80
En los sistemas de culpa no tenemos libertad. Las cosas, supuestamente, pero nadie lo sabe muy bien,
hay que hacerlas de un modo determinado, preestablecido.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 60
recer el «fantasma» de la culpa, y el mando medio traslada hacia abajo la responsa-

bilidad como culpa, y el grupo no avanza lo que podría y sabría hacer. Por eso, in-
troducir responsabilidad en nuestra cultura es tan difícil, y solo con la formación y
desarrollo adecuados y ligados a la tarea es posible avanzar; si no, se siguen «perci-
biendo» como procesos de culpabilización en cadena.
En último extremo, estableciendo responsabilidades estamos haciendo más pro-
fesionales a las personas, dándoles contenido, dándoles orientación y metas, facili-
tándoles medios para superarse y para un aprendizaje continuo. Por eso la respon-
sabilidad es tan importante, y por eso lo es mucho más en nuestra cultura, porque
«confundimos» con demasiada frecuencia responsabilidad y culpa. Visto en términos
positivos, esto significaría que tenemos un área de mejora extraordinario en la intro-
ducción de la responsabilidad en nuestros esquemas directivos, y la «reducción a la
impotencia» de la culpa como forma de gestión, por desgracia, todavía dominante. La
fórmula para salir de esta situación es la introducción de una dirección por objetivos,
pero con los matices que he querido reseñar más arriba. Y sobre todo, tenemos un
gran aliado para conseguir responsabilidad y consiste en la oportunidad y el argu-
mento del cliente.
Según los clientes van haciéndose más maduros, las demandas se hacen más ra-
zonables, pero también mayores, y esto significa un reto de mejora continua que obli-
ga a la responsabilidad. Pero este mismo argumento cobra mayor fuerza en el inte-
rior de las organizaciones, desarrollando métodos de cliente interno, y haciendo que
todas las partes de una organización trabajen para hacerlo mejor, exigiendo de sus
proveedores la mejor calidad y cantidad, el just-in-time, que sea posible en cada mo-
mento. Esta forma de trabajar «conlleva» la responsabilidad, o la dirección por res-
ponsabilidad y objetivos.
Por último, en la práctica de la responsabilidad se fundamenta el compromiso, un
compromiso libre, pero satisfecho. No el compromiso de aceptar los «principios fun-
damentales» sin rechistar, sino el compromiso que nace de las cosas bien hechas y de
los objetivos conseguidos y de los avances que vamos consiguiendo con los nuestros.
Una persona al principio ha de dar un margen de confianza —si me han contratado pa-
ra hacer este trabajo será porque me consideran necesario, y además mi empresa es o

puede conseguir sobrevivir y yo seguir teniendo mi puesto de trabajo, sería el pensa-
miento preconsciente e implícito—, pero haciendo cosas, consiguiendo objetivos y or-
ganizándose mejor y, sobre todo, siendo bien dirigida, puede aprender y adquirir acti-
tudes responsables, que le van a dar autoestima y conocimiento sobre lo que hace
mejor y lo que no hace tan bien. Esta práctica de responsabilidad le «fidelizará», por-
que le gustará hacer lo que hace porque le dejan hacerlo a su modo, y el resultado es el
compromiso libre, aquel que nace del interés y la elección de las personas.
Una posición de progreso: aprendizaje e intercomunicación
Si hemos llegado al cliente, y de ahí hemos adquirido respeto, y sobre esas bases
hemos ido construyendo responsabilidad y después compromiso —libremente acep-
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 61
tado—, y al tiempo hemos conseguido una cierta libertad y autonomía para hacer las
cosas y hacerlas bien, pues estamos en una posición de progreso que sólo es preciso
ampliar para que nos sintamos en la espiral de la satisfacción.
Toda esa forma de trabajar ha de permitirnos aprender de manera continua y va-
lorar nuestro aprendizaje y, en consecuencia, darnos tiempo para ello, en el puesto de
trabajo, a partir de lo que hacemos, pero también reforzando nuestra posición con
aportaciones teórico-prácticas en cursos específicos que nos aporten nuestras mane-
ras de ver las cosas. Por tanto, necesitamos tiempo para pensar sobre cómo hacemos
las cosas, lo que hemos avanzado y por qué lo hemos conseguido o por qué no lo he-
mos alcanzado. Y esto es aprendizaje continuo.
La dirección tiene que estar segura de que esto es fundamental. Si las personas no
dedican tiempo —o se lo niegan— para pararse y aprender sobre lo que se ha hecho,
el aprendizaje y la mejora serán mucho más lentas y los resultados peores. Si las per-
sonas no hacen formación, sobre todo externa a la empresa, y no dedican un tiempo
mínimo anual a formación y a que les cuenten cosas nuevas o cosas viejas pero con
otras palabras, y el profesional no tiene tiempo para pensar sobre lo que está hacien-
do, contrastarlo o revisarlo, las cosas no pueden ir bien.
Muchas empresas exitosas se «mueren de éxito» porque piensan que nadie les
puede enseñar nada, y poco a poco dejan de dedicar el tiempo necesario a actuali-
zarse, a reciclarse y a reflexionar sobre lo que se está haciendo y cómo lo está ha-
ciendo. Y la urgencia de aprovechar la oportunidad del mercado y los menores cos-
tes, lleva a que dicha empresa deje de pensar en formación poco a poco. Al principio,
sólo se mira el ombligo y «como somos los mejores nosotros nos formamos a nos-
otros mismos»; y después empieza a dedicar menos y menos tiempo a formarse, en-
tre otras cosas porque los demás les piden a sus profesionales que vengan a decir co-
sas y son muy valorados por ello, y todos se creen que son muy buenos, etc. Repito:
si la dirección no sabe controlar esta dinámica institucional, el éxito se convierte en
fracaso en poco tiempo y hay ejemplos de «narcisismo» y de «grandiosidad» a mon-
tones.
En cualquier caso, una posición de responsabilidad crea las condiciones para una
necesidad continua de formación y aprendizaje, pero no es una pócima mágica, sino

