Unidad Temática 2

CURSO VIRTUAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Módulo 2

“MOMENTO EXPLICATIVO. EL DIAGNÓSTICO”
2.1. La situación
En el planeamiento estratégico el concepto de situación ocupa un lugar central, dado
que la realidad está conformada por situaciones. Desde esta perspectiva, una situación
es el punto de vista de un actor social determinado, sobre un recorte de la realidad.
Esta postura reconoce la subjetividad de los diversos actores como un elemento
central. Cada uno de ellos se “sitúa” de manera diferente frente a la realidad, de
acuerdo a sus intereses, demandas, necesidades y posturas. La situación es el “lugar”
desde donde el actor se relaciona y construye su interpretación sobre la realidad
circundante y piensa su acción acera de ella.
No obstante, hay que tener cuidado en no caer en un subjetivismo extremo que niegue
la existencia de una realidad “objetivable”. Hay un espacio común al que se llega por la
consideración global de todas las subjetividades, que permite hablar de una realidad,
aunque esta sea cambiante y susceptible de ser mirada desde diversas perspectivas.
1 ESCUELA JUDICIAL – PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.2. Funciones del Diagnóstico
En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico es
fundamental, implica un análisis integral sobre dos recortes: el ámbito externo sobre el
que se va a intervenir, y la institución desde la cual se realiza la planificación.
El diagnóstico tiene dos funciones esenciales, una ligada al ámbito externo, se trata de
la identificación y caracterización de problemas; otra vinculada a la organización, se
refiere a establecer las posibilidades y limitaciones, para intervenir sobre una realidad
determinada.
Para obtener tales resultados se realizan dos procesos básicos, la descripción y la
explicación, que revisten distintos grados de dificultad, según se trate del ámbito
externo o de la organización que planifica.
Un buen cuadro de situación es fundamental para operar sobre la realidad y
modificarla en el sentido propuesto. Esto es reconocido por todos y sin embargo, casi
nunca es realizado con la profundidad debida. En muchas ocasiones el diagnóstico se
“queda” en un voluminoso documento escrito con una gran proliferación de datos
descriptivos.
Un diagnóstico adecuado, “dice” como es la realidad en términos integrales. Explicitado
Explicitando el tipo de fenómenos que la atraviesan, determinando su magnitud,
definiendo los actores que la “encarnan”, en términos de sus intereses, demandas,
necesidades, cuotas de poder y correlación de fuerzas; y teniendo claro las
posibilidades y limitaciones de la organización que planifica en relación con su
capacidad de gestión, disponibilidad de recursos y probabilidades de incidencia.
2.3. Pasos del Diagnóstico
Si bien la realización de un diagnóstico es un proceso dinámico e interactivo y por lo
tanto, distante de ser lineal; para su explicación es posible establecer una secuencia de
pasos.
2.3.1. Primer Paso
El primer paso que damos en una institución o un grupo de actores cuando decidimos
realizar un diagnóstico, es definir, un área temática y una delimitación territorial, que
es sobre la cual vamos a identificar los problemas que aspiramos a solucionar total o
parcialmente.
2.3.2. Segundo Paso
En el segundo paso, establecemos cuales dimensiones del área temática y del territorio
se va a investigar y con qué profundidad se necesitan conocer. Para poder distinguir lo
esencial de lo accesorio, es útil tener en cuenta siempre que el propósito es identificar
y caracterizar problemas, lo cual implica que la información relevada nos permita
realizar una descripción y explicación los más exhaustiva posible de la realidad. Algo así
como responder a las preguntas ¿Qué pasa en este territorio con esta cuestión?,
¿Quiénes son los actores que intervienen?, ¿Cómo son esos actores?
Comenzamos por caracterizar la temática y el territorio, en términos de sus
dimensiones principales. Si bien éstas variaran en función de cada caso particular;
podemos afirmar que las siguientes son comunes a la mayoría de los temas sustantivos.
¾ Económicas
¾ Sociales
¾ Culturales
¾ Políticas
¾ Normativas
¾ Ambientales
Continuamos identificando los actores que intervienen, procurando enunciar qué

