GM Clase 5. 2019 Grupo C

«La mejor forma de predecir
el futuro es creándolo.»
Peter Drucker
Docente. Ing. Ind.Yadira García Pacheco MBA
Universidad Militar Nueva Granada
Facultad Ingeniería Industrial
Gerencia Moderna
Notas
• 1er corte, primer 30%:
10% Quizzes, trabajos, casos, resúmenes, exposiciones

10% Primer parcial
10% Primera entrega trabajo final
• 2do corte, segundo 30%:
10% Quizzes, trabajos, casos, exposiciones

10% Segundo parcial
10% Segunda entrega trabajo final
• 3er corte, 40%:
10% Prácticas
15% Parcial final
15% Ultima entrega trabajo final
Gerencia Moderna
CORREOS. yadira.garcia@unimilitar.edu.co
Planeación Estratégica
PLAN ESTRATÉGICO
Definición
horizonte de
tiempo
Monitoria Principios
Estratégica corporativos
Operacionalización PLAN Diagnóstico

Estratégica ESTRATÉGICO Estratégico
Alineamiento Direccionamiento
Estratégico Estratégico
Proyección
Estratégica

Gerencia Moderna
Gerencia Moderna
Formulación de la Estrategia

FUENTE: Strategic Management Concepts and Cases, Fred R. David, Forest R David, 2015 Gerencia Moderna
Tipos de Estrategias
Integración hacia adelante
Integración hacia atrás ESTRATEGIAS DE
INTEGRACIÓN
Integración horizontal
Penetración de Mercado
ESTRATEGIAS
Desarrollo del mercados
INTENSIVAS
Desarrollo de productos
Diversificación relacionada ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
Diversificación no relacionada
Reducción
ESTRATEGIAS
Desinversión DEFENSIVAS
Liquidación Universidad Militar Nueva Granada

Gerencia Moderna
Estrategias de Integración
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
Implica la obtención de la propiedad o

el aumento del control sobre los
distribuidores o minoristas.
Un número creciente de fabricantes

(proveedores) hoy están llevando a
cabo una estrategia de integración
hacia adelante mediante el
establecimiento de sitios web para
vender directamente los productos a
los consumidores

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
La integración hacia adelante puede ser una estrategia eficaz cuando:
• Los distribuidores actuales de una organización son costosos, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
• La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada como para
ofrecer una ventaja competitiva a las empresas.
• Una organización compite en una industria que está creciendo y se
espera que continúe creciendo.
• Una organización tiene el capital y los recursos humanos necesarios para
gestionar el nuevo negocio de la distribución de sus propios productos.
• Los distribuidores presentes o minoristas tienen altos márgenes de
beneficio.
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
Es una estrategia de búsqueda de la

propiedad o el aumento del control
de los proveedores de la empresa.
Esta estrategia puede ser apropiada
cuando los proveedores actuales de
una empresa no son confiables,
demasiado costosos, o no pueden
satisfacer las necesidades de la
empresa.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
La integración hacia atrás puede ser una estrategia eficaz cuando:
• Los proveedores actuales de una organización son especialmente costosos,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.
• El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es
grande.
• Una organización compite en una industria que está creciendo
rápidamente.
• Una organización tiene el capital y los recursos humanos para administrar el
nuevo negocio de suministro de sus propias materias primas.
• Las ventajas de precios estables son importantes.
• Los proveedores actuales tienen altos márgenes de beneficio
• Una organización tiene que adquirir rápidamente un recurso necesario.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
• Se refiere a una estrategia de buscar la

propiedad o un mayor control sobre los
competidores de una empresa.
• Fusiones, adquisiciones y absorciones

entre competidores permiten mayores
economías de escala.
• Las fusiones entre competidores directos

son más eficientes que las fusiones entre
empresas relacionadas, debido a la
gestión de la empresa compradora tiene
más probabilidades de entender el
objetivo negocio.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL
La integración horizontal puede ser una estrategia eficaz cuando:
• Una organización puede tener características monopólicas en una zona o
región en particular sin ser cuestionado por el gobierno federal para
"tiende sustancialmente" para reducir la competencia.
• Una organización compite en una industria en crecimiento.
• El aumento de las economías de escala proporcionan importantes
ventajas competitivas.
• Una organización tiene capital y el talento humano necesario.
• Los competidores están fallando como resultado de la falta de
experiencia, gerenciamiento o por la falta de recursos.

