GRUPO: R4B.

AULA: V-4 2
¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

Un conflicto es una manifestación de

intereses opuestos, en forma de disputa.
Tiene muchos sinónimos: pelea,
discrepancia, desavenencia, separación,
todos con una valoración negativa a
priori. Vale la pena detenerse en que el
conflicto es una construcción social
diferente a la violencia, que puede
involucrarla, así como puede no hacerlo.
3
ETAPA 1:ACTITUDES Y CREENCIAS.
• El ciclo empieza por nosotros y por
nuestras aptitudes y creencias sobre
le conflicto como ejemplo.
• Los modelos de conducta de los
padres.
• Las actitudes y conductas vistas en
los medio de comunicación.
• Nuestras experiencias de conflictos.
ETAPA 2: EL CONFLICTO
• El conflicto es un proceso
inherente a las relaciones
sociales, es inevitable en todo
marco de relación, se produce
entre niños en el patio de la
escuela y entre países a nivel
internacional, es un fenómeno
universal.
4
ETAPA 3: LA RESPUESTA. ETAPA 4: EL RESULTADO.
• La respuesta es el punto donde • La respuesta llevara siempre al
empezamos a actuar. Podemos mismo resultado. La
empezar a gritar, o podemos consecuencia servirá para
intentar hablar sobre la reflexionar. en la mayoría de los
casos el resultado del ciclo del
situación, o podemos conflicto refuerza nuestro
simplemente abandonar. sistema de creencias y lleva a
Dependiendo de nuestras la perpetuación del mismo
creencias. patrón.
5
CONFLICTOS PERSONALES. CONFLICTOS DE GRUPO.
• En estos conflictos, los • En los conflictos de grupo el
participantes tienen prejuicios problema se origina entre
entre sí y suelen estar unidos más de dos personas por
por lazos más estrechos. motivos religiosos o
Muchas veces el origen de ideológicos, políticos o
los conflictos personales económicos.
tiene relación con factores
emocionales.
6
CONFLICTOS IDEOLOGICOS.
• En los conflictos por ideologías políticas
las posturas de los individuos enfrentados
son opuestas o defienden intereses de
clases distintas. Las diferencias de las
posturas serán muy claras y en algunos
casos podrían convertirse en conflictos
armados si una o las dos partes tiene o
pretende el poder de una nación. En la
política es normal y esperable un conflicto
ideológico que se pueda debatir y, a
veces, las argumentaciones son
agresivas. En los conflictos por ideologías
políticas es muy común observar
despliegues propagandísticos.
CONFLICTOS RELIGIOSOS.
• En los conflictos religiosos podemos
encontrar diferentes sectores enfrentados
dentro de un mismo culto tanto como
diferentes cultos que se oponen entre sí.
Las pugnas tienen que ver con la
interpretación de las escrituras
correspondientes o las doctrinas que se
eligen adoptar. Estos conflictos han tenido
desenlaces violentos a lo largo de la
historia. Incluso es muy usual ver
conflictos religiosos provocados por dos o
más cultos que se autodenominan «la
religión verdadera».
7
CONFLICTOS POLITICOS.
• En los conflictos políticos los
bandos o sectores intentan
obtener el poder político,
económico y territorial de un
estado. La predominancia de un
sector significa la ausencia de la
otra facción en el poder, salvo en
maneras indirectas y menos
importantes. En algunas
ocasiones los conflictos políticos
desencadenan guerras civiles o
conflictos armados entre países.
CONFLICTOS FILOSÓFICOS.
• En los conflictos filosóficos las
diferencias son subjetivas a cada
filósofo, es decir que no todos ven
las cosas de igual manera o se
encuentran en la misma postura.
Cada uno tiene su interpretación
sobre un tema, una escuela o un
problema y muchas veces cada
visión excluye a las demás. Estos
conflictos no generan conflictos
mayores o más violentos.
8
 TIPOS DE CONFLICTOS

• En los conflictos armados los grupos suelen ser militares o

paramilitares y pretenden obtener el poder, territorio o recurso
disputado a la fuerza.

9
DECIDIRSE A ACTUAR.

Un conflicto no resuelto
puede desembocar en
algo mucho peor.

