desafios corporativos de la administracion del capital humano

Retos del entorno

 Rapidez de los cambios: entornos dinámicos, cambios constantes.

 Revolución de internet: gran crecimiento y uso de internet. Tiene un extraordinario
impacto en cómo las organizaciones gestionan sus recursos humanos.
 Diversidad de los trabajadores: conocimientos, género, actitudes.
 Globalización: competencia de empresas extranjeras.
 Legislación: responsabilidades legales.
 Evolución del trabajo y la función de la familia: programas de apoyo a la familia, lo
que permite una ventaja competitiva.
 Carencia de calificación: no todos los empleados poseen el nivel de conocimientos y
habilidades necesarios para desempeñar su trabajo.
Retos organizativos
 Control de costes: sistema de compensación y recompensas.
 Mejora de la calidad: implementar modelos de gestión de calidad.
 Creación de capacidades distintivas: contratar personas con capacidades distintivas
para crear una competencia en un área determinada.
Y finalmente los Retos individuales
 Ajuste entre el individuo y la organización.
 Ética y responsabilidad social.
 Motivación.

 La pandemia ha acelerado el cambio hacia un nuevo paradigma en

la gestión de recursos humanos. Por eso ¿Qué cambios han llegado
para quedarse en el 2021? ¿Cómo conseguirán adaptarse las
empresas en esta nueva era de incertidumbres? De esta forma se
analizaron los principales retos a los que se enfrentan los
departamentos de RRHH en 2021.

· Nuevas tecnologías: el empleo y la humanización de la tecnología
en el departamento de RRHH se hizo realidad y continuará siendo
esencial en procesos de gestión de talento, reclutamiento y
selección de personal, pago de nómina, contratación, evaluación de
desempeño; además, la pandemia ha propiciado más documentos
con firmas electrónicas y la búsqueda de bienestar organizacional.

· Aprendizaje escalable: El desarrollo de métodos eficaces para

mejorar habilidades, competencias y capacidades de todos los
colaboradores, y poder reentrenarlos de manera novedosa en temas
que aporten valor a las nuevas formas de trabajo de la
organización.

· También la motivación en el teletrabajo: La pandemia hizo que,

durante el 2020, alrededor del 60% de los empleados en el mundo
trabajarán desde sus hogares, dos veces más que en el 2019.
Mantener motivados a los empleados que teletrabajan no es
sencillo, por la distancia que suele originar pérdida de identidad
con la empresa, por eso, los departamentos de recursos humanos
deben construir una estrategia de “employer branding”, promover
el sentido de pertenencia, recompensar la creatividad, fijar
objetivos diarios y tener una comunicación abierta y directa para
motivar y promover una cultura empresarial positiva también en el
teletrabajo.

· Trabajo colaborativo. Se generará una tendencia creciente hacia

la gestión de proyectos y modelos colaborativos basados en
herramientas tecnológicas. Aunque ya se estaban utilizando, se
mejorará su uso, con más frecuencia y con mayor conocimiento,
aprendiendo las nuevas reglas de usabilidad.

· Liderazgo en remoto: Los nuevos entornos de trabajo obligarán a

desarrollar nuevas formas de relacionarse, de vincular a los
empleados y colaboradores y de dirigirlos de una forma más
integradora y facilitadora, buscando la restructuración de los
modelos de liderazgo más próximos al coaching que al ejercicio
 tradicional de la autoridad, en donde se da espacio de crecimiento,
confianza y creatividad.

Hay que agregar que, en estos tiempos con la inmediatez y la

hiperconectividad se intensifican síndromes y trastornos como: el
fear of missing out, la infoxicación, tecnofilia y el mismo burnout
laboral”, afirma Camilo Mejía Landucci de Buk Colombia, por eso
para evitar estos contratiempos en los equipos de trabajo, hay que
monitorear y cuidar a los colaboradores, así como propiciar un
correcto equilibrio entre la vida personal y laboral. El desafío está
en utilizar la automatización para potencializar y aumentar, en
lugar de reemplazar, la fuerza laboral. Así se podrán generar
mejores empleos, no menos.

