REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

UNESR SAN CRISTÓBAL

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LAS ÁREAS

FUNCIONALES DE UNA EMPRESA

Equipo N° 4:
Pablo J. Molina M. V.- 10.145.748
Ada C. Barrera V.- 12.631.016
Facilitador:
Ing. Alexander Contreras
Calidad y Productividad
 San Cristóbal, Mayo 2.010
CONTENIDO

INTRODUCCION
 La Teoría "Z" de la Gerencia
 Las Funciones Gerenciales
 Los Indicadores. Factores Claves de Éxito.

ÁREA: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

 Definición
 ¿Porqué Investigar y Desarrollar?
 Investigación y Desarrollo interna y externa.
 Investigación y Desarrollo vs. Otras Áreas.
 Calidad y Productividad en el área de Investigación y Desarrollo
 Indicadores en el área de Investigación y Desarrollo

ÁREA: PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

 Planificación y Preparación
 Importancia de la preparación y planificación
 Los Principios
 Tipología de la planeación.
 Sistema de Dirección de la planificación.
 Etapas de la planeación
 Aplicación del Control de Calidad y Productividad en el Área de Planificación de la
producción
 Resultados obtenidos. ¿Qué hacer?

ÁREA: PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

 Visión general
 Control de producción
 Toma de decisiones en el área de producción
 Control y medición de la productividad

ÁREA: MANTENIMIENTO
 Finalidad del mantenimiento
 Importancia del mantenimiento
 Sistemas de mantenimiento
 Indicadores de Efectividad del mantenimiento:

ÁREA: HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

 Introducción
 ¿Qué sucede en las empresas?
 Infraestructuras y ambientes de trabajo idóneos
 Evaluación sobre higiene y seguridad. Indicadores y mediciones.
 Enfoque de calidad y productividad en el área de higiene y seguridad.

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ÁREA: MERCADEO
 Marketing o Mercadeo. Visión general.
 Relación de producción y mercadeo
 Clima de calidad y productividad en el área de Mercadeo.

ÁREA: VENTAS

ÁREA: SUMINISTROS

ÁREA: CONTROL DE CALIDAD

 Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

ÁREA: ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA

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 INTRODUCCION

La Gerencia es el Arte y la Ciencia de trabajar con, y a través de, un equipo de

personas hacia el logro de los objetivos de una organización. Esta definición de
Gerencia tiene una serie de implicaciones que, en una lectura rápida, pudieran no
recibir la debida atención.

En primer lugar se asevera que la Gerencia es a la vez un arte y una ciencia.

La significación de esta afirmación no puede ser subestimada. La característica de
Ciencia de la Gerencia quiere decir que, a través del tiempo se ha venido
construyendo un cuerpo de conocimiento organizado sobre esta actividad humana.
Por consiguiente toda persona involucrada en este tipo de actividad debe, si desea
tener algún grado de éxito, familiarizarse con este conocimiento y aplicarlo de una
manera sistemática en el desempeño de las funciones que son inherentes a la
responsabilidad que le ha sido asignada. Pero la Gerencia también es un arte, lo que
implica un cierto grado de sensibilidad y creatividad en su ejercicio, que posibilite al
gerente la adecuación de soluciones prescritas a los diferentes problemas que se le
presentan día a día como innovar en su actuación cuando se le presente una
situación novedosa en su experiencia.

En segundo lugar, la definición incluye la frase "trabajar con y a través de un

equipo de personas". Esta es una idea central del concepto de gerencia. Implica,
principalmente que la actividad del gerente necesariamente involucra relación con
otras personas y conlleva las ideas de colaboración y de delegación, entre otras.

Finalmente, la definición escogida para dar inicio a esta discusión describe la

finalidad del trabajo del gerente, cual es el logro de los objetivos de la organización.

Esta parte del concepto de gerencia afirma que es imprescindible para su

ejercicio la existencia de objetivos hacia los cuales deben dirigirse las acciones del
equipo gerencial y una organización concebida para el logro de los mismos.

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 La Teoría "Z" de la Gerencia`

A lo largo de la historia de la gerencia se han desarrollado varias escuelas de

pensamiento sobre el tema. En resumen, existen enfoques fundados en dos Teorías
de la Gerencia, las así llamadas Teoría X y Teoría Y. La primera basada en la
suposición de que los empleados poseen una repulsión natural hacia el trabajo y en
consecuencia es necesario el uso de la autoridad y de mecanismos de control para
lograr la realización de su potencial de producción. Por su parte la Teoría Y de la
Gerencia tiene como postulado fundamental el que la persona esta inclinada a la
producción y al trabajo de una manera innata y que la labor de la gerencia consiste
en proveer el ambiente y la infraestructura adecuada para que el empleado, de una
forma natural, produzca los resultados deseados. Como resultado de estos enfoques
se han desarrollado una serie de herramientas para el desarrollo de la función
gerencial que se conocen como la Gerencia Científica y la Gerencia de Relaciones
Humanas, correspondientes una a la Teoría X y la otra a la Teoría Y de la Gerencia.

En el bagaje de herramientas desarrollado en el marco de la Gerencia

Científica, se encuentran técnicas que han demostrado ser muy útiles en el ejercicio
de la función gerencial. A este respecto se pueden mencionar técnicas como la
Mecánica del Trabajo, herramientas de seguimiento y control, que hacen énfasis en
la producción, en la medición objetiva de la productividad y en su mejoramiento. El
producto más reciente y más importante de esta escuela de pensamiento y que ha
tomado un lugar preponderante en la gerencia moderna como herramienta de trabajo
para todas las funciones de dirección es la llamada Gerencia por Objetivos. Si bien
este enfoque tiene sus bondades, es fácil comprender que a la larga, el énfasis en la
producción causa desgaste en las relaciones entre el equipo de trabajo.

Por su parte la Gerencia de Relaciones Humanas, también ha construido un

conjunto de herramientas de gerencia fundamentalmente en el área del manejo
óptimo de las interacciones personales del gerente con su equipo de colaboradores
inmediato. El énfasis es en la persona o grupo de personas, tratados como tales y no

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como "mano de obra" u "horas-hombre", y en el desarrollo de la persona como medio
central para el logro de los objetivos de la organización. A este respecto se destaca
como desarrollo importante de esta escuela la llamada Gerencia Participativa, que le
asigna particular relevancia al trabajo en equipo, la colaboración y el compromiso en
la gestión que se genera al sentirse partícipe de la generación de objetivos,
estrategias, acciones y decisiones que afectan el trabajo de cada uno de los
miembros del equipo de trabajo. Si bien este tipo de gerencia producirá buenos
resultados en términos de la moral del grupo y de sus integrantes, las probabilidades
de éxito de la organización en un ambiente competitivo son escasas.

La Teoría "Z" de la Gerencia surge como síntesis unificadora que rescata las
bondades de ambos enfoques. Así, si la Teoría X se define como la Gerencia
orientada a la Producción y la Teoría Y como la Gerencia orientada hacia la Persona,
la Teoría "Z" se define como la Gerencia orientada hacia la Productividad a
través de la Persona.

Esta síntesis puede interpretarse con facilidad si se explica la función

gerencial como un concepto bidimensional. En la figura 1 se observa cómo se
pueden obtener cuatro tipos puros de gerencia. Los tres ya descritos como tipo X,
tipo Y, y tipo Z, y un cuarto tipo L, que califica bajo, tanto en preocupación por la
producción, como por la persona. Este cuarto tipo L de gerencia "Laissez Faire"
("laissez faire, laissez passer" es una expresión francesa que significa "dejad hacer,
dejad pasar", refiriéndose a una completa libertad en la economía: libre mercado,
libre manufactura, bajos o nulos impuestos, libre mercado laboral, y mínima
intervención de los gobiernos) pudiera calificarse más bien como ausencia de
gerencia o debilidad en la gerencia, que sin embargo se da muy frecuentemente en
entidades de investigación y desarrollo y es característico de las organizaciones
burocráticas.

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 Figura 1. GERENCIA: Teoría bidimensional

Los roles fundamentales de la Gerencia involucran, además de la ejecución de

las funciones tradicionales de planificación, organización, recursos humanos,
dirección y control, la definición de una filosofía de cómo se van a llevar a cabo estas
funciones. Esta filosofía debe incluir entre sus postulados una serie de aspectos que
cubren desde la clara definición de la misión de la organización, la especificación de
los objetivos que conocen la realización de la misión, el enunciado de los valores que
sirven de patrones éticos de conducta y el establecimiento de las estrategias
gerenciales para la conducción de la organización.

En una empresa que adopte el Modelo "Z", de Gerencia de la selección

objetivos, valores y estrategias gerenciales debe ser consistente con este modelo de
gerencia. En particular, la estrategia gerencial debe incluir un balance adecuado de
énfasis en productividad y preocupación por el desarrollo de cada uno de los
miembros de la organización.

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 Las organizaciones dedicadas a la realización de actividades de investigación
y desarrollo tecnológico son particularmente sensibles al estilo y filosofía gerencial
que se aplique. Generalmente el nivel de desarrollo personal de los miembros de la
organización es elevado, por lo que una insistencia exagerada en productividad
conducirá rápidamente a una situación de desgaste de la relación humana y pérdida
de la confianza en la gerencia. La gerencia participativa por objetivos, la versión "Z"
de la gerencia por objetivos, es la estrategia gerencial que obtendrá mejores
resultados consistentemente.

 Las Funciones Gerenciales

Las funciones gerenciales clásicas se pueden resumir en cinco actividades

básicas que son:

• PLANIFICACION
• ORGANIZACION
• RECURSOS HUMANOS
• DIRECCION
• CONTROL

La planificación es una de las tareas más importantes de la gerencia.

Únicamente con una buena planificación es posible llevar a cabo las otras tareas
gerenciales. En esta área de acción es necesario distinguir la planificación global de
la organización, de la planificación operativa de cada una de sus unidades y de la
planificación por proyectos.

La herramienta natural para el desarrollo de los planes de la organización a

nivel global es la llamada "Planificación Estratégica". Esta representa una guía para
las actividades de la organización que tienen impacto en el mediano plazo. Los
planes operativos de cada una de las unidades de la organización deben evaluarse
en función de su contribución al plan estratégico global. El proceso de generación de
los planes estratégicos de una organización debe llevarse a cabo con la participación
de aquellas personas que luego serán llamadas a dar cuenta del éxito o fracaso del
plan. Sólo así es posible lograr una identificación de estas con el plan y un

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compromiso real de llevarlo adelante. El plan debe abarcar un horizonte situado en el
mediano plazo y prever un mecanismo de revisión periódico.

