Anexo 1.
Evaluación inicial SMED
1 2
No se realiza la reunión semanal
de planificación de producción
PLANIFICACIÓN
para determinar los Cambios de
la siguiente semana
No existe una base de datos
donde se encuentra toda la
PREPARACIÓN
documentación de todos los
cambios de la planta
Se dispone de una matriz con
estándares básicos para los
ESTÁNDARES cambios (ej. Tiempo hta,
estaciones, rutas críticas, RRHH,
etc.)
Existe un líder para la ejecución
EJECUCIÓN del cambio, con el rol y las
responsabilidades definidas
No se capacita formalmente a los
DESARROLLO DE
nuevos operarios en cambios de
CAPACIDADES
formato
Se calculan los KPI´s de los
cambios y se registran en una
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
base de datos pero no se
Y MEJORA CONTINUA
publican y no se realiza la
reunión post cambio
Se realiza la reunión semanal
de planificación de
producción pero no se
cumple con la agenda
preestablecida
Existe una base de datos con
la documentación de todos
los cambios pero no está
actualizada ni se conoce su
ubicación
Existen estándares de seteos
para estaciones críticas o
cuello de botella, pero no POE
´s de cómo se ejecutan
Existe un tablero de cambios
para el seguimiento de las
tareas y KPI´s durante la
ejecución, pero no se
completa
Se capacita a los nuevos
operarios en cambios de
formato, pero sólo como
parte de la capacitación inicial
Se realizan las reuniones
semanales de post cambios y
se presentan los KPI´s junto
con el análisis de las tareas
que no cumplieron los
objetivos
1
3 4
Los cambios de grado se ven
en la semana en curso de vez
en cuando hay cambios por
falta de materiales. Hay tasas
de producción actualizadas y
se sigue una rueda lógica
Existe un responsable
definido de la preparación
del cambio que activa y
organiza los recursos
necesarios para su ejecución
Existen estándares de seteos
para estaciones críticas o
cuello de botella, con PO ó
POE´s de cómo se ejecutan
El líder del cambio completa
el tablero de cambios y
realiza el seguimiento de las
tareas según el Gantt
Existen programas de
capacitación específicos en
cambios de formato para los
nuevos operarios
Se realizan ACR de las tareas
que no cumplieron con los
estándares y se designan
responsables para ejecutar
las mejoras surgidas
Se tiene 15 días visualización
de los cambios de grado , y
aun cuando puede variar de
acuerdo a la demanda , no se
hacen cambios por faltantes
de materiales. Hay tasas de
producción actualizadas y se
sigue una rueda lógica
Se realiza la reunión de
Quality Gates donde se
revisan y confirman los
recursos necesarios para la
ejecución del cambio
Existen estándares de seteos
para todas las actividades de
los cambios pero sin PO ó
POE´s
Cada tarea del cambio tiene
un responsables de supervisar
su ejecución
Los operarios y supervisores
son capacitados
frecuentemente con relación
a los estándares de cambios
Se actualizan los seteos y
estándares de todos los
cambios según las mejoras
surgidas de los ACR´s. Se
entrena y especializa
operarios de acuerdo al
cambio.. Se les mide su
tiempo
5
Se tiene un mes de
visualización de los cambios
de grado, y aun cuando
puede variar de acuerdo a la
demanda, no se hacen
cambios por faltantes de
materiales. Hay tasas de
producción actualizadas y se
sigue una rueda lógica
Todas las htas, materiales e
instrucciones están
preparadas antes del inicio
del cambio, son entregados a
la persona a cargo de la tarea.
Los coches de cambios están
completos
Existe Gantt y estándares de
seteos para todas las
actividades de los cambios
con sus PO ó POE´s
respectivas
Existe un procedimiento de
cambio de grado y arranque
actualizado, se conoce y se
cumple
Existen matrices de
capacidades para todos los
operarios y supervisores y
hay un plan de
entrenamiento para eliminar
gaps
Se evalúa el desempeño de
los ejecutantes de cada
cambio y se vinculan los KPI´s
a sus GPM o EPO
Anexo 2. Registro fotográfico de zona aledaña a la línea PUP3 Sincro 7.6 antes de 5S´s
Clanes desordenados y sin identificación, Sensor de empujadores de la cortadora 3 , sin
Sistema de lubricación al rodillo de acero
originan pérdida de tiempo en el cambio de mica protectora, en caso se rompa podría
alterado.
grado. originar parada en la cortadora

Micas rotas y deterioradas, dificultan la

visibilidad (EM21-R1 y cortadora 4 )

2
Anexo 3. Registro fotográfico de línea RF1 Lamort y MP1 Recard antes de 5S´s
Zonas sucias por fugas en equipos.
Herramientas sin identificar. Motores eléctricos sucios, cubiertos de pasta.