sólo «crea las condiciones». Es la dirección quien ha de preocuparse de dotar «es-
pacios de comunicación e intercomunicación» que permitan no sólo hacer las cosas
bien y conseguir objetivos y rentabilidad, sino que los profesionales se actualicen
mediante la formación, lo más cercana al puesto de trabajo y a su tarea, pero también
en el exterior de la organización81.
Pero hay otra dimensión de gran importancia que se relaciona con la posición de
partida que hemos descrito y con el aprendizaje continuo, y es lo que hemos llama-
do «intercomunicación». Esa debe ser una gran preocupación para los directivos:
81
Se sigue valorando muy poco la formación por parte de la dirección. Las organizaciones que la va-
loran consiguen unos grandes resultados. Como ejemplo, una gran organización española tiene la formación
en el quinto escalón de responsabilidad contando desde el presidente; otra de dimensión similar lo tiene en
el tercer nivel. Por supuesto, una y otra organizaciones no tienen nada que ver. Sólo voy a citar a la segun-
da: El Corte Inglés.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 62
crear espacios de intercomunicación, de integración, grupales. Esto significa que

para hacer las cosas con calidad es preciso conseguir mejora continua e innovación,
y las fórmulas directivas para ello son, por una parte, facilitar los recursos formati-
vos necesarios para el mejor aprovechamiento del puesto de trabajo y, por otra crear es-
pacios de intercomunicación interna y externa, redes que favorezcan el intercambio
de competencias entre los del interior y con los del exterior.
Me explicaré. La organización es un conjunto de personas que saben todos mucho
más de lo que pueden aportar a la misma: tienen más competencias de las aplicacio-
nes que hacen o pueden hacer, y eso es un límite normal. Es preciso fomentar el in-
tercambio de experiencias en el interior de la organización, pero de cara a la tarea, no
para hacer «camas redondas» o fiestas o comidas, sino que han de resultar una fór-
mula de «desarrollar» la actitud y la capacidad de aprender y de comprender la posi-
ción del otro (respeto) y de superarse viendo lo que otros ya han hecho y yo también
puedo hacer.
Los espacios de intercomunicación son muy pequeños en nuestras organizaciones
y la dirección no los fomenta, a veces hasta porque tiene miedo a perder el poder, pe-
ro la mayoría de las veces porque no sabe que se pueden hacer o tiene miedo de ha-
cer algo que otros directivos van a poner en «ridículo» porque es una tontería que es-
tá muy lejos de la consecución de los objetivos. Pues bien, llevo mucho tiempo
diciendo, y siempre se ha dicho, que la forma más corta de llegar de A a B no es la
línea recta. Sólo haciendo meandros avanzaremos, y uno de los meandros son las re-
des de comunicación interna para intercambio de experiencias, y que pueden muy
bien estar muy relacionadas con la tarea y los objetivos que tiene cada uno. Y no di-
go más porque ya he hablado de esto en el capítulo anterior.
En cualquier caso, lo que dinamiza a una empresa y la pone en una posición de pro-
greso, de competencia y de ventaja competitiva, en definitiva, en una posición inno-
vadora, es que la dirección ponga en su sitio el aprendizaje continuo, y que lo practi-
que ella misma, aplicándoselo a la profesión más difícil, pero que se hace peor en las
organizaciones, la de dirigir. No olvidemos que todo se puede aprender si es una habi-
lidad aplicable sobre cosas, pero cuando hablamos de personas estas cosas no son tan
fáciles y resulta que las llamadas habilidades directivas son algo que se estudia en mu-
chos sitios y que se practica muy poco, excepto aquellas que tienen como objeto las co-
sas y no las personas. Las personas y su dirección necesitan de procesos de aprendiza-
je continuo, de autoaprendizaje, de intercomunicación, de aprendizaje en/de la
experiencia, en definitiva, de redes de comunicación e intercambio experiencial.
Hacia un modelo de desarrollo directivo
Todo lo anterior me ha permitido definir un modelo de desarrollo, de progreso del