La planificación operativa de cada una de las unidades de la organización,

generalmente incluye objetivos en el área de infraestructura física y de recursos
humanos así como objetivos en el área de mercadeo. Por definición es una
planificación de corto plazo (un año), y que requiere permanente revisión.
Finalmente, la planificación de proyectos tiene un horizonte finito igual a la duración
del proyecto, su objetivo central es la conclusión a tiempo, dentro del costo
presupuestado y de acuerdo a las especificaciones de un proyecto determinado.

El área de Organización es una consecuencia de la planificación que se haya

realizado previamente. Así, es necesario concebir la organización como un
parámetro flexible, que debe adecuarse para el mejor logro de los objetivos del plan.
La organización puede ser de tipo funcional, donde las unidades corresponden a
funciones específicas a cumplir dentro de la organización, o de tipo "por proyectos",
en la que la unidad básica de organización es el equipo de trabajo del proyecto, que
se deshace al concluir este. En el caso de organizaciones de investigación y
desarrollo la organización funcional usualmente corresponde más bien a una
organización por disciplinas. Si bien esta organización presenta ventajas en una serie
de aspectos, como por ejemplo el disponer de la infraestructura de laboratorios
afines reportando a la misma división o departamento, tiene un inconveniente central,
el cual es que dificulta la realización de proyectos interdisciplinarios conduciendo en
algunos casos a la duplicación de esfuerzos a inversiones. La organización por
proyectos en su forma pura, generalmente se encuentra en algunas empresas de
ingeniería; presenta esta forma de organización algunas desventajas en términos de
poca identificación del personal con la empresa y un alto grado de ansiedad a
incertidumbre en el empleado por la falta de un "hogar" permanente dentro de la
organización. De estas dos formas básicas de organización es fácil deducir la
organización mixta o matricial. Esta forma de organización reúne las ventajas de la
dos formas puras, reduciendo sus inconvenientes.

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 La función de recursos humanos, esto es la de provisión del personal y su
desarrollo, es otra de las actividades del gerente a la que debe darse alta prioridad.
En sus dos vertientes, provisión y desarrollo, debe actuarse de acuerdo a una
planificación establecida en función de un análisis de brecha. Las preguntas básicas
son: ¿Cuál es el personal que necesitamos?, ¿Cuál es el personal que tenemos?,
¿Qué personal debemos procurar?, ¿Qué actividades de desarrollo de personal
debemos acometer? Las respuestas a estas interrogantes conducen al plan de
capacitación y desarrollo de personal que debe adoptarse.

La función de Dirección es la de más evidente incumbencia en relación a las

actividades típicas del gerente. Sin embargo, generalmente se olvida que esta
conlleva una responsabilidad adicional de liderazgo y motivación, fundamentales en
una interpretación " Z" del rol del gerente. En lo que respecta a esta función gerencial
es importante destacar el valor del estilo de liderazgo que se ejerce, específicamente
si se trata de una organización de investigación y desarrollo. En estos casos
normalmente la ascendencia del gerente sobre el personal depende en forma crucial
del respeto profesional a que se haga acreedor el que tiene la responsabilidad de
dirigir el grupo de investigación. Para la alta gerencia de una organización de
Investigación y Desarrollo el seleccionar adecuadamente las personas que, además
de la necesaria formación gerencial y administrativa, posean las cualidades
profesionales requeridas para un cargo de dirección, es parámetro crítico de éxito.

Finalmente, la función de control, evaluación y corrección son las que

completan el espectro de actividades de la gerencia en general, y de la gerencia de
investigación y desarrollo en particular. En algunas entidades cuyos objetivos
incluyen la realización de actividades de Investigación y Desarrollo, el hablar de
control, evaluación y acciones correctivas está prohibido, ya que atenta contra la
libertad académica y limita la creatividad del investigador. Nada más alejado de la
realidad, si las actividades han sido bien planificadas, la función de control es
necesaria para la validación del método de planificación y para maximizar las
probabilidades de éxito de las investigaciones.

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 Los Indicadores. Factores Claves de Éxito.

Los indicadores son los elementos básicos de información y deben estar

integrados en el sistema de información en todos los niveles de la organización, de
tal manera que los empleados de primera línea comprendan las consecuencias
financieras de sus acciones y la alta dirección conozca los inductores del éxito
financiero a largo plazo. Se eligen para dirigir la atención de los directivos y los
empleados hacia esos factores que, se estima, conducirán a unos avances
competitivos espectaculares para una organización. Se deben incluir los diseñados
para la estrategia y el objetivo a alcanzar en cada tema clave. Son los denominados
estratégicos. Miden si se alcanza o no una excelencia competitiva; describen los
resultados y las metas cifradas, ayudan a implantar y obtener feedback sobre la
estrategia.

Dentro de los indicadores estratégicos es necesario distinguir entre los que

explican las causas de conseguir la ventaja competitiva (de actuación) y los que
reflejan el efecto conseguido al alcanzar esa excelencia (de resultado). La
integración de los indicadores se consigue con la combinación de las medidas de
resultados (indicadores históricos) y de los inductores de actuación (indicadores
previsionales). Las perspectivas “financiera” y de “clientes” marcan las medidas de
resultados (lo que ha pasado), las de “procesos internos” y “formación y crecimiento”
los inductores de actuación (lo que está pasando).

Observada la importancia de seleccionar indicadores que sean válidos en el

cumplimiento de su función, es lógico pensar que deban existir una serie de
requisitos básicos a cumplir por los seleccionados tales como: ser consecuencia de
la estrategia diseñada; hacer referencia a un objetivo operacional y alcanzable;
reflejar la evolución de los procesos y/o el resultado final obtenido a la finalización del
proceso; sencillez y facilidad en su interpretación y comprensión.

Por otro lado, y para su elaboración, es necesario tener en cuenta una serie
de cuestiones tales como:

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 Deben permitir la comparación. Para ello deben ser presentados en formatos
sencillos y mantener su significado y criterio.
 Analizarse con la perspectiva de una tendencia en el proceso de mejora y no como
respuesta de acciones aisladas y puntuales.
 Tener consistencia en el tiempo (consecuencia de las características mencionadas).
 Basarse en magnitudes y cantidades sobre las que tenga margen de maniobra el
responsable de aquello que está evaluando.
 Deben ofrecer información precisa y oportuna para conseguir la realimentación
permanente del sistema.
 Influir en el comportamiento de las personas de toda la organización orientándolo
hacia el logro de los objetivos estratégicos.
 Deben actuar como un conjunto que transmita con rapidez la información entre
niveles de responsabilidad. Es decir, que la información fluya en sentido
descendente, ascendente y transversal.
 Pueden ser financieros/no financieros; cuantitativos/cualitativos, externos/internos;
monetarios/no monetarios; de resultado/de proceso.

Por ello, a la hora de diseñar la información que debe contener cada indicador,
es necesario conocer los siguientes datos:

a) Denominación y definición. Esto que parece obvio no lo es tanto si se tiene

en cuenta que con ello se clarifica y se delimita la cuestión a la que se va a
referir.

b) Propósito del indicador. El indicador debe estar relacionado con alguno de

los aspectos clave a controlar.

c) Responder a algún objetivo estratégico. El indicador debe tener incidencia

en el grado de competitividad alcanzado ( o a alcanzar).

d) Responder a algún objetivo operacional. El indicador debe ser la

respuesta a un objetivo explícito que se quiere conseguir en una escala de
tiempo determinada.

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e) Forma de medición. Es necesario delimitar la forma que adoptará el
indicador para medir el objetivo, pues incide directamente en la conducta
de las personas.

f) Frecuencia. Igualmente hay que delimitar con que frecuencia será tomada
y controlada la información que requiera el control sobre el cumplimiento
del objetivo.

g) Asignación de los responsables en la recopilación y comunicación de la

información. Es necesario que se definan las personas que tendrán la
responsabilidad de obtener la información, procesarla y transmitirla por los
canales previamente establecidos.

h) Fuente de obtención de la información. Se debe especificar de donde

proviene la información que el indicador suministra. Cuando se dispone de
una fuente de datos consistente, el indicador se convierte en fiable y
comparable en tiempo. Lo que, a su vez, genera confianza.

i) Responsable del resultado. Es preciso que estén asignadas las personas

responsables del resultado que ofrezca el indicador. Será de su
competencia actuar en el proceso de retroalimentación y mejora de la
gestión.

j) Acciones a emprender. La verdadera utilidad de los indicadores se

encuentra en que puedan servir para emprender acciones encaminadas a
alcanzar el nivel previsto en el indicador, o medir el resultado de las
acciones ya planteadas por la entidad

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 ÁREA: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
 Definición

El área de investigación y desarrollo es aquella cuyas funciones dentro de la

empresa involucran dos actividades importantes:

• La investigación: que comprende el descubrimiento de lo que

anteriormente era algo desconocido.
• El desarrollo de dichos descubrimientos en términos de fines
adquisitivos, así como nuevos materiales, productos, procesos,
herramientas, etc.
El impacto de la investigación y el desarrollo sobre el sistema de producción
puede ser visto en varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera,
antiguamente, el sistema de producción estaba equipado para producir madera
aserrada. Con la aparición de las actividades de investigación y desarrollo en la
industria, comenzó el desarrollo de nuevos productos y procesos. Estos incluyen la
madera terciada (plywood), cartón duro (hardboard) fabricados de madera astillada,
estiércol y paja para plantas, otros productos fabricados de la corteza, vigas y
paneles laminados y productos químicos derivados de la madera.

Otro ejemplo, productos como la computadora, los sistemas de microondas

(microwave), unidades ultrasónicas de calefacción y limpieza, rayos “láser”, y
satélites le deben su existencia a las investigaciones en electrónica y otros campos
similares. Así, puede constatarse que las actividades de investigación y desarrollo
han tenido un impacto significativo en la producción de bienes y servicios; tales
como, en el procesamiento de alimentos, en la construcción, en el petróleo, en el
transporte, en actividades aeroespaciales, en los productos químicos y
farmacéuticos, tecnología digital y muchas más áreas de desarrollo del conocimiento
humano.

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 ¿Porqué Investigar y Desarrollar?