10
Recabando datos y opiniones de terceros, información sobre el
perfil de los interesados, su trabajo y responsabilidades, si no lo
conocemos a fondo, sobre las posibles consecuencias del
conflicto, sobre lo que se espera de cada uno, sobre la claridad
de las funciones, sobre episodios anteriores de conflicto, etc.
Es necesario conseguir la necesaria perspectiva para poder
identificar ante qué tipo de conflicto estamos de los listados
antes
11
• Trazar un plan de mediación, intentando ser lo más objetivo e imparcial
posible y teniendo muy claro el objetivo a conseguir.
• Reunirse con cada afectado de forma individual y privada para conocer su
perspectiva y para hacerles ver puntos de vista alternativo y apelar a su
profesionalidad. Es importante dejar que cada uno se explique y exprese
sus necesidades.
• Plantear una solución que tenga en cuenta los intereses particulares y,
especialmente, preserve los intereses de la compañía. Debe ser una
solución lo más efectiva posible, para evitar que el conflicto se pueda repetir
entre estas mismas personas u otras dentro de la organización, e identificar
las necesidades de medios que pueda implicar y el presupuesto de los
mismos, en su caso.

12
•Convocar una reunión con las partes para comentar la solución alcanzada y recabar
su perspectiva por si se pudieran introducir matices, pero manteniendo una postura
firme si es necesario. Es conveniente que el entorno donde se celebre la reunión sea lo
más agradable posible.
•Poner por escrito la decisión final acordada para evitar su posible cuestionamiento
posterior.
•Establecer un plan de seguimiento. por ejemplo, fijando una reunión al cabo de unas
semanas para comprobar la efectividad de la solución y la perspectiva de las partes.
•Actualizar la solución si fuera necesario.

13
 ¿QUÉ ES?
• La negociación es un medio
de resolución de conflictos
cuando las partes desean
mantener o continuar la
relación de intercambio.

14
• porque existe un conflicto, de
forma que las partes pretenden
resolverlo de forma que la
solución negociada sea
satisfactoria para ambos.

15
1.NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA. 2.NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA.
En esta una de las partes gana y la • Pretende que todas las partes
otra pierde salgan satisfechas.
• ¿Cuándo se da ? Este tipo de
negociación suele aparecer
• Su objetivo es la distribución
cuando se tratan aspectos óptima de los recursos
cuantificables (salario) o
dicotómicos (promoción - no
promoción

16
1. Interés común: debe de existir algo en común que
es la razón por la cual se ha llegado a la necesidad
de iniciar una negociación.

2. Conflicto de intereses: debe de existir diferencias de

opinión y posiciones encontradas que lleven a
ambas partes a unificar ideas y ceder hasta lograr
un punto de equilibrio.

3. Incertidumbre y ambigüedad en la negociación: en

toda negociación existe ese sentimiento de duda de
qué tan cierto es lo que expresa la otra parte o qué
adicional está omitiendo comunicar.
17
 1. Solución de problemas. Se
caracteriza por el intento de
encontrar alternativas
aceptables y satisfactorias para
ambas partes.
2. Rivalidad. Se intentan
conseguir los objetivos propios,
forzando a la otra parte o
presionándola para que utilice
una conducta más concesiva.
AGREGAR UN PIE DE
PÁGINA
3. Flexibilidad. Implica una
importante reducción de
objetivos y aspiraciones.
4. Inacción. La actividad es
mínima, de forma que la acción
de los negociadores queda
reducida sustancialmente.
18
Eduard Beltrán nos da unas bases muy prácticas
para aprender a negociar inspiradas en un artículo de
Stephen Key.

1. Buen sentido del humor: no perder la paciencia es

importante, hay que procurar no enojarse.

2. No te apresures: No firmes sin antes analizar la

situación.

3. Investiga.

4. Tener buena actitud. 19

5. Hoja de condiciones: agrega cosas importantes.

6. Recuerda que los contratos se pueden cambiar.

7. No se negocia todo el mismo día.

8. Habla claro.

9. Ten en mente a que puedes renunciar: la

negociación trata de dar y recibir.
20
 Un conflicto o una negociación pueden finalizar de
muy diversa forma:

a) En una victoria para una de las partes;

b) En un punto muerto;

c) En un acuerdo integrativo, o

d) En un acuerdo de compromiso donde cada una de

las partes cedan un poco en sus intereses y
demandas iniciales (De Dreu, Harinck y Van Vianen,
1999).
21
1. Preparación: Para preparar correctamente
una negociación las partes deberán planificar los
siguientes aspectos:

• Hacer un diagnóstico previo.

• Determinar sus propias metas y objetivos.

• Establecer una lista de posibles concesiones

a la otra parte y su ponderación.