estilo directivo en nuestro país. Los puntos de énfasis están relacionados con la orien-
tación estratégica al cliente, la asunción real de responsabilidad, y a través de una ex-
periencia responsable llegar al compromiso con lo que hacemos y con proyectos don-
de podemos participar, porque dejan espacios para hacerlo.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 63
Estas serían las variables estáticas sobre las que hay que actuar, fortaleciendo lo
estructural: por una parte, el respeto al otro, al cliente, al ajeno, pero no enemigo; y
por otra, el trabajo bien hecho y asumido como tal, que mediante objetivos y finali-
dades que consumen lo imprescindible —hay que mantener el equilibrio ecológico y
la herencia para nuestros hijos–, ir desarrollando formas cada vez más responsables
y comprometidas, poniendo no sólo la inteligencia, sino y especialmente la libido en
lo que hacemos82.
Bien, pues es necesario consolidar y reforzar ampliamente nuestra estructura, pe-
ro el «gap» es grande y necesitamos hacer un gran esfuerzo de autoaprendizaje y de
aprendizaje compartido con otros, mediante intercomunicación y experiencia grupal.
Tenemos que conseguir ahora que somos europeos, salir de esos últimos puestos en
competencia, en organización, en comunicación, en calidad, en los que según el es-
tudio de Forum International estamos —como media— decimonovenos entre vein-
tidós países desarrollados.
Pues bien, la forma de «ponernos al día» es poner el aprendizaje y el error en pri-
mer término. Es necesario aprender de nuestros errores, que son parte de nuestra ex-
periencia, y como no podemos hacerlo solos, porque a todo el mundo le cuesta apren-
der en soledad —aunque esta es tierra de opositores que sí supuestamente aprenden
en soledad—, tenemos que hacerlo con otros, en la empresa, entre empresas, entre
instituciones, entre instituciones y empresas, en las asociaciones profesionales, en las
escuelas de negocio, en las universidades;, en todos los sitios es preciso valorar más
fuertemente la educación, la formación, el desarrollo y el aprendizaje. Esta es la par-
te dinámica, la que nos puede ayudar a cambiar, y en eso se fundamenta el modelo
de transformación del estilo directivo. Se puede cambia, si se quiere hacer frente al
reto de que nunca sabemos lo suficiente, y es conveniente aprender y valorar el
aprendizaje como la primera y principal de nuestras armas para hacer de nuestras or-
ganizaciones, no sólo organizaciones en aprendizaje, sino organizaciones innovado-
ras, organizaciones vivas y en constante dinamismo y regeneración.
82
Eso que ahora se ha bautizado por un periodista americano como inteligencia emocional, y que ha-
ce muchos años venimos diciendo muchos, con mucha más profundidad. Una vez más, un tal Goleman nos
«ha descubierto» lo que Unamuno decía que tenían que hacer otros. Lo peor es que nos hemos quedado em-
bobados con la pasarela de moda 1997-98, y el nuevo Coco Chanel nos ha embelesado excesivamente, por-
que nosotros queremos.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 64
ANEXO IV. ALGUNAS FÓRMULAS PARA DESPERTAR

A BLANCANIEVES
No voy a sacar la bola de cristal y dedicarme a ofrecer recetas, pero sí voy a hablar
de algunas «fórmulas» aisladas que es preciso contemplar para que las intervenciones
en las organizaciones sean más eficaces. Como el tema es tan complejo y tan difícil de
sintetizar, me centraré en aquellos aspectos que tengo más presentes en mis trabajos.
• Primero, el cambio empieza por uno mismo. No se puede proponer cambiar si

las metodologías siguen las mismas formas que lo que se critica. Si he llegado a la
conclusión de que la jerarquía reduce la potencialidad de los grupos empresariales
porque no escucha, sino que afirma, no aprende con los demás, sino que decide, etc.,
el planteamiento de mi trabajo no puede ser el de proponer cursos de formación, don-
de el papel dirigente y jerárquico —la voz cantante, que se dice— del profesor anu-
la a los participantes, y se produce la típica fragmentación docente-discente (literal-
mente, «el que tiene ciencia-el que no tiene ciencia»).
De este modo, no vale ni la metodología docente del discurso «ex-cátedra», ni la
fórmula —más barata y al alcance de cualquier indocumentado— del llamado méto-
do del caso83, sino que es imprescindible que la metodología «siga a la realidad»84, si-
ga a la experiencia y derive de la misma experiencia toda su riqueza y su arte.
A este trabajo he dedicado muchos esfuerzos en los últimos años, aplicando lo que
he aprendido en la universidad y en la empresa y en todos los espacios de interco-
municación que he ido desarrollando, y por supuesto, mis planteamientos de inter-
vención en las empresas se fundamentan en esta forma metodológica que he deno-
minado «aprendizaje en/de la experiencia en grupo»85. Al proceso y a las
metodologías que llevan implícitas este planteamiento gnoseológico, espero tener la
oportunidad de dedicar mis próximos esfuerzos, publicando un libro sobre comuni-
cación, grupo e innovación, que seguirá al presente.
• Segundo, grupalizar las organizaciones, es decir, introducir el grupo como am-