Ésta área es tan importante dentro de las operaciones internas de una

empresa que se debe estudiar para conocer fuerzas y debilidades específicas. Hoy
muchas empresas realizan muy poco o nada de Investigación ni Desarrollo, aun
cuando la supervivencia de muchas otras compañías depende de sus actividades de
Investigación y Desarrollo. Sobre todo, las empresas que siguen una estrategia para
desarrollar productos necesitan tener una clara orientación hacia la Investigación y
Desarrollo. En estudios realizados a mediados de los 90’s, se observó que, en
promedio, las empresas del ramo de la salud dedican mayor cantidad de dinero en
Investigación y Desarrollo como porcentaje de sus ingresos, mientras que las
compañías del ramo de los alimentos gastan la cantidad más baja.

Las organizaciones invierten en Investigación y Desarrollo porque piensan que

esta inversión les conducirá a productos o servicios superiores y les brindará una
ventaja competitiva. El gasto para investigación y desarrollo pretende poder
desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la
calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos.

Recientemente, se han realizado estudios que verifican que hoy la

administración eficaz de la función de Investigación y Desarrollo requiere una
asociación estratégica y operativa entre Investigación y Desarrollo y todas las demás
funciones vitales del negocio.

El espíritu de asociación y confianza recíprocas entre el director general y el

director de Investigación y Desarrollo salta a la vista de las empresas mejor
organizadas. Los directivos de estas empresas exploran, evalúan y deciden juntos el
qué, el cuándo, el por qué y el cuánto de Investigación y Desarrollo. Las prioridades,
los costos, los beneficios, los riesgos y las recompensas asociadas con las
actividades de Investigación y Desarrollo se discuten y comparten en forma abierta.

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 La misión global de la Investigación y Desarrollo, por consiguiente, ha
extendido su base y ahora incluye apoyar a los negocios existentes, ayudar a lanzar
negocios nuevos, desarrollar productos nuevos, mejorar la calidad de los productos,
elevar la eficiencia de producción y profundizar o ampliar las capacidades
tecnológicas de la compañía.

Hoy, las empresas mejor administradas pretenden organizar las actividades de

Investigación y Desarrollo de tal manera que se acabe con el aislamiento de
Investigación y Desarrollo del resto de la compañía y se propicie un espíritu de
compañerismo entre los gerentes de Investigación y Desarrollo y otros gerentes de la
empresa. Las decisiones y los planes de Investigación y Desarrollo se deben
coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo
experiencias e información. El proceso de la administración estratégica facilita este
enfoque interfuncional para administrar la función de Investigación y Desarrollo.

 Investigación y Desarrollo interna y externa.

La distribución de los costos entre las actividades de Investigación y

Desarrollo varía de acuerdo con la compañía y la industria, pero por regla general el
total de costos para Investigación y Desarrollo no supera los costos de inicio de
producción y marketing. Los enfoques más usados para determinar las acciones
presupuestales para Investigación y Desarrollo son cuatro:

1. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos,

2. Usar un método con base en porcentajes de ventas,
3. Presupuestar más o menos la misma cantidad que gastan los
competidores en investigación y desarrollo o
4. Decidir cuántos productos nuevos de éxito se necesitan y trabajar hacia
atrás para calcular la inversión requerida para investigación y desarrollo.

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 La Investigación y Desarrollo puede adoptar dos formas básicas en una
organización:

A. Investigación y Desarrollo interna, en cuyo caso una organización

cuenta con su propio departamento de Investigación y Desarrollo y
B. Investigación y Desarrollo por contrato o externa, en cuyo caso la
empresa contrata investigadores independientes u organizaciones
independientes para que desarrollen productos específicos.

Muchas compañías utilizan las dos formas para desarrollar productos nuevos.
Una propuesta muy usada para obtener ayuda externa para la Investigación y
Desarrollo es constituir una empresa de riesgo compartido con otra empresa. Las
fuerzas (capacidades) y las debilidades (limitaciones) de la Investigación y Desarrollo
desempeñan un papel central para formular estrategias y para ponerlas en práctica.

La mayor parte de las empresas sólo pueden desarrollar en forma continua

productos nuevos y mejorados debido a los cambios de las necesidades y gustos de
los consumidores, las nuevas tecnologías, la brevedad de los ciclos de vida del
producto y el aumento de la competencia nacional y extranjera. La falta de ideas para
productos nuevos, el aumento de competencia global, el aumento de la
segmentación de los mercados, la fuerza de los grupos especiales de interés y el
aumento de la regulación gubernamental son varios de los factores que hacen que el
desarrollo exitoso de productos nuevos resulte cada vez más difícil, costoso y
arriesgado.

Diferentes estrategias requieren diferentes capacidades para Investigación y

Desarrollo. El punto focal de las actividades de Investigación y Desarrollo puede
variar enormemente dependiendo de la estrategia competitiva de la empresa.
Algunas corporaciones tratan de ser líderes del mercado e innovadoras de productos
nuevos, mientras que otras se contentan con ser seguidoras en el mercado y
desarrollar productos actualmente existentes. Las capacidades básicas que se
requieren para sustentar estas estrategias variarán, dependiendo de que la

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Investigación y Desarrollo se convierta, o no, en la fuerza motora de la estrategia
competitiva. En los casos donde la introducción de productos nuevos es la fuerza
motora de la estrategia, las actividades de Investigación y Desarrollo deben ser
muchas. La unidad de Investigación y Desarrollo debe, en tal caso, tener capacidad
para presentar conocimientos científicos y tecnológicos, explotar dichos
conocimientos y manejar los riesgos ligados a las ideas, los productos, los servicios y
los requisitos de producción.

 Investigación y Desarrollo vs. Otras Áreas.

El impulso de la compañía para obtener nuevos productos es muchas veces

obstaculizado por una mala relación de trabajo entre investigación y desarrollo y
otras áreas de la organización. En muchos aspectos, estos grupos representan
distintas culturas. El departamento de organización y desarrollo tiene un personal de
científicos y técnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento
científico, les agrada trabajar en problemas técnicos y complejos, no les interesa
gran cosa las utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisión y
obligación de rendir cuentas acerca de los costos de investigación. Por otro lado, el
personal del área de ventas, por ejemplo, está integrado por personas que se orienta
hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en términos
prácticos, les agrada contar con diversos productos nuevos cuyas características de
venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados a poner especial
cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa, estereotipos negativos
para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de investigación y
desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades técnicas en
vez de diseñar en función de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el
personal de investigación y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que
gustan de los trucos y están más interesados en las ventas que en las características
técnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de
trabajo en equipo.

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 Calidad y Productividad en el área de Investigación y Desarrollo

Las organizaciones que realicen investigación, diseño y desarrollo de

productos y/o servicios, deberán:

• Planificar y controlar la investigación, el diseño y el desarrollo

• Determinar los elementos de entrada relacionados con los requisitos,
revisarlos y mantener registros de toda la información.
• Proporcionar los resultados de la investigación, del diseño y del
desarrollo de forma que permitan la verificación respecto a los
elementos de entrada y aprobarlos antes de su liberación.
• Realizar, en las etapas adecuadas, revisiones sistemáticas y mantener
registros de acuerdo con lo planificado.
• Verificar, de acuerdo con lo planificado, y mantener registros para
asegurarse de que los resultados de la investigación, del diseño y del
desarrollo cumplen los requisitos.
• Validar la investigación, el diseño y el desarrollo y mantener registros
para asegurarse que el producto/servicio resultante sea capaz de
satisfacer los requisitos para su aplicación especificada.
• Identificar y mantener registros de los cambios en la investigación, en el
diseño y el desarrollo.

 Indicadores en el área de Investigación y Desarrollo

Para medir la ejecución y los resultados en el área de Investigación y

Desarrollo, se pueden aplicar unidades de medida, que deben ser definidas de
acuerdo con los estándares de la organización. El establecer dichas unidades es uno
de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente
cualitativos.

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 Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los
sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá
directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable,
valida, con unidades de medida apropiada y fluida. Estos indicadores se pueden
presentar utilizando las siguientes técnicas:

• Inspección y ensayos, conducción de las mediciones, análisis y

mantenimiento de los registros de control de calidad.
• Medición del trabajo, que determina los tiempos estándares para la
realización de tareas de Investigación y Desarrollo directas o indirectas
de la producción.
• Reportes de información. Utilizados para la planeación y determinación
de normas.
• Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los
resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un
periodo de meses o años.
• Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de
sección transversal de los resultados durante un periodo dado de
actividades diferentes o de actividades similares, o en comparaciones
de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estándar u
objetiva.

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ÁREA: PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

 Planificación y Preparación

Involucran la determinación de un curso de acción. Esto podría resultar en la

fijación de una serie de objetivos de amplio criterio que proveen las metas de la
empresa. Planear también podría resultar en la institución de políticas para
determinar alguna acción. La planificación también podría resultar en la institución
de procedimientos detallados que son declaraciones textuales que explican cómo se
debe ejecutar alguna acción en particular. El ejemplo de un procedimiento específico
sería la serie de etapas involucradas en desarrollar oficios de transferencia o
requisiciones de compras.

La planeación, se considera como una de las primeras etapas de la

administración empresarial y es el ejercicio intelectual que habrá de realizar el
administrador ya que deberá justificar todas las acciones que habrán de realizarse en
las áreas sustantivas, de apoyo y administrativas.

Por eso su importancia al determinar lo que se va a hacer cuantificando en

tiempo y recursos, apoyados en la experiencia de anteriores ejercicios que permitirán
acercarse a los objetivos establecidos.

Cabe hacer mención que los planes diseñados para una producción
determinada deben tener un margen de error que oscile no más de diez puntos
porcentuales hacia arriba y/o hacia abajo, ya que con este indicador se podrá valorar
la efectividad del personal involucrado en este proceso.

La planeación es la parte teórica de la administración, siendo el control el que

debe por medio del método científico, comparar lo ideal con lo real; definir el margen
de error, escudriñar el motivo y retroalimentar a la planeación para que en futuros
ejercicios pueda acercar los planes al cien por ciento.

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 Importancia de la preparación y planificación

• Propicia el desarrollo de la empresa.

• Reduce los niveles de incertidumbre, aunque no los elimina.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten.
• Mantiene una mentalidad futurista, teniendo más visión de lo que habrá
de venir.
• Establece un sistema racional de toma de decisiones.
• Reduce al mínimo los riesgos basándose en hechos las decisiones.
• Promueve la eficiencia, elimina la improvisación.
• Proporciona los elementos y los controla, además de evaluar
alternativas elevando la moral de todos los integrantes por ser esta un
ejercicio netamente incluyente.
• Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la
empresa.

 Los Principios

Aún y cuando rigen a cada una de las etapas del proceso productivo –
administrativo, su aplicación en la planeación es necesaria para lograr una
administración racional.