• Desarrollar un plan estratégico-táctico.

22
2. Antagonismo: En esta fase los contendientes ponen
sobre la mesa su nivel máximo de aspiraciones. El
objetivo es confirmar al oponente la firmeza de nuestros
posicionamientos.

3. Aceptación del marco común: Las partes deben

dilucidar si adoptan una postura competitiva, de
colaboración o de cesión unilateral.

23
4. Presentación de alternativas: En esta fase se
materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte,
hasta que se acercan posiciones que permiten el
acuerdo definitivo.
5. Cierre: Una vez acercadas las posiciones, y
expuestos los acuerdos alcanzados, se da por
concluida la negociación.

24
 Producir resultados aceptables y viables.
 Ser eficiente.
 Mejorar la relación entre las partes.
 Ser durable.
 Ser equitativa.
 Tener en cuenta la comunidad.

25
 Aprender cómo negociar bien es crucial

para tu éxito como emprendedor.

 Es una habilidad, como cualquier otra,

que puede mejorar con la práctica.

26
 Una de las preguntas que el negociador debe

hacerse es si debe iniciar la negociación o

no.

 Si se tiene una negociación que sabiamente

se conoce que se va a perder, es mejor no

iniciarla.

27
CUENTA CON:

• Determinación de interrogantes.

• Análisis situacional.

• Facilita la comunicación.

28
Son brindadas por ambas partes y con la
existencia de un tercero (mediador o arbitro).

• ¿Cuál es el problema y de que manera lo

perciben?

• ¿Qué hace a otra persona que contribuya

al problema?

• ¿Qué quieres o necesitas de la otra

persona?

• ¿Qué es lo que hacemos que esta

29
contribuyendo al problema?
• Conocer sobre que se trata del
conflicto.

• Analizar el comportamiento de los

miembros.

• Encontrar soluciones a conflictos

similares.

30
Es el estudio del medio en que se
desenvuelve la empresa en un
determinado momento, tomando
en cuenta los factores internos y
externos mismos que influyen en
cómo se proyecta la empresa en
su entorno.

31
La importancia del análisis situacional se
establece en los siguientes aspectos:

• Punto de partida de la planificación estratégica.

• Reúne información sobre el ambiente externo e

interno de la organización para su análisis.

• Conforma un cuadro de la situación actual de la

empresa u organización.

• Establece la relación que existe entre la empresa

con sus clientes, proveedores, intermediarios y la
32
competencia.
El desarrollo del análisis situacional
comprende las siguientes partes o escenarios
de acción de la empresa.

• Microambiente o entorno general.

• Microambiente o entorno específico.

• Ambiente interno o empresa.

33
• Aumenta la comunicación.

• Escuchar y plantear
preguntas.

• Permitir las expresiones

libres.

34
35
¿QUÉ SON?

• Los contextos sociales son el conjunto

circunstancias que enmarcan una
situación. Esta situación involucra a uno o
varios individuos.
• La negociación por su parte es un proceso
entre dos partes. Las mismas
poseen posiciones diferentes sobre un
mismo asunto y desean llegar a un
acuerdo. Ambas buscan comunicarse
intercambiando propuestas y concesiones
para alcanzar este acuerdo.
36
Busca la resolución de conflictos
relacionados con la formación
integral del alumno y su
educación en valores.

37
 Se reconoce el riesgo del fenómeno y destacan
una combinación de factores internos y
externos al ámbito escolar entre los que
señalamos los siguientes:
• Aumento de la escolarización en la enseñanza. Siendo un logro
de la mayoría de los países la extensión de la escolaridad
obligatoria conlleva a un número mayor de alumnos
insatisfechos, desmotivados e indisciplinados.
• Incremento del alumnado por aula y por escuela. Relacionado
con el factor anterior, se produce un aumento progresivo de la
matrícula en las escuelas, no comportándose de igual forma el
aumento de instalaciones y la infraestructura necesaria. Se
observan aulas en las que el ambiente físico influye
negativamente en el ambiente psicológico por el hacinamiento en
las aulas, falta de espacios para actividades de receso, y
deportivas, etc.
38
• Los maestros perciben una disminución gradual
de su autoridad frente a los alumnos y mantienen
relaciones tradicionales de superior – subordinado
con la aplicación de controles rígidos sobre la
conducta de sus alumnos.
• Menor disposición al acatamiento de ciertas
normas, límites y reglas provocando situación de
indisciplina por parte de los alumnos.

