Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Herramientas tradicionales de la
administración al servicio de la
gerencia sostenible

Contenido

1 Instrumentos básicos para el Desarrollo Sostenible empresarial

2 El trabajo de Michael Porter aplicado al diseño de la estrategia de sostenibilidad

3 Cuadro de mando integral (C.M.I.) aplicado a la sostenibilidad

Palabras clave: competitividad, sostenibilidad, hipótesis de Porter, cuadro de mando integral.

1. Instrumentos básicos para el desarrollo sostenible empresarial
En el Escenario anterior se trabajó la gestión ambiental en la empresa, ello permite generar acciones
concretas que reducen, mitigan, controlan o eliminan los impactos generados por las organizaciones.
Ahora incorporamos una herramienta más a las posibilidades para hacer gerencia de desarrollo
sostenible, el término gerencia debe ir más allá de lo que sería la gestión ambiental.

Según Porter (2009), la gerencia implica administrar un sistema de valor, o lo que es lo mismo, un
conjunto entrelazado de cadenas de valor, dicho en otras palabras, mirar en detalle el entorno de
la empresa y el impacto que esta genera sobre él. antes de revisar los procesos como lo sugiere la
gestión ambiental tradicional. Desde esta perspectiva se aborda la estrategia de sostenibilidad como la
siguiente herramienta, el concepto de estrategia se explica a partir de su aplicación a la sostenibilidad.

Al final del Escenario se estudia la herramienta de despliegue estratégico conocida como el Balanced
Score Card o cuadro de mando integral desarrollado en sus orígenes por Kaplan y Norton a finales del
siglo pasado. También se adaptará el CMI al objetivo de la sostenibilidad.

2. El trabajo de Michael Porter aplicado al diseño de la estrategia de

sostenibilidad
El profesor Michael Porter de la escuela de negocios de Harvard es ampliamente conocido en el mundo
empresarial mundial. Su principal aporte se encuentra en el tema de la competitividad como eje del diseño
de la estrategia. Él, con los años, ha venido estructurando su discurso de forma que ha ido incorporando
cada vez más elementos de sostenibilidad, por ejemplo, a mediados de los 90 documentó trabajos como Ser
competitivo (1995), donde las empresas floricultoras holandesas podían ser verdes y competitivas. Hacia
principios de este siglo, Porter incorpora el componente social de la sostenibilidad al plantear la necesidad
de que las organizaciones procuren el valor compartido con los eslabones más débiles de su cadena de valor.
Veamos a continuación dicha metamorfosis.

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 2.1. Elementos esenciales del pensamiento de Michael Porter

Para Porter (1996), la estrategia competitiva no es más que ser diferente, quiere decir que hay que
desmarcarse de la idea japonesa de tener las mejores prácticas para derrotar a los competidores
(correr la misma carrera más rápido), para mejor crear una única y sostenible posición competitiva
(elegir correr una carrera diferente). Es el caso de las aerolíneas de bajo costo. Ellas compiten vía
precios con la empresa tradicional líder. Su estrategia consiste en no ofrecer comida a bordo, ni
primera clase, en cambio poseen una flota uniforme que facilita el mantenimiento eficiente.

Para componer una estrategia competitiva es necesario hacer un análisis competitivo. Ello se
construye, según Porter (1982), a partir de las famosas cinco fuerzas: participantes potenciales,
proveedores, compradores, competidores de la industria y sustitutos. En los 80, cuando este autor
presenta los primeros libros al respecto, asume que estas fuerzas generan una situación de tensión
para la empresa. Por ejemplo, los participantes potenciales se perciben como el riesgo de que entren
más participantes al mercado. La manera en que debe responder la empresa es sola o aliándose con
los competidores de la industria, estableciendo barreras a la entrada, estas pueden ser de dos tipos:

Barreras construidas como:

1. Presión sobre las autoridades públicas para que generen restricciones legales de ingreso, por
ejemplo, en Colombia es llamativo el caso de cómo con argumentos legales los canales de
televisión privada y abierta lograron aplazar en varias ocasiones la apertura de licitación de un
tercer canal.