1. Factibilidad.- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de

lograr, debe ser algo alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar
optimismos falsos.

2. Objetividad y Cuantificación.- Es necesario que la base de los planes se

sustente en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es
necesario utilizar datos objetivos y reales que reflejen sus aspectos
cualitativos y cuantitativos sólo así será confiable la planeación.

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 3. Flexibilidad.- Es necesario que se establezcan márgenes de errores
para poder estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas
las que pudieran ser para bien o para mal.

4. Unidad.- Todas las áreas de la empresa deben subordinar sus planes a

un plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en
sus enfoques y armónicos para que no se contrapongan unos a otros.

5. Del Cambio de Estrategias.- Cuando por las condiciones en que se

desarrolla la empresa un plan se extiende en relación al tiempo, deberá
de sufrir ajustes para replantearlo, de ser necesario en forma total, sin
que abandone los propósitos. Sin embargo, se deberán de modificarse
también las estrategias políticas, programas, presupuestos y
procedimientos para lograr sus fines. Este principio no debe de
confundirse con el de flexibilidad.

 Tipología de la planeación.

Según el período de establecimiento:

1. A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un año.
• Inmediatos. Se establecen a seis meses.
• Mediatos. Se fijan en un período de seis meses a un año.
2. A mediano plazo. Son por un período de uno a tres años.
3. A largo plazo. Se proyecta a más de tres años.

Según el enfoque de planeación integrada o planeación total:

1. Estratégicos. Sirven de base a los demás planes y los diseñan y operan

los niveles directivos basándose en detectar las debilidades y
potencialidades de la empresa buscando alternativas que minimicen las
primeras y potencialicen las segundas.

2. Táctica o funcional. Son más específicos y están más enfocados a los

departamentos subordinándose a los estratégicos.

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 3. Operativos. Se rigen a los planes tácticos o funcionales y consisten en
formular y asignar actividades que se deberán ejecutar en el nivel
operativo de la organización.

 Sistema de Dirección de la planificación.

PROCESO FUNCIONES MEDIOS UTILIZADOS

∗ Cumplimiento demanda
Criterios: ∗ Agotamiento stocks
∗ Costo Social
∗ Ritmos producción
Planeamiento de la ∗ Cantidad turnos
producción Variables internas:
∗ Máquinas
∗ Dotación

∗ Demanda
Variables externas: ∗ Precio unitario
∗ Costos mat. primas
Planificación de la
producción
∗ Requerimientos por
Producto
Parámetros:
∗ Localización
Programación de la ∗ Tipo de proceso
producción

∗ Capacidad máxima
programada
Restricciones:
∗ Especificaciones producto
∗ Lead-time

Especificaciones ∗ Materias primas / Pieza

del producto ∗ Mermas / Rechazos
y proceso ∗ Métodos / Tiempos
Organización de la
Preparación ∗ Procesos / Calidad
Producción ∗ De instrucción
Documentos ∗ De orden
∗ De movimiento
∗ De control
Asignación de prioridades
Información de la
Lanzamiento Asignación de carga de trabajo
producción
Emisión de órdenes de trabajo
Seguimiento
Control de la Análisis de desviaciones
Control de producción
producción Acciones correctivas
Reprogramación

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 Etapas de la planeación

1. Propósitos

La planeación se inicia cuando se definen los propósitos, los que se

conceptualizan como los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser,
naturaleza y carácter de toda producción en la empresa. Son las aspiraciones
fundamentales o finalidades del tipo cualitativo y cuantitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente una empresa. Son pautas a seguir para diseñar los
planes; se expresan genéricamente y los determinan los altos funcionarios, se
establecen al inicio de la empresa y no se limita su duración.

La mayoría tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque

algunos pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en las que
transita. Se deben establecer los propósitos como base para la formulación de un
buen plan productivo.

La planeación requiere de técnicas de investigación ya que le proporciona

información a todas sus etapas para que sea racional. La investigación es un
proceso apoyado en el método científico que busca obtener información relevante y
fidedigna, con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.
Se utiliza en la planeación, por ser ésta, una actividad eminentemente intelectual. Por
ello la investigación aplicada a la planeación consiste en la determinación de todos
los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como, los medios óptimos
para conseguirlos.

2. Premisas

Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias

futuras que afectarán el curso en que se va a desarrollar el plan. Se establece en el
inicio del proceso, aunque pudieran desarrollarse por su esencia en el transcurso del

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plan. Literalmente una premisa quiere decir una proposición que se establece antes
como suposición introductoria o implícita. Las premisas de acuerdo con su naturaleza
pueden ser:

• Internas: Cuando se originan dentro de la empresa.

• Externas: Su origen es ajeno a la empresa y pueden ser de carácter

político, de carácter legal, Tendencias fiscales, Tendencias en la
legislación, Económicas, Sociales, Técnicas y otros factores.

3. Objetivos:

Después de establecer los propósitos y de investigar las premisas, se

determinan los objetivos, mismos que nos indican los resultados o fines que la
empresa desea lograr en un tiempo determinado. Los objetivos presentan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse en un tiempo determinado.

4. Estrategias.

Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el

empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en condiciones
más ventajosas. Se consideran cursos de acción general porque su establecimiento
elige las alternativas o alternativa con la que se lograrán mayores beneficios al
organismo social.

Para su establecimiento se recomienda seguir tres etapas:

• Determinación de los puntos de acción o alternativas. Hay que buscar

el mayor número de alternativas.

• Evaluación. Es la etapa en que analiza y se pondera a cada una de las

alternativas, tomando en cuenta sus ventajas y desventajas, con apoyo
en técnicas de investigación.

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 • Selección de alternativas. Aquí se deben considerar las alternativas
más idóneas basándose en cuanto a factibilidad y ventajas,
seleccionando las que permitan lograr los objetivos de la empresa.

La empresa deberá de considerar todas las áreas que involucran la

producción, en torno a las cuales se establecerán las estrategias para facilitar la
elección de alternativas y la utilización de los recursos para lograr los objetivos. Las
áreas claves de resultados son las actividades pasivas de una empresa que están
relacionadas con su desarrollo. Las estrategias son trascendentales porque sin
estrategias no se logran los objetivos, son lineamientos generales que permiten guiar
la acción, sirven para lograr los objetivos y ejecutar la decisión, facilitan la toma de
decisiones, se valoran las alternativas, la complejidad de la producción hace
necesario establecerlas y se desarrolla la creatividad en la solución de problemas.

5. Políticas.

Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos en
los generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organización. Son criterios generales de ejecución que
auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Su
importancia es imprescindible porque facilitan la delegación de autoridad, motivan y
estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones, evitan pérdidas de
tiempo a las autoridades superiores, otorgan un margen de libertad para tomar
decisiones en determinadas actividades, contribuyen a lograr los objetivos de la
empresa, proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones, indican al
personal como deben actuar en sus funciones y facilitan la inducción del personal.

6. Programas.

Se define como un esquema en donde se establecen la secuencia de

actividades especificas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el
tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
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involucrados en su consecución. La elaboración de un programa táctico-operativo de
producción debe de seguir un procedimiento específico:

• Identificar y determinar las actividades comprendidas.

• Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.

• Interrelacionar las actividades definiendo cuales van primero, que

actividades son simultáneas y que actividades se desarrollan después.

• Deberán asignar a cada actividad el tiempo que requiere para su

realización, así como, los recursos necesarios.

La gráfica más utilizada es la gráfica de Gantt, ya que es la más accesible y

menos laboriosa y su interpretación es sencilla. Los programas son necesarios
porque suministran información, sirven como herramienta de control, identifican a los
responsables de realizarlos, disminuyen costos y orientan sobre las actividades que
deben realizarse, determinando el tiempo a utilizar, por lo que evitan la duplicidad de
esfuerzos.

7. Presupuestos.

Por lo general, son también programas pero se les asigna cifras a las
actividades del proceso productivo, expresadas en términos económicos
(monetarios) junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones del plan.
Los presupuestos son indispensables al planear ya que a través de ellos, se proyecta
en forma cuantificada los elementos que necesita la empresa para lograr sus
objetivos de producción.

Consisten en determinar la mejor forma de utilización y adecuación de

recursos, además de controlar las actividades de la organización en términos
financieros. Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico
que determina por anticipado en términos cuantitativos, el origen o asignación de
recursos de la empresa para un período específico.

8. Procedimientos.

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 Establecen la secuencia de las actividades rutinarias y específicas. Los
procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que
deben seguir en la realización de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el
orden en que deben realizarse un conjunto de actividades sin indicar la manera, ya
que ésta la define el método de forma detallada y exacta de como ejecutar la
actividad de producción previamente establecida.

Para que cumplan su función es necesario antes de su aplicación, se capacite

al personal. Luego, se adecuen a situaciones reales y factibles, estén representados
en forma gráfica y sean accesibles y fáciles de interpretar.

9. Planes.

Los planes son esquemas resultantes de la planeación de la producción, de tal

forma que toda o cada una de sus etapas vertidas por escrito, son planes.

Para que el diseño de un plan sea efectivo requiere de autorización,

objetividad, actualización, confidencialidad, sencillez, adecuación, completa
cobertura y certificación de beneficios.

 Aplicación del Control de Calidad y Productividad en el Área de

Planificación de la producción

La organización debe planificar y llevar a cabo la producción en condiciones

controladas, incluyendo, cuando sea adecuado:

• La disponibilidad de información que describa las características del

producto
• La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario
• La disponibilidad de personal cualificado y el uso del equipo apropiado
• La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición
• La implementación del seguimiento y de la medición

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 • La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a
la entrega.

Es necesario identificar todos los procesos que afectan a la calidad del

proceso productivo y asegurarse que existan los controles apropiados que permitan
cumplir con los requisitos exigidos por los clientes. Para ello se necesitan
instrucciones de trabajo claramente comprensibles que faciliten la información
necesaria.

Funcionalmente, las normas de calidad instan a las organizaciones a la mejora

continua para tratar siempre de lograr el mínimo costo en las operaciones
relacionadas con la producción y conseguir la máxima rentabilidad en todas las
actividades incluyendo la de planificación y preparación de la producción. Las
herramientas a utilizar en este sentido son las siguientes:

• Una política de la calidad a seguir

• Unos objetivos de la calidad a cumplir
• Un resultado de la auditoría a analizar
• Datos también a analizar
• Acciones correctoras y preventivas a emprender y verificar
• Una revisión del sistema para comprobar que dicha mejora continua se
está llevando a cabo

El objetivo para la mejora continua es la implementación del Sistema de

Gestión de Calidad (SGC), para incrementar la probabilidad de aumentar la
satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las

auditorías, y la revisión del SGC pueden utilizarse para identificar oportunidades para
la mejora. Analizar y evaluar la situación para identificar áreas para la mejora;
establecer objetivos para la mejora; buscar, evaluar e implementar posibles
soluciones son acciones destinadas a la mejora. Si los resultados se revisan, cuando

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es necesario, para determinar nuevas oportunidades, la mejora será una actividad
continua y planificada.

