ACTIVIDAD EN CONTEXTO-7

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

MATERIA: GRUPO

Autores:

Diana Carolina Corzo Muñoz

Johan Sebastián Cárdenas Orozco

Lina Marcela Ciro

Juan Carlos Jiménez Llano

Tutor(a):
Mateo Pachon
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TABLA DE CONTENIDO

Pág.
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................1

OBJETIVO......................................................................................................................................1

JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................2

1.DESCRIPCIÓN DEL CASO........................................................................................................3

SOLUCIÓN DEL CASO.................................................................................................................8

CONCLUSION................................................................................................................................8

REFENCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................................................9
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INTRODUCCIÓN
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y
que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno. Tres son las
fuerzas que, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada
ves más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores
es aterradoramente desconocido y son: los clientes, la competencia y el cambio.
Enfocandose en un mejoramiento significativo en los procesos de manera que se cumpla con los
requrimientos contemporaneos del cliente en lo que concierne a calidez, rapidez, innovacion,
ajuste a las necesidades del cliente y servicio

OBJETIVO
Identificar las mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en
rendimiento. Un proceso de negocio es un conjuntos de actividades que recibe uno o mas
insumos y crea un producto de valor para el cliente. Lo que nos importa en la reingenieria es
como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el
potencial de su tecnologia.
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JUSTIFICACIÓN

La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus

técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta
metodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. La organizaciónes
Las organizaciones son entes sociales que están conformadas por personas y se desenvuelven
dentro de un entorno, deben generar utilidades, permitir el desarrollo de una cultura
organizacional basada en el respeto de los principios y que garantice al individuo su realización
profesional y su proyección como persona haciéndolo extensivo al bienestar de la familia. Para
conseguir esto la organización debe ser dinámica, tener un norte bien definido y ante todo ser
generadora de cambio. Pero generar cambio en el equipo organizacional no es sencillo, este debe
partir de una estrategia planificada y de una visión muy clara, lo que implica un cambio de
mentalidad en la organización y una preparación a quienes se les invite a formar parte del
cambio.

1.DESCRIPCIÓN DEL CASO

Para los tres millones de miembros que cuentan con sus servicios, la Asociación
Automovilística del Estado de California -California State Automobile Association, -CSAA-,
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a menudo les parece un confiable miembro de la familia.

Sin embargo, CSAA no es una operación de papá y mamá. Si fuera una empresa que cotizara
en la bolsa, CSSA, con sus 3.200 millones de dólares en activos, calificaría en la lista de
Fortune de las 500 compañías financieras diversificadas más grandes de Estados Unidos.
Sus 5.700 empleados operan en una red de 72 oficinas diferentes en todo su territorio de
membresías en el norte de California y en Nevada. Las operaciones diversificadas de CSAA
varían; van desde libros de excursiones y servicios de urgencia en carreteras, hasta boletería
de aviones, seguros de automóviles, de viviendas y cheques de viajero.

Hace dos años, CSAA se embarcó en un esfuerzo de reingeniería a largo plazo. Desde el
centro de operaciones en el vigésimo tercer piso de su matriz en San Francisco, los equipos
de empleados han estado analizando bajo el microscopio todos los procesos de negocios.
Están buscando formas de lograr que las operaciones sean mejores y más eficientes, al mismo
tiempo que reaviven la estrecha relación con los miembros, sello distintivo de CSAA.

“Era obvio que las antiguas formas de hacer negocios no funcionarían en el futuro y que
necesitábamos hacer algunos cambios fundamentales”, comenta Gregory A. Smith,
vicepresidente y administrador general de las operaciones de seguros. Las metas son
mejorar al triple el servicio al cliente; reducir los gastos de la línea base tanto como un 20%;
y enriquecer los trabajos y mejorar el crecimiento de la carrera para los empleados. Para
las operaciones diarias que son la base de la subsistencia de la compañía, los procesos de
reducciones del tiempo que son la meta, también son ambiciosos: dos días para renovar una
póliza de seguro de automóvil en vez de 25; dos días para una póliza nueva para el propietario
de una vivienda, en vez de 21; siete minutos para una reservación de hotel, en vez de 13.

Un trabajo de reingeniería

Mediante su esfuerzo de reingeniería, CSAA ha diseñado un nuevo sistema de servir a los

clientes, centrado en una nueva posición llamada “consultor de servicio a miembros”. Las
personas que desempeñen ese trabajo serán capaces de manejar 80% de las necesidades
de los clientes, desde alquilar un automóvil hasta presentar una reclamación de seguro. Los
especialistas se encargarán de las llamadas o visitas restantes que requieran una experiencia
adicional.
Para apoyar al consultor de servicio habrá un nuevo sistema de información que vincule los
datos que actualmente se guardan en tres sistemas separados. Esta tecnología permitirá que
un consultor de servicio responda de inmediato a la mayoría de los miembros.
La reingeniería del negocio en CSAA es en gran parte un trabajo en progreso, con programas
y pruebas piloto programados para desarrollarse desde 1993. Sin embargo, antes de que se
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iniciara el esfuerzo de reingeniería en febrero de 1991, se había diseñado una fase preliminar
para encontrar “aciertos rápidos”, es decir, pasos tangibles inmediatos para modernizar las
operaciones.