2. También hay barreras como la limitación al acceso a los canales de distribución. Es conocido
el caso de los keiretsus japoneses. Hay keiretsus horizontales o verticales. Los horizontales se
conforman entre grandes compañías que mantienen lazos comunes como un mismo banco
central, o propiedad accionaria cruzada (Experto Gestiopolis.com, 2001). Ejemplos de esto
son Mitsubishi o Sumitomo. Los keiretsus verticales o piramidales se pueden visualizar con si
fuera un átomo: hay una empresa en el centro y en rededor se ubican pequeñas y medianas
empresas que hacen las veces de contratistas de la empresa grande, tal que esta demanda
partes o piezas con diferentes grados de valor agregado que luego recoge y ensambla. Son
ejemplos, Toyota, Hitashi, Toshiba (Experto Gestiopolis.com, 2001). Pues bien, los keiretsus
se caracterizan por ser muy celosos de sus canales de distribución haciendo que los que
lleguen, tengan muchas dificultades para entrar.

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Barreras naturales como:

1. Experiencia: el caso de la empresa experta en cervezas que en los años 90 se dedicó a

producir gaseosas y fracasó rotundamente.

2. Costos cambiantes: estos son los costos que experimenta un consumidor cuando decide
probar un producto nuevo. Son más altos, entre más tradicional sea el consumo del producto
antiguo.

3. Necesidades de capital: es típico de los negocios de telecomunicaciones, cementos o

cualquiera que quiera cubrir a millones de consumidores.

Dentro del panorama de las fuerzas competitivas están los competidores de la industria. Con ellos
la empresa tiene rivalidad. La intensidad de la rivalidad depende de cuántos competidores haya, qué
tan rápido crece la industria y la ausencia de diferenciación, es decir, los costos cambiantes. Porter
propuso en los años 80 aplicar tácticas como:

1. Competencia en precios.

2. Guerras de publicidad.

3. Introducción de productos.

4. Mejor servicio.

A continuación, están los sustitutos, estos son productos que realizan la misma función de la industria,
limitan los rendimientos potenciales de un sector vía precio techo. La forma en que se sugiere
enfrentarlos es con una respuesta colectiva.

También están los compradores. Ellos ganan poder de negociación si compran grandes volúmenes con
relación a las ventas del productor, si lo que compran es una parte importante de sus costos o adquisiciones o
si tienen costos cambiantes bajos. De manera simétrica se comportan los proveedores, ellos ganan poder de
negociación si son oligopolio, la industria no es un grupo importante para los proveedores, el producto de los
proveedores es un insumo importante para el negocio.

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 Participantes
potenciales

Proveedores El competidor es
Compradores
la industria

Sustitutos

Figura 1. Modelo de competitividad sistémica

Fuente: Elaboración propia. Modificado de Porter (1982)

Una vez analizado el entorno de los negocios, Porter incorpora un análisis interno: la cadena de valor.
Según Porter (1982), la cadena de valor es un instrumento para interpretar una organización con
base en una diferenciación entre actividades de apoyo y actividades misionales o primarias. Estas
últimas comprenden la logística interna, las operaciones, la logística externa, mercadotecnia y ventas
y servicio. Las actividades de apoyo son aquellas que permiten el funcionamiento de la empresa,
pero no agregan valor final. Entre otras incluyen: infraestructura de la empresa, administración de
recursos humanos, desarrollo tecnológico, seguridad, servicios generales y contabilidad. Los gerentes
se preocupan por tratar de aligerar en términos de costos toda la cadena de valor, esto se expone en
la figura 2.

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 Infraestructura de la empresa
Actividades de soporte

Gestión de recursos humanos

M
arg
Desarrollo tecnológico

en
Compras

Logística de Operaciones Logística de Mercadeo de Servicios

entrada salida ventas

en
arg
M
Actividades primarias

Figura 2. Cadena de Valor

Fuente: Elaboración propia. Modificado de Porter (1996)