Gerencia Moderna
Estrategias Intensivas
PENETRACIÓN DE MERCADO
Busca aumentar la cuota de mercado

para los productos o servicios
presentes en los mercados actuales a
través de mayores esfuerzos de
marketing.
Incluye el aumento del número de

vendedores, el aumento de los gastos
de publicidad, ofreciendo amplios
elementos de promoción de ventas, o
el aumento de los esfuerzos de
publicidad.
PENETRACIÓN DE MERCADO
La penetración de mercado puede ser una estrategia eficaz cuando:
• Los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio en

particular.
• La tasa de uso de los clientes actuales se podría aumentar de manera
significativa.
• Las cuotas de mercado de los principales competidores han ido
disminuyendo mientras que las ventas totales de la industria han ido en
aumento.
• El aumento de las economías de escala proporcionan importantes
ventajas competitivas.

DESARROLLO DE MERCADO
Implica la introducción de productos o servicios presentes en nuevas

áreas geográficas.

Gerencia Moderna
FUENTE: Strategic Management Concepts and Cases, Fred R. David, Forest R David, 2015
DESARROLLO DE MERCADO
La estrategia de desarrollo de mercado puede ser eficaz cuando:
• Los nuevos canales de distribución están disponibles, son fiables,
económicos y de calidad.
• Una organización tiene éxito en lo que hace.
• Existen nuevos mercados sin explotar o insaturados.
• Una organización tiene el capital necesario y los recursos humanos para
administrar las operaciones expandidas.
• Una organización tiene un exceso de capacidad de producción.
• La industria básica de una organización se está convirtiendo
rápidamente en un alcance mundial.

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Es una estrategia que busca el aumento de las ventas mejorando o

modificando productos o servicios actuales.

DESARROLLO DE PRODUCTOS
La estrategia de desarrollo de productos puede ser eficaz cuando:
• Una organización tiene productos de éxito que se encuentran en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto, la idea es atraer clientes satisfechos
a probar nuevos productos (mejorados) como resultado de su experiencia
positiva con los productos o servicios actuales de la organización.
• Una organización compite en una industria que se caracteriza por los
rápidos avances tecnológicos.
• Los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
• Una organización compite en una industria de alto crecimiento.
• Una organización tiene sobre todo una fuerte capacidad de investigación y
desarrollo.
Gerencia Moderna
Estrategias de Diversificación
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
• El sector elegido para la

diversificación debe ser lo
suficientemente atractivo como
para producir consistentemente
altos rendimientos de la
inversión.
• La empresa se diversifica con

productos que tienen relación a
los que ya se encuentran
posicionados en el mercado.

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
La diversificación relacionada puede ser una estrategia eficaz cuando:
• Una organización compite en una industria de crecimiento lento.
• Al agregar nuevos productos relacionados aumentarían

significativamente las ventas de los productos actuales.
• Los nuevos productos relacionados podría ser ofrecidos a precios muy

competitivos.
• Los productos de la organización se encuentran actualmente en la fase

de declive del ciclo de vida del producto.
• Una organización tiene un fuerte equipo de gestión.

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
Favorece la capitalización de un grupo de empresas de distintos negocios que son
capaces de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivos sectores.
Sin embargo, es mucho más difícil de manejar los negocios en muchas industrias que
en una sola industria.

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
La diversificación no relacionada puede ser una estrategia eficaz cuando:
• Los ingresos de una organización aumentarían con los nuevos productos no
relacionados.
• Una organización compite en una industria de bajo crecimiento.
• Los canales de distribución actuales, se pueden utilizar para comercializar los
nuevos productos a los clientes actuales.
• La industria básica de una organización está experimentando disminución de las
ventas anuales y ganancias.
• Una organización tiene el capital y talento humano necesario para competir con
éxito en una nueva industria.
• Existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquirente.
• Los mercados existentes de los productos actuales de una organización están
saturados.
Matriz de Estrategias

