Psicología Laboral

Unidad 5
Unidad 5
Clima Laboral
“Percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo,
el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo”.
Constructo complejo, multidimensional, que puede estudiarse como causa, efecto o
condición intermediaria, y que se refiere a la representación cognitiva que las personas
construyen a partir de las realidades colectivas en las que viven.

 El clima laboral es el medio ambiente

humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano.
 Influye fuertemente en la satisfacción
y por lo tanto en la productividad de
las personas.
Constructo: cualquier entidad hipotética de difícil definición
dentro de una teoría científica. Es algo de lo que se sabe
que existe, pero cuya definición es difícil o controvertida
(inteligencia, personalidad, creatividad).
 Perspectivas sobre el CL

 Estructural: es una característica de la organización, de forma independiente a

las percepciones de sus miembros.
 Individual: se define a partir de las percepciones de los trabajadores acerca del
entorno.
 Interaccionista: es el resultado de la interacción entre las características de la
organización y las de los trabajadores, tal como las perciben.

 Puntos comunes entre los diferentes enfoques

1. El Clima se concibe como una cualidad relativamente perdurable.
2. Permite distinguir una organización de otras.
3. Resulta de las conductas, disposiciones y reglamentaciones que emanan
de la dirección.
4. Los miembros de la organización perciben y otorgan una valoración a este
Clima.
5. El mismo sirve de base para describir la situación laboral.
CL y expectativas
La calidad del Clima depende de la interacción entre las características percibidas
de la organización y las características personales del que percibe.
La relación entre los atributos percibidos del medio ambiente de trabajo y la serie de
estos atributos identificada por el trabajador, valorada desde la perspectiva de sus
expectativas, para provocar en él la valoración como bueno o malo.
 Características del CL
Cierta permanencia: muestra una determinada estabilidad, es dinámica pero sus
cambios son relativamente graduales.
Impacto sobre los comportamientos: afecta y es afectado por los comportamientos de
sus miembros.
Impacto sobre la estructura: afectan a la conducción de la organización y a la
coordinación de las tareas, a la vez que depende de sus características.
Sobre la motivación, compromiso e identificación de los miembros con la organización:
un CL óptimo tiene altas probabilidades de tener un impacto significativo en éstos
aspectos.
Algunas variables del CL

 Condiciones físicas
 Independencia e iniciativa
 Liderazgo y autoridad
 Relaciones interpersonales
 Implicación y pertenencia
 Organización de la estructura
 Seguridad y permanencia
 Reconocimiento
 Valor intrínseco de la tarea
 Condiciones laborales, beneficios y remuneración
 Percepción de justicia e igualdad

Tipologías del Clima

 En la percepción del clima influyen variables como la estructura y su

administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son
variables causales.
 Otro grupo de variables son las intervinientes e incluyen las motivaciones,
las actitudes, la comunicación entre las personas.
  Las variables resultantes son dependientes de las dos anteriores y se
refieren a los resultados obtenidos por la organización. Incluyen la
productividad, las