Es así como el gerente para formular su estrategia no se queda solo en el análisis de la cadena de valor,
sino que también incorpora el entorno competitivo. En otras palabras, no se queda en la eficiencia
operativa, sino que busca la diferenciación. En consecuencia, la cadena de valor genera un sistema
de valor y de ello un gerente administra un sistema de negocio. Un ejemplo lo encontramos en la
industria de los teléfonos inteligentes. Las tres compañías líderes venden al año millones de unidades
a nivel mundial. Ellos podrían venderlos a bajo precio dadas las economías de escala que logran. No
obstante, cada una de las compañías desarrolla terminales cada vez más avanzadas en ciertos campos.
Iphone se esmera en temas de seguridad y diseño. Samsung es capaz de atender todos los segmentos
de mercado, desde el celular más modesto con funciones básicas, hasta el aparato más lujoso con
todas las prestaciones. Finalmente, Huawei le apunta a incorporar la inteligencia artificial al servicio de
la fotografía.

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Pasados los años, las investigaciones de Porter le dan para matizar su enfoque y avanzar hacia una
nueva hipótesis para la formulación de la estrategia competitiva: administrar un sistema de negocio
implica articularse propositivamente con los eslabones del sistema de valor. En este sentido hay que
trabajar de la mano con los proveedores, porque les permite optimizar juntos, el desempeño de las
actividades en tanto genera confianza y estabilidad, reduce costos y mejora la calidad.

Es como si fuera un juego de suma positiva, es decir, un juego de suma cero lo que gana uno, lo
pierde el otro, pues “uno sin el otro pierde oportunidades” (Porter, 2009, p. 118). En relación con los
compradores, “el valor es creado cuando una empresa crea ventaja competitiva para su comprador,
disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeño” (Porter, 2009, p. 125).

Su idea de trabajar de la mano con el sistema de valor lleva a Porter a pensar en los clúster. La
traducción de esta palabra al español es incómoda, porque significa racimo, lo cual no da una idea
completa de lo que quiere decir el término original. En Colombia, durante muchos años se asociaron
a cadenas productivas, pero no son exactamente equivalentes. Un clúster integra un sistema de
valor en tres dimensiones o alcances: horizontal, vertical y profundidad. La dimensión horizontal se
refiere a la cadena productiva que relaciona a los generadores de la materia prima y los proveedores
directos a la empresa que se analizan. La dimensión vertical son las relaciones con stakeholders clave,
como el sector público (agencias, comisiones reguladoras, entre otros) y los centros académicos
(principalmente universidades, centros de investigación y agencias de comercio). La dimensión de
profundidad lo da la relación con otros clúster inherentes al negocio donde está la empresa.

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 Grupos de interés
institucionales

Agencias y entidades
públicas

Generadores de Empresas de un
Proveedores Cadena productiva
materia prima sector analizado

Otros clúster

Universidades y centros
de investigación

Figura 3. Ejemplo de un clúster

Fuente: Elaboración propia. Modificado de Porter (1996)

2.2. Modelos 1 y 2 de competitividad y sostenibilidad

A finales del año 2000, Michael Porter fue invitado por el Consejo Mundial Empresarial para el
Desarrollo Sostenible, con el fin de dictar una conferencia sobre cómo veía él la relación entre
competitividad y medio ambiente, a través de la pregunta: ¿pueden los países y las empresas
configurar una estrategia de sostenibilidad y ser competitivas?

La respuesta fue afirmativa, el argumento central está en la relación entre innovación, régimen
regulatorio ambiental y competitividad.

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Para Porter hay dos posturas frente a la relación competitividad y medio ambiente: la primera
la denominó modelo. De acuerdo al modelo 1 la protección del medio ambiente es fundamental
porque la contaminación crea costos sociales altos. La regulación es necesaria para obligar al cuidado
ambiental a pesar de los costos. Ello sugiere que las sociedades deben negociar la competitividad y el
crecimiento económico con el bienestar ambiental.

Este pensamiento es típico de países en desarrollo, donde ocurre una parte significativa de la
degradación ambiental y el uso de estándares ambientales sube los costos generando resistencia a la
protección ambiental.

La otra forma de ver las cosas es el modelo 2, desde este punto de vista la contaminación es un
subproducto no deseable para las empresas, los consumidores y en general para la cadena de
abastecimiento. En otras palabras, la contaminación es un signo de pobre tecnología y deficiente
gestión ambiental. Ella se expresa en el uso incompleto de materiales (piensen en la eficiencia baja
de la combustión), se descartan y se subutilizan materiales en productos, pobre uso de la tierra, sobre
uso a corto plazo destruye valor a corto y largo plazo y como si fuera poco, las actividades que se
hacen para manejar desechos y sustancias tóxicas no agregan valor.