El uso de una solución tecnológica integrada, que permita disponer

de información consolidada, de todos los colaboradores y el
manejo de todos estos requerimientos “globales” resultará
fundamental para gestionar equipos deslocalizados. “Cada lugar de
trabajo, cada oficina, cada pequeño equipo, es un mundo distinto.
Y en ese “capital humano” están todos, cada persona con sus
particularidades. En este sentido hay un desafío que es permanente,
y se trata de entender que toda empresa está hecha de su gente y
que esto se reflejará en cada detalle, en cada etapa productiva”,
agrega el CEO de Buk Colombia Camilo Mejía.

El campo de la Administración de Recursos Humanos no apareció de improviso. Por

el contrario, evoluciono durante largo tiempo, hasta adquirir
sus características actuales. Mirando el proceso de evolución nos damos cuenta
la forma en que las técnicas del pasado condujeron a la filosofía proactiva de
la actualidad, también se puede adquirir una perspectiva adecuada sobre la
importancia del campo de la administración de recursos humanos.
No se puede señalar el momento en que se dio el inicio de las técnicas
de administración de personal, por una razón muy sencilla, la existencia de
este campo es condición necesaria para la existencia de la civilización. Ninguna
asociación humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la división
del trabajo y la especialización en determinadas labores.
Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:
*Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y
satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
*Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el
desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos
individuales.
*Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Dichos objetivos están ligados al entorno y deben irse adaptando a la evolución del
ser humano y a los cambios de las necesidades básicas de cada individuo. En la
actualidad las áreas de recursos
humanos tienen la responsabilidad de enfrentar los desafíos internos y externos que
afectan a la organización y las personas que la integran.
Los desafíos de carácter externo se originan en factores como los cambios
tecnológicos, económicos y culturales, y los generados por el sector público. Cada
uno de estos factores influye en la forma en que la organización alcanza sus objetivos
Con frecuencia la organización y su departamento de personal ejercen mínimo control
sobre su
entorno exterior. Estos desafíos modelan la forma en que la organización opera y por
esta razón influyen sobre el departamento de personal. Ejemplos de desafíos externos
son: diversidad de la fuerza de trabajo, nuevos factores demográficos, cambios
económicos, cambios culturales, cambios tecnológicos, cambios gubernamentales,
etc.
También tenemos desafíos corporativos o internos estos derivan de que por lo general
las organizaciones se plantean múltiples objetivos que no siempre armonizan entre sí.
Ejemplo de esto es la conformación de sindicatos, perdida de talento, problemas en la
fijación de métodos de compensación etc.

Es por esto que me gustaría resumir lo que en mi opinión y teniendo en cuenta el

contenido de la materia, cuales son los retos principales a los que se enfrenta el área
de Recursos
humanos hoy en día:
-Innovación tecnológica: herramientas como SAP, ERP, etc. que permiten que la
gestión del talento sea mas fácil y dinámica.
-Innovación en espacios y tiempos de trabajo: prácticas como por ejemplo el
teletrabajo la cual mejora la calidad de vida del empleado y disminuye los costos de la
compañía
-Generalización de la cultura organizacional: aspecto que anteriormente estaba
concentrado solamente en los a los mandos, ya es un tema de interés general y
colectivo
-Reconocimiento del empleado como parte activa y primordial de la actividad de la
empresa.
-Tendencias de redes sociales e internet.
Lo más importante es ser flexibles y poder adaptarse a las demandas de cada país ,
región y cultura
en la cual estemos desarrollando nuestra gestión.

Los departamentos de Recursos Humanos siempre han tomado un papel

secundario dentro de la organizaciones, pero es ahora cuando tienen que
actuar como actor principal, afrontando nuevos desafíos,  reinventando  y
digitalizando el departamento para conseguir una marca empleadora
atractiva y que consiga retener talento.

La fuerte competencia entre las compañías y unos salarios y beneficios

sociales poco atractivos son las dos principales razones con las que se
topan las organizaciones para atraer talento a sus equipos. De ahí que
se deban afrontar nuevos desafíos para lograr diferenciarse del resto de
organizaciones y como dice Leif Edvinsson:

“El único valor vital que una empresa tiene es su experiencia, habilidades,

innovación y conocimientos de sus empleados”

Algunos de los desafíos más relevantes que deben afrontar los nuevos
departamentos de Recursos Humanos  son los siguientes:

 Digitalizar y reestructurar los diferentes departamentos de la

empresa.
 Implementar nuevas tecnologías en los procesos de reclutamiento
y selección. Reclutamiento 2.0.