Zona demarcada no indica el nombre del Zona donde se corta saldos de bobina sin
producto designado demarcar

3
Anexo 4. Registro fotográfico del taller de Mantenimiento antes de 5S´s

Zonas demarcadas con elementos en Equipos para reparar fuera de zona

Equipos nuevos sin ubicación definida.
desorden demarcada

Cables de acero desordenados y sin identificar Herramientas en desorden, sin ubicación

Gavetas con elementos en desorden.
(cap. de carga) definida

Anexo 5. Etiqueta roja para la selección 5S.

4
UBICACIÓN: ET IQUET A ROJA

CAT EGORÍA:

Mat. prima Herramientas Mobiliario Otros

En curso Insumos Artículos de oficina

Terminado Equipos Libros/ revistas

FECHA DE ET IQUETADO: POR:

NOM BRE DEL ÍT EM : ÍT EM Nº:

CANT IDAD: VALOR (C/U): T OT AL:

MOTIVO:

Innecesario No urgente Desconocido

Defectuoso Material sobrante Otro

RESPONSABLE DEL SECT OR:

MEDIDA:

Eliminar Pasar a depósito de etiquetas rojas

Devolver Otra

MEDIDA ADOPTADA FECHA: INICIALES:

5
Anexo 6. Lista de Inventario 5s.
❶
❷
GERENCIA: ❸
LOGO EMPRESA EN ESTUDIO
DEPARTAMENTO :

NOMBRE :

FECHA: ❹
LISTA DE INVENTARIO 5s
ANTES 1.- Agrupando lo necesario 2.- Poniendo en orden
NECESARIO INNECESARIO OBSERVACIONES
NOMBRE DEL ELEMENTO
# OPERATIVO REPARABLE NO SIRVE REUBICADO
FREC. DE USO LUGAR. ALM.

❺ ❻ ❼ ❽ ❾ ❿ ⓫ ⓬

REALIZADO POR: ⓭

CLAVE CONCEPTO DESCRIPCIÓN

❶ Gerencia Registre la gerencia a la que pertenece el colaborador
❷ Departamento Registre el departamento al que pertenece el colaborador
❸ Nombre Registre el nombre del colaborador
❹ Fecha Registre la fecha en la que se realiza el inventario
❺ # Registre el número consecutivo del item
❻ Nombre del Elemento Registre el nombre del Elemento
❼ Operativo Registre con un aspa si el elemento se encuentra operativo
❽ Reparable Registre con un aspa si el elemento esta para ser reparado
❾ No sirve Registre con un aspa si el elemento no sirve
❿ Reubicado Registre con un aspa si el elemento debe ser reubicado
⓫ Frecuencia de Uso Registre la frecuencia de uso, diario, semanal, mensual, etc. según corresponda.
⓬ Lugar de
Registre el lugar exacto de almacenamiento del elemento
Almacenamiento
⓭ Realizado por Firma del colaborador |

Elaboración propia

6
Anexo 7. Herramienta de evaluación de las 5S’s

EVALUACIÓN
Categoría de evaluación: Sistema Operacional Empresa: Empresa en estudio

Unidad de
5S Línea Sincro 7.6
Sub Categoría: Operación:
1 Fecha: 14/05/2013
Puntaje
1S. Selección       60%
(%)
Todo el personal está capacitado en 5’s y conoce la metodología. 2.0
Se tiene definida una campaña clara de selección, se realiza con
frecuencia semestral, todos la conocen y aplican cuando es necesario y es
4.0
cumplida por todos miembros de la compañía: operadores, líderes,
mandos medios y gerencias.

Se ejecuta la selección al 100% con la clasificación de los elementos en:

verde (en uso), amarillo (reubicar) y rojo (eliminar) y es posible 3.0
comprobarlo visualmente.