Dado lo anterior, reducir la contaminación a través de mejor tecnología lleva casi siempre a menores
costos o aumento del valor del producto, es decir, la diferenciación. Adicionalmente, la ganancia de
valor sirve para cubrir, así sea en parte, los costos del cumplimiento de la normatividad ambiental.

Hacer esta gestión requiere de innovación, nuevas aproximaciones a diseños de productos,

establecimiento de procesos, ciclos cerrados de procesos y conquista de nuevos mercados. Los
consumidores verdes pasan a ser más usuarios y por ello prefieren usar antes que poseer.

Para estimular la innovación, la regulación es necesaria en tanto estimula y provee incentivos para
el progreso, llama la atención sobre el progreso ambiental y eleva el nivel del juego entre empresas,
pues la transformación a la producción más limpia hace que las empresas que están atrás salgan
progresivamente del mercado. De acuerdo al modelo II, la regulación es fundamental para estimular la
innovación, en tanto:

1. Estimula y provee incentivos para el progreso.

2. Pone de presente el impacto ambiental de las organizaciones.

3. Promueve la transición a nuevas tecnologías y métodos donde los contaminadores no pueden

ganar en el corto plazo.

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Ahora bien, ¿qué características debería tener la regulación?:

1. Altos niveles de exigencia.

2. Centrarse en las salidas, no en los medios.

3. Permitir flexibilidad en los periodos de adaptación.

4. Debe generar incentivos para sobrepasar los estándares.

En la escala nacional la competitividad también depende de la regulación. Bajar los estándares

ambientales condena a un país a la pobreza, en tanto fomenta el uso improductivo de recursos,
promueve la tecnología de bajo nivel, mantiene y garantiza la baja calidad de los productos, facilita el
desperdicio y la destrucción de recursos. Una manera de visualizarlo es correlacionando el índice de
régimen regulatorio ambiental, el índice actual de competitividad y el PIB per cápita para un conjunto
de países en un año determinado.

Lo que Porter muestra es que la competitividad aumenta al mismo tiempo que se incrementa el
régimen regulatorio ambiental, es decir, un marco normativo más exigente. Esta correlación se
observa en países desarrollados como Finlandia, Suiza y Estados Unidos. Además, Porter encuentra
una correlación positiva entre el régimen regulatorio ambiental y el ingreso per cápita. Eso quiere
decir que conforme los países acumulan riqueza económica facilitan la demanda de mayor calidad
ambiental debido al mejor ingreso per cápita de la población. Así al final se concreta el argumento: a
mayor regulación ambiental, mayor competitividad.

Ello impulsa un mayor ingreso per cápita al mismo tiempo que mejora la calidad ambiental, es decir,
hay evidencia de que los países ambientalmente exigentes, son más ricos y competitivos. En otras
palabras, los países pueden ser verdes y competitivos (Porter, 2009). La tabla 1 presenta un resumen
de los modelos de Porter:

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 Tabla 1. Resumen de los modelos 1 y 2 de Porter (2000)

Modelo 1 Modelo 2

Imponer leyes estrictas Provee información para revelar el costo de la

contaminación y oportunidades de innovación, anima a
Forzar su cumplimiento regímenes regulatorios apropiados
Herramientas
Herramientas
1. Fondos para investigación y desarrollo.
1. Acción política.
2. Fondos para riesgo compartido en tecnología.
2. Demandas legales.
3. Proyectos con gremios.
3. Escarnio público.
4. Firmas consultoras en transferencia de tecnología.
Resultados
1. Forza el mejoramiento ambiental
Resultados
Pero
1. Reduce costos de mejoramiento ambiental.
1. Sube costos del mejoramiento ambiental
a través de los procesos legales, retardos y 2. Beneficia la economía a través de fortalecer la
aproximaciones de final de tubo. productividad, promover el comercio de bienes y
servicios ambientales relacionados
2. Eleva los costos sociales debido a los
innecesarios sacrificios económicos 3. Inspira y reta los negocios.
3. Aliena los negocios y hace el progreso futuro
más complicado.