pliación y superación de los individuos. Pensar en términos grupales, además de in-

dividualmente, hace que florezca el pensamiento grupal. Y no estoy hablando de
equipos de trabajo o de task force o tantas otras formas de acentuar los supuestos bá-
sicos bionianos: estoy hablando de grupo como intercomunicación, como estructura
abierta; estoy hablando del grupo como proceso autorreglado que contiene sus pro-
pias leyes de funcionamiento; estoy hablando de personas que hacen un grupo y que
han de beneficiarse y sentirse positivamente atraídas por participar en él, mantenien-
83
Véase mi artículo: «Sobre las organizaciones en aprendizaje...». Revista AEDIPE
84
Este planteamiento está sacado de la experiencia de la ciencia: «que las cosas se expliquen a través
de sí mismas», es una «fórmula» científica que ha permitido superar los planteamientos idealistas, a pesar
de los límites de Berkeley.
85
Véase dossier de septiembre de 1997 en Capital Humano y «Aprendizaje en/de la experiencia en
grupo». Cuadernos de Investigación Aplicada. Centro Superior de Estudios de Análisis, de Gestión y de
Evaluación de la Universidad Complutense de Madrid.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:13 Página 65
do su libertad de acción y de decisión; estoy hablando de grupos donde la compleji-

dad y la riqueza del pensamiento y de su correspondencia con la acción se ha insta-
lado, etc. Estoy hablando de grupos, no se sectas, no se equipos al servicio de al-
guien, no de ejércitos, no de parejas idealizadoras, no de dependencias y
subordinaciones, no de líderes naturales, no de ...
• Tercero, la fusión de experiencias (mediante una metodología que las hace

aflorar y comprender) y grupos puede permitir la construcción de un proyecto de de-
sarrollo profesional. Y en esta fusión está el punto de partida para transformar la so-
ciedad conservadora en que vivimos en una sociedad realmente innovadora.
• Cuarto, y aquí es donde aparece la necesidad de tener en cuenta algunas «fór-
mulas» de trabajo. Sólo mencionaré quizás la más importante y que me he atrevido
a llamar: la «fórmula mágica86» que integra la forma de trabajo y lo que se pretende.
Curiosamente esta fórmula enfatiza en «tirarse a la piscina», cuando estamos ha-
blando de patologías empresariales del «corre-corre» y de la prisa, acciones a veces
sin pensamiento, o con un pensamiento «urgente», que inmediatamente nos instala en
la acción. Pues sí, es preciso arriesgar, aprendemos básicamente —por no decir úni-
camente— haciendo.
Por tanto, si no tenemos experiencia, si no hacemos, no aprendemos, así que es
preciso «coger al toro por los cuernos» y zambullirse en el agua —que, por otra par-
te, es la fuente de la vida, no lo olvidemos—. Pero para evitar males mayores, nos ti-
raremos a la piscina con flotador, sabiendo que hay un método que nos acompaña; el
flotador, lo que nos va a impedir hundirnos es aquello que nos enseña para siempre
cómo se hacen las cosas. Siempre podremos recurrir al flotador, al chaleco salvavi-
COMUNICACION
REDES
GRUPO
Roberto Carballo. Aldebarán
Figura 1.30. Del grupo a la comunicación.
86
No sé muy bien por qué la denominé «mágica», porque no tiene nada de mágica, aunque puede ser
así considerada teniendo en cuenta que es la llave para «abrir» y «cambiar» comportamientos ancestrales y
culturales que tanto nos conviene cambiar
01 Capitulo 01 23/3/06 17:13 Página 66
das. Aun habiendo aprendido a nadar muy bien, lo necesitaremos, según las circuns-
tancias, y siempre que salgamos a la mar, lo revisaremos y comprobaremos su esta-
do de conservación y de utilidad.
Claro que aquí no acaba la famosa «fórmula mágica», porque hasta ahora sólo es-
tamos cada uno de nosotros que ha decidido mojarse y algo aprendido como un mé-
todo, y tiene que existir el calor de las personas que nos acompañen, porque no po-
demos sentir ni por un momento que estamos como Gary Cooper «sólos ante el
peligro», sino que estamos acompañados por un monitor que nos va a enseñar a me-
jorar nuestro estilo de natación, y que siempre podemos recurrir a él para comprobar
que navegamos por el «rumbo verdadero». Por tanto, tirarse a la piscina, con flota-
dor (método) y monitor (supervisión).
• Quinto, no empezar por arriba, sino por donde se sienta la necesidad. Es difí-
cil transformar una dinámica institucional si no se siente la necesidad de hacerlo. Es
preciso trabajar desde la necesidad, y normalmente la necesidad «la impone», «la
obliga», el cliente, y los que están más cerca de los clientes están más dispuestos a
buscar nuevas fórmulas para manejar mejor la situación que soportan.
Si no se siente la necesidad, todo se convierte en un «juego de salón», y las in-
tervenciones son infructuosas y hasta inconvenientes, y suelen conseguir pocos re-
sultados. Supongamos, como me ha pasado a mí, que el director general está muy
concienciado y quiere conseguir que los otros sigan el camino de la innovación, y no
se dan condiciones en la empresa, condiciones de competencia, o no han llegado más
que teóricamente —desde los libros o desde la moda de algún gurú americano— a
las alturas de la organización: las cosas serán muy dificiles y avanzarán poco.
Este es un caso en que es preciso que sea el mismo directivo el que dé ejemplo, y
se ponga al frente de un programa que tome la iniciativa, y conduzca al grupo a la ne-
cesidad que no sentía —aún así los resultados no serán probablemente mucho más
que mediocres.
La dirección ha de cuidar las condiciones para que la intervención sea posible,
siempre que exista un clima adecuado. Mi estrategia suele centrarse en niveles inter-
medios hacia el cliente, y cuidar un programa de redes horizontales, de tipo profesio-

