Calidad que se acredita internacionalmente

MATERIAL DE ESTUDIO
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
 VISIÓN

Ser una de las 10 mejores universidades

privadas del Perú al año 2020,
reconocidos por nuestra excelencia
académica y vocación de servicio, líderes
en formación integral, con perspectiva
global; promoviendo la competitividad
del país.

MISIÓN

Somos una universidad privada,

innovadora y comprometida con el
desarrollo del Perú, que se dedica a
formar personas competentes, íntegras y
emprendedoras, con visión internacional;
para que se conviertan en ciudadanos
responsables e impulsen el desarrollo de
sus comunidades, impartiendo
experiencias de aprendizaje vivificantes e
inspiradoras; y generando una alta
valoración mutua entre todos los grupos
de interés.

Material publicado con fines de estudio

Segunda edición
Huancayo, 2015
 PRESENTACIÓN

La asignatura de Administración General facilita a los estudiantes conocimientos teóricos,

procedimentales y actitudinales que le permitan al participante desarrollar herramientas de
gestión en diferentes organizaciones en las que estará involucrado desde su formación
profesional.

Las competencias que se desean lograr en los estudiantes de las distintas Escuelas
Académico Profesionales son las siguientes Aplica los procesos administrativos en escenarios
de gestión empresarial y organizacional con creatividad y actitud crítica para promover el
desarrollo de la organización y las personas.
Analiza las áreas funcionales de la organización para integrarlas responsablemente con su
entorno social y de negocios, valorando principios administrativos éticos y humanos..

Para esto, se han organizado cuatro unidades: La primera unidad desarrolla conceptos
generales de administración y organización, las funciones de los gerentes, sus roles y
habilidades que deben desempeñar, para, finalmente, concluir explicando por qué se debería
estudiar administración.

La segunda unidad está centrada en el proceso administrativo: planeación, organización,

dirección, control y coordinación. Estos contenidos están orientados a la gestión de
organizaciones en general y no solo al ámbito empresarial.

La tercera unidad, contiene el estudio de las diferentes áreas funcionales de una organización
y permite al estudiante conocer y aplicar dichos conocimientos en el manejo de
responsabilidades administrativas que puede asumir en el futuro, desenvolviéndose con
profesionalidad.

La recopilación de temas han sido seleccionados de fuentes bibliográficas disponibles en

nuestra biblioteca universitaria; sin embargo, también hemos recurrido a fuentes electrónicas a
fin de aportar con las recientes investigaciones de la materia en curso.

Quienes compilamos el presente documento, docentes de la asignatura, esperamos que la

presente antología de lecturas pueda contribuir en el proceso de formación de los futuros
profesionales

Agradecemos a quienes con sus aportes y sugerencias han contribuido a mejorar la presente
edición y esperamos que el presente texto sirva de apoyo a los estudiantes de las diferentes
carreras profesionales en las actividades académicas que requieran pautas de gestión
administrativa.
Los autores

3
 ÍNDICE
Pág.

PRESENTACIÓN 3
ÍNDICE 4

PRIMERA UNIDAD:
Texto Nº 1: ADMINISTRACIÓN 6

SEGUNDA UNIDAD:
Texto Nº 2: Planeación 11
Texto Nº 3: Organización 21
Texto Nº 4: Dirección 30
Estudio de casos: 41
Texto N° 5: Control 44

TERCERA UNIDAD:
Texto Nº 6: Recursos Humanos 51
Texto Nº 7: Marketing 55
Texto Nº 8: Operaciones 63
Texto Nº 9: Finanzas 70

4
 PRIMERA UNIDAD

TEXTO Nº 1

ADMINISTRACIÓN: Los Gerentes; la administración; funciones de la

administración; roles gerenciales; habilidades gerenciales; la organización;
porque estudiar administración

Compilado y adaptado de:

Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

ADMINISTRACIÓN Es posible que los gerentes no resulten lo que

usted esperaba. Sus edades varían entre los
1. ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES? 18 y los 80 años de edad. Dirigen tanto

5
grandes empresas como aquellas que apenas
empiezan. Se encuentran en departamentos
de gobierno, hospitales, pequeños negocios,
agencias no lucrativas, museos, escuelas e
incluso en organizaciones no tradicionales
como campañas políticas y cooperativas de
consumo. También es posible encontrar
gerentes desempeñando funciones directivas
en cualquier país del mundo. Además, algunos
gerentes son de alto nivel, mientras que otros
son de primera línea. Y en la actualidad, los
gerentes pueden ser tanto hombres como
mujeres, aunque el número de mujeres que
son gerentes de alto nivel aún es bajo. En
2007 solo había 12 mujeres presidentas
dirigiendo empresas importantes en Estados
Unidos. Pero sin importar dónde se encuentren
o el género de los gerentes, el hecho es que
tienen trabajos apasionantes y desafiantes, y
las organizaciones más que nunca necesitan
gerentes en estos tiempos inciertos, complejos
y caóticos. ¡Los gerentes importan! ¿Cómo lo
sabemos? Gallup Organization, que ha
encuestado a millones de empleados y
decenas de miles de gerentes, encontró que la
variable más importante relacionada con la
productividad y lealtad de los empleados no
son el salario, las prestaciones o el ambiente
de trabajo; es la calidad de la relación entre los
empleados y sus jefes directos. Además, la
empresa de consultoría global Watson Wyatt
Worldwide encontró que la forma en que una
empresa dirige a su personar puede incidir
significativamente en su rendimiento
financiero. De tales reportes concluimos que
¡los gerentes importan!
Solía ser muy sencillo definir quiénes eran los
gerentes: eran los miembros administrativos
que les decían a otros qué hacer y cómo
hacerlo. Era simple diferenciar a gerentes de
empleados sin una posición gerencial. Pero ya
no es tan sencillo. En muchas organizaciones,
la naturaleza cambiante del trabajo ha
atenuado la diferencia entre gerentes y
empleados sin una posición gerencial. Muchos
trabajos de carácter operativo ahora incluyen
actividades gerenciales. Por ejemplo, en las
instalaciones de General Cable Corporation en
Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, las
responsabilidades directivas se comparten
entre gerentes y miembros del equipo. La
mayoría de los empleados en Moose Jaw
están capacitados en varias disciplinas y
cuentan con diversas habilidades. En un solo
turno un empleado puede ser líder de un
equipo, operador de maquinaria, técnico de
mantenimiento, inspector de calidad y
planificador de mejoras.
Entonces, ¿cómo definimos quiénes son los
gerentes? Un gerente es alguien que coordina
y supervisa el trabajo de otras personas para
que se logren los objetivos de la organización.
El trabajo de un gerente no tiene que ver con
logros personales, sino con ayudar a otros a
realizar su trabajo. Esto puede significar la
coordinación del trabajo de un departamento o
supervisar a una sola persona. Podría
involucrar la coordinación de las actividades de
un equipo de personas de distintos
departamentos o incluso de personas ajenas a
la organización, como empleados temporales o
empleados que trabajan con proveedores de la
organización. También tenga presente que los
gerentes pueden realizar labores no
relacionadas con coordinar y supervisar el
trabajo de otros. Por ejemplo, un supervisor de
reclamaciones de seguros también puede
procesar las reclamaciones además de
coordinar las actividades laborales de otros
empleados de reclamaciones.
¿Existe alguna forma de clasificar a los
gerentes de una empresa? En organizaciones Gerente
estructuradas de forma tradicional (las cuales Alguien que
coordina y supervisa
se dice tienen forma de pirámide, debido a que
el trabajo de otras
hay más empleados en los niveles personas para lograr
organizacionales más bajos que en los niveleslos objetivos de la
superiores), suele suceder que se clasifique a empresa
los gerentes como de primera línea, gerentes
de nivel medio y gerentes de nivel alto. En el
nivel más bajo de la administración, los
gerentes de primera línea dirigen el trabajo del
personal que por lo general está involucrado
con la producción de la organización o con el
servicio a los clientes de la empresa. Los
gerentes de primera línea con frecuencia se
conocen como supervisores pero también
pueden recibir el nombre de gerentes de turno,
gerentes de distrito, gerentes de departamento
o gerentes de oficina. Los gerentes de nivel
medio son aquellos que se encuentran entre el
nivel más bajo y el más alto de la organización.
Estos gerentes dirigen el trabajo de los
gerentes de primera línea y pueden ostentar
títulos como gerente regional, líder de
proyecto, gerente de tienda o gerente de
división.
En los niveles superiores de la organización se
encuentran los gerentes de nivel alto, quienes
son responsables de tomar las decisiones de
la empresa y de establecer los planes y
objetivos que afectan a toda la organización.
Estos individuos por lo general se conocen
como vicepresidente ejecutivo, presidente,
director administrativo, director de
operaciones, director ejecutivo o también como
CEO. En el dilema del principio de este
capítulo, Allyson Koteski es una gerente de
nivel medio. Como gerente de tienda es
responsable del desempeño de ésta, pero
6

también es una de los aproximadamente 1,500
gerentes de tienda de toda la empresa y le
reporta a alguien de la oficina central del
corporativo. Sin embargo, no todas las
organizaciones trabajan con esta forma
piramidal tradicional.
2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
En pocas palabras, la administración es a lo
que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla
afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una
mejor explicación es que la administración
involucra la coordinación y supervisión de las
actividades de otros, de tal forma que éstas se
lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya
sabemos que coordinar y
Mientras que la eficiencia supervisar el trabajo de
tiene que ver con los otros es lo que distingue
medios para que las cosas una posición gerencial de
se hagan, la eficacia tiene una que no lo es. Sin
que ver con los fines o los embargo, esto no significa
logros de los objetivos
que los gerentes puedan
hacer lo que quieran en
cualquier momento, en
cualquier lugar o de
cualquier forma. Por el
contrario, la administración implica garantizar
que la gente responsable de realizar
actividades laborales las realice de forma
eficiente y eficaz, o al menos es a lo que
aspiran los gerentes.
La eficiencia se refiere a obtener los mejores
resultados a partir de la menor cantidad de
recursos. Debido a que los gerentes cuentan
con escasos recursos (incluidos personal,
dinero y equipo), se encargan de utilizar
eficientemente dichos recursos. Con
frecuencia a esto se le conoce como "hacer
bien las cosas", es decir, no desperdiciar
recursos.
Sin embargo, no basta el simple hecho de ser
eficiente. La administración también se ocupa
de ser eficaz, realizar actividades tales que se
logren los objetivos organizacionales. La
eficacia se suele describir como "hacer las
cosas correctas"; es decir, realizar aquellas
actividades que ayudarán a la organización a
alcanzar sus metas.
3. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?
Describir lo que hacen los gerentes no es fácil.
Así como no hay dos organizaciones iguales,
no hay dos trabajos gerenciales iguales. A
pesar de esto, investigadores en
administración han desarrollado tres enfoques
para describir lo que hacen los gerentes:
funciones, roles y habilidades.
3.1. FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN:
Planificación
Organiz
trol
Con
ación
De acuerdo con el enfoque de las
funciones, los gerentes realizan
ciertas actividades o funciones
Dirección
mientras coordinan eficiente y
eficazmente el trabajo de otros.
¿Cuáles son estas funciones? A principios del
siglo veinte, Henri Fayol, un empresario
francés, propuso por primera vez, que todos
los gerentes ejecutan cinco funciones: planear,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Hoy
en día estas funciones se han resumido a
cuatro: planeación, organización, dirección y
control. Veamos brevemente cada una de
estas funciones.
Si no tiene un destino específico en mente,
entonces bastará cualquier camino. Sin
embargo, si quiere llegar a algún lado en
particular, necesita planear la mejor ruta para
llegar ahí. Como una organización existe con
el fin de lograr algún propósito en particular,
alguien debe definir dicho propósito y los
medios para lograrlo. La administración es ese
alguien. Como los gerentes se ocupan de la
planeación, definen objetivos, establecen
estrategias para lograrlos y desarrollan planes
para integrar y coordinar las actividades. Los
gerentes también son responsables de acordar
y estructurar el trabajo para cumplir con las
metas de la empresa. A esta función la
llamamos organización. Cuando los gerentes
organizan, determinan las tareas por realizar,
quién las llevará a cabo, cómo se agruparán,
quién le reportará a quién y dónde se tomarán
las decisiones. Toda empresa cuenta con
personal, y el trabajo de un gerente es trabajar
con personas y a través de ellas cumplir con
los objetivos. Esta es la función de dirección.
Cuando los gerentes motivan a sus
subordinados, ayudan a resolver conflictos en
los grupos de trabajo, influyen en los
individuos o equipos cuando trabajan,
seleccionan el canal de comunicación más
efectivo o lidian de cualquier forma con
asuntos relacionados con el comportamiento
del personal, están dirigiendo. La función final
de la administración es el control. Una vez que
los objetivos y planes están establecidos
(planeación), las tareas y acuerdos
estructurales dispuestos (organización), y la
gente contratada, entrenada y motivada
(dirección), debe haber alguna evaluación para
ver si las cosas marchan según lo planeado.
Para asegurarse de que los objetivos se están
cumpliendo y que el trabajo se está llevando a
cabo como debe ser, los gerentes deben dar
seguimiento y evaluar el rendimiento. El
rendimiento real debe compararse con los
objetivos establecidos. Si dichos objetivos no
se están logrando, es trabajo del gerente
reajustar el trabajo. ¿Los gerentes siempre
7
 planean, organizan, dirigen y luego controlan?
En realidad, es probable que lo que un gerente
hace no siempre ocurra en esta secuencia. Sin
importar el orden en que se ejecuten estas
funciones, el hecho es que los gerentes sí
planean, organizan, dirigen y controlan cuando
trabajan.
3.2. ROLES GERENCIALES:
Henry Mintzberg, un investigador
administración muy conocido, estudió a
gerentes reales en sus centros de trabajo y
concluyó que lo que hacen puede describirse
mejor si observamos los roles que
desempeñan en el trabajo." El término roles
gerenciales se refiere a acciones o
comportamientos específicos que se esperan
de un gerente. (Piense en los diferentes roles
que desempeña
como estudiante,
empleado, miembro
Interpersonales Informativos
de una organización
estudiantil, ).
Los 10 roles de H.
Mintzberg
Roles
Decisorios Roles Roles
Interpersonales Informativos Decisorios
 Representante  Monitor  Emprendedor
 Líder  Difusor  Manejador de
 Enlace  Portavoz problemas
 Asignador de
recursos
 Negociador
4. HABILIDADES DE LOS GERENTES:
Podemos agrupar en dos categorías las
Habilidades exigidas a los gerentes:
4.1. HABILIDADES GENERALES:
¿Qué tipo de habilidades necesitan los
gerentes? Robert L, Katz desarrolló un
enfoque para describir las habilidades
gerenciales; concluyó que los gerentes
necesitan tres habilidades básicas: técnicas,
humanas y conceptuales.
Las habilidades técnicas son el conocimiento
específico del trabajo y las técnicas necesarias
para realizar competentemente las tareas
laborales. Estas habilidades suelen ser más
importante en el caso de los gerentes de
primera línea, ya que por lo general manejan
empleados que utilizan herramientas y
técnicas para manufacturar los productos de la
empresa o para dar servicio a los clientes. Con
frecuencia, los empleados con excelentes
habilidades técnicas son promovidos a
posiciones de gerentes de primera línea. Las
habilidades humanas, involucran la
capacidad de trabajar bien con otras personas,
tanto de manera individual como en grupo.
Debido a que todos los gerentes tienen que
ver con personas, estas habilidades son
igualmente importantes en todos los niveles de
la administración. Los gerentes saben cómo
comunicarse, motivar, dirigir e inspirar
entusiasmo y confianza. Por último, las
habilidades conceptuales son las habilidades
que los gerentes utilizan para pensar y
de conceptualizar situaciones abstractas y
complejas. A través de estas habilidades, los
gerentes ven la organización como un todo,
comprenden la relación entre diversas
subunidades y visualizan cómo encaja la
organización en su entorno general. Estas
habilidades son las más importantes para
gerentes de alto nivel.
4.2. HABILIDADES ESPECÍFICAS:
 Controlar el entorno de la
organización y sus recursos. Incluye
demostrar, en las juntas de
planificación y asignación de recursos,
así como en la toma inmediata de
decisiones, la capacidad que se tiene
para emprender acciones y llevar la
delantera para hacer cambios en el
entorno. Asimismo, implica
fundamentar las decisiones relativas a
los recursos en un marco de
conocimiento claro, actualizado y
exacto de los objetivos de la
organización.
 Organizar y coordinar. Con esta
capacidad, los gerentes organizan las
cosas en torno a las tareas y, a partir
de ahí, coordinan relaciones de
interdependencia entre las tareas
cuando procede.
 Manejar información. Este conjunto
de comportamientos comprende usar
los canales de comunicación y la
información para identificar problemas,
entender los cambios del entorno, y
tomar buenas decisiones.
 Propiciar el crecimiento y el
desarrollo. Los gerentes propician su
crecimiento y desarrollo personal, así
como el de sus empleados, mediante
un aprendizaje constante sobre el
trabajo.
 Motivar a los empleados y manejar
conflictos. Los gerentes refuerzan los
aspectos positivos de la motivación de
modo que los empleados sientan
deseos de realizar su trabajo, y
eliminan los conflictos que puedan
inhibir dicha motivación.
 Resolver problemas estratégicos.
Los gerentes asumen la
8
 responsabilidad de sus decisiones y se
aseguran de que los subalternos
apliquen debidamente sus habilidades
para tomar decisiones.

5. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN?
Es un acuerdo deliberado de personas para
llevar a cabo un propósito específico. Su Horizontales:
escuela o universidad es una organización;2. Función que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas
también lo son las fraternidades y 4. Actividad que define objetivos y establece estrategias
hermandades, departamentos de 7. Actividad por la que determinan las tareas
gobierno, por realizar, quién las llevará a cabo y cómo se
ACTIVIDAD
iglesias, Amazon.com, la tienda de videos de agruparán
su vecindario, United Way, el equipo de 8.Con
Rol que
losinvolucra reunir, recibir
contenidos de estay transmitir
unidad información
podrás
9. Logros de los objetivos
béisbol Colorado Rockies y la Clínica Mayo. completar el siguiente crucigrama. Identifica
11. Capacidad de trabajar bien con otras personas
Todas son consideradas organizaciones, ya los 12.conceptos y completa los espacios
Roles de naturaleza ceremonial y simbólica
que todas tienen tres características13.en verticales y horizontales.
Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
común:
Primero, una organización tiene un propósito
Verticales
definido. Este propósito generalmente se 1. Son los conocimientos específicos del trabajo.
expresa a través de objetivos que la 3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones
organización espera cumplir. Segundo, cada 5. Medios para que las cosas se hagan 1
organización está formada por personas. 6. Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico
Cuenta con ellas para realizar el trabajo 10. Función que sirve para ver si las cosas marchan según lo planeado.
necesario para que la organización logre sus 2
metas. Tercero, todas las organizaciones
crean una estructura deliberada dentro de la
cual los miembros realizan su trabajo. Esa
estructura puede ser abierta y flexible, sin
3
deberes laborales específicos o un estricto
apego a acuerdos de trabajo explícitos. 4

5 6
6. ¿PORQUÉ ESTUDIAR
ADMINISTRACIÓN? 7

Podemos decir con absoluta certeza que la

administración es necesaria en organizaciones
8
de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y
en todas las áreas de trabajo, sin importar
dónde se localicen. A esto se le conoce 9como 10
la universalidad de la administración. En todas
estas organizaciones los gerentes deben
planear, organizar, dirigir y controlar. Sin 11
embargo, eso no quiere decir que la
administración se haga de la misma manera.
Al estudiar administración, podrá reconocer y 12

apoyar una buena administración, ya sea en

una organización con la que simplemente
interactúa o en una organización en la13 que
trabaja.
EclipseCrossword.com
Organizaciones de
cualquier tamaño:
Pequeñas y/o grandes

Todas las áreas de la Todo tipo de

organización: La administración es organizaciones:
RR.HH; Operaciones; necesaria en... Lucrativas y/o no
Marketing; Finanzas lucrativas
SEGUNDA
Todos los niveles de la UNIDAD
organización:
Inferiores y/o superiores

9
TEXTO Nº 2
TEXTO Nº 2
PLANEACIÓN: El proceso de toma de decisiones; ¿Cómo toman decisiones los
PLANEACIÓN: El proceso de toma de decisiones; ¿Cómo toman decisiones los
gerentes?; tipos de decisiones; condiciones; Objetivos y planes; como establecer
gerentes?; tipos de decisiones; condiciones; Objetivos y planes; como establecer
objetivos; métodos de planeación
 Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

“PROCESOS ADMINISTRATIVOS”
TEXTO Nº 3
TEXTO Nº 3
ORGANIZACIÓN: Diseño organizacional; tamaño organizacional; amplitud de control;
ORGANIZACIÓN: Diseño organizacional; tamaño organizacional; amplitud de control;
tipos tradicionales de organización
tipos tradicionales de organización
Compilado y adaptado de:
Compilado y adaptado de:
Chiavenato, Idalberto. “Administración: Proceso Administrativo”. McGraw Hill. 2007
Chiavenato, Idalberto. “Administración: Proceso Administrativo”. McGraw Hill. 2007

TEXTO Nº 4
TEXTO Nº 4
DIRECCIÓN: Motivación en el trabajo; liderazgo como proceso social; estilos de
DIRECCIÓN: Motivación en el trabajo; liderazgo como proceso social; estilos de
liderazgo; liderazgo situacional; tipos de grupos; procesos de comunicación
liderazgo; liderazgo situacional; tipos de grupos; procesos de comunicación
Compilado y adaptado de:
Compilado y adaptado de:
Amaru Maximiliano, A.César. “Fundamentos de Administración: Teoría General y
Amaru Maximiliano, A.César. “Fundamentos de Administración: Teoría General y
Proceso Administrativo”. Pearson: Prentice Hall. .2009
Proceso Administrativo”. Pearson: Prentice Hall. .2009

TEXTO Nº 5
TEXTO Nº 5
CONTROL: Importancia del control, proceso de control; tipos de control;
CONTROL: Importancia del control, proceso de control; tipos de control;
Compilado y adaptado de:
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

PLANEACIÓN la importancia de la planeación. Los grandes

Muchos han comentado la importancia de los
planes y de la planeación, como demuestran las
diversas menciones sobre el tema. Desde el notable
filósofo chino Confucio, quien dijo, "Un hombre que
no planea a futuro, encontrará problemas a su
puerta" hasta el legendario entrenador de fútbol de
Crimson Tide, Paul Bryant, quien decía, “Ten un
plan, sigúelo y te sorprenderá qué tan exitoso
puedes ser”. La mayoría de las personas no tiene
un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos
gerentes necesitan aprender a planear y luego
hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo,
"Siempre planea a futuro. No estaba lloviendo
cuando Noé construyó el arca”.
1. EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES:
Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas
de las empresas toman decisiones.
Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los
gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los
objetivos de su organización, dónde ubicar

