Motivación de Equipos

Motivación de Equipos
© Instituto Europeo de Posgrado
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Índice
1 ¿En qué Consiste ................................................................................................................................................. 3

2 La Motivación Externa....................................................................................................................................... 4
3 La Motivación Interna ........................................................................................................................................ 4
4 Dirección de la Motivación ............................................................................................................................ 6
5 Automotivarse ....................................................................................................................................................... 7
6 Equipos Efectivos que Funcionan .......................................................................................................... 10
6.1 Trabajo en equipo ............................................................................................................................... 10
6.2 Características de equipos efectivos que funcionan ..................................................... 10
6.3 Características de equipos inefectivos que fracasan. ..................................................... 12
7 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 13
8 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 14
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INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
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Objetivos
 Objetivo 1: Conocer las habilidades necesarias para ejercer el liderazgo de los
equipos de acuerdo a su grado de desarrollo y a sus necesidades de motivación.
 Objetivo 2: Tener herramientas para saber cómo motivar y conseguir la participación

de las personas en los equipos.
 Objetivo 3: Sentar las bases para crear y participar en una cultura de trabajo en
equipo.
 Objetivo 4: Caer en la cuenta de los distintos tipos de comportamiento, roles, etc. y

su contribución a la eficacia del equipo.
1 ¿En qué Consiste
La motivación es un impulso interior, que inicia y sostiene cualquier actividad,

dirigiéndola al logro de un objetivo determinado.
Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en las empresas. La Dirección

debe establecer un acercamiento adecuado y de forma complementaria a ambos factores,
aunque en muchas ocasiones surgen conflictos debido a las disparidades existentes entre
ellos.
La Dirección tiende a maximizar la eficacia y productividad del individuo, y éste, a su vez,

centra su esfuerzo en sus propias consideraciones personales. Para que la motivación del
personal tenga éxito, intereses personales y empresariales deberán, necesariamente,
coincidir.
Si una persona no está interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazará

Idea clave
automáticamente. Actuará de la misma forma ante una función que no le atrae, es decir,
“A menudo la falta de éxito se
actuará con desgana y no le dedicará toda la atención que merece. Por el contrario,
debe a una falsa comprensión de aquellos empleados plenamente identificados con su tarea, emprenderán su función con
la teoría o a una pobre aplicación más ilusión y energía.
de los buenos conceptos de la
motivación”. Para lograr una buena motivación laboral deberemos conocer con profundidad aquellos
factores vinculados con las necesidades humanas.
Básicamente, existen tres formas de conseguir que las personas quieran seguir haciendo el
esfuerzo físico y mental que supone el estar 8 horas diarias trabajando: la amenaza de
castigos, la esperanza de premios o convenciéndoles de que merece la pena trabajar.
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Este impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un
objetivo determinado, se denomina MOTIVACIÓN.
Este motor o motivo que determina todas sus actuaciones, tiene un resultado concreto si se
aplica a su entorno laboral o profesional: impulsa o frena su rendimiento en el trabajo, ya
que el hombre actúa también en su trabajo movido por estímulos.
Encontrar factores que motiven a nuestro personal, que sean percibidos como un
reconocimiento a su labor y valorados como tales suele ser, para la mayoría de las
organizaciones, como intentar encontrar el Santo Grial. Pero una vez descubierta la
estrategia, técnica o solución para motivar a nuestro personal, la productividad se duplicará
o triplicará.
La motivación no es algo que la dirección estimula y permite que ocurra, sino que
depende de dos factores: externos al trabajador e internos al mismo.
2 La Motivación Externa
La motivación externa consiste en aplicar la dualidad recompensas-penalizaciones.