Tres aciertos rápidos

Un acierto rápido fue autorizar a las oficinas de campo a entregarles a los miembros
asegurados una forma de prueba de cobertura que antes se enviaba a través de la matriz de
CSAA. Otro paso para modernizar la operación fue ampliar el tiempo de expiración de las
tarjetas de membresía a dos años en vez de uno, lo que resultó en ahorros de alrededor de
500.000 dólares. El tiempo promedio para procesar las solicitudes de nuevos negocios se
redujo de seis a tres días y la proporción de las nuevas pólizas de automóvil que era necesario
“volver a expedir” (procesadas más de una vez) bajó de 50% a 16%. En total, los aciertos
rápidos resultaron en ahorros estimados de casi cuatro millones de dólares.

Una encuesta amplia

Se formaron equipos de cuatro empleados, que reflejaban la gama de operaciones de CSAA,

ventas y seguros, reclamaciones, entrega del servicio (representando a las cuatro áreas
funcionales), junto con un equipo estratégico de mercadeo, para enfocarse en los aspectos
más amplios. Esos equipos se encargaron de la encuesta más amplia de los miembros y
empleados de CSAA en toda la historia de la organización. Se preguntó a los miembros sobre
los servicios y productos de CSAA en grupos focales y durante las visitas a las oficinas de
distrito. Les hicieron a los empleados una serie de preguntas acerca de su trabajo, incluyendo:
¿qué haría usted si fuera presidente de CSAA durante un día?

Las encuestas mostraron una notable coherencia entre los aspectos citados por los miembros
y empleados. La mayoría de las frustraciones para ambos grupos eran concernientes a la
forma altamente segmentada en la cual CSAA proporcionaba sus servicios. Un miembro
que visitaba una típica oficina local se debía dirigir a una ventanilla para una reclamación de
seguro, a otra para solicitar un mapa de carreteras y todavía a otras más para renovaciones
de registro, cheques de viajero y servicios adicionales. Como lo describió James P. Molinelli,
vicepresidente ejecutivo, “Eso no es un servicio, es un efecto de bola de billar”. Si un
miembro
llamaba por teléfono para pedir ayuda, los miembros del personal de CSAA que respondían a
las preguntas no podían contestar una pregunta de seguros o de reclamaciones y debían dirigir
a la persona que llamaba, a otro número de teléfono.

Un caos de teléfonos
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Todo el problema del servicio telefónico se presentó como un dolor de cabeza para miembros
y empleados por igual. Los miembros hablaban de la confusión de los mensajes grabados y de
prolongados periodos de espera en el limbo, mientras los atendían. Según un estimado, hasta
30% de quienes llamaban colgaban antes de que les prestaran ayuda. En vez de luchar con las
obstrucciones telefónicas, algunos miembros hacían visitas personales a las oficinas de
distrito
para hacer sus operaciones. Sin embargo, el incremento del personal en las oficinas no sólo
era costoso, sino que no resolvía el problema a largo plazo.
Además, los miembros y empleados por igual decían que las actividades de CSAA se habían
vuelto tan variadas que era difícil comprender toda la gama de servicios. Por ejemplo, muchos
propietarios de pólizas de automóvil decían que no estaban enterados de que CSAA también
les ofrecía seguros a los propietarios de viviendas.
Además de los problemas internos, el esfuerzo de reingeniería también debía abordar un
entorno de operación que era cada vez más difícil y complejo. La nueva competencia estaba
ingresando a todas las áreas de negocios de CSAA, desde fabricantes de automotores
que ofrecían sus propios servicios de urgencia en las carreteras, hasta compañías que
proporcionaban sistemas de computadora que permitían que los viajeros hicieran sus
reservaciones de vuelo desde sus propios hogares.

La locura

Los equipos de reingeniería se enfrentan a esos y otros problemas en una serie de juntas que
el equipo de entrega de servicio describe como: “Sé listo, enloquece, sé serio y adelante”.