10
instalaciones de manufactura, o a qué nuevos
mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y
bajo toman decisiones sobre programas de
producción, problemas de calidad de producto,
aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La
toma de decisiones no es algo que sólo hacen los
gerentes; todos los miembros de una organización
toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la
empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro
enfoque es en cómo los gerentes toman decisiones.
Aunque la toma de decisiones generalmente se
describe como la elección entre alternativas, esa
visión es demasiado simplista. ¿Por qué? Debido a
que la toma de decisiones es un proceso, no es un
simple acto de elegir entre alternativas. Incluso ante
algo tan simple como ir a almorzar, se hace más
que sólo elegir hamburguesas o pizza. De acuerdo,
no se invierte mucho tiempo en decidir sobre el
almuerzo, pero pasa por el proceso cuando toma
esa decisión. El gráfico N°1 muestra las ocho
etapas del proceso de toma de decisiones. Este
proceso es tan importante en decisiones personales
como en decisiones corporativas. Para ilustrar las
etapas del proceso, utilicemos como ejemplo a un
gerente que decide qué computadora portátil
comprar.
1.1. IDENTIFICACIÓN DE UN
PROBLEMA. ETAPA 1:
Toda decisión inicia con un problema, una
discrepancia entre una condición existente y una
deseada. Amanda es una gerente de ventas cuyos
representantes necesitan computadoras portátiles
nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e
inadecuadas para que realicen su trabajo. Para
facilitar las cosas, suponga que no es barato añadir
memoria a las computadoras viejas y que es política
de la compañía comprar, no arrendar. Ahora
tenemos un problema, una diferencia entre las
computadoras actuales de los representantes de
ventas (condición existente) y su necesidad de tener
unas más eficientes (condición deseada). Amanda
tiene que tomar una decisión.
¿Cómo identifican los gerentes los problemas? En
la realidad, la mayoría de los problemas no se
presentan con luces de neón señalando que hay un
"problema". Cuando los vendedores comenzaron a
quejarse de sus computadoras, fue muy claro para
Amanda que algo debía hacerse, pero pocos
problemas son tan obvios. Los gerentes también
deben ser cautelosos para no confundir los
problemas con los síntomas de un problema. ¿Una
disminución del 5 por ciento en las ventas, es un
problema? ¿O la disminución de las ventas están
sólo un síntoma del problema real, como productos
de baja calidad, precios elevados o mala
publicidad? Además, recuerde que la identificación
de problemas es algo subjetivo.
Lo que un gerente considera un problema, otro
gerente podría considerar que no lo es.
También es perfectamente probable que un gerente
que resuelve el problema equivocado tenga tan mal
desempeño como un gerente que ni siquiera
reconoce un problema y no hace nada. Como
puede ver, identificar problemas eficazmente es
importante, pero no sencillo
1.2. IDENTIFICACION DE LOS
CITERIOS DE DECISIONES. ETAPA
2:
Una vez que un gerente ha ubicado un problema,
debe identificar los criterios de decisión que son
importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera
que tome decisiones tiene criterios que lo guían
para decidir, incluso si no están explícitamente
enunciados. En nuestro ejemplo, Amanda decide
después de una cuidadosa consideración que las
capacidad de memoria y almacenamiento, calidad
de la pantalla, vida de la batería, garantía y el peso
para transportar la computadora, son los criterios
relevantes para su decisión.
1.3. PONDERACIÓN DE CRITERIOS.
ETAPA 3:
Si los criterios relevantes no tienen la misma
importancia, el tomador de decisiones debe
ponderar los elementos para priorizar correctamente
y decidir. ¿Cómo? Una forma sencilla es darle al
criterio más importante un valor de 10 y luego
asignar ponderaciones al resto utilizando ese
estándar. Por supuesto, podría utilizar cualquier
número como el valor más alto.
1.4. DESARROLLO DE LAS
ALTERNATIVAS. ETAPA 4:
La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones
requiere que el tomador de decisiones liste
alternativas viables que pudieran resolver el
problema. Esta es la etapa en la que un tomador de
decisiones debe ser creativo. En este punto, las
alternativas sólo se listan, no se evalúan. Nuestra
gerente de ventas, Amanda, identifica ocho
computadoras portátiles como posibles elecciones.
1.5. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.
ETAPA 5:
Una vez identificadas las alternativas, quien toma
las decisiones debe evaluar cada una.
¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos en
la etapa 2. Los valores calculados que Amanda dio
a cada alternativa después de investigar cada
elemento. Recuerde que estos datos representan
una evaluación de las ocho alternativas utilizando
los criterios de decisión pero no la ponderación.
Cuando multiplica cada alternativa por el peso
asignado, obtiene las alternativas ponderadas. El
puntaje total para cada alternativa es entonces la
suma de sus criterios ponderados. Hay ocasiones
en que quien toma las decisiones no tiene que
pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el
puntaje más alto en cada criterio, no sería necesario
considerar los pesos, pues esa alternativa ya sería
la mejor opción. O, si todos los pesos fueran
iguales, podría evaluar una alternativa con sólo
sumar los valores calculados para todos ellos.
1.6. SELECCIÓN DE UNA
ALTERNATIVA. ETPA 6:
La sexta etapa del proceso de toma de decisiones
es la elección de la mejor alternativa o de aquella
con el total más elevado en la etapa 5.
11
 1.7. IMPLEMENTACIÓN DE LA
ALTERNATIVA. ETAPA 7:
En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones,
lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos
los afectados y al lograr que todos se comprometan
con ella. Sabemos que si las personas que deben
implementar una decisión participan en el proceso,
es más probable que la apoyen que si solamente se
les dice qué hacer. Otra cosa que es probable que
los gerentes tengan que hacer durante la
implementación es reevaluar el ambiente por si
existe algún cambio, en especial con respecto a
decisiones de largo plazo. ¿Los criterios,
alternativas y opciones aún son los mejores, o el
entorno ha cambiado de tal forma que es necesario
re-evaluarlo?
1.8. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD
DE LA DECISIÓN. ETAPA 8:
La última etapa del proceso de toma de decisiones
involucra la evaluación del resultado de la decisión
para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación
muestra que el problema aún existe, entonces el
gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se
definió incorrectamente el problema? ¿Se
cometieron errores cuando se evaluaron las
alternativas? ¿Se seleccionó la alternativa correcta
pero se implementó deficientemente? Las
respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa
anterior, o incluso podría ser necesario iniciar
nuevamente todo el proceso.
2. ¿CÓMO TOMAN DECISIONES LOS
GERENTES?:
Aunque cada persona en una organización toma
decisiones, este proceso es particularmente
importante para los gerentes. Como muestra el
cuadro N°1 forma parte de las cuatro funciones
gerenciales. De hecho, por eso decimos que la
toma de decisiones es la esencia de la
administración. Y es por eso que los gerentes,
cuando planean, organizan, dirigen y controlan, se
conocen como tomadores de decisiones.
El hecho de que casi todo
TOMAR BUENAS lo que hace un gerente
DECISIONES ES DIFÍCIL
implique la toma de
PORQUE:
decisiones, no significa que
Las variables siempre
las decisiones siempre se
cambian, y las partes
lleven mucho tiempo y que
involucradas pueden
sean complejas o evidentes
definir el éxito de
para un observador
distintas maneras.
externo. Casi siempre la
toma de decisiones es
rutinaria.
Todos los días del año
usted decide lo que va a comer en la cena; no es
mayor problema, lo ha decidido miles de veces
antes. Es una decisión bastante simple y
generalmente puede tomarse rápidamente. Éste es
el tipo de decisión que casi olvida que es una
decisión. Los gerentes diariamente toman docenas
de decisiones de rutina; por ejemplo, qué empleado
trabajará qué turno la próxima semana, qué
información debe incluirse en un informe, o cómo
resolver la queja de un cliente. Recuerde que
aunque una decisión parezca sencilla o que un
gerente la haya tomado muchas veces antes, aún
es una decisión. Veamos tres perspectivas de cómo
los gerentes toman decisiones.
PLA
¿Cuáles son los objetivos de largo plazo de la empresa?
¿Qué estrategias serán las mejores para lograr esos objetivos?
¿Cuáles deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa?
¿Qué tan difíciles deben ser los objetivos individuales?
ORG
¿Cuántos empleados debo tener que me reporten directamente?
¿Qué tan centralizada debe ser la empresa?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente?
¿Cómo manejar a los empleados poco motivados?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada?
¿Cómo un cambio específico afectará la productividad de los trabajad
¿Cuál es el momento adecuado para estimular conflictos?
CON
¿Qué actividades necesita controlar la empresa?
¿Cómo deben controlarse esas actividades?
¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño?
¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la
Cuadro N° 1: Decisiones que los gerentes pueden tomar
2.1. RACIONALIDAD:
Cuando Hewlett-Packard (HP) compró Compaq, la
empresa no investigó cómo consideraban los
clientes los productos de Compaq hasta "meses
después de que la entonces directora Carly Fiorina
anunció públicamente la compra, y de manera
privada advirtió a su equipo de administración de
nivel alto que no quería escuchar ninguna
inconformidad con respecto a la compra" Para
cuando la empresa descubrió que los clientes
percibían los productos de Compaq como inferiores,
exactamente lo opuesto a lo que los clientes
piensan de los productos de HP era demasiado
tarde. El desempeño de HP se vio afectado y
Fiorina perdió su trabajo. Nosotros asumimos que la
toma de decisiones de los gerentes será racional;
es decir, asumimos que harán elecciones lógicas y
consistentes para maximizar su valor. Después de
todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas
y técnicas que les ayudan a ser tomadores de
decisiones racionales.
2.2. RACIONALIDAD LIMITADA:
A pesar de las suposiciones no realistas, se espera
que los gerentes sean racionales cuando toman
decisiones. Ellos comprenden que se espera que
los "buenos" tomadores de decisiones hagan ciertas
cosas y muestren el comportamiento de alguien que
toma buenas decisiones cuando identifiquen
problemas, consideren alternativas, reúnan
información y actúen con decisión pero con
prudencia. Cuando lo hacen, muestran a todos que
son competentes y que sus decisiones son el
resultado de una deliberación inteligente. Sin
embargo, un enfoque más realista para describir
cómo los gerentes toman decisiones es el concepto
de racionalidad limitada, el cual dice que los
gerentes toman decisiones racionalmente pero
12
están limitados (acotados) por su capacidad de
procesar información.
Debido a que no pueden analizar toda la
información de todas las alternativas, los gerentes
satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan
soluciones que son "lo suficientemente buenas".
Son racionales dentro de los límites de su
capacidad de procesar información.
La mayoría de las decisiones no coinciden con las
suposiciones de la racionalidad perfecta, por lo que
los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin
embargo, recuerde que la toma de decisiones de los
gerentes también se ve influenciada por la cultura
de la empresa, las políticas internas,
consideraciones de poder y un fenómeno llamado
intensificación del compromiso, el cual es un
aumento en el compromiso con una decisión
anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no
fue buena. El desastre del transbordador espacial
Challenger se utiliza frecuentemente como un
ejemplo de la intensificación del compromiso. Los
tomadores de decisiones eligieron lanzar el
transbordador ese día, aunque la decisión fue
cuestionada por varias personas que creían que no
era bueno. ¿Por qué los tomadores de decisiones
intensificarían el compromiso con una mala
decisión? Debido a que no quieren admitir que su
decisión inicial pudo haber sido un error. En lugar
de buscar nuevas alternativas, simplemente
intensifican su compromiso con la solución original.
2.3. EL PAPEL DE LA INTUICIÓN:
Cuando los gerentes del fabricante de
engrapadoras Swingline vieron que la cuota de
mercado de la empresa bajaba, utilizaron un
método científico lógico para abordar el problema.
Durante tres años, investigaron exhaustivamente a
los usuarios de engrapadoras antes de decidir qué
nuevos productos desarrollar. Sin embargo, en
Accentra, Inc. Su fundador Todd Moses utilizó un
método de decisión más intuitivo para sacar su línea
de engrapadoras únicas PaperPro. Como Todd
Moses, otros gerentes con frecuencia utilizan su
intuición para apoyar su toma de decisiones. La
toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia,
sensaciones y opiniones acumuladas. Los
investigadores que estudian a los gerentes cuando
toman decisiones de forma intuitiva han identificado
cinco aspectos diferentes de intuición, las cuales
describimos en el gráfico N°1 ¿Qué tan común es la
toma intuitiva de decisiones? Una encuesta arrojó
que casi la mitad de los ejecutivos encuestados
"utilizaban la intuición con más frecuencia que el
análisis formal para dirigir sus empresas".
La toma de decisiones intuitiva puede
complementar tanto la toma racional como la
limitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido
experiencia con un tipo similar de problema o
situación, frecuentemente puede actuar con rapidez
con lo que parece ser información limitada gracias a
la experiencia anterior. Además, un estudio reciente
encontró que los individuos que experimentaron
sensaciones y emociones intensas al tomar
decisiones, en realidad lograban un mejor
desempeño, en especial cuando comprendían sus
corazonadas al momento de tomar esas decisiones.
La antigua creencia de que los gerentes deben
ignorar las emociones cuando toman decisiones,
puede no ser el mejor consejo.
El empirismo contribuye a Se b
3. TIPOS DE DECISIONES:
las decisiones emo
Decisiones basadas en Decisiones promo
experiencias por imnpresion
Decisiones basados en INTUICIÓN Procesa
valores o en la ética sub-
A veces influye la U
cultura Decisiones s
cognocitivas
Según sus habilidades,
conocimiento y capacitación
Gráfico N° 1: ¿Qué es la intuición?
Los gerentes de restaurantes en Illinois toman
decisiones de rutina cada semana sobre la compra
de provisiones y la programación de los turnos de
trabajo de los empleados. Esto es algo que han
hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo
diferente de decisión, uno que nunca han
enfrentado: cómo adaptarse a la prohibición de
fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza
del problema, un gerente puede tomar uno de dos
tipos diferentes de decisiones.
3.1. PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES PROGRAMADAS:
Algunos problemas son sencillos. El objetivo del
tomador de decisiones es claro, el problema es
conocido y la información sobre él se define y
completa fácilmente. Algunos ejemplos incluyen
cuando un cliente devuelve una compra a una
tienda, un proveedor se retrasa con una entrega
importante, la respuesta de un equipo de noticias a
un evento de último minuto, o el manejo que da una
universidad al intento de un estudiante de
abandonar los estudios. Tales situaciones se
conocen como problemas estructurados, ya que son
sencillos, conocidos y se definen fácilmente. Por
ejemplo, un mesero derrama una bebida sobre el
abrigo de un cliente. El cliente se molesta y el
gerente tiene que hacer algo. Debido a que no es
algo inusual, tal vez exista alguna rutina
estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente
ofrece mandar lavar el abrigo a cuenta del
restaurante. A esto le llamamos decisión
programada, una decisión repetitiva que puede
manejarse por medio de un método de rutina. Como
el problema es estructurado, el gerente no tiene que
molestarse en pasar por el proceso de toma de
decisiones involucrado. Con este tipo de decisión, la
etapa de "desarrollo de alternativas" del proceso de
toma de decisiones o no existe o se le da poca
atención. ¿Por qué? Debido a que una vez que se
define el problema estructurado, la solución
generalmente es muy evidente o al menos se
13
reduce a unas cuantas alternativas que son
conocidas y que han funcionado en el pasado. La
bebida derramada sobre el abrigo del cliente no
requiere que el gerente del restaurante identifique y
pondere los criterios de decisión, o que desarrolle
una larga lista de soluciones posibles. En cambio, el
gerente confía en uno de los tres tipos de
decisiones programadas: procedimiento, regla o
política.
Un procedimiento es una serie de etapas
secuenciales que utiliza un gerente para responder
a un problema estructurado. La única dificultad es
identificar el problema. Una vez que el problema es
claro, lo es el procedimiento. Por ejemplo, digamos
que un gerente de compras recibe la solicitud de 15
computadoras de mano de un gerente de almacén
para los empleados de inventario. El gerente de
compras sabe cómo tomar esta decisión por medio
del procedimiento de compras establecido.
Una regla es una afirmación explícita que le indica
a un gerente lo que puede o no hacer. Las reglas se
utilizan frecuentemente debido a que son sencillas
de seguir y garantizan consistencia. Por ejemplo,
las reglas sobre los retardos y el ausentismo
permiten a los supervisores tomar decisiones
disciplinarias rápida y justamente.
El tercer tipo de decisiones programadas son las
políticas, las cuales son pautas para tomar una
decisión. A diferencia de una regla, las políticas
establecen parámetros generales para el tomador
de decisiones, en lugar de establecer
específicamente qué debe o no hacer. Por lo
general, las políticas contienen un término ambiguo
que permite la interpretación del tomador de
decisiones. Aquí hay algunos ejemplos de políticas:
 El cliente siempre tiene preferencia y siempre
debe estar satisfecho.
 Ascendemos en la medida d-e lo posible.
 Los salarios de los empleados deben ser
competitivos con los estándares de la
comunidad.
Observe que los términos, satisfecho, en la medida
de lo posible y competitivo requieren una
interpretación. Por ejemplo, la política de pagar
sueldos competitivos no le dice al gerente de
recursos de la empresa la cantidad exacta que debe
pagar, pero le guía al lomar la decisión.
3.2. PROBLEMAS NO
ESTRUCTURADOS Y DECISIONES
NO PROGRAMADAS:
No todos los problemas que enfrentan los gerentes
pueden resolverse mediante decisiones
programadas. Muchas situaciones organizacionales
involucran problemas no estructurados, los cuales
son problemas que son nuevos o inusuales y para
los cuales la información es ambigua o incompleta.
Construir o no una nueva fábrica en China es un
ejemplo de un problema no estructurado. Entonces,
también lo es el problema que enfrentan los
gerentes de restaurantes en Illinois, quienes deben
decidir cómo modificar sus negocios para cumplir
con la nueva prohibición de fumar. Cuando los
problemas son no estructurados, los gerentes
deben confiar en la toma de decisiones no
programada para desarrollar soluciones únicas. Las
decisiones no programadas son únicas y no
recurrentes, e involucran soluciones a la medida.
Los gerentes de nivel bajo en general confían en
decisiones programadas (procedimientos, reglas y
políticas) debido a que enfrentan problemas
conocidos y repetitivos. Conforme los gerentes
ascienden en la jerarquía de la organización, los
problemas que enfrentan se vuelven menos
estructurados. ¿Por qué? Porque los gerentes de
nivel bajo manejan decisiones de rutina y dejan a
los gerentes de niveles superiores lidiar con las
decisiones inusuales o difíciles. Además los
gerentes de nivel alto delegan decisiones rutinarias
a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con
asuntos más difíciles.
Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no
son completamente programadas ni no
programadas. La mayoría se encuentran en medio.
4. CONDICIONES PARA LA TOMA DE
DECISIONES:
Cuando toman decisiones, los gerentes pueden
enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre,
riesgo e incertidumbre. Veamos las características
de cada una.
4.1. CERTIDUMBRE:
La situación ideal para la toma de decisiones es la
certidumbre, la cual es una situación en la que un
gerente puede tomar decisiones precisas debido a
que conoce el resultado de cada alternativa. Por
ejemplo, cuando el tesorero del estado de California
decidió dónde depositar los fondos estatales
excedentes, sabía exactamente la tasa de interés
ofrecida por cada banco y la cantidad que se
ganarían por los fondos. Tenía la certeza sobre los
resultados de cada alternativa. Como puede
imaginar, la mayoría de las decisiones gerenciales
no son como ésta.
4.2. RIESGO:
Una situación bastante más común que la toma de
decisiones con certidumbre es una de riesgo,
condiciones en las que el tomador de decisiones
puede estimar la probabilidad de ciertos resultados.
En situaciones de riesgo los gerentes tienen
información histórica de experiencias personales o
información secundaria que les permite asignar
probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un
ejemplo.
Suponga que maneja una estación de esquí en
Colorado, y está pensando en agregar otro telesquí.
Es obvio que su decisión se verá influenciada por el
ingreso adicional que ese nuevo telesquí generaría,
lo cual depende de las nevadas. Usted cuenta con
información climatológica bastante confiable sobre
los niveles de nieve en su área durante los últimos
14
 4.3. INCERTIDUMBRE:
¿Qué pasa si usted enfrenta una decisión y no está
seguro de los resultados y no puede incluso hacer
estimaciones probabilísticas razonables? A esta
condición la llamamos incertidumbre. Los gerentes
enfrentan situaciones de toma de decisiones con
incertidumbre. En estas condiciones, la elección de
alternativas se ve influenciada por la cantidad
limitada de información disponible y por la
orientación psicológica del tomador de decisiones.
Un gerente optimista tenderá por una opción
maximax (maximizar el rendimiento máximo
posible), y uno pesimista tenderá por una opción
maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible),
y un gerente que desea reducir al mínimo sus
"resultados inevitables" elegirá la opción minimax.
Podría pensar que la planeación no es algo
importante para usted en este momento. Pero
cuando piensa en el horario para su siguiente curso
o cuando decide qué tiene que hacer para concluir a
tiempo un proyecto de clase, está planeando.
Planear es algo que lodos los gerentes tienen que
hacer, como Trudy Dai. Aunque lo que ellos planean
y cómo lo hacen puede variar, aun es importante
que lo hagan.
5. EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LA
PLANEACIÓN:
Boeing llamó a su nueva aeronave 787 el
Dreamliner, pero el proyecto se volvió una pesadilla
para los gerentes. El nuevo avión ha sido el
producto más popular de la compañía.
Principalmente por sus innovaciones, en especial
por su eficiencia en cuanto al combustible. Sin
embargo, un mes antes de su fecha original de
entrega, mayo de 2008, la empresa anunció otro
retraso en la entrega (el tercero), el cual pospuso su
debut, otros 15 meses. La empresa admitió que el
calendario del proyecto había sido demasiado
ambicioso, aun cuando cada detalle había sido
planeado meticulosamente. ¿Qué sucede si los
clientes de Boeing (las aerolíneas que ordenaron
los jets) se cansan de esperar y cancelan sus
pedidos? ¿Los gerentes pudieron haber planeado
mejor?
5.1. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?:
La planeación implica definir los objetivos de la
organización, establecer estrategias para lograr
dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver
tanto con los fines (qué) como con los medios
(cómo).
Cuando utilizamos el término planeación, queremos
decir planeación formal. En la planeación formal se
definen los objetivos específicos durante un periodo
específico. Estos objetivos se plantean por escrito y
se comparten con los miembros de la organización
para reducir la ambigüedad y crear una idea común
de lo que tiene que hacerse. Por último, los planes
específicos existen para lograr dichos objetivos.
5.2. ¿POR QUÉ LOS GERENTES
PLANEAN?:
La planeación parece necesitar mucho esfuerzo.
Entonces, ¿por qué los gerentes deben planear?
Podemos darle al menos cuatro razones. Primero,
la planeación proporciona dirección a los gerentes
y también al resto de los empleados. Cuando los
empleados saben lo que su empresa o equipo de
trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer
para contribuir en el logro de los objetivos, pueden
coordinar sus actividades, cooperar entre sí y hacer
lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin
planeación, los departamentos e individuos podrían
trabajar en objetivos diferentes y evitar que la
organización logre sus objetivos con eficacia.
Luego, la planeación reduce la incertidumbre, ya
que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar
el cambio, a considerar el efecto del cambio y a
desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la
planeación no eliminará la incertidumbre, los
gerentes planean para que puedan responder con
eficacia. Además, la planeación minimiza el
desperdicio y la redundancia. Cuando se
coordinan las actividades laborales en torno a
planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden
corregirse o eliminarse. Por último, la planeación
establece los objetivos o los estándares
utilizados para controlar. Cuando los gerentes
planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando
controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y
si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no
habría objetivos con los cuales medir o evaluar el
esfuerzo laboral.
5.3. PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO:
¿Vale la pena planear? Diversos estudios han
analizado la relación entre la planeación y el
desempeño. Aunque la mayoría han mostrado en
general relaciones positivas, no podemos decir que
las organizaciones que planean formalmente
siempre superan el desempeño de aquellas que no
planean. ¿Qué podemos concluir?
Primero, en general, la planeación formal está
asociada con resultados financieros positivos;
utilidades más altas, rendimiento de activos más
elevado, etcétera. Segundo, parece que hacer un
buen trabajo de planeación e implementar esos
planes tienen una función más importante en el alto
desempeño que cuánta planeación se haya hecho.
Después, en estudios donde la planeación formal no
derivó en un mayor desempeño, con frecuencia el
entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas
externas, como regulaciones gubernamentales o
sindicatos poderosos, restringen las opciones de los
gerentes, ellos reducen el efecto que tiene la
planeación sobre el desempeño de una
organización. Por último, la relación planeación-
desempeño parece estar influenciada por el marco
de tiempo de la planeación. Parece que se
necesitan al menos cuatro años de planeación
formal antes de que ésta comience a afectar el
desempeño.
6. OBJETIVOS Y PLANES:
15
A la planeación frecuentemente se le conoce como
la función principal de la administración, ya que ésta
sienta las bases de todas las demás cosas que
hacen los gerentes cuando organizan, dirigen y
controlan. Esta involucra dos aspectos importantes:
objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los
resultados o propósitos deseados. Estos guían las
decisiones de la administración y forman los
criterios contra los cuales se miden los resultados.
Es por esto que con frecuencia se les conoce como
las bases de la planeación. Es necesario que
conozca el objetivo deseado o resultado antes de
poder establecer planes para lograrlo. Los planes
son documentos que describen cómo se lograrán
los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones
de recursos, programas y otras acciones necesarias
para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes
planean, desarrollan tanto objetivos como planes.
6.1. TIPOS DE OBJETIVOS:
Podría parecer que las organizaciones tienen un
solo objetivo: en el caso de las empresas. Generar
utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines
de lucro, cumplir las necesidades de algún grupo
integrante. Sin embargo, el éxito de una
organización no puede determinarse por medio de
un solo objetivo. Si los gerentes enfatizan
únicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos
necesarios para el éxito a largo plazo. Además,
tener un solo objetivo, como las utilidades, puede
dar como resultado comportamientos inmorales, ya
que los gerentes y los empleados ignorarán otros
aspectos de sus empleos para verse bien con
respecto al objetivo medido. En realidad, todas las
organizaciones tienen varios objetivos. Por ejemplo,
las empresas podrían querer aumentar su
participación en el mercado, mantener a sus
empleados entusiasmados con trabajar para la
organización y a favor de prácticas ambientales más
sustentables. Una iglesia podría proporcionar un
lugar para prácticas religiosas y también actuar
como un lugar para que sus miembros socialicen y
ayuden económicamente a personas
desfavorecidas de su comunidad.
La mayoría de los objetivos de las compañías
pueden clasificarse como estratégicos o organizacionales son en términos de alcance
financieros. Los objetivos financieros se relacionan
con el desempeño financiero de la organización,
mientras que los objetivos estratégicos están
relacionados con todas las demás áreas de
desempeño de la organización. Por ejemplo,
McDonalds establece que sus objetivos financieros
son de 3 a 5 por ciento en promedio anual de
ventas y de crecimiento en utilidades, 6 a 7 por
ciento en promedio anual de crecimiento en
ingresos de operación, y un retorno de la inversión
entre 17 y 19 por ciento. Un ejemplo de un objetivo
estratégico sería la solicitud del presidente de
Nissan por el superautomóvil de la compañía GT-R:
igualar o superar el rendimiento del 911 Turbo de
Porsche.
Los objetivos aquí descritos son objetivos
establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice
una organización que son sus objetivos, así como lo
que quiere que las partes interesadas crean. Sin
embargo, los objetivos establecidos (los cuales
pueden encontrarse en los estatutos de una
organización, en los informes anuales, en
comunicados de relaciones públicas o en
declaraciones públicas realizadas por gerentes) con
frecuencia entran en conflicto, y se ven
influenciados por lo que diversas partes interesadas
piensan que una organización debe hacer.
Por ejemplo, el objetivo de Nike es "brindar
inspiración e innovación a cada atleta". La visión de
la compañía canadiense EnCana es "ser el punto
de referencia mundial como compañía petrolera
independiente de alto rendimiento". El objetivo de
Winnebago es "mejorar continuamente los
productos y servicios para satisfacer o superar las
expectativas de los clientes". Y el objetivo de
Deutsche Bank es "ser el proveedor líder mundial
de soluciones financieras para clientes exigentes,
creando un valor excepcional para sus accionistas y
la gente". Tales declaraciones son imprecisas
probablemente representan más las habilidades
para las relaciones públicas de la administración
que ideas significativas de lo que en realidad la
organización intenta conseguir. Entonces, no debe
sorprenderle descubrir que los objetivos
establecidos de una empresa con frecuencia son
irrelevantes para lo que en realidad sucede.
Si usted quiere saber los objetivos reales de una
organización, es decir los objetivos que la
organización en realidad persigue, debe observar lo
que sus miembros hacen. Las acciones definen
prioridades. Por ejemplo, varias universidades dicen
que su objetivo es limitar el tamaño de los grupos
para facilitar la cercanía de los estudiantes con el
profesorado e involucrar a los estudiantes, aunque
comúnmente tienen clases ¡con más de 300
alumnos! Es importante saber que los objetivos
reales y los establecidos pueden diferir para
reconocer lo que de otro modo podría pensar que
son inconsistencias.
6.2. TIPOS DE PLANES:
Las formas más populares para describir los planes
(estratégicos contra operacionales), de tiempo
(corto contra largo plazos), de especificidad
(direccionales contra concretos) y frecuencia de uso
(únicos contra permanentes). Como muestra en el
gráfico N° 2, estos tipos de planes no son
independientes. Esto es, los planes estratégicos
generalmente son de largo plazo, direccionales y
únicos, mientras que los planes operacionales por lo
general son de corto plazo, concretos y
permanentes. ¿Qué incluye cada uno?
16
 TIPOS DE PLANES
Alcance Marco de tiempo
Espicificidad
Estrategico Largo plazo
Direccional
Operacional Corto plazo Concreto
Gráfico N° 2: Tipos de planes
Los planes estratégicos son planes que se aplican
a toda la organización y establecen sus objetivos
generales. A los planes que abarcan un área
operativa particular de la organización se les llama
planes operacionales. Estos dos tipos de planes
difieren en que los planes estratégicos son amplios,
mientras que los operacionales son limitados. El
número de años utilizados para definir planes de
corto y largo plazos ha disminuido
considerablemente debido a la incertidumbre
ambiental. El largo plazo se utiliza para definir
cualquier periodo mayor a siete años. Intente
imaginar lo que probablemente estará haciendo en
siete años, y podrá comenzar a darse cuenta de lo
difícil que resulta para los gerentes establecer
planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes
de largo plazo como aquellos con un periodo
mayor a tres años. Los planes de corto plazo son
aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier
periodo entre ambos sería un plan intermedio.
Aunque estas clasificaciones de tiempo son
bastante comunes, una organización puede utilizar
cualquier marco de tiempo de planeación que
desee. Intuitivamente podría parecer que los planes
específicos serían preferibles a los planes
direccionales, o con poca dirección. Los planes
específicos son planes claramente definidos y no
dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos
definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad
y no existen problemas de malas interpretaciones.
Por ejemplo, un gerente que busca aumentar 8 por
ciento los resultados de su unidad de trabajo en un
periodo de 12 meses podría establecer
procedimientos específicos, asignaciones de
presupuestos y programas de actividades para
lograr ese objetivo.
Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y
los gerentes deben ser flexibles para responder a
cambios inesperados, los planes direccionales son
preferibles. Los planes direccionales son planes
flexibles que exponen pautas generales.
Proporcionan un enfoque, pero no limitan a los
gerentes con objetivos específicos o líneas de
acción. Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de
Motown Records, decía que tenía un objetivo
sencillo: "firmar con grandes artistas". Entonces, en
lugar de crear un plan específico para producir y
comercializar 10 álbumes con nuevos artistas este
año, podría formular un plan direccional para utilizar
una red de personas alrededor del mundo que le
informara sobre nuevos y promisorios talentos que
pudieran aumentar el número de artistas que tiene
bajo contrato. Sin embargo, recuerde que la
flexibilidad de los planes direccionales debe
ponderarse contra la falta de claridad de planes
específicos. Frecuencia de uso
Algunos planes que desarrollan los gerentes se
utilizan varias veces, mientras que otros se utilizan
sólo una vez. Un
Usoplan único es un plan para una
único
vez, el cual se diseña específicamente para
satisfacer las necesidades de una situación única.
Permanente
Por ejemplo, cuando Wal-Mart decidió expandir el
número de tiendas en China, los ejecutivos de nivel
alto formularon plan único como guía. En contraste,
los planes permanentes son planes que se utilizan
varias veces y que proporcionan una guía para las
actividades que se realizan repetidamente. Los
planes permanentes incluyen políticas, reglas y
procedimientos. Un ejemplo de un plan permanente
es la política de acoso sexual desarrollado por la
Universidad de Arizona, el cual proporciona una
guía para los administradores, profesorado y el
personal de la universidad cuando hacen planes de
contratación.
7. COMO ESTABLECER OBJETIVOS Y
DESARROLLAR PLANES:
Taylor Haines acaba de ser elegida presidenta de la
fraternidad honoraria de su escuela de negocios y
desea que la organización se involucre más
activamente en la escuela de negocios Francisco
Garza se graduó en marketing y computación en el
Tecnológico de Monterreí hace tres años y comenzó
a trabajar para una empresa regional de servicios
de consultora Recientemente fue ascendido a
gerente de un equipo de 8 personas para el
desarrollo del e-business, y espera fortalecer las
contribuciones financieras del equipo hacia la
compañía ¿Qué deben hacer ahora Taylor y
Francisco? Primero, necesitan establecer objetivos.
7.1. MÉTODOS PARA ESTABLECER
OBJETIVOS:
Como mencionamos anteriormente, los objetivos
proporcionan la dirección para todas las decisiones
y acciones gerenciales y forman los criterios contra
los que se miden los logros. Todo lo que hacen los
miembros de la organización debe estar orientado a
lograr los objetivos. Los objetivos se pueden
establecer ya sea a través de un proceso tradicional
de establecimiento de objetivos o por medio de la
administración por objetivos.
En el establecimiento tradicional de objetivos,
los objetivos establecidos por los gerentes de nivel
alto fluyen hacia abajo en la organización y se
convierten en sub-objetivos para cada área de la
organización. Esta perspectiva tradicional asume
que los gerentes de nivel alto saben qué es lo
mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva
general". Y los objetivos que se pasan a cada nivel
sucesivo guían a los empleados mientras trabajan
para lograr los objetivos asignados. Si Taylor
utilizara este método, vería cuáles objetivos
establecieron tanto el decano o el director de la
escuela de negocios y desarrollaría los objetivos
17
para que su grupo contribuyera en el cumplimiento
de dichos objetivos. O, por ejemplo, considere un
negocio de manufactura. El presidente le dice al
vicepresidente de producción qué es lo eme espera
de los costos de manufactura para el próximo año, y
al vicepresidente de marketing le dice qué nivel de
ventas espera alcanzar para el siguiente año.
Estos objetivos se pasan al siguiente nivel
organización al y se escriben para reflejar las
responsabilidades de dicho nivel, luego se pasan al
siguiente nivel, y así sucesivamente. Después, en
algún punto posterior, se evalúa el rendimiento para
determinar si se lograron los objetivos asignados. O
ésta es la manera en eme se supone suceda. Pero
en realidad, no siempre sucede así. Transformar los
objetivos estratégicos en objetivos departamentales,
de equipo, e individuales, puede ser un proceso
difícil y frustrante.
Otro problema con el establecimiento tradicional de
objetivos es que cuando los gerentes de nivel alto
definen los objetivos de la organización en términos
generales (como lograr ganancias "suficientes" o
incrementar el "liderazgo del mercado"), estos
objetivos ambiguos se tienen que hacer más
específicos conforme fluyen hacia abajo a través de
la organización. Los gerentes de cada nivel definen
objetivos y aplican sus propias interpretaciones y
prejuicios conforme los hacen más específicos. Sin
embargo, lo que sucede con frecuencia es que se
pierde claridad mientras los objetivos siguen su
camino desde la cima de la organización hacia los
niveles inferiores
El gráfico N°3 muestra lo que puede suceder. Pero
no tiene que ser de ese modo. Por ejemplo, en DJ-
Ortopedics de México con sede en Tijuana, los
equipos de empleados ven el efecto de su trabajo
diario en los objetivos de la compañía. El gerente de
recursos humanos, Joaquín Samaniego menciona,
"Cuando la gente tiene una conexión directa con el
resultado de su trabajo, cuando saben cada día qué
es lo que se supone que deben hacer y cómo lograr
sus objetivos, se crea una conexión estrecha con la
compañía y su trabajo".
Obj. de la
Alta Gerencia
Obj. de los gerentes de
división
Aumentar los ingresos sin
importar los medios
Obj. de los gerentes de departamento
No hay que preocuparse por la
calidad, solo hay que trabajar rápido
Obj. de los empleados
Gráfico N° 3: Inconvenientes del tipo tradicional de establecimiento de objetivos
Cuando la jerarquía de los objetivos de la
organización está claramente definida, como en DJ-
Orthopedics, se forma una red integrada de
objetivos, o una cadena de medios y fines. Los
objetivos de nivel alto (o fines) están ligados a
objetivos de nivel bajo, los cuales sirven como
medios para su cumplimiento. En otras palabras, los
objetivos logrados en niveles bajos se convierten en
medios para alcanzar los objetivos (fines) del
siguiente nivel y el cumplimiento de los objetivos en
ese nivel se convierte en el medio para lograr los
objetivos en el siguiente nivel y hacia arriba a través
de los diferentes niveles de la organización. Así es
como se supone que trabaja Restablecimiento
tradicional de objetivos.
En lugar de utilizar el establecimiento tradicional de
objetivos, muchas organizaciones utilizan la
administración por objetivos (APO), un proceso
de establecimiento de acuerdos mutuos con
respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos
para evaluar el desempeño de los empleados. Si
Francisco tuviera que emplear este método, se
sentaría con cada uno de los miembros de su
equipo a establecer objetivos y a revisar
periódicamente el progreso para lograr dichos
objetivos. Los programas APO tienen cuatro
elementos: especificidad de objetivos, toma de
decisiones por participación, un periodo de tiempo
explícito y retroalimentación sobre el desempeño.
En lugar de utilizar los objetivos para asegurarse de
que los empleados están haciendo lo que se
supone que deben hacer, la APO también utiliza los
objetivos para motivar a los empleados. El atractivo
es que la APO se enfoca en empleados que
trabajan para lograr los objetivos que ellos ayudaron
a establecer. El cuadro N°2, muestra los pasos de
un típico programa APO.
¿La APO funciona? Los estudios han mostrado que
ésta puede aumentar el desempeño del empleado y
la productividad de la organización. Por ejemplo,
una revisión de los programas APO encontró
mejoras en la productividad en la mayoría de ellos.
¿Pero, es relevante la APO para las organizaciones
actuales? Si se ve como una forma de establecer
objetivos, entonces sí es relevante; investigaciones
muestran que el establecimiento de objetivos puede
ser un método eficaz para motivar a los empleados.
1) mejorar
Necesitamos Se formulan
el los objetivos generales y estrategias de la organ
2) de Los
desempeño objetivos principales se asignan a las unidades div
la compañía
departamentales.
3) Los gerentes de unidades establecen objetivos específico
unidades en colaboración
Quiero ver una mejora significativa con sus propios gerentes.
4) Los
en las objetivos específicos son establecidos en colaboración
ganancia de esta división
los miembros del departamento.
5) Los gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de
definen cómo se lograrán los objetivos.
6) Se implementan los planes de acción.
7) El progreso hacia los objetivos se revisa periódicament
retroalimentación.
8) Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante re
basadas en el desempeño.
Cuadro N° 2: Pasos de la APO
 Características de objetivos bien escritos:
Los objetivos no se escriben de la misma manera.
Algunos son mejores que otros, al dejar claro cuáles
son los resultados deseados. Los gerentes deben
18
poder plantear objetivos bien escritos. El cuadro
N°3 lista las características de un objetivo bien
escrito:
 7.2.1.FACTORES
Están escritos en términos de resultados en lugar de acciones.
 Son mesurables y cuantificables.
 Son claros en cuanto al marco de tiempo.
 Son desafiantes pero posibles.
 Están por escrito.
 incertidumbre ambiental y duración de compromisos
Se comunican a todos los miembros de la organización
Cuadro N° 3: Objetivos bien escritos
 Pasos para establecer objetivos:
Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando
establezcan objetivos:
 Revisar la misión de la organización, o el
propósito. Una misión es una declaración
amplia que proporciona una idea general
de lo que los miembros de una
organización piensan que es importante.
Los gerentes deben revisar la misión antes
de escribir objetivos, ya que los objetivos
deben reflejar esa misión.
 Evaluar los recursos disponibles. Usted
no desea establecer objetivos que sean
imposibles de lograr, dados los recursos
disponibles. Aunque los objetivos deben
ser desafiantes, deben ser realistas.
Después de todo, si los recursos con que
cuenta para trabajar no permitirán que
logre un objetivo, sin importar cuánto lo
intente, usted no debe establecer ese
objetivo. Eso sería como si una persona
con un ingreso anual de 50,000 dólares,
sin unos recursos financieros, estableciera
un objetivo de generar una cartera de
inversión con un valor de un millón de
dólares en tres años. Sin importar lo
mucho que trabaje en ello, no ocurrirá.
 Determinar los objetivos individualmente
o con información de otros. Lo objetivos
reflejan resultados deseados y deben ser
congruentes con la misión de la
organización y con los objetivos de otras
áreas organizacionales. Estos objetivos
deben ser mensurables y específicos, y no
deben incluir un periodo para lograrlos.
 Escribir los objetivos y comunicarlos a
todos los que deban saberlos. Describir y
comunicar los objetivos obliga a la gente a
pensar en conjunto. Los objetivos escritos
también se vuelven evidencia visible de la
importancia de trabajar por algo.
 Revisar los resultados y si los objetivos se
están cumpliendo. Si los objetivos no se
están cumpliendo, cámbielos según sea
necesario.
Una vez que los objetivos se han establecido,
escrito y comunicado, un gerente está listo para
desarrollar los planes para lograr los objetivos.
7.2. DESARROLLO DE PLANES:
El proceso de desarrollo de planes está influenciado
por tres factores de contingencia y por el método de
planeación seguido:
DE
CONTINGENCIA EN LA
PLANEACIÓN:
Hay tres factores de contingencia que afectan la
elección de planes: nivel organizacional, grado de
futuros.
El gráfico N°4, muestra la relación entre el nivel de
un gerente en la organización y el tipo de
planeación realizada. En su mayoría, los gerentes
de nivel medio y bajo realizan planeación
operacional, mientras que los gerentes de mayor
nivel realizan planeación estratégica.
Planeación
Estratégica
Ge ive
re l A
N
n t lt
es o
de
Ge ivel
re M
N
nt ed
es io
de
Ge rim
re er n
p
Planeación
n t iv
es el
Operacional
de
Gráfico N° 4: Planeación y nivel de la organización
El segundo factor de contingencia es la
incertidumbre ambiental. Cuando la incertidumbre
es alta, los planes deben ser específicos pero
flexibles. Los gerentes deben estar preparados para
cambiar o corregir los planes conforme se
implementan. En ocasiones, los gerentes incluso
tienen que abandonar los planes. Por ejemplo, en
Continental Airlines, el ex presidente y su equipo de
administración establecieron un objetivo específico
que se enfocaba en lo que los clientes más querían
(vuelos puntuales) para ayudar a la empresa a ser
más competitiva en la altamente incierta industria de
las aerolíneas. Debido al alto nivel de incertidumbre,
el equipo de administración identificó un "destino
pero no un plan de vuelo" y cambiaron los planes
según lo necesario para lograr el objetivo de un
servicio puntual.
El último factor de contingencia también eslá
relacionado con el marco de tiempo de los planes.
El concepto de compromiso dice que los planes
deben extenderse lo suficiente para cumplir con los
compromisos realizados cuando se desarrollaron
los planes.
Planear para un periodo demasiado largo o
demasiado corto resulta ineficiente e ineficaz. Un
ejemplo de la importancia del concepto de
compromiso puede apreciarse en los centros de
datos donde se alojan las computadoras de las
empresas. Muchas de ellas han descubierto que
sus "computadoras hambrientas de energía"
generaron desafíos.
Por ejemplo, en Pomona Valley Medical Center, la
expansión de 30 a 70 servidores fue abrumadora.
En Rackspace Ltd. con sede en San Antonio, la cual
19
maneja servidores para sus clientes, las
necesidades de electricidad se dispararon de 3 a 8
megawatts, lo que resultó en cuentas elevadísimas
de electricidad. En el National Energy Research
Computing Center del Energy Department,
proporcionar la energía adecuada para su
supercomputadora significó cavar en un
estacionamiento, y abrir un hoyo en la pared de un
sótano para instalar fuentes de energía del tamaño
de locomotoras y unidades de aire acondicionado.
¿Cómo ilustra esto el concepto del compromiso?
Conforme las organizaciones expanden su
tecnología de cómputo, se están "comprometiendo"
con cualquier gasto futuro generado por ese plan.
Tienen que vivir con la decisión y sus
consecuencias, buenas v malas.
8. MÉTODOS DE PLANEACIÓN:
Los funcionarios del gobierno federal, estatal y local
están trabajando juntos en un plan para aumentar la
población de salmón salvaje en el noreste de
Estados Unidos. Los gerentes de la división Global
Fleet Graphics de la Compañía 3M están
desarrollando planes detallados para satisfacer la
creciente demanda de los clientes y para lidiar con
competidores cada vez más agresivos. Emilio
Azcárraga Jean, presidente y director del Grupo
Televisa, obtiene información de distintas personas
antes de establecer los objetivos de la compañía, y
luego entrega a los diversos ejecutivos la
planeación para lograr los objetivos. En cada una de
estas situaciones la planeación se hace de manera
un poco distinta. Cómo planea una organización
puede explicarse mejor si analizamos quién hace la
planeación.
En el método tradicional, la planeación la realizan
por completo los gerentes del nivel más alto,
quienes frecuentemente son asistidos por un
departamento de planeación formal, un grupo de
especialistas en planeación cuya única
responsabilidad es ayudar a escribir los diversos
planes organizacionales. Con este método, los
planes desarrollados por los gerentes del nivel más
alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de la
organización, de forma muy parecida al método
tradicional para establecimiento de objetivos.
Conforme fluyen hacia abajo a través de la
organización, los planes se diseñan según las
necesidades particulares de cada nivel. Aunque
este método plantea una planeación gerencial
exhaustiva, sistemática y coordinada, con
demasiada frecuencia se centra en desarrollar "el
plan", una gruesa carpeta (o carpetas) llenas de
información inútil que se queda en un estante y que
nadie utiliza jamás para guiar o coordinar el trabajo.
De hecho, en una encuesta aplicada a gerentes
sobre los procesos de planeación organizacional de
arriba hacia abajo, más del 75 por ciento dijo que el
método de planeación de su empresa era
insatisfactorio. Una queja común fue que "los planes
son documentos que uno prepara para el personal
de planeación corporativa y luego se olvidan".
Aunque muchas organizaciones utilizan la
planeación tradicional de arriba hacia abajo, este
método es efectivo sólo si los gerentes comprenden
la importancia de crear documentos que los
miembros de la organización realmente utilicen, no
documentos que luzcan impresionantes pero que
jamás se utilizan.
9. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
PLANEACIÓN:
La planeación organizacional formal se hizo popular
en la década de I960, y aún lo es en la actualidad.
Tiene sentido que una organización establezca
metas y cierta dirección, pero los críticos han
desafiado algunas de las suposiciones básicas de la
planeación:
 La planeación puede generar rigidez: Esos
planes formales pueden encasillar a una
organización en objetivos específicos por lograr
dentro de periodos específicos. Cuando se
establecieron estos objetivos, la suposición
pudo haber sido que el entorno no cambiaría.
Si esa suposición no es correcta, los gerentes
que siguen un plan pueden tener problemas.
En lugar de permanecer flexibles, incluso tal
vez descartar el plan, los gerentes que
continúan persiguiendo los objetivos originales
podrían no ser capaces de arreglárselas con el
entorno modificado. Permanecer "en curso"
cuando el entorno está cambiando, puede ser
una receta para el desastre.
 No es posible desarrollar planes para un
entorno dinámico: Si una suposición básica de
planeación (que el entorno no cambiará) es
errónea, entonces ¿cómo se puede planear? El
entorno actual de las empresas con frecuencia
es aleatorio e impredecible. Administrar en
esas condiciones requiere flexibilidad, y eso
podría significar no estar atado a planes
formales.
 Los planes formales no pueden sustituir la
intuición y la creatividad: Con frecuencia, las
organizaciones tienen éxito gracias a la visión
innovadora de alguien, y los esfuerzos de
planeación rutinarios pueden impedir tal visión.
Por ejemplo, el rápido crecimiento de Apple
Computer en las décadas de 1970 y 1980 se
atribuyó en parte a los enfoques innovadores y
creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando
la compañía creció, Jobs sintió que necesitaba
una administración más formal; un papel que
no le gustaba desempeñar. Contrató un
presidente que al final lo sacó de su propia
compañía. Con la partida de Jobs aumentó la
formalidad de la organización, incluida una
planeación detallada; las mismas cosas que
Jobs despreciaba tanto, ya que sentía que
coartaban la creatividad. A mediados de la
década de 1990, Apple, una empresa líder,
luchaba por sobrevivir. La situación se hizo tan
mala que el presidente fue despedido y Jobs
fue traído de vuelta en su lugar para que Apple
retomara el camino. El renovado enfoque de la
compañía en la creatividad, en 1998 dio pie al
iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagen
radicalmente nueva para el iMac, en 2003 al
almacén de música en línea iTunes, en 2005 a
un iPod para video y en 2007 al iPhone.
20
 La planeación enfoca la atención de los
gerentes en la competencia actual y no en la
supervivencia a futuro: La planeación formal
tiende a enfocarse en cómo capitalizar las
oportunidades actuales de negocios dentro de
una industria, pero podría no permitir a los
gerentes considerar la creación o reinvención
ele una industria. Como consecuencia, los
planes formales pueden dar como resultado
errores muy costosos cuando otros
competidores toman la batuta. Por otra parte,
las empresas como Intel, General Klectric,
Nokia y Sony han encontrado el éxito forjando
nuevas industrias.
 La planeación formal refuerza el éxito, lo que
puede llevar al fracaso: El éxito genera éxito.
Esta es una tradición estadounidense. Si algo
no falla, no hay que arreglarlo, ¿verdad?
Bueno, ¡tal vez no! De hecho, el éxito puede
generar fracasos en un entorno incierto. Es
difícil cambiar o descartar planes anteriores
exitosos; no es fácil dejar la comodidad de lo
que funciona por la ansiedad de lo
desconocido. Los planes exitosos pueden dar
un falso sentido de seguridad y generar más
confianza en los planes formales de lo que está
garantizado. Muchos gerentes no se
enfrentarán a lo desconocido a menos que se
vean forzados a hacerlo por los cambios en el
entorno. Pero, para entonces puede ser
demasiado tarde
 Sólo planear no es suficiente: Para los
gerentes, la sola planeación no es suficiente.
Tienen que poner manos a la obra. Cuando los
ejecutivos del Wall Street Journal tuvieron que
responder a una prolongada disminución ele
anunciantes; desarrollaron un plan para cumplir
de la mejor manera ese objetivo, y luego
comenzaron a trabajar en él. Una de las
primeras cosas que hicieron fue cambiar el
diseño del periódico; añadieron más color a sus
páginas, rediseñaron sus tipos de letra e
hicieron otros cambios de formato. Otra cosa
que hicieron fue lanzar una edición sabatina.
Luego, disminuyeron el tamaño físico del
periódico. Como muestra este ejemplo, sólo
planear no hace que las cosas se hagan. Tener
el plan de hacer suficiente dinero para que
pueda retirarse a los 35 años de edad el, no es
suficiente. Tiene que poner el plan en marcha y
hacerlo. Los gerentes necesitan planear, y
también ver que el plan se lleve a cabo.
¿Qué tan válidas son estas críticas? ¿Los gerentes
deben olvidarse de planear? ¡No!
Aunque la planeación rígida e inflexible pueda
originar estos problemas, los gerentes actuales
pueden planear eficazmente si comprenden la
planeación en entornos dinámicos e inciertos.
ORGANIZACIÓN
1. ORGANIZACIÓN DE LA ACCIÓN
EMPRESARIAL:
La palabra organización puede entenderse desde
diferentes acepciones; sin embargo, para nuestro
interés la entenderemos como: unidad o entidad
social, en donde las personas interactúan para
alcanzar objetivos específicos. En este sentido, la
palabra organización denota toda empresa humana
creada intencionalmente para alcanzar objetivos
determinados. Las empresas constituyen un
ejemplo de organización social. Desde este punto
de vista, la organización puede, concebirse desde
dos aspectos:
 Organización formal: se basa en la división
racional del trabajo y la diferenciación e
integración de los miembros, de acuerdo con
algún criterio establecido por aquellos que
tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la
organización planeada: la que está en el papel. Organización:
Generalmente es aprobada por la dirección y Unidad o entidad
comunicada a todos mediante los manuales de social, en donde
la organización, las descripciones de cargos, las personas
los organigramas, las normas y reglamentos, interactúan para
etc. En otros términos, es la organizaciónalcanzar objetivos
formalizada oficialmente. específicos.
 Organización informal: surge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal, y a partir
de las relaciones como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad
(o de antagonismos) y del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el
organigrama ni en ningún otro documento
formal.
2. DISEÑO ORGANIZACIONAL:
La palabra diseño denota una forma, patrón,
estructura o algo semejante utilizado por la empresa
para alcanzar uno o más objetivos. El diseño
organizacional, que estudia la superestructura
organizacional de la empresa y los procesos
utilizados para que funcione, refleja la configuración
estructural de la empresa y su funcionamiento. Por
un lado, la configuración de la estructura
organizacional representa los órganos que
componen la empresa y sus relaciones de
interdependencia y, por el otro, su funcionamiento
incluye las funciones y actividades necesarias para
conseguir los objetivos de la empresa. El diseño
organizacional incluye la definición de la estructura
básica de la empresa y cómo dividir y asignar la
tarea empresarial entre departamentos, divisiones,
equipos y cargos, aspectos que generalmente se
divulgan en los organigramas, los manuales de la
organización y las descripciones de cargos. Cuando
el diseño organizacional no es adecuado a las
necesidades de la empresa, son frecuentes las
reorganizaciones y reestructuraciones. Las
empresas jóvenes y en desarrollo son
particularmente hábiles en reestructurarse con
frecuencia, lo cual es más difícil para las empresas
grandes.
2.1. REQUISITOS DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL:
El diseño organizacional constituye una de las
prioridades de la administración, pues define cómo
21
funcionará la organización y cómo se aplicarán y
distribuirán sus recursos. El diseño organizacional
contribuye de cuatro maneras diferentes a la
organización; es decir, procura atender cuatro
requisitos fundamentales:
2.1.1.COMO ESTRUCTURA BÁSICA:
A través de la división del trabajo organizacional y la
asignación de los recursos empresariales para que
el sistema pueda funcionar integrada y
satisfactoriamente. La estructura básica define
cómo se dividirá la tarea de la empresa (a través de
la especialización vertical, llamada jerarquía, y de la
especialización horizontal llamada
departamentalización), así como el formato
organizacional más adecuado al negocio de la
empresa. En consecuencia, la estructura básica se
refiere a los aspectos estáticos de la organización y
corresponde a una radiografía del cuerpo
organizacional donde están representados los
órganos y partes que componen la organización (o
tareas funcionales: producción, mercadeo, recursos
humanos, finanzas), aunque existe una fuerte
tendencia a que las funciones organizacionales
pierdan gradualmente su importancia como
estructura básica (como criterio de división del
trabajo, de departamentalización), mientras el foco
principal se desplaza hacia la formación de equipos
y hacia los procesos organizacionales orientados al
cliente. Esto significa que la organización funcional
está siendo sustituida paulatinamente por una
organización basada en equipos multifuncionales
dedicados a los procesos empresariales. El
resultado ha sido el aplanamiento de la pirámide
organizacional (downsizing) y la reducción de
niveles jerárquicos intermedios para aproximar la
base a la cima de la organización, al mismo tiempo
que se sustituyen los departamentos definitivos por
equipos autónomos y transitorios, así como la
asignación de las actividades medio a terceros
(outsourcing) para concentrarse en la esencia
medular (core business), es decir, en las actividades
esenciales para el cumplimiento de la misión
organizacional.
2.1.2.COMO MECANISMO DE
OPERACIÓN:
Para indicar a los miembros de la empresa lo que
deben (y lo que no deben) hacer, por medio de
descripciones de cargos, procedimientos y rutinas
de trabajo, normas y reglamentos internos,
estándares de desempeño, sistemas de evaluación
de desempeño, etc. De esta manera, el mecanismo
de operación se basa en la existencia de normas,
reglas y reglamentos, y define los aspectos
dinámicos de la organización y se refleja a través de
los manuales de la organización o de las rutinas y
procedimientos. En consecuencia, con la
introducción de la reingeniería y otros tipos de
programas de cambios organizacionales, las rutinas
y los procedimientos están perdiendo gradualmente
su importancia como mecanismo de operación, en
detrimento de la focalización en la misión
organizacional y en las metas y resultados que
deben alcanzarse. Esto significa una inversión de
valores. El énfasis en los medios y comportamientos
estandarizados cede su lugar a un fuerte énfasis en
los objetivos y en las metas que deben cumplirse.
Llámese a esto administración por objetivos,
participativa, o participación en los resultados, lo
importante es que cada vez más las personas
tienen mayor libertad para escoger los medios
necesarios que permitan alcanzar los fines
deseados, así como los incentivos y las
recompensas que sirven de motivación personal
para lograr y sobrepasar metas y resultados. La
remuneración variable está detrás de esta fuerte
tendencia para transformar a las personas en
empresarios internos de la organización que vistan
la camiseta de la empresa y se dediquen en cuerpo
y alma como verdaderos dueños del negocio. El
resultado ha sido la transformación de los objetivos
organizacionales en objetivos individuales de las
personas involucradas:
2.1.3.COMO MECANISMO DE
DECISIÓN:
Establece el proceso de toma de decisiones para
encontrar consonancia entre los objetivos globales
de la organización y los objetivos específicos de
cada uno de los órganos o equipos que la
componen. Este mecanismo define el poder de
tomar decisiones dentro de la organización, y la
autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la
distribución del poder y a la jerarquía de autoridad
para tomar decisiones dentro de la organización, fio
obstante, existe una fuerte tendencia a la
descentralización de la autoridad para desplazar el
proceso decisorio hacia el punto focal donde se
realiza el trabajo. Así, cada empleado se convierte
en algo más que un simple ejecutor de su actividad,
puesto que pasa a trabajar como si fuera el gerente
de su negocio, reuniendo la información necesaria y
tomando las decisiones para resolver el problema
del cliente, sea interno o externo. Cada empleado
deja de focalizar a su jefe (que era su único punto
de contacto con el resto de la organización) y pasa
a focalizar su cliente interno, es decir, el siguiente
empleado en la cadena de actividades que forma el
proceso orientado al cliente, para satisfacer sus
necesidades y exigencias. En vez de mirar hacia
arriba, al jefe, mira hacia el lado, a su colega. La
obediencia al jefe cede lugar a la necesidad de
atender al cliente interno o externo.
2.1.4. COMO MECANISMO DE
COORDINACIÓN ENTRE LAS
PARTES:
Define cómo debe armonizar e integrar la
organización sus diferentes partes, en función de la
división del trabajo organizacional. Mientras la
estructura básica divide el trabajo y diferencia las
partes, el mecanismo de coordinación integra y da
coherencia al todo. Es la búsqueda de la integración
para compensar la diferenciación de la tarea
organizacional. El mecanismo de coordinación es
un medio de aglutinar y unir las diversas partes de
la organización, para lograr la integración y la
sinergia como un todo. Sin embargo, en la
actualidad existe una fuerte tendencia a
22
descentralizar la coordinación organizacional y Cuanto mayor sea la diferenciación, mayor será la
sustituir los mecanismos tradicionales de heterogeneidad de la organización, por el hecho de
integración por una focalización en el cliente interno, tener mayor número de departamentos y niveles
para concebir cada cargo y cada persona de la jerárquicos. La diferenciación es la responsable de
organización como el eslabón de una cadena de la complejidad organizacional, pues muchos niveles
valor en que cada cual tiene un proveedor (en jerárquicos y departamentos diferentes exigen
sentido ascendente) y un cliente (en sentido esquemas de integración y enlace para coordinar el
descendente). Esto permite que cada persona o funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad,
cargo sea focalizado como un sistema que importa lo cual impone esquemas adicionales que acarrean
insumos de un proveedor y exporta resultados hacia costos para la organización. El problema consiste
un cliente. Cada cargo o persona necesariamente en saber cuánto diferenciar internamente una
debe comunicar sus exigencias y necesidades al organización para que funcione mejor. La tendencia
proveedor y averiguar cuáles son las exigencias y moderna se orienta más hacia la generalización que
necesidades del cliente, para satisfacer sus hacia la especialización, más hacia equipos
expectativas y mejorar gradual y continuamente la integrados y transitorios de trabajo que hacia
calidad del trabajo. En el extremo final de la cadena, órganos definitivos y se-parados, más a juntar que a
el cliente externo recibe un servicio cada vez mejor separar. El enfoque sistémico subyace tras esta
y orientado a la excelencia. El trabajo en grupo y fuerte tendencia de aglutinación.
solidario pasa a sustituir el trabajo individual y
solitario. La unión hace la fuerza y mejora los 2.2.2.FORMALIZACIÓN:
resultados. Si su nombre es kaizen o calidad total,
el hecho es que las personas trabajan mejor y con Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos
mayor satisfacción cuando hacen el trabajo en que prescriben cómo, cuándo y por qué se ejecutan
conjunto y participan activamente en las decisiones las tareas. La formalización es el grado en que las
y acciones emprendidas para alcanzar los reglas y reglamentos se definen explícitamente para
resultados. Conviene recordar que la calidad gobernar el comportamiento de los miembros de la
externa nunca es mayor que la calidad interna. empresa. El carácter formal impone cierto ritual
Cuando se logra la calidad interna en el extremo dentro de la organización. Cuanto mayor sea la
final de la cadena, el cliente sale satisfecho con el formalización, mayor es la existencia de normas de
servicio prestado. conducta, rutinas y procedimientos, formularios y
documentos, con el fin de comprobar las
2.2. CARACTERÍSTICAS DEL DISEÑO actividades, métodos y procesos rígidos para acatar
ORGANIZACIONAL: la legislación vigente, archivos para guardar
información escrita, certificados, firmas reconocidas,
El diseño organizacional debe reunir y aprobaciones y
compatibilizar cuatro características principales: aspectos Características: similares. El
diferenciación, formalización, centralización e objetivo Diferenciación es documentar,
integración. En las diversas empresas, cada una de registrar y Formalización comprobar a
estas características varía enormemente originando través de Centralización papeles que
diseños organizacionales heterogéneos, razón por pueden Integración ser archivados y
la cual no existen dos empresas con diseños guardados
iguales. Veamos cada una de estas características durante años.
del diseño organizacional, recordando siempre que
ellas interactúan entre sí y que son Cuanto mayor sea la
interdependientes. formalización, más burocrática, mecanicista,
cerrada, rutinaria, definida y programada se torna la
empresa. La formalización puede hacerse mediante:
2.2.1.DIFERENCIACIÓN:  El cargo: a través de especificaciones
relacionadas con el cargo en sí, como la
Se refiere a la división del trabajo en departamentos descripción de éste.
o subsistemas y en capas de niveles jerárquicos. La  El flujo de trabajo: a través de instrucciones y
diferenciación puede ser: (Gráfico N°1) procedimientos detallados sobre cómo ejecutar
las tareas, como el proyecto de elaboración de
 Horizontal: en departamentos o divisiones, un producto.
mediante la departamentalización.  Las reglas y los reglamentos: a través de
 Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la formalización de reglas y procedimientos para
creación de escalones de autoridad. todas las
situaciones
Cuanto mayor sea la complejidad de las posibles,
actividades requeridas por el ambiente externo especificando
y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas quién puede (o
ejecutadas, mayor deberá ser la diferenciación no puede) hacer
interna de la organización. Esto significa que ciertas cosas, I
Gráfico N°1: Niveles jerárquico