Dentro de las primeras (premios), se incluyen incrementos salariales, promociones, etc.
Las penalizaciones (castigos) serían: un descenso de categoría, despidos, congelación
salarial, etc.
El problema de motivar a través de este sistema de premio-castigo, es que, tanto las

recompensas como las penalizaciones, tienen un límite. Los directivos no pueden subir de
forma constante los salarios cada vez que el empleado realice una tarea de forma
“recompensable”, como tampoco es posible penalizar constantemente cualquier tipo de
falta cometida en su trabajo, ya que esta actitud generará un resentimiento que suele
traducirse en absentismo laboral, sabotajes, pereza, etc.
Por tanto, es esencial encontrar un sistema que permita a la dirección motivar

“indefinidamente”.
3 La Motivación Interna
Parece que está claro en toda filosofía empresarial moderna que se precie de serlo, que el
Idea clave
activo más importante de cualquier compañía es su factor humano. Y parece claro también
Motivación intrínseca significa que
que el hombre que trabaja ha dejado de ser únicamente una máquina “generadora de
yo me motivo si quiero.
Hay gente que hagas lo que hagas
no quiere ser motivada…
¿Qué hacer entonces?
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dinero”. Partiendo de estas premisas, los directivos deberán cuidar y potenciar al máximo
este activo, a través de la motivación de sus empleados.
Por otra parte, es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como
número de ellos. No se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de
cubrir necesidades y deseos de cada individuo, sino más bien de que averigüe pautas
comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores para, de esta forma, ir
reduciendo o eliminando esos deseos insatisfechos y, siguiendo las teorías de Maslow,
cubrir las necesidades del hombre, tanto las de orden inferior como las de orden superior.
Es decir, asegurarle su salario, condiciones físicas de trabajo y cierta seguridad en el futuro.
Y por otro lado, una vez satisfechas las primeras, potenciar la cobertura de las de orden
superior.
Los deseos más comunes de los empleados se pueden resumir en los siguientes grupos:
 Reconocimiento: Suelen tener la sensación de que su jefe solo se acuerda de ellos

para recriminarles algo o reprenderles por sus errores.
 Seguridad: Necesitan saber si en el futuro seguirán contando con su puesto de

trabajo.
 Progreso: Necesitan sentir que evolucionan profesionalmente, que tienen una meta
y que cada día dan un paso más para alcanzar su destino final.
 Comunicación: Desean saber cómo les valoran sus jefes, saber si la tarea que están
realizando sigue el camino correcto.
 Sentimiento de pertenencia: Desean conocer cuál será el futuro de la empresa,

saber que decisiones se han tomado.
 Trato equitativo: Necesitan sentir que son tratados y valorados de forma ecuánime y
justa.
Hoy en día, el trabajador no sólo espera su nómina a fin de mes a cambio de su prestación
laboral, sino que espera además ciertas ventajas o beneficios directamente relacionados
con su trabajo.
Cada vez más, los trabajadores tienen más información sobre sus derechos y obligaciones,
y existen organizaciones que los representan y protegen, y resulta también más difícil para
la dirección motivar adecuadamente.
De cualquier forma, lo que nunca podrán hacer los responsables de las modernas
organizaciones será intentar pasar de largo ante este problema; ignorarlos no significa que
desaparezcan por sí solos.
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4 Dirección de la Motivación
El sueño dorado de cualquier directivo es conseguir que su gente haga lo que él quiera
cuando él quiera y como él quiera, pero sólo porque la gente quiera hacerlo.
¿Qué debería hacer para realizar este sueño? En primer lugar, preguntarse qué tipo de jefe,
sinceramente, está siendo con su gente: ¿Sabe algo de la vida personal de sus empleados?,
¿Ha intentado averiguar cuántos hijos tiene o qué deporte practica?
Si la respuesta a estas dos simples preguntas es un NO CATEGÓRICO, entonces no tiene