Fuente: Elaboración propia

La hipótesis de Porter sobre la correlación positiva entre un régimen ambiental cada vez más estricto
y la mayor competitividad de los negocios no ha sido aceptada por toda la comunidad académica. En
la actualidad, hay estudios que defienden la hipótesis y al mismo tiempo hay quienes los controvierten.

Por ejemplo, Fang, Zhou, Wang, Ye y Guo (2018) analizaron la competitividad de la energía renovable
en el grupo de las 20 economías más grandes, encuentran que la competitividad de la energía
renovable es compleja y variable, con lo cual no hay un modo de desarrollo universalmente válido.

Por su parte Stoever y Weche (2018) investigaron el impacto de la regulación ambiental sobre el
desempeño de empresas y su comportamiento inversionista. Su estudio critica la hipótesis de Porter
en la medida en que, en el contexto de competitividad sostenible, la regulación considerada no califica
como una política apropiada para fomentar el crecimiento verde.

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Finalmente, Chowdhury y Das (2011) se propusieron examinar los efectos de la regulación ambiental
sobre la investigación y el desarrollo verde, y cómo caracterizar las condiciones bajo las cuales
la hipótesis de Porter, tanto en la versión débil como de la fuerte, podían o no tener lugar. Ellos
encontraron que en una estructura de monopolio hay un canal que genera un efecto reemplazo, que
puede incrementar los incentivos de investigación y desarrollo siguiendo una regulación más estricta.
Se encontró que la hipótesis de Porter tanto en la versión débil, como en la fuerte, se da siempre y
cuando la nueva tecnología sea relativamente eficiente en producción, no en otro caso.

3. Cuadro de mando integral (C.M.I.) aplicado a la sostenibilidad

En esta segunda parte de la Lectura se trabajará el cuadro de mando integral como la herramienta de
despliegue estratégico, es decir, aquella que permite desglosar la estrategia de sostenibilidad hacia
adentro de la organización y hace que sea implementada en la práctica.

En primer lugar, veremos los fundamentos del C.M.I. Luego los casos de aplicación de la herramienta
en el campo de la sostenibilidad empresarial.

3.1. Fundamentos de cuadro de mando integral

Hacia finales del siglo pasado se publica el Libro El cuadro de mando integral Kaplan y Norton
(2002), su objetivo era traducir la estrategia y la misión de la compañía en un amplio conjunto de
medidas de la actuación desde diferentes perspectivas equilibradas.

La lógica de diseño del C.M.I. es bastante sencilla, según estos autores, quienes en principio no
se detienen a considerar temas ambientales o sociales en lo que es la estrategia, consideran que
esta básicamente genera valor económico a los accionistas, es decir, la perspectiva financiera. Para
lograrlo, deben vender más (perspectiva del cliente).

Ello no se consigue si no se alcanzan altos niveles de desempeño en la producción y la logística

(perspectiva de procesos internos). Sin embargo, esto no va a pasar si los trabajadores no se
encuentran motivados ni tienen la suficiente capacitación para hacer cada vez mejor su trabajo, es
decir, desde la perspectiva de formación y crecimiento.

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En este razonamiento subyace el encadenamiento lógico de ¿qué?, ¿cómo? Así la perspectiva
financiera, la estrategia según los autores, es un ¿qué?, ella genera la pregunta, ¿cómo lograrlo?:
vendiendo más, y así sucesivamente. Esta es la manera de desplegar la estrategia a cada nivel de la
organización en el lenguaje que cada trabajador va a entender, pues se transmite la estrategia en el
formato de, ¿qué tengo que hacer para lograr el objetivo central? La figura 4 presenta un esquema
que recoge lo planteado hasta el momento sobre el C.M.I.

Perspectiva * Qué
financiera

Perspectiva * Cómo / Qué

del cliente

Perspectiva
de procesos * Cómo / Qué
internos

Perspectiva * Qué
financiera

Perspectiva * Cómo / Qué

del cliente

Figura 4. Representación simplificada de un CMI

Fuente: Elaboración propia. Modificada de Kaplan y Norton (2002)

El siguiente paso en el despliegue estratégico es que cada perspectiva fije una pregunta estratégica y
dos o tres objetivos, que al cumplirlos aportarán a la estrategia general.