cuanto mayor sea la variedad de clientes y cuándo, dónde

consumidores y cuanto mayor sea la variedad para quién y con
de productos y servicios, mayor será la qué
diferenciación existente en la organización. autorización. I
organización

23 N
OPERA
 e la
innovación en la solución de problemas, casi
La formalización sirve para reducir la variabilidad siempre rechazada para privilegiar la actividad
humana, impone rigidez y obediencia y elimina la mecánica rutinaria y mantener el statu quo. Así, el
libertad personal, para asegurar que las cosas se capital intelectual se arroja por las cañerías de la
ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto. fábrica o de la oficina. Por estas razones, la
Sin embargo, la tendencia moderna se orienta más descentralización es uno de los caminos indicados
hacia la confianza en las personas que hacia el en la gestión moderna de las empresas.
énfasis en reglas y reglamentos de la organización,
hacia la desburocratización y desregulación, y hacia Una técnica de descentralización es el concepto de
la libertad y participación de las personas, que hacia centro de utilidades. Una subunidad desempeña las
la imposición de reglas y reglamentos. principales actividades en un producto o línea de
productos. Su administrador se parece al director
2.2.3.CENTRALIZACIÓN: general de una pequeña empresa, pues es el
responsable, junto con la dirección de la empresa,
Se refiere a la localización y distribución de la de la utilidad que genera su unidad.
autoridad para tomar decisiones. La centralización
implica concentración de las decisiones en la cima En estas condiciones, cada subunidad puede ser
de la organización, es decir, en el nivel institucional, creada como un centro de utilidad relativamente
con poca o ninguna delegación en el nivel autónomo y autosuficiente. El administrador es
intermedio. En la centralización, todas las responsable por completo de los resultados y posee
decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula, para autoridad suficiente para cumplir tal
que ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir responsabilidad. Las divisiones Chevrolet, Pontiac,
todas las decisiones dentro de la organización, Oldsmobile y Cadillac, dé la empresa
incluso sus numerosos detalles. norteamericana General Motors, constituyen un
Cuanto mayor sea la centralización (Gráfico N°2), ejemplo clásico. Cada una de estas divisiones
más autoridad se concentra en el nivel más elevado automotrices no sólo es autónoma, sino que
de la jerarquía. La dependencia y el sometimiento compite con las otras divisiones en el mercado
son totales y los niveles intermedio y operacional se automovilístico. Aunque la autoridad no esté
vuelven meros repetidores de las decisiones totalmente descentralizada, pues todas las
tomadas en la cúpula. Cuanto mayor sea la divisiones deben armonizar sus decisiones en
descentralización (Cuadro N°1) más autoridad se función de las políticas y directrices emanadas de la
delega y distribuye en los niveles inferiores de la presidencia, las divisiones funcionan como centros
jerarquía, para que la ejecución de las tareas sea de utilidad.
más apropiada a las características locales y las
necesidades del cliente que la organización busca. Ventajas de la centralización Desventajas de la
1 Las decisiones las toman los 1 Las decisiones
La descentralización exige tres condiciones administradores, que tienen una visión administradores que
fundamentales: la primera, que todas la personas global de la empresa hechos
involucradas tengan un conocimiento claro y 2 Quienes toman decisiones, situados 2 Quienes toman de
uniforme de la misión de la organización y de las en la cima de la organización, están situados en la cima
estrategias globales para realizarla; la segunda es generalmente mejor entrenados y contacto con los tra
la capacitación profesional de las personas para
preparados que los que se hallan en las situaciones involu
que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar
correctamente las decisiones que se requieren, y los niveles inferiores.
adaptarlas a los objetivos de la organización, y la
tercera es la motivación personal para involucrarse 3 La eliminación de los esfuerzos 3 Líneas de comunica
conscientemente en los objetivos organizacionales y duplicados reduce los costos producen demoras p
esforzarse con determinación para alcanzarlos de la operacionales.
mejor manera posible. La ventaja de la
descentralización, cuando va acompañada de esas 4 Cuando se centralizan ciertas 4 Los administradore
tres condiciones fundamentales, consiste en que la funciones, como compras, se origina niveles inferiores se
organización utiliza todos los cerebros involucrados mayor especializaron y aumenta la porque no entran e
y no sólo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el exigencia de habilidades. decisión.
de los más próximos a éste.
5 Las decisiones son más coherentes 5 Al involucrar mucha
El mayor desperdicio cometido deliberadamente en
nuestras organizaciones no son las pérdidas con los objetivos empresariales. comunicación, hay m
financieras, los daños materiales, los atrasos en la error y de la distor
producción, la baja productividad, los costos subjetividad.
elevados, la calidad deficiente, etc., pues aunque
éstos son, sin la menor duda, problemas Cuadro N° 1: Ventajas y desventajas de la Centralización
importantes, se derivan de un problema mucho
mayor: el enorme y continuo desperdicio del talento,
de la capacidad profesional y la motivación de las 2.2.4.INTEGRACIÓN:
personas, en especial el desperdicio del recurso
humano más elevado y sofisticado: la inteligencia, la Se refiere a los medios de coordinación y enlace de
masa encefálica que produce creatividad e las partes de la organización. Cuanto mayor sea la

24
diferenciación, más heterogénea es la estructura de
la empresa y mayor la necesidad de coordinar las
diferentes partes de la organización, con el fin de
obtener un funcionamiento coherente, armónico y
sinérgico.
La división del trabajo provocada por la
diferenciación fragmenta las grandes tareas en
partes menores. Para evitar la dispersión, debe
haber alguna interrelación e interconexión. (Cuadro
N°2)
La integración es el proceso que facilita el enlace, y
se lleva a cabo a través de medios de coordinación
intraorganizacional. Los esquemas de integración
más utilizados son:
 Jerarquía administrativa: es la solución
común a los problemas de integración entre
dos o más subunidades de una empresa que
deben reportarse al mismo superior o que
deben integrar sus actividades para facilitar la
comunicación, resolver conflictos, obtener
sinergia de esfuerzos, etc. La "cadena de
mando", conjunto de posiciones administrativas
que ligan las unidades principales con las
menores, funciona como un mecanismo
intrínseco de integración para resolver
conflictos y coordinar las actividades en toda la
organización.
 Departamentalización: es un proceso de
diferenciación organizacional en que la división
del trabajo se hace en sentido horizontal,
provocando la especialización en
departamentos. Aunque este tema se tratará en
el próximo capítulo, abordaremos aquí la
departamentalización desde el punto de vista
de la integración. La departamentalización es
una alternativa estructural capaz de resolver
problemas de integración, pues permite
rediseñar las fronteras de las subunidades para
incluir las interdependencias dentro de las
nuevas fronteras de las subunidades, que
pueden ser administradas con más facilidad.
 Asesoría (staff): el problema de la sobrecarga
de la jerarquía se soluciona empleando la
asesoría por intermedio de asistentes del
ejecutivo de línea o de especialistas
funcionales, y permite aumentar la cantidad de
información que aquella posición de la jerarquía
puede procesar, el número de decisiones que
puede tomar y el volumen de conflictos que
puede resolver. Sin embargo, existen dos
restricciones a la utilización del staff como
esquema integrador: la primera es el costo,
especialmente en las pequeñas empresas
donde la asesoría casi siempre requiere tener
un tamaño pequeño. La segunda es que el staff
puede resolver algunos problemas de
integración pero también crea un problema
particular de integración: el conflicto entre los
órganos de staff y los de línea en las
subunidades.
 Comisiones y fuerzas de tareas: las
comisiones y fuerzas de tareas pueden
utilizarse para facilitar la integración de
subunidades de la empresa. Para facilitar la
coordinación entre ventas y producción, los
ejecutivos de las dos subunidades pueden
reunirse con sus auxiliares principales para
analizar los problemas. Las reuniones,
comisiones y fuerzas de tareas son
mecanismos integradores que permiten
resolver problemas de integración que otros
mecanismos no logran. Mientras la jerarquía
administrativa puede procesar sólo cierta
cantidad de información y tomar decisiones en
un periodo, y mientras las reglas y los
procedimientos y los objetivos y planes pueden
tratar sólo situaciones rutinarias, las comisiones
y fuerzas de tareas no tienen estas
limitaciones. Su desventaja está en el costo,
pues exigen la dedicación de muchas personas
durante cierto periodo, así como habilidades de
los miembros para tomar decisiones en grupo.
 Reglas y procedimientos: constituyen otro
mecanismo para aligerar sobrecarga de la
jerarquía. Cuando las situaciones de decisión
son rutinarias e incluyen partes de la
organización, es posible establecer reglas y
procedimientos sobre la manera como deben
tomarse. Las reglas y procedimientos
constituyen decisiones ya tomadas por la
empresa, y que las partes involucradas deben
seguir cuando enfrentan determinada situación.
La mayor ventaja de este mecanismo es su
bajo costo en el logro de la integración, no
obstante, sólo debe emplearse cuando pueden
establecerse reglas inteligentes y cuando la
situación implicada es suficientemente estable
para compensar el diseño de reglas y
procedimientos que se utilizarán durante mucho
tiempo.
 Objetivos y planes: tienen una función
semejante a las reglas y los procedimientos,
pero durante un tiempo limitado. Es un
mecanismo de integración utilizado para
conciliar partes de la organización que operan
con relativa independencia entre sí pero que
precisan integrar los resultados. Es el caso de
las áreas de ingeniería de producto, producción
y marketing de una empresa, que trabajan
independientemente en sus actividades
específicas pero deben ser coordinadas para
establecer las modificaciones de un producto
en sus programas de diseño y producción, en
las fechas de sus actividades.
Los objetivos y planes constituyen medios que
facilitan la integración cuando las
circunstancias que los rodean no sean
imprevisibles ni muy cambiantes. La mayor
restricción en este esquema de integración es
el costo, pues crear objetivos y planes
inteligentes y realistas requiere tiempo y
energía. En algunas circunstancias, cuando las
situaciones no son complejas, es uno de los
mecanismos de integración menos costosos.
 Distribución física o arquitectura: es otro
elemento del diseño organizacional que facilita
25
 la integración entre unidades o personas
mediante la distribución física (lay out) o El crecimiento produce cambios tanto en el tamaño
territorial de los diversos elementos, los como en la forma de organización (diseño
equipos o las personas. La arquitectura permite organizacional de la estructura) de la empresa. El
la proximidad física, que torna más fácil la tamaño es una consecuencia del crecimiento y
comunicación, la distribución de oficinas puede medirse con facilidad. El crecimiento de la
capaces de facilitar los contactos entre las empresa depende de condiciones externas e
personas y los sitios abiertos que ayudan a internas:
aproximarlas entre sí. El derribo de barreras,  Las condiciones externas son:
como paredes y fronteras físicas, la eliminación  Demanda de los productos o servicios
de salas personales, los sitios reservados en de la empresa.
cafeterías y estacionamiento, muestran que la  Oportunidades especiales, como
distribución física moderna está ahí para monopolio mediante patentes o
aproximar y no para distanciar a las personas. concesiones, incentivos fiscales
ofrecidos por el gobierno, etc.
 Alto costo de entrada de otras
empresas en el ramo de actividad, lo
Métodos de Ventajas Limitaciones que puede impedir la competencia.
Integración  Capacidad para obtener los insumos
Jerarquía Proporciona una red capaz Puede convertirse necesarios.
en una sobre
administrativa 
de unir todas las unidades y no funcionar. Las Una amplitudinternas
condiciones de son:
funcionales de una control muyestrecha
Ventajas es de
onerosa
la producción a gran escala:
organización en conjunto. paraliza. cuando la tecnología empleada permite
economíasentre
Departamentaliza Facilita la integración entre No facilita la integración o ventajas
las derivadas de una
ción las funciones. mayor escala de operaciones.
diferentes funciones.
Asesoría (staff) Puede complementar la Costo alto. También  La eficiencia
puede crearfinanciera
sus es otra ventaja
jerarquía administrativa y propios problemas principal de las operaciones de mayor
de integración
auxiliar en el desempeño de (entre línea y escala. Existencia de recursos no
una función bastante utilizados o subutilizados; al observar que
integradora. un recurso está subutilizado, el
Comisiones, fuer Pueden abordar un gran Alto costo. Las personas administrador
invo intentará emplearlo mejor o
zas de tareas número de problemas y deben poseer habilidades más intensivamente programándole
(contacto directo) decisiones imprevisibles. nuevas
para tomar decisiones en actividades o nueva producción.
Reglas Constituye un El tamaño
medio Limitados organizacional de una empresa
a asuntos rutinarios.
y procedimientos económico para obtener El empleo constituye un aspecto
exagerado puedeimportante
traer en la comprensión
de su estructura
integración entre asuntos consecuencias y su comportamiento. El tamaño es
disfuncionales.
rutinarios. la dimensión que incluye el número de empleados y
Planes y objetivos Puede integrar muchos Costoel alto, volumen de laseninstalaciones
en especial tiempo y de una empresa.
asuntos no rutinarios, que esfuerzo.Las grandes empresas son, por definición, más
no logran los complejas, formalizadas y más burocratizadas que
procedimientos ni las reglas. las empresas pequeñas. El tamaño de una empresa
Distribución En ciertas circunstancias, Puede produce algún Puede
ser onerosa. impacto sobre
minar la los empleados, sobre
física puede ser una solución competencia la sociedad mayor donde está inmersa y sobre la
especializada.
barata. propia organización empresarial: existe mayor
tensión
Cuadro N°2: Costos y beneficios de los métodos y el proceso de despersonalización puede
de integración
conducir al descontento de los individuos.

3.1. AMPLITUD DE CONTROL:

3. TAMAÑO ORGANIZACIONAL:

Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de

situación relacionados con su tamaño
organizacional:
 Crecimiento (sentido absoluto):
caracterizado por el aumento del tamaño,
bien sea en recursos, en cobertura de
mercado, etc.
 Desarrollo (sentido relativo): caracterizado
por alguna mejoría, bien sea en recursos o
expansión de mercado.
 Supervivencia: caracterizada por el
mantenimiento de la situación que la
empresa consiguió alcanzar: la empresa se
mantiene inalterable.
 Declinación: caracterizada por una
reducción de las actividades, pérdida de
recursos o de su alcance mercadológico.

26

PEQUEÑA GRANDE
Muchos
Pocos subordinados.
subordinados.
Mando restringido.
Mando amplio.
Amplitud
Amplitud
administrativa
Amplitud administrativa
estrecha.
de control amplia.
Organización “alta”
Organización ¨plana”
y “alargada”
y “baja”
Gráfico N°3: Amplitud de Control
La amplitud de control (o amplitud administrativa) se
refiere al número de subordinados que cada órgano
o cargo puede supervisar de manera adecuada
(Gráfico N°3). Cuanto mayor sea la amplitud, mayor
será el número de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atención y control
que el superior puede prestarles.
La amplitud de control influye en la estructura
organizacional dándole un formato o configuración
peculiar. En las empresas que tienen gran amplitud
de control, la configuración global de la organización
es típicamente plana. La estructura plana tiene
pocos niveles jerárquicos y grandes grupos de
trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe
pequeña amplitud de control, la configuración global
de la organización es típicamente alta: tiene una
larga cadena de autoridad (muchos niveles
jerárquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno
de los niveles jerárquicos.
En las organizaciones "altas", caracterizadas por
largas cadenas de mando -debido al gran número
de niveles jerárquicos- y por estrecha amplitud de
control, la comunicación vertical se congestiona y
retarda, y se filtra distorsionada por diferentes
interpretaciones, complicaciones o generalizaciones
durante el camino. Las decisiones que vienen desde
el nivel institucional hacia el nivel operacional
avanzan lentamente y los canales de comunicación
conducen información inadecuada o inexacta a los
niveles siguientes.
La amplitud de control se halla ligada directamente
al principio de la unidad de mando: cada
subordinado recibe órdenes sólo de un superior, es
decir, cada subordinado se reporta únicamente a un
jefe. El principio de la unidad de mando constituye
la base de la jerarquía de autoridad, que se
extiende desde la cima hasta la base de la
organización, a la cual Fayol denominó principio
escalar o cadena de mando.
La amplitud de control produce gran impacto en el
tiempo que puede disponer cada administrador para
influir en cada uno de sus subordinados. La
amplitud de control está influenciada por varios
factores:
 Tecnología utilizada: cuanto más compleja
sea la tecnología, menor será la amplitud,
gracias a la atención que se requiere.
 Interdependencia de los subordinados: si el
flujo de trabajo interconecta subordinados,
el superior tiene problemas de
coordinación que exigen menor amplitud
de control. Si los subordinados no están
interconectados, existe menor necesidad
de coordinación, lo cual permite mayor
amplitud de control.
 Semejanza de funciones de supervisión: la
supervisión se torna más sencilla cuando
los subordinados hacen las mismas cosas,
lo cual permite ejercer la supervisión sobre
un gran número de personas.
 Competencia (capacidades) de los
subordinados: cuanto más experimentados
y entrenados estén los subordinados,
menos supervisión se necesitará, lo cual
permite una mayor amplitud de control.
 Utilización de asistentes personales: los
administradores que tienen asistentes
personales que preparan informes y
recolectan datos disponen de más tiempo
para supervisar y pueden tener una mayor
amplitud de control.
 Supervisión delegada: en la medida en que
las empresas se vuelven más complejas,
los individuos pasan a tener varios
superiores. Las asesorías y los servicios
de staff proporcionan orientación, servicios
especializados y apoyo que permiten al
administrador aumentar su amplitud de
control.
 Estabilidad del ambiente: favorece gran
amplitud de control. Cuando el ambiente es
inestable e impone variación en las
actividades de la empresa que crean
necesidades de mayor coordinación, se
presenta reducción en la amplitud de
control. Entre estas influencias, el
administrador puede escoger la amplitud
de control adecuada para proporcionar el
apoyo o la autonomía que pretende
conceder a sus subordinados.
4. TIPOS TRADICIONALES DE
ORGANIZACIÓN:
Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura
organizacional: organización lineal, organización
funcional y organización línea-staff
4.1. ORGANIZACIÓN LINEAL:
Es la estructura organizacional más sencilla y
antigua, y se basa en la autoridad lineal. La
autoridad lineal es una consecuencia del principio
de la unidad de mando: significa que cada superior
tiene autoridad única y absoluta sobre sus
subordinados y que no la comparte con ninguno.
La organización lineal o estructura lineal tiene sus
orígenes en los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de los tiempos
medievales. Entre el superior y los subordinados
existen líneas directas y únicas de autoridad (que
significa el derecho organizacional de exigir el
cumplimiento de órdenes y ejecución de tareas) y
de responsabilidad (que significa el deber o la
obligación de seguir órdenes y ejecutar tareas).
27
Debido a estas líneas de autoridad y
responsabilidad, se presenta la cadena de mando.
4.1.1.CARACTERÍSTICAS:
 Autoridad lineal o única: consecuencia de
la aplicación del principio de unidad de
mando, según el cual el superior tiene
autoridad única y exclusiva sobre su
subordinado. La autoridad lineal es una
autoridad de mando.
 Líneas formales de comunicación: las
comunicaciones entre las unidades y las
personas se hacen únicamente a través de
líneas existentes en el organigrama. Toda
unidad o posición descrita en el
organigrama (con excepción de aquellas
situadas en la cima o en la base) posee
dos terminales de comunicación: uno
orientado hacia la cima, que lo liga a la
posición superior y que representa su
responsabilidad frente al escalón más
elevado de la jerarquía, y otro orientado
hacia abajo, que lo liga a las posiciones
directamente subordinadas y que
representa su autoridad sobre el escalón
más bajo. Cada superior centraliza las
comunicaciones en línea ascendente, de
modo que éstas son lineales y formales,
limitadas exclusivamente a las relaciones
formales descritas en el organigrama.
 Centralización de las decisiones: como el
terminal de la comunicación liga la posición
subordinada a su superior, y a la escala de
arriba, la autoridad lineal que rige toda la
empresa se centraliza en la cima del
organigrama. Los canales de
responsabilidad se conducen a través de
los niveles jerárquicos, de manera que se
extiendan hasta la base de la organización.
 Forma piramidal: consecuencia de la
centralización de la autoridad en la cima de
la organización, de la cadena de mando y
de la unidad de mando, la organización
lineal presenta una conformación
típicamente piramidal. A medida que se
asciende en la escala jerárquica,
disminuye el número de unidades o
posiciones de cada nivel.
4.1.2.VENTAJAS:
La estructura lineal presenta ventajas importantes,
pues son estructuras sencillas y de fácil
comprensión que delimitan con claridad las
responsabilidades de las unidades o posiciones
involucradas. Es el tipo de organización indicado
para pequeñas empresas o para empresas que
operan en ambientes estables o con tecnologías
estables.
4.1.3.DESVENTAJAS:
Sin embargo, las restricciones y desventajas de la
estructura lineal son numerosas e importantes. La
estabilidad y la constancia de las relaciones
formales pueden conducir a la rigidez y la
inflexibilidad de la organización, lo cual dificulta la
innovación y la adaptabilidad de la empresa a
nuevas situaciones o condiciones. La autoridad
lineal basada en el mando puede tornarse
autocrática, pues enfatiza en la función de la
jefatura y el mando. El jefe se vuelve generalista y
no está en condiciones de especializarse en algún
ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa
crece, la estructura lineal conduce de manera
inexorable a la congestión de las líneas formales de
comunicación, en especial en la cima de la
organización, debido a la centralización de las
decisiones y de la autoridad. Así mismo, las
comunicaciones, por obedecer a la escala de
jerarquía, se vuelven indirectas, lentas, y están
sujetas a intermediarios y distorsiones.
4.2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
La organización funcional es la estructura
organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones. El
staff o asesoría funcional se deriva de este principio,
que separa, distingue y especializa. En la
antigüedad, el staff se hallaba constituido por los
jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de
Grecia y por el consejo de los sabios que
asesoraban a los reyes anglosajones.
Más recientemente se nota que, a medida que las
empresas crecen y su ambiente se torna variable y
competitivo, aumenta considerablemente la
necesidad de tener órganos especializados capaces
de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y
sustanciales. Esta flexibilidad, indispensable en la
organización competitiva e innovadora, es una de
las principales fallas de la estructura lineal, que sólo
funciona en un ambiente estable y rutinario.
Taylor fue uno de los defensores de la organización
funcional, al enfrentarse con el excesivo y variado
volumen de atribuciones concentradas en los
capataces de producción de una siderúrgica
estadounidense que adoptaba la organización
lineal. Taylor sostenía que la especialización del
obrero debería estar acompañada por la
especialización de los supervisores y la gerencia,
mediante la estructura funcional.
4.2.1.CARACTERÍSTICAS:
 Autoridad funcional o dividida: la
organización funcional se basa en la
autoridad funcional (sostenida en la
especialización y el conocimiento) y no en
la autoridad lineal (basada en la jerarquía y
en el mando). En ésta, cada subordinado
se reporta a varios superiores
especializados simultáneamente, en el
tema de la especialidad de cada uno. En la
organización funcional ningún superior
tiene autoridad total (autoridad lineal) sobre
los subordinados, sino autoridad funcional,
que es parcial y relativa y se deriva de su
especialidad. Esto representa una
negación total del principio de unidad de
mando, tan importante para Fayol. En la
organización funcional predomina la
subordinación múltiple.
28
  Líneas directas de comunicación, las
comunicaciones entre los órganos o cargos
existentes en la organización se efectúan
directamente, sin necesidad de
intermediación, pues no siguen la cadena
de mando. La organización funcional busca
la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los niveles y áreas
de la organización.
 Descentralización de las decisiones: las
decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados que posean el
conocimiento necesario para
implementarlas mejor. De ahí la
descentralización de las decisiones típicas
de la organización funcional.
 Énfasis en la especialización: la
organización funcional se basa en la
primacía de la especialización de todos los
órganos o cargos en todos los niveles de la
organización.
 Cada órgano o cargo contribuye con su
especialidad a la organización.
4.2.2.VENTAJAS:
La organización funcional tiene algunas ventajas
interesantes. Proporciona el máximo de
especialización en los diversos órganos o cargos de
la organización y permite que cada cual se
concentre única y exclusivamente en su trabajo
específico. Al contrario del generalísimo de la
organización lineal, la estructura funcional permite
profundizar en el desempeño de la especialización.
También proporciona mejor supervisión técnica y
desarrolla comunicaciones directas, más rápidas y
sin intermediación de otros niveles, lo cual reduce
posibles distorsiones. También separa las funciones
de planeación y control de las funciones de
ejecución. El órgano de planeación sólo elabora la
planeación, y el órgano de ejecución se concentra
exclusivamente en la ejecución.
4.2.3.DESVENTAJAS:
La organización funcional también presenta
desventajas severas. La sustitución de la autoridad
lineal por la autoridad funcional, que es relativa y
dividida, implica la disolución de la autoridad de
mando y de la exigencia de obediencia y disciplina,
aspectos característicos de la estructura lineal.
Cuando recibe orientación diversa de dos órganos
especializados, un órgano no siempre hace lo que
se le solicita, y menos cuando la orientación
especializada es contradictoria o incompatible. Por
otro lado, la subordinación múltiple acarrea
problemas de distribución de la autoridad.
Como cada subordinado se reporta funcionalmente
a varios superiores -cada uno de los cuales es
especialista en determinada función- y como existen
funciones que se superponen, existe siempre la
posibilidad de que el subordinado busque la
orientación del especialista menos indicado para su
problema, porque no siempre las personas saben
exactamente a quién recurrir para resolver las
dificultades. Esto conduce a pérdida de tiempo y a
confusiones imprevisibles. Además, existe una
fuerte tendencia a competir entre los especialistas,
lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de
la organización, y
genera animosidad,
resentimientos,
oposición y resistencia
a la cooperación. Por
último, la subordinación
múltiple puede traer
confusión en cuanto a
los objetivos más
importantes por
alcanzar.
4.3.
ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF:
Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de
las empresas, la estructura lineal fue insuficiente
para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades
y posiciones de línea (que tienen autoridad lineal)
se concentraron en alcanzar los objetivos
principales de la empresa y delegaron la autoridad
en servicios especializados, y las atribuciones
marginales, a otras unidades y posiciones de la
empresa. Así mismo, las unidades y posiciones de
línea se liberaron de una serie de actividades y
tareas para dedicarse exclusivamente a los
objetivos básicos de la empresa, como producir,
vender, etc. Las demás unidades y posiciones de la
empresa que recibieron aquellos encargos pasaron
a denominarse asesoría (staff) y les correspondió la
prestación de servicios especializados y de
consultoría técnica, influyendo indirectamente en el
trabajo de los órganos de línea mediante
sugerencias, recomendaciones, consultoría,
prestación de servicios, como planeación, control,
procesamiento de datos, informes, etc
De este modo, los órganos de staff asesoran a los
órganos de línea mediante especialización técnica.
Mientras los especialistas de staff profundizan en
determinado campo de actividades, los gerentes de
línea detentan la jerarquía de la organización.
4.3.1.CARACTERÍSTICAS:
La organización línea-staff es un tipo mixto e híbrido
de organización: los órganos de línea (unidades de
línea) están directamente relacionados con los
objetivos vitales de la empresa (como producir y
vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecución
de las tareas orientadas a sus objetivos, mientras
que los órganos de staff (unidades de staff o de
asesoría) se hallan indirectamente relacionados con
los objetivos de la empresa (porque no ejecutan
tareas de producción y ventas, por ejemplo) y no
tienen autoridad lineal, sino autoridad funcional de
asesoría sobre la ejecución de las tareas orientadas
a esos objetivos.
4.3.2.FUNCIONES:
29
Las principales funciones del staff están tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el
relacionadas con: gerente de línea no tiene tiempo ni preparación
profesional para especializarse, los conflictos entre
 Servicios: es decir, actividades línea y staff se caracterizan por:
especializadas, como contabilidad,
compras, personal, investigación y  El asesor de staff es generalmente un
desarrollo, procesamiento de datos, técnico con preparación profesional,
publicidad, etc., realizadas y ejecutadas mientras que el hombre de línea es un
por el staff. hombre que tiene práctica, promovido por
 Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, la experiencia y por los conocimientos
métodos y procesos, consultoría laboral, adquiridos en el trabajo. Uno trata con el
etc., proporcionados por el staff como conocimiento, el otro con la experiencia
medios de orientación y recomendación. inmediata.
 Seguimiento: significa acompañar y
evaluar determinada actividad o proceso,  El asesor generalmente tiene menos edad
sin intervenir o influir en él. El staff y mejor formación académica, pero menos
generalmente se preocupa por conseguir experiencia. El hombre de línea ascendió
datos, elaborar informes y llevar a cabo en la jerarquía debido a la experiencia
investigaciones, acompañamiento de adquirida en el curso de los años. Las
procesos, etc. diferencias de formación y de edad
 Planeación y control: casi siempre, las predisponen al personal de línea para que
actividades de planeación y control son rechace las ideas del staff.
delegadas a los órganos de staff; en
consecuencia, la planeación y el control
financiero o presupuestario, la planeación y
control de producción, la planeación y
control de mantenimiento de máquinas y
equipos, el control de calidad, etc., son
actividades desarrolladas por el staff.

4.3.3.VENTAJAS:

La estructura línea-staff presenta una serie de

ventajas:

 Garantiza asesoría especializada e

innovadora (unidades de staff),
manteniendo el principio de unidad de
mando (unidades de línea). La
organización línea-staff tiene la ventaja de
ofrecer un área de asesoría y prestación
de servicios (como órganos orientados
hacia la consultoría legal, investigación y
desarrollo, personal, relaciones públicas,
publicidad, etc.), con predominio de la
estructura lineal y conservando el principio
de unidad de mando sobre los
subordinados directos.