 Resultados obtenidos. ¿Qué hacer?

1. Ante las inconformidades detectadas u otras situaciones indeseables, con

objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir, se realizan acciones correctivas y
deben ser apropiadas a los efectos de las inconformidades

2. Ante las inconformidades potenciales u otras situaciones potencialmente

indeseables, para prevenir su ocurrencia, las acciones preventivas, deben
ser apropiadas a los problemas potenciales

Las acciones correctivas tratan de evitar que una causa de no conformidad

vuelva a producirse. Las acciones preventivas tratan de evitar que algún hecho
suceda. Para su definición puede usarse la siguiente tabla como referencia.

Definición de CORRECTIVAS PREVENTIVAS

actividades (reducir los efectos negativos del problema) (eliminar la causa del problema)

Qué hacer:
Por qué hacerlo:
Dónde hacerlo:
Quién lo hará:
Cuándo lo hará:
Cuánto costará:

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ÁREA: PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

 Visión general

El personal del departamento de Producción es responsable del buen

funcionamiento de la empresa para producir los productos correctos, en cantidad
adecuada, con puntualidad y adhiriéndose a las pautas planificadas según los costos
previstos. Por lo general han pasado sus vidas en la empresa, con sus consiguientes
problemas de falla de maquinaria, y disputas laborales. Poseen una percepción real
del producto, del mercado y de la empresa en general. Frecuentemente, también
poseen paradigmas conceptuales de otras áreas, como por ejemplo a los ejecutivos
de ventas como gente que comprende poco la economía de la fábrica o sus políticas,
debido a que los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta
insuficiente, retrasos en la producción, y deficiencias en servicios a clientes.

Paradójicamente, los ejecutivos de ventas no ven los problemas del área de

producción sino que más bien ven los de sus clientes, quienes necesitan los artículos
con rapidez, que reciben mercancías defectuosas y que no pueden obtener servicios
de fábrica.

La Producción debe ser concebida en parte como una herramienta de ventas

antes que los compradores elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar el área
de producción de la empresa para evaluar que tan bien está administrada. Por
consiguiente el personal de Producción y la disposición general del área se
convierten en importantes estímulos de ventas.

 El inicio

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 Para iniciar el trabajo de programación debemos siempre tener en cuenta
como se hará el trabajo, cuando se hará, la ubicación donde se hará y por último con
quien se cuenta para el trabajo. Luego de haber determinado lo anterior se debe
entrar al trabajo de materializar la planeación mediante un tablero o gráfico visible
para todos los interesados.

El área de programación y ejecución de la producción o simplemente área de

producción, debe contar con el personal calificado que pueda seguir la planificación
previamente realizada. Por ejemplo, existe un método muy popular para organizar la
planeación mediante gráficos que es llamado gráfico de GANTT que es una
herramienta de programación, planificación y control de las actividades y que permite
ver sus avances en el tiempo. La lectura y comprensión de este gráfico debe ser
clara y sin opción a dudas, teniendo en cuenta las Actividades a realizar, es decir las
partes del producto o el producto completo, o simplemente operaciones aisladas que
están ubicadas en las líneas horizontales. El otro elemento para tener en cuenta es
el Tiempo, el cual se clasifica en días, semanas, años, etc., según la necesidad de la
actividad.

GRÁFICO DE GANTT

 Control de producción

La función del control de producción en esta área busca el incremento de la

eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y
movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y
gráficas. El control en esta área comprende de cuatro funciones:

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1. Control de calidad: El Control de la Calidad se posesiona como una
estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un
programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del
producto y sus servicios. El concepto involucra la orientación de la
organización a la calidad manifestada en la calidad de sus productos,
servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.
La definición de una estrategia asegura que la organización está
haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La
definición de su sistema es determinar si está haciendo estas cosas
correctamente; para ello se mide el grado de adecuación del proceso
de producción para lograr la satisfacción de sus clientes (internos o
externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o
consumidor, los métodos de medición y estándares contra que
comparar la calidad.

2. Control de inventarios: Su objetivo primordial es determinar el nivel mas

económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso
y productos terminados. El control de inventarios se encarga de regular
en forma optima las existencias en los almacenes, tanto refacciones,
herramientas y materias primas, como productos terminados. La
organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer
sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de
material, puede ser causa de la pérdida de un cliente, lo que se traduce
en pérdidas financieras. Un buen control de inventarios permite:

• Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos

para hacer frente a las necesidades de la empresa.
• Evitar pérdidas considerables en las ventas.
• Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por
exceso de material almacenado.
• Reducir al mínimo las interrupciones de la producción.

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 • Reducir los costos en materiales ociosos, mantenimiento de
inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje,
depreciación.

Para el control de inventarios se usan: desde métodos muy sencillos

como tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposición, kardex de
entrada y salida; hasta técnicas más complejas como la investigación
de operaciones.

3. Control de la producción: El objetivo fundamental de este control es

programar, coordinar e implementar todas las medidas tendientes a
lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción,
cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.

• Disminución de tiempos ociosos

• Reducción de costos.
• Evita demoras en la producción.
• Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos
con los clientes.
• Incrementa la productividad.

4. Control de compras: Relacionada fuertemente con el control de

inventarios, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales
como:

• Selección adecuada de los proveedores.

• Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el
departamento solicitante.
• Control de pedidos desde el momento de su requisición hasta la
llegada del material.
• Determinación del punto de pedido y de orden
• Comprobación de precios

Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar compras

innecesarias, excesivas y caras, evitar adquirir materiales de baja
calidad y evitar retrasos en los programas de producción y otras áreas.

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 Toma de decisiones en el área de producción

Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con

los siguientes aspectos:

Decisiones estratégicas Decisiones tácticas

Definición Son decisiones de alcance de Son decisiones de alcance de
largo plazo, irreversibles corto plazo, orientadas a la
Aspecto durante periodos prolongados, práctica, tomadas por el
relacionado tomadas por el gerente, administrador, jefe de línea, etc.
personal corporativo, etc.
• Determinar el modelo de
proceso, si la producción será en
línea (por ejemplo, en el • Determinar cómo se
ensamblaje de automóviles), o será obtendrán las unidades requeridas
una producción por bloque (por a producir.
Proceso ejemplo, en una peluquería: corte
de cabello, con lavado y peinado). • Determinar cuántos turnos
de trabajo serán requeridos.
• Determinar cuántas
unidades se necesitarán producir
en un mes.
• Determina el tamaño de la
instalación.
• Decidir sobre el tiempo
Capacidad • determina la localización extra
de la instalación.

• Determinar el tamaño de • Decidir cuánto y cuándo

Inventarios inventario. ordenar por vez.

• Seleccionar el sistema de • Fijar los estándares de

Fuerza de trabajo incentivos. trabajo.

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 • Definir que tipo de control
• Fijar los estándares de
se realizará para cumplir con las
Calidad calidad.
especificaciones requeridas.

 Control y medición de la productividad

La productividad consiste en el cociente resultante de dividir la producción

(resultados obtenidos) entre los recursos o insumos utilizados. Mientras mayor sea la
producción y menores los recursos utilizados en ella, mayor será la productividad.

Toda empresa o proceso productivo, debe buscar la mayor productividad

posible, es decir, debe lograr la mayor producción posible, con la menor cantidad de
recursos utilizados. Para mejorar la productividad se puede, por ejemplo, reducir
costos, minimizar el producto defectuoso, minimizar el desperdicio, optimizar el uso
de la mano de obra, etc., y para ello se debe tomar buenas decisiones en lo referente
a maquinaria, equipos, capacidad de planta, materiales y productos, procesos o
métodos de trabajo, y mano de obra. Para hallar la productividad de un determinado
aspecto, se hace uso de la siguiente fórmula:

Productividad = (Productos o Servicios Producidos) / (Recursos Utilizados)

La productividad la podemos hallar tanto en valores monetarios como en

unidades. A continuación se presenta un ejemplo de cada uno de estos casos:

Productividad en valores

Una PYME paga mensualmente a un trabajador Bs.F. 1.500,oo, además le da

una asignación de Bs.F. 150,oo por concepto de movilidad y Bs.F. 350,oo por

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refrigerio. ¿Cuál será la productividad de dicho trabajador, si se conoce que es un
vendedor que factura mensualmente Bs.F. 50.000,oo?

Producción: 50.000
Recursos: 2.000

Productividad del vendedor = 50.000 / 2.000 = 25

La productividad del vendedor es de Bs.F. 25,oo; por cada Bolívar que se le

paga, se obtienen Bs.F. 25,oo en ventas.

Productividad en unidades

Un operario opera una máquina de costura y su promedio de producción es de

333 unidades por turno de 8 horas. Si la máquina trabaja corrido y se estiman
pérdidas de tiempo del 7% por conceptos de paros menores y otros. ¿Cuál será la
productividad de la máquina?

Producción: 333 unidades/turno

Recursos: 8 hrs/turno x 60min/hrs x (1 – 0.07) = 446.4 min/turno

Productividad = 333 / 446.4 = 0.75 und/min

La productividad de la máquina es de 0.75 und/min; por cada minuto de

operación, la máquina producto 0.75 unidades.

 Indicadores de gestión de la producción

Para medir la gestión de la producción, se hacen uso de indicadores, de los

cuales los más importantes son:

1. Capacidad disponible (D): Este indicador nos muestra qué porcentaje de la

capacidad instalada es utilizada exclusivamente en producir. Su fórmula
es:

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 D = ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 %

2. Eficiencia (E): Este indicador mide la discrepancia o variación que existe

entre la producción estándar (o ideal) y la producción actual (o real). La
fórmula para hallar la eficiencia es:

E = (Producción actual / Producción estándar) x 100 %

3. Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso (P): Este indicador mide el

porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a la
producción. Los productos defectuosos se pueden deber a desperdicios
de materiales, mal uso de la capacidad instalada, ineficiencia de la
mano de obra, ineficiencia de mediciones, controles, etc. La fórmula para
hallar el producto defectuoso es:

P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %

4. Eficiencia global de equipo (EGE): Este indicado consiste en la

combinación de los tres indicadores anteriores, generando un indicador
más explicativo y severo de la gestión de los procesos de producción. Su
fórmula es:

EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 – p) / 100) x 100

* 1 – p: complemento del producto defectuoso.