nal, para la alta dirección, que les introduzca en los métodos de trabajo basados en el
intercambio de experiencias. Aunque casi resulta una tontería ofrecer una ruta, porque
cada caso requiere ubicarse en el lugar más adecuado, y las opciones son tantas que no
es posible trabajarlas de forma teórica y en unas páginas y superficialmente.
• Sexto, desarrollar programas a largo plazo, que enlacen ciclos productivos y

diferentes estancias de la empresa o de la institución. No tiene sentido hacer cosas
puntuales: se necesita paciencia por el que interviene y por el que encarga el traba-
jo. Las prisas no acompañan, ni normalmente son antesalas de los cambios, y mucho
menos de los que tienen que ver con los comportamientos.
Es realmente tan difícil que si no estamos en crisis optaremos por trabajar el
cambio; en condiciones no extremas, tenderemos a seguir como estamos y el avan-
ce será entre idealizador y frustrante, o más bien, pasará desde lo evidente y necesa-
01 Capitulo 01 23/3/06 17:13 Página 67
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
INNOVADOR
ARTÍSTICO
Figura 1.31. El árbol de los pensamientos.
rio y que todos estábamos esperando y ya lo decía yo, y es obligado hacerlo, al olvi-
do del proyecto por inviable, irrealizable y fuente de una nueva frustración del par-
ticipante. Es preciso que se dé alguna de las condiciones básicas de las crisis. Y una
de las formas más interesantes de crisis, de vida, es la exigencia del cliente si pue-
de exigir, porque depende del grado de monopolio en que se mueva la empresa.
• Séptimo, un proyecto o un plan de mejora o un plan estratégico o un progra-

ma de reorientación profesional, algo concreto que se pueda poner en marcha en el
puesto de trabajo, que enlace con el trabajo cotidiano de los participantes, y que les
ayude a poner en práctica lo que siempre habían pensado, pero que como no era ur-
gente han ido dejando porque no tenían tiempo para abordarlo. La práctica profesio-
nal en el puesto de trabajo significará una experiencia que se puede observar, porque
ha sido programada, y de esta forma, se pueden analizar los resultados y las formas
de conseguirlos, el qué y el cómo, por lo que podremos, a partir de algo concreto,

comprender las rutas más adecuadas para hacer cualquier otra cosa que nos propon-
gamos. Esta forma de aprendizaje mediante la experiencia y en un grupo en parale-
lo, si se dan unas mínimas condiciones, permite conseguir unos resultados muy po-
sitivos, y sobre todo, dar confianza a los participantes para lanzarse a la piscina y a
la consecución de otros objetivos más ambiciosos.
Son muchas las rutas alternativas que pueden tomarse para mejorar el estado ac-
tual de las cosas. Pero en cualquier caso, es preciso introducir la dimensión huma-
na y grupal en las organizaciones, hacerlas traspasar el umbral de los números, de
las finanzas, de las tecnologías, de los organigramas, de lo frío, e inocular en su se-
no la percepción sensible de lo humano, la riqueza de las personas y de los grupos,
lo emocional, la libido, el Eros en su fusión con el logos, en definitiva, al ser huma-
no. El camino de progreso es aquel que conduce a la integración, desarrollo, movi-
lización y participación de todas las inteligencias y emociones, y al uso pacífico de
las potencialidades de las personas y de los grupos.
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ANEXO V. ACTITUDES DIRECTIVAS PARA CONOCER