 Actividad conjunta y coordinada de

órganos de línea y de staff. Mientras los
órganos de línea se responsabilizan de la
ejecución de las actividades básicas y
fundamentales de la empresa (como
producir y vender), los órganos de staff se
responsabilizan de la ejecución de
servicios especializados (como financiar, DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
comprar, gerenciar recursos humanos,
planear y controlar, etc.). 1. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO: ¿DE
QUÉ SE TRATA?
El desempeño en el trabajo es el resultado que una
4.3.4.DESVENTAJAS: persona consigue al aplicar el esfuerzo. El
desempeño es positivo cuando el resultado
La estructura línea-staff presenta algunas beneficia a la propia persona, grupo en el cual
restricciones y ciertas dificultades. Una de éstas es participa, a un cliente o a la organización en la que
la posibilidad de crear conflicto entre los órganos de trabaja. Ser aprobad en un curso, ser ganador en
línea y de staff. Como el asesor de staff no
La motivación
es el resultado de 30
una interacción de
motivos complejos,
internos y externos
una competición, atender en forma satisfactoria a un
cliente o ensamblar de manera correcta un
producto, son ejemplos de desempeño positivo,
desempeño en la realización de cualquier tipo de
tarea u objetivo recibe la influencia de otras fuerzas
llamadas motivos, que son las que producen la
motivación en el trabajo.
La motivación en el trabajo es un estado psicológico
de disposición, interés voluntad de perseguir o
realizar una tarea o meta. Decir que una persona
está motivada en el trabajo significa decir que
presenta una disposición favorable o positiva para
efectuar el trabajo.
La palabra motivación se deriva del latín motivus,
moveré, que significa mover En su sentido original,
indica el proceso por el cual el comportamiento
humano incentivado, estimulado o energizado por
algún tipo de motivo o razón. Motivo motor y
emoción son palabras que tienen la misma raíz. El
comportamiento humano siempre está motivado.
Siempre hay un motor en funcionamiento que lo
mueve.
1.1. MOTIVOS INTERNOS
EXTERNOS:
La motivación en el trabajo es el resultado de una
interacción compleja entre los motivos internos de
las personas y los estímulos de la situación o el
ambiente (ver gráfico N°1). Los
motivos internos son las MOTIVOS INTERNOS
necesidades, aptitudes, intereses, Necesidadess, aptitudes,
valores y habilidades de las valores y otros
personas. Hacen que cada
individuo sea capaz de realizar
determinadas tareas y no otras; MOTIVOS INTERNOS
valorar ciertos comportamientos y Estímulos o incentivos que
menospreciar otros. Son los el ambiente ofrece
impulsos interiores, de naturaleza
fisiológica y psicológica, afectados
Gráfico N° 1: Elementos de la motivación
por factores sociológicos, como los
grupos o la comunidad de los cuales la persona
forma parte.
Los motivos externos son estímulos o incentivos
que el ambiente ofrece o los objetivos que la
persona persigue. Satisfacen necesidades,
despiertan sentimientos de interés o representan
recompensas deseadas. Son motivos externos el
trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el
cual se efectúa el trabajo, las recompensas, los
patrones establecidos por el grupo de colegio y los
valores del medio social, además de otros. Todos
estos motivos se combinan en forma compleja para
influir en el desempeño
1.2. NECESIDADES HUMANAS.
Las teorías con respecto a las necesidades
humanas ofrecen la primera explicación importante
sobre el papel de los motivos internos en la
motivación. De acuerdo con esa idea, el
comportamiento humano está motivado por
estímulos internos llamados necesidades, que son
estados de carencia. Las personas actúan, dentro
de las más variadas situaciones, para satisfacer
esos estados. Por ejemplo, el hambre es una
necesidad que motiva al organismo a buscar
alimento (dirección de la motivación). Cuanto más
fuerte es, mayor será el empeño en realizar el
objetivo de conseguir alimento (intensidad de la
motivación). Una vez satisfecha la necesidad, el
organismo pasa a un estado de saciedad o
satisfacción y el alimento deja de representar un
estímulo, pues ha desaparecido el impulso interno
para conseguirlo. La motivación de aquel
comportamiento dejó de existir (duración de la
motivación). Ciertas necesidades son
instrumentales para la satisfacción de otras. Hay
necesidades que son terminales y constituyen una
finalidad en sí mismas. Para algunas personas, la
necesidad de ganar dinero es instrumental (es decir,
representa un instrumento) para atender las
necesidades de supervivencia. Para otras, la
necesidad de ganar dinero es terminal; es decir,
constituye un fin en sí misma.
La noción de que las necesidades humanas están
organizadas en una especie de orden o jerarquía
desempeña un papel importante en el estudio de la
motivación. Una las principales teorías que se
basan en esa noción fue la propuesta por Abraham
Y Maslow. Según este autor, las necesidades
humanas se dividen en cinco categorías. De
acuerdo con la teoría de Maslow:
Las necesidades
fisiológicas, están en la
Autorrealización
base de la jerarquía. Las
Esti
ma
Soc
iale
s
MOTIVACIÓN
Seg
urid
ad
Fisio
lóg
icas
Gráfico N° 2: Pirámide de las Necesidades-Maslow
personas luchan por satisfacerlas antes de
preocuparse por las del nivel superior. Es preciso
atender una necesidad en cualquier punto de la
jerarquía antes de que se manifieste la necesidad
del siguiente nivel. Si no puede satisfacerse una
necesidad, la persona se quedará estacionada en
ese nivel de motivación. Una vez atendida, una
necesidad deja de hacerse sentir. La persona
comienza a ser motivada por el siguiente orden de
necesidades. Las personas están en un proceso de
desarrollo continuo. Tienden a progresar a lo largo
de las necesidades, buscando satisfacer una tras
otra, y se orientan hacia la autorrealización. Una
necesidad puede predominar sobre las demás,
debido a factores como la edad, el medio social o la
personalidad. Por ejemplo, la necesidad de
autoafirmación es predominante en la juventud.
Si se aplica la teoría de Maslow al desempeño en el
trabajo:
 El trabajo y el ambiente de trabajo pueden
satisfacer una amplia gama de necesidades,
instrumentales y terminales, desde las
necesidades de supervivencia hasta las de
autorrealización. Por ejemplo: el trabajo en una
31
 fábrica puede satisfacer las necesidades de
supervivencia, convivencia social y autoestima.
En un observatorio astronómico, donde unas
cuantas personas pasan la noche en silencio,
observando el universo, la necesidad de
autorrealización y reconocimiento en una
comunidad técnica son más importantes.
 El trabajo y la situación de trabajo también
crean necesidades, en vez de satisfacerlas. Los
trabajadores comienzan entonces a reclamar
que éstas sea atendidas, lo que constituye una
forma de comportamiento motivado por
necesidades o carencias. Por ejemplo: trabajar
en lugares que ponen en riesgo la vida
intensifica la necesidad de seguridad.
1.3. FRUSTRACIÓN:
Cuando no se atienden las necesidades, el
resultado es la frustración. Ésta también puede ser
una motivación poderosa para la acción humana.
En el ambiente de trabajo se producen diversos
tipos de comportamiento como resultado de
frustración:
1.3.1.FUGA O COMPENSACIÓN:
Estos comportamientos son: la búsqueda de otro
empleo o profesión, cuando no hay posibilidad de
progreso en el empleo actual, o la afiliación a una
asociación profesional o sindicato que defienda los
intereses que el empleador no atiende.
1.3.2.RESIGNACIÓN:
Ocurre cuando un grupo o persona se deja abatir
por la frustración y se entrega a un estado de
desánimo o fatalidad ("yo desisto", "no tiene caso
luchar", "así tiene que ser"). En una situación de
trabajo, la resignación se manifiesta por medio de la
apatía, la depresión y el desinterés por la
organización y sus objetivos.
1.3.3.AGRESIÓN:
Representa una forma de ataque físico o verbal,
asociada a un sentimiento de ira y hostilidad. Puede
ser una palabra o una patada en la pared. Cuando
no es posible descargar esa agresión contra el
objeto o persona que lo provocó, la persona
frustrada puede adoptar un comportamiento de
sustitución o cambio de dirección: el supervisor
maltrata a un operario, que maneja una herramienta
dentro de un engranaje delicado.
1.4. CARACTERÍSTICAS
INDIVIDUALES:
Las personas son singulares y, al mismo tiempo,
comparten características parecidas. Todos somos
semejantes y diferentes unos de otros al mismo
tiempo. Las necesidades son comunes a todos los
individuos, pero cada uno tiene una situación
específica en términos de necesidades. Lo mismo
sucede con las demás características que hacen
singulares a las personas y que afectan la
motivación: competencias, actitudes, emociones y
personalidad. Todas ellas interactúan con las
necesidades y entre sí, haciendo de cada ser
humano un caso único de motivación. A
continuación, se presenta una visión panorámica de
las características individuales:
1.4.1. COMPETENCIAS.
Influyen en los intereses, las elecciones de carrera
y, como consecuencia, en el desempeño. Quien
posee aptitudes numéricas y lógicas,
probablemente tenga más interés en realizar
actividades que exigen esa competencia. Las
decisiones con respecto al trabajo, el estudio y la
carrera reciben la influencia de esas competencias.
En resumen, la dirección, la intensidad y la
permanencia de la motivación están determinadas
por las competencias. Éstas se modifican con la
educación y la experiencia y modifican también los
patrones de motivación.
1.4.2.ACTITUDES E INTERESES:
Representan otra explicación importante sobre la
forma en que se motiva el desempeño. Por ejemplo,
las personas que se sienten atraídas por la carrera
gerencial tienen una gran probabilidad de éxito
como gerentes. Las actitudes también explican por
qué la competencia no significa, automáticamente,
desempeño. Alguien puede ser extremadamente
competente en un campo, pero si le faltara interés,
su desempeño se vería perjudicado.
1.4.3. EMOCIONES.
No hay duda del papel que las emociones tienen
sobre el desempeño. Si una actividad produjo un
sentimiento de alegría, existirá la tendencia a
repetirla. Si una persona provoca resentimiento, la
tendencia será evitar trabajar con ella.
1.4.4.PERSONALIDAD:
Es un concepto dinámico, que intenta describir el
crecimiento y desarrollo del sistema psicológico
individual como un todo. Todas las características
que individualizan a las personas convergen hacia
la personalidad. Las necesidades, competencias,
actitudes y emociones de la personalidad no están
separadas. Sin embargo, tiene otros ingredientes. El
concepto de personalidad abarca todos los rasgos
del comportamiento y las características
fundamentales de una persona (o de los individuos
en general) que permanecen con el paso del tiempo
y que explican las reacción a las situaciones
cotidianas. Los rasgos de personalidad explican
cómo y por qué funcionan las personas.
2. ¿QUÉ ES LIDERAZGO?
El liderazgo es uno de los papeles que desempeñan
los administradores. La persona que desempeña el
papel de líder influye en el comportamiento de uno o
más seguidores, que lo siguen o aceptan su
influencia por algún motivo. Si quisiera desarrollar
sus competencias como líder, usted debe entender
las motivaciones de las personas a las que pretende
liderar. Sin embargo, ¿qué es liderazgo? Esa
pregunta tiene muchas respuestas. He aquí
algunas:
Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir
las acciones de otros o influir en su
comportamiento.
Liderazgo es la realización de metas por medio de
la dirección de colaboradores. El liderazgo ocurre
32
cuando hay líderes que inducen a sus seguidores a
realizar ciertos objetivos que representan los
valores y las motivaciones de ambos. Liderazgo es
el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las
actividades de un grupo y llevarlo a realizar sus
propios objetivos. En todas estas definiciones y en
otras semejantes, el liderazgo se define como una
competencia que establece una relación de
influencia. Sin embargo, es más que sólo una
competencia que, supuestamente, algunas
personas tienen y otras no. Veamos una definición
más compleja de liderazgo, que considera no sólo la
competencia del líder, sino también a los
seguidores, la tarea y la situación.
2.1. LIDERAZGO COMO PROCESO
SOCIAL:
El liderazgo no es sólo un atributo de la persona,
sino también un proceso social complejo en el que
interactúan cuatro variables o componentes: las
motivaciones de los seguidores, la tarea o misión, el
líder y la situación o contexto dentro del cual ocurre
la relación entre el líder y los seguidores.
Examinemos cada uno de estos componentes:
2.1.1. MOTIVACIÓN DE LOS
SEGUIDORES
El líder y sus seguidores mantienen una relación de
influencia recíproca. Los líderes son colaboradores
de quien ejerce el liderazgo y viceversa. Sin
seguidores no hay líderes. El liderazgo está
legitimado por la atención a las expectativas del
grupo de seguidores.
Hay dos tipos de seguidores: los "fieles", que siguen
al líder por la ideología, y [los "mercenarios", que
actúan motivados por el interés. En ambos casos, el
líder y los seguidores tienen una relación de
dependencia mutua. Los mercenarios exigen
recompensas materiales, como el pago, y los fieles
imponen obligaciones
2.1.2.TAREA 0 MISIÓN:
Lo que vincula al líder con sus seguidores es una
tarea o misión. Sin misión no hay liderazgo; sólo
influencia o popularidad. La misión debe estar a
tono con las motivaciones de los seguidores. Hay
dos tipos de misión, que corresponden a los dos
tipos de seguidores: moral (seguidor fiel) y
calculadora (seguidor mercenario)
 La misión de contenido moral (o emocional)
ofrece un desafío a los seguidores. Los líderes
que desean enfatizar el contenido moral de su
tarea en cualquier contexto usan palabras
como: misión, visión, compromiso y colectivas. Los líderes de este tipo no buscan la
comprometimiento. La recompensa que el
seguidor recibe no es nada más la realización
de la misión (o tentativa de realizarla). Los
seguidores que ejemplifican este tipo de
comportamiento son adeptos de sectas y
personas que se dedican a actividades en las
que encuentran recompensas psicológicas
intrínsecas. Al líder que usa el desafío o misión
moral como base de su relación con los
seguidores se le llama transformador o
carismático.
 La misión de contenido calculador ofrece una
recompensa (psicológica o material) a los
seguidores. Al líder que trabaja con una misión
calculado se le llama transaccional. En este
liderazgo no hay una atracción emocional, sino
relaciones de intercambio. El líder establece
metas y ofrece incentivos para realizarlas. Las
personas que trabajan en un régimen jornalero
y los prestadores de servicios bajo pedido
ejemplifican este tipo de contrato, que se rige
por una relación de compra-venta.
2.1.3.E
Interacción del L
liderazgo:
 Motivaciones de los
seguidores.
 Misión.
 El líder.
 La situación.
LÍDER:
Muchas personas se les coloca en posiciones de
liderazgo, donde es necesario que dirijan los
esfuerzos de otros para realizar objetivos:
entrenadores de equipos deportivos, profesores,
sacerdotes, dirigentes de sindicatos y todos los
tipos de gerentes. Todas esas personas tienen
metas por realizar con la colaboración de grupos.
 Una de las formas de estudiar el liderazgo se
centra en los rasgos de personalidad de los
líderes. Algunos de los más característicos son:
(a) determinación, (b) iniciativa en las
relaciones personales, (c) voluntad de liderar y
(d) autoconfianza. Sin embargo, hay personas
que tienen estos mismos rasgos de
personalidad y no son ni se convierten,
necesariamente, en líderes.
 Otra forma de estudiar el liderazgo analiza las
motivaciones de los líderes, aisladas de otros
rasgos de personalidad. David McClelland fue
quien identificó la necesidad de poder (o interés
en perseguir, ocupar y ejercer posiciones de
poder). Según este autor, la necesidad de
poder tiene dos manifestaciones principales. En
la primera, la persona busca satisfacción por
medio de la influencia sobre el comportamiento
ajeno; quien tiene esa motivación intenta ser
dominante y puede evocar la lealtad y la
inspiración de sus seguidores. En la segunda,
la persona pone énfasis en el poder social o
institucional y busca la satisfacción de metas
sumisión ajena, sino la movilización de
esfuerzos ajenos encaminados a realizar la
misión del grupo.
 Otra línea de investigación se enfoca en el
liderazgo como una habilidad que es posible
desarrollar. Uno de los autores más conocidos
de esa línea es Henry Mintzberg, quien percibe
al liderazgo no como una habilidad singular,
sino como un conjunto de habilidades. Una de
las principales es la comunicación, la cual es la
33
 base del liderazgo, dado que el requisito
indispensable para un líder es la capacidad de
transmitir su mensaje de modo que logre
persuadir, inspirar o motivar a sus seguidores.
2.1.4.SITUACIÓN:
La situación está representada por el medio
organizacional y social en el que ocurre l proceso de
liderazgo. El medio influye en el comportamiento de
los líderes y define el modelo de liderazgo a seguir.
Ser líder en una organización militar, en la que la
jerarquía se sigue de manera estricta, es muy
diferente a ser líder de un grupo de estudios en la
escuela. El papel de los líderes en los umbrales del
tercer milenio es muy distinto al de los inicios de la
Revolución Industrial. Entre una empresa japonesa
y una alemana, y entre éstas y una empresa
latinoamericana, existen notables diferencias
culturales que definen cuál es el comportamiento
apropiado en las relaciones entre los líderes y sus
seguidores. Todo administrador debe entender a
profundidad la situación del liderazgo, sobre todo en
sus aspectos culturales.
2.2. ESTILOS DE LIDERAZGO:
Los términos autocracia y democracia se emplean
para definir dos estilos básicos de liderazgo. El
estilo puede ser autocrático o democrático,
dependiendo de la manera en que el líder se
relacione con los seguidores. Desde la Antigüedad
clásica son re conocidos estos estilos y sus
disfunciones: el exceso de democracia (la
demagogia que consistía en buscar la popularidad
con los gobernados) y la tiranía (el abuso de la
autoridad). A lo largo de los siglos el concepto no ha
cambiado. Sin embargo ahora hay otros nombres
para las mismas ideas.
Tiranía Autocracia Democracia
Liderazgo Liderazgo
orientado a orientado a
la tarea las personas
Gráfico N° 3: Estilos de liderazgo
2.2.1.LIDERAZGO ORIENTADO A LA
TAREA:
La autocracia, el liderazgo directivo y el liderazgo
orientado a la tarea son los nombres más comunes
para indicar los estilos en los que el poder de tomar
decisión se concentra en el líder. Un líder
autocrático:
 Toma decisiones sin consultar a su equipo.
 Se preocupa mucho más por la tarea que por el
grupo que la ejecuta.
 Centra su atención en el desempeño del
empleado o grupo, haciendo énfasis en el
cumplimiento de plazos, estándares de calidad
y economía de costos.
 Insiste en la necesidad de cumplir las metas.
 Insiste en la necesidad de superar a la
competencia, a un rival dentro de la misma
organización o el desempeño anterior.
 Define con precisión las responsabilidades
individuales y designa tareas específicas para
personas específicas.
 Hace énfasis en la cobranza y la evaluación del
desempeño de sus empleados.
 Mantiene la distancia de sus empleados en su
equipo.
2.2.2. LIDERAZGO ORIENTADO A
LAS PERSONAS:
Democracia, liderazgo participativo y liderazgo
orientado a las personas son nombra que indican
algún grado de participación de los empleados en el
poder o en las decisiones del jefe. Cuanta mayor
influencia reciben las decisiones del líder por parte
del grupo, más democrático es el comportamiento
del líder. Un líder democrático:
 Considera que debe crear un clima en el que
las personas se sientan cómodas.
 Centra su atención en el propio funcionario o en
el grupo, haciendo énfasis en las relaciones
humanas y en el desarrollo de la capacidad de
trabajar en equipo.
 Pide opiniones o sugerencias de decisiones,
escucha, presta atención y utiliza las ideas del
grupo.
 Dedica una parte significativa de su tiempo a la
orientación de los integrantes de su equipo.
 Es amigable.
 Apoya y defiende a los funcionarios.
 Insiste con los integrantes de su equipo para
que acepten responsabilidades y tomen la
iniciativa de resolver problemas.
2.3. LIDERAZGO SITUACIONAL:
La esencia de las teorías del liderazgo situacional
es la idea de que para que el estil sea eficaz tiene
que adecuarse a la situación. Situación es una
palabra elástica, q admite muchas interpretaciones.
Los empleados, la empresa y la
Demagogia tarea son los momentos más
usados por autores como
Tannenbaum y Schmidt, Fiedler,
y Hersey Blanchard para definir la
situación.
Ninguno de estos autores logra
dar una explicación definitiva a la
cuestión la eficacia del líder.
Todas las ideas a ese respecto
tienen sus defensores y críticos. A continuación se
analizarán las principales hipótesis en torno del
liderazgo situacional, señalando sus fortalezas y
fragilidades
2.3.1.MODELO DE TANNENBAUM Y
SCHMIDT:
Tannenbaum y Schmidt proponen tres criterios para
evaluar una situación:
 El líder. El propio líder (o gerente) es uno de
los principales componentes de la situación. La
manera en que se comporta recibe la influencia
principalmente de su formación, conocimiento,
valores y experiencia.
 Los funcionarios. Las características de los
funcionarios influyen en la elección y eficacia
del estilo de liderazgo. Para Tannenbaum y
34
 Schmidt, el dirigente debería proporcionar a los
empleados mayor participación y libertad de
elegir cuando tengan la capacidad de identificar
los objetivos de la organización, el deseo de
asumir responsabilidades y tomar decisiones la
experiencia para resolver problemas en forma
eficiente, la expectativa de participar y la fuerte
necesidad de independencia.
 La organización. El clima de la
organización, el grupo de trabajo, la
naturaleza de la tarea y la presión del
tiempo caracterizan la situación dentro de
la cual los estilos funcionan con mayor o
menor eficacia. En una organización con
cultura jerarquizada, los gerentes van a
preferir los estilos orientados a la tarea.
2.3.2.MODELO DE FIEDLER:
Fred Fiedler entiende que las situaciones que
los líderes enfrentan pueden ser evaluadas en
términos de tres características, las cuales
permiten valorar "qué favorable" es la situación
para el líder (vea el cuadro N°1):
Positivas Situación favorable
Relaciones entre líder
y seguidores Negativas Situación desfavorable
Grado de estructuración Alto Situación favorable
de la tarea Bajo Situación desfavorable
Mucho Situación favorable
Poder de la posición
Poco Situación desfavorable
Cuadro N° 1: Liderazgo situacional- Modelo de Fiedler
 Las relaciones entre el líder y los
seguidores (empleados o miembros del
equipo). Si los sentimientos de los
seguidores son positivos en relación con el
líder, la situación es favorable. Si los
seguidores son hostiles, la situación es
desfavorable para el líder.
 El grado de estructuración de la tarea. Tareas
muy bien definidas, con alto grado de
organización y certeza, son favorables para el
líder. Tareas imprevisibles y desorganizadas
son desfavorables para el líder.
 El poder de la posición. Si el líder puede
promover o eliminar a cualquier integrante del
equipo, y si su título indica importancia y
autoridad, es porque su posición tiene poder. Si
el líder no tiene poder, la situación es
desfavorable.
Fiedler y otros investigadores que analizaron
diferentes situaciones en innumerables
organizaciones, por medio de cuestionarios que
medían el estilo del líder y las características de la
situación, llegaron a las siguientes conclusiones:
 El liderazgo orientado a la tarea es eficaz en las
situaciones que son muy favorables o muy
desfavorables para el líder.
 El liderazgo orientado a las personas es eficaz
en las situaciones de dificultad intermedia.
El modelo de Fiedler tuvo el mérito de estimular el
debate sobre la idea de liderazgo situacional, pero
otros investigadores cuestionan mucho sus
propuestas, principalmente por el hecho de que sus
cuestionarios para medir el estilo del líder evalúan
actitudes y no comportamientos reales, que pueden
ser diferentes. El líder que está bajo estudio puede
decir una cosa y hacer otra. Además, no se toman
en cuenta tras características de la situación, como
las competencias de los subordinados y la Isotopía
Mucho
Mucha
relación,
poca tarea
E3 E2
Comportamiento
orientado a la
relación
Poca Muc
relación, tarea,
Poco
poca tarea relac
Estilo del Líder
Comportamiento orientado
Poco
a la tarea
Alto Moderado
M4
M3 M2
Maduro
Gráfico N° 4: Modelo de liderazgo situacional- Hersey y Blan
del líder. Pese al modelo de Fiedler, se mantiene la
idea de que el líder debe ser flexible con su
comportamiento a fin de ajustado a la situación. Esa
idea fue decisiva en el desarrollo subsiguiente de
los estudios sobre el liderazgo.
2.3.3.MODELO DE HERSEY-
BLANCHARD:
El seguidor es el aspecto en el que se enfoca otra
teoría, propuesta por Hersey y Blanchard. Para
estos autores, la madurez del subordinado,
evaluada en términos de capacidad e interés de
hacer un buen trabajo, es la principal característica
de situación que enfrenta cualquier líder. Dicha
madurez debe analizarse en relación en una tarea
específica, de modo que una persona o grupo no
sea jamás inmaduro en su totalidad, porque puede
dominar diferentes tareas en forma distinta.
Cuanto más maduro sea el seguidor, menos intenso
debe ser el uso de la autoridad por parte del líder y
más intensa la orientación hacia la relación. De
manera Inversa, la inmadurez debe gestionarse
mediante el uso "fuerte" de la autoridad, Ion poco
énfasis en la relación. (Gráfico N° 4)
 El: Mando. Este estilo, adecuado a personas
con bajo nivel de madurez, prevé un alto nivel
de comportamiento orientado a la tarea, con
poco énfasis en la relación. Un comportamiento
35
 específico en este caso es dar órdenes y
reducir el apoyo emocional.
 E2: Venta. Este estilo comprende un alto nivel
de comportamientos orientados de manera
simultánea a la tarea y a la relación y se ajusta
a las personas con una elevada voluntad de
asumir responsabilidades, pero poca
experiencia y conocimiento. Así pues, el líder
necesita ser al mismo tiempo directivo y ofrecer
el apoyo emocional que refuerza el entusiasmo.
 E3: Participación. Este estilo se orienta
fuertemente a la relación, con poco énfasis en
la tarea, y se ajusta con gran competencia pero
poco interés en asumir responsabilidades,
debido a sentimientos de inseguridad o
motivación
 E4: Delegación. Este estilo consiste en poner
poca atención tanto a la tarea como a la
relación, ajustándose a personas que tengan
las condiciones ideales para asumir
responsabilidades: competencia y motivación.
Uno de los puntos fuertes en la teoría de Hersey y
Blanchard es el reconocimiento de la competencia y
la motivación como elementos importantes del
proceso liderazgo y el reconocimiento de que la
madurez es dinámica. Un problema de propuesta
radica en la idea de que las personas inmaduras
deben ser tratadas con la "rigidez" de la autoridad.
Es posible que personas inmaduras tratadas en
forma autoritaria permanezcan inmaduras y no
lleguen a desarrollarse. Otras críticas al modelo de
Hersey y Blanchard son las siguientes:
 No es posible medir de manera confiable y
sistemática la madurez de las personas.
 La división del estilo de liderazgo en cuatro
categorías es excesivamente simple.
 Las recomendaciones de Hersey y Blanchard
sobre cómo lidiar con los diferentes niveles de
madurez no tienen una base metodológica.
 El cuestionario usado para diagnosticar el estilo
de liderazgo no tiene suficiente validez.
Estos puntos resumen gran parte de las críticas que
sufren todas las teorías del liderazgo. En esencia,
todas reciben críticas cuando intentan establecer
recetas y son elogiadas cuando proponen
principios, como el principio del liderazgo situacional
o el principio de que el liderazgo debe ser flexible,
adaptado a la situación.
2.4. BASES MOTIVACIONALES DEL
LIDERAZGO.
Los modelos de liderazgo estudiados hasta este
punto se basan en la división del poder de decisión
entre el líder y los seguidores. Sin embargo, hay
otros modelos que se enfocan no en la forma en
que se toman las decisiones, sino en el tipo de
recompensa que el líder ofrece. Hay dos estilos
motivacionales: el carismático y el transaccional:
2.4.1.LIDERAZGO CARISMÁTICO:
Liderazgo carismático, inspirador o transformador,
son nombres que se dan al estilo usado por líderes
que ofrecen como recompensa la propia realización
de la tarea. Un líder es carismático cuando ofrece
recompensas de contenido moral y tiene seguidores
fieles. El líder carismático hace que sus seguidores
trabajen para realizar la misión, meta o causa; para
lograr eso, afecta las emociones de sus seguidores
al alentarlos e inspirarlos. Es capaz de incentivarlos
a superar su desempeño pasado y sus intereses
personales, creando un sentido de
comprometimiento con respecto a los objetivos.
Algunas recompensas que tienen fondo carismático
son las siguientes:
 Satisfacción y oportunidad de crecimiento como
resultado de la participación en un proyecto o
tarea innovadora y desafiadora.
 Satisfacción proporcionada por la asociación
con un líder y un equipo de prestigio.
 Promesa de participación en nuevas misiones,
más desafiantes.
 Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de
los "electos".
 Recompensas simbólicas: prestigio por la
participación en un proyecto importante para la
organización, títulos y cargos que dan prestigio
social, proyección dentro de la propia
organización, participación en ceremonias y
solemnidades.
 Agradecimientos, reconocimiento del
desempeño.
 Satisfacción intrínseca derivada de la
participación en el proceso de decisión y en la
resolución de problemas.
 Promesa de desarrollo de las competencias, de
crecimiento o de una realización sobrenatural,
como la salvación del alma.
2.4.2.LIDERAZGO
TRANSACCIONAL:
El líder transaccional, o negociador, apela a los
intereses, en especial a las necesidades básicas de
los seguidores. Promete recompensas a fin de
lograr que seguidores (o subordinados) trabajen
para realizar las metas. El líder transacción ofrece
recompensas materiales o psicológicas,
consiguiendo a cambio un compromiso del tipo
calculador. Algunas recompensas materiales que
puede ofrecer son las siguientes:
 Promociones.
 Aumentos salariales.
 Autonomía y libertad en el uso del tiempo.
 Atención a las solicitudes relacionadas con
transferencias, designación para otros
proyectos y exenciones.
 Premios por desempeño, como el "diploma al
empleado del mes", o una participación en los
resultados.
 Patrocinio de programas de capacitación.
El liderazgo transaccional se basa en el principio de
que el desempeño y la competencia deben
recompensarse según algún criterio. El líder
transaccional establea metas y ofrece incentivos
para su realización. Tanto el gerente como el
empleado (líder y seguidor), en una relación
transaccional, perciben el trabajo como un sistema
de intercambios entre contribuciones y
recompensas. El intercambio tiende a ser racional,
sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo
carismático.
3. TIPOS DE GRUPOS
36