 Identificar el salario emocional que están exgiendo los actuales y

futuros miembros de las organizaciones.

 Incrementar el rendimiento y productividad de los empleados.

 Tener un clima laboral adecuado y que favorezca la felicidad en el
trabajo.
  Captar y fidelizar el talento, a través del desarrollo profesional y
un atractivo plan de carrera.
 Identificar las necesidades de formación para incrementar las
habilidades tecnológicas.
 Gestionar la movilidad interna y externa.

La clave para poder llevar a cabo todos esos nuevos retos es una
perfecta comunicación y trabajo en equipo entre todos los departamentos
de la empresa, ya que todos y cada uno de sus miembros representan la
esencia de la misma. De ahí que sea muy importante tener claros estos
tres conceptos: misión, visión y valores. Tener bien definidos estos tres
conceptos dentro de la organización y saber transmitirlos como parte de
la cultura de empresa es fundamental para asegurar  el desarrollo y
crecimiento de la compañía, ya que son la base de la estrategia
empresarial de la organización y delimitarán sus metas y planificación de
objetivos a corto, medio y largo plazo.

Nos encontramos en un entorno tecnológico donde la información fluye

de forma vertiginosa a través de los diferentes medios de comunicación y
redes sociales, por lo que el desafío principal de los nuevos
departamentos de Recursos Humanos es la transformación digital y la
implementación de herramientas de reclutamiento 2.0 como fuente
principal de reclutamiento, selección y captación de talento. De ahí
que se valoren en los profesionales de recursos humanos competencias
digitales como conocimiento y comunicación digital, gestión de
información, aprendizaje continuo, trabajo y liderazgo en red, visión
estratégica y orientación al cliente.

En el reclutamiento 2.0 la inmediatez no existe, se necesita invertir

mucho tiempo para detectar a potenciales candidatos e interactuar con
ellos. El verdadero reclutamiento 2.0 es conversación, comunicación
bidireccional y establecimiento de relaciones. La finalidad del
reclutamiento 2.0 va más allá de identificar posibles candidatos:

 Atraer talento a nuestras organizaciones.

 Forjar una reputación positiva y mejorar la visibilidad de nuestra

marca como empleador.

 Generar atención hacia nuestra empresa.

 Crear comunidad a través de la  conversación.

En definitiva, los departamentos de recursos humanos deben afrontar los
diferentes desafíos de una forma proactiva y basándose en la
transformación digital de las organizaciones, por lo que hay que ser muy
rápidos en la captación de oportunidades e implantación de los cambios
imprescindibles para poder situarse entre los primeros respecto a la
competencia; con el objetivo de captar, retener y desarrollar un equipo
humano con talento, habilidad y motivación para conseguir los objetivos
de la empresa con responsabilidad, eficiencia y rapidez.

PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

https://journal.universidadean.edu.co/index.php/Revista/article/view/259/249

TENDENCIAS DE GESTIÓN HUMANA

Una tendencia puede conceptualizarse como una directriz o un

direccionamiento colectivo que pretende lograr un fin también común.
Es un punto de mira o de referencia hacia el cual avanzan muchas
personas, hasta que se convierte en un eje central de la mirada
colectiva. Este concepto puede ser trasladado a la Administración, en la
que, con los cambios que se operan a nivel mundial, surgen cada cierto
tiempo diferentes conceptos que marcan la acción administrativa y
gerencial y que guían las acciones de los administradores. En la
actualidad, y en lo que hace referencia a la gestión humana, la
tendencia de gestionar lo humano y las prácticas que visibilizan esta
tendencia tienen el propósito de incrementar la productividad y
competitividad.