muchas oportunidades de conocer sus aspiraciones o deseos y, por tanto, le será más difícil
proponer un buen plan de motivación. Además, el averiguar estos detalles le permite
conocer el porqué de muchas reacciones que quizá a primera vista parecen irracionales o
absurdas.
Por ello, cuanta más información sobre los empleados posea el director, más fácil le será
darse cuenta de que no hay dos individuos iguales y que cada cual tiene una escala de
valores-deseos-necesidades distinta.
Pero el directivo se enfrenta a otro problema añadido: muchas veces estas necesidades
o deseos no se exteriorizan de forma directa.
Una de las mejores herramientas con las que cuenta el líder para traducir los deseos
encubiertos en necesidades patentes, será el crear un clima de motivación, basado en
dos pilares clave:
 La filosofía y política de actuaciones del propio responsable.
 El clima laboral que él establezca.
Cuando nos presentan a alguien y “nos cae bien”, generalmente se debe a que esta persona
ha mostrado interés en nosotros. Nuestro ego se ha visto recompensado.
Nuestros empleados no son distintos, y saben reconocer de inmediato si su superior tiene

Idea clave
un interés sincero y auténtico por sus problemas. El sentirse comprendido y escuchado
El arma más potente de motivación y
influirá definitivamente en el rendimiento de esa persona.
que supone menos costos económicos
Hay otro punto básico en cuanto al comportamiento del responsable respecto a su equipo:
que cualquier otra es tener una
conversación de reconocimiento jefe-
las interacciones diarias con cada uno de ellos.
colaborador de diez minutos.
En cada uno de los contactos que él mantiene con sus trabajadores, se genera una
sensación positiva o negativa, independientemente de si conversaron sobre un tema banal
o sobre un aspecto clave del negocio.
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Si a primera hora de la mañana Eduardo no saluda a Pedro, o si lo hace con un simple gesto
de cabeza, cuando habitualmente le da los buenos días, es muy probable que Pedro se
pase el resto de la mañana intentando averiguar qué hizo mal el día anterior, como para que
su jefe le salude con mal humor.
El clima laboral fomentado por la dirección repercutirá directamente en la facilidad para

transmitir necesidades y deseos. El hecho de que el hombre realice diversas tareas en su
trabajo sólo significa que está físicamente capacitado para ello, pero no significa que esté
implicado en su labor.
Algo que da excelentes resultados para vincular y crear un excelente clima de trabajo
es el entusiasmo. Si el director percibe su trabajo como algo apasionante y se interesa por
su trabajo, es casi seguro que la gente que depende de él adopte la misma actitud.
Es importante también, a la hora de crear un buen clima de trabajo, compartir con el equipo
los objetivos de la compañía de forma que el individuo se sienta integrado y que sus
necesidades estén en consonancia con las de la empresa.
Lograr la satisfacción de los empleados depende en parte de las políticas adoptadas por la
Dirección y, en gran medida, de los propios empleados. Es imposible motivar a un
empleado si él piensa que no se están cumpliendo sus propios objetivos.
Teniendo esto presente, la dirección también deberá analizar el proceso de motivación

desde la óptica del empleado.
5 Automotivarse
Las cuatro variables son:
1ª. Tener capacidad para ver el lado bueno de todas las cosas. En la vida todo tiene
siempre dos caras: un éxito, un fracaso, un trabajo, un jefe, una felicitación, una pelea,…
absolutamente todo. Uno debe ser incansablemente positivo. Quizá usted no pueda
modificar sus circunstancias; pero absolutamente siempre puede elegir la actitud con
que les hará frente.
Suponga que usted es un profesional de la venta; de cada veinte intentos, tiene cinco
éxitos y quince fracasos. Si su visión se centra en los éxitos, lo intentará más veces; y si
la fija en los fracasos, dejará de intentarlo. A nadie le gusta fracasar.
2ª. Sobre todo debe verse positivamente uno a sí mismo. Acepte de corazón todas sus
circunstancias: acepte a tus padres con sus limitaciones y defectos, acepte su propia
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historia y todo lo que ya pasó. Acepte los imposibles de cambiar que le rodean, que con
seguridad serán muchos; como el paso del tiempo y los acontecimientos ocurridos.
Acepte las piedras pequeñas con las que tropieza por el camino de la vida; y también
las grandes. No se rinda. Haga el 100% de lo que pueda hacer, y lo demás acéptelo.
Acéptese a sí mismo. Su aspecto físico, su temperamento, su salud y decadencia vital,