Toda organización es un grupo de personas y
muchas organizaciones son aglomerados de
grupos. Un grupo es un conjunto de personas que
tienen un objetivo e común o que comparten alguna
característica. Las personas que esperan el autobús
en un determinado punto forman un grupo, así
como la multitud que va al estadio a ver un partido y
el conjunto de electores anónimos que elevan a un
candidato cargo de presidente o gobernador. Usted
y sus colegas en esta disciplina forman grupo. El
estudio de la administración se enfoca en los grupos
que se forman dentro de las organizaciones, que
tienen como objetivo común la realización de una
tarea.
También interesa a los estudiantes de
administración conocer las características que las
personas comparten dentro de los grupos, como los
sentimientos de amistad la ideología o la lealtad a la
empresa.
Los grupos en las organizaciones se clasifican en
dos categorías: formales informales.
3.1. GRUPOS FORMALES:
Llamados también equipos de trabajo, son creados
por la administración para equipar cualquier unidad
de trabajo. El personal que trabaja un turno de
urgencias en un hospital es un grupo formal, así
como la tripulación de una aeronave o los
empleados de la línea de producción. Cada gerente
con s equipo constituye un grupo de trabajo.
Según Rensis Likert, cuando expresaba un punto de
vista avanzado ya la década de 1960, las
organizaciones deberían verse como sistemas de
grupos interconectados, donde los gerentes
desempeñan la función de piezas de en la y no
como estructuras jerárquicas verticales, formadas
por departamentos funcionales fijos. Hay dos tipos
principales de grupos formales en las
organizaciones: grupos permanentes y grupos
temporales.
3.1.1.GRUPOS PERMANENTES:
Son los que están representados en el organigrama
funcional. Son grupos permanentes los equipos de
departamentos estables, llamados también grupos
funcionales: las personas que trabajan en la sección
de compras o en el laboratorio de desarrollo de
nuevos productos. Los grupos funcionales se
dividen en otros grupos. Todas las personas de la
división de producción forman el grupo funcional de
la producción, que se divide en grupos
especializados, como el montaje, la pintura y el
acabado.
3.1.2.GRUPOS TEMPORALES:
Se designan para cumplir una tarea y una vez
cumplida, desaparecen. Los equipos de proyectos y
todos los llamados grupos de tarea o fuerzas de
tarea son ejemplos de grupos temporales. Una vez
concluido el proyecto o tarea, las personas retoman
sus actividades normales en los grupos
permanentes.
3.2. GRUPOS INFORMALES.
Los grupos informales no tienen jefes, pero es
posible que tengan líderes o "animadores", que
pueden ser diferentes entre una y otra ocasiones.
En general, se crean por la voluntad de sus propios
integrantes. Siempre hay grupos informales dentro
de los grupos formales. Hay dos grupos más
importantes de grupos informales: los motivados por
la amistad y los motivados por el interés.
3.2.1.GRUPOS DE INTERÉS.
Pueden formarse independientemente de las
relaciones de amistad entre sus integrantes. En el
congreso, los líderes y representantes de partidos
adversarios, que no comparten las mismas
posiciones, pueden tener intereses en común que
los hacen juntarse en bancadas supra partidarias,
como las de los ruralistas, regionalistas,
privatizantes, estatizantes, evangélicos, etcétera.
3.2.2.GRUPOS DE AMISTAD.
Surgen porque sus integrantes descubren que
tienen intereses profesionales comunes o alguna
especie de afinidad, o porque la proximidad física
facilita la interacción y la convivencia es agradable.
Hay una tarea para la que se requiere más de una
persona y alguien consigue movilizar a un grupo de
colegas para ejecutarla. Sentimientos como la
amistad, la identidad y la afinidad definen los grupos
de amistad. Tres ejemplos de grupos de amistad
son: los diferentes grupos de amigos en los que se
divide su empresa, el equipo de fútbol de los
empleados de la compañía y los organizadores de
las fiestas mensuales de cumpleaños.
3.3. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE
UN GRUPO:
Desde que se forma hasta que empieza a funcionar,
un grupo pasa por etapas de desarrollo. Según el
investigador Bruce W. Tuckman, aunque los grupos
sean muy diferentes entre sí, todos tienden a pasar
por cinco etapas: formación, tormentas, desarrollo
de normas, desempeño y clausura (gráfico N°5). La
manera en que el grupo evoluciona a lo largo de
estas etapas es uno de los factores determinantes
de su desempeño.
3.3.1.FORMACIÓN:
Es la etapa inicial en la vida del
grupo. Las personas aún no se
conocen, tienen curiosidad respecto
de sus colegas y es probable que
surja alguna incomodidad. Así Desarrollo d
sucedió el primer día que usted fue a normas
la escuela. Se requiere cierto tiempo
hasta que las personas se Tormentas
acostumbran unas a otras, identifican
sus preferencias, entablan amistad y
perciben la necesidad de Formación
interdependencia.
Gráfico N° 5: Etapas del de
3.3.2.TORMENTAS:
37
Es la fase del conflicto. Cuando las personas
perciben sus diferencias de opinión, de valores y de
actitudes, y manifiestan su desacuerdo, el grupo
entra en un área de turbulencia. El conflicto es
positivo, porque pone de manifiesto las diferencias y
crea nuevas ideas. Sin embargo, los conflictos d
fondo emocional intenso perjudican al grupo e
impiden su evolución hacia la siguiente etapa.
3.3.3.DESARROLLO DE NORMAS:
Los integrantes del grupo se dan cuenta de que
para convivir productivamente es necesario tener
reglas. El grupo desarrolla un consenso en torno de
los valores, objetivos y actividades y surge la
cohesión entre sus integrantes. El grupo tiene una
identidad, que ayuda a pasar a la etapa siguiente.
3.3.4.DESEMPEÑO:
Es la condición de un grupo maduro, que superó
con éxito las fases anteriores. El nivel de
desempeño alto, mediano o bajo depende de cómo
ocurre esa evolución, en especial en la etapa
anterior.
3.3.5.CLAUSURA:
En la etapa final, el grupo se desmoviliza y concluye
sus actividades. Los grupos pueden concluir sus
actividades porque se ha resuelto un problema,
porque ha terminado un proyecto o porque el tiempo
hizo sentir sus efectos y un nuevo grupo está
llegando. Un grupo se puede disolver por razones
objetivas como ésas o debido a un conflicto
insuperable, que provoca una ruptura, dando origen
a nuevos grupos. En ocasiones, esto sucede con
partidos políticos y con grupos de amigos. Una
sensación general de resentimiento puede ser el
resultado de una situación así
3.4. DINÁMICA Y DESEMPEÑO DEL
GRUPO:
La dinámica de un grupo es un sistema en el cual
las personas interactúan para producir resultados.
En ese sistema, las personas son recursos. El
proceso es la forma en que las personas interactúan
para realizar actividades. Los resultados son los
reductos, servicios e ideas que el grupo brinda y los
efectos de comportamiento sobre sus integrantes
(gráfico N°6)
Comunicación
Procesos
Personas Actividades
Sentimientos
Gráfico N° 6: La dinámica de grupo es un sistema
3.4.1.PERSONAS:
Los grupos son, en esencia, conjuntos de personas.
Las personas llevan al grupo competencia,
experiencia, formación, valores y personalidad.
Como no hay dos personas idénticas, cada grupo
no sólo es diferente a cualquier otro, sino también a
mismo en distintos momentos de su existencia, ya
que esos atributos personales que alteran con el
tiempo y con las modificaciones en la composición
del grupo. Hay dos factores principales que se
alteran con el paso del tiempo: la familiaridad de las
personas entre sí y su experiencia profesional. Un
grupo con integrantes experimentados puede tener
mayor velocidad inicial para realizar determinada
tarea. Los grupos también se modifican como
resultado de la interacción de sus integrantes y de
la alteración de su composición: cada nuevo
individuo que es admitido altera todo el equilibrio
existente. Muchos equipos son estables sólo por
determinado periodo. Una que otra vez, alguien
recibe una promoción y un colega del mismo equipo
es invitado a tomar su lugar; o hay dimisiones y
jubilaciones. Con mucha frecuencia ingresa un
nuevo participante porque hay necesidad de
aumentar el equipo o de sustituir a alguien que
salió.
3.4.2.PROCESO:
Los grupos se forman para realizar actividades. El
proceso es la forma en que sus integrantes
interactúan para realizar la actividad. El proceso
comprende dos momentos principales:
comunicación y sentimientos:
 COMUNICACIÓN:
Por medio de la comunicación, los integrantes del
grupo intercambian información y coordinan sus
tareas individuales. Los patrones de interacción
mediante los cuales se concreta la comunicación
son muy variados. Dependen de que el grupo
realice tareas colectivas (como los jugadores de un
equipo de fútbol) o actividades individuales
paralelas (como los profesores de una escuela). La
interacción es más intensa entre los jugadores de
un equipo de fútbol que entre los profesores de la
escuela, pero la comunicación es importante para
ambos.
 SENTIMIENTOS:
Los integrantes del grupo desarrollan sentimientos
en relación con sus colegas o con ciertos atributos
del propio grupo y
de la organización
dentro de la cual se
encuentran. Los
sentimientos
comprenden
Productos,
emociones,
servicios e ideas intereses, valores,
actitudes y otras
manifestaciones
del
comportamiento
emocional. Los
sentimientos
pueden favorecer o
38
comprometer el desempeño grupal. El interés en la
continuidad del grupo, las relaciones de amistad y la
tarea motivadora son factores que producen
sentimientos favorables. Sin embargo, si un grupo
se divide en dos o más partidos que tienen
conflictos entre sí y perjudican el desempeño del
grupo, los sentimientos son desfavorables.
3.4.3.RESULTADOS:
Los resultados de un grupo pueden evaluarse por
medio de diversos criterios. Los dos más
importantes son la realización de objetivos y la
satisfacción de los integrantes:
 REALIZACIÓN DE OBJETIVOS:
El desempeño de un grupo puede evaluarse, en
primer lugar, por la realización de los objetivos. Un
grupo que tiene una alta tasa de realización de los
objetivos es el llamado grupo de alto rendimiento.
 SATISFACCIÓN DE LOS
INTEGRANTES:
Otro criterio importante para evaluar a un grupo es
la satisfacción de los integrantes. En un grupo de
alto rendimiento, las personas se sienten
satisfechas con los resultados y con el propio grupo.
Es posible evaluar a un grupo haciendo uso de
otros criterios, además de la realización de los
objetivos y la satisfacción de las personas. Algunos
de ellos son los siguientes
. decisiones. Por ejemplo, cuando en un grupo la
 Calidad técnica de los resultados.
 Eficiencia en el uso de recursos,
incluyendo el cumplimiento de plazos y
presupuestos.
 Innovación y creatividad.
 Aprendizaje (crecimiento de las
personas).
Para cada grupo, dependiendo de la situación,
pueden usarse combinaciones I de diferentes
criterios. Para un equipo de científicos, la
innovación, la creatividad y el aprendizaje son
criterios prioritarios. Para un grupo de la línea de
producción, criterios como mayor calidad técnica y
eficiencia son más importantes.
3.5. CARACTERÍSTICAS DE LOS
GRUPOS DE ALTO RENDIMIENTO:
A las características de un equipo eficaz se les
llama factores críticos de desempeño. Los objetivos
claros, la cohesión, la organización y la
comunicación son los principales factores críticos de
desempeño.
3.5.1.OBJETIVOS CLAROS.
La primera condición para la eficacia del trabajo de
un grupo es que los objetivos sean claros. Una de
las primeras medidas que el gerente de un nuevo
equipo debe tomar y definir es la misión y los
objetivos, y para ello debe involucrar a los
participantes en ese proceso.
3.5.2.COHESIÓN:
En un equipo cohesivo, los integrantes se perciben
como partes del mismo conjunto de personas y
tienen interés en continuar así. La tendencia a la
cohesión aumenta cuando la actividad o misión
ofrece el mismo desafío o motivación para todos los
miembros del grupo y todos perciben que la misión
sólo puede realizarse si se trabaja en colaboración.
Otro factor que contribuye a la cohesión es una
experiencia exitosa. Las personas que hayan
logrado el éxito como grupo en otras misiones
tienen interés en seguir juntas. El éxito funciona
como factor de unión.
3.5.3.CONFIANZA:
Es el grado de confort con los colegas. La confianza
se manifiesta en el trato sin temores de diferencias
de opiniones, valores y actitudes. Es el común
denominador sin el cual no tienen sentido las ideas
de cohesión y afinidad entre las personas.
3.5.4.ORGANIZACIÓN:
El proceso de organizar un equipo consiste
esencialmente en definir papeles y sus relaciones,
de modo que se establezca una clara estructura
orgánica capaz de realizar objetivos. Además de la
definición de papeles, el proceso de organización
debe esclarecer también el mecanismo d toma de
mayoría toma una decisión, la minoría se
compromete a apoyarla, si no existe una alternativa
viable. De igual forma, las reuniones de grupo
deben concentrarse en determinadas decisiones
mientras los participantes, de manera individual,
tienen autonomía para tomar e implantar otras. Las
reglas de la toma de decisiones evitan el
desperdicio de información y de energía del grupo.
3.5.5.COMUNICACIÓN:
Sin intercambio de información, no hay decisión ni
organización en el grupo. Diversas evidencias
muestran la importancia de la comunicación para el
desempeño de un grupo. Un ejemplo conocido es el
del avión que en 1989 cayó en la región del
Amazonas y ocasionó la muerte de 12 personas,
debido a que tomó una dirección equivocada y se le
agotó e combustible. Uno de los pasajeros percibió
el error, porque vio el Sur del otro lado de la
aeronave, en comparación con lo que estaba
acostumbrado. Intentó avisar, pero fue ignorado
porque "no entendía de ese asunto". Muchas veces,
la suposición de que una persona no tiene una
contribución relevante que ofrecer, porque es lega,
puede provocar la pérdida de información importan
y comprometer el desempeño del grupo.
4. PROCESO DE COMUNICACIÓN:
De la calidad del proceso de comunicación depende
la eficacia de las relaciones interpersonales en las
39
organizaciones. La negociación, la venta de ideas y
de productos, el liderazgo, la motivación, la
organización, la delegación, la orientación a los
empleados y la evaluación del desempeño, entre
muchas otras funciones gerenciales, exigen una
elevada capacidad de comunicación. Lo mismo
sucede con las relaciones entre el gerente y su
equipo y dentro de los equipos mismos. De la
comunicación dependen además la coordinación
entre unidades de trabajo y la eficacia del proceso
de decisión.
El proceso de comunicación comprende la
transmisión de información y significados. Si no
ocurre esa transmisión no hay comunicación.
4.1. ELEMENTOS:
En cualquier proceso comunicativo siempre están
presentes los siguientes elementos: emisor,
receptor, mensaje, canal de comunicación, ruido y
retroalimentación.
4.1.1.EMISOR Y RECEPTOR:
El proceso de comunicación siempre implica una
fuente (o emisor) que transmite un mensaje por
algún medio a un destinatario (o receptor). Antes de
transmitir, la fuente codifica el mensaje para
convertirlo en símbolos: idioma, sonidos, letras,
números y otros tipos de señales. El mensaje se
transmite por un canal o medio de comunicación:
conversación, telefonema, correo electrónico,
memorando u otro.
Al otro extremo de la línea, el receptor decodifica el
mensaje, dado que utiliza el mismo sistema de
símbolos que el emisor, y lo interpreta.
4.1.2.RUIDOS.
El proceso de comunicación está sujeto a ruidos e
interferencias, que distorsionan el mensaje o
impiden la transmisión y recepción eficaces de la
información. Ejemplos de ruidos e interferencias son
el exceso de mensajes que compiten por la atención
de los destinatarios, la falta de atención por parte
del receptor, las dificultades de expresión o lenguaje
incorrecto del emisor y los ruidos propiamente
dichos en el ambiente o en los canales de
comunicación.
4.1.3.RETROALIMENTACIÓN.
Un elemento importante en el proceso de
comunicación es la retroalimentación, que significa
el retorno de la información hacia el emisor. Puede
ser natural; por ejemplo, el lector perciba que las
personas se ríen cuando cuenta una anécdota. Y
también puede inducirse; por ejemplo, puede pedir
la opinión de alguien sobre una idea que ha
presentado. La retroalimentación es una garantía de
la eficacia del proceso de comunicación. Todas las
personas, los administradores y los comunicadores
profesionales en particular, deben cultivar la
retroalimentación.
4.2. MEDIOS DE COMUNICACIÓN:
Existen dos formas de comunicación: oral y escrita.
Ambas pueden auxiliarse con recursos visuales,
como gráficas, fotografías, mapas u objetos.
4.2.1.COMUNICACIÓN ORAL:
La comunicación oral es el primer y más importante
canal de comunicación. Ésta, además del dominio
del idioma, implica la elección de las palabras, el
tono de voz y la corrección del lenguaje. La palabra
hablada es el canal primario de comunicación del
gerente con su equipo, y entre los integrantes de
este último. Además, es muy común que los
funcionarios de las organizaciones tengan que
hacer presentaciones para el público interno y
externo, lo que exige un alto nivel de competencia
en la comunicación oral. Por ejemplo: recepción y
orientación de nuevos empleados, exposición de
ideas, proyectos e informes para los colegas de
todos los niveles y presentación de propuestas para
los clientes, entre otras actividades.
4.2.2.COMUNICACIÓN ESCRITA:
La competencia en la comunicación oral no significa
de manera automática la competencia en la
comunicación escrita. Ésta es mucho más compleja,
debido a que implica un segundo sistema de
codificación, además del habla.
En las organizaciones, la comunicación escrita
desempeña un papel de suma importancia. Desde
las notas y los correos electrónicos hasta los
informes para la dirección y las propuestas para los
clientes, hay una gran variedad de mensajes que es
necesario plasmar en papel o en la pantalla de una
computadora. En todas las organizaciones
Se necesita documentación. Por lo tanto, para los
gerentes y todas las personas que trabajan en
organizaciones también es esencial un alto nivel de
competencia en la comunicación escrita.
4.3. RECURSOS VISUALES:
Los recursos visuales, al igual que las imágenes de
todo tipo, complementan la comunicación verbal y
escrita. Las imágenes y los símbolos transmiten un
breve significado, que facilita la comunicación. Por
ello tienen un amplio uso en las presentaciones
ejecutivas, en las que una persona se dirige a un
grupo (o a otra persona) para exponer, en forma
resumida, un informe, una propuesta, un proyecto o
una idea. Lo mismo sucede en las escuelas, los
salones de clase y las presentaciones de trabajos
de un alumno o equipo ante la clase.
Los recursos visuales incluyen también objetos,
como el producto que una vendedora explica a un
cliente o el equipo de seguridad que un instructor
muestra a los voluntarios de la brigada de
incendios.
4.4. LENGUAJE CORPORAL O NO
VERBAL:
40
La figura y los movimientos de quien se comunica
transmiten significados. La mirada, la expresión
facial, los gestos, la postura, el vestuario, el olor
corporal e incluso el toque son formas de
comunicación. La energía que el comunicador
transmite "contamina" a su público. Es importante
que sepa regular la energía que utiliza al
comunicarse. Hable con un tono monótono, sin
levantarse de la silla, y su audiencia se dormirá. Si
usted desea, como comunicador, obtener la
atención y la participación de una audiencia, elija en
forma minuciosa los recursos del lenguaje corporal.
4.5. DIFICULTADES CON EL EMISOR.
Los principales problemas que comprometen el
desempeño de los emisores en el proceso de
comunicación son: falta de disposición para hablar,
exceso de mensajes o mensajes demasiado
complejos, incorrección del lenguaje y uso de
codificación incorrecta:
 Falta de disposición para hablar. Ocurre por
diversos motivos. Los más importantes son el
temor al efecto que el mensaje puede provocar,
la sensación de inferioridad o superioridad
respecto del destinatario del mensaje, y la
percepción de que el problema es de otra
persona. "Cielos, el cirujano dejó los
instrumentos dentro del paciente. Debe ser
parte del procedimiento. Seguro serán
biodegradables. Quién soy yo para preguntar.
Apenas estoy empezando y creerán que soy un
ignorante", piensa el médico asistente. "El
combustible se está acabando. Bueno, el piloto
debió de haberse dado cuenta. Es un
profesional muy experimentado. Yo, que voy
empezando, no soy nadie para preguntar.
Cielos, pero este avión está volando tan bajo y
el aeropuerto queda tan lejos...", piensa el
copiloto, cuando el avión está cayendo.
4.6. DIFICULTADES CON EL
RECEPTOR:
Por el lado del receptor hay tres problemas
comunes: falta de disposición para escuchar, falta
de atención y reacción apresurada a los mensajes.
 Falta de disposición para escuchar. Es la
contrapartida de la falta de disposición para
hablar. Básicamente, los motivos son los
mismos. "¿Cómo se hace esto en realidad? No
lo aprendí en la academia. Debería preguntar al
sargento, que es veterano aquí, pero no lo voy
a hacer. ¿Cuándo se ha visto a un oficial
consultar a un subordinado?", piensa el
teniente.
 Falta de atención. Ésta puede ocurrir debido a
problemas en la fuente (por ejemplo,
sobrecarga y complejidad de los mensajes), o
porque el receptor no logra concentrarse por
alguna razón: puede estar habituado a
determinados tipos de mensajes y se siente
"desconectado" cuando recibe otro contenido.
Hay personas que tienen dificultad para prestar
atención a raciocinios abstractos, pero
responden bien a ejemplos prácticos. Otras se
impacientan en una situación opuesta.
 Reacción apresurada. Tiene varias formas. En
medio de una frase, el receptor interrumpe al
transmisor y comienza a contar su propia
historia. En ocasiones, el receptor reacciona de
manera emocional y se irrita con algo que el
emisor dice sin tener esa intención, o dice
cosas irónicas a propósito de cualquier
mensaje que reciba. Muchas de esas
dificultades indican la falta de hábito o que el
receptor fue mal orientado.

 Sobrecarga. Es lo que sucede cuando un

emisor crea una cantidad exagerada de
información. Por ejemplo, informes muy largos
o mensajes frecuentes, que los destinatarios no
logran procesar de manera adecuada. Como
hay mucha información que compite por la
atención de los destinatarios, siempre se
pierden datos.
 Complejidad. Un mensaje complejo tiene
muchos componentes. Por ejemplo, múltiples
oraciones separadas por conjunciones. Los
mensajes así son difíciles de comprender.
 Incorrección del lenguaje. Es un problema muy
serio, que indica falta de dominio del lenguaje.
Además de obstaculizar la comunicación,
ridiculiza al emisor y puede perjudicarlo si, por
ejemplo, necesita hacer un examen que mida
esa competencia.
 Codificación incorrecta. Produce un efecto
distinto al esperado en el proceso de
comunicación, porque el emisor envió un
mensaje diferente al que pretendía o debería
enviar. Por ejemplo, un mensaje irónico en un
momento solemne.

41
 ¿QUÉ SALIÓ MAL?
La empresa en la que trabajo es un conglomerado que fabrica celulosa y papel.
Nuestra materia prima proviene de grandes bosques artificiales, que brindan un
suministro de ciertas especies de madera a varias fábricas del grupo. Es necesario C
que esas áreas forestales se renueven en forma constante, con un horizonte de Cooper Mambrini es una em
tiempo bastante largo: el árbol que se está cortando hoy, se plantó hace alrededor cooperativa, que se especial
de 15 años. Hace poco tiempo tuvimos que limpiar un área de reforestación recién La compañía, fundada por l
establecida en un estado del sur. Para esa tarea reclutamos personal de la periferia fabricando carrozas. Se co
de una gran ciudad de la región, por medio de contratistas de mano de obra camiones. En la década de
temporal. Esos contratistas reclutan personal, en general desempleados, y lo mercado de América Latina.
llevan al lugar de trabajo, donde lo tienen hasta el final del día. Dentro de este eran tan grandes que la fam
sistema, hacemos el pago directamente a los trabajadores y el contratista recibe un acreedores y quedarse sólo co
porcentaje sobre el total de las ganancias de "su personal". La entrega de las filiales no
Establecemos entonces la tarea y el pago diarios y fijos para los trabajadores. partir de 1989 la empresa
Ellos deberían limpiar 100 pies (plantas de semillero) al día, ganando por ello Tiempo de Servicio) de los e
$100. los salarios. Los empleados
Con ese sistema, el trabajador no tenía necesidad de laborar 8 horas diarias para la justicia, y consiguieron qu
ganar sus $100. Era posible cuidar los 100 pies en 6 o hasta menos horas al día, lo forma de pago. Sin embarg
que efectivamente comenzó a ocurrir. resolvieron fundar Cooper
Pensando en aprovechar mejor el día de trabajo, mis colegas y yo modificamos el propietarios. Parte del valor
sistema de pago. En primer lugar, aumentamos el pago de $100 a $120 por la pago conforme a la facturaci
misma cantidad de plantas de semillero. En segundo lugar, establecimos un al valor de las cláusulas de re
premio de productividad. El número de plantas de semillero cuidadas que convirtió en miembro de la c
superaran las primeras 100 equivaldrían a un pago adicional. los empleados comenzó a se
Pensamos entonces que los trabajadores cuidarían, en promedio, 100 plantas de de las ganancias se dividiría
semillero en 6 horas y ganarían $120, y que trabajarían dos horas adicionales para los empleados tenían la mism
cuidar unas 20 plantas de semillero más para ganar el premio de productividad. general de la empresa, elect
¿Saben qué sucedió? Empezaron a trabajar lo suficiente Más para
tarde,ganar los mismos
el nuevo Consejo puso todo en Administrativo
orden y consiguió que por
formado la e
$100 que percibían antes; es decir, un número menoroperara
de horas,
sin cuidando, por loSeis meses después,
tener pérdidas. la producción y produc
tres años, electos en forma d
tanto, menos plantas de semillero. aumentaron 600%. Se recuperó la confianzaCada de los proveedores
miembro tiene yderech
clien
Entonces, estábamos pagando $100 por la limpieza defirmaron
sólo 80 pies.
grandes contratos de venta con empresas de transporte
miembro y de comp
del Consejo.
empresa estaba negociando préstamos con bancos comerciales.
Las grandes decisiones qued
Preguntas: La nueva empresa lanzó nuevos productos, como maleteros
miembros para
tienen camioned
el derecho
1. ¿Por qué los trabajadores no se motivaron por el pago adicional?
metálicas para carrocerías de madera y suspensión
cada uno.del tercer eje (conpla
Se hicieron u
[2. ¿Qué estímulo debió haberse ofrecido para obtener igualela un
aumento
cuarto deseado
del preciodedel producto en elempleados/miembros.
mercado).
productividad? Si los negocios continúan siendo favorables, la empresa podría crec
3. En lugar del personaje que está narrando el caso,primeros
¿qué hubiera
en serhecho usted? serían los ex empleados que no forman part
contratados
¿Qué pretende hacer ahora? cooperativa y que tampoco recibieron sus salarios y derechos de la adminis
anterior. Ellos se volverían miembros de la cooperativa. Los nuevos em
que no fueran ex empleados podrían comenzar a trabajar como asal
Después de cierto número de años, podrían convertirse en miembros.

Preguntas:
En una empresa en la que todos los empleados son dueños, ¿cuál es la im
del liderazgo? ¿Es mayor o menor a la de una empresa tradicional en la q
propietario?
¿Debe ser el estilo obligatoriamente democrático?
Las empresas auto dirigidas, como Cooper Mambrini, ¿Comprueban la h
de q en condiciones apropiadas, todos pueden ser líderes?
Si usted formara parte de una empresa auto-dirigida, ¿Preferiría partic
todas decisiones importantes o sugeriría a los colegas que con
administradores profesionales, para que "dieran órdenes"?
Algunas empresas auto dirigidas no han logrado sobrevivir y muchas
enfrentando dificultades de administración.
En su opinión, ¿produce la autogestión mejores, igual o peores resultados
de la gestión centralizada en una persona, o autocrático Justifique sus respu

42
Ellos eran operarios especializados, acostumbrados a la línea de producción-, y no
tenían la visión del producto final. Necesitaban capacitación sobre cómo trabajar en
grupo y sobre el sistema celular de producción. Como no era posible parar la fábrica
El sentido de trabajar en
para impartir la capacitación, se puso en práctica un sistema de rotación
conflictos, los empleados
Grupos de 30 personas asistían a los cursos, mientras que la fábrica seguía
con los colegas. En cierto
trabajando. Serían necesarios cerca de seis meses para capacitar a todos los
los integrantes del grupo
empleados.
críticas.
He aquí lo que sucedió
Los grupos más eficiente
A pesar de la capacitación, los resultados fueron decepcionantes. Los técnicos de
bajar el buen ritmo de trab
Neometal diagnosticaron varios problemas:
El sistema justo a tiemp
• La mayoría de los empleados mostraba una disposición positiva para adoptar
propias existencias de com
nuevos métodos, pero estaban excesivamente acostumbrados al sistema de línea de
funciona-miento del siste
producción, a su ritmo automático y a sus supervisores. El problema no era cómo
que se iban pareciendo cad
trabajar en grupo, sino cómo trabajar sin jefe. Ellos simplemente no sabían qué
Algunos de los empleado
hacer si alguien no se los decía. No todos estaban dispuestos a asumir el papel de
retirarse
liderazgo, como era necesario para que los grupos fueran auto-dirigidos. Muchos
empleados de hecho no tenían la voluntad ni la habilidad para desempeñar las
funciones de liderazgo. CONTROL Y COORDINACIÓN
Otros creían que el liderazgo era una responsabilidad adicional y no se les pagaba
para hacer eso. En ciertos grupos, algunas personas se1. enfrentaron
¿QUÉ ESalELrechazo
CONTROL? Preguntas.
Preguntas
cuando intentaban ser líderes. En otros, los antiguos supervisores asumían el papel.
Es el proceso de monitoreo, comparación Como yespecialista en adm
En resumen, no se alternaba lo suficiente la función de liderazgo. Los ingenieros,
corrección del desempeño laboral. Todos Neometal?
los Haga un anális
que en las antiguas fábricas eran personas distantes quegerentesobservaban la línea
deberían de
controlar, aun cuando ypiensen
los eventuales errores
producción desde las ventanas de sus cabinas cerradas, ahora que estaban cerca deestán
sus unidades los trabajando según lo
responder.
grupos, circulando para dar orientación y resolver problemas. Los no
planeado; empleados
pueden lossaber realmente cómo se
veían no como colegas, sino como supervisores y se están quedaban esperando sus
desempeñando
Haga una proyección en
las unidades a menos que
situación
instrucciones. De seguir así, se convertirían en jefes de loshayan
grupos.evaluado cuáles actividades se han realizado
A pesar de la buena voluntad respecto de los nuevos colegas, y hayan
habíacomparado
una tendencia En su opinión,
el adesempeño real contra el ¿qué deber
estándar
mantener los grupos de las antiguas empresas. No estaba habiendo ninguna deseado. Los controles Algunos
efectivos directores de N
integración, ningún intercambio de experiencias. garantizan que las tareas se completen empleados
de tal por personas m
¿Qué opina usted al respec
manera que se logren los objetivos. La efectividad
Cuando se descomponía algún equipo, los grupos se quedaban esperando el
de los controles se determina si se sabe qué tanto
mantenimiento, sin tomar ninguna iniciativa. Ellos mismos ayudandeberían reparar suy los gerentes a alcanzar
a los empleados
maquinaria, pero eso no estaba sucediendo. sus objetivos.

2. ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE EL

CONTROL?

Se puede planear, se puede crear una estructura

organizacional para facilitar el logro eficiente de las
metas y se puede motivar a los empleados
mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay
garantía de que las actividades vayan como se
planeó y que, de hecho, se estén logrando los
objetivos para los que tanto empleados como
gerentes están trabajando. De tal suerte que el

43
control es importante porque ayuda a los gerentes a
saber si se están cumpliendo las metas
organizacionales, y de no ser así, las razones por
las que no se están cumpliendo.
El valor de la función de control se puede ver en
tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de
facultad de decisión a los empleados y protección
del lugar de trabajo.
Los objetivos, que proveen dirección específica a
los empleados y gerentes, como la base de la
planeación. Sin embargo, solo anunciar las metas o
hacer que los empleados acepten las metas, no
garantiza que se hayan tomado las acciones
necesarias para lograr esas metas. Como dice el
viejo refrán, "Hasta los mejores planes a veces
salen mal". Un gerente efectivo da seguimiento para
asegurarse de que los empleados realmente estén
haciendo lo que se supone que hagan, y de que se
estén cumpliendo los objetivos. Como el último paso
en el proceso de administración, el control
representa el enlace crítico de vuelta a la
planeación (véase la figura 1). Si los gerentes no
controlan, no tienen forma de saber si se están
llevando a cabo sus objetivos y planes y las
acciones que se deben tomar en el futuro.
La segunda razón por la que el control es
importante es el otorgamiento de facultades de
decisión a los empleados. Muchos gerentes se
niegan a facultar a sus empleados porque temen
que algo salga mal y se les responsabilice por ello.
Pero un sistema efectivo de control puede
proporcionar información y retroalimentación sobre
el desempeño de los empleados y minimizar el
riesgo de problemas potenciales. La razón final por
la que controlan los gerentes es para proteger a la
organización y sus recursos. En el entorno de hoy
existen más amenazas de desastres naturales,
escándalos financieros, violencia en el lugar de
trabajo, interrupciones en la cadena de suministros,
violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques
terroristas. Los gerentes deben proteger los
recursos organizacionales en caso de que
cualquiera de los eventos antes mencionados
ocurra. Los controles integrales y los planes de
respaldo ayudarán a asegurar interrupciones
laborales mínimas.
3. ¿QUÉ ES LA COORDINACIÓN?
Podemos definir la coordinación como la reunión de
esfuerzos para lograr el objetivo previamente
establecido por la empresa. La coordinación es un
elemento dinámico ya que de ella depende la
eficiencia de las diferentes áreas que integran la
empresa.
La coordinación también interviene en el proceso
administrativo, y la vemos involucrada en la
planeación, la organización, la dirección y el control.
3.1. FUNCIÓN COORDINADORA
Una vez que se hayan aplicado las cuatro primeras
funciones básicas de la administración, se habrá
abierto el camino para lograr la quinta función: la
coordinación. Es necesario, sin embargo, hacer aún
otra cosa para poner en práctica por completo las
cinco funciones: Dar a cada una de las personas
con quienes trabaja el ejecutivo cuanta información
necesiten para tomar decisiones acertadas.
3.2. LA COORDINACIÓN Y EL
PROCESO ADMINISTRATIVO
3.2.1.COORDINACIÓN Y
PLANEACIÓN:
La función planificadora sirve para determinar los
objetivos de la empresa, establecer prioridades,
desarrollar métodos apropiados y enseñar a cada
subordinado cómo encuadra su trabajo en el
conjunto de la organización, esto se logra mediante
la coordinación.
3.2.2.COORDINACIÓN Y
ORGANIZACIÓN:
Mediante la función organizadora se establece la
estructura correcta en la que queden claramente
definidos los tipos básicos de organización, de línea
y de staff, indicando cuantos serán los puestos
necesarios para llevar a cabo el trabajo de todos y
cada uno de los departamentos. Los cuatro
principios de la organización indicados a
continuación contribuirán a ese fin.
a) La verdadera coordinación debe proceder
de una sola fuente pues la unidad de
mando evita que varios jefes den órdenes
contradictorias sobre un mismo proyecto.
b) La determinación del verdadero alcance y
límites del control (limitando el número de
subordinados) permitirá prestar atención
personal a cada uno de ellos.
c) Las asignaciones homogéneas, por las que
cada persona realiza un grupo de tareas
relacionadas y afines, favorecen la
coordinación y evitan que surjan
confusiones cuando un trabajador se
cansa y anda vagando por el taller debido
a tener demasiados trabajos que
desempeñar.
d) Finalmente la delegación de autoridad con
la consiguiente responsabilidad permite
que cada empleado que recibe cierto grado
de esa última pueda actuar sin influencias
restrictivas y sin que produzca confusión
alguna en lo que respecta a saber quién es
la persona responsable de tal o cual tarea.
3.2.3.COORDINACIÓN Y
DIRECCIÓN:
La coordinación la vemos reflejada en la dirección
cuando el gerente da una orden; al hacerlo debe
tomar en cuenta los efectos que esta pueda tener
en los demás departamentos de la empresa.
3.2.4.COORDINACIÓN Y CONTROL:
Se empleará esta función para mantener unificados
los esfuerzos del grupo, hacerlo marchar al ritmo
adecuado y en la dirección precisa. Esto solo será
posible mediante la evaluación impersonal y
objetiva, o sea haciendo una medición imparcial por
la que se comparen el factor bajo consideración y
44
un patrón ya establecido. A menos que se utilicen
dispositivos adecuados de control, será difícil la
coordinación.
4. EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control es un proceso de tres pasos
en el que se mide el desempeño real se compara
éste contra un estándar y se toman acciones
administrativas para corregir cualquier desviación o
para hacerse cargo de los estándares inadecuados
(vea la figura 2). El proceso de control da por hecho
que ya existen estándares de desempeño, y así es.
Son los objetivos específicos creados durante el
proceso de planeación.
4.1. PASO 1: MEDICIÓN
Para determinar lo que es el desempeño real, un
gerente debe primero obtener información al
respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control
es la medición. Cómo medimos. Los cuatro
enfoques que los gerentes utilizan para medir y
reportar el desempeño real son las observaciones
personales, los reportes estadísticos, los reportes
orales y lo reportes escritos.
el cuadro N°1 resume las ventajas y defectos de
cada enfoque. La mayoría de los gerentes utilizan
una combinación de estos enfoques. Qué medimos.
Lo que se mide es probablemente más importante
para el proceso de control que la forma en que se
mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios
equivocados puede crear serios problemas.
Además, lo que se mide a menudo determina lo que
los empleados harán. ¿Qué criterios de control
podrían utilizar los gerentes? Algunos de los
criterios de control pueden ser empleados para
cualquier situación administrativa. Por ejemplo,
todos los gerentes tratan con personas, por lo que
se pueden medir criterios como las tasas de
satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los
costos dentro del presupuesto es también una
medida de control bastante común. Otros criterios
de control deberían reconocer las diferentes
actividades que supervisan los gerentes. Por
ejemplo, un gerente de una pizzería podría utilizar
mediciones como el número de pizzas entregadas
por día, el tiempo promedio de entrega, o el número
de cupones canjeados. Un gerente de una agencia
gubernamental podría medir el número de
solicitudes mecanografiadas por día, las peticiones
de clientes completadas por hora, o el tiempo
promedio para procesar el papeleo. La mayoría de
las actividades laborales se pueden expresar en
términos cuantificables, pero cuando esto no es
posible, los gerentes deben recurrir a mediciones
subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener
limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con
estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de
control.
VENTAJAS
 Obtener información de primera el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el
mano.
Observacione
 La información no se filtra.
s personales
 Cobertura intensiva de las
actividades laborales.
 Fáciles de visualizar.  Propor
Reportes  Efectivos para mostrar las informa
estadísticos relaciones.  Ignora
subjeti
 Forma rápida de obtener  La info
Reportes información.  La info
orales  Permiten la retroalimentación puede
verbal y no verbal.
 Integrales.  Toma m
Reportes
 Formales. prepar
escritos
 Fáciles de archivar y recuperar
Cuadro N° 1: Fuentes de información para la medición del de
4.2. PASO 2: COMPARACIÓN
El paso de comparación determina la variación
entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando
se puede esperar alguna variación en el desempeño
en todas las actividades, es crítico determinar un
rango de variación aceptable. Las desviaciones
fuera de este rango requieren de atención.
4.3. PASO 3: TOMA DE ACCIONES
ADMINISTRATIVAS
Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de
acción posibles: no hacer nada, corregir el
desempeño real, o revisar el estándar. El término
"no hacer nada" se explica solo, examinemos los
otros dos.
4.3.1.CORREGIR EL DESEMPEÑO
REAL:
Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente
podría llevar acabo diferentes acciones correctivas.
Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón
para las variaciones en el desempeño, el gerente
podría corregirlo mediante la implementación de
programas de capacitación, la toma de acciones
disciplinarias, cambios en las prácticas de
compensación, etc., etc. Una decisión que debe
tomar un gerente es la de tomar una acción
correctiva inmediata, la cual corrige los problemas
en el momento para que el desempeño retome su
curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual
analiza cómo y por qué se desvió el desempeño
antes de corregir la fuente de la desviación. No es
raro que los gerentes racionalicen que no tienen
tiempo para encontrar la fuente de un problema
(acción correctiva básica) y continúen "apagando
incendios" por siempre con la acción correctiva
inmediata. Los gerentes eficaces analizan las
desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se
toman el tiempo para señalar y corregir las causas
de la varianza.
4.3.2.REVISAR EL ESTÁNDAR:
En algunos casos, la varianza puede ser el
resultado de un estándar poco realista, una meta
muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no
desempeño sobrepasa consistentemente la meta,
entonces el gerente debe analizar si la meta es
demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte,
los gerentes deben tener cuidado a la hora de
45
revisar un estándar descendente. Es natural culpar
a la meta cuando un empleado o un equipo no la
alcanzan.
Por ejemplo, los alumnos que obtienen una
puntuación baja en una prueba a menudo atacan
los estándares de calificación por ser muy elevados;
en vez de aceptar el hecho de que su desempeño
fue inadecuado, argumentan que los estándares
son poco razonables. Asimismo, los representantes
de ventas que no cubren su cuota mensual a
menudo desean culpar a lo que ellos consideran
una cuota poco realista. El punto es que cuando el
desempeño no es el adecuado, no se debe culpar
inmediatamente a la meta o al estándar. Si cree que
el estándar es realista, justo y alcanzable, diga a los
empleados que espera que el trabajo futuro mejore
y después tome las acciones correctivas necesarias
para ayudar a que esto suceda.
La figura 4, resume las decisiones que toma un
gerente a la hora de controlar. Los estándares son
metas que se desarrollaron durante el proceso de
planeación. Estas metas sientan las bases para el
proceso de control, que involucra la medición del
desempeño real y la comparación del mismo contra
el estándar. Dependiendo de los resultados, la
decisión de un gerente es no hacer nada, corregir el
desempeño, o revisar el estándar.
luchando por llegar a la meta en una carrera muy
cerrada? ¿En un representante de Southwest
Airlines en Ft. Myers, Florida, que hace que los
pasajeros aborden lo más rápidamente posible para
cumplir con la meta de la compañía de
reacondicionamiento de la nave, que es de 20
minutos? Desempeño es todo esto. Es el resultado
final de una actividad. Ya sea que dicha actividad
represente horas de práctica intensa antes de un
concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las
responsabilidades laborales tan eficiente y
eficazmente como sea posible, el desempeño es lo
que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeño
organizacional, es decir los resultados acumulados
de todas las actividades laborales dentro de la
organización. Es un concepto multifacético, pero los
gerentes necesitan entender los factores que
contribuyen al desempeño organizacional. Después
de todo, no es probable que quieran (o pretendan)
que su desempeño sea mediocre. Ellos quieren que
sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos
de trabajo alcancen altos niveles de desempeño.
5.2. MEDIDAS DE DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL

Comúnmente, las
Comparar
Comparar elel ¿Se
¿Se esta
esta Si medidas utilizadas
desempeño
desempeño real
real alcanzando
alcanzando No
No hacer
hacer nada
nada incluyen la
contra
contra el
el estandar
estandar el
el estandar?
estandar? productividad
organizacional, la
No
efectividad
organizacional y
Medición del
Objetivos
Objetivos Estándar
Estándar ¿La
¿La varianza
varianza rangos de la
desempeño real Si
es
es No
No hacer
hacer nada
nada industria.
aceptable?
aceptable?
5.2.1.PR
No OD
UC
¿El
TIVI
¿El estandar
estandar Si Identificar
Identificar la
la
es
es causa
causa dede la
la DA
aceptable?
aceptable? variación
variación D

No

Revisar
Revisar el
el Corregir
Corregir el
el
estandar
estandar desempeño
desempeño

ORGANIZACIONAL:

Al hablar de productividad nos referimos a la

5. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO cantidad bienes o servicios producidos, dividida
ORGANIZACIONAL entre los insumos necesarios para generar ese
resultado. Las organizaciones y las unidades de
5.1. ¿QUÉ ES DESEMPEÑO trabajo desean ser productivas. Quieren producir la
ORGANIZACIONAL? mayor cantidad de bienes y servicios con la menor
cantidad de insumos. La producción se mide por las
¿En qué piensa cuando escucha la palabra ganancias que recibe una organización cuando se
desempeño? ¿En un concierto de verano de una venden los bienes (precio de venta multiplicado por
orquesta de la comunidad? ¿En un atleta olímpico el número vendido). Los insumos se miden por los

46
costos de adquirir y transformar los recursos en INPUT PROCESOS OUPUT
resultados.
INPUT PROCESOS OUPU

La gerencia quiere aumentar la proporción de la

producción en relación con los insumos. Desde CONTROL
CONTROL
luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar CONTROL
CONTROL CONTROL
CONTROL
CONCURRENTE
CONCURRENTE
los precios de la producción. Pero en el entorno PROACTIVO
PROACTIVO RETROALIMEN
RETROALIMEN
Corrigen
Corrigen los
los
competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. Anticipa
Anticipa Corrigen
Corrigen los
los pr
pr
problemas
problemas enen
La única otra opción, entonces, es reducir los problemas
problemas luego
luego de
de oc
oc
cuanto
cuanto ocurren
ocurren
insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el
desempeño del trabajo y de este modo reduciendo
los gastos de la organización.
PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIME
5.2.2.EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL:
Figura 5: Tipos de control
Por otra parte, la efectividad organizacional es una
medida de la idoneidad de las metas
organizacionales y de qué tan bien se están 6.1. CONTROL PREVENTIVO:
cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para
los gerentes, y es lo que da la pauta para las
El tipo de control más deseable, el control
decisiones administrativas al momento de diseñar
preventivo previene problemas porque se da antes
las estrategias y las actividades laborales y de
de la actividad real. Por ejemplo cuando Mc
coordinar el trabajo de los empleados.
Donalds abrió su primer restaurante en Moscú envió
expertos en control de calidad de la compañía para
5.2.3.CLASIFICACIONES DE LA ayudar a los granjeros rusos a aprender técnicas
INDUSTRIA Y LAS para cultivar papas de alta calidad y para ayudar a
COMPAÑÍAS: los panaderos a aprender procesos para hornear
panes de alta calidad. ¿Por qué? Mc Donalds exige
Examinar las clasificaciones es una manera de los calidad de producto sin importar la ubicación
gerentes de medir el desempeño organizacional. geográfica. La compañía quiere que una
Las clasificaciones se determinan por medidas hamburguesa con queso en Moscú sepa igual que
específicas de desempeño, que son diferentes para una en Omaha.
cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a las Otro ejemplo de control preventivo son los
compañías que deben aparecer en su lista "Best programas de mantenimiento preventivo de las
Companies to Work For" (Las mejores compañías aeronaves que llevan a cabo las principales
para trabajar) luego de examinar las respuestas que aerolíneas. Estos están diseñados para detectar y
dan miles de empleados seleccionados al azar en con suerte prevenir daños estructurales que puedan
un cuestionario llamado "The Great Place to Work resultar en un accidente.
Trust Index" (El índice de confianza del mejor lugar
para trabajar); materiales que completan miles de La clave para el control preventivo es tomar acción
gerentes de empresas, incluyendo una auditoría de administrativa antes de que el problema ocurra. De
cultura corporativa creada por el Great Place to esa manera, se pueden prevenir los problemas en
Work Institute; y un cuestionario de recursos vez de corregirlos después de haber causado
humanos diseñado por Hewitt Associates. Dichas cualquier daño, como productos de baja calidad,
clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a clientes insatisfechos, pérdidas en las ganancias y
otros) un indicador de qué tan bien está trabajando otros. Sin embargo el control preventivo requiere
una compañía en comparación con otras. información oportuna y precisa que no siempre es
fácil de conseguir. Por lo que a menudo los
6. TIPOS DE CONTROL gerentes terminan por utilizar los otros dos tipos de
control.
Los gerentes pueden implementar controles antes
de que comience una actividad, durante el tiempo 6.2. CONTROL CONCURRENTE:
en que se desarrolla una actividad y después de
que se ha completado una actividad. El primer tipo Como su nombre lo indica, el control concurrente se
se llama control preventivo, el segundo control da mientras una actividad está en progreso. Por
concurrente y el último control de retroalimentación. ejemplo, Nicholas Fox es director de administración
Vea la figura 5. de productos de negocios de Google. Él y su equipo
supervisan de cerca uno de los negocios más
rentables de Google, los anuncios en línea.
Examinan la cantidad de búsquedas, el ritmo al que
los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias
que esto genera; todo se registra hora tras hora, se
compara con los datos de la semana anterior y se
gráfica. Si detectan algo que no está funcionando
bien, lo arreglan.

47
La forma de control concurrente mejor conocida es
la supervisión directa. Otro término para ésta es
administración de corredor, que describe a un
gerente que está en el área laboral, e interactúa
directamente con los empleados. Por ejemplo, el
director de Nvidia. Jen-Hsun Iluang, demolió su
cubículo y lo reemplazó por una mesa de
conferencias a fin de estar disponible para los
empleados en todo momento y discutir lo que esté
sucediendo. Incluso el director de GE, Jeff Immelt,
dedica 60 por ciento de su semana laboral a viajar y
hablar con los empleados, y visitar las diferentes
plantas de la compañía.
Todos los gerentes pueden obtener beneficios del
control concurrente porque ayuda a corregir
problemas antes de que se vuelvan demasiado
costosos.

6.3. CONTROL DE
RETROALIMENTACIÓN:

El tipo de control más popular reside en la

retroalimentación. En el control de retroalimentación
el control se da después de que la actividad se ha
realizado. Por ejemplo, Denver Mint descubrió las
monedas defectuosas de Wisconsin con el control
de retroalimentación. El daño ya había ocurrido,
aunque la compañía corrigió el problema cuando se
descubrió. Y ése es el mayor problema con este tipo
de control.