Gerencia Moderna
Gerencia Moderna
Estrategias Defensivas
REDUCCIÓN
Se produce cuando se aplica una reducción de costos y activos para revertir la
disminución de las ventas y ganancias.
La reducción para obtener capital puede implicar: la venta de terrenos y edificios,
líneas de productos, cierre de fábricas obsoletas, automatización de los procesos y
reducción del número de empleados. También se pueden implementar sistemas de
control de gastos.

http://www.cnnexpansion.com/negocios/2012/09/05/revlon-recortara-250-empleos
REDUCCIÓN
La reducción puede ser una estrategia eficaz cuando:
• Una organización no ha cumplido con sus objetivos y metas en el

tiempo.
• La organización es uno de los competidores más débiles en una industria
determinada.
• La organización es ineficiente y tiene baja rentabilidad.
• La organización ha tenido problemas en la gestión estratégica.
• La organización ha crecido rápidamente y es necesario realizar una
reorganización interna.

DESINVERSIÓN
La desinversión a menudo se utiliza

para obtener capital y de esta manera
realizar adquisiciones estratégicas o
inversiones, la obtención de capital se
puede realizar a través de la venta de
una división o parte de la organización.
La desinversión también se ha
convertido en una estrategia popular
para que las empresas se centren en
sus negocios principales y disminuyan
su diversificación.
http://fortunaweb.com.ar/2009-09-28-6187-time-warner-vende-las-revistas-people-life-y-time-entre-otras/
DESINVERSIÓN
La desinversión puede ser una estrategia eficaz cuando:
• Una división necesita más inversión para ser competitivos y la

empresa no la puede realizar.
• Una división es responsable de los malos resultados
administrativos.
• Se requiere una gran cantidad de dinero en efectivo en el corto
plazo y no se puede obtener por otras fuentes.
• La ley antimonopolio del gobierno puede presionar a la
organización para la venta de determinados negocios. (E.U)
LIQUIDACIÓN
Corresponde a la venta de todos los activos de una empresa.
Comair, era una aerolínea filial de Delta

Airlines, fundada en 1977. Estaba
especializada en el mercado de vuelos
nacionales en el interior de Estados
Unidos, Canadá y Bahamas.
Comair cerró sus operaciones el 29 de

septiembre de 2012.
LIQUIDACIÓN
La liquidación puede ser una estrategia eficaz cuando:
• Cuando una organización ha llevado a cabo tanto una estrategia de

reducción de personal y una estrategia de desinversión, y ninguno ha
tenido éxito.
• Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra. Una

empresa puede declarar legalmente la quiebra y luego liquidar varias
divisiones para reunir capital necesario.
• Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas

mediante la venta de los activos de la organización.

Formulación de la Estrategia

DOFA MATRICIAL
Fortalezas Debilidades
INTERNO
• 1 • 1
• 2 • 2
EXTERNO • 3 • 3
Oportunidades FO - Estrategias de OD - Estrategias de
Ataque Mejora
• 1
• 2 Utilizar las fortalezas para Mejorar las debilidades
• 3 aprovechar las internas aprovechando
oportunidades las oportunidades
externas
Amenazas AF - Estrategias AD - Estrategias
Defensivas Defensivas
• 1
• 2 Utilizar las fortalezas para Reducir las debilidades
• 3 evitar o reducir las internas y evitar las
amenazas amenazas externas.
Gerencia Moderna
Matriz de la Estrategia Principal
La matriz de la estrategia principal se basa en dos
dimensiones de valoración: la posición competitiva y crecimiento del
mercado (o industria).

Las empresas ubicadas en el cuadrante I: Se encuentran en una
excelente posición estratégica.
• Una estrategia adecuada para ellas es la concentración en los mercados