En este momento histórico se vienen imponiendo diferentes perspectivas

teóricas que hablan de la gestión humana no sólo como un proceso
necesario, sino como el centro mismo de la organización. Dentro de
ellas se encuentran las teorías más actuales del diseño organizacional y
de la psicología organizacional. Entre las primeras, cabe resaltar
aquellas teorías que hablan de la relación existente entre el tamaño, el
diseño de la organización (en términos de Daft)2 y su cultura, lo que
lleva directamente a una concepción del ser humano en el espacio
laboral y de cómo debe ser "manejado" en la organización. Por su parte,
desde la perspectiva de la Psicología Organizacional, se pueden
encontrar diferentes aportes que están íntimamente relacionados con la
Administración y que van conformando un entramado en el que las
diferentes ciencias sociales se unen para dar como resultado un nuevo
sustento teórico a la Administración y que, para efectos de este trabajo
(sin pretender ser reduccionistas), pueden resumirse en el

 PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN HUMANA

En un mundo cada vez más globalizado y competitivo, las diferencias

individuales se hacen más imperceptibles a la mirada masificada, pero
también se hacen más presentes en las acciones cotidianas. La
globalización como fenómeno sociológico no se circunscribe meramente
al aspecto económico, aunque en el imaginario social pareciera quedarse
allí, pues cuando se hace referencia a ella comúnmente se relaciona con
el crecimiento económico de las naciones (Villagrasa, 2003), con las
tramas de intercambios de bienes y servicios y con la productividad de
las empresas que los producen y comercializan, lo que supone un
incremento en los parámetros de competitividad que deben enfrentar las
organizaciones para sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo
(Castro, 2007) y con una mayor oferta de esos bienes y servicios a
menor precio y con mayores estándares de calidad.

En este mismo sentido, Castells (1994, 2002, 2004) afirma que la

globalización es un proceso multidimensional y no sólo económico, del
cual la expresión determinante es la interdependencia global de los
mercados financieros, favorecida por la desregularización y liberalización
de dichos mercados, lo que sitúa a la globalización como un fenómeno
económico del cual no se han abordado sus aspectos sociológicos y han
pasado casi inadvertidas sus consecuencias sociales, políticas,
deportivas e incluso de salud pública.

Por ello las tendencias de gestión humana parecen ser cada vez las
mismas en todas partes, y los países como Colombia, que pretenden
competir con los productos internacionales tanto en territorio nacional
como en internacional, adoptan las tendencias de gestión humana que
han sido exitosas en los países desarrollados o las que les posibilitan de
alguna manera competir con ellos. Así las cosas, son cada vez más los
discursos y prácticas que se adoptan de manera irreflexiva por parte de
los empresarios en lo que a la gestión humana se refiere. Discursos
como el de las competencias, el cambio organizacional, el outsourcing,
la gerencia por procesos y la gerencia por proyectos, toman cada vez
más auge entre los empresarios colombianos y dominan los escenarios
académicos y las prácticas empresariales cotidianas. Pero al mismo
tiempo que estos discursos y prácticas ganan terreno, también lo hacen
los que hablan del desarrollo humano, gestión del conocimiento y
cultura organizacional, muchos de ellos también aplicados sin ninguna
reflexión.

Podría decirse que hoy, más que nunca, las perspectivas de la gestión
humana encuentran una exuberante posibilidad de hallar al ser humano
que está inmerso en la organización y trabajar con base en él, en sus
potencialidades, capacidades, sentimientos y emociones, generando un
valor agregado y un aspecto diferenciador de cada organización. Por ello
la gestión humana se debe plantear no como una serie de estrategias o
actividades que se desarrollan para administrar el recurso humano, sino
como un conjunto de políticas acordes con la cultura organizacional y la
planeación estratégica. En términos de Beer (1998), no solamente
participar en actividades rutinarias de la administración de personal
tradicional, sino obtener un papel protagónico en la formulación y
ejecución de políticas de gestión humana.

Esto se logra en la medida en que en las organizaciones se deje de

pensar que la gestión humana es una actividad de carácter secundario
que corresponde solamente al departamento de recursos humanos y se
asuma la columna vertebral de la actividad administrativa y productiva.
Además se debe realizar un análisis minucioso de todas las tendencias,
modas administrativas y discursos que hacen referencia a las diferentes
formas de administrar el recurso humano asumiendo una posición que
haga posible no sólo la adopción, sino la adaptación de ellas al entorno
organizacional propio.