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Esta parte finaliza cuando cada perspectiva fija los indicadores e inductores de acción, con los cuales
espera medir el logro. Es importante tener en cuenta que cada empresa es diferente, por ello se
deben personalizar las preguntas, los objetivos y los indicadores. A continuación, se presenta un
ejemplo, desde la perspectiva financiera la pregunta podría ser: ¿cómo deberíamos aparecer ante
nuestros accionistas para tener éxito financiero?, un objetivo estratégico podría ser el crecimiento y
diversificación de los ingresos. Los indicadores asociados, rendimiento sobre las inversiones, o valor
económico agregado.

Desde la perspectiva de cliente la pregunta podría ser: ¿cómo deberíamos aparecer ante los clientes
para alcanzar nuestra visión?, algunos objetivos estratégicos podrían ser: incremento de clientes y
satisfacción de clientes. Los indicadores asociados: tasa en que la unidad de negocio atrae o gana
nuevos clientes o negocios; número de reclamaciones, precios ante la competencia

En la perspectiva de proceso interno la pregunta podría ser: ¿en qué procesos debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros clientes?, algunos objetivos estratégicos: ser los más confiables proveedores
del mercado, reducción de costos / mejora de la productividad. Los indicadores asociados: costos de
no calidad: no conformes, reprocesos, devoluciones, costos de operación: mano de obra, materias
primas, equipos y maquinaria.

Por último, en la perspectiva de formación y crecimiento la pregunta podría ser: ¿cómo mantener
y sustentar la capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?, algunos objetivos
estratégicos podrían ser: proporcionar la infraestructura que permita alcanzar los objetivos trazados
en las otras perspectivas, invirtiendo en la motivación de los empleados y el empoderamiento. Los
indicadores asociados serían, ausentismo y ventas por persona.

3.2. Un caso de aplicación del C.M.I. en temas de sostenibilidad

El caso que se va a describir a continuación fue desarrollado por Fabiola Torres en su tesis de maestría
(Torres, 2001).

Se trata de la pyme Flores del Campo, una empresa floricultora de la sabana de Bogotá que aceptó
se diseñara e implementara un C.M.I. en su organización. El proceso inició desde la misma planeación
estratégica, la cual permitió reformar la visión y la misión de la empresa para expresar su compromiso
con el medio ambiente. A continuación, se usó la idea esencial de C.M.I. desde las 4 perspectivas,
pero haciendo que cada una de ellas hiciera evidente su orientación al medio ambiente.

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A continuación, se presenta en forma de extracto algunos de los objetivos e inductores establecidos
por la empresa:

Tabla 2. Extracto del conjunto de objetivos estratégicos dentro de un cuadro de mando integral para una empresa de flores

Objetivo Inductor

Bajar costos Gasto en tecnologías verdes

Rendimientos financieros recursos asignados en

Recursos asignados en I+D
medio ambiente

Elevar la utilidad operacional Manejo eficiente de SOI

Clientes

Objetivo inductor

Relacionamiento con posibles compradores

Aumentar la presencia en el mercado
sobre nueva imagen ambiental de la empresa

Fidelización de compradores Atención a requerimientos de los clientes

Procesos internos

Objetivo inductor

Programa de reemplazo de herbicidas por

Disminuir la aplicación de fertilizantes sintéticos
control biológico
reducir la generación de subproductos
Programa de aprovechamiento de residuos
contaminantes
Programa de formación manejo y
Aumentar el aprovechamiento de residuos
aprovechamiento de residuos

Crecimiento y aprendizaje

Objetivo Inductor

Eficiencia de empleados Conocimiento y responsabilidad ambiental

Desarrollo de eficientes programas de

Disminuir niveles rotación de colaboradores
seguridad industrial y planes de incentivos
Implementación de sistemas de comunicación
Disponibilidad de información estratégica
en tiempo real y en línea

Fuente: Elaboración propia

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Por último, se muestra un aparte del C.M.I. en la perspectiva de procesos internos, tal como quedó
establecido en su momento y con el diseño propio que la empresa estableció.