(penetración de mercado y desarrollo de mercado) y productos actuales
(desarrollo de producto).
• No es aconsejable que realicen cambios notables en sus ventajas

competitivas ya consolidadas. Cuando la organización del cuadrante I
tiene un exceso de recursos, las estrategias efectivas son la integración
hacia atrás, la integración hacia adelante y la integración horizontal.
• Si la empresa del cuadrante I está demasiado enfocada en un solo

producto, la diversificación relacionada podría reducir los riesgos
asociados al ampliar la línea de productos.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II: Deben evaluar
su enfoque actual dada su baja competitividad.
• Aunque para estas empresas la industria esté creciendo, su baja

competitividad las lleva a establecer planes para mejorar.
• Debido a que la industria tiene un rápido crecimiento de mercado, una

opción a considerar estrategias intensivas (Penetración del mercado,
desarrollo de mercado y desarrollo de producto).
• Debido a que la empresa no es competitiva y no tiene una ventaja

competitiva, la estrategia de integración horizontal es una alternativa.
• La desinversión o liquidación pueden considerarse un último recurso. La

desinversión podría proporcionar los fondos necesarios para adquirir
otra empresa o recomprar las acciones. Universidad Militar Nueva Granada
Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III:
Compiten en industrias de lento crecimiento y tienen una posición

competitiva débil.
• Estas empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios drásticos

para evitar un mayor deterioro o la posible liquidación.
• Deben implementar una estrategia de reducción: Disminución costos y

activos (recorte de gastos).
• Una estrategia alternativa es la Desinversión: Retirar los recursos de los

negocios actuales y asignarlos a otros negocios.
• Si todo esto falla, las opción final es la estrategia de liquidación.

Las empresas del cuadrante IV:
Tienen una sólida posición competitiva pero se encuentran en una

industria de lento crecimiento.
• Se caracterizan por tener altos niveles de flujo de efectivo y

necesidades de crecimiento limitadas.
• Estas organizaciones dada su posición competitiva pueden generar

estrategias de diversificación relacionada y no relacionada.
• Pueden formar Alianzas Estratégicas.

Formulación de la Estrategia: Decisión
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
Esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias
alternativas a partir de los factores internos y externos.
Los datos de entrada para la elaboración de esta matriz, son las técnicas de análisis
del entorno, análisis de la industria y la matriz de la estrategia principal.

Integración Diversificación
hacia atrás Relacionada
PA: Puntaje CA: Calificación

( - ) Factor que no afecta la elección de la estrategia
PA: Puntaje CA: Calificación Universidad Militar Nueva Granada

( - ) Factor que no afecta la elección de la estrategia Facultad Ingeniería Industrial
Procedimiento:
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las

fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de la
MCPE: Esta información debe tomarse directamente de las matrices
EFE y EFI.
2. Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y
externos clave: Estas ponderaciones son idénticas a las de las matrices
EFE y EFI.
3. Analizar las matrices de la etapa de adecuación e identificar las
estrategias alternativas cuya implementación debe considerar la
organización: Registrar estas estrategias en la fila superior de la MCPE.
4. Determinar el puntaje de atractividad (PA): Un valor numérico que indique el

atractivo relativo de cada una de las estrategias que conforman un conjunto
de alternativas. El rango del puntaje de atractivo es 1 = no atractivo, 2 = algo
atractivo, 3 = razonablemente atractivo, y 4 = altamente atractivo.
5. Calcular la calificación del atractivo (CA): Es el resultado de multiplicar las

ponderaciones por el puntaje de atractivo (PA) de cada fila. La calificación del
atractivo (CA) indica el atractivo relativo de cada estrategia alternativa, Cuanto
mayor sea la CA más atractiva será la alternativa estratégica.
6. Obtener la calificación total del atractivo. Sume las calificaciones del atractivo
de cada columna de estrategia de la MCPE. La calificación total del atractivo
(CTA) indica cuál es la estrategia más atractiva en un conjunto de alternativas.


Ventajas:
• Posibilita el análisis secuencial o simultáneo de las estrategias.
• El número de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de
estrategias susceptibles de análisis mediante la MCPE son ilimitados.
• Se integran factores internos y externos pertinentes al proceso de toma
de decisiones.
• Se reduce la propensión a ignorar o ponderar indebidamente algunos
factores clave.
• Tiene la capacidad de adaptarse a las características de prácticamente
todo tipo de organización.
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)
Desventajas:
• Demanda que el estratega tenga intuición y se fundamente en

supuestos.
• Las calificaciones y puntajes de atractivo se basan en decisiones

subjetivas, aun cuando debieran fundamentarse en información
objetiva.
• La calidad de los resultados dependerá de la información aportada

y del análisis en que se basa.