Puntaje
2S. Orden       45%
(%)
Todos los elementos necesarios por tarea están listados. 2.0
El 100% de los materiales con viñeta roja han sido eliminados del lugar y
existe Lay-out para cada sección y está identificada la ubicación de cada 4.0
elemento y es actualizado con frecuencia semestral.
El 100% de herramientas y materiales están organizados y poseen un
2.0
lugar específico debidamente rotulado.
Los pasillos y zonas de trabajo están identificados y demarcados. 1.0
Puntaje
3S. Limpieza       67%
(%)
Existen responsables para la limpieza según cada sección, con roles claros
2.0
y el personal ha sido notificado.

Las actividades de limpieza han sido identificadas y clasificadas en

internas y externas, ambas poseen tareas claras, responsables, duración 4.0
y frecuencia de ejecución.

Se realizan paros de limpieza profunda clasificados en: turno a turno y

5.0
semanales.
Todos los paros están debidamente planificados y se cumplen. 3.0
Todos los materiales, herramientas y elementos de limpieza en general
4.0
están listados, identificados y poseen ubicación específica.
Todos los desperdicios son retirados frecuentemente y el área se mantiene
2.0
limpia.
Puntaje
4S. Estandarización 55%
(%)
Existen rutinas y procedimientos detallados de limpieza tanto interna
como externa 100% para todas las secciones, son documentados e 3.0
incluyen tareas claras, responsables, fotografías y tiempos de ejecución.
Todos están divulgados, el personal está capacitado, lo realizan de igual
4.0
forma y están posteados en máquina.

7
 Los estándares son revisados cada 6 meses y se incluyen nuevos de ser
1.0
necesario.

Existen indicadores en papel y visuales que permiten evidenciar la mejora

continua, en el tablero de desempeño es fácil identificar los indicadores 3.0
actualizados.

Puntaje
5S. Disciplina 50%
(%)
Se tienen definidos formatos de inspección para auditar el cumplimiento de
los estándares en todos los niveles: operadores y líderes ejecutadas turno
3.0
a turno, mandos medios ejecutadas diariamente y gerencias ejecutadas
semanalmente.
Las auditorias son ejecutadas en base a una programación mensual pre-
establecida, divulgando los resultados y discutiendo en conjunto con los 2.0
involucrados los planes de acción a realizarse con responsables y fechas.
Los planes de acción son ejecutados. Se posee semáforo como método
de gestión visual para verificar y colocar el estatus de 5’s en cada auditoría 1.0
y generar la mejora continua.
En el tablero de desempeño se tiene espacio y se colocan los planes de
4.0
acción para mejorar 5’s y las acciones son ejecutadas.

Total   55.3%
Fuente: Rajadell (2010)

8
Anexo 8. Formato de Antes y después

Fuente: MCKINSEY & COMPANY (2008)

9
Anexo 9. Detalle del cálculo de costos de implementación

 Cálculo de costos de preparación

Costo equipo Lean:

Se contará con un equipo dedicado únicamente a la implementación y consolidación de la

manufactura esbelta. Este equipo estará formado por el líder de la implementación, un
coordinador del sistema operacional y un coordinador de gestión del cambio. El costo del
personal miembro del equipo Lean se calculó de la siguiente forma:

Base imponible=Sueldo propuesto+ Gratificación

Total 1=(%CTS+%ESSALUD)× Base imponible

Sueldo
Gratifica- Base CTS ESSALU
propuest Total
ción imponible (8.33%) D (9%)
o
Líder de
S/. S/. S/. S/. S/.
Implementación S/. 10,074.69
8,000.00 1,300.00 9,300.00 774.69 837.00
Manufactura Esbelta
Coordinador del S/. S/. S/. S/. S/.
S/. 6,188.89
Sistema Operacional 4,500.00 1,213.00 5,713.00 475.89 514.17
Coordinador de S/. S/. S/. S/. S/.
S/. 6,188.89
gestión del cambio 4,500.00 1,213.00 5,713.00 475.89 514.17
S/. 22,452.48
Costo equipo Lean anualizado=S /.22,452.48 ×12=S /.269,429.71

i. Costo capacitación equipo Lean

El equipo Lean formado será capacitados en temas que se muestran en la siguiente tabla.
El cálculo del costo de capacitación del equipo formado se calculó de la siguiente forma:

Total 2=Costo ×n ° de participantes

Curso Duración Costo1 Participantes Total

Lean manufacturing 30 horas S/. 1,200.00 3 S/. 3,600.00
Formación de auditores lean 8 horas S/. 800.00 2 S/. 1,600.00
TPM-Mantenimiento
12 horas S/. 800.00 2 S/. 1,600.00
autónomo
S/. 6,800.00

Costo capacitacion equipo Lean=S /. 6,800.00

ii. Costo insumos para campaña de difusión

Durante la etapa de preparación también se utilizará tres paneles, en los que se comunicará
la próxima implementación, y un tablero de desempeño, en donde se comunicará los
resultados. Asimismo se habilitará una sala en donde se realizarán las reuniones del equipo
Lean y los frentes.