aspectos necesitamos conocer de cada uno de ellos.
¾ Organismos del Estado con competencia sobre el área temática
¾ Organizaciones que los representan
¾ Sujetos que intervienen del sector privado
¾ Organizaciones que los representan
¾ Intereses, demandas y necesidades de los actores involucrados
¾ Actores involucrados sin representación
¾ Vínculos entre los diversos actores. Correlación de fuerzas
¾ Antecedentes históricos de conflictos y consensos entre los actores
Finalizamos, con la identificación del marco normativo que rige las situaciones sobre las
que estamos indagando
¾ Leyes y Decretos
¾ Estatutos
¾ Reglamentos
Este es un esquema, no es un dogma, por lo tanto es preciso realizar dos aclaraciones.
Una es que se trata de una aproximación general, que exige particularizarse en cada
caso de acuerdo a la temática elegida. Otra es que a veces pasa que cuando se busca la
información, aparezca alguna nueva dimensión que no se tuvo en cuenta en un
principio.
2.3.3. Tercer Paso
Una vez que completamos la identificación de todos los aspectos a relevar, iniciamos el
tercer paso, que es el proceso de recolección de la información. Esta es una instancia
trascendental, ya que la buena calidad de la información que se releve es un insumo
básico para poder realizar un análisis adecuado.
Un proceso de relevamiento de información exitoso requiere tener en cuenta cinco
aspectos clave; i) un conjunto de hipótesis, ii) la identificación de fuentes de datos, iii)
la selección de técnicas de recolección con el diseño de sus correspondientes
instrumentos, iv) la realización del trabajo de campo, y v) el registro de los datos.
La información es muy necesaria, aunque no suficiente para llegar a un diagnóstico
satisfactorio. Hay otros dos elementos que también inciden significativamente; uno es
el marco conceptual o teórico desde el cual nos aproximamos a los datos; y el otro es la
capacidad analítica para interpretarlos y comprenderlos.
Dado que por lo general se abordan fenómenos complejos de alto nivel de abstracción,
es de suma importancia disponer de un conjunto de hipótesis, que provean ideas claras
en relación a lo que se busca, y tener determinado cuáles son los interrogantes
respecto del recorte temático, espacial y temporal que se analiza. El proceso por el cual
se van desgranando los conceptos complejos en las múltiples dimensiones que los
conforman se denomina operacionalización.
Para obtener la información que se requiere, se puede recurrir a dos fuentes, que se
clasifican en primarias y secundarias. Las primarias, son aquellas en donde el grupo que
está haciendo el diagnóstico produce los datos (estos no existían antes). Las
secundarias, están constituidas por datos que ya existen, por que han sido elaborados
por otros actores.
En los datos primarios, la confiabilidad está dada básicamente por tres factores: la
adecuada definición teórica y operativa de los conceptos, un riguroso enfoque
metodológico, y un uso correcto de las técnicas de recolección de información.
En los datos secundarios, la confiabilidad está dada por la solidez y el prestigio de la
institución responsable de la fuente. Por lo general quienes mejor garantizan este
atributo son las instituciones oficiales nacionales e internacionales1.
Ambas fuentes son importantes y complementarias, no obstante vale la pena recalcar,
que para realizar un diagnóstico integral, que tenga en cuenta el papel y la posición de
los diversos actores es muy importante producir información original, es decir recurrir a
fuentes primarias. Esta premisa suele ser dejada de lado, por los equipos político –
técnicos con el argumento de la falta de recursos económicos o de tiempo,
ocasionando déficit de información que impactan en el cuadro de situación obtenido.
La elección de las técnicas de recolección de datos está vinculada a diversas cuestiones.
Una es la que surge de la relación entre la cantidad de casos y la diversidad de
información que se desea obtener; otra, es la que deriva de la posibilidad de apreciar
en los sujetos además de sus palabras, sus gestos y comportamientos, arribar al sentido
profundo de las acciones; la última deviene de la posibilidad de generalizar los datos a
un contexto mayor al que pertenecen los sujetos. A continuación exponemos un
cuadro que explicita las características de cada una.
1
Entre las fuentes secundarias, que por lo general predominan en este tipo de estudio, podemos mencionar:
i) Censos nacionales de población, ii) Censos nacionales sectoriales (económicos, agropecuarios, etc.), iii)
Encuestas periódicas de hogares, iv) relevamientos regionales y/o locales, v) Sistemas de estadísticas
sectoriales (educación, salud, economía, etc.), vi) Organismos multilaterales (BID, Banco Mundial, ONU,
CEPAL, Unión Europea, OIT, OMS, UNESCO, entre otros.)