Planeación Estratégica
PLAN ESTRATÉGICO
Definición
horizonte de
tiempo
Monitoria Principios
Estratégica corporativos
Operacionalización PLAN Diagnóstico

Estratégica ESTRATÉGICO Estratégico
Alineamiento Direccionamiento
Estratégico Estratégico
Proyección
Estratégica

Gerencia Moderna
Gerencia Moderna
Implementación de la Estrategia
Los conceptos y herramientas para la formulación de estrategias
para empresas pequeñas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no difieren
en gran medida. No obstante, la implementación sí varía substancialmente
entre los diferentes tipos y tamaños de organizaciones.
1. Implementar políticas
2. Implementar objetivos anuales
3. Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
4. Asignar recursos
5. Reingeniería vs. Reestructuración
6. Adaptar los procesos de producción/operaciones
7. Modificar la estructura organizacional existente
8. Desarrollar una función efectiva de recursos humanos
9. Revisar los planes de incentivos y recompensas
10. Administrar la resistencia al cambio
1. Implementar Políticas
Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes
y guían la implementación de una estrategia. En términos generales, la
política se refiere a directrices administrativas establecidas para respaldar y
fomentar el trabajo hacia el logro de objetivos.
• Las políticas ayudan a que los empleados y gerentes sepan qué se
espera de ellos, por lo tanto, tienen más probabilidades de
implementarse con éxito.
• Permiten la coordinación a través de unidades organizacionales, y
reducen la cantidad de tiempo que los gerentes pasan tomando
decisiones.
• Ofrecen una base para el control administrativo

2. Implementar objetivos
• Los objetivos deben ser medibles, consistentes, razonables,

desafiantes, claros, comunicados a través de toda la organización,
caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada y estar
acompañados de recompensas y sanciones proporcionales.
• Funcionan para la dirigir y canalizar los esfuerzos y actividades de

una organización para cumplir con la misión, visión de la empresa
y políticas organizacionales.
• Son una fuente importante de dirección para los colaboradores de

la organización.

2. Implementar objetivos
Los objetivos son esenciales para la implementación de estrategias:
1) Representan la base para la asignación de recursos.
2) Son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial.
3) Son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el
logro de estrategias de largo plazo.
4) Establecen las prioridades organizacionales, divisionales y
departamentales.
5) Incentivan a los gerentes y empleados a mejorar su desempeño.

6) Actúan como estándares de desempeño de los colaboradores.
3. Crear una cultura de apoyo a la estrategia
Los siguientes elementos son los más útiles para vincular la cultura a
la estrategia.
1. Declaraciones formales: principios corporativos y estatutos
2. Capacitación y entrenamiento por parte de líderes.
3. Un sistema explícito de recompensas y criterios de promoción.
4. Involucramiento del personal en la formulación, ejecución y

evaluación de la estrategia.

4. Asignación de Recursos
Es una actividad central para la administración, la cual hace posible

que la estrategia se aplique.
1. Recursos Financieros
2. Recursos Físicos
3. Recursos Humanos
4. Recursos Tecnológicos
Administración de Conflictos:
El conflicto suele presentarse porque la organización cuenta con

recursos limitados.
5. Reingeniería vs. Reestructuración
La reingeniería, esta dirigida al rediseño de procesos, supone la

reconfiguración o el rediseño del trabajo, empleos y procesos, con el
fin de mejorar el costo, la calidad, el servicio y la velocidad.
La restructuración, también conocida como reducción de personal,

recorte de personal o reducción de niveles jerárquicos, implica la
reducción del tamaño de la empresa en términos del número de
empleados, el número de divisiones o unidades, y el número de
niveles jerárquicos en la estructura organizacional de la empresa.