Ítem Cantidad Costo unitario Total

Paneles publicitarios 3 S/. 200.00 S/. 600.00
Habilitación de sala para
1 S/. 1,300.00 S/. 1,300.00
realización de reuniones
Instalación de tablero de
1 S/. 120.00 S/. 120.00
desempeño
S/. 2,020.00

1
Costo basado en cotización del Instituto de Ingeniería Aplicada

10
Costo insumos=Costo paneles+Costo habilitación sala+Costo Tablero=S/. 2,020.00

iii. Costo capacitación

Capacitación profunda: estará a cargo del equipo Lean y dirigida a los jefes de Conversión,
Proyectos y RRHH. El cálculo del costo de capacitación se realizó de la siguiente forma:
Costo base por hora=Base imponible/(25∗8)

Costo Capacitación=Costo base por hora × Duración

Costo base por Duración

Participante Cantidad Total
hora (horas)
Jefe de Conversión 1 S/. 42.00 10 S/. 420.00
Jefe de Proyectos 1 S/. 42.00 10 S/. 420.00
Jefe de RRHH 1 S/. 42.00 10 S/. 420.00
Capacitador 1 S/. 250.00 10 S/. 2,500.00
S/. 3,760.00

Costo capacitación introductoria: estará a cargo del equipo Lean y dirigida al personal de
producción, personal de mantenimiento y de RR.HH. El cálculo del costo de capacitación se
realizó de la forma mencionada anteriormente.

Costo base Duración

Participante Cantidad Total
por hora (horas)
Jefe de Conversión 1 S/. 42.00 4 S/. 168.00
Jefe de Proyectos 1 S/. 42.00 4 S/. 168.00
Jefe de RRHH 1 S/. 42.00 4 S/. 168.00
Supervisor de línea 1 S/. 30.00 4 S/. 120.00
Supervisor de 1 S/. 30.00 4
S/. 120.00
mantenimiento
Personal RRHH 1 S/. 25.00 4 S/. 100.00
Operadores y técnicos 7 S/. 19.00 4
S/. 532.00
de mantenimiento
Capacitador 1 S/. 250.00 8 S/. 2,000.00
S/. 3,376.00

Costo Capacitacion total=Capacitacion profunda+ Capacitacionintroductoria=S /.3,760.00+ S /. 3,3

 Cálculo de costos de implementación de TPM-MA y 5S´s

i. Costo de ejecución

El costo de ejecución para la implementación del mantenimiento autónomo y las 5S’s se

calcula de la siguiente forma:

Costo ejecución=Costo base por hora × Duración total

Para el establecimiento de la duración total se tomó en cuenta la duración de las charlas

para la ejecución de los cuatro pasos (4 hora), la duración de la ejecución de limpieza y
ejecución (4 horas), la duración de las reuniones para la elaboración de planes de acción (3
horas), la duración de las reuniones para la elaboración de estándares como lecciones en
un punto y cartillas de limpieza, inspección y lubricación (3 horas) y duración de charlas y
ejecución de actividades para el establecimiento de las 5S´s (8 horas)

Costo base
Personal Cantidad Duración Total
por hora
Supervisor de línea 1 S/. 30.00 22 S/. 660.00
Supervisor de 1 S/. 30.00 22
S/. 660.00
mantenimiento
Operadores y técnicos de 7 S/. 19.00 22 S/. 2,926.00

11
 mantenimiento
S/. 4,246.00

Costo ejecución=Costo supervisor de linea+Costo supervisor mtto+ Costo operadores=S /. 4,246.00

ii. Costo insumos

Los insumos previstos necesarios para el desarrollo de la implementación del

manteniemitno autónomo y las 5S´s se detallan en la siguiente tabla:

Costo
Descripción Cantidad Total
unitario
2
* Tarjetas rojas y verdes 200 S/. 0.35 S/. 70.00
* Productos químicos para limpieza (removedor
5 S/. 45.00 S/. 225.00
cochambre)
* Productos químicos para mantenimiento
(desengrasante motores, desincrustante aceite y
10 S/. 79.00 S/. 790.00
lodo, afloja tornillos y tuercas, limpiador aluminio,
etc.) 3
* Repisa para almacenamiento de tarjetas TPM 2 S/. 400.00 S/. 800.00
* Paneles 5 S/. 45.00 S/. 225.00
* Pintura 3 S/. 48.00 S/. 144.00
* Copias e impresiones 60 S/. 0.07 S/. 4.20
S/. 2,258.20

La suma de los costos por insumo resulta el costo total:

Costo insumos total =Costo tarjetas+Costo productos químicos+Costo repisa +Costo paneles+Costo

iii. Costo maquinaria y utillaje

Dado que se requiere llevar a la línea a su estado inicial se incurrirá en costo de reparación
y compra de utillaje. Actualmente el costo previsto por el área de Mantenimiento para la
reparación de diversas partes de la línea es de S/. 16,878.58 y para la compra de utillaje es
de S/. 3,233.67. Se asume que durante el primer paso de implementación (limpieza e
inspección) se descubrirán anormalidades desconocidas y no presupuestadas. Por ello,
para el cálculo de costo de reparación y compra de utillaje se incrementará 30% al costo
presupuestado actual.

Tipo Costo previsto Margen Costo esperado

Reparación S/. 16,878.58 30.00% S/. 21,942.15
Compra de utillaje S/. 3,233.67 30.00% S/. 4,203.77
S/. 26,145.93

Costo total=Costo reparación+Compra utillaje=S /. 26,145.93

 Cálculo de costos de implementación de SMED

i. Costo de ejecución

El costo de ejecución para la implementación del SMED se calculará de la siguiente forma:

Costo ejecución=Costo base por hora × Duración total

Para el establecimiento de la duración total de ejecución, se tomó en cuenta la duración de

validación de procedimiento de cambio de bobina propuesto (1 horas), duración de
instrucción de operarios según procedimiento de cambio de bobina propuesto (1 hora),
duración de elaboración de instructivo (2 horas).

2
Costo basado en cotización de Imprenta Zumo.
3
Costo basado en cotización de Alta Solución Química S.A.

12
 Duración Costo base
Cantidad Total
(horas) por hora
Supervisor de línea 2 4 S/. 12.16 S/. 97.28
Operador líder 1 4 S/. 8.50 S/. 34.00
Operador 1 y 2 6 4 S/. 7.00 S/. 168.00
S/. 299.28

Costo ejecución=Costo supervisor de linea+Costo operadores=S /.299.28

ii. Costo insumos

Los insumos previstos necesarios para la implementación del procedimiento propuesto de

cambio de bobina se muestran en la siguiente tabla.

Cantidad Costo unitario Total

Estante para almacenamiento
1 S/. 450.00 S/. 450.00
implementos para cambio
Carro porta chutes 2 S/. 570.00 S/. 1,140.00
Copias e impresiones 20 S/. 0.07 S/. 1.40
S/. 1,591.40

Costo insumos=Costo estante+Costo carro portachutes +Costo impresiones=S /. 1,591.40

13
Anexo 10. Detalle del cálculo de ahorros por implementación
i) Ahorro por incremento de disponibilidad

El coeficiente de disponibilidad es afectado por el tiempo de preparación de equipo

(TPA), es decir el tiempo que conlleva el cambio de grado y el cambio de bobina; y
el tiempo de parada no planificada (TPNP), es decir el tiempo durante el cual la
maquina está detenida debido a fallas eléctricas y/o mecánicas. En la siguiente
tabla se muestra los tiempos en mención acumulados durante un año.