Cualitativa Cuantitativas
Pocos casos y mucha información Muchos casos y poca información
Se pueden apreciar gestos y Se marcan respuestas a preguntas
comportamientos estandarizadas
Los hallazgos son válidos para el grupo Los hallazgos se pueden extrapolar al
focalizado universo
Son flexibles Son estructuradas
Presupuesto relativamente bajo Presupuesto relativamente alto
Dentro de cada uno de estos agrupamientos se distinguen una serie de técnicas de
recolección de información que se nombran a continuación:
Cualitativas
Técnica Instrumento
Observación participante / no Guía de pautas / Guía de
participante observación
Guía de pautas / Guía de
Entrevista
consignas
Guía de pautas / Guía de
Grupo Focal
consignas
Guía de pautas / Sistema de
Análisis de contenido
categorías

Cuantitativas
Técnica Instrumento
Encuesta Cuestionario
Censo Cuestionario
Un buen diagnóstico por lo general requiere la utilización de técnicas de ambos tipos.
La elección de unas u otras depende de varios factores, entre los más importantes
destacamos; el conocimiento previo sobre la temática y el territorio sobre el que se
está construyendo la planificación estratégica, la diversidad de situaciones, la escala, la
complejidad de la intervención.
Finalmente, luego que se ha recolectado toda la información, hay que registrarla en un
sistema de información que permita su acumulación y procesamiento y esté disponible
para el análisis. Hay que tener en cuenta que la información procesada y analizada
constituye un insumo fundamental para la toma de decisión estratégica.
2.3.4. Cuarto Paso
El cuarto paso, es el análisis, sistematización y producción del informe. El informe
plasma el diagnóstico en un documento escrito, que no es un libro para guardar en la
estantería, sino que es un documento de trabajo “vivo”, que caracteriza la temática
abordada, en sus coordenadas espacio – temporales determinadas. Como tal, es el
resultado de la conjunción de la racionalidad política y técnica, puesta en juego en la
apreciación de una multiplicidad de situaciones.
Este informe incluye dos aspectos cruciales, el árbol de problemas y el análisis de la
situación de la institución que encabeza la planificación estratégica, en términos de sus
condiciones internas: fortalezas y debilidades; y de sus condicionalidades externas:
oportunidades y amenazas.
El Árbol de Problemas, es un recurso analítico que nos permite postular, en base al
análisis pormenorizado de la información recolectada, el problema central, sus causas y
sus efectos.
Un problema puede definirse como una brecha entre una situación deseada y la
situación actual. Esta “brecha” se presenta al actor social como síntoma de
disconformidad, insuficiencia o carencia presentes y como espacio abierto para la
reflexión y la acción destinadas a producir un cambio situacional o las modificaciones
en todas o en algunas de sus dimensiones.
En la delimitación y explicación de un problema existe siempre, pues, un conjunto de
valores que influyen sobre su demarcación y jerarquización. En este sentido, un
problema emerge de la valoración que de él efectúa un actor social, de acuerdo a sus
motivaciones, intereses, creencias, ideología, entre otros aspectos. En este sentido, no
existe el problema “en abstracto”, si no hay sujetos que lo asuman como tales.
Teniendo en cuenta estas cuestiones, es muy importante enunciar en forma adecuada
el problema, dado que una mala identificación conduce a una igualmente deficiente
formulación de la planificación estratégica.
No debe confundirse un problema con la ausencia de cobertura o falta de entrega de
un servicio específico. Esta podría ser una causa importante en su generación, pero no
es el problema en sí. Circunscribir el problema a la gestión, calidad o cantidad de la
oferta existente limita el campo de intervención y la posibilidad de alcanzar los
objetivos perseguidos.
El análisis de la situación debe llevar a detectar un problema central de la realidad
descripta, desde la perspectiva de la institución que llevará adelante la planificación y la
realización del plan estratégico.
Las siguientes son algunas recomendaciones para enunciar bien un problema2:
¾ Se define como una carencia o déficit
¾ Se presenta como un estado negativo
¾ Es una situación real (no teórica)
¾ Se localiza en una población bien definida
¾ No se debe confundir con la falta de un servicio específico
El problema central, definido de acuerdo a las recomendaciones enunciadas, en este
recurso analítico del árbol de problemas se identifica gráficamente con el tronco del
árbol. Por encima del tronco, es decir en la copa, se localizan los efectos del problema.
Por debajo del tronco, es decir en las raíces, se localizan las causas del problema.
Algunas recomendaciones para diseñar el Arbol de Problemas, además de la expresada
más arriba, para postular el Problema Central, son:
¾ Identificar los efectos, colocar los más inmediatos en el primer nivel por encima
del “Problema Central” y proceder así en niveles sucesivos hasta agotarlos
¾ Analizar las interrelaciones de los efectos
¾ Identificar las causas, colocar las más inmediatas en el primer nivel por debajo
del “Problema Central” y proceder así en niveles sucesivos hasta agotarlas.
2
Por ejemplo: Una mala formulación es: “Falta de colegios”, una buena formulación es: Bajo nivel
educacional de los jóvenes