Por ejemplo, si el resultado de EGE es 41.5% se interpreta como la

producción efectivamente realizada con respecto a la capacidad instalada,
y el 59.5% se han perdido en errores de la producción, variaciones de ritmo
de producción, paradas menores y mala calidad. Este porcentaje por
consiguiente no resulta productivo para la empresa.

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 Estos indicadores son la mínima información básica que se debe tener para
poder controlar la producción y la productividad, su implementación es simple, se
aplica a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor inversión, sólo de orden
y reportes oportunos y eficaces.

ÁREA: MANTENIMIENTO
Las constantes discusiones acerca de la competitividad de las empresas han
girado en torno a varios elementos distantes de la producción salvo contadas
excepciones. La seguridad industrial y el mantenimiento de los equipos son puntos
claves que se pueden considerar como característica de la empresa competitiva.

Si se considera que los costos que acarrean los daños a los equipos por mal
manejo ó por falta de mantenimiento tiene que asumirlos la empresa en el menor
tiempo posible, entonces vemos la importancia del Área. En lo que atañe al
mantenimiento general en si en la producción, consiste en conservar los locales,
instalaciones, equipos, herramientas de trabajo en condiciones que garanticen la
máxima eficiencia, para la producción y la utilidad de la empresa. No se habla de
mantener todo en condiciones perfectas, sino en condiciones óptimas, pues es de
tener en cuenta que un mantenimiento excesivo también es muy costoso.

 Finalidad del mantenimiento

• Evitar, reducir y llegado el caso, reparar las fallas sobre los

bienes de la organización.
• Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
• Evitar detenciones inútiles o paros de máquinas.
• Evitar accidentes.
• Evitar daños ambientales.

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 • Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
• Conservar los bienes producidos en condiciones seguras y
preestablecidas de operación.
• Balancear el costo del mantenimiento con el correspondiente al
lucro cesante.
• Lograr un uso eficiente y racional de la energía.
• Mejorar las funciones y la vida útil de los bienes.

 Importancia del mantenimiento

Al comprar cualquier equipo, se debe tener un conocimiento de sus

instrucciones y catálogos de usuario. Lo más conveniente es llevar una hoja de
registro donde se tengan el nombre, la serie, fecha de compra, costo, localización,
cambios. Aquí también deben constar los detalles de mantenimiento y reparación.
Aún y cuando se trata de máquinas y equipos, pueden presentar fallas.

Según el momento de la vida útil de un bien en el que aparecen las fallas, se

pueden clasificar en:

1. Fallas tempranas: las que aparecen al comienzo de la vida útil del

elemento y constituyen un pequeño porcentaje del total de las fallas. Se
presentan generalmente en forma repentina y pueden causar graves
daños.

2. Fallas adultas: Son fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida
útil. Son derivadas de las condiciones de operación y se presentan más
lentamente que las anteriores.

3. Fallas tardías: Representan una pequeña fracción del total de las fallas y
ocurren en la etapa final de la vida útil del elemento.

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 Sistemas de mantenimiento:

1. Mantenimiento correctivo: Es aquel que se efectúa una vez que las

maquinas y equipos han fallado. En este caso se le denomina
Emergencia. Sin embargo, el mantenimiento correctivo puede hacerse a
aquellas piezas a las que son difíciles de predecir el momento en que se
puede presentar una falla. Por ello se le llama programado.

2. Mantenimiento preventivo: Las inspecciones sistemáticas o mantenimiento

preventivo, con ellas se persigue descubrir que algo está fallando o está
por presentarse una falla, estas se realizan a intervalos de tiempo y en los
sitios que son más propensos a las fallas. Se hace referencia al
Mantenimiento centrado en la fiabilidad (Reliability Centerd Maintenance),
que es en sí una metodología de análisis sistemático, objetivo y
documentado, aplicable a cualquier tipo de instalación industrial, muy útil
para el desarrollo u optimización de un plan eficiente de mantenimiento
preventivo. La filosofía RCM plantea como criterio general, el
mantenimiento prioritario de los componentes considerados como críticos
para el correcto funcionamiento de la instalación, dejando operar hasta su
fallo a los componentes no críticos, instante en que se aplicaría el
mantenimiento correctivo. El RCM tiene muy en cuenta las especificidades
de la instalación en estudio y plantea la necesidad de realizar un programa
de seguimiento y actualización:

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 RCM - FUNDAM ENTOS

P L A N T E A M IE N T O D E R E C U R S O S
E S P E C IF IC ID A D E S
ESC ASOS

F
U
IN S T A L A C IO N N
C
C O M P O N E N T E S C R IT I C O S I
P R IO R IZ A C IO N O
N
C O M P O N E N T E S N O C R IT IC O S A
L
I
D
A
D

Un proceso general de análisis RCM requiere la realización de las

siguientes tareas: Planteamiento del análisis, Análisis de la criticidad,
Selección de tareas de mantenimiento e Implantación de recomendaciones
y seguimiento de resultados.

3. Mantenimiento predictivo: Existen algunas fallas que dan un indicio con el

tiempo de que se van a producir y, por lo general, no tienen relación directa
con la vida útil del bien. Entonces es posible estudiar su tendencia a través
de la elección, medición y seguimiento de algunos parámetros relevantes
que representan el buen funcionamiento del bien bajo análisis. Los
parámetros pueden ser: temperatura; presión; velocidad lineal, velocidad
angular, nivel de fluido; espesor de chapa; rigidez dieléctrica; contenido de
humedad; viscosidad; etc. El seguimiento de estos parámetros debe ser
continuado, eligiendo la frecuencia y los registros adecuados. Justamente
la frecuencia de chequeo debe ser elegido de tal modo que el intervalo
entre comprobaciones sea bastante menor que el tiempo que transcurre
entre la detección de la falla (falla potencial) y el punto de falla (falla
funcional). Además, el seguimiento permite contar con un registro de la

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 historia de la característica en análisis, sumamente útil ante fallas
repetitivas. Con este sistema se opera sobre los bienes mientras están
funcionando y sin moverlos de su emplazamiento, permitiendo al mismo
tiempo aprovechar la vida útil del bien.

4. Mantenimiento productivo total (TPM): El TPM es un sistema orientado a

lograr: Cero accidentes, Cero defectos y Cero averías. Las características
del TPM son:
• Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida
del equipo.
• Participación amplia de todas las personas de la organización.
• Es observado como una estrategia global de las operaciones, en
lugar de prestar atención en mantener los equipos funcionando.
• Intervención significativa del personal involucrado en la operación
y producción en el cuidado y conservación de los equipos y
recursos físicos.
• Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización
profunda del conocimiento que el personal posee sobre los
procesos.

 Indicadores de Efectividad del mantenimiento:

1. La confiabilidad: es la probabilidad de que un bien funcione

adecuadamente durante un período determinado, bajo condiciones
operativas específicas (por ejemplo: condiciones de presión; temperatura;
velocidad; nivel de vibración; tensión; etc). En la práctica, la fiabilidad está
medida como el tiempo medido en ciclos de mantenimiento o el tiempo
medio entre dos fallas consecutivas (TMEF).

2. La disponibilidad: es otro indicador de medición que se tiene del equipo a

mantener:

Disponibilidad = (TP – TI)/ TP

TP = tiempo programado de funcionamiento
TI = tiempo de inactividad por falla

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 3. La eficiencia: de un bien de producción se define como:

Eficiencia = Te/Tr
Te = tiempo estándar para realizar una actividad
Tr = tiempo real de funcionamiento

4. La calidad del servicio de mantenimiento: es otra medida a tener en

cuenta:

Índice de calidad = (CP – D)/ CP

CP = cantidad elaborada por el bien
D = cantidad que presenta defectos

5. La tasa de efectividad de mantenimiento es:

Tasa de efectividad = disponibilidad x eficiencia x índice de calidad

ÁREA: HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

 Introducción

Esta área es la encargada de prevenir y minimizar los riesgos para la salud de

los trabajadores. También se encarga del estudio de normas y métodos tendientes a
garantizar una producción que contemple el mínimo de riesgos tanto del factor
humano como en los elementos (equipo, herramientas, edificaciones, etc.). Tiene
como funciones:

• Ingeniería de seguridad, que se ocupa de que los edificios, máquinas e

instalaciones no presenten riesgos de accidentes. Para los casos en que ello
no es posible, debe analizar los mejores medios de protección.

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 • Inspecciones de seguridad, controla el adecuado empleo de instalaciones,
maquinarias, etc.

• Investigación de accidentes, se encarga de la determinación y análisis de los

accidentes, a efectos de evitar su repetición.

El correcto montaje y aplicación de la Higiene y Seguridad Industrial es de vital

importancia para evitar accidentes entre los empleados, puesto que este tipo de
traumatismos afectará a la empresa en muchos aspectos, como perder al trabajador
y con él su experiencia y la pérdida de tiempo para el cumplimiento de la producción.

 ¿Qué sucede en las empresas?

Uno de los factores de cuidado es la accidentalidad laboral, que se entiende

como el suceso imprevisto y repentino que sobreviene por causa o con ocasión del
trabajo y que produzca una lesión orgánica perturbadora, ejemplo de estos son:
caídas, golpes, compresiones etc.

Estos sucesos imprevistos y repentinos se identifican como origen de los

accidentes en primer lugar, al elemento humano quien por negligencia, por
ignorancia, exceso de trabajo, exceso de autoconfianza, falta de interés o
desatención, prisa, movimientos innecesarios, mala visión, mala audición, problemas
socio económicos etc., comete errores que ponen en peligro su integridad física. En
Segundo lugar, otro foco donde se generan los accidentes está definido por las
condiciones de trabajo. Iluminación deficiente, mala ventilación, desaseo, falta de
orden en el lugar de trabajo etc.

La experiencia de muchas empresas ha dado como resultado una lista de las

principales acciones personales que causan accidentes:

• Usar herramientas y equipos defectuosos

• Usar el equipo o el material en funciones para lo que no están indicados.
• Limpiar y lubricar equipos en movimiento,
• Usar las manos en lugar de herramientas.