NUESTRA CAJA NEGRA
¿Con qué instrumentos contamos para conocer nuestra particular caja negra?
• En primer lugar, con nuestra actitud directiva realmente implicada. Sea usted
el primero en dar ejemplo y pronto disfrutará de resultados87.
• En segundo término, promueva —sin necesidad de un objetivo inmediato— los
espacios de comunicación y de diálogo sobre la tarea —sobre el trabajo.
• En tercer lugar, sea justo y transparente en la impartición de la justicia88.
• En cuarto lugar, inspire confianza89.
• En quinto lugar, sea sincero y haga corresponder su mundo interior con su
mundo exterior (no se mienta con eso de «yo soy así aquí, pero en casa soy de
tal otra forma»)90.
• En sexto lugar, sea realmente respetuoso con los demás (llegue puntualmente
a sus compromisos y citas, respete el turno de palabra y la aportación de cual-
quiera distinto de usted, escuche y permita hablar, etc.)91.
• En décimo lugar, use el método de la responsabilidad, nunca el de la culpabi-
lidad. Si algo no sale bien, que siempre exista un responsable que puede dimi-
tir y no un culpable que ha de ser castigado92.
87
Nunca hay que olvidar que prácticamente solo aprendemos viendo a los demás, aprendemos de có-
mo hacen las cosas y no de lo que dicen. Por tanto, si usted quiere una cosa, hágala usted primero, y luego
désela a probar a los amigos y compañeros. No se conforme con tomar la decisión de que hay que hacer una
cosa, y luego a pedir cuentas. Disfrutará si vive la experiencia directamente, y además aprenderá y se verá
fortalecido en su liderazgo, porque usted ha demostrado que se puede hacer y es un ejemplo, y así sucesi-
vamente. No se lo pierda, es eficaz y satisfactorio.
88
Cuando tenga que reprender a alguien hágalo en entrevista, a no ser que el «delito» haya sido co-
metido en público. En cualquier caso, una reconsideración privada nunca viene mal, cuando es necesaria.
Por otra parte, trabaje con el grupo, sea transparente con él. Nadie le va a pedir que repita todo lo que ha-
ce, sino que mantenga el sentido de lo que pasa, y que aporte información necesaria para realizar el traba-
jo. Pero no se guarde cosas en la manga, sobre todo si son posiciones estratégicas o informaciones que afec-
tan a la tarea de todos o de cada uno.
89
Sea coherente con sus decisiones. Si se equivoca, lo cual es humano y más que posible, sepa rectifi-
car. Recuerde que se aprende en la experiencia, y la experiencia de cada uno está plagada de equivocacio-
nes y de caminos erróneos. Ha aprendido así, pues permita que los demás también aprendan así, evitando
idealizar «su seguridad e infalibilidad».
90
Decía Nietzsche que no era preciso ser muy inteligente para ser sincero. Por tanto, no es tan difícil,
y la sinceridad implica correspondencia de mundos. Le aseguro que puede usted ser tan cariñoso en su ca-
sa como en su trabajo, e igual que piensa que su familia está bastante contenta con usted, puede pensar lo
mismo sobre sus subordinados y compañeros. Es preciso ser racional, pero aceptar nuestra emocionalidad,
sacarla y no guardarla, como dice Kets de Vries que hacen los alexithímicos.
91
Cuando respetamos a los otros, somos capaces de aprender de ellos, porque sabemos que tienen al-
go importante que decirnos. Esta sería la filosofía que está implícita en el benchmarking, hoy tan de moda.
En efecto, respetar a los demás es rentable, aunque un verdadero sentimiento de respeto no busca la renta-
bilidad, sino la comprensión y la humanidad, y a través de ella unos buenos resultados. Es lo mismo que
cuidar las amistades: si las cuidas suficientemente y disfrutas de su compañía, nunca te fallarán.
92
Si algo no se hace correctamente, no busque un culpable, sino un responsable. Los culpables son
castigados y muchas veces, como ocurre en nuestra cultura, confiesan sus pecados, se someten y así son
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• En undécimo término, sepa guardar las distancias oportunas93; no confunda un

trabajo con una amistad (por supuesto, que es posible desarrollar amistades en
el trabajo, pero esa es otra cuestión); una posición con la distancia oportuna re-
duce las oportunidades de crear o de dar la sensación de discriminaciones entre
los colaboradores.
• En duodécimo lugar, sea versátil, pero sepa mantener la orientación en todo
momento94. No se desvíe de los problemas principales que siempre están rela-
cionados con la tarea o con el trabajo.
• Enésimo lugar, y, sobre todo, créase lo que hace o déle sentido global a todo lo
dicho anteriormente.
Por lo tanto y como condición básica, aprenda a comportarse de acuerdo con