39
Ciertamente, para entender la naturaleza de los conflictos en la
escuela es preciso definir qué es un conflicto, determinar su origen y
evaluar sus posibles consecuencias funcionales y disfuncionales. Para
Deutsch, M. (1969) existe un conflicto cada vez que se asignan
actividades incompatibles. Cuando una acción incompatible interfiere
en otra o la obstruye hace que sea menos eficaz. Pueden ser
conflictos:
• Intrapersonales, si se originan en una persona.
• Intergrupales, si se originan en un grupo.
• Interpersonales, se originan en dos o más
personas.
• Intergrupales, se originan en dos o más grupos.

40
1. Diferencias de saber (creencias, valores,
intereses o deseos).
2. Escasez de recursos (dinero, poder,
tiempo, espacio o posición).
3. Rivalidad (personas o grupos compiten
entre sí).

41
Busca resolver una problemática que surja en el
ámbito familiar mediante el intercambio de
ideas y comunicación.

Los problemas familiares son algo

relativamente común y fáciles de identificar. Sin
embargo, es importante aprender a resolverlos
puesto que pueden desencadenar en
discusiones familiares graves si no se trata
adecuadamente. Existen muchos tipos de
conflictos familiares: entre hermanos, padres e
hijos, problemas en el matrimonio...y todos ellos
merecen ser definidos y analizados con
especial atención.
42
• Según la relación entre familiares: podemos encontrarnos problemas de
hermanos, crisis de pareja en el matrimonio, problemas ente padres e hijos o
conflictos entre personas externas y familiares.
• Según la gravedad del problema: nos encontramos con disputas leves (broncas,
reprimendas, reproches), discusiones graves hasta problemas que atentan
directamente a la estructura de la familia, como bien puede ser una infidelidad,
maltrato infantil e incluso violencia de género.
• Según la raíz del problema: esta manera de clasificar los conflictos es más variada
puesto que las razones por las que dos o más personas discuten son infinitas, en
todo caso, para poder resolver el conflicto habrá que tener siempre en cuenta su
raíz.

43
 Busca gestionar un conflicto existente
en una relación de trabajo y llegar a un
acuerdo que lo permita resolver.

44
Como decíamos anteriormente los conflictos laborales
surgen porque dos o más personas entran en desacuerdo
por necesidades distintas, porque sus valores, intereses,
aspiraciones o deseos son incompatibles o al menos, se
perciben como incompatibles.

• Conflictos de Comunicación
Esta es una de los tipologías de conflictos laborales que
pueden resolverse con mayor facilidad. Una o ambas
partes no han expresado bien lo que querían decir y una o
ambas partes han entendido mal lo que han expresado.
Este tipo de conflictos a veces está muy relacionado con
la falta de habilidades sociales (no saber decir no, falta de
asertividad, falta de habilidades para expresar o aceptar
críticas…)
45
• Conflictos de Relación.
Estos son más complicados de resolver pues se trata de falta de
sintonía entre dos compañeros o compañeras, o trabajador y jefe.
Los conflictos de relación tienen mucho que ver con aspectos de la
personalidad de quienes entran en dicho conflicto, de modo que la
forma de ser de uno choca o molesta a la otra parte.

• Conflictos de Necesidades.
Cuando las necesidades no confluyen y lo que hace una parte
impide que el otro se sienta bien. La base de la solución es siempre
la negociación.

• Conflictos de Valores.
Los valores culturales y educacionales normalmente muy
interiorizados suelen generar conflictos en muchas situaciones. Por
ejemplo la dificultad de algunos hombres para tener por jefe a una
mujer está en la base cultural y educativa donde los roles de género
son esenciales. 46
La misma se establece para establecer
un contrato, definir pautas de una
relación laboral o asociación, comprar o
vender un producto o servicio, resolver
diferencias, estructurar un plan de
trabajo, entre otras actividades
relacionadas a nivel de empresas.