Efecto Efecto Efecto

1.1.1. 1.12.1. 2.1.1.

Efecto 1.1. Efecto 1.2. Efecto 2.1.

Efecto 1 Efecto 2

PROBLEMA

CENTRAL

Causa 1 Causa 2 Causa 3

Causa 2.1. Causa 2.2. Causa 3.1.

Causa Causa
2.1.1. 2.23.1.
Una vez que se ha finalizado la elaboración del Árbol de Problemas, resta una instancia
crucial en términos estratégicos. Se trata de identificar los actores que intervienen en
las problemáticas establecidas y realizar sobre ellos una primera consideración acerca
de su postura sobre las intervenciones a implementar sobre la temática y el territorio.
2.3.5. Quinto Paso
El quinto paso, es el análisis de la situación de la institución que encabeza la
planificación, tanto en sus condiciones internas, como en sus determinantes externos.
Si bien se lo señala como quinto paso, esto es sólo un recurso expositivo, en realidad se
puede y es conveniente realizar ambos procesos (el cuadro de situación sustantivo y el
cuadro de situación institucional) simultáneamente.
El FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es unos de los recursos
analíticos más utilizados para establecer la situación de la organización que planifica en
su relación dinámica con el entorno y con los actores que podrían intervenir.
Este recurso debe ser utilizado, una vez que se ha decidido y confirmado sobre cuales
problemáticas y territorios se va a intervenir efectivamente. Esto significa que el FODA
no puede ser hecho "en abstracto", depende de quién lo está haciendo y para qué se lo
hace. Cuando se lo aplica hay que tener siempre presente que no es un fin en sí mismo,
sino un medio para poder dar cuenta mejor de la realidad y de donde se sitúa frente a
ella.
Si bien, los conceptos que conforman la sigla FODA, parecen bastante obvios, es
conveniente realizar algunas precisiones. Situados en la organización desde la cual se
planifica, se constituyen dos planos: uno interno, que se refiere a las condiciones de la
organización para diseñar y ejecutar la intervención; otro, externo, que se relaciona
con las condiciones del contexto para “reaccionar” frente a la intervención.
En el plano intra‐organizacional, se valoran las condiciones en términos de Fortalezas y
Debilidades y en el plano extra‐organizacional, se pondera el contexto en términos de
Oportunidades y Amenazas. Entre los dos pares se establecerá un gradiente que
ayudará a determinar cuales es el papel de cada acción.
Fortalezas: son los elementos y recursos internos a la institución que favorecen al plan.
Son las competencias y saberes inherentes a la institución y su experiencia, por ello
dependen exclusivamente de ella Ej.: personal capacitado para llevarlo adelante,
población que participa activamente de las propuestas del organismo, etc.
Oportunidades: son aquellos factores externos que no dependen de la organización
para llevar adelante un plan. Ej.: Condiciones territoriales para la ejecución del
proyecto, etc.
Debilidades: son aquellas características internas del organismo y su funcionamiento