acepte que no es tan competente ni tan inteligente como desearía, que sus resultados sean
más pobres que sus esfuerzos; y acepte el no saber agradar a la gente tanto como le
gustaría.
Todo lo que rechaza se convierte en su enemigo. Cuanto más le desagrade… algo, más lo
rechaza; cuanto más lo rechace más le des-agrada. Si no le gusta la lluvia, el calor, ese
cliente, el ruido, su jefe, su forma de ser… los convierte en sus enemigos. ¿Qué aspectos de
usted mismo rechaza? Si se rechaza a usted mismo, usted es su peor enemigo.
3ª. Ser capaz de interiorizar y asumir los desafíos que se presenten. Interiorice los
desafíos. Quizá lo de David y Goliat es uno de los ejemplos cumbre de la historia. Goliat, que
había matado a cientos de enemigos se enfrenta a David, pequeño e insignificante. David
interioriza el desafío que origina un gran crecimiento en él, por lo que su respuesta fue
eficaz.
4ª. Ser una persona madura. La madurez es la capacidad para darle a las cosas la
Idea clave
importancia que tienen. La inmadurez es la principal razón de fracaso de matrimonios,
Se ha demostrado que un minuto
de equipos de trabajo y de equipos deportivos. Y de fracaso también de muchos
de pensamiento negativo o una profesionales que queriendo ser líderes emprendedores, se quedan en manipuladores
preocupación, comprometen el por su inmadurez.
funcionamiento del sistema
inmunitario frente a infecciones y ¿Desea hacer un test rápido de su nivel de madurez? Responda por favor sin
tumores durante más de 6 horas. contemplaciones ni ser autocomplaciente:
Y repercute sobre la sensación de
agobio y cansancio real. Puede  ¿Valora y admite positivamente su familia, padres, hijos, esposo/a?
lesionar neuronas y reducir el
riego sanguíneo en zonas vitales  ¿Está satisfecho de la historia de su vida desde su más tierna infancia hasta
del cerebro. <<hoy?
 ¿Tiene un alto nivel de resistencia a la frustración?
 ¿Valora positivamente las circunstancias de su vida?
 ¿Tiene buena capacidad para ponerse en el lugar del otro?
 ¿Es bueno su nivel de encanto personal con un niño pequeño o un anciano?
 ¿Cuándo está en grupo, no tiene ninguna necesidad de destacar?
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 ¿Tiene capacidad de autocrítica para cambiar y mejorar, sin estar de vuelta de

nada?
En una persona madura coincide la idea que tiene de las cosas, con la realidad de las cosas.
Sobretodo coincide la idea que tiene de sí mismo, su Yo- Idea, con su yo real; es decir
valora sus puntos fuertes, y es consciente de los débiles. Pero el inmaduro no es consciente
ni de unos ni de otros. Y existe un descentramiento fuerte entre su Yo idea y su Yo real.
Descentramiento que le conduce a grandes ineficacias.
Ejemplo:
En una de las reuniones habituales en las que participo con el Director Provincial, surge el
tema acerca del rendimiento de un Jefe de Sección en su puesto de trabajo. La Dirección
tiene una opinión claramente negativa de este Jefe de Sección. Se ha observado un
importante descenso en su rendimiento: los resultados económicos que está consiguiendo
en los últimos tiempos no son buenos y éste es un dato objetivo que no admite discusión.
Además, la impresión que ha causado en las últimas reuniones en las que ha participado
también ha sido negativa. El Jefe de Sección es consciente de que las cosas no le están
saliendo bien, e inevitablemente se muestra nervioso y preocupado.
El Director Provincial, ante esta situación, es partidario de prescindir de este Jefe de