Tabla 3. Extracto de cuadro de mando integral en su dimensión ambiental para una empresa de flores

Objetivo Reducir aplicación herbicida

Indicador o medida Agroquímicos
Fórmula o descripción Porcentaje de herbicidas usados comparado con un porcentaje de material orgánico
Inductor Programa
Unidad de medida Porcentaje
Periodicidad Bimensual
Fuente de alimentación Almacén de inventarios
Valor actual 70 % agroquímicos, 30 % control biológico
Valor objetivo Al revés
Promedio sectorial 60 % agroq 40 % control biológico

Fuente: Elaboración propia, con base en Torres (2001)

En síntesis...
La estrategia de sostenibilidad de una empresa se construye a partir de un
análisis del entorno. Este no es solamente enfocado en las amenazas, por el
contrario, se arma entendiendo la interdependencia de la organización con el
entorno no solo desde el punto de vista económico, sino ambiental y social.
Una vez construida la estrategia se debe implementar en la organización. Una
herramienta poderosa es el cuadro de mando integral, como herramienta de
despliegue estratégico, le permite a cada colaborador saber cómo aportar
al cumplimiento de la estrategia, además, le permite al administrador de la
herramienta, hacer seguimiento y evaluar el desempeño en orden para hacer
los ajustes a los que haya lugar para cumplirla.

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Referencias
Cassany, D. (1999). Construir la escritura. Buenos Aires: Paidós.

Centro de Escritura Javeriano. (2009). Cohesión textual. Universidad Javeriana.

Chowdhury, I. R. y Das, S. (2011). Environmental regulation, green R&D and the Porter hypothesis.
Indian Growth and Development Review, 4(2), 142-152.

Dijk, T. V. (1992). La ciencia del texto. Barcelona: Paidós.

Experto Gestiopolis.com. (23 de febrero de 2001). ¿Qué es keiretsu? Recuperado de http://www.

gestiopolis.com/que-es-keiretsu/

Fang, K., Zhou, Y., Wang, S., Ye, R. y Guo, S. (2018). Assessing national renewable energy
competitiveness of the G20: A revised Porter's Diamond Model. Renewable and Sustainable Energy
Reviews, 93, 719-731.

Halliday, M. y Hasan, R. (1976). Cohesion in English. Londres: Longman.

Kaplan, R. y Norton, D. (2002). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000 Grupo Planeta.

Menéndez, S. (2006). ¿Qué es una gramática textual? Buenos Aires: Littera Ediciones.

Porter, M. (1982). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores inductriales y de la
competencia. México: Compañía Editorial Continental.

Porter, M. (1996). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review, 100-117.

Porter, M. (2009). Ser competitivos (edición en español). Barcelona: Ediciones Deusto.

Stoever, J. y Weche, J. (2018). Environmental Regulation and Sustainable Competitiveness:

Evaluating the Role of Firm-Level Green Investments in the Context of the Porter Hypothesis.
Environmental and Resource Economics, 70(2) , 429-455.

Torres, F. (2001). Sistema de información ambiental [microficha] diseño de cuadro de mando integral
para pymes en Colombia. (Tesis de maestría). Bogotá: Pontificia Universisdad Javeriana.

Referencias de figuras
Porter, M. (2009). Ser competitivos (edición en español). Barcelona: Ediciones Deusto.

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Referencias de tablas
Porter, M. (2009). Ser competitivos (edición en español). Barcelona: Ediciones Deusto.

Torres, F. (2001). Sistema de información ambiental [microficha] diseño de cuadro de mando integral
para pymes en Colombia. (Tesis de maestría). Bogotá: Pontificia Universisdad Javeriana.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia de Desarrollo Sostenible

Unidad 2: Instrumentos para el desarrollo sostenible
empresarial
Escenario 4: Instrumentos básicos para el desarrollo
sostenible empresarial

Autor: Andrés Gerónimo Chavarro Velandia

Asesor Pedagógico: Luisa Esperanza Rincón Jiménez

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Laura Andrea Delgado Forero

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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