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 • Omitir el uso de ropa de trabajo, llevar el pelo suelto, mangas largas, relojes,
anillos zapatos de tacón alto.
• Adoptar posturas inseguras.
• Colocarse debajo de cargas suspendidas.
• Hacer bromas, chanzas pesadas, payasear reñir, promover resbalones o
caídas.
• No inmovilizar los controles eléctricos cuando una maquinaria entra en
reparación.
• Hacer inoperantes los dispositivos de seguridad.
• Trabajar a velocidades inseguras.
• Soldar, reparar tanques o recipientes sin tener en cuenta la presencia de
vapores y substancias químicas peligrosas.

 Infraestructuras y ambientes de trabajo idóneos

La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura

necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del servicio.

Forman parte de la infraestructura las instalaciones, equipos y servicios

necesarios para el funcionamiento de la organización. Esto incluye, cuando sea
aplicable, edificios, espacios de trabajo, equipos para los procesos (tanto hardware
como software) y servicios de apoyo (comunicaciones, etc.).

La organización también debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo

necesario para lograr la conformidad con los requisitos del servicio.

Si consideramos que buena parte de nuestra vida transcurre en nuestro lugar

de trabajo, es evidente que todo aquello que nos rodea debe aportarnos una

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influencia positiva en nuestra motivación, satisfacción y desarrollo de nuestras
tareas. La creación de un ambiente de trabajo apropiado debe cubrir los siguientes
aspectos:

• Un sistema de seguridad y de prevención de riesgos laborales

• Un lugar de trabajo apropiado y un entorno de trabajo ergonómico

• Lavabos, comedores, vestuarios, etc.

• Temperatura, grado de humedad, luminosidad, renovación de aire

• Higiene colectiva, limpieza general, ruido, vibraciones y contaminación

• El fomento de las relaciones humanas entre el personal

• Metodologías de trabajo creativas y participativas

 Evaluación sobre higiene y seguridad. Indicadores y mediciones.

La medida de efectividad de los programas de Higiene y Seguridad laboral se

obtienen a través de análisis de registros y estadísticas relativos a:

• Índices de accidentes
• Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
• Análisis de ausentismo.
• Sugerencias y quejas.
• Estudios de fatiga.

La evaluación de factores psicosociales de salud laboral es un conjunto

estructurado de instrumentos para evaluar la salud en organizaciones laborales.
Puede ser utilizada en toda clase de organizaciones, incluyendo las empresas

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privadas o públicas en todos los sectores productivos. Recoge la experiencia de
cuestionarios y baterías previas desarrolladas por la "Línea de Investigación de
Seguridad Laboral" desde finales de los años 80. Permite el diagnóstico de los
siguientes grupos de variables:

• Aspectos descriptivos de la persona, el puesto y la organización

• Indicadores de accidentes
• Indicadores de Estrés en el Trabajo
• Indicadores de Satisfacción Laboral
• Indicadores de Disfunciones relativas a la Calidad, Productividad y
Supervisión
• Indicadores de Disfunciones Psicosociales

Los indicadores de Estrés en el Trabajo aplican sistemáticamente los

conocimientos sobre disfunciones de Rol para permitir un diagnóstico detallado de
los tipos y fuentes de estrés: Indicadores de Salud Psicológica General, Indicadores
de la Tensión y Ansiedad experimentada asociada con el trabajo, Indicadores de
Conflicto de Rol, Indicadores de Ambigüedad de Rol y los Indicadores de Sobrecarga
de Rol.

Cada uno de estos indicadores incluye una serie de facetas y aspectos

específicos útiles para un diagnóstico que permite detectar las fuentes de las
dificultades y planificar las acciones de intervención oportunas.

Los indicadores de satisfacción laboral incluyen:

- Satisfacción Intrínseca del trabajo

- Satisfacción con las Condiciones de trabajo
- Satisfacción con las Prestaciones recibidas
- Satisfacción con la Supervisión
- Satisfacción con la Participación
- Otros factores de la Satisfacción Laboral

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 Los Indicadores de Disfunciones relativas a la Calidad, la Productividad y la
Supervisión exploran:

- Disfunciones relacionadas con la Calidad

- Disfunciones relacionadas con la Productividad
- Disfunciones relacionadas con la Supervisión

Los Indicadores de Disfunciones Psicosociales evalúan:

- Disfunción Social Severa de Acoso – Mobbing

- Disfunciones de Alienación en el Trabajo (Síndrome del
"Quemado" "estar quemado" o Burbout)
- Propensión al Abandono de la Organización

Los indicadores anteriores ofrecen una descripción de variables seleccionadas

que han probado su importancia en la prevención de disfunciones y patologías
psicosociales en el trabajo. Un diagnóstico por centros, departamentos, unidades de
trabajo y puestos le permitirá identificar los focos de dificultades en la organización y
en su caso trazar un mapa de prioridades de actuación.

 Enfoque de calidad y productividad en el área de higiene y

seguridad.

Una forma segura de gestionar con éxito una organización o una actividad
consiste en conseguir el involucramiento de las personas en ese compromiso. Todos
los sistemas de gestión, desde el ISO 9000 pasando por el Modelo Europeo de
Excelencia de la Calidad Total, son cada vez más conscientes de la importancia del
individuo en la consecución de metas. La ISO 9000: 2000 está basada en los 8
llamados Principios de la Gestión de Calidad y precisamente, el Principio nº 3 se
refiere a las personas y enuncia "El personal, a todos los niveles, son la esencia de
una organización y su total compromiso e involucramiento permite que sus
capacidades puedan ser utilizadas por el máximo beneficio de la Organización".

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 En la norma ISO 9000:2000 se incluyen compromisos sobre la gestión del
ambiente y condiciones de trabajo de los operarios de las empresas. Es por eso
también, que cada vez es más el número de empresas que se están preparando
para gestionar consciente y eficazmente estos elementos.

Es de suma importancia implantar un sistema de gestión de seguridad y salud

ocupacional, en primer lugar, porque ayuda a cumplir la legislación con facilidad,
además del cumplimiento de cualquier norma a la cual la empresa desease
suscribirse, como son los códigos de buenas prácticas, las normas internas de grupo,
etc. En segundo lugar, ayuda a reducir costos al manejar la seguridad y salud
ocupacional (SSO) como sistema. Por el contrario como ocurre si se maneja la SSO
a través de programas no articulados y de aplicación independiente generado
mayores costos por duplicidad o falta de auto sostenibilidad.

Por último, la creciente presión comercial. Evitar la ventaja comparativa que

podrían suponer menores costos de producción en base a un nivel inferior en las
condiciones de trabajo de las empresas.

ÁREA: MERCADEO
 Marketing o Mercadeo. Visión general.
El mercadeo está compuesto de vendedores y compradores que vienen a
representar la oferta y la demanda, en la cual se realizan relaciones comerciales de
transacciones de mercancías. Los precios de las mercancías tienden a unificarse y
dichos precios se establecen por la oferta y la demanda, por otro lado se ocupa de
aquello que los clientes desean, y debería servir de guía para lo que se produce y se
ofrece. Es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y es un
proceso socio económico, que representa a un grupo de vendedores y compradores,
deseosos de intercambiar bienes y/o servicios por algo de valor, y una organización
encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia.

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 El mercadeo también se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones
a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital
importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboración de
estrategias y planes de mercadotecnia. La evaluación en toda esta área proporciona
fundamentos para:

• Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información

acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.

• Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.

• Evaluación de la efectividad de los vendedores.

• Sirve para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de
mercadotecnia tales como:

- Planes de producción.
- Inventarios.
- Compras.
- Investigación y desarrollo.
- Tráfico.
- Innovaciones en planta y equipo.
- Finanzas: expansiones, funciones.
- Determinación de las necesidades de efectivo.
- Necesidades de planta y de recursos humanos.

En el área de marketing podemos recabar información sobre ventas, público

objetivo, producto, precio, distribución, promoción, efectividad de la publicidad,
servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.

 Relación de producción y mercadeo

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 El departamento de mercadotecnia influencia constantemente la
administración de producción mediante el suministro de la información que se
especifica a continuación:

1. Pronósticos de Ventas relacionados con los niveles de demanda futura.

Esta información es necesaria para la planificación eficaz de la cantidad
que se debe producir en el futuro y así, se pueden establecer programas
de producción de manera que se prevean futuras fluctuaciones en la
demanda. El área de mercadeo obtiene dicha información a través de
estudios de mercados, tomando en cuenta aspectos demográficos,
geográficos, etc.
2. Información pertinente a las órdenes de ventas. Esta información
constituye un punto básico en la administración de la producción porque
determina las cantidades que deben producirse y cuales productos o
servicios deben ser producidos. En este sentido las órdenes de ventas le
brindan al gerente de producción la oportunidad de ejercer su autoridad
para iniciar la producción de los productos asignados y determinar la
cantidad y el tiempo a ser entregados. Estadísticamente, mercadeo registra
los lapsos en que cada campaña lanzada es exitosa.

3. Los requisitos de calidad del cliente: Esta información es muy bien

disgregada por el área de mercadeo, a fin de ser suministrada a todos los
integrantes del proceso productivo, para planear cuales maquinas,
hombres, herramientas, procesos, y demás componentes del sistema de
producción se habrán de usar para satisfacer los requisitos de calidad.
4. Nuevos productos y procesos: En la mayoría de las compañías, el gerente
adquiere la mayor parte de sus ideas para nuevos productos por medio del
departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez, adquiere
sus ideas a través de sus clientes y estudio de la competencia. Cuando

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 estas nuevas ideas son implementadas, es común observar un cambio
radical en el sistema de producción.
5. La retroalimentación del cliente relacionada con los productos: En vista de
que el departamento de mercadotecnia es el componente de la firma que
está en contacto directo con los clientes, las informaciones sobre las
quejas relacionadas con los productos que ahí se reciben pueden ser
dirigidas al departamento de producción por los mismos empleados de
mercadeo. En muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar
características en el producto que podrían crear problemas al ser usados.
Si mercadotecnia pudiera brindarle esta información al gerente de
producción, y el a la vez corrigiera el problema, el resultado seria una
menor cantidad de clientes insatisfechos y un mayor volumen de ventas en
el largo plazo. A pesar que el gerente de producción recibe información
relevante del departamento de mercadotecnia, sus funciones demandan
mucho mas que escuchar o recibir la información proveniente del personal
de comercialización. Por ejemplo, el gerente de producción transmite
información respecto a cuándo las ordenes deben ser completadas,
cuándo deben ser despachadas, cuáles son las capacidades de
producción a los niveles de calidad, cuáles materiales deben emplearse,
cómo deben emplearse, cómo debe usar el cliente el producto terminado,
entre otros rubros informativos.