Sección, ya que piensa que no cree que pueda mejorar y que, en realidad, no sirve para
este negocio.
Sin embargo, mi opinión como Directivo del Departamento y jefe directo del Jefe de
Sección no es tan negativa. Pienso que los resultados negativos son circunstanciales y que
en esta sección la situación coyuntural ha influido más que una mala gestión del Jefe. Creo,
eso sí, que esta persona tiene un déficit de Formación, pero en todo caso, puede ser
recuperable.
Ante la discrepancia decidimos recabar una mayor información acerca de ese Jefe de
Sección por parte del Jefe de Personal del centro donde está ubicado. El Jefe de Personal
no se quiere involucrar mucho. Aunque puede que también piense que merecería una
oportunidad más, la realidad es que se encuentra algo influido por la postura del Director
Provincial, que también está presionado porque los resultados de la Sección deben mejorar
de forma inmediata.
Finalmente, en una nueva reunión con la Dirección, refuerzo mis argumentos sobre la
validez de este mando y propongo un plan de formación individual para él, que le refuerce
en sus carencias de gestión. La propuesta es aceptada.
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6 Equipos Efectivos que Funcionan
6.1 Trabajo en equipo
Hace poco en una experiencia que tuve en la cual varias personas tuvimos que trabajar en
equipo para conseguir un objetivo, uno de los integrantes comentó que a él “le dijeran qué
había que hacer, que nos dejásemos de equipos e historias”. Otro comentó de pasada:
“dentro de poco estaremos luchando entre nosotros.”
Esa es la concepción que mucha gente tiene efectivamente del trabajo en equipo. Y es
que trabajar en equipo nos sitúa en Tierra de Nadie. Pero no caemos en la cuenta de
que el todo el mayor que la suma de las partes.
6.2 Características de equipos efectivos que funcionan
Hace falta algo más que una mesa redonda y un café caliente para que un grupo de
personas se conviertan en equipo.
1.- La atmósfera de trabajo en el equipo tiende a ser informal, cómoda, relajada y sin
tensiones. Las personas participan y muestran interés. No hay señales de
aburrimiento.
2.- Hay bastante discusión en la que participan virtualmente todos, pero sin perder
de vista el objetivo. Si la discusión se aleja del tema, alguien volverá a encauzarla
pronto. Nadie debe permanecer callado o como ausente, ni tampoco nadie debe
acaparar excesivamente la palabra. Sobre todo, el "líder formal" del equipo debe
procurar a toda costa no ser el que más hable.
3.- La tarea u objetivo del equipo es bien comprendida y aceptada por todos sus
miembros. Habrá una discusión libre sobre el objetivo, hasta que se formule y se
comprenda, de tal manera que los miembros del grupo se puedan comprometer con
él.
4.- ¡Los miembros se escuchan! La discusión no salta de una idea a otra no relacionada.
Se escuchan todas las ideas. Los miembros no temen verse ridículos al mencionar
una idea creativa, atrevida o extrema.
5.- Donde todos piensan igual nadie piensa mucho. Hay desacuerdos. El grupo se
siente cómodo con ellos y no muestra señales de tener que evitar el conflicto o de
mantener las cosas en un plano de dulzura y suavidad. No se restringen los
desacuerdos, ni se pasan por alto por una acción prematura del grupo. Las razones
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se examinan cuidadosamente y el grupo busca resolverlas más que dominar al

disidente.
Idea clave 6.- No existe la "tiranía de una minoría". Los individuos que están en desacuerdo no
tratan de dominar al grupo ni expresar hostilidad. Su desacuerdo es la expresión
El talento gana partidos, pero el trabajo en de una verdadera diferencia de opinión y esperan ser escuchados para poder
equipo y la inteligencia ganan campeonatos.
encontrar una solución.
Michael Jordan
7.- El equipo debe tener designado un "líder formal", responsable último, que actúa
más como un " primus inter pares " que como un jefe. En casos extremos, poco
frecuentes, en que tras una discusión sincera no es posible el consenso, este
"líder formal" es quien toma la decisión del camino a seguir.
Tras esa decisión, el equipo debe seguir trabajando eficazmente, superando las
ideas de "ganadores" y "perdedores". En un equipo eficaz, todos son siempre
ganadores. El líder formal tiene que admitir abiertamente de corazón que aunque
todos sean responsables de la buena marcha del equipo, él es el principal
responsable del buen resultado del perfil de LOS 7 PARÁMETROS
FUNDAMENTALES QUE DETERMINAN EL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO DE
TRABAJO (confianza, apoyo mutuo, comunicación, objetivos, conflictos,
participación y liderazgo) que se realiza entre todos, solicitando siempre al finalizar
el trabajo de equipo una valoración sincera e inmisericorde en tales parámetros.
8.- La mayoría de las decisiones se toman por un tipo de consenso, en el cual es