Para cuando un gerente tiene la información, los

problemas ya han ocurrido, lo que da como
resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en
muchas áreas laborales (por ejemplo, en las áreas
financieras), la retroalimentación es el único tipo de
control viable.

El control de retroalimentación tiene dos ventajas.

 Primero, la retroalimentación proporciona a
los gerentes información importante acerca
de qué tan efectivos han sido sus
esfuerzos de planeación. La
retroalimentación que muestra poca
variación entre el estándar y el desempeño
real indica que la planeación es adecuada
en general. Si la desviación es
considerable, un gerente puede utilizar esa
información para formular nuevos planes.

 Segundo, la retroalimentación puede

aumentar la motivación. Los empleados
desean saber qué tan bien están
trabajando, y la retroalimentación
proporciona esa información. La función
coordinadora afecta los trabajos del grupo
más que cualquier otra función, por lo cual
son necesarios siempre dos tipos de
coordinación: la vertical y la horizontal.

48
 TERCERA UNIDAD
“ÁREAS FUNCIONALES”

TEXTO Nº 6

RECURSOS HUMANOS: Importancia de administra los RR.HH; proceso de la

administración de RR.HH: planeación, reclutamiento, selección, capacitación, manejo
del desempeño, compensación

Compilado y adaptado de:

Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

TEXTO Nº 7

MARKETING: Dimensiones de la mercadotecnia; canales de distribución;

segmentación de mercados; ciclo de vida del producto; plan de mercadotecnia;
elementos de la mezcla de mercadotecnia.

Compilado y adaptado de:

Rodas y Arroyo Juárez. “Administración básica con casos prácticos” Limusa. 2010

TEXTO Nº 8

OPERACIONES: El rol de la administración de operaciones; administración de la

cadena de valor; objetivos, requisitos y beneficios de la administración de la cadena
de valor; tecnología y gestión de la cadena de operaciones

Compilado y adaptado de:

Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

TEXTO Nº 9

FINANZAS: Importancia; estado de la empresa: balance, estado de resultados, estado

de flujo de dinero; punto de equilibrio.

Compilado y adaptado de:

Rodas y Arroyo Juárez. “Administración básica con casos prácticos” Limusa. 2010
ADMINISTRACION DE RECURSOS varios estudios. Y esto es cierto para organizaciones de
HUMANOS todo el mundo, no solamente de Estados Unidos. El
Human Capital Index, un estudio integral de más de
2,000 compañías globales, concluyó que los
1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA departamentos de RH orientados a la gente generan un
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS valor para la organización al crear un valor superior a los
HUAMANOS? accionistas.
Segundo, la administración de recursos humanos es una
La administración de recursos humanos es importante parte importante de las estrategias de la organización.
por tres razones. Primera, puede ser una importante Lograr un éxito competitivo a través de la gente significa
fuente de ventajas competitivas, como se ha concluido en
que los gerentes deben modificar su manera de pensar
con respecto a sus empleados y a la forma en que ven la
relación de trabajo. Deben trabajar con las personas y
tratarlas como compañeros, no solamente como costos a
eliminar o reducir. Esto es lo que hacen las
organizaciones orientadas a la gente, como Southwest
Airlines y W.L. Gore.

Por último, se ha descubierto que la manera en que una

organización trata a su gente afecta en gran manera su
desempeño. Por ejemplo, un estudio reportó que al
mejorar significativamente las prácticas laborales se
podía incrementar el valor de mercado hasta 30 por
ciento. Otro estudio que dio seguimiento al promedio de
recuperación anual de las acciones de las compañías en
la lista de "100 Best Companies to Work Four de
Fortune, descubrió que estas compañías superaban el
S&P 500 en periodos de 10, 5, 3 y 1 año. A las prácticas
laborales que llevaron a mejorar tanto el desempeño
laboral individual como organizacional se les conoce
como prácticas laborales de alto rendimiento (vea los
ejemplos que aparecen en el Cuadro N° 1). El
denominador común entre estas prácticas parece ser un Gráfico N°1: Proceso de la Administración de Recursos Humanos
compromiso para mejorar el conocimiento, las
habilidades y capacidades de los empleados de una 2.1. PLANEACION DE RECURSOS
organización; incrementar su motivación; disminuir la
HUMANOS:
holgazanería en el trabajo y mejorar la retención de los
empleados de calidad, así como promover que los de
bajo desempeño se varan. Es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran
de contar con el número correcto de personas
adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos
Equipos autodirigidos
oportunos. A través de la planeación, las organizaciones
Tama de decisiones descentralizada evitan la escasez o abundancia repentina de personal. La
Programas de capacitación para desarrollar conocimientos, habilidades
planeación y dos pasos:
de RH supone
capacidades
Asignación flexible de posiciones 2.1.1.EVALUACIÓN ACTUAL:
Comunicación abierta Los gerentes comienzan con un inventario de los
Compensación basada en desempeño empleados actuales. Por lo general el inventario incluye
información sobre los empleados como nombre,
Empleos basados en el perfil personal-trabajo y persona-organización
educación, capacitación, empleo anterior, idiomas que
Cuadro N°1: Practica laborales de alto desempeño
habla, habilidades especiales y capacidades
Incluso si una organización no utiliza prácticas laborales especializadas. Sofisticadas bases de datos hacen que la
de alto rendimiento, existen actividades específicas en la obtención y el mantenimiento de esta información sea
administración de recursos humanos que se deben llevar muy sencillo.
a cabo para garantizar que la organización cuente con Una parte importante de la evaluación actual es el
personal calificado para realizar el trabajo que debe análisis de puestos, una evaluación que define el puesto
hacerse (actividades que comprenden el proceso de la y el comportamiento necesario para realizarlo. Por
administración de recursos humanos). ejemplo, ¿Cuáles son los conocimientos, habilidades y
capacidades mínimos necesarios para realizar este
trabajo en forma adecuada? ¿Cuáles son las actividades
2. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
de un contador de nivel 3 que trabaja en kodak? La
RECURSOS HUMANOS: información para un análisis de puestos se obtiene
directamente al observar a los individuos en los trabajos,
El gráfico N° 1, muestra las ocho actividades de este por entrevistas individuales o en grupo, pedir a los
proceso. Las primeras tres actividades aseguran la empleados que respondan a un cuestionario o registrar
identificación y selección de los empleados competentes, sus actividades diarias; o bien, hacer que expertos en
las dos siguientes proporcionan a los empleados el dicho puesto identifiquen las características específicas
conocimiento actualizado y las habilidades necesarias, y del puesto por medio de la información del análisis de
las tres últimas aseguran que la organización retenga a puestos, los gerentes desarrollan o revisan la descripción
los empleados más competentes y de alta calidad. y las especificaciones del puesto.
Una descripción de puestos es un documento escrito que
delinea el puesto, por lo general el contenido, el ambiente
y las condiciones del empleo. La especificación de
puestos establece las cualidades mínimas que debe
poseer una persona para realizar el trabajo con éxito.
Identifica el conocimiento, las habilidades y las actitudes
necesarias para realizar el trabajo de manera efectiva.
Tanto la descripción como la especificación de puestos
son documentos importantes cuando los gerentes
reclutan y seleccionan empleados.
50
 2.2.2.REDUCCION DE PERSONAL:
2.1.2.CUMPLIMIENTO DE NECESIDADES Además del reclutamiento, otro método para controlar la
FUTURAS DE RH: fuerza laboral es la reducción de personal, la cual no es
una tarea placentera.
Se determina mediante la misión y las estrategias de la
organización. La necesidad de empleados resulta de la 2.3. SELECCIÓN:
demanda de productos o servicios de la organización.
Luego de evaluar las capacidades actuales y las Es predecir cuales candidatos tendrán éxito si son
capacidades futuras, los gerentes pueden estimar en qué contratados. Por ejemplo, en la contratación para un
áreas de la organización habrá exceso o carencia de puesto de ventas, el proceso de selección debería
personal. predecir cuales candidatos generan un alto volumen de
ventas.
2.2. RECLUTAMIENTO Y REDUCCION DE Una decisión es correcta cuando se predice que el
candidato va a tener éxito y se prueba que tuvo éxito en
PERSONAL:
el puesto, o cuando se predice que el candidato no
Si hay vacantes de empleo, los gerentes deben utilizar la
tendrá éxito y no fue contratado. En el primer caso la
información obtenida durante el análisis de puestos para
organización contrato con éxito; en el segundo no
que los guie durante reclutamiento; es decir, localizar,
contrato con éxito.
identificar y atraer a los candidatos más capaces. Por
Los problemas aparecen cuando se cometen errores al
otro lado, si la planeación de recursos humanos muestra
rechazar candidatos que hubiesen tenido un desempeño
un ex dente de empleados, es posible que los gerentes
exitoso en el puesto (errores de rechazo) o al aceptar a
deseen reducir la fuerza de trabajo de la organización a
aquellos que finalmente tienen un pobre desempeño
través de la reducción de personal.
(errores de aceptación).Estos problemas pueden ser muy
importantes. Dadas las leyes y regulaciones actuales
2.2.1.RECLUTAMIENTO: sobre RH, los errores de rechazo pueden ser más
Algunas organizaciones tienen métodos interesantes
costosos que las evaluaciones adicionales necesarias
para buscar empleados. Por ejemplo para encontrar
para encontrar candidatos apropiados. ¿Por qué? Porque
candidatos de ingería y ciencias de la computación,
pueden exponer a la organización a cargos de
Google promueve los Google Games, y dedica un día a
discriminación, especialmente si se rechaza de manera
las competencias entre equipos de estudiantes dentro de
desapropiada a candidatos de grupos protegidos. Por
las instalaciones de la compañía.
otra parte los costos de errores de aceptación incluyen el
Aunque el reclutamiento en línea es popular y permite a
costo de capacitación del empleado, las utilidades
las organizaciones identificar a los candidatos sin costo y
perdidas debido a la incompetencia de los empleados, el
de manera rápida, es posible que la calidad del candidato
costo de la ruptura y los costos subsecuentes de
no sea tan buena como cuando se utiliza otras fuentes.
reclutamientos y evaluaciones posteriores.
La investigación ha demostrado que las referencias
El énfasis principal en cualquier actividad de selección
laborales por lo general identifican a los mejores
debe ser reducir la probabilidad de cometer errores de
candidatos. ¿Por qué? Porque los empleados actuales
rechazo o de aceptación y aumentar la probabilidad de
conocen tanto el trabajo como a la persona
tomar decisiones correctas. Los gerentes hacen esto
recomendada. Y tienden a dar referencias de los
mediante procesos de selección válidos y confiables.
candidatos que están bien calificados. Además, sienten
que su propia reputación está en riesgo, por lo que
 Tipos de herramientas de selección:
solamente recomiendan a aquellos en quienes confía que
no los harán quedar mal.
Las herramientas de selección más conocidas incluyen
los formatos de solicitud, pruebas escritas de simulación
FUENTE VENTAJAS
del desempeño, entrevistas, investigaciones de empleos
Internet Llega a un gran número Genera
anteriores y enmuchos
algunos casos exámenes físicos.(Cuadro
de personas; es posible candidatos
N°3.) no calificados
obtener retroalimentación
inmediata
Formas de solicitud:
Referencias laborales Conocimiento sobre la Podría nocasi
Utilizar aumentar
de manera la universal
organización diversidad y mezcla de
Más útil para la obtención de información
promocionada por los empleados Pueden predecir el desempeño en el puesto, pero no es fácil crear una q
empleados actuales;
Pruebas escritas:
puede generar candidatos
Deben de estar relacionados con el puesto
fuertes debido a que las
Incluyen pruebas de inteligencia, aptitud, personalidad e intereses
buenas referencias en el
Son populares (por ejemplo, test de personalidad)
que recomienda
Relativamente buenas para predecir puestos de supervisión
Sitio Web de la compañía Amplia distribución; se Genera muchos
Pruebas de simulación del desempeño
puede dirigir a grupos candidatos no calificados
Utilizan el comportamiento actual del puesto
específicos
Muestreo del trabajo; los candidatos son evaluados en tareas relacio
Reclutamiento Genera un numero Limitado
puesto;aapropiado
puestos para
de rutinas de trabajo estandarizadas.
universitario centralizado de nivel básico
Entrevistas:
candidatos
Se utilizan casi universalmente
Organizaciones Buen conocimiento de los Poco Escompromiso con una
necesario saber que se puede preguntar y que no.
profesionales de desafíos de la industria y organización en especial
Investigación de antecedentes:
reclutamiento de sus requerimientos
Si se utiliza para verificar los datos de la solicitud, e s una fuente
Cuadro N°2: Ventajas y desventajas de las fuentes deinformación
reclutamiento
Exámenes físicos:
51

Se aplican para puestos que tienen requerimientos físicos específicos
En su mayoría se utilizan para propósitos de seguros
Cuadro N°3: Herramientas de selección cual el gerente asigna al nuevo empleado a un miembro
 Proyección realista del puesto:
Una cosa que se debe de observar cuidadosamente es la
forma en que se retrata a la organización y el trabajo que
realizara el candidato. Si solo se les dice a los candidatos
las cosas buenas, es muy probable que tengan una
fuerza laboral insatisfecha y propensa a una alta rotación.
Cuando un candidato recibe información demasiado
exagerada, pueden suceder cosas negativas. Primero, es
probable que los candidatos que se ajustan no terminen
el proceso de selección. Segundo, la información
exagerada construye expectativas que no son realistas,
de manera que los nuevos empleados estarán pronto
insatisfechos y dejaran la organización. Tercero, las
nuevas contrataciones se desilusionaran y están menos
comprometidas con la organización cuando enfrenten la
cruda realidad del puesto. Además esos individuos
podrían sentir que fueron engañados durante el proceso
de contratación y luego tornarse en empleados
problemáticos.
Para aumentar la satisfacción del empleado y reducir la
rotación de personal, los gerentes deben considerar el
uso de una sinopsis de trabajo realista (STR), la cual
incluye tanto la información positiva como la negativa del
puesto y de la compañía. Por ejemplo además de los
comentarios positivos, que por lo general se expresan
durante una entrevista, se le podría indicar al candidato
que existen límites para hablar on los compañeros de
trabajo durante las horas laborales, q2ue la promoción
laboral es poco probable o que las horas de trabajo son
erráticas y que los empleados deben de trabajar los fines
de semana. Las investigaciones indican que aquellos
candidatos que reciben una STR tienen expectativas más
realistas respecto a los puestos que van a ocupar y son
capaces de arreglárselas con los elementos frustrantes
que los candidatos que solo reciben información
exagerada.
2.4. ORIENTACION:
¿Participo en algún tipo organizado de “introducción a la
vida universitaria” cuando comenzó la universidad? Si es
así, es probable que le hayan informado sobre las reglas
de la universidad y los procedimientos para actividades
como la solicitud de ayuda financiera, registrarse a las
clases, probablemente también le presentaron a algunos
de los administradores. Una persona que comienza en un
nuevo puesto necesita el mismo tipo de introducción a su
trabajo y a la organización. A esta introducción se le
llama Orientación. Existen dos tipos de orientación:
 Orientación sobre la unidad de trabajo,
familiariza al empleado con las metas de la
unidad de trabajo, clarifica la manera en que su
trabajo contribuye con las metas de la unidad de
trabajo, e incluye una presentación con sus
nuevos compañeros
 La orientación organizacional informa a un
empelado nuevo respecto de las metas de la
compañía, su historia, filosofía, procedimientos y
reglas. Debe incluir también importantes
políticas de RH y tal vez incluso un recorrido por
las instalaciones.
Muchas organizaciones tienen programas formales de
orientación, y otras utilizan un método más informal, en el
con experiencia del grupo, quien presenta al recién
contratado a los compañeros y demuestra donde se
localizan las cosas importantes.
La orientación exitosa da como resultado una transición
de afuera hacia adentro que hace que el empleado se
sienta como cómodo e integrado, reduce la posibilidad de
un bajo desempeño, así como la probabilidad de una
renuencia sorpresiva a solamente una o dos semanas de
haber iniciado en el puesto.
2.5. CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS:
Es una importante actividad de la administración de RH.
Si el trabajo demanda un cambio, las habilidades del
empleado deben cambiar. Se ha estimado que las firmas
de negocios en Estados Unidos gastan más de 58.5 mil
millones de dólares anuales en capacitación formal para
el empleado.
 TIPOS DE CAPACITACIÓN:
 GENERALES: Habilidades de comunicación,
aplicación y programación de sistemas de
cómputo, servicio al cliente, desarrollo
ejecutivo, habilidades gerenciales y
desarrollo, crecimiento personal, ventas,
habilidades de supervisión y habilidades
tecnológicas y de conocimiento.
 ESPECÍFICAS: Habilidades de trabajo-vida,
creatividad, educación del cliente,
concientización de la diversidad cultural,
escritura de recuperación, manejo del
cambio, liderazgo, conocimiento del
producto, habilidades para hablar y
presentación en público, seguridad, ética,
acoso sexual, creación de equipos,
aceptación y otros.
2.6. MANEJO DEL DESEMPEÑO DE LOS
EMPLEADOS:
Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan
su trabajo de modo eficiente efectivo o si es necesaria
una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo
del desempeño: Establece los estándares de desempeño
utilizados para evaluar el desempeño del empleado. ¿De
qué manera evalúan los gerentes el desempeño de los
empleados? (Cuadro N°4)
 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO:
Más del 70% de los gerentes tienen problemas para
hacer una revisión crítica del desempeño de un
empleado de bajo desempeño. Evaluar el desempeño de
alguien nunca es tarea fácil, especialmente con
empleados que no hacen bien su trabajo, pero los
gerentes pueden hacer mejor esta labor mediante
cualquiera de los 7 métodos de evaluación de
desempeño.
2.7. COMPENSACION Y BENEFICIOS:
El desarrollo de un sistema de compensación efectivo y
apropiado es una parte del proceso de la administración
de RH. Puede ayudar a atraer y retener a individuos
competentes y talentosos que ayuden a la organización a
lograr su misión y sus metas. Además, se ha demostrado
52
que el sistema de compensación de una organización Ejercicio y desempeño
tiene efecto en el desempeño estratégico. (Gráfico N°2) del empleado

Ensayo escrito: Tamaño de la Tipo de de

El evaluador escribe una descripción de las fortalezas y debilidadesCompañíadel el p
empleado, desempeño en el pasado y potencial; proporciona sugerencias
para mejorar.
+ Fácil de utilizar.
Tamaño de la
- Es más bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del Tipo de
desempeño laboral del empleado. competencia Nivel de
Incidentes críticos: compensación y
El evaluador se enfoca en comportamientos críticos que separan el beneficios
desempeño efectivo del inefectivo.
Rentabilidad de la
+ Ejemplos ricos; basados en el comportamiento. Sindic
- Consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar. compañia
Escalas gráficas de calificación:
Método popular que lista un conjunto de factores de desempeño y una
escala incremental; el evaluador registra la lista y clasifica a los empleados
en cada factor.
Énfasis en m
Ubicación geográfica
+ Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho tiempo. o ca
- No proporciona información a detalle sobre el comportamiento en el
puesto. Filosofía gerencia
Escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS)
Popular método que combina elementos de un incidente crítico y escalas
Gráfico N°2: ¿Qué determina el pago y los beneficios?
gráficas de calificación; el evaluador utiliza una escala de calificación, pero
son ejemplos de comportamiento normal en el puesto.
+ Se enfoca en comportamientos específicos y medibles en el puesto.
- Requieren mucho tiempo, son difíciles de desarrollar. 2.8. MANEJO DEL RECORTE DE
Comparaciones multipersonales: PERSONAL.(Downsizing)
Los empleados se clasifican en comparación con otros del mismo grupo de
trabajo. Es la eliminación de puestos de trabajo dentro de una
+ Compara a los empleados entre sí organización. Cuando una organización tiene
- Difícil con un gran número de empleados; implica aspectos legales. empleados, lo cual puede suceder cuando
demasiados
Administración por objetivos (MBO): una organización enfrenta la reducción del segmento de
Se evalúa qué tan bien cumplen objetivos específicos losmercado,
empleadosha crecido demasiado agresivamente, o ha
+ Se enfoca en objetivos; orientado a resultados. sido administrada de manera deficiente, una opción para
- Consume mucho tiempo. aumentar los ingresos es eliminar parte del exceso de
Evaluación de 360 grados: empleados.
Utiliza la retroalimentación de supervisores, empleados y compañeros.
+ Riguroso.
- Consume mucho tiempo.
Cuadro N°4: Métodos de evaluación de desempeño

Los gerentes deben de desarrollar un sistema de

compensación que refleje la naturaleza cambiante del
puesto y del espacio de trabajo a fin de mantener
motivada a la gente. La compensación de la organización
puede incluir muchos tipos diferentes de incentivos, como
sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales,
pagos como incentivos y otros beneficios y servicios.
Existen muchos factores que influyen en los paquetes de
compensación y beneficios que reciben los diferentes
empleados.

53

MERCADOTECNIA
The American Marketing Association (AMA) define a la
mercadotecnia como "el proceso de planear y ejecutar la
concepción, determinación de precios, promoción y
distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan objetivos individuales y
organizacionales".
Por su parte, el renombrado mercadólogo Kotler define a
esta materia como: "Un proceso social a través del cual
los individuos y grupos obtienen lo que ellos necesitan y
desean a través de la creación, oferta y libre intercambio
de productos y servicios de valor por otros.
De las dos definiciones anteriores podemos concluir que
ambas consideran al intercambio de bienes y servicios
entre persona y empresas para satisfacer necesidades y
deseos. La función mercadológica, en la etapa actual de
globalización, tiene una importancia nunca antes vista en
el intercambio de bienes y la prestación de servicios. Las
organizaciones, cuando desarrollan su programa
mercadológico, deben tomar en cuenta a las siguientes
variables:
 Demográficas.
 Socioculturales.
 Políticas económicas.
 Políticas jurídicas.
 Tecnología.
 Competencia.
 Condiciones económicas.
1. DIMENSIONES DE LA MERCADOTECNIA:
1.1. DIMENSIÓN ECONÓMICA:
La economía es la ciencia que estudia los problemas de
producción, circulación, distribución y consumo de los
bienes y prestación de servicios.
Primarias: Secundarias: Terciarías:
Agricultura Ganadería Industrias extractivas Servicios
Caza Transformación
Silvicultura
Pesca
Primarias: Secundarias: Terciarías:
Cuadro N°1: Clasificación de actividades económicas
La economía relaciona los factores de producción
escasos y la mejor manera de emplearlos para satisfacer
necesidades materiales ilimitadas. Esto significa que se
estudia un problema de asignación de recursos.
Dicha asignación comprende el siguiente proceso de
distribución entre las respectivas actividades económicas
(Cuadro N°1).
1.2. DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA:
El ejecutivo de mercadotecnia tiene en el campo
administrativo cinco áreas que resultan fundamentales
para el éxito de los objetivos organizacionales, por lo que
requiere efectuar una adecuada administración de las
mismas. Dichos aspectos son:
 Productos y servicios: en que además se incluyen
calidad, garantía, diseño, empaque, envase y
embalaje.
 Precios: que abarcan precios sugeridos, márgenes
de distribución del producto y el crédito o porcentaje
del mismo que en un momento dado se desee
otorgar.
 Publicidad y promoción: que incluye publicidad y
promoción de ventas en los diferentes medios de
comunicación (prensa, radio, cine, televisión, medios
impresos) y directamente promoción con el
consumidor.
 Plaza: que considera la distribución física, su
transporte, almacena je y canales de distribución
directos mediante representantes directos o
concesionarios de los bienes y servicios que fabrica
o proporciona la empresa.
 Postventa: actualmente debe tener especial
significado la atención al cliente, después de haber
realizado la venta o proporcionado el servicio.
Semejanzas Diferencias
Satisfacción de necesidades materiales. Se considera la existencia
Actividad administrativa: promoción, no debe olvidarse que la
actividad económica, utilidad de utilidad se excluyó de la
posesión cuando en esencia es el mismo mercadotecnia, en primera
concepto. Utilidad de tiempo y espacio: Se tiene en cuenta que
comprende la distribución desde el determinado por las fuerz
enfoque administrativo, tiempo y lugar; demanda y no por decisió
representa el planteamiento económico de la empresa.
Cuadro N° 2: Diferencias entre Economía y Administrac
1.3. MERCADOTECNIA Y SOCIOLOGÍA:
La mercadotecnia:
 Crea nuevos productos (derivados de los estudios de
mercado).
 Mejora los existentes.
 Descontinúa y por tanto deja de producir otros.
Esto nos dice que la mercadotecnia tiene un importante
papel persuasivo en la formación de la opinión pública y,
por tanto, representa una determinante función social, ya
que los precios influyen en el poder adquisitivo y por ello
impacta directamente en la compra, lo que origina que la
mercadotecnia tenga una función social muy
considerable.
2. CANALES DE DISTRIBUCIÓN:
Los productores utilizan los medios masivos de
comunicación como: radio, televisión, periódicos y
revistas para anunciar sus productos o servicios. Por otra
54
parte, las tiendas minoristas buscan presentarlos o diversos orígenes a los mejores precios
proporcionarlos en forma atractiva con objeto de motivar alcanzables.
a los posibles consumidores para que los adquieran. Los  Venden: Proporcionan el servicio de ventas a
mayoristas facilitan que los fabricantes y los detallistas se aquellos fabricantes que no tienen un servicio
relacionen entre sí, por medio de funciones y actividades de ventas propio, porque les resulta muy caro
que son necesarias para desplazar con eficiencia los tenerlo o su volumen de ventas hace que aún no
bienes y servicios, desde el fabricante hasta el sea necesario.
consumidor o usuario.  Efectúan economías de escala: Esto sucede
Debe señalarse que si son cuando el
importantes los mayoristas Mercado Adquiere bienes fabricante o el
Mayorista
o intermediarios, el exceso Industrial y servicios mayorista
de los mismos bloquea la disminuyen sus
eficiencia necesaria para Fabricar otros costos de
Integrarlos a su
el cumplimiento de su bienes y transporte al
función, además de que Lo utilizan para: proceso alquilar un vagón
prestar otros
encarecen el precio de los productivo completo de
servicios
productos para el ferrocarril o un
consumidor o usuario Gráfico N°1: Ciclo económico del mercado industrial camión completo
final. para ser cargado
exclusivamente con sus productos.
El mercado del comprador mayorista es un mercado  Financiamiento: Los clientes de los mayoristas
industrial integrado por muchas empresas que producen pueden obtener crédito ya que por sus
o comercializan artículos. adquisiciones se les puede otorgar una línea o
El ciclo económico del mercado industrial se esquematiza cuenta de crédito que les permitirá obtener
en el Gráfico N°1 bienes con mayor facilidad desde el punto de
vista financiero.
3. DISTRIBUCIÓN FÍSICA:  Absorción de riesgo: Los mayoristas, cuando
adquieren gran cantidad de bienes, asumen los
Se define como: el proceso integral de traslado, manejo y riesgos que se originan cuando las mercancías
almacenamiento de los bienes en su trayecto entre el se descomponen, se pierden, pasan de moda,
fabricante y el consumidor. La distribución busca desde se vuelven obsoletas o son defectuosas.
su perspectiva física que las empresas tengan:  Administración: Cuando los mayoristas buscan
conservar a sus clientes, una forma de hacerlo
 La entrega de la cantidad adecuada del es ofrecerles asesoría para capa citación y
producto. desarrollo de sus vendedores. Para establecer
 En el lugar preciso. con troles en los inventarios y en la contabilidad,
 En el momento requerido. así como orientarlos sobre los mejores tipos de
exhibidores para cada producto específico.
Estas funciones proporcionan al producto o servicio un
valor agregado adicional, ya que de nada serviría que los 4. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS:
productores se quedaran con sus artículos porque Elegir un mercado meta y tomar decisiones en relación a
entonces, ¿qué caso tendría producir? la mezcla de mercadotecnia es el objetivo de la
También es importante considerar que la distribución estrategia de mercadotecnia para satisfacer las
física incrementa el costo de comercialización de los necesidades y deseos de los consumidores y clientes.
productos y por tanto aumenta su precio de venta, lo que La estrategia de mercadotecnia tiene como función
implica que se tiene que convencer o persuadir a básica ubicar a la empresa en la mejor posición para
mayoristas, minoristas y consumidores para que lo tomar decisiones en relación a la segmentación de
adquieran. mercado