 Clima de calidad y productividad en el área de Mercadeo.

La gerencia de mercadeo, cuando existe y no está contenido dentro del ámbito

de la Gerencia de Ventas o Comercial, cubre el campo de actuación de una actividad
de la empresa destinada a facilitar el camino de la venta. El marketing tiene su razón
de ser en llegar a abrir nuevos mercados o ampliar los existentes. Estará constituido
por las técnicas y métodos que se utilicen para alcanzar esa finalidad.

Por tanto, llevará consigo actividades tales como:

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 • Conocimiento de los productos o servicios objeto de la actividad de la
empresa

• Conocimiento del mercado y del sector en que opera la empresa

• Prospección o investigación de mercados

• Técnicas de marketing

• Estudios de mercado de nuevos productos

• Análisis de la competencia

• Prospección de ventas para fijar volúmenes de fabricación o compras

• Estudios de puntos débiles y fuertes de la empresa

Si bien el marketing va dirigido, fundamentalmente, al apoyo de la venta y a

que ésta vaya en la dirección más adecuada, ofrece a la dirección muchos datos que
le sirvan para la toma de decisiones estratégicas y para corregir el rumbo. Pensemos
en el lanzamiento o no de nuevas líneas de producción o de actividad, en la
necesidad de nuevas campañas de publicidad o en la de comprimir los costos de
producción ante el distanciamiento de los de la competencia. Debe ser entonces el
área de Marketing un buen colaborador con el área de Ventas y de toda la empresa.

ÁREA: VENTAS

Proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y

satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de
ambos (del vendedor y el comprador), la venta es una función que forma parte del
proceso sistemático de la mercadotecnia y la definen como "toda actividad que
genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio". Es en este punto (la
venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores a la misma

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(investigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones de precio). Una
perspectiva general, es en el que la "venta" es la transferencia de algo (un producto,
servicio, idea, entre otras) a un comprador mediante el pago de un precio convenido.

Control de ventas, los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales

para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización
sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben
cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de
ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible
detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas,
tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto,
mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al
vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de
los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y
ampliar su perspectiva.

La venta se condensa en las siguientes tres actividades que incluye

un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor:

1. Identifica las necesidades y/o deseos del comprador.

2. Genera el impulso hacia el intercambio.
3. Satisface las necesidades y/o deseos del comprador (con un producto,
servicio, idea, etc.) Para lograr el beneficio de ambas partes.

ÁREA: SUMINISTROS

Compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de

información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como
fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Las funciones que
componen la Cadena de Suministro interna a una empresa son:

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 • Administración del Portafolio de Productos y Servicios, que es la oferta que la
compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta
para soportar esta oferta.

• Servicio a Clientes, que es responsable de conectar la necesidad del cliente

con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales
permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las
órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para
satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a
Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Producción.

• Control de Producción, que, derivado de las políticas particulares de servicio

que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de
programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de
Abastecimiento de insumos.

• Abastecimiento, que se encarga de proveer los insumos necesarios para

satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales)
cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario
de insumos.

• Distribución que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en

algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes
y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de
Distribución ó no.

La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se

produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo ó falla de servicio al cliente.
Ayuda contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes
ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta predicción provocará un
denominado efecto látigo, por ello, se dice que el impacto de una acción en una

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cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación
de la comunicación

ÁREA: CONTROL DE CALIDAD

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua

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satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de
la calidad del producto y sus servicios.

Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad

manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y
contribución al bienestar general. La definición de una estrategia asegura que la
organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La
definición de su sistema determinar si está haciendo estas cosas correctamente.

La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a

lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición
de requerimientos del cliente o consumidor, los métodos de medición y estándares
contra que comparar la calidad.

El Control de Calidad en la organización de una empresa, debe ser el

nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe
cimentarse en este concepto. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a
tres audiencias que son complementarias entre sí:

• Los Trabajadores.

• Los Proveedores.

• Los Clientes.

 Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

• El objetivo básico: la competitividad

• El trabajo bien hecho.

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 • La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.

• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

• Comunicación, información, participación y reconocimiento.

• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.

• Fijación de objetivos de mejora.

• Seguimiento de resultados.

• Indicadores de gestión.

• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

ÁREA: ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

La importancia del dinero en la forma de vida actual ha originado que se

preste mucha atención a como se administra el mismo, originando disciplinas que
apoyan el estudio de la generación y gasto de los recursos que obtenemos por

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nuestro trabajo diario, así como las formas de generación de ingresos financieros por
medio de inversiones. Se puede decir que las finanzas son el arte y la ciencia de la
administración del dinero, por lo que la administración financiera es una disciplina
que nos ayuda a planear, producir, controlar y dirigir la vida económica. Se puede
desglosar en los siguientes puntos:

1. Presupuestos: En esta actividad se planea nuestra vida financiera, se fijan

objetivos para compras y ahorro, se estiman nuestros ingresos, egresos y
actividades para controlar los registros contables.

2. Análisis de oportunidades financieras: Es indispensable conocer las

herramientas que harán que nuestro ahorro se convierta en una inversión
eficiente, para lo cual debemos estar atentos a lo que el mercado
financiero ofrece en esta materia, buscando el menor riesgo con la mayor
utilidad.

3. Manejo del dinero: Contabilizar adecuadamente nuestros ingresos y

gastos, así como analizar adecuadamente las formas de mantener un
control del dinero, son opciones que se deben buscar al reunir los fondos
familiares; una cuenta de cheques, una cuenta de debito o el crédito a
través de una tarjeta, deberán analizarse en base a nuestra capacidad
económica y objetivos financieros. La disponibilidad de fondos y
maximización de intereses son las características que debemos buscar
cuando se trata del manejo de nuestro dinero.

4. Inversiones y activos: Cada compra o inversión debe significar crecimiento

en nuestras finanzas familiares. Se deben analizar en función de su
productividad financiera, es decir comprar un bien inmueble será más
productivo financieramente que adquirir un bien que pueda depreciarse en

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 el futuro. Conocer sobre inversiones nos dará las herramientas para lograr
compras de inversión redituables en el tiempo.

5. Pago de impuestos: Es indispensable conocer las características del pago

de impuestos para cumplir ordenadamente nuestra contribución,
aprovechando la deducibilidad de los gastos que realizamos en nuestras
actividades productivas.

6. Procuramiento de fondos: Como lo mencionamos anteriormente, el manejo

de nuestro dinero también debe considerar los fondos necesarios para
cumplir con las obligaciones contraídas. Realizar una buena planeación de
los fondos necesarios evitará invertir dinero sin considerar estos rubros
vitales para el funcionamiento de y evitará incumplir con obligaciones
crediticias.

7. Maximizar utilidades: Este aspecto, no obstante se considera en la forma

en que se invierte el ahorro, es importante enfatizar su importancia, ya que
manteniéndolo como objetivo será la línea de acción que llevará a
conseguir los objetivos en el menor tiempo posible.

CONCLUSIONES

Un análisis interno de los diferentes factores o elementos que puedan existir

dentro de una empresa, con el fin de evaluar los recursos con que cuenta una
empresa para, de ese modo, conocer el estado o la capacidad con que cuenta, es

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obligante para el correcto funcionamiento de la misma. Por ello, el detectar
fortalezas y debilidades, y, de ese modo, diseñar estrategias que permitan potenciar
o aprovecharlas, conllevan a la vez a que dichas estrategias permitan neutralizar o
eliminar las debilidades.

Con el fin de conocer el real estado o capacidad de la empresa, y con el fin de

detectar las fortalezas y las debilidades es importante el determinar la información a
reunir en cada área funcional de la empresa, por ejemplo: En el área administrativa
se puede recabar información sobre objetivos, estrategias, políticas, cultura, valores,
estructura, planeación, organización, dirección, control, etc. En el área de marketing
se puede recabar información sobre ventas, público objetivo, producto, precio,
distribución, promoción, efectividad de la publicidad, servicio al cliente, lealtad de los
clientes, etc. En el área de contabilidad y finanzas podemos recabar información
sobre liquidez, rentabilidad, financiamiento, inversiones, ratios financieros, capital de
trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, capital, etc. En el área de
producción u operaciones se recabará información sobre disposición de planta,
investigación y desarrollo, tecnología, adquisición de insumos, control de existencias,
subcontratación, eficiencia de la producción, etc., y finalmente en el área de recursos
humanos o de personal la información sobre contratación, capacitación,
remuneración, incentivos, relaciones laborales, liderazgo, motivación, medición del
desempeño, etc.

Una vez analizada la información, se establecen los objetivos de la empresa,

en base a la capacidad y a las posibilidades de la empresa, tomando como
referencia el enfoque de Calidad y Productividad y así tomar decisiones o formular
nuevas estrategias que permitan desarrollar el cambio en la empresa; pues se
concluye entonces que hoy en día no es competitivo quien no cumple con Calidad,
Producción, Bajos costos, Tiempos Estándares, Eficiencia, Innovación, Nuevos
métodos de trabajo, Tecnología, y muchos otros conceptos que hacen que cada día
la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño plazo. Que
tan productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de vida, de dicha

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corporación, además de la cantidad de producto fabricado con total de recursos
utilizados.

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad

(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos, y
un eficiente sistema de pago de salarios. Las mediciones de productividad en su
correcta interpretación brindan la idea concreta y el nivel indicado de los incrementos
o decrementos de productividad sufridos en algún periodo o área específicos, por lo
que dan pauta para su justa retribución a quien los consiga.

Un sistema de medición económica financiera establece y explica la

interrelación compleja entre los indicadores, como por ejemplo de costos, eficiencia
física y rentabilidad, basándose en razones típicas utilizadas en la administración de
empresas, y que de forma explícita interpreta la conexión jerárquica que se da entre
cada una de ellas, lo que permite identificar fortalezas y debilidades de la empresa y
que los hace distinguir de una administración convencional. El indicador más general
de productividad es el de beneficios sobre activos de operación. Indicadores
vinculados al desempeño del proceso productivo en cuanto al uso de insumos y/o
costos variables (mano de obra de producción, de administración y de gestión;
materias primas e intermedias) son de estudio primario, luego se establecen varios
indicadores de productividad de trabajo y de uso de materiales. Por último, referirse
al uso de activos (instalaciones, maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por
cobrar) y se desagregan en indicadores de productividad de capital. Realizando
cabalmente un sistema así, garantiza el éxito empresarial tan anhelado en el
planteamiento de los objetivos de cualquier empresa.

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