claro que todos están de acuerdo en general y dispuestos a avanzar. Sin embargo,
hay poca tendencia a que los miembros que se opongan a la acción lo mantengan
en privado y permitan así que un aparente consenso enmascare un desacuerdo real.
El voto formal se usa muy poco; el grupo no acepta la simple mayoría como una
base propia para la acción.
9.- La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda. Existe poca evidencia de

ataque personal, sea abierto o encubierto. La crítica tiene un sabor constructivo, pues
se orienta a remover un obstáculo que el grupo enfrenta y que le impide hacer su
trabajo.
10. Las personas son libres para expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto acerca
del problema como de la forma de trabajar del equipo. Hay pocas indecisiones. No
hay agendas ocultas, sorpresas ni encerronas. Todos parecen saber bastante bien
cómo se sienten los demás respecto a cualquier asunto que se esté discutiendo.
11.- Cuando se toma alguna acción, se dan y se aceptan las tareas claramente. Se
enuncia con precisión la decisión tomada, quién debe hacer cada cosa, la fecha
de su terminación y la fecha para informar sobre el progreso realizado. Obviamente,
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aunque cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del objetivo
del equipo, tiene el 100% de responsabilidad sobre el éxito del conjunto.
12. Aunque el líder formal del equipo se adhiere a aquellos principios de liderazgo que
crean una atmósfera de apoyo en el equipo y una relación cooperativa no
competitiva entre sus miembros, no lo domina, ni, por otro lado, el grupo le muestra
demasiada deferencia. De hecho, conforme uno observa la actividad, el liderazgo se
turna de tiempo en tiempo, dependiendo de las circunstancias. Diferentes
miembros, debido a sus conocimientos y experiencias, pueden ocupar
transitoriamente el puesto de "líder informal en funciones". En todo caso, hay poca
evidencia de lucha por el poder mientras el grupo está trabajando. Lo importante no
es quién controla, sino cómo llevar adelante el trabajo.
13. El equipo tiene autoconciencia de sus propias operaciones y sistemática.

Frecuentemente se detiene a examinar si lo está haciendo bien o si está interfiriendo
o desviándose. El problema puede ser un asunto, un procedimiento o un individuo
cuyo comportamiento esté frenando de alguna manera el logro del objetivo del
equipo. Sea lo que fuere, se le dedica una discusión abierta hasta que se encuentra
una solución.
6.3 Características de equipos inefectivos que fracasan.
1. Liderazgo pobre o autoritario. El líder formal fracasa en mantener la discusión

Idea clave dentro del tema, en controlar y dirigir a fin de hacer avanzar al equipo. O es un
líder que dice qué hace quién porque él lo manda.
El trabajo en equipo es la habilidad para
trabajar juntos hacia una visión común. 2. Las metas no son claras. Los miembros no están seguros de lo que tratan de
hacer. Las tareas no son tomadas en serio. Hay falta de compromiso.
3. Las normas y procedimientos de trabajo son muy rígidas y poco funcionales.
4. Las recomendaciones del equipo son ignoradas por la alta dirección de la

empresa, que es insensible al avance y a los resultados del equipo de trabajo.
5. Frecuentemente existe el dominio por parte de una persona o un pequeño grupo.
6. No existen acciones. Se emplea mucho tiempo en parloteo.
7. Se evitan las diferencias o los conflictos personales.
8. Las comunicaciones son pobres y restringidas.
9. Falta de preparación, conocimientos, agenda o materiales necesarios para el