6. Adaptar los procesos de producción/servicio
Las decisiones relacionadas con la producción pueden tener impacto

en el éxito o fracaso de los esfuerzos de implementación de las
estrategias.
• Tamaño de la fábrica
• Ubicación
• Diseño del producto
• Servicios ofrecidos
• Elección del equipo
• Control de calidad
• Control de costos
• Uso de estándares
• Innovación tecnológica Universidad Militar Nueva Granada
7. Modificar la estructura organizacional existente
• La estructura determina en gran medida la forma en que se ejecutaran
los objetivos y las políticas.
• La estructura determina cómo se asignarán los recursos.
Síntomas de una estructura organizacional inefectiva:
1. Demasiados niveles administrativos
2. Demasiadas juntas a las que asisten muy pocas personas
3. Demasiada atención dirigida a resolver conflictos interdepartamentales
4. Demasiados objetivos no alcanzados
5. Desempeño empresarial o corporación decadente
6. Perder terreno a manos de empresas rivales
8. Desarrollar una función efectiva de recursos humanos
El proceso de empoderar a gerentes y colaboradores a través de su

participación en las actividades de gestión estratégica produce los mayores
beneficios cuando todos los miembros de la organización comprenden con
claridad cuáles serán los beneficios personales que obtendrán si la empresa
tiene buenos resultados.

9. Revisar planes de incentivos y
recompensas:
• Muchas empresas están

reemplazando las remuneraciones
basadas en la antigüedad por
métodos de determinación basados
en el desempeño.
• La participación de utilidades es otra

forma de compensación por
incentivos muy utilizada.
• Sistema de bonos por metas y

objetivos alcanzados.
10. Administrar la resistencia al cambio
• La resistencia al cambio es la mayor amenaza individual para la

implementación exitosa de la estrategia.
• La implementación exitosa de la estrategia depende de la capacidad de

los gerentes de desarrollar un clima organizacional propicio para el
cambio.
• Estrategia de Cambio Forzado: Implica dar órdenes y hacerlas cumplir,

esta estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero adolece de bajo nivel
de compromiso y alta resistencia.
• Estrategia de Cambio Educativo: presenta información para convencer a

la gente de la necesidad de cambio.
Gerencia Moderna

GM Clase 5. 2019 Grupo C

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10% Quizzes, trabajos, casos, resúmenes, exposiciones

• 2do corte, segundo 30%:

10% Quizzes, trabajos, casos, exposiciones

• 3er corte, 40%:

Operacionalización PLAN Diagnóstico

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Liquidación Universidad Militar Nueva Granada

Implica la obtención de la propiedad o

Un número creciente de fabricantes

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INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

Es una estrategia de búsqueda de la

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• Se refiere a una estrategia de buscar la

• Fusiones, adquisiciones y absorciones

• Las fusiones entre competidores directos

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Busca aumentar la cuota de mercado

Incluye el aumento del número de

La penetración de mercado puede ser una estrategia eficaz cuando:

• Los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio en

Universidad Militar Nueva Granada

Implica la introducción de productos o servicios presentes en nuevas

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Es una estrategia que busca el aumento de las ventas mejorando o

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• El sector elegido para la

• La empresa se diversifica con

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La diversificación relacionada puede ser una estrategia eficaz cuando:

• Una organización compite en una industria de crecimiento lento.

• Al agregar nuevos productos relacionados aumentarían

• Los nuevos productos relacionados podría ser ofrecidos a precios muy

• Los productos de la organización se encuentran actualmente en la fase

• Una organización tiene un fuerte equipo de gestión.

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La reducción puede ser una estrategia eficaz cuando:

• Una organización no ha cumplido con sus objetivos y metas en el

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La desinversión a menudo se utiliza

La desinversión puede ser una estrategia eficaz cuando:

• Una división necesita más inversión para ser competitivos y la

Corresponde a la venta de todos los activos de una empresa.

Comair, era una aerolínea filial de Delta

Comair cerró sus operaciones el 29 de

La liquidación puede ser una estrategia eficaz cuando:

• Cuando una organización ha llevado a cabo tanto una estrategia de

• Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra. Una

• Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas

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• Una estrategia adecuada para ellas es la concentración en los mercados

• No es aconsejable que realicen cambios notables en sus ventajas

• Si la empresa del cuadrante I está demasiado enfocada en un solo

• Aunque para estas empresas la industria esté creciendo, su baja

• Debido a que la industria tiene un rápido crecimiento de mercado, una

• Debido a que la empresa no es competitiva y no tiene una ventaja