Podría pensarse que, en la actualidad, no hay una esperanza de

recuperar al sujeto humano en los procesos organizacionales, aunque
cada vez sean más las voces y las teorías que así lo reclaman, pues en
la práctica cotidiana se evidencia que existen discursos que rescatan al
ser humano, pero las acciones que se emprenden con base en estos
discursos van en abierta contravía con ellos. Cada vez son más
repetidas las experiencias de despidos de personal, recortes en los
presupuestos para la gestión humana, la ausencia de políticas claras de
administración de personal y mayor activismo en las dependencias que
se encargan de ella, los procesos de selección de personal con base en
las competencias y el poco desarrollo de ellas en la organización, el
trabajo con base en el desarrollo de proyectos y por medio del
outsourcing y no con base en contrataciones que favorezcan la
estabilidad laboral, entre otros.

Pero esa esperanza de recuperar el sujeto humano en la administración

también encuentra eco en el sector académico y en el sector
empresarial. No son pocas las investigaciones y desarrollos teóricos que
se realizan en la perspectiva de una gestión humana verdaderamente
humana, y se encuentran en el sector empresarial organizaciones que
han realizado una apuesta por el talento humano y han empezado a
desarrollar no sólo actividades, sino a generar procesos de gestión
humana que se basan en las tendencias mundiales más actuales y
rescatan la generación de conocimiento en la organización, la
implementación de programas de desarrollo de competencias y la
implementación de planes de carrera y de sucesión que permiten el
cambio y crecimiento organizacional, a la vez que propenden al
crecimiento de las personas y su desarrollo humano.
Todos los días se encontrarán mayores contratensionalidades entre el
logro de la productividad, la competitividad y la rentabilidad a toda
costa, a la par que habrá esfuerzos por el logro de estos mismos
objetivos mediados por el desarrollo humano y la gestión responsable de
las personas que conforman la organización, máxime cuando las
exigencias de integración económica, social y cultural demandan de las
empresas, los empresarios y los empleados únicamente productividad,
lo que sitúa a la empresa como un escenario carente de relaciones
sociales que potencian el desarrollo humano. Pero siempre se
encontrarán en las realidades del acontecer organizacional mayores
demandas por mejores condiciones de trabajo para todos, relaciones
más humanas y formas administrativas centradas en el ser humano, y
estrategias que hagan posible el desarrollo personal y profesional que
contribuyan al desarrollo de la organización.