otro estilo directivo95. Esa será una buena inversión a corto, medio y largo plazo.
Pero si esto le cuesta, que seguro que le cuesta, y mucho, al menos considere que
si no promueve un nuevo estado empresarial que compense las tendencias auto-
máticas de la dinámica institucional, está usted perdido en lo de siempre. Y la pri-
mera regla para avanzar en este sentido es que antes de hacer o tomar decisiones,
conozca no sólo lo que pasa con el «enemigo exterior» (entorno), sino también con
el «bicho» interno. Intente promover sistemáticamente los dos análisis, intente que
se acomoden y se hagan corresponder en igualdad de condiciones, sea capaz de ha-
perdonados, o bien pueden morir eternamente. Si son perdonados, probablemente repitan las mismas
pautas de comportamiento y piensen que aunque vuelvan a ser encontrados en falta, pueden ser perdo-
nados nuevamente, y no tienen que aprender a hacer las cosas de otra forma. Si no son perdonados, son
cesados. Este país está lleno de cesados (y no de dimitidos). El cese produce un «regusto» amargo al po-
der (a los poderes les gusta tener la facultad de cesar; no les gusta que la gente les presente la dimisión),
y produce una especie de exclusión y pecado mortal para el cesado, que sólo si es rehabilitado podrá sen-
tirse nuevamente en la familia. Los responsables se hacen cargo de los resultados de su trabajo y de la
calidad del mismo, y si las cosas no salen bien, o no se cree posible hacerlas con una calidad adecuada,
se dimite. La dimisión nace de un acto de autocrítica y de consciencia de límites para el puesto que se
ocupa. La responsabilidad es algo más avanzado que la culpa.
93
En nuestra cultura nos cuesta trabajo hacer disociaciones operativas; hasta nuestro teatro es dema-
siado teatral, no como el anglosajón, especialmente el norteamericano, que es tremendamente apegado a la
realidad, se representa, no se dramatiza. Jorge Amado decía en sus memorias que somos un país dramáti-
co, y acierta en lo sustancial. Dramático y que casi en consecuencia no sabe representar: tememos nuestra
parte emocional, que en cualquier momento nos puede traicionar, y hacemos una fosilización de nuestro pa-
pel en la vida. Bien, aprenda a guardar las distancias. ¿Cuántas oportunidades tiene un profesor de «ligar»
con alumnas? Muchas a lo largo de los años de docencia. Muchos hasta defienden esa postura en foros pú-
blicos y es una posibilidad a la que muchos profesores no renuncian. ¿Cómo van a aprender los partici-
pantes en el entuerto?, y los otros, ¿qué pensarán? ¿Qué estado emocional estoy produciendo en el audito-
rio, entre mis alumnos? ¿Qué ejemplo estoy dando? Vuelvo a repetir que esta falta de distancia en la
universidad existe y además se justifica. Es parecido a los muchos sucesos relacionados con amoríos entre
jefes y subordinados.
94
No se es innovador porque todos los días se cambie de ideas. Se es más innovador sabiendo mante-
ner el sentido de lo que se hace, dentro de un horizonte coherente.
95
Véase José Antonio Rodríguez Piedrabuena: «Algunas características a desarrollar por el directivo
en un programa de formación», serie de artículos publicados en Capital Humano. Sé que el autor está pre-
parando un libro sobre la base de aquella experiencia, nacida de la reparación de los grupos de desarrollo
que estaba dirigiendo.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:13 Página 70
CICLO DE
CICLO DE MEJORA
MEJORA
Establecer dirección
y grupo de proyecto
Alentar
el progreso
Asegurar
el éxito
Figura 1.32. Ciclo de mejora.
cerlos transparentes, déles una pasada por la turmix y mézclelos en uno solo, y una
vez que ha visto dónde está o dónde estamos, analice las posibilidades y dé senti-
do a lo que hace y tome decisiones. No se arrepentirá de hacerlo así y poco a po-
co mejorará su empresa.
01 Capitulo 01 23/3/06 17:13 Página 71
ANEXO VI. CALIDAD, COMUNICACIÓN Y CLIENTE96
Una de las tendencias entrópicas de la dinámica institucional, es decir, de las or-

ganizaciones, de las formas de organización espontáneas, es la tendencia a la frag-
mentación. Cuando las cosas se empiezan a complicar, tendemos a fragmentarlas,
para así poder entenderlas y abarcarlas, e igualmente muchas veces dividimos lo
grande en partes para que tengan menos poder individualmente y podamos contro-
larlas mejor97.
Esta tendencia en las empresas suele tener algunas ventajas en el corto y medio
plazo, sobre todo por la eficiencia del proceso de especialización, pero llegado a un
punto —no claramente determinable a priori, pero prácticamente siempre cierto—
esta misma especialización puede convertirse en una gran desventaja, porque las par-
tes pierden el sentido del todo, y la excesiva fragmentación «impide» el sentido co-
mún y el «todos a una», es decir, la orientación clara y de todos hacia el cliente o ha-
cia unos objetivos que se proyectan hacia el mercado.
Nadie duda de la especialización como algo necesario, conveniente, imprescin-
dible y positivo, pero no ha de perder el sentido global, el sentido estructural, perder
de vista el todo, y si se lleva a ciertos límites puede convertirse en catastrófica, ya
que es muy difícil saber combinar lo micro y lo macro98.
De la fragmentación a la comunicación
Está claro, por tanto, que cuando proyectamos nuestra actividad sobre lo espon-
táneo, acabamos fragmentando y esa fragmentación puede conducir a «reinos de Tai-
fas» y a su vez, esos reinos pueden reproducirse por cooptación con gran facilidad,
y los «hijos de los reyes» pueden perder ya realmente el sentido global de la organi-
zación y no recordar para qué estaban aquí. Por estas razones, una organización y un
management que no sea consciente y no se cuide de que las tendencias «naturales»
—espontáneas— va a incidir sobre la máxima fragmentación, puede sufrir a medio
96
Este artículo fue escrito en mayo de 2000 con destino al libro Internet que luego no se publicó.
97
Dicho de otra forma: por un lado, la especialización es necesaria e inevitable para el avance de co-
nocimientos y prácticas, y para hacerlas más viables en su operatividad. Es la faceta positiva, pues nos per-
mite hacer cosas comunes a partir de acciones y esfuerzos individualizados. Según las empresas crecen en
tamaño se van especializando y abriendo nuevas profesiones que diferencian y especializan lo que antes era
«cajón de sastre». En este sentido, la especialización es altamente positiva. Por otro lado, la especialización
conlleva aquello de que «los árboles te impiden ver el bosque», por lo que según profundizas en la frag-
mentación esta te va nublando el sentido de conjunto, y esto, como defensa, tenemos que acabar organi-
zándolo como algo que tenga sentido global para todos, y entonces aparecen las tendencias a la aparición
de «empresas dentro de las empresas», a proyectos dentro del proyecto global, a métodos no correspon-
dientes con los procesos culturales empresariales; y así. Además, este proceso de fragmentación a veces es
fomentado por necesidades del poder, como reducción de la potencialidad de un grupo o persona; y tam-
bién esta misma línea conlleva una tendencia a la autoorganización como poder «autónomo» dentro del po-
der institucional.
98
También lo sabemos en ciencias sociales, en economía, y en ciencias físicas, con la carrera no aca-
bada de conseguir una ley de unificación de los campos.