trabajo.
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7 Conclusiones
1. Una empresa tendrá su cultura, estrategia, conocimientos, recursos y demás, y

serán mejores o peores. Pero, ante todo, la visión del colaborador y su nivel de
compromiso está determinada por el comportamiento de su jefe. ¿Qué tipo de
autoridad ejerce el jefe? La autoridad puede ser madura, que crea confianza, y
que educa al colaborador para que quiera actuar buscando el bien común o bien
puede ser inmadura, que crea miedo y esclaviza al colaborador para que haga lo
que yo digo porque lo digo yo. Olvidemos la situación de inmadurez del jefe, en
la que existe autoritarismo, despotismo y arbitrariedad, y centrémonos en un jefe
maduro y que puede encontrarse con un colaborador maduro o inmaduro; cuando
ambos son maduros se da la situación ideal de liderazgo, servicio, comunicación y
productividad.
2. ¿Cuándo alguien es un buen jefe? Cuando protege del miedo al colaborador, y el

colaborador ve un camino que le conduce al éxito y no a un precipicio. Es decir
el jefe tiene que ser capaz de hacerle imaginar una situación futura mejor. Para
ser un buen jefe lo primero que se necesita es conocer muy bien al colaborador.
De dos profesionales; Pepe y Ana, él parece ser un buen innovador y trabajador
de gabinete, mientras que ella parece una magnífica vendedora. Con frecuencia
un padre no conoce bien a su hijo. Lo único seguro es que será muy distinto a él.
Y lo segundo aprovechar sus puntos fuertes para optimizar su fuerza y volver
productiva su energía. Nadie tiene mucho éxito a base de corregir sus debilidades,
aunque algunas deban corregirse. Siempre que un buen jefe se reúne con un
colaborador debe ingeniárselas para crear confianza, y lograr transferirle más
autoridad, compartir mayor responsabilidad, darle libertad, y respetarle. Esto se logra
cuando el jefe acoge al colaborador con entusiasmo, le escucha sin interrumpirle y le
protege del miedo, con lo cual el colaborador: amplía la visión, adquiere confianza,
asume responsabilidad, se compromete voluntariamente y sale resuelto para
actuar.
3. La otra cara de la moneda: ¿Cuándo alguien es un buen colaborador? Si tuviera

que decir sólo un atributo, elegiría este: es un buen colaborador quien informa
muy bien a su jefe. Y el colaborador debe proteger al jefe de las sorpresas; ni aún las
buenas son convenientes. Cualquier profesional, a cualquier nivel, ante todo tiene
que ser capaz de motivarse a sí mismo sin tener mentalidad de subordinado. Ahora
bien, cuando el colaborador tiene actitudes negativas entonces el jefe tiene que
practicar con él el ordeno y mando. En ese caso, no se le puede dejar hablar; es él el
que tiene que escuchar, y entender con claridad que la irresponsabilidad no va a ser
permitida, preferible-mente por las buenas. Tenga en cuenta que toda autoridad es
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sometida a prueba; y que todo el mundo le estará mirando de reojo para ver cómo
actúa usted y cuál es la norma de funcionamiento.
4. En situaciones positivas deberíamos ser mucho más cordiales y efusivos de lo

que habitualmente somos, y también mucho más duros y exigentes en las negativas.
8 Bibliografía
 Álvarez, P. y cols.: Las empresas con más futuro. LID Editorial Empresarial 2007.
 Boyatzis, R., Goleman, D. & McKee, A. (2002): El líder resonante crea más. Barcelona:
Debolsillo.
 Cubeiro, J. C. (2006): La sensación de Fluidez. Madrid: Pearson Education.
 Ford, L. (2005): Transforma tu lugar de trabajo. Barcelona: Gestión2000.
 Fuster, V. (2006): La ciencia de la Salud. Barcelona: Planeta.
 Polo, J. M. (2005): Retribución Emocional. Barcelona: Puenteaereo.
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Motivación de Equipos