que dificultan el desarrollo de un plan. Las debilidades se evidencian dentro de la órbita
de la organización y sólo ella puede abordarlas. Ej. Confusa distribución de roles y
funciones, poca capacidad de gestión y búsqueda de recursos, etc.
Amenazas: son factores externos que afectan a la implementación de un plan y que la
organización no puede revertir, entonces debe pensar en cómo evitarlas. Ej.: baja
participación en el plan por parte de la población porque está frustrada y desmotivada
por la falta de condiciones dignas de vida.
Plano Interno de la Organización
Fortaleza Debilidad
Dimensión / Variable
Alta Media Baja Baja Media Alta
Recursos Humanos
Infraestructura
Equipamiento
Económico / Financiero
Cultural
Gestión
……….
Plano Contextual de la Organización
Oportunidad Amenaza
Dimensión / Variable
Alta Media Baja Baja Media Alta
Actores sociales
Sujetos beneficiarios
Conflictividad
Infraestructura
Equipamiento
Cultural
……….
Matriz FODA
En el marco de un encuentro de dialogo entre los miembros implicados en el plan se
reflexiona sobre los cuatro factores mencionados. La forma más tradicional es trabajar
en base a un material simple, una hoja dividida en cuatro recuadros en la que los
participante debe circunscribir en cada uno de ellos las Fortalezas‐Oportunidades‐
Debilidades‐Amenazas que presenta el plan y luego se habilita un dialogo sobre lo
reflexionado por cada uno, llegando a las conclusiones de manera participativa.
En síntesis, una vez concluido el diagnóstico ayudará a: i) describir y entender la
situación en la que se pretende intervenir; ii) identificar y explicar un problema central
en una situación determinada; iii) disponer de información confiable para construir el
plan estratégico, a partir del cual deberán elaborarse los programas y proyectos que se
instrumentarán; iv) ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en
el entorno de la institución.
2.4 Gestión del Diagnóstico
2.4.1. Lo político y lo técnico
La realización del diagnóstico de una situación exige la constitución de un equipo de
trabajo político – técnico. Tener en cuenta ambas dimensiones es clave, no sólo en esta
instancia sino en todas las fases del planeamiento estratégico. Lamentablemente, esto
no es tenido en cuenta en su debida importancia. Con frecuencia, los políticos no
aceptan que la racionalidad técnica le otorga viabilidad, consistencia y eficacia a las
políticas públicas; y los técnicos, en muchas ocasiones, no se reconcilian con la idea,
que en un sistema democrático, donde se compite por los puestos de gobierno con
periodicidad sistemática, los políticos consideren como una variable importante la
conquista de voluntades ciudadanas.
La cuestión política es fundamental al menos en dos sentidos. En primer lugar, en tanto
se concibe un plan estratégico en el marco de la ejecución de políticas públicas, lo cual
conlleva una direccionalidad determinada que en la mayoría de los casos interviene
sobre los intereses de diversos actores. En segundo término, como ejercicio de poder,
dado que la afectación de los intereses mencionados, pone en juego la correlación de
fuerzas entre los actores que son parte de la situación, cuya síntesis demanda
resolución de conflictos y establecimiento de consensos y acuerdos.
En el aspecto técnico, es crucial constituir un equipo interdisciplinario, coordinado por
un “generalista” (alguien que tiene una mirada global sobre la problemática tratada),
donde estén representadas todas las especialidades que requiera el análisis de la
situación. Esto significa mucho más que sumar diversas profesiones, el conocimiento
que se produce sobre la situación tiene que expresar una mirada comprensiva y
totalizadora donde se verifique la interacción de los diversos factores sociales,
económicos, culturales, ambientales, y normativos.
2.4.2. La participación de los sujetos
La realización de un diagnóstico es conducida por un equipo, que pertenece a una
organización del Estado o de la sociedad. Para realizar esta tarea, se convoca a actores
internos y externos3, los internos, pertenecen a la institución pero no al equipo; y los
segundos, intervienen en la situación que es objeto del diagnóstico, es decir son parte