Innovación y Gestión - Del - Conocimiento - Un Modelo para Innovar

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01 Capitulo 01 23/3/06 17:12 Página 1

1. INNOVACIÓN: ESTRUCTURA, MÉTODO, VALORES

«La estructura es lo que dura,

del grupo de trabajo2.

2 Innovación y gestión del conocimiento

lo. No entro más que indirectamente en la cuestión de la metodología ya desarrolla-

Todo empieza por lo que llamo un «modelo de progreso»5 o de innovación. El fun-

Un modelo para innovar 3

ración es organizativo o financiero; al final, todos son poder y finanzas si subsisten

4 Innovación y gestión del conocimiento

El empresario auténtico alcanza muy pronto una madurez fundamentada en el

Figura 1.1. Modelo de progreso.

Un modelo para innovar 5

lidad? ¿Los problemas se me hacen rascacielos insalvables o,... no tengo problemas?

6 Innovación y gestión del conocimiento

¿Tienen un proyecto que motive y que integre y confiera pertenencia a su

3. INNOVANDO DESDE LA EXPERIENCIA

de experimentar y vivir, es la antesala de la innovación. La innovación se hace, se

Un modelo para innovar 7

aprende haciéndola, se disfruta viviéndola en directo. Nada de flash-backs, ni de

8 Innovación y gestión del conocimiento

riencias similares, pero en último extremo, la única experiencia que importa es la

Un modelo para innovar 9

Sin experiencia o no hay innovación o es una innovación «cutre». El siglo de las

Figura 1.2. Fórmula «mágica».

A mí me parece una ruta crítica hacia la experiencia. Es preciso combinarlo y je-

10 Innovación y gestión del conocimiento

“No dejaremos de explorar

Figura 1.3. El punto de partida.

4. CLIENTE ¿VERSUS? PROYECTO

Un modelo para innovar 11

Figura 1.4. Cadena servicio-beneficio.

El cliente representa el área de escasez-necesidad, por una parte, y en ese senti-

tener «beneficios» y para «pagar la nómina» necesitamos de nuestros clientes, que

12 Innovación y gestión del conocimiento

Figura 1.5. Innovación: hacia lo esencial.

para remachar la idea.

Un modelo para innovar 13

PROYECTO CONOCIMIENTO CLIENTE

Figura 1.6. Del cliente al proyecto.

en cierta medida depende de cómo llevemos nuestras relaciones con el cliente, de

14 Innovación y gestión del conocimiento

Figura 1.7. Fundamentos.

Ya tenemos la primera Ce30.

presa tiene lamentablemente algo de místico (visión, misiones, valores) y de hecho

Un modelo para innovar 15

lity)32, piensa en formas de colaboración y comunicación, y lo hace mediante unas

5. LA RUTA DE LA CALIDAD A LA INNOVACIÓN33

16 Innovación y gestión del conocimiento

Figura 1.8. Modelo de empresa innovadora.

directamente y se traslada la insatisfacción a otros, creando un mal ambiente e ima-

Calidad > Beneficio

cuando hablo de posicionamiento estratégico empresarial. Hay que tener en cuenta

Un modelo para innovar 17

La calidad la deseamos todos —clientes, trabajadores, directivos, accionistas—.

Figura 1.9. Líneas estratégicas.

Entendemos que, de la misma forma, los directivos serían también trabajadores,

18 Innovación y gestión del conocimiento

principio, pero exponencialmente dinámico que conlleva la calidad36—, según se da la

Un modelo para innovar 19

CALIDAD > BENEFICIO

Figura 1.10. Proyecto profesional.

Vayamos con la tercera C: la comunicación. En realidad, habría que llamarla