“Las reglas básicas para las juntas eran, nada de agendas ocultas, ser francos y honestos y
tener un sentido de urgencia”, dice Phyllis M. Love, administradora de procesamiento de
correo y registros, que presta sus servicios en los equipos. “En una junta suceden muchas
cosas, hay negociaciones y compromiso”.
El problema principal que surgió fue la forma fragmentada en la cual se proporcionaban los
servicios de CSAA, colocación de seguros aquí, servicios de viajes allá. El consultor de
servicio
a miembros fue una innovación clave, pero para que eso diera resultado, se requería una
capacitación intensiva de los empleados sobre la gama de servicios de CSAA y un sistema de
computadora que uniera toda la información y estuviera fácilmente disponible. En el otoño
de 1991, enviaron a tres empleados de las oficinas de campo para que participaran en un
programa de capacitación intensiva de tres semanas. También ayudaron a diseñar, desarrollar
y
poner a prueba un sistema prototipo que apoyara al nuevo servicio de consultoría.
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La prueba de fuego para el nuevo modelo de negocios se presentó cuando el grupo

empezó a actuar los escenarios, simulando el trabajo en una oficina del futuro de CSAA.
Los “miembros”, representados por los empleados, interactuaban con el empleado que
desempeñaba el papel de consultor de servicios. Se identificaron las modificaciones
necesarias en el modelo de negocios y, en el transcurso de dos meses, la administración sénior
de CSAA se estaba haciendo cargo de las simulaciones.
Mientras tanto, los equipos se apegaron a una política de “comunicar, comunicar, comunicar”
a toda la fuerza de trabajo de CSAA. Los talleres de trabajo y las juntas en el campo, los
carteles y boletines, y una serie de cintas de video, llamada New Directions, explicaban la
razón de ser del programa y ayudaban a preparar a la fuerza de trabajo para la transición.

Vender con escenarios

El poderoso nuevo sistema de información liberará a los consultores de servicio del entorno
de trabajo, de un papeleo intensivo y propenso a errores. Los recordatorios en la pantalla
anunciarán los cambios en regulaciones y procedimientos, reemplazando a los montones
de memorandos que ahora saturan los tableros de boletines. El sistema también permitirá
la presentación de escenarios rápidos hipotéticos para un miembro que, por ejemplo, desea
saber la forma como los cambios en los deducibles, afectarán su prima de seguro.
El esfuerzo de reingeniería en la actualidad se lleva a cabo mediante cinco equipos
interdisciplinarios, cuyo enfoque incluye una nueva capacitación de la fuerza de trabajo,
recompensas, medición del desempeño y tecnología de la información.

“Estamos tratando de crear un entorno de aprendizaje para el futuro, para todos los niveles de
empleados, desde empleados de oficina hasta empleados administrativos”, dice John Clark,
administrador regional de reclamaciones que ha prestado sus servicios en dos equipos de
reingeniería.

Una tienda de una sola escala

En el esfuerzo de reingeniería hay un aspecto de “volver al futuro”. “En el pasado, cuando

las oficinas de distrito eran más pequeñas, un miembro podía entrar y hablar con cualquier
miembro del personal acerca de todo y los miembros podían obtener un servicio completo
con sólo una visita”, dice James P. Molinelli, vicepresidente ejecutivo. Ahora, las mejores
prácticas del pasado de CSAA tratan de resurgir con un aspecto claramente contemporáneo
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A partir de la situación descrita anteriormente usted debe dar respuesta a las siguientes
preguntas:

1. ¿El proceso de reingeniería, en su primera etapa, logró ahorros de casi cuatro millones de
dólares? Argumente su respuesta.

2. ¿A partir de la encuesta se logró identifi car que el principal problema de la prestación del
servicio era la centralización extrema, es decir, todos los procesos eran dirigidos por unas
pocas personas o dependencias? Argumente su respuesta

3. ¿Es correcto afi rmar que una queja frecuente de los clientes y empleados era que la
compañía tenía una gama de servicios demasiado extensa?,Argumente su respuesta

4. ¿El objetivo principal del sistema de información diseñado e implementado era la

consolidación de toda la información y facilitar su acceso desde cualquier punto de la
organización? Argumente su respuesta.

5. ¿El enfoque principal del equipo de consultoría y los equipos multidisciplinarios fue la
implementación de la tecnología de la información? Argumente su respuesta.

SOLUCIÓN DEL CASO

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CONCLUSION

El planear en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas
para la empresa y sus empleados. La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos
para el mayor desempeño del puesto a procesos nuevos de fondo, se prevé que los enfoques de
medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la
compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de acenso
organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización
cuenten con habilidades para el puesto. Existe una importante tendencia al cambio de los valores
organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el
papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente. Los directivos de las
Empresas del futuro deberán apoyar al personal de los diferentes niveles en la toma decisiones y
por lo tanto estén debidamente facultados para ello.
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REFENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Armin, hans06. (2018) Administracion de opreaciones.Anyflip.

 lectura complementaria escenario 6,
 Johanson, et. (1994).Reingenieria de procesos de negocios,Ed. Limusa.