Esta persuasión tiene un costo y por tanto representa

dinero. Por ello es necesario tener sistemas y 4.1. MODELOS DE SEGMENTACIÓN
procedimientos de distribución simplificados, como podría TRADICIONALES:
ser el método de distribución japonés Justo a tiempo (JIT, Se denominan tradicionales porque durante varios años,
por sus siglas en inglés), que abastece a los las empresas los han empleado con éxito. Los modelos
demandantes de materiales o productos en el momento objetos de análisis se dividen en: Mercadotecnia a gran
que los requieren y por ello no tienen inventarios, puesto escala, Mercadotecnia diferenciada y Mercadotecnia de
que lo recibido se emplea de inmediato (ver la séptima nicho (Cuadro N° 3).
unidad, Finanzas, donde se trata el tema más a fondo). Ahora se presentan ejemplos de diferentes
La distribución física ayuda a las empresas mediante el: segmentaciones:
 Transporte.  Geográfica
 Almacenamiento. o Región: norte, sur, este, oeste.
 Manejo de producto. o Tamaño de la ciudad: ciudad, campo,
pueblo, municipio.
Los mayoristas, además de proporcionar transporte y o Densidad de población: urbana,
almacenamiento también efectúan las siguientes
suburbana, rural.
funciones:
o Clima: frío, templado, húmedo,
 Compran: Para lo cual tienen a personas
caliente, etcétera.
especialistas que buscan adquirir grandes
 Demográfica
cantidades de productos provenientes de
o Ocupación.
55
 o Género.
o Ingresos.
o Estado civil.
o Edad.
o Educación.
 Segmentación psicográfica
o Necesidad-motivación: para tener una
casa por diversos motivos, como son
seguridad física y moral, afecto y
sensación de autoestima.
o Tipo de personalidad: extrovertidos,
introvertidos, agresivos, quejumbrosos.
o Percepción: personas que buscan bajo
riesgo, moderado o alto.
o Involucramiento-aprendizaje: poco o
gran involucramiento.
o Actitudes: positiva, negativa,
indiferente.
o Estilo de vida (psicografía):
conservadores, liberales, buscadores
de estatus
 Sociocultural
o Cultura: mexicana, latinoamericana,
europea, africana, asiática.
o Religión: católica, protestante, judía,
evangelista, mormona. testigos de
Jehová.
o Origen étnico o raza: blanco, negro,
amarillo, caucásico, indígena.
o Clase social: baja, media baja, media
alta, media superior, superior.
o Forma de vida familiar: solteros, recién
casados, casados sin hijos, casados
con hijos, divorciados, viudos,
ancianos.
 Uso
o Intensidad de uso: usuarios pesados o
fuertes, medianos, ligeros, no usuarios.
o Estado de conciencia: conscientes,
inconscientes, interesados, no
interesados, entusiastas, apáticos.
o Lealtad a una marca específica:
ninguna, alguna, fuerte, total.
 Situación de uso
o Tiempo: libre, trabajo, mañana, tarde,
noche.
o Objetivo: uso personal, laboral, regalo,
diversión, obtención de logro.
Gran escala Diferencia
Se orienta al mercado total, Se divide el mercado local en
por lo tanto no tiene ninguna grupos de consumidores que
segmentación. Se orienta a tienen necesidades y deseos
un determinado producto. relativamente comunes.
Las empresas dan por hecho Desarrollan una mezcla de
que todos los clientes y mercadotecnia que abarque,
consumidores tienen después de captar uno o más
necesidades y deseos grupos específicos.
similares. Estas necesidades investigación de mercados bien
y deseos similares, de realizada, se pueden detectar
acuerdo a los planteamientos necesidades y/o deseos específicos
de las empresas pueden de cada segmento. Existen
satisfacerse razonablemente estrategias. Segmentación
con una mezcla de múltiple. Concentración
mercadotecnia específica. mercado. Con la segmentación
múltiple se ofrecen diferentes
Ejemplos: Un producto. Una combinaciones de mercadotecnia
marca. que captarán más partes de un
O en el caso de minoristas mercado total. En este caso, las los clientes y
como un supermercado, un empresas aumentan su en forma to
conjunto heterogéneo de participación en el mercado. Para tamaño de
productos. responder a las necesidades y/o participación
Funciona mejor cuando las deseos de los submercados. en el mercado
necesidades de mercado son Modelo empleado en su mayoría segmento mu
en muy alto grado similares. por las empresas medianas y la misma.
Son muy pocos los productos grandes. Comercialización de
idóneos para el mercado a productos empacados es el
gran escala. Ejemplo: ejemplo de segmentación
El bicarbonato de sodio se múltiple. En un supermercado, se
emplea masivamente para ofrecen marcas similares de ce-
diversos usos. reales para desayunar. La
Es eficiente en producción, concentración de mercado implica
bajos costos. que las empresas se centren en un
Por su naturaleza es segmento del mismo. Por ejemplo,
arriesgado. existe el caso de los fabricantes de
La organización con un solo automóviles marca Mercedes
producto es vulnerable a la Bens y BMW. La principal
competencia. ventaja de la concentración de
La Coca Cola que se mercados es la especialización.
distribuye masivamente en el
territorio nacional.
Cuadro N°3: Segmentación de mercadotecnia
o Ubicación: escuela, hogar, trabajo,
casa de un familiar o amigo.
o Personal: para uno mismo, familiar,
amigos, jefes, compañeros.
 Híbrida
o Combinación de dos o más
características de las anteriormente
mencionadas.
 Beneficios
o Comodidad, prestigio, economía, valor
del dinero, etcétera
Como se podrá concluir, se segmentan los mercados
para que las empresas especifiquen qué mercado cubrir,
puesto que tienen, entre otras, limitaciones como:
Tiempo; Dinero y Recursos.
5. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA
OPERACIÓN DE LA MERCADOTECNIA:
Es necesario especificar el significado de algunos
términos que resultan fundamentales para la operación
de la mercadotecnia:
 Mercado. Área geográfica-económica, adonde
concurren oferentes y demandantes a intercambiar
bienes y servicios habiéndose puesto previamente
de acuerdo en el precio de éstos.
 Precio. Valor representado en unidades monetarias
de un producto o servicio.
 Producto. Cualquier objeto que se lleva al mercado
para su atención, compra, uso o consumo y que está
en posibilidad de satisfacer necesidades o deseos.
Abarca objetos físicos, servicios, personas, lugares,
Con organizaciones e ideas.
 Servicio. Cualquier función o beneficio que una
parte puede proporcionar a otra, que es básicamente
intangible, aunque no genera como resultado la
propiedad de algo.
 Valor para el cliente. Es el diferencial entre los
del
valores que el cliente obtiene al tener y usar un
producto y el costo que pagar por obtener el mismo.
56
 Satisfacción de los consumidores. Nivel en que el
desempeño que se capta de un producto
corresponde a las expectativas del comprador.
 Administración de la calidad total (TQM por sus
siglas en inglés). Programas que se diseñan con el
objeto de mejorar continua y recurrentemente la
calidad de los productos, servicios y procesos de
mercadotecnia.
Puntualizado lo anterior, (Cuadro N° 4) es ahora
necesario precisar las diferencias entre las ventas y la
Mercadotecnia, para obtener un panorama más claro
acerca de lo que se está estudiando se debe decir que la
mercadotecnia genera: intercambios y relaciones para
dar origen al valor y así contribuir a satisfacer
necesidades y deseos.
La mercadotecnia cuando analiza al mercado de los
consumidores busca satisfacer los siguientes
cuestionamientos: ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?,
¿Donde?, ¿Por qué?, ¿Para qué?...Compra el
consumidor
Se sabe que existen diferentes tipos de compras según
se indica a continuación:
 Según el grado de necesidad.
 Según su previsibilidad.
 Según esté o no tomada la decisión.
Orientación a ventas/ ¿Cuál es el enfoque ¿Cuál es el negocio
mercadotecnia de la organización;' de su organización?
1. Orientación a las Internamente La venta de bienes yglobalización, la tecnología proporciona diversidad a los
Ventas. orientado a satisfacer prestación de
las necesidades de la servicios.
empresa.
2. Orientación a la Externamente La satisfacción de las
Mercadotecnia. orientada a satisfacer necesidades y deseos 6.1. CRECIMIENTO:
los requerimientos de de los consumidores,
los clientes y así como también deEn esta etapa el mercado acepta el producto, se
consumidores. otras
Cuadro N°4: Diferencias entre ventas y mercadotecnia
La compra por necesidad se divide a su vez en:
 Compra imprescindible: que es la adquisición de
bienes y servicios, que de no hacerlo ponen en
riesgo la vida del consumidor, tal es el caso de la
adquisición de comida, ropa o el alquiler de una
casa, o bien la compra de la misma según las
necesidades de cada quien. Un ejemplo de lo
anterior es la carne de res y de cerdo puede ser
adquirida por mexicanos o latinoamericanos, pero no
por los hindúes, ya que para este tipo de personas
comer esta clase de carne va en contra de sus
creencias religiosas. Otro ejemplo es adquirir vino
para acompañar la comida es imprescindible para
argentinos y europeos, aunque para otros países
puede ser prescindible. En función del nivel de
ingresos de segmentos específicos de población,
puede resultar que sea vital adquirir teléfonos, faxes,
computadora, servicios de internet, etcétera.
 Prescindible pero deseada: en este caso el
consumidor, o bien el usuario, busca seguridad con
respecto a la elección de una marca en especial, que
contenga todos o cada uno de los siguientes
aspectos específicos: precio, empaque, publicidad,
envase, promoción en el punto de venta. Esta
compra también es conocida como de "posición
social". Igualmente le presenta el caso de las
compras por impulso, por ejemplo, cuando se
adquiere un televisor de lujo, que indudablemente
detentará posición social, aunque en muchas
ocasiones va a lastimar las percepciones
económicas del adquiriente.
 Compra condicionada: el consumidor o usuario
adquirirá un producto cuando éste tenga una
condición determinada, tal es el hecho cuando se
adquiere una computadora y equipo que cumpla
satisfactoriamente algunos requerimientos
específicos.
 Compra según suprevisibilidad: se lleva a cabo
cuando el consumidor o usuario prevé y por tanto
decide comprar cada determinado tiempo algunos
bienes en particular. Por ejemplo, abastecer cada 15
días los artículos de consumo que van a servir como
despensa familiar.
6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:
Por la
Introducción Crecimiento Madurez Decadencia
Ventas
totales de
mercado
Gráfico N° 2: Ciclo de vida del producto
productos o servicios entre los cuales se puede optar, los
ingresos del consumidor, entre otras variables, originan
que los productos tengan ciclos (Gráfico N°2) que están
constituidos por las siguientes etapas.
incrementan las ventas y por tanto las utilidades crecen
en un mayor porcentaje. Se promueve el producto de una
marca y de una empresa específica. Se incrementa la
distribución del producto al diversificarse su distribución,
puesto que se incrementan considerablemente los puntos
de venta.
Es factible que se presenten economías de escala, es
decir: compras, ventas y distribuciones masivas. Al final
de esta etapa, las utilidades ya no crecen considerable
mente y en muchos casos comienzan a disminuir.
6.2. MADUREZ:
En el inicio de esta etapa las utilidades siguen
aumentando, aunque lo hacen a un ritmo lento. Las
ventas se llevan a cabo a un nivel constante y
disminuyen las utilidades del productor, así como las del
comercializador. La gran competencia provoca
promociones sumamente agresivas, que en muchos
casos llevan a la reducción de precios. Debe
considerarse que competir disminuyendo precios provoca
grandes problemas a los productores y comercializadores
aunque en muchos casos no se cuenta con otra opción
viable para darle salida a inventarios crecientes que no
han podido ser vendidos. Los egresos promocionales
aumentan, ya que se busca mantener los lugares en
57
anaqueles y estantes, además de que se desea que el
comercio siga distribuyendo al producto.
Se realizan mejoras al producto, nuevos envases, nuevas
presentaciones y se motiva al consumidor para que
utilice al producto en nuevos usos, por ejemplo el
bicarbonato de sodio, o bien, que se utilice, en diferentes
etapas del día, por ejemplo el jugo de naranja sintético
que se consuma en la tarde y en la noche y no
únicamente en la mañana como se hace normalmente.
1.1. INTRODUCCIÓN:
Comienza cuando el producto nuevo se distribuye por
primera vez y se pone a la venta.
El nuevo producto se apoya en un extenso programa de
publicidad y promoción, lo que origina altos gastos,
costos y por tanto también inversiones. En esta etapa se
presenta un porcentaje muy elevado de productos, es
decir, que los nuevos productos son rechazados en
algunos casos por los consumidores. Se caracteriza por
costos considerables, limitado volumen de ventas,
pérdidas netas y canales, así como distribución limitada.
El riesgo es mayor, se tienen grandes erogaciones,
aunque para productos que representan realmente una
innovación no existe competencia directa o es muy
limitado. El área de finanzas tiene que proporcionar
recursos monetarios al nuevo producto, los cuales
disminuirán hasta que comience a allegarse de recursos
propios y por tanto sea autofinanciable. En esta etapa se
explica al consumidor cómo se usa el producto, los
beneficios que puede proporcionarle estimulando así a la
demanda primaria (demanda por producto) y después la
demanda secundaria por una marca específica. Si el
nuevo producto tiene éxito a largo plazo se incrementará
su participación en el mercado meta. Se desarrolla un
mínimo de publicidad introductoria para el producto.
1.2. DECADENCIA:
La obsolescencia alcanza a casi todos los productos,
cuando nuevos productos ingresan al mercado ya que
estos últimos comienzan su ciclo de vida y desplazan a
los existentes. Los costos de producción y
comercialización aumentan, su control se vuelve crítico,
ya que la cantidad demandada de producto comienza a
disminuir. La publicidad y promoción disminuyen, varios
competidores se retiran del mercado, que puede ser el de
nuestra propia compañía.
2. PLAN DE MERCADOTECNIA:
Cuando la investigación de mercados permite conocer
una oportunidad, los ejecutivos del área de
mercadotecnia deben planear y establecer una estrategia
para aprovecharla. Esta utilización requiere llevarse a
cabo en función de las siguientes actividades:
 Especificación de los objetivos mercadológicos
(qué).
 Selección del mercado meta.
 Integración de la mezcla de mercadotecnia
específica.
Al especificar los objetivos mercadológicos, no se debe
olvidar que és-tos se derivan de los organizacionales, por
lo cual es fundamental que los objetivos estén en
posibilidad de cuantificarse en función de sus avances al
reconocer:
 Tiempo de realización.
 Magnitud del objetivo parcial o total alcanzado.
La selección del mercado meta idóneo implica que el
plan de mercadotec¬nia identifique las necesidades y
deseos de los consumidores o clientes para satisfacerlos
con los recursos de las organizaciones en forma que les
resulte rentable a los consumidores.
Para que el plan de mercadotecnia se cumpla con éxito
ai escoger a los consumidores potenciales, se debe tener
en cuenta e! ingreso de estos adquirientes potenciales
que la empresa cubrirá con todos sus productos en forma
individual o colectiva.
La segmentación del mercado meta implica por tanto
responder a lo siguiente:
 ¿Qué necesitan y/o desean los consumidores o
clientes?
 ¿Qué medidas deben tomar las empresas para
satisfacer esas necesidades y/o deseos de los
consumidores o clientes?
 ¿Cuál es la dimensión del mercado-meta?
 ¿Qué posibilidades de crecimiento tiene el
mercado meta?
Los mercados metas actuales y potenciales se clasifican
tomando en cuenta las siguientes variables:
 Rentabilidad (mayores ingresos/menores
egresos).
 Volumen de ventas (en unidades monetarias y
físicas).
 Recursos requeridos (monetarios, humanos,
financieros y materiales).
La mezcla de mercadotecnia está integrada por:
 Precio.
 Publicidad y Promoción.
 Plaza.
 Producto.
Además se debe considerar: Servicio Post-venta, que
consiste en el hecho de que después de haber efectuado
alguna venta se siga atendiendo al comprador para ver si
podría requerir algo más, tal es el caso de alguna
persona que adquiere algún sistema de cómputo, se le
puede atender para ver cuáles servicios le dio el sistema,
así como para informarle de las actualizaciones y
novedades de lo adquirido. También puede usarse la
Propaganda, que se emplea generalmente cuando se
trata de móviles políticos y religiosos. Las cuatro
primeras "P" son conocidas como la mezcla de
mercadotecnia, aunque también se les denominan "P's"
de la mercadotecnia. Esta mezcla de mercadotecnia
tiene una función relevante en las decisiones que se
toman para desarrollar el plan de mercadotecnia, lo antes
expuesto se ejemplifica en la figura
3. MERCADOTECNIA DE SERVICIOS:
En el mundo actual, las circunstancias económicas han
variado considerablemente, hecho del cual no se puede
separar la mercadotecnia, por tanto, la mercadotecnia de
servicios ha experimentado una evolución significativa.
La mercadotecnia de servicios se define como: el
resultado de canalizar esfuerzos humanos o mecánicos a
las personas u objetos. La demanda de servicios es en
particular consecuencia de la variable demográfica.
3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS
SERVICIOS:
 Intangibles.
 Inseparables
 Heterogéneos.
 Perecederos
58
Se argumenta que son inseparables, ya que el usuario
necesariamente requiere estar presente en el momento
de la prestación del servicio. Así por ejemplo, las
personas que requieren un corte de pelo o que necesitan
una cirugía son heterogéneas porque los servicios
tienden a estar menos estandarizados y uniformados.
Para señalar algunos ejemplos mencionaremos: Médicos
en una práctica de grupo con motivo de estar efectuando
su residencia. Peluqueros que necesariamente difieren
en habilidades y técnicas interpersonales. La
característica de perecederos implica que los servicios no
se almacenan, guardan o se les tiene en inventario.
Se dice que son intangibles porque: No se tocan, no se
ven, no se sienten, no se prueban, no se almacenan en
la misma forma que los productos. La característica de
perecederos implica que los servicios no se almacenan,
guardan o se les tiene en inventario, por ejemplo:
Habitación vacía del hotel, asientos de avión, tren o
autobús no utilizados, etc. Debe mencionarse además
que los servicios tienen momentos en que no pueden
proporcionarse por estar saturados, normalmente esto
sucede en temporadas altas cuando: Todas las
habitaciones de un hotel han sido alquiladas o cuando
todos los asientos de avión, tren o autobús han sido
vendidos.
3.2. MEZCLA DE MERCADOTECNIA PARA
LOS SERVICIOS:
 Procesamiento de la gente: Sucede cuando el
servicio se dirige a un cliente de: Transporte,
atención dental, atención médica, atención de
servicios, estética.
 Procesamiento de posesión: Se dirige a algo que las
personas ya poseen previamente, el bien principal,
por ejemplo: Servicios de jardinería, mantenimiento y
reparación de automóviles, servicios de tintorería,
servicios veterinarios para las mascotas, etc
 Procesamiento de la información: se relacionan muy
estrechamente con la tecnología, tal es el caso de:
Computadoras y su software, asesores
especializados en servicios educativos, jurídicos,
financieros, médicos, etcétera.
4. LA INTERRELACIÓN DE LA
MERCADOTECNIA CON OTROS
DEPARTAMENTOS O ÁREAS
ADMINISTRATIVAS.
La experiencia ha demostrado que el recurso o factor
humano para las organizaciones es el más importante,
sin embargo, esta aseveración no pretende restar
importancia a todos los demás factores que integran todo
el proceso productivo:
 El ser humano: Es fundamental porque decide en el
ámbito organizacional y además produce o
proporciona servicios a los consumidores que los
requieren para satisfacer sus necesidades o deseos.
Las áreas de las empresas son trascendentales
porque forman parte de un todo, así las áreas de
Finanzas, Producción, Recursos Humanos y
Sistemas de Información apoyan a mercadotecnia,
como esta área apoya a las demás, para el
cumplimiento de los objetivos y metas
organizacionales.
 Finanzas: Responde a las siguientes preguntas:
¿De dónde viene e! dinero? La respuesta son las
fuentes de financiamiento empresariales. ¿A dónde
va el dinero? Cuya respuesta alude a la
investigación, desarrollo, producción, distribución y
venta de los productos y servicios que los
consumidores o usuarios requieren. La adquisición
de estos bienes y/o servicios proporcionan ingresos
a la empresa.
 Producción e ingeniería: ¿Qué productos diseñar?
¿Cómo producirlos? ¿Tamaño, dimensión,
cantidades, texturas, presentación etc.? Para que la
mercadotecnia venda más y mejores productos en
beneficio del consumidor.
 Sistemas: En un mundo globalizado, la información
es vital por lo que las empresas que están en
posibilidad de hacerlo, crean un sistema de
información de mercadotecnia (SIM) para contar con
una base de datos de sus prospectos y clientes.
5. EL DESARROLLO DE LA
MERCADOTECNIA:
Antes de la Revolución Industrial no existía el concepto
de mercadotecnia ya que la finalidad principal de las
instituciones era incrementar su producción, porque
resultaba insuficiente para cubrir la demanda del
mercado. Con la Revolución Industria! surgen la división
del trabajo, los inventos de máquinas y equipo, lo cual
vino a sustituir la mano de obra y por tanto se
incrementaron los volúmenes productivos a tal grado que
las industrias se encontraban con excesos de bienes.
Esto trajo como consecuencia que lo que antes era
insuficiente en el área de producción resultaba ahora
excesivo para satisfacer la demanda del mercado. Por
ello, el objeto principal de la mayoría de las empresas fue
encontrar consumidores reales o potenciales para
canalizar esa producción sobrante o excedente. Cabe
mencionar que antiguamente el concepto de consumidor
era un individuo, al cual se le mandaba la cuenta y que
frecuentemente hacía la función de distribuidor, agente o
intermediario, pero rara vez resultaba el consumidor final.
Fue esa época la de auge para el agente de ventas, ya
que era quien manejaba con destreza la labor de ventas
y de él era el trabajo de hacer llegar los productos al
consumidor final. En esta etapa se criticó duramente la
acción de utilizar tácticas de ventas forzadas, así como
una publicidad falsa y desorientada; lo que al principio
resultó un éxito, finalmente fracasó rotundamente.
Lo anterior hace que se requiera crear un enfoque más
completo de producir y distribuir. Se encuentra que los
empresarios se interesan por los consumidores, por
conocer sus necesidades; se preocupan entonces por
producir bienes que satisfagan las necesidades del
cliente. Esto es lo que se denomina mercadotecnia
integral, según Philip Kotler.
Se encuentran empresas que sostienen una cerrada
competencia por encontrar clientes que adquieran sus
productos; de ahí la importancia de contar con
adecuados y bien organizados sistemas de
mercadotecnia, lo que permite a los productores subsistir
en el cada día más complejo mercado dentro de! cual
participan.
La mercadotecnia ha evolucionado desde sus principios
hasta su concepto actual, hecho que ha ocurrido
paralelamente a los cambios (o tal vez ha contribuido a
originar tales cambios).
59
Las técnicas, los procesos de convencimiento y hasta la 7. ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE
programación de las campañas publicitarias se MERCADOTECNIA DE LOS FABRICANTES:
establecen de acuerdo con las necesidades que se  Planeación de los productos. Políticas y
manifiestan por la reacción del público ante el impulso procedimientos relativos a: Líneas de productos que
publicitario. Los medios masivos de comunicación, se han de ofrecer (calidades, diseño, etc). Mercados
especialmente la televisión que marcó su entrada para vender a quién, dónde,
paulatinamente desde 1958, al color en 1967 y un año cuándo y en qué cantidad.

Presentaciones personales de venta

después el proceso de video tape, para posteriormente Nueva política de productos
entrar a la TV de paga y a los CD y DVD en el siglo XXI y

Servicio a los productos

(programa de investigación y
todos los demás medios, como radio, revistas, desarrollo).
periódicos, etc. Con lo anterior se inicia una franca  Fijación de precios. Políticas y

Marca
competencia publicitaria de las empresas, creando al procedimientos relativos a: Nivel
mismo tiempo un concepto más práctico de la aplicación de precios por adoptar. Precios
de la mercadotecnia integral. específicos por adoptar
(impares-pares, etc.). Política de
precios. Un precio o variar el
6. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO, precio; mantenerlo, uso de Empaque R
PRECIO, PLAZA, PUBLICIDAD Y precios de lista, etc. Los Puntualidad Mercado
PROMOCIÓN (LO QUE SE CONOCE COMO márgenes por adoptar para la
V
Instalaciones para embarque
MEZCLA DE LA MERCADOTECNIA) compañía.

Instalaciones para almacenamiento

 Marcas. Políticas y

Canales de distribución
Antes de 1933 los economistas que analizaban el procedimientos relativos a:

problema de la demanda limitaron en gran parte su
atención a la variable llamada precio. Sostenían que en
condiciones de gustos, ingresos y tecnologías
constantes, plena información y maximización de utilidad,
la cantidad de demanda por un tiempo específico
tendería a variar inversamente con el precio.
En 1933 Edward H. Chamberlin escribió un libro que
extendió el ámbito del análisis económico formal y
recalcó su relevancia a los problemas de la
mercadotecnia. Su obra denominada "Teoría de
Competencia Monopolística" postuló una estructura de
mercado intermedio en la cual había muchas empresas y
cada una ejercía cierto control de su demanda a causa
de la diferenciación del producto real o imaginario.
Chamberlin analizó también cómo manejarían a la
empresa los dos nuevos instrumentos de mercadotecnia
que postuló, además del precio.
Al primero, combinando todos los aspectos de la oferta
del producto incluyendo calidad, envase y servicio, lo
llamó producto; al segundo instrumento lo llamó costo de
venías y abarcaba publicidad, sueldo de vender.
Compradores y bonificaciones por promoción. Empleó el
análisis gráfico para demostrar cómo se podían fijar
mutuamente y en forma optimista dos o tres instrumentos
de mercadotecnia.
En la actualidad y haciendo uso del enfoque teórico se
debe apreciar fácilmente que la mezcla de la
mercadotecnia se escoge entre un gran número de
posibilidades o alternativas. Supóngase que una
compañía trata de escoger entre tres niveles de precios,
seis niveles de publicidad, cuatro niveles de distribución y
cinco niveles de calidad del producto.
Esto significa que hay 360 (3x6x4x5) combinaciones de
mezcla de mercadotecnia posible. Podrían existir más
combinaciones si se incluyen más posibilidades o más
variables de acuerdo con las características o
necesidades de la organización que interviene en el
proceso mercadológico. A continuación se presentan en
forma esquemática los elementos de la mezcla de la
mercadotecnia a los cuales deben atender los
fabricantes.
Facilidad de manejo
Selección de marcas
registradas. Políticas de marcas
-marca individualizada o familiar.
Venta bajo marca privada o sin
marca.
 Canales de distribución.
Políticas y procedimientos
relativos a: Los canales que se
deben usar entre la planta y el Gráfico N°3: Actividades para
consumidor. El grado de
selectividad o exclusividad entre los mayoristas y
detallistas. Esfuerzos para obtener la cooperación
del comercio.
 Ventas personales. Políticas y procedimientos
relativos a: La carga de trabajo que se debe colocar
en las ventas personales y los métodos que se
empleen en: La organización del fabricante, el sector
mayorista del comercio, el sector minorista del
comercio.
 Publicidad. Políticas y procedimientos relativos a:
La cantidad que se debe gastar; es decir, la carga
que se ha de colocar en la publicidad; la plataforma
de redacción por adoptar: Imagen deseada del
producto, imagen deseada de la empresa; la mezcla
de publicidad para el comercio a través de la
comercialización a los consumidores.
 Ventas personales. Políticas y procedimientos
relativos a: La carga de trabajo que se debe colocar
en las ventas personales y los métodos que se
empleen en: La organización del fabricante, el sector
mayorista del comercio, el sector minorista del
comercio.
 Publicidad. Políticas y procedimientos relativos a:
La cantidad que se debe gastar; es decir, la carga
que se ha de colocar en la publicidad. La plataforma
de redacción por adoptar: Imagen deseada del
producto, Imagen deseada de la empresa.
 Promociones. Políticas y procedimientos relativos a:
La importancia que se debe colocar en los planes o
instrumentos especiales de venta dirigidos al
comercio a través de él. La forma de estos
instrumentos para promociones entre los
consumidores y para promociones en el comercio.
 Envase. Políticas y procedimientos relativos a:
Formulación de envase y etiqueta.
 Exhibición. Políticas y procedimientos relativos a:
La presentación que se ha de colocar en el exhibidor