Perspectivas de la gestión humana

Con las concepciones que se han dado acerca de la administración y del ser humano en la
organización, la gestión humana, en el escenario social, académico y operativo ha sido
considerada como una tarea administrativa (Beer, 1997) y como una labor de carácter puntual,
de apoyo y al servicio de las otras áreas de la organización.
En su recorrido por las escuelas que han dado origen al pensamiento administrativo, Velásquez
(2002) deja ver que desde las posturas más clásicas a las más modernas, pasando por el
reduccionismo del enfoque de sistemas aplicado a la organización, lo que más ha importado a
nivel general es la relación entre estructura, función y proporciones del personal en
la organización, más que el personal mismo, todo ello en búsqueda de la eficiencia y la eficacia.
Solamente con el surgimiento de la Escuela de las Relaciones Humanas pone por primera vez el
centro de la mirada en las personas de la organización, ya que la experiencia de Hawthorne
empezó a demostrar las relaciones existentes entre el ambiente de trabajo y la eficiencia de los
trabajadores, así como los aspectos de orden psicológico que se hacen presentes en el
acontecer laboral cotidiano.
En la época actual esta mirada sigue vigente, es decir, se yuxtaponen la perspectiva clásica y la
moderna en la gestión humana. Calderón (2004) determina diferencias entre los tamaños de
las empresas y las estrategias de gestión humana que utilizan, afirmando que, mientras que en
las medianas empresas no existe una integración entre las prácticas de gestión humana y
la estrategia empresarial, en las grandes empresas esta integración si se presenta, lo que puede
estar determinado en gran medida por los recursos disponibles por ellas para destinar a
los procesos de administración del recurso humano; pero puede pensarse de forma hipotética
que, más que debido a los recursos disponibles esto radica en la concepción que los
empresarios tienen acerca del papel del hombre en la organización y de las condiciones
externas que demandan productividad y efectividad a toda costa.
En relación a estas diferencias, Calderón, Montes y Tobón (2004), afirman:
En la muestra estudiada no se encontró evidencia empírica de que exista relación de
dependencia entre el estilo estratégico general de las medianas empresas y las prácticas
de recursos humanos seleccionadas, esto puede ser un indicativo de la falta de alineación
entre la estrategia de gestión humana y la estrategia del negocio, es decir, no parece existir
coherencia entre dichas estrategias; de otra parte al interior de las prácticas de recursos
humanos sólo se encontró que existe asociación entre el estilo estratégico empleado
en selección con el estilo estratégico utilizado en capacitación, mas no se pudieron
comprobar relaciones de dependencia entre selección – remuneración, selección –evaluación,
capacitación – remuneración, capacitación – evaluación, ni entre remuneración –
evaluación; es decir, no parece existir congruencia interna entre las prácticas de recursos
humanos. (p.23)
Esto demuestra que al interior de estas organizaciones no existe una concepción del ser
humano que guíe la acción para su administración y en las gerencias de las empresas y de las
dependencias de recursos humanos no existen políticas claras que permitan ofrecer coherencia
para la labor de la gestión humana. En otro estudio, Calderón, Naranjo y Álvarez (2007)
examinan algunos de los subprocesos de gestión humana como la selección, la formación y
capacitación, el plan de carrera, la evaluación del desempeño y la remuneración, encontrando
básicamente lo siguiente:
 La selección del personal en muchas empresas se realiza de forma poco técnica.
 No hay planificación de los procesos de formación.
 La capacitación es considerada como un costo y no como una inversión.
 Los planes de carrera son poco estructurados.
 La evaluación del desempeño es un formalismo y no obedece a una política de gestión
humana orientada a la búsqueda de fortalezas y potencialidades, sino de problemas y
dificultades
 La remuneración no es considerada como una variable estratégica de gestión.
De lo anterior puede colegirse que si los subprocesos de gestión humana más comunes en
cualquier organización, los más utilizados y los que encuentran más eco en la literatura se dan
de esta forma en las medianas empresas, los que tienen que ver con estrategias más
totalizadoras y globales se encuentran ausentes. Esto tiene que ver en gran medida con la
globalización, que Morin (1982) llama mundialización y que determina exigencias que las
empresas deben cumplir en virtud de su productividad y competitividad y que no favorecen los
procesos de gestión humana al interior de las organizaciones. En este sentido, Raso (1999)
considera que en las relaciones laborales inciden aspectos que están ubicados fuera de la
organización, tales como la desregularización y flexibilización del derecho al trabajo, la cada
vez creciente marginalización a la que se ve sometida gran parte de la población, la reducción
de las dimensiones del Estado mediante las políticas de privatización y la restructuración de
la seguridad social, todas ellas consecuencias de la globalización.
En medio de este panorama, parece que cada vez los procesos de gestión humana son más
inconexos entre sí, más aislados de un proyecto común alrededor de los objetivos estratégicos
de la organización y que a futuro serán más puntuales. Tratando de prevenirlo, el medio
académico y el empresarial han empezado a movilizarse generando propuestas en las que
(como en teorías administrativas como la de las relaciones humanas, entre otras) el ser
humano tiene un papel protagónico en la organización.
Esta investigación pretende ser un intento por recuperar esta voz y constituirse en una
contribución al cierre de la brecha existente entre la teoría y la práctica administrativa,
mediante el análisis crítico de las tendencias que actualmente se imponen en el escenario
administrativo y en las organizaciones empresariales, determinando las diferentes maneras
como estas tendencias se aplican en nuestras empresas, identificando conexiones y
desconexiones entre los sustentos teóricos de estas tendencias y su práctica cotidiana y
posibilitando una auto – reflexión de los procesos de gestión humana en las organizaciones que
hacen parte de la investigación.
https://issuu.com/jennifer083/docs/revista_digital_gesti__n_del_talent