DATOS4
TD (tiempo disponible) = 8784.00 horas
TPP (tiempo de parada planificada) =1303 horas
TPA = 341.60 horas, tiempo de preparación de equipo
TPNP = 660.95 horas, tiempo de parada no planificada
COSTOS5
Energía eléctrica = S/. 45,350.42 al mes
Costo por parada de máquina = S/. 826.39 por hora

TF=TD−TPP=8,784.00−1,303.00=7,481.00

TON =TF−TPA−TPNP=7,481.00−660.95−341.60=6,478.45

TON 6,478.45
A= = =86.6 0 %
TF 7,481.00

La implementación del mantenimiento autónomo tiene injerencia en la disminución

de averías, defectos de calidad, deterioro acelerado y pérdidas de velocidad.
Según un estudio del JIPE, el 53% de las fallas en equipos son causados por
suciedad, contaminación o mal ajuste de pernos6. Para el cálculo del TPNP
esperado se consideró un factor de reducción de fallas de 27%, obteniendo lo
siguiente:

TPN P' =(1−0.27)×TPNP=310.65 horas

Tal como se explica en el acápite 3.3 el TPA está conformado por el tiempo de cambio de
bobina y el tiempo de cambio de grado. Luego de la aplicación del SMED se pretende que el
tiempo de cambio de bobina se reduzca de 308.74 a 251.14 horas anuales, lo que conlleva
a que el TPA se reduzca de 341.60 a 280.10 horas anuales.

cambios cambios mes hora

(
TP A ' = 3.27 min× 384
mes
+2.84 min ×51
mes
×12
año)× 0.016
min
=280.104 horas

¿ N ' =TF−TP A ' −TPN P ' =7,481.00−280.10−310.65=6,890.25 horas

TON ' TF−TP A ' −TPNP '

A '= = =92.10 %
TF 7,481.00
4
Ver Anexo 10. Cálculo del OEE
5
Información brindada del área de Finanzas
6
The JIPE (Japanese Institute of Plant Engineering) commissioned a study that showed 53% of
failures in equipment could be traced back to dirt, contamination, or bolting problems. (Fuente: The
Handbook of Maintenance Management by Joel Levitt)

14
Ahorroesperado anual=( TPA−TP A ' ) × Costo Parada de maquina+ ( TPNP−TPN P ' ) ×Costo Parada

ii) Ahorro por incremento de eficiencia

DATOS40
Producción estándar = 26,000 rollos/hora
Producción buena=129 248 200.00 rollos
TON’ (tiempo de operación neta) = 6,890.25 horas
COSTOS
Costo por parada de máquina = S/. 826.39 por hora

12,924.82× 10,000
TPN = =4,971.08 horas
26,000

419.26 ×10,000
TPDP= =161.25 horas
26,000

TOU =TPN +TPDP=4,855.70+ 161.25=5,132.34 horas

TOU 5,016.95
ƞ= = =79.22 %
TON 6,478.45

TPOP=TON−TOU =6,478.45−5,132.34=1,346.11 horas

TPO P' =(1−12 %)×1,346.11=1,184.58 horas

¿ U ' =¿ N ' −TPO P ' =6,919.47−1,286.12=5,633.35horas

TON '−TPOP ' 6,890.25−1,184.58

ƞ= = =82.81 %
TON ' 6,890.25

Ahorroesperado anual=( TPOP−TPO P' ) ×Costo parada máquina=S /.133,489.59

iii) Ahorro por incremento de tasa de calidad

DATOS40
Producción rechazada = 4,192,553.96 rollos
El 45% de defectos sucede en rebobinadora (logs descartados) 7
El 55% de defectos en cortadora y empaquetadora (rollos descartados) 8
TOU’ (tiempo de operación utilizable) = 5,633.35horas
COSTOS
Costo unidad producida = S/. 0.0337 por rollo

419.26 ×10,000 unidad rechazada

TPDP= =161.25 horas
unidad
26,000
hora

7
Defectos en Rebobinadora (logs rechazados): 35% malas regulaciones, 25% cambio de bobina, 25%
arranques y paradas menores, 15 % otros (atoros, rotura de hoja, puntos de goma en papel)
8
Defectos en Empaquetador y Cortadora (rollos rechazado): 40% mal corte de cuchilla, 25% sellado
de cola, 15% rollo aguado, 10% mal empaquetado, 10% contaminación de rollo

15
 TOU−TPDP 5,132.34−161.25
q= = =96.86 %
TOU 5,132.34

( 1−7.5 %) ×45 % ×4,192,553.96+(1−12.5 % )×55 % × 4,192,553.96 3,762,817.18

TPD P' = = =144
26,000 26,000

TOU−TPDP 5,705.67−144.72
q'= = =97.46 %
TOU 5,705.67

Ahorroesperado anual=( TPDP−TPDP ' ) ×Costo parada máquina=S /.13,658.84

16