60
 para ayudar a efectuar ventas. Los métodos por
adoptar para asegurar la exhibición, en el punto de
ventas.
 Servicio. Políticas y procedimientos relativos a:
Prestar el servicio necesario.
 Manipulación física. Políticas y procedimientos
relativos Almacenaje, transporte, inventarios.
 Hallazgos y análisis de hechos. Políticas y
procedimientos relativos a: Obtención, análisis y uso
de hechos en operaciones de mercadotecnia.
8. NECESIDADES DEL MERCADO Y DEL
CONSUMIDOR:
Se empezará por definir el término mercado como un
lugar físico-geográfico al que concurren oferentes y
demandantes para ponerse en contacto y dedicarse al
intercambio al ponerse de acuerdo en el precio, aunque
puede resultar que los compradores y vendedores no se
enfrenten físicamente, como sucede cuando por teléfono
o por correo electrónico se efectúan gran número de
transacciones. El hecho es que existe un mercado en
cualquier lugar en que los compradores de un producto o
servicio se relacionan y se dedican al comercio.
Los ámbitos que abarcan los diferentes mercados varían
considerablemente dependiendo de la naturaleza de los
productos o servicios que se intercambian. Los mercados
pueden ser: locales, estatales, nacionales o
internacionales.
Así, entonces, las necesidades del mercado son en
principio factores productivos como: Materia prima,
trabajo, capital y organización.
Por otra parte, una vez obtenidos los insumos o factores
productivos, lo que le interesa al mercado es producir:
Mercancías y generar servicios.
Desde el aspecto de las necesidades del consumidor, la
conducta de los mismos en el mercado con respecto a un
bien o servicio específico se sintetiza en un término:
DEMANDA, definido como cantidad de un producto que
la gente necesita de él, además de tener dinero para
pagarlo.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Toda organización produce algo, ya sea un bien o un
servicio. Este capítulo se centra en cómo las
organizaciones hacen esto a través de un proceso
llamado administración de operaciones.
Es probable que nunca haya pensado mucho en cómo
las organizaciones producen los bienes y servicios que
compra o utiliza. Pero éste es un proceso importante. Sin
él, no tendría un automóvil, bocadillos de KFC, o incluso
un camino de montaña en un parque local para disfrutar.
Las organizaciones deben tener sistemas de operación
bien estudiados y bien diseñados, sistemas de control
organizacional y programas de calidad para sobrevivir en
el entorno global actual que es cada vez más
competitivo, y es responsabilidad de los gerentes
manejar esos asuntos.
1. EL ROL DE LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES:
¿Qué es la administración de operaciones? El término se
refiere al proceso de transformación que convierte los
insumos en productos y
servicios terminados. El
INSUMOS PROCESOS
Personal
Tecnología
Capital
Transformación
gráfico N°1 muestra este proceso de manera muy
simplificada. El sistema toma los insumos (personal,
tecnología, capital, equipo, materiales e información) y
los transforma a través de diversos procesos,
procedimientos, actividades laborales, etcétera, en
productos) servicios terminados. Debido a que cada
unidad de una organización produce algo, los gerentes
deben estar familiarizados con los conceptos de
administración de operaciones para lograr los objetivos
de manera eficiente y eficaz.
La administración de operaciones es importante para las
organizaciones por tres razones:
 Abarca tanto servicios como manufactura.
 Es importante para manejar eficiente y
eficazmente la productividad,
 Desempeña un rol estratégico en el evito
competitivo de una organización.
Veamos cada una de ellas:
1.1. SERVICIOS Y MANUFACTURA:
Con un menú que ofrece más de 200 platillos, los
restaurantes Cheesecake Factory dependen de un
sistema de producción muy sincronizado. Un consultor de
servicios de aumentos menciona que "Han evolucionado
con este menú muy complejo combinado con una cocina
altamente eficiente".
Toda organización produce algo. Por desgracia, con
frecuencia este hecho se pasa por alto, excepto en casos
obvios como la manufactura de automóviles, teléfonos
celulares o podadoras de césped. Después de todo, las
organizaciones de manufactura producen bienes físicos.
Es fácil ver el proceso de administración de operaciones
(transformación) en este tipo de organizaciones, debido a
que las materias primas se convierten en productos
físicos reconocibles. Sin embargo, ese proceso de
transformación no es del todo evidente en las
organizaciones de servicio, ya que éstas producen
resultados que no son físicos, sino en forma de servicios.
Por ejemplo, los hospitales proporcionan senados
médicos y de cuidado de la salud que ayudan a la gente
a manejar su salud personal, las aerolíneas proveen
servicios de transporte que trasladan a la gente de una
ubicación a otra, una línea de cruceros ofrece servicios
vacacionales y de
Administración de
operaciones: entretenimiento, las fuerzas
militares proporcionan
Proceso de
transformación que capacidad de defensa, y la
convierte los insumos en lista sigue y sigue. Las
organizaciones de servicios
productos y servicios
terminados. también transforman
insumos en productos,
aunque el proceso de
transformación no se
reconoce tan fácilmente
como en el caso de las organizaciones de manufactura.
Por ejemplo, considere una universidad. Los
administradores juntan los insumos (profesores, libros,
diarios académicos, materiales tecnológicos,
computadoras, salones de clases, y recursos similares)
para transformar a estudiantes poco ilustrados en
individuos educados y capacitados que sean capaces de
contribuir a la sociedad.
1.2. MANEJO DE LA PRODUCTIVIDAD:
Un avión comercial tiene
aproximadamente 4 millones
PRODUCTOS
61
Organizaciones de
manufactura:
Bienes y Organizaciones que
 Materiales
Información
Gráfico N°1: El Sistema de operaciones
de piezas. Ensamblar eficientemente un producto tan
finamente diseñado requiere una intensa atención.
Boeing y Airbus, los dos fabricantes más importantes del
mundo, han copiado las técnicas de Toyota Sin embargo,
no todas las técnicas pueden ser copiadas, ya que las
aerolíneas demandan más personalización que los
compradores de automóviles, y hay reglas de seguridad
significativamente más rígidas para los aviones
comerciales que para los automóviles.''
En Findings Company, ubicada en East Providence,
Rhode Island, la cual fabrica los pequeños dispositivos
de corte de los envases de hilo dental, un turno de
producción funciona diariamente sin personal. El objetivo
de la compañía es hacer lo más posible sin trabajado y
no es porque a la empresa no le importen sus
empleados, sino que, como muchos otros
manufactureros estadounidenses, Evans necesitaba
elevar la productividad para sobre especialmente frente a
los competidores con bajos costos. Entonces, decidió
volver la mirada hacia una manufactura en la que las
máquinas están diseñadas para ser tan confiables que
fabrican partes sin defectos por cuenta propia, sin
personal que las opere.
Aunque la mayor parte de las organizaciones no fabrica
productos que tengan 4 millones de partes y la mayoría
no pueden funcionar sin personal, mejorar la
productividad se ha vuelto un objetivo importante para
prácticamente todas las organizaciones. Para algunos
países la alta productividad puede derivar en crecimiento
y desarrollo económico. Los empleados pueden recibir
sus salarios, y las utilidades de la compañía pueden
aumentar sin causar inflación.
En el caso de organizaciones individuales, un aumento
en la productividad genera una postura de costos más
competitiva y la capacidad de ofrecer precios de mayor
competitividad. Las
Organizaciones de organizaciones que esperan
servicios tener éxito mundial buscan la
Organizaciones que
manera de mejorar la
producen productos, que productividad. Por ejemplo,
no son físicos, sino en McDonald's Corporation
forma de servicios. redujo drásticamente el
tiempo de cocción de sus
papas a la francesa (65
segundos, comparados con
los 210 que alguna vez se necesitaron), con lo que se
ahorró tiempo y otros recursos.
El Canadian Imperial Bank of Commerce, con sede en
Toronto, automatizó su función de compras, con lo que
ahorra varios millones de dólares anuales. Skoda, la
compañía automotriz checa propiedad de la empresa
alemana Volkswagen AG, mejoró su productividad a
través de una reestructuración intensiva de su proceso
de manufactura. La productividad es una combinación de
variables de personal y operaciones. Para mejorar la
productividad, los gerentes deben poner atención a
ambas.
El fallecido W. Edwards Deming, un reconocido experto
en calidad, creía que los gerentes, y no los trabajadores,
eran la fuente principal de un aumento en la
productividad. Describió 14 puntos para mejorar el
manejo de la productividad (Cuadro N°1).
Un análisis detallado a estas sugerencias revela la idea
de Deming sobre la interacción entre el personal y las
operaciones. La alta productividad no puede surgir
únicamente de un buen manejo de personal. Una
organización realmente eficaz maximizará la
productividad mediante una integración exitosa de la
gente en todo el sistema de operaciones. Por ejemplo, en
Simplex Nails Manufacturing, con sede en Americus,
Georgia, los empleados fueron una parte integral de los
esfuerzos en el tan necesario cambio de la compañía.
Algunos trabajadores de producción fueron reubicados,
en un esfuerzo de la organización por limpiar toda la
planta, lo cual liberó espacio. La fuerza de ventas de la
compañía nuevamente recibió capacitación y se volvieron
a enfocar en vender lo que los clientes deseaban, en
lugar de vender lo que estaba en el inventario. Los
resultados fueron notables: el inventario se redujo en
más de 50 por ciento, la planta obtuvo 20 por ciento
adicional de espacio, las órdenes se hirieron más
congruentes, y el ánimo de los empleados mejoró. He
aquí una empresa que reconoció la importante
interacción entre el personal y el sistema de operaciones.
1 Planee el futuro de largo plazo.
2 Nunca sea complaciente con respecto a la calidad de su prod
3 Establezca un control estadístico a sus procesos de producció
sus proveedores que también lo hagan.
4 Trate con los mejores proveedores y con la menor cantidad p
5 Averigüe si sus problemas se reducen a ciertas partes del pro
producción o provienen de todo el proceso mismo.
6 Capacite a los trabajadores para las labores que les está pidie
desempeñen.
7 Eleve la calidad de sus supervisores de línea.
8 Elimine el miedo.
9 Fomente que los departamentos trabajen estrechamente entre
de concentrarse en diferencias departamentales o divisionale
1 No adopte objetivos estrictamente numéricos.
0
1 Exija a sus empleados que hagan su trabajo con calidad.
1
1 Capacite a sus empleados para que entiendan los métodos est
2
1 Haga que los gerentes de nivel alto sean los responsables de
3 esos principios.
Cuadro N°1: Sugerencias de Deming para mejorar la prod
1.3. EL ROL ESTRATÉGICO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:
La manufactura moderna se originó hace más de 100
años en Estados Unidos, principalmente en las fábricas
automotrices de Detroit. El éxito que experimentaron los
fabricantes estadounidenses durante la Segunda Guerra
Mundial llevó a los ejecutivos manufactureros a creer que
los molestos problemas de producción se habían
resucito. Entonces, estos ejecutivos se enfocaron en
mejorar otras áreas funcionales, como finanzas y
marketing, y prestaron poca atención a la manufactura.
Sin embargo, como los ejecutivos estadounidenses
descuidaron la producción, los gerentes de Japón,
Alemania y otros países aprovecharon la oportunidad
62
para desarrollar instalaciones modernas, basadas en
computadoras y tecnológicamente avanzadas que
integraron por completo las operaciones de manufactura
en decisiones de planeación estratégica.
El éxito de la competencia reajustó el liderazgo en el
mundo de la manufactura. Los fabricantes
estadounidenses pronto descubrieron que en el
extranjero se producían bienes no sólo menos caros, sino
también con mejor calidad. Por último, a finales de la
década de 1970, los ejecutivos estadounidenses
reconocieron que enfrentaban una verdadera crisis y
respondieron.
Realizaron fuertes inversiones para mejorar la tecnología
de manufactura, aumentaron la autoridad corporativa y la
visibilidad de los ejecutivos de manufactura, y
comenzaron a incorporar requerimientos de producción
futuros al plan estratégico general de la organización.
Hoy en día, las organizaciones exitosas reconocen el
importante rol que desempeña la administración de
operaciones como parte de la estrategia general de la
organización para establecer y mantener un liderazgo
global.
2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA
CADENA DE VALOR Y POR QUÉ ES
IMPORTANTE?
Son las 11 p.m. y lee un mensaje de texto de sus padres
en el que le dicen que quieren regalarle una computadora
portátil para su cumpleaños, y que debe hacer el pedido.
Usted entra al sitio Web de Dell y configura la
computadora de sus sueños. Luego, hace clic en botón
de ordenar, y en tres o cuatro días la computadora
soñada se le entrega a la puerta de su casa, fabricada
con sus especificaciones exactas, y lista para
configurarla y usarla de inmediato para escribir la tarea
de administración que, de hecho, debe entregar al día
siguiente. O bien, considere que la planta de manufactura
de tomografías computarizadas de Siemens AG ha
establecido sociedades con aproximadamente 30
proveedores.
Estos proveedores son socios en el sentido más
auténtico, ya que comparten la responsabilidad que la
planta por el desempeño general de los procesos. Este
arreglo ha permitido a Siemens eliminar todo el inventario
almacenado, y ha reducido de 18 a 1 el número de veces
que un documento cambia de manos cuando se hacen
pedidos de partes. En la planta de Timken con sede en
Canton, Ohio, las órdenes de compra electrónicas se
envían al otro lado de la calle a una ciudad proveedora,
donde muchos de sus proveedores clave han establecido
sus tiendas.
El proceso se lleva milisegundos y cuesta menos de 50
centavos por orden de compra. Cuando Black & Decker
amplió su línea de herramientas manuales para incita
una pistola para pegamento, subcontrató todo el diseño y
la producción al fabricante líder en pistolas para
pegamento. ¿Por qué? Porque Black & Decker
comprendió que las pistolas para pegamento no
requerían motores, lo cual era lo que Black & Decker
hacía mejor.
2.1. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA
CADENA DE VALOR?:
Toda organización necesita clientes si quiere sobrevivir y
prosperar. Incluso una organización sin fines de lucro
debe tener clientes que utilicen sus servicios o compren
sus productos. Los clientes quieren cierto tipo de valor de
los bienes y servicios que compran o utilizan, y estos
clientes deciden qué tiene valor. Las organizaciones
deben proveer ese valor para atraer y mantener a los
clientes. Valor se define como las características de
desempeño, cualidades y atributos, y cualesquier otros
aspectos de bienes y servicios por los cuales los clientes
están dispuestos a entregar recursos (por lo general
dinero).
Por ejemplo, cuando compra un CD de Rihanna en Best
Buy, un nuevo par de botas australianas piel de cordero
Ugg en el sitio Web de la empresa, una hamburguesa
con tocino y queso de Wendy's en las instalaciones de
autoservicio cercanas al campus, o se corta el cabello en
la estética local, hace un intercambio (entrega) de dinero
a cambio del valor que necesita o desea de estos
productos, como tener música durante una noche de
estudio, mantener sus pies calientes y a la moda durante
la temporada de invierno, calmar rápidamente las
punzadas del hambre porque su siguiente clase
comienza en 15 minutos, o lucir arreglado
profesionalmente para la entrevista de trabajo que tendrá
la siguiente semana.
¿Cómo se proporciona valor a los clientes? Mediante la
transformación de materias primas y otros recursos en
Administración de la
algún producto o servicio que necesitan o desean lossuministro se
cadena de
usuarios finales cuando lo quieren, donde lo quieren orientay hacia la
como lo quieren. eficiencia.
Administración de la
Sin embargo, ese acto aparentemente simplecadena de de valor se
transformar diversos recursos en algo que losorienta clientes
hacia la eficacia
valoran y por el que están dispuestos a pagar, involucra
una gran variedad de actividades laborales
interrelacionadas que llevan a cabo diferentes
participantes (proveedores, manufactureros, e incluso
clientes); es decir, involucra la cadena de valor.
La cadena de valor es la serie completa de actividades
laborales de una organización que añaden valor a cada
etapa, desde la materia prima hasta el producto
terminado. En su totalidad, la cadena de valor puede
abarcar desde los proveedores de los proveedores, hasta
a los clientes de los clientes
La administración de la cadena de valor es el proceso de
manejar la secuencia de actividades e información a lo
largo de toda la cadena de valor.
A diferencia de la administración de la cadena de
suministro, la cual se orienta hacia el interior y se enfoca
en el flujo eficiente de insumos (recursos) a la
organización, la administración de la cadena de valor se
orienta hacia el exterior y se enfoca tanto en los insumos
como en los productos y servicios generados.
Mientras que la administración de la cadena de
suministro se orienta hacia la eficiencia (su objetivo es
reducir costos y hacer más productiva a la organización),
la administración de la cadena de valor se orienta hacia
la eficacia e intenta crear el valor más alto para los
clientes
3. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
VALOR:
3.1. OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
LA CADENA DE VALOR:
63
¿Quién tiene el poder en la cadena de valor?
 ¿Lo tienen los proveedores que proporcionan
los recursos y materiales necesarios? después
de todo, ellos tienen la capacidad de imponer
precios y calidad.
 ¿Lo tiene el fabricante que reúne dichos
recursos para generar un producto o servicio
valioso? Sus contribuciones para la creación de
un producto o servicio son muy obvias.
 ¿Lo tiene el distribuidor, quien se asegura que el
produr.ro o servicio esté disponible cuando y
donde el cliente lo necesita?
En realidad, ninguno de ellos. En la administración de la
cadena de valor, al final son los clientes los que tienen el
poder. Ellos son quienes definen qué es el valor y cómo
se crea y se proporciona. Mediante la administración de
la cadena de valor, los gerentes esperan encontrar una
combinación única para ofrecer a los clientes soluciones
que en verdad satisfagan sus necesidades propias
rápidamente y a un precio que los competidores no
puedan igualar.
Por lo tanto, el objetivo de la administración de la cadena
de valor es crear una estrategia de cadena de valor que
satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los
clientes, y que permita una integración completa y llana
entre todos los miembros de la cadena. Una buena
cadena de valor es aquella en la que la secuencia de
participantes funciona como un equipo, cada uno
agregando algún componente de valor al proceso
general, por ejemplo, un ensamblaje más rápido,
información más precisa, mejor respuesta y servido al
cliente, etcétera.
Cuanto mejor sea la colaboración entre los distintos
participantes de la cadena, mejores serán las soluciones
para el cliente. Cuando se genera valor para los clientes
y se satisfacen sus necesidades y deseos, todos en la
cadena se benefician. Por ejemplo, en Johnson Controls
Inc., la administración de la cadena de valor comenzó al
mejorar las relaciones con los proveedores externos y
luego al mejorarlas con los proveedores externos y
clientes. Al mejorar la experiencia de la compañía con la
administración de la cadena de valor, también mejoró su
relación con los clientes, y esto, al final, valdrá la pena
para todos los socios de la cadena de valor.
3.2. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
DE LA CADENA DE VALOR:
Colaborar con socios externos e internos para crear y
administrar una estrategia exitosa de cadena de valor
requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y
otros recursos, así como un serio compromiso por parte
de todos los socios de la cadena. Entonces, ¿por qué los
gerentes elegirían implementar la administración de la
cadena de valor? Un estudio realizado a manufactureros
arrojó cuatro beneficios importantes de la administración
de la cadena de valor:
 Mejoramiento en las adquisiciones,
 Mejoramiento en la logística,
 Mejoramiento en el desarrollo de productos,
 Mejoramiento en la administración de las
órdenes de los clientes.
Cultura y actitudes Coordinación y
organizacionales colaboración
Estrategia de la
Inversión
Empleados Cadena de
Tecnológica
Valor
Procesos
Liderazgo
organizacionales
Gráfico N° 2: Requisitos de la administración de la cadena de val
Manejar una organización desde la perspectiva de la
cadena de valor no es sencillo. Los enfoques para dar a
los clientes lo que desean, que pudieron haber
funcionado en el pasado, tal vez ya no sean eficientes o
eficaces. El entorno competitivo y dinámico actual
demanda nueva* soluciones a las organizaciones
globales. Comprender cómo y por qué el valor es definido
por el mercado, ha llevado a algunas organizaciones a
experimentar con un nuevo modelo de negocios.
3.3. REQUISITOS DE LA ADMINISTRACIÓN
DE LA CADENA DE VALOR:
El gráfico N°2 muestra los seis requisitos principales de
una estrategia exitosa de la cadena de valor:
coordinación y colaboración, inversión en tecnología,
procesos organizacionales, liderazgo, empleados, y
cultura y actitudes organizacionales.
3.3.1.COORDINACIÓN Y
COLABORACIÓN:
Para que la cadena de valor logre su objetivo de
satisfacer y exceder las necesidades y deseos de los
clientes, debe haber una relación de colaboración entre
todos los participantes de la cadena. Cada socio debe
identificar cosas que probablemente ellos no valoran,
pero que los clientes sí, y compartir información y ser
flexibles en términos de quién hace qué en la cadena de
valor, son pasos importantes para generar coordinación y
colaboración. Para compartir información y analizarla es
necesario que haya una comunicación abierta entre los
diversos socios de la cadena de valor. Por ejemplo, Kraft
Foods cree que una mejor comunicación con los clientes
y proveedores a facilitado la entrega puntual de bienes y
servicios.
3.3.2.INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA:
La administración exitosa de la cadena de valor no es
posible sin una inversión importante en tecnología de la
información. Sin embargo, la recompensa a esta
inversión es que la tecnología de la información puede
utilizarse para reestructurar la cadena de valor para servir
mejor a los usuarios finales. Por ejemplo, en las
instalaciones de American Standard's Trane, una
estrategia completa de IT a lo largo de su cadena de
valor, la cual se ha extendido mundialmente, ha ayudado
a que logren mejoras importantes en los procesos de
trabajo.
3.3.3.PROCESOS ORGANIZACIONALES:
64
La administración de la cadena de valor cambia
radicalmente los procesos organizacionales; es decir, la
forma en que se hace el trabajo de la organización.
Cuando los gerentes deciden administrar las operaciones
a través de la administración de la cadena de valor, los
antiguos procesos ya no son adecuados. Todos los
procesos organizacionales deben ser evaluados
exhaustivamente de principio a fin, para ver dónde se
agrega valor.
Las actividades que no agreguen valor deben eliminarse.
Preguntas como "¿dónde puede apalancarse el
conocimiento interno para mejorar el flujo de materiales e
información?, ¿cómo podemos configurar mejor nuestro
producto para satisfacer tanto a clientes como a
proveedores?, ¿cómo puede mejorarse el flujo de
materiales e información?, y ¿cómo podemos mejorar el
servicio al cliente?, debieran responderse para cada uno
de los procesos.
Podemos mencionar tres conclusiones importantes sobre
los procesos organizacionales.
 Primero, es necesario y posible pronosticar
mejor las demandas; gracias a los vínculos más
estrechos con clientes y proveedores. Por
ejemplo, en un esfuerzo por garantizar que
Listerine estuviera en los anaqueles de las
tiendas cuando los clientes quisieran (lo que
conoce en la industria de las tiendas minoristas
como tasa de reabastecimiento de producto),
Wal-Mart y Pfizer's Consumer Healthcare Group
colaboraron para mejorar la información sobre el
pronóstico de la demanda del producto. Por
medio de sus esfuerzos mutuos, los socios
aumentaron las ventas de Listerine en Wal-Mart,
un excelente resultado tanto para el proveedor
como para el minorista. Los clientes también se
beneficiaron, ya que pudieron comprar el
producto en el momento y lugar en que lo
quisieron.
 Segundo, es probable que ciertas funciones
seleccionadas tengan que hacerse en
colaboración con otros socios de la cadena de
valor. Esta colaboración podría extenderse
incluso a compartir empleados. Por ejemplo,
Saint-Gíobain Performance Plastics coloca a
sus propios empleados en instalaciones del
cliente y recibe a empleados de proveedores y
clientes para que trabajen en sus
establecimientos.
 Por último, se necesitan nuevas mediciones
para evaluar el desempeño de varias
actividades a lo largo de la cadena de valor.
Como el objetiva de la administración de la
cadena de valor es satisfacer y exceder las
necesidades y deseos de los clientes, los
gerentes necesitan una mejor idea de qué tan
bien se está creando y entregando este valor a
los clientes. Por ejemplo, cuando Nestlé USA
implemento la administración de la cadena de
valor, rediseñó su sistema de métricas para
enfocarse en un conjunto consistente de
mediciones que incluían, por ejemplo, precisión
de los pronósticos de demandas y planes de
producción, entregas puntuales y niveles de
servicio al cliente, que permitieron a la
compañía identificar más rápidamente las áreas
con problemas y tomar acciones para
resolverlos.
3.3.4.LIDERAZGO:
La administración exitosa de la cadena de valor no es
posible sin un liderazgo firme y comprometido. Desde los
niveles organizacionales más altos hasta los más bajos,
los gerentes deben apoyar, facilitar y promover la
implementación y la práctica continua de la
administración de la cadena de valor. Los gerentes
deben comprometerse seriamente para identificar qué es
el valor, cómo se proporciona dicho valor de la mejor
forma, y qué tan exitosos han sido esos esfuerzos.
Una cultura en la que todos los esfuerzos están
enfocados en entregar un excelente valor al cliente no es
posible sin un serio compromiso de parte de los líderes
de la organización.
También es importante que los gerentes expliquen las
expectativas relacionadas con la aplicación de la
administración de la cadena de valor en la organización.
De forma ideal, esto comienza con una declaración de
visión o misión que expresa el compromiso de la
organización para identificar, captar y brindar el valor
más alto posible a los clientes. Los gerentes deben
aclarar las expectativas relacionadas con el rol de cada
empleado en la cadena de valor. Pero las expectativas
claras no son importantes únicamente para los socios
internos; ser claro con respecto a las expectativas
también se extiende a los socios externos.
Por ejemplo, los gerentes de American Standard
establecieron condiciones claras para los proveedores y
estaban preparados para cambiar a cualquiera que no
pudiera cumplir con las condiciones, y así lo hicieron.
Lo bueno del caso fue que los proveedores que
cumplieron con las expectativas se beneficiaron de más
negocios, y American Standard tuvo socios dispuestos a
trabajar con ellos en la entrega de un mejor valor a los
clientes.
3.3.5.EMPLEADOS Y RECURSOS
HUMANOS:
A partir de las explicaciones sobre las teorías de la
administración que hemos dado a lo largo de este libro,
sabemos que los empleados son el recurso más
importante de una organización. Sin empleados no se
producirían bienes o se darían servicios; de hecho, no
existirían esfuerzos organizados en busca de objetivos
comunes.
No es de sorprender que los empleados desempeñen un
rol importante en la administración de la cadena de valor.
Los tres requisitos principales de los recursos humanos
para la administración de la cadena de valor son
enfoques flexibles para el diseño de puestos, procesos
eficaces de contratación y capacitación continua.
La flexibilidad es la clave para el diseño de puestos en la
administración de la cadena de valor. El rol tradicional de
los puestos funcionales, como marketing, ventas, cuentas
por pagar, servicio al cliente, etcétera, no funcionan con
la administración de la cadena de valor. En su lugar, los
puestos deben diseñarse en tomo a procesos de trabajo
65
que generen y proporcionen valor a los clientes. Se
necesitan puestos y empleados flexibles.
3.3.6.CULTURA Y ACTITUDES
ORGANIZACIONALES:
El último requisito de la administración de la cadena de
valor es contar con una cultura y actitudes
organizacionales de apoyo. A partir de nuestra amplia
descripción de la administración de la cadena de valor,
probablemente infiera el tipo de cultura organizacional
que apoyará una implementación exitosa.
Dichas actitudes culturales incluyen la participación,
colaboración, apertura, flexibilidad, respeto mutuo y
confianza. Y estas actitudes incluyen no sólo a los socios
internos de la cadena de valor, sino que también se
extiende a los socios externos.
4. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:
Rowe Furniture tiene un objetivo audaz: fabricar un sofá
en 10 días. Esta compañía quiere “Volverse tan eficiente
en la fabricación de muebles, como Toyota al fabricar
automóviles".
Sin embargo, para lograr dicho objetivo necesita renovar
su proceso de administración de operaciones para
aprovechar la tecnología y mantener la calidad. Las
acciones de Rowe ilustran tres de los lemas
contemporáneos más importantes de la administración
de operaciones:
 Tecnología,
 Iniciativas de calidad y objetivos,
 Personalización masiva.
4.1. EL ROL DE LA TECNOLOGÍA EN LA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:
Como vimos en nuestra explicación anterior sobre la
administración de la cadena de valor, el mercado
competitivo actual ejerce una enorme presión sobre las
organizaciones para que entreguen de manera puntual
los productos y servicios que los clientes valoran.
Las empresas inteligentes están buscando nuevas
maneras de aprovechar la tecnología para mejorar la
administración de operaciones.
Muchas compañías de comida rápida compiten para ver
quién puede dar el mejor y más rápido servicio para
llevar a los clientes. Como el servicio para llevar ahora
representa una gran parte de las ventas, una entrega
más rápida y mejor puede ser un importante avance
competitivo.
Para relacionarse más estrechamente con los clientes, la
producción debe estar sincronizada con toda la empresa.
Para evitar cuellos de botella y retrasos, la función de
producción debe estar asociada por completo con todo el
sistema de la empresa.
La tecnología hace que tan vasta colaboración sea
posible, así como que las organizaciones puedan
controlar costos, particularmente en las áreas de
mantenimiento preventivo, diagnóstico remoto y ahorros
en costos de servicios públicos.
Por ejemplo, los nuevos equipos compatibles con Internet
contienen servidores Web incluidos que pueden
comunicarse proactivamente, esto es, si alguna parte de
un equipo deja de funcionar o alcanza ciertos parámetros
preestablecidos que indican que está a punto de
estropearse, este solicita ayuda.
La tecnología puede hacer más que sólo sonar una
alarma o encender un botón indicador. Por ejemplo,
algunos dispositivos tienen la capacidad de enviar
correos electrónicos o mensajes al localizador de un
proveedor, al departamento de mantenimiento o a un
contratista, en los que describen el problema específico y
solicitan partes y servicio. ¿Qué tan conveniente es un
control de mantenimiento vía electrónica como éste?
Puede resultar muy valioso si evita que el equipo se
estropee y los retrasos subsiguientes en la producción.
Los gerentes que entienden el poder de la tecnología
para contribuir a un desempeño más eficiente y eficaz,
saben que la administración de operaciones es más que
la visión tradicional de simplemente fabricar el producto.
En su lugar, se trata de enfatizar el trabajo conjunto con
todas las funciones de negocios de la organización para
encontrar solución esa los problemas de los clientes.
4.2. INICIATIVAS DE CALIDAD:
Los problemas de calidad son costosos. Por ejemplo,
aunque Apple ha tenido un éxito fenomenal con su iPod,
las baterías de las tres primeras versiones se agolaban
después de 4 horas, en lugar de durar más de 12, como
esperaban los compradores.
El acuerdo de Apple con los consumidores costó cerca
de 100 millones de dólares. En Schering-Plough, se
descubrió que los problemas con los inhaladores y otros
productos farmacéuticos se debían a fallas crónicas en el
control de calidad, por los cuales la compañía terminó
pagando una multa de 500 millones de dólares. Y en
2008 la industria automotriz gastó 14 mil millones de
dólares para cubrir los costos de garantía y trabajos de
reparación.
Muchos expertos piensan que las organizaciones que no
son capaces de fabricar productos de alta calidad no
serán capaces de competir exitosamente en el mercado
global. ¿Qué es calidad? ¿Cuándo considera que un
producto o servicio tiene calidad? ¿Qué significa?
¿Significa que el producto no se estropea o deja de
funcionar?
En este caso, definimos la calidad como la habilidad de
un producto o servicio de realizar de manera confiable lo
que se supone debe hacer y satisfacer las expectativas
del cliente.
¿Cómo se logra la calidad? Ese es un asunto que los
gerentes deben abordar. Una buena manera de analizar
las iniciativas de calidad es considerar las funciones
gerenciales que deben realizarse (planeación,
organización, dirección y control)
4.2.1.PLANEACIÓN DE LA CALIDAD:
66
Los gerentes deben tener objetivos y estrategias pata
mejorar la calidad y planes para lograr dichos objetivos.
Las metas pueden ayudar a enfocar la atención de iodos
en algún estándar de calidad objetivo.
Por ejemplo, Caterpillar tiene el objetivo de aplicar
técnicas para mejorar la calidad que ayuden a reducir
costos. Aunque este objetivo es específico y desafiante,
los gerentes y empleados participan juntos en la
búsqueda de estrategias bien diseñadas para lograr los
objetivos, y están seguros de que pueden hacerlo.
4.2.2.ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
PARA LOGRAR LA CALIDAD:
Debido a que las iniciativas para mejorar la calidad son
llevadas a cabo por empleados de la organización, es
importante que los gerentes analicen cómo pueden
organizados y dirigirlos de la mejor manera. Por ejemplo,
en la planta de General Cable Corporation ubicada en
Moosejaw, Saskatchewan, todo empleado recibe
capacitación continua para garantizar la calidad. Además,
el gerente de la planta cree de todo corazón en
proporcionar la información necesaria a sus empleados
para que hagan mejor su trabajo. Dice, "Dar información
a la gente que opera las máquinas es primordial. Usted
puede configurar la estructura de su celular, puede dar
capacitación multidisciplinaria a su personal, puede
utilizar herramientas de apoyo, pero si a la gente no le da
la información para realizar las mejoras, no hay
entusiasmo". Como podría esperar, esta empresa
comparte información de producción y mediciones de
desempeño financiero con todos los empleados.
Las organizaciones que cuentan con amplios programas
de mejoramiento de calidad exitosos tienden a confiar en
dos enfoques importantes de personal: los equipos de
trabajo multifuncionales y los equipos de trabajo
autodirigidos. Como todos los empleados, desde los
niveles más altos hasta los más bajos, deben participar
en lograr la calidad de los productos, no es sorprendente
que las organizaciones centradas en la calidad confíen
en empicados bien capacitados, flexibles y con autoridad.
4.2.3.CONTROL DE LA CALIDAD:
Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no
serían posibles sin los medios para dar seguimiento y
evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver con los
estándares para el control de inventarios, el porcentaje
de defectos, las materias primas, u otras áreas de la
administración de operaciones, el control de calidad es
importante.
Por ejemplo, en la plañía de Northrup Grumman
Corporation en Rolling Meadows, Illinois, se han
implementado muchos controles de calidad, como
pruebas automatizadas de IT que integran el diseño de
productos, la manufactura y registra las mejoras en la
calidad del proceso.
Además, se impulsa a los empleados a tomar decisiones
relacionadas con la aceptación o el rechazo de los
productos a lo largo del proceso de manufactura. El
gerente de la compañía comenta, "Este método es útil
para dar calidad al producto en lugar de inspeccionar la
calidad del producto". Pero una de las cosas- más
importantes que hace la compañía es "ir a la guerra" con
sus clientes (soldados que se preparan para la guerra o
viven situaciones de combate real). De nuevo, el gerente
de planta comenta, "Lo que nos distingue es que
creemos que si podemos comprender la misión de
nuestros clientes tan bien como ellos, los podemos
ayudar a ser más eficaces. No esperamos a que el
cliente nos pida hacer algo. Nosotros descubrimos qué
es lo que nuestro cliente intenta hacer y luego
desarrollamos soluciones.
FINANZAS
1. LA IMPORTANCIA DE LA ACTIVIDAD
FINANCIERA DENTRO DE LA EMPRESA:
Las organizaciones económicas actuales se han forjado
a través de la adaptación a las condiciones económicas
que imperan en el mundo globalizado, debido a que las
formas de hacer negocios han cambiado bastante, sobre
todo, por la aparición de las computadoras y los teléfonos
celulares que han revolucionado la fluidez de la
información.
Tal suceso ha obligado a los administradores financieros
a valorar de forma más analítica lo que ocurre para poder
tomar decisiones, que faciliten la generación de valor en
las empresas y la permanencia de éstas en el mercado
económico de cualquier parte del mundo, ya que de otra
forma no se podrían hacer negocios que reportaran una
rentabilidad económica, aceptable a los accionistas de
las organizaciones económicas.
Antes la función financiera se circunscribía a la obtención
de fondos, luego se consideró adicionalmente la
aplicación de esos fondos y al final se comenzó a tomar
en cuenta la movilización que tienen los recursos en las
empresas.
Aunado a lo expuesto anteriormente, cada país del
mundo ya no es el mismo debido a los hechos que se
mencionan a continuación:
1.1. INFLACIÓN:
Un fenómeno definido como "el alza promedio y
generalizada en el nivel de precios" ha forzado a los
empresarios a evaluar profundamente su negocio, si es
que no quieren perder su inversión. Hoy en día, es
imprescindible ofrecer un producto y/o servicio a un
precio adecuado y con la calidad necesaria para que
tenga una buena aceptación por parte de los clientes ya
que si no se cuenta con ésta, los empresarios llegan a
incurrir en onerosos gastos de almacenamiento de
inventarios, cuando se habla del producto con los riesgos
consecuentes del posible robo, desperdicio o merma de
mercancías, y lo que podría ser más grave en los dos
casos, la repercusión directa de carácter negativo en las
ventas, y por lo tanto, en las utilidades de la empresa, o
sea, ¿de qué serviría ofrecer un producto y/o servicio si
nadie se encuentra dispuesto a comprarlo?
1.2. AUMENTO INDISCRIMINADO DE LA
COMPETENCIA:
Conforme la información fluye con mayor rapidez, el
requerimiento de todo individuo es mejorar
sustancialmente su nivel de vida. Esta necesidad se
incrementa cuando las personas observan negocios
prósperos ya que buscan la manera de poner uno propio
para lograr liquidez, solvencia y estabilidad económica
que los haga indiferentes a la diversidad de problemas
que tiene nuestro país, por lo que las empresas que se
67
dedican a la misma actividad económica se han
multiplicado en los últimos años; lo que hace más difícil la
subsistencia de muchas organizaciones.
Por otra parte, los consumidores buscan ahorro
económico y calidad en lo que demandan, lo que ha
incidido para que los costos pasen a ser una parte
esencial en el análisis financiero para que las empresas
sean más productivas y competitivas en el mercado y así
su situación económica-financiera sea más eficiente y
eficaz.
1.3. EXPANSIÓN DE LAS EMPRESAS:
La creciente complejidad que existe en la economía
mundial, ha provocado que muy pocas empresas
sobrevivan, por ello, la figura de la fusión es muy usual
(cuando dos empresas que se dedican a la misma
actividad, y cada una tiene determinadas dificultades
para mantenerse en el mercado, optan por unirse para
encontrarse en una mejor posición competitiva). Es por
esto que varias empresas que en el pasado eran
medianamente importantes a nivel mundial, se han
convertido en emporios gigantescos capaces de
"colonizar empresarialmente" cualquier lugar de nuestro
planeta.
La fusión se define como toda unión o combinación que
tiene como resultado final, una sola organización
económica con las características de todas y cada una
de las empresas que la formaron previamente, o sea, las
empresas denominadas fusionadas desaparecen para
dar paso a una empresa fusionante. Básicamente existen
tres tipos diferentes de fusión:
 Fusión Horizontal, las empresas fusionadas son
de un mismo tipo de negocio.
 Fusión Vertical, las empresas fusionadas tienen
como propósito el facilitar su encuentro con el
consumidor final o bien la obtención de materias
primas.
 Fusión en Conglomerado, que busca la
diversificación de las inversiones. En este tipo
de fusión las empresas son diferentes en cuanto
al giro de negocios se refiere.
1.4. AUMENTO DE FONDOS PARA
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:
Renovarse o morir, es un axioma muy conocido en el
mundo de los negocios, por lo que la empresa que no
sea capaz de sacrificar parte de las utilidades a favor de
la investigación y desarrollo, estará condenada al fracaso
total, debido a que los competidores nacionales e
internacionales estarán en mejores posiciones para
enfrentar a los mercados.
1.5. PROGRESO ACELERADO DE LAS
COMUNICACIONES Y EL
TRANSPORTE:
Esto más que un problema es una oportunidad si se sabe
reconocerla; dicho en otras palabras, el mercado de la
empresa puede ser mayor si se saben aprovechar las
oportunidades en el momento preciso a través de la
organización correcta de los recursos humanos,
naturales, financieros y materiales de los que
disponemos porque de no ser así es muy posible que un
competidor lo haga más rápidamente.
1.6. INCREMENTO Y DIVERSIFICACIÓN
GEOGRÁFICA DE LA PRODUCCIÓN:
Hay que tomar en cuenta la mano de obra que ofrezca
calidad y analizar a profundidad a los consumidores por
medio de sus gustos, preferencias y deseos para conocer
con exactitud lo que se les puede ofrecer si se quiere que
la empresa tenga fortalezas que le ayuden a enfrentar a
sus competidores inmediatos, es decir, realizar estudios
de mercado periódicamente.
Habiendo evaluado la situación económica que se
presenta a nivel mundial y los cambios que ésta ha
experimentado en un muy corto plazo, se debe
mencionar que el financiero actual para actuar con el
profesionalismo que su cargo le exige debe responder a
tres preguntas fundamentales para su tarea:
 ¿De dónde viene el dinero?
 ¿A dónde va el dinero?
 ¿El dinero fue a donde se había destinado?
En el primer caso, se refiere al financiamiento interno y
externo y en el segundo al destino de los recursos de la
empresa, para lo cual el ad-ministrador financiero debe
conocer los distintos períodos de auge y crisis de su
empresa en el ciclo económico por medio de las
actividades de:
 Operación y Administración.
 Financiamiento.
 Inversión.
2. CONOCER EL ESTADO EN QUE SE
ENCUENTRA LA EMPRESA POR MEDIO DE
LA INFORMACIÓN FINANCIERA CON LA
QUE SE CUENTA:
Antes de decidir el tipo de financiamiento que conviene,
es necesario conocer los métodos más comunes de
valuación a las organizaciones económicas a través de la
información financiera con la que se cuenta. Toda
organización económica requiere preparar, a través de
personal especializado en la materia, cuatro estados
financieros básicos para que se presente información
financiera general completa y adecuada para que los
usuarios externos (gobierno, potenciales inversionistas,
etc.) y usuarios internos (contadores, administradores,
propietarios, etc.) puedan apoyarse y encauzar sus
decisiones hacia el cumplimiento de objetivos
económico-financieros conociendo de antemano, la salud
financiera que guarda una compañía
.
 Balance general o Estado de situación
financiera: Este estado financiero se conoce
como estático, puesto que se refiere por un
período de tiempo en específico. Aquí se
presentan el activo, el pasivo y el capital de los
propietarios.
 Estado de resultados o Estado de pérdidas y
ganancias: A diferencia del balance general,
este estado se denomina dinámico puesto que
menciona el resumen de los resultados de la
operación de una empresa durante un período
dado que generalmente es de un año a través
de plasmar los ingresos obtenidos y los gastos
en los cuales se incurrió.
 Estado de flujos de efectivo: Se muestra el
origen de los recursos monetarios y la aplicación
de éstos en las actividades de las empresas. Es
dinámico.
68
  Estado de variaciones en el capital contable: En
este estado se dan a conocer las variaciones
que tuvieron los accionistas en su participación
dentro de la empresa y es dinámico.
2.1. BALANCE GENERAL:
El Balance general es el estado financiero por
excelencia. Se le conoce también como estado de
situación financiera y es estático porque muestra la salud
financiera de la entidad a una fecha determinada; dicho
en otras palabras, es un resumen contable que muestra a
detalle: las propiedades y derechos (activo), las
obligaciones (pasivo) y la cuantía del capital de un
negocio. Para la constitución del estado financiero se
hace uso de tres renglones: Activo, Pasivo y Capital.
2.1.1. EL ACTIVO:
Se divide en tres sub-clasificaciones:
 Activo circulante.
 Activo fijo o Inmuebles, planta y equipo.
 Cargos diferidos.
El activo circulante representa todos aquellos bienes y
propiedades de los que la empresa puede obtener
rápidamente liquidez, o sea, todo aquello que es de fácil
venta u obtención y que puede ser convertido
rápidamente en efectivo. Las principales cuentas que se
mencionan en esta clasificación son:
 Bancos
 Almacén de mercancías
 Clientes
 Documentos por cobrar (máximo a un año de
plazo)
 Deudores diversos.
En lo que respecta al Activo fijo o Inmuebles, planta y
equipo son las propiedades de la empresa que no son
para venta sino para el mantenimiento de la operación de
la empresa. Las cuentas primordiales de esta
clasificación son:
 Mobiliario y equipo de reparto:
En este tipo de cuentas existe la depreciación
que de acuerdo con las NIF's (Normas de
Información Financiera) es un procedimiento de
contabilidad que tiene como fin distribuir
sistemática y razonablemente el costo de los
activos fijos tangibles, menos su valor de
desecho si es que lo tienen entre la vida útil
estimada de la unidad.
 La depreciación se muestra en el balance a
través de cuentas complementarias de activo
con un valor que se resta a la cuenta de origen.
Ejemplo: si se tiene mobiliario y equipo de
reparto y la cuenta depreciación de mobiliario y
equipo de reparto, el valor de esta última se
resta a la primera cuenta para mostrar
correctamente la información financiera.
 La última parte del activo es la correspondiente
a los cargos diferidos. Esta clasificación
representa las erogaciones (gastos) que fueron
hechas por la empresa por adelantado y que
periódicamente representan un beneficio
obtenido. Ejemplo: seguros; este tipo de gastos
generalmente van de este lado del activo hasta
que son devengados ya que en ese instante
pasan a ser parte de resultados
2.1.2. EL PASIVO:
Esta cuenta se divide en:
 Pasivo a corto plazo y
 Pasivo fijo
A) PASIVO A CORTO PLAZO:
Básicamente se refiere a la cantidad de deuda
programada para ser liquidada dentro de un año como
máximo. Dentro de este concepto se puede encontrar:
 Cuentas por pagar a proveedores: En varios
casos, las empresas echan mano de la
confianza de sus proveedores para financiarse.
Esto consiste en que los proveedores
proporcionan todo aquello que es necesario
para la producción y/o la operación de la
empresa y esta última se compromete a liquidar
por medio de los recursos obtenidos a través de
las ventas.
 Crédito comercial bancario: Este rubro suele
localizarse bajo los nombres de: Documentos
por pagar y no garantizados, en la partida de
acreedores y/o proveedores. Una de las
funciones más relevantes de las instituciones
bancarias consiste en dinamizar la economía del
país donde se encuentran a través del fomento
al ahorro y la financiación (crédito). Al ahorro le
pagan una tasa de interés pasiva y a los sujetos
objetos del crédito, se les cobra una tasa de
interés activa; por tanto, la diferencia entre la
tasa de interés activa y la pasiva corresponde a
un muy buen porcentaje de las utilidades que
tienen las instituciones bancarias en México y
otros países.
 Actividad económica de la empresa: Es de suma
importancia que la empresa en cuestión se
dedique a actividades económicas rentables
(que rinda los dividendos planeados) puesto que
los bancos no prestan a aquellos que quizá por
condiciones de su mercado, no están en
condiciones de pagar.
 Análisis financiero a través de los estados
financieros y documentos de planeación: La
empresa candidata al crédito bancario debe
cumplir con ciertos estándares de salud
financiera, o sea, liquidez, rentabilidad, etc. Y es
a través de los Presupuestos de flujo de efectivo
(cash flow), el presupuesto de capital, el
Balance general, el Estado de resultados, etc.,
donde existe la base técnica adecuada para
emitir una opinión del estado financiero que
guarda la empresa.
 Características de los accionistas o solicitantes
(Registro histórico): Aquellos que son sujetos de
crédito deberán tener una reputación intachable
en el mundo de los negocios, puesto que
aquellos que han sufrido reveses de carácter
financiero o dificultades con sus socios
representan un riesgo potencial para la
recuperación del crédito.
 Destino del crédito y fomento de la actividad
económica principal: Es muy importante para el
banco, conocer en la medida de lo posible en
qué se gastará el dinero ya que podría existir
morosidad. A manera de ejemplo, recordemos
que el Banco rural prestaba a algunos
campesinos, justificando estos últimos, que el
dinero iba ser utilizado para facilitar su actividad
69
 a través de la compra de tractores y/o animales • Obtener parte del precio por la enajenación a
de arado u otras cosas, cuando en realidad el un tercero del bien objeto del contrato.
dinero lo utilizaban en festejos de cualquier tipo • Que se establezca un plazo forzoso que sea
lo cual los imposibilitó de pagar y a la vez poder igual o superior al mínimo para deducir la
crecer como agricultores puesto que hubo casos inversión en los términos de las disposiciones
de algunos que acumulaban numerosos fiscales, o cuando el plazo sea mayor, se
préstamos sin ser capaces de liquidarlos. permite a quien recibe el bien, que al término
 Experiencia de la empresa en el ramo: Es cierto del plazo ejerza cualquiera de las opciones
que las empresas pequeñas son las que anteriormente señaladas.
mayormente necesitan financiación, sin • Que la contraprestación sea equivalente o
embargo, es importante que tengan cierta superior al valor del bien, al momento de
experiencia en la actividad a la que se dedican otorgar su uso o goce.
para poder resolver adecuadamente las • Que se establezca una tasa de interés
variables no recurrentes en el entorno externo; aplicable para determinar los pagos y el
por ejemplo, una baja intempestiva en las contrato se celebre por escrito.
ventas puede ser resuelta a través de correctos • Que se consigne en el contrato tanto el valor
y agresivos planes de publicidad y promoción, del bien arrendado, así como el monto que
aunque los bancos muchas veces caen en el corresponde al pago de intereses.
error de no prestar por la exigencia de muchos
2.- Durante la vigencia del con trato, el 2.- Para el arrendatario, no es 100% deducible
requisitos lo cual dificulta la expansión arrendador mantiene la propiedad del para efectos fiscales por cuestión de los
económica de las empresas de reciente activo y se compromete a mantenerlo en intereses pagados.
creación y de la economía nacional, esto condiciones
sucede óptimas para beneficio del
mucho en México y otros países. arrendatario
 Préstamos garantizados: Es de 3.-todas
El costo de mantenimiento del activo
conocidas, la dificultad que existe para la incluido en el importe de los
debe estar
obtención de un crédito bancario por pagos lo cualque efectuará el arrendatario al
muchas empresas optan por obtener crédito a
arrendador.
través de sus cuentas por cobrar o sobre 4.- sus
Tiene la ventaja de ser 100%
inventarios como colaterales. deducible para efectos fiscales (ISR y

B) PASIVO FIJO: 5.- Es la opción más conveniente para los

El pasivo fijo se refiere a mediano y largo plazo, negocios
al igual que tengan poco efectivo
que en el caso anterior, la clasificación depende del tipo Cuadro N°1: Tipos de arrendamiento
de empresa. Dentro de esta clasificación pueden darse Es importante mencionar que una forma muy conocida,
préstamos a plazo, contratos de venta condicionados, dentro del concepto de pasivo a mediano y largo plazo,
etc. En caso de que la empresa decida emitir acciones, es el arrendamiento (leasing en inglés). Mediante la firma
obligaciones y certificados de depósitos, los valores de un contrato de arrendamiento, el arrendador cede el
generalmente ingresan al mercado de valores que se uso o goce temporal de algo que le pertenezca
divide en: condicionado a que un arrendatario le pague un precio
fijado en periodicidad y monto establecido previamente
 Mercado de dinero: Aquel relacionado con por las dos partes.
valores a corto plazo (plazo máximo 1 año).
 Mercado de capital: Referente a valores a largo Por cuestiones de costos, muchas veces las empresas
plazo y fondos de capital neto (mayores a un se encuentran interesadas en hacer uso de cierto activo
año). (ejemplo: maquinaria especializada) pero
 Pasivo diferido: La contraparte de los cargos desafortunadamente no cuentan con el efectivo
diferidos. Ocurre cuando la empresa tiene necesario por lo que una solución apropiada en muchos
ingresos por anticipado o también llamados de los casos es el arrendamiento puro o financiero. Las
ingresos diferidos y se compromete a características más representativas de los diferentes
proporcionar bienes y/o prestar servicios y tipos de arrendamiento se enuncian en el Cuadro N°1
pasan a resultados con el paso del tiempo. Es
decir, a medida que la empresa va cumpliendo 2.2. ESTADO DE RESULTADOS:
con sus obligaciones por los ingresos que
recibió por anticipado, estos ingresos pasan a El estado de resultados muestra la utilidad de la
formar parte de la utilidad o pérdida cuando se operación (utilidad neta) que ha tenido la empresa luego
van devengando de un período de actividad económica.
Primero hay que obtener las ventas netas, o sea, lo que
Arrendamiento puro (Puré Leasing) Arrendamiento financiero (Financial realmente se vendió luego de descontar las rebajas y
Leasing) devoluciones sobre ventas. Posteriormente a las ventas
1.- Generalmente no existe opción al 1.- De acuerdo con la Asociación Mexicana netasde hay que restar el costo de ventas (la adquisición de
término de la vigencia del contrato, pero Sociedades Financieras de Arrendamiento, materia prima, materiales o productos terminados listos
en caso de haberla, el bien tendrá que ser Crédito y Factoraje A.C., existenpara su comercialización y el resultado obtenido es la
varias
vendido a valor de mercado. opciones al término del contrato: utilidad o pérdida bruta).
• Transferir la propiedad del bien, mediante un
A continuación se debe considerar que en el proceso de
pago inferior al valor del mercado, al momento
de realizar la operación. producción y/o comercialización intervienen recursos
• Prorrogar el contrato estableciendohumanos, pagos materiales, financieros y la Participación de los
inferiores al que se fijó durante el plazoTrabajadores
inicial sobre la Utilidad (gastos de venta y gastos
del contrato. de administración) que representan una erogación para

70
las empresas. De acuerdo con la Norma de información
financiera B-3, la suma de esos gastos se descuenta de
la utilidad bruta para obtener la utilidad o pérdida antes
de impuestos a la utilidad.
Al restar los impuestos causados se obtiene: la utilidad
antes de operaciones discontinuadas. De acuerdo con la
NIF B-3, la operación discontinua hace referencia a
aquellos segmentos de negocio de los cuales la empresa
se ha retirado por así convenir a sus intereses y cuando
no exista cantidad en este rubro se podrá llegar a la
utilidad neta de forma directa.
El estado de resultados muestra el camino desde el
balance inicial (cómo comenzó el negocio) hasta el
balance final (la situación actual del negocio).
2.3. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO:
Este estado financiero, es de suma importancia para las
empresas, ya que representa la capacidad que tienen las
organizaciones para la generación de efectivo y por
ende, si pueden ser sujetas de crédito.
A partir de dos balances consecutivos y el estado de
resultados del período (último ejercicio), se procederá a
la conformación del estado de flujos de efectivo:
2.3.1.OBSERVACIONES:
 Para la formulación de este estado financiero
siempre se debe comenzar a partir de utilidad
antes de impuestos a la utilidad y
posteriormente sumar y/o restar las actividades
de operación, inversión y financiamiento. Esto
es, con el fin de facilitar la conciliación de dicha
utilidad con el incremento del efectivo de los
periodos.
 En el balance del período 1 no se muestra el
resultado del ejercicio ya que al llevarse a cabo
las operaciones del periodo 2, dicho elemento
pasa a formar parte de las utilidades
acumuladas.
2.3.2.INSTRUCCIONES PARA LA
ELABORACIÓN DEL ESTADO DE
FLUJOS DE EFECTIVO:
 Identificar las diferencias en los balances
generales de un período a otro, o sea, restar el
período 2 del 1 de cada uno de los elementos
que integran los balances generales.
 Identificar las actividades de operación,
financiamiento e inversión.
 Las actividades de operación se relacionan
con la principal fuente de recursos de las
empresas (ejemplo: clientes, proveedores e
inventarios).
 Las actividades de financiamiento son todas
aquellas maneras en que las empresas
consiguen recursos financieros (ejemplo:
documentos por pagar, emisión de capital).
 Las actividades de inversión se refieren al
efectivo asignado para la obtención futura de
ingresos (ejemplo: adquisición de activo fijo o
maquinaria).
 Las actividades virtuales no representan ni
incrementos ni desembolsos reales de efectivo
(ejemplo: depreciación y pérdida o ganancia
en la venta de activos fijos).
 En la contabilidad de base acumulativa, los
ingresos se acumulan en el período en que se
ganan sin importar si se recibió el efectivo. Por
ello, pueden existir distorsiones a la utilidad
antes de impuestos a la utilidad, por todas
aquellas operaciones que no se han devengado.
De esta forma deben reconocerse todas
aquellas partidas que no representaron
incrementos ni desembolsos reales de efectivo
(virtuales: depreciación) y las que se encuentran
asociadas a actividades de inversión (ejemplo:
ganancias y pérdidas por venta de activos fijos)
y financiamiento (ejemplo: intereses por
préstamos).
3. PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio es una herramienta de análisis
financiero que indica el momento exacto donde los
ingresos totales son iguales a los costos totales. Se
utiliza para tomar decisiones de índole netamente
financiero, sin embargo, si el principal propósito de las
empresas es la obtención de lucro (utilidad); el que la
organización económica se encuentre en punto de
equilibrio sólo será aceptable en situaciones
determinadas como en la constitución de la empresa o en
el caso de una reestructuración financiera. Para la
completa comprensión de dicha herramienta es
necesario especificar algunos conceptos:
De acuerdo con las Normas de Información Financiera
(NIF'S), cuando se analiza el concepto de costo, éste se
explica como un término genérico que abarca los
conceptos de activo, gasto y pérdida. No obstante, los
costos que generan ingresos se asocian a los activos y
los costos que ya perdieron su potencialidad para la
generación de ingresos se asocian a los gastos y las
pérdidas; dicho en otras palabras, se denomina costo a
todo lo que generó ingresos más de una vez y los gastos
pueden generar ingresos solamente una vez; a diferencia
de las pérdidas que jamás ayudaron a la obtención de
ingresos.
Otro punto de vista, indica que los costos son aquellos
recursos monetarios relacionados estrechamente con el
producto y los gastos no.
Existen diferentes tipos de costos:
Costo Fijo: Se denomina aquel costo que no tiene
modificación alguna en su monto por el volumen de
producción pero sí en cuanto al costo unitario en el
período.
Costo Variable: Es aquel costo que tiene variación en
relación con el volumen pero el costo variable unitario no
se modifica.
Costo Marginal: El costo que existe al producir una
unidad extra de un producto o la prestación de un
servicio.
3.1. OBTENCIÓN DE LA FÓRMULA DEL PUNTO
DE EQUILIBRIO:
El punto de equilibrio está representado por el momento
en el cual no se obtienen utilidades pero tampoco
pérdidas. Se representa por la siguiente igualdad (Gráfico
N° 1)
INGRESOS TOTALES = COSTOS TOTALES
71
 Gráfico N°1: Punto de equilibrio
A partir de ella, es factible obtener por deducción la
fórmula del punto de equilibrio de forma matemática A partir de los rubros anteriormente especificados, se
teniendo como objetivo despejar la cantidad vendida en identificarán los campos que corresponden a la pérdida y
la cual los ingresos por ventas sean iguales a los costos a la utilidad. En el momento en que la línea del costo total
erogados. y la línea de las ventas se intersecan, se obtiene el punto
de equilibrio. Debe hacerse hincapié en la importancia de
que la línea de ventas siempre sea más alta que la línea
INGRESOS = (Precio de Venta x Cantidad Vendida) del costo total porque únicamente así la empresa estará
en condiciones de que exista utilidad en un momento
Los ingresos se obtienen al multiplicar el precio de venta determinado.
por la cantidad que fue vendida.
Es importante mencionar que el punto de equilibrio como
COSTOS TOTALES = Costos fijos + (Costo variable por unidad herramienta de análisis se establece para determinar
x Cantidad Vendida)
metas de ventas, porcentajes de reducción de costos y
reingenierías financieras pero como ya se dijo no
Los costos fijos permanecerán sin cambio durante un representa signo alguno de salud financiera por la
período de actividades; sin embargo, el costo variable se ausencia de utilidad.
obtiene al multiplicar el costo variable de cada unidad por
la cantidad producida. Por lo que se deduce: 3.2. PUNTO DE EQUILIBRIO CON UTILIDAD
NECESARIA PARA CUBRIR OBJETIVOS
FINANCIEROS:
(Precio de venta por cantidad vendida) - Costos fijos + (Costos Variables por cantidad vendida)
(Precio de venta por cantidad vendida) - (Costos Variables por Cantidad vendida) = Costos fijos
Es el momento
Cantidad vendida (Precio de venta - Costos variables) = Costos fijos financiero en el cual la empresa obtiene
la utilidad
Costos fijos / (Precio de venta - Costos variables) = Cantidad vendida necesaria para cubrir cuando menos la pérdida
en equilibrio.
del poder adquisitivo del capital invertido y, en
consecuencia, cumplir con sus políticas financieras.
Para graficar el punto de equilibrio, es necesario
considerar en el eje de las "X" al volumen de ventas y en
el eje de las "Y" se gráfica el monto de los ingresos PE= Costos fijos + Utilidad necesaria
obtenidos por las ventas. Los conceptos que deben 1-Costos variables por unidad
incluirse en la gráfica son los siguientes: Precio de venta

 Costo total (suma de los costos fijos y de los

costos variables).
 Ventas (precio unitario por el valor de cada 3.3. PUNTO DE EQUILIBRIO CON PORCENTAJE
unidad vendida). DE UTILIDAD NECESARIA PARA CUBRIR
SUS OBJETIVOS FINANCIEROS:

Es el instante financiero donde se espera obtener un

porcentaje de utilidad planeada sobre las ventas netas.
La fórmula a utilizar es:

Punto de equilibrio = Costos fijos

1 – [Costo variable unitario] - % utilidad sobre ventas
Precio de venta

72