del territorio y están involucrados con la problemática sobre la que piensa actuar.
Tener en cuenta a los actores internos y externos es básico e imprescindible en el
planeamiento estratégico. La intensidad y participación de estos en la valoración del
diagnóstico, diseño y ejecución del plan es opinable.
En este sentido, vale la pena tener en cuenta que cuando se habla de participación se
refiere a una diversidad de situaciones. Sin desconocer ni quitarle valor a esta
diversidad de manifestaciones; cuando se refiere a un “diagnóstico participativo”, se
supone la intervención de otros actores (internos y externos) que no forman parte del
equipo central, pero que inciden explícitamente en la toma de decisiones sobre la
valoración de la situación y el curso de acción futuro.
Desde nuestra posición abogamos por una modalidad que profundice la
democratización de los procesos, no obstante reconocemos dos límites; uno es tener
en cuenta la legitimad otorgada por el voto popular a las autoridades de gobierno o por
los procedimientos legales, en caso de las autoridades no electivas; y la otra de carácter
operativo, es decir los mecanismos de consulta y participación no son un fin en sí
3
Se puede definir a los actores sociales como sujetos colectivos que controlan recursos de poder (asociación
de voluntades, de movilización social, de representación, recursos económicos etc.) suficientes como para
influir en forma determinante sobre los acontecimientos que nos interesan o afectan.
mismo, sino un medio para garantizar que la intervención responda a los intereses que
estamos dispuestos a defender.
Actores Internos
Son los recursos humanos que integran las áreas o departamentos relacionados directa
y permanentemente con la gestión de la temática sobre la que se va a intervenir. La
participación de estos miembros en el diagnóstico constituye una modalidad que
promueve la identificación y el compromiso de todas las áreas con el Plan Estratégico
en diseño. Sus puntos de vista deben ser considerados cuidadosamente ya que servirán
de base para la formulación de objetivos y actividades. La cantidad y profundidad de las
consultas, está en función de la temática que se va a abordar y del tamaño de la
institución. En términos operativos, se suele resolver con una serie de entrevistas a
funcionarios clave que brindan sus perspectivas, ponen a disposición recursos e
informan sobre reglamentaciones y procedimientos vigentes.
Actores externos
Son organizaciones, grupos o sectores que intervienen en el territorio y problemática
sobre la que se va a actuar y tienen intereses en juego. Su punto de vista es crucial, ya
que en parte, teniéndolo en cuenta se definirán aspectos de la estrategia. Se trata de
alguna manera de ponerse en la piel del otro para saber qué piensa, cuál es su
intencionalidad, cuáles son sus valores y cuáles los recursos de poder que maneja. La
cantidad y diversidad de actores, depende de la complejidad y amplitud de la temática
que se abordará. Las modalidades operativas suelen ser la realización de entrevistas,
grupos focales, encuestas, análisis documental, talleres, foros, encuentros, entre otros
procedimientos.
Bibliografía

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Disponible en: https://docs.google.com/file/d/0B5MWPG9NOGi1TWtvTVJZN2ZwRmc/edit

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http://www.eclac.org/dds/noticias/paginas/8/15448/Manual_dds_200408.pdf

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http://investigar1.files.wordpress.com/2010/05/el‐arbol‐de‐problemas.pdf

Programa de fortalecimiento social ambiental o PROFORSA. Guía simple para
formulación de proyectos. Disponible en :
http://www.ambiente.gov.ar/archivos/web/CMR/File/Componentes/proforsa/Gui
a_Proyectos.pdf

Secretaria de Extensión de Facultades de Ciencias Sociales UBA. Programa de
capacitación para organizaciones sociales y comunitarias. 2006


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Efecto Efecto Efecto

Causa 1 Causa 2 Causa 3

Causa 2.1. Causa 2.2. Causa 3.1.

Debilidades: son aquellas características internas del organismo y su funcionamiento

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