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1 ¿En qué Consiste ................................................................................................................................................. 3

 Objetivo 2: Tener herramientas para saber cómo motivar y conseguir la participación

 Objetivo 4: Caer en la cuenta de los distintos tipos de comportamiento, roles, etc. y

1 ¿En qué Consiste

La motivación es un impulso interior, que inicia y sostiene cualquier actividad,

Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en las empresas. La Dirección

La Dirección tiende a maximizar la eficacia y productividad del individuo, y éste, a su vez,

Si una persona no está interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazará

La motivación externa consiste en aplicar la dualidad recompensas-penalizaciones.

El problema de motivar a través de este sistema de premio-castigo, es que, tanto las

Por tanto, es esencial encontrar un sistema que permita a la dirección motivar

 Reconocimiento: Suelen tener la sensación de que su jefe solo se acuerda de ellos

 Seguridad: Necesitan saber si en el futuro seguirán contando con su puesto de

 Sentimiento de pertenencia: Desean conocer cuál será el futuro de la empresa,

Si la respuesta a estas dos simples preguntas es un NO CATEGÓRICO, entonces no tiene

 La filosofía y política de actuaciones del propio responsable.

 El clima laboral que él establezca.

Nuestros empleados no son distintos, y saben reconocer de inmediato si su superior tiene

El clima laboral fomentado por la dirección repercutirá directamente en la facilidad para

Teniendo esto presente, la dirección también deberá analizar el proceso de motivación

Las cuatro variables son:

Acéptese a sí mismo. Su aspecto físico, su temperamento, su salud y decadencia vital,

 ¿Tiene un alto nivel de resistencia a la frustración?

 ¿Valora positivamente las circunstancias de su vida?

 ¿Tiene buena capacidad para ponerse en el lugar del otro?

 ¿Es bueno su nivel de encanto personal con un niño pequeño o un anciano?

 ¿Cuándo está en grupo, no tiene ninguna necesidad de destacar?

 ¿Tiene capacidad de autocrítica para cambiar y mejorar, sin estar de vuelta de

El Director Provincial, ante esta situación, es partidario de prescindir de este Jefe de

6 Equipos Efectivos que Funcionan

6.1 Trabajo en equipo

6.2 Características de equipos efectivos que funcionan

se examinan cuidadosamente y el grupo busca resolverlas más que dominar al

8.- La mayoría de las decisiones se toman por un tipo de consenso, en el cual es

9.- La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda. Existe poca evidencia de

13. El equipo tiene autoconciencia de sus propias operaciones y sistemática.

6.3 Características de equipos inefectivos que fracasan.

1. Liderazgo pobre o autoritario. El líder formal fracasa en mantener la discusión

3. Las normas y procedimientos de trabajo son muy rígidas y poco funcionales.

4. Las recomendaciones del equipo son ignoradas por la alta dirección de la

5. Frecuentemente existe el dominio por parte de una persona o un pequeño grupo.

6. No existen acciones. Se emplea mucho tiempo en parloteo.

7. Se evitan las diferencias o los conflictos personales.

8. Las comunicaciones son pobres y restringidas.

9. Falta de preparación, conocimientos, agenda o materiales necesarios para el

1. Una empresa tendrá su cultura, estrategia, conocimientos, recursos y demás, y

2. ¿Cuándo alguien es un buen jefe? Cuando protege del miedo al colaborador, y el

3. La otra cara de la moneda: ¿Cuándo alguien es un buen colaborador? Si tuviera

4. En situaciones positivas deberíamos ser mucho más cordiales y efusivos de lo

 Cubeiro, J. C. (2006): La sensación de Fluidez. Madrid: Pearson Education.

 Ford, L. (2005): Transforma tu lugar de trabajo. Barcelona: Gestión2000.

 Fuster, V. (2006): La ciencia de la Salud. Barcelona: Planeta.

 Polo, J. M. (2005): Retribución Emocional. Barcelona: Puenteaereo.

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