47
• Los conflictos forman parte de la vida de • Además, si a la tradicional competencia
la organización, es más, hay quien departamental se le suman agravios
postula que sin ellos no es posible
avanzar, seguir adelante. Pero algunas salariales, una mala relación con la
veces son tan intensos que ponen en Dirección, o problemas derivados de la
peligro ya no sólo el trabajo diario, si no autoridad, nos encontramos
también la propia estructura de la
empresa. inexorablemente con un conflicto de
dimensiones preocupantes para el
funcionamiento de la empresa.
• Una desconfianza, una instrucción mal
dada, procedimientos poco claros, • Es bueno que se manifieste un conflicto
pueden llegar a producir, si no se tratan cuando este está en fase de latencia o
con firmeza y rapidez, problemas incluso en sus primeros momentos, por la
estructurales en la empresa que
profundicen su potencial productivo y den oportunidad de tomar medidas y resolver
al traste con las relaciones humanas. el problema antes de que alcance
mayores dimensiones. 48
Ante la existencia de conflictos, ¿cuál
debe ser el papel que debemos
desempeñar?
• En primer lugar hay que identificar la
existencia de los mismos, así como
realizar un análisis de urgencia para,
posteriormente, actuar sobre ellos.
• Esta labor de búsqueda y detección de
conflictos es una tarea
extraordinariamente importante para la
estrategia de la empresa.
49
Desde el punto de vista empresarial
distinguimos los siguientes tipos de
conflictos, acordes a la realidad
organizativa:

1. CONFLICTO DE PROCEDIMIENTOS.
2. CONFLICTO DE JERARQUÍA.
3. CONFLICTO DE CONOCIMIENTOS.
4. CONFLICTO TECNOLÓGICOS.
5. CONFLICTO DE HABILIDADES SOCIALES.
6. CONFLICTO GRUPAL.
7. CONFLICTO PERSONAL. 50
• Los conflictos de procedimientos tienen su origen en la
ausencia de normas claras y específicas de manejo de
las situaciones y de la información.
• Estas decisiones, ante la ausencia de precedentes
similares en la empresa, provienen de algunas personas,
generalmente las más decididas.

51
 • Con frecuencia los “puenteos” entre colaboradores
y supervisores organizativos dan lugar a ese tipo de
conflictos jerárquicos. El reparto de funciones y la
especificación de las mismas en los perfiles del
puesto a veces no se lleva a cabo con el acuerdo de
todos los interesados.

• Sumado a ello, la necesidad de tomar decisiones

“La jerarquía asegura más o
menos los tipos de lucha
competitiva sobre las cuales
prospera la política de las
organizaciones.”
urgentes en ausencia del responsable jerárquico de
las mismas, o la toma de decisiones por parte de un
supervisor que, al menos en primera instancia,
correspondería al nivel inferior, provocan que surjan
en la empresa conflictos jerárquicos.
52
• Cuando la persona no cuenta con los conocimientos
necesarios para desarrollar la tarea, pueden originarse
conflictos de diversos signos: desde la frustración por
no saber, o no haber sido formado, hasta la irrupción de
otros colaboradores “más listos” y que, sin que la tarea
les corresponda orgánicamente, se establezcan en
benefactores de la situación.

• Los conocimientos requeridos para el desempeño del

puesto de trabajo están en relación directa con la
formación. Si, a la hora de establecer los perfiles del
puesto de trabajo, se trabajan estos con rigor, se evitará
en el futuro la aparición de este problema.
53
• La digitalización en la empresa así como las sucesivas
actualizaciones de los programas informáticos, originan
una necesidad de puesta al día. Por ello, la empresa debe
minimizar permanentemente el desfase tecnológicos.
• Actualmente, la evolución exponencial de los avances
tecnológicos en entornos globales, se encuentra
generando disrupción y cambios de paradigma continuos.
El impacto que estos cambios generan en las
organizaciones, pueden apreciar en las decisiones y
estrategias que los Directivos / Ejecutivos de Tecnología o
CIOs (Chief Information Officers) adoptan para sostener su
competitividad.
• El escenario global actual no enfatiza la preponderancia ni
el impacto de una tecnología particular, sino más bien, el
rol transformacional que la digitalización está teniendo en
los procesos, la estrategia y la cultura organizacional.

54
• Las capacidades o habilidades sociales de los
colaboradores son un factor esencial para una
relación interpersonal fluida y positiva. Algunas
personas deberían mejorar sustancialmente su
capacidad de escucha, su asertividad, su forma
de decir las cosas, de pedir favores, de dirigirse a
sus compañeros.

• Las organizaciones deben ser sensibles ante la

carencia de estas habilidades, sobre todo por
parte de sus directivos y personas claves. Una
persona que sabe comunicarse con el resto, no
sólo supone un activo humano valioso, sino que
puede actuar como modelador de conductas
entre sus compañeros y colaboradores.

55
• Los equipos de trabajo, departamentos, grupos humanos,
establecen también sus propias relaciones con el entorno.
En este apartado se encuentran los conflictos
interdepartamentales, pero sólo como una parte de todos
los que pueden aparecer por el simple hecho de
pertenecer a un grupo.

• Los conflictos grupales se dan estableciendo siempre una

comparación, una relación de envidia, agravio,
competencia, lucha…, con personas o grupos externos.

• También es un conflicto grupal aquel que se da entre un

grupo humano y un miembro de este grupo. El rumor,
como foco de conflicto, también tiene aquí sus
mecanismos de expansión.

56
Las personas de la organización
arrastran sus problemas vitales.
Desde los problemas conyugales y
familiares, a los agravios retributivos,
pasando por la incomodidad en el puesto
de trabajo, sentimientos de culpa, y otros
problemas relacionados con el psiquismo
humano, los conflictos personales entran
en una esfera difícil, no imposible,
resolución por parte de la organización.

57
1. Falta de trabajo en equipo.
El trabajo en equipo es una de las competencias más valoradas por los
reclutadores, porque cuando un empleado trabaja en equipo, la creatividad
y el aprendizaje de éstos mejora, su nivel de estrés se reduce y el
desempeño y la productividad aumentan. Ahora bien, en los casos en los
que los trabajadores deciden ir por su cuenta y el trabajo en equipo no se
manifiesta en la empresa, es posible que se generen conflictos.

Por otro lado, una mentalidad muy individualista puede llevar a que se vea
con desconfianza a los demás, y en esas situaciones es fácil malinterpretar
ciertos comportamientos y atribuirlos a las ganas de destacar por encima de
los compañeros de trabajo.

58
2. La falta de comunicación.
La falta de comunicación es otra de las causas que pueden
provocar conflictos serios en el trabajo, porque cuando un
empleado o superior falla a la hora de comunicar (o enviar
los mensajes necesarios) a otros trabajadores los
problemas pueden aparecer. La mala comunicación puede
presentarse como desinformación o mala información. En el
primer caso, la información no llega; en el segundo caso, la
información llega mal.

59
3. Compañeros tóxicos.
Los compañeros tóxicos se identifican
porque por donde abaten acaban mal
con todo el mundo y crean conflictos
donde no los hay. Les gusta meterse
donde no les llaman, quieren ser el
centro de atención y suelen ser las
típicas personas conocidas como
falsas y criticonas.
4. Jefes tóxicos.
Puede ocurrir que no sean los
compañeros de trabajo los que
intoxiquen el ambiente de trabajo, sino
que los jefes, ya sea por su mala
gestión o por su personalidad, te
hagan la vida imposible. En estos
casos, los jefes tóxicos suelen ser:
arrogantes y malos comunicadores,
autocráticos, inflexibles, controladores
y discriminadores.
60
5. Competitividad.
Es habitual que muchas empresas paguen a sus
empleados en función de los logros conseguidos. Y
mientras algunas empresas reparten comisiones
entre los miembros de un equipo, otras premian a los
empleados de manera individual: en función de las
ventas o los objetivos marcados, es una persona la
que recibe la comisión.
Este tipo de incentivos pueden provocar roces entre
los trabajadores, pues la competitividad que se crea
trae consigo conflictos entre trabajadores.
61
6. Prejuicios (machismo/racismo)
Los prejuicios son motivo de conflicto en distintas
esferas de la vida, y también en el trabajo.
Compañeros que no toleran a las personas de
otros lugares del mundo o con otro color de piel,
jefes que tratan de manera machista a sus
empleadas, etcétera.
Éstos son casos que pueden aparecer en el
terreno laboral.

62
7. Mobbing
El “mobbing”, también conocido como acoso psicológico laboral,
se da en el trabajo cuando un individuo o varios ejercen violencia
psicológica de manera sistemática y repetida sobre otro individuo
o individuos. El mobbing puede ser entre empleados, de los
empleados hacia el superior, del superior hacia los empleados o
de la organización hacia alguno de sus trabajadores.
El mobbing no solamente afecta al rendimiento en el trabajo y
provoca conflictos serios, sino que puede causar problemas
psicológicos graves en la persona que los sufre. Ésta es una
problemática que debe ser atajada de raíz una vez se detecta.
63
Concluyendo…
• Todos estos conflictos pueden existir y coexistir
en una organización, la función de cualquier
supervisor está inexcusablemente unida a la
resolución o encauzamiento de los conflictos,
para lo que habrá de dotarse de herramientas,
métodos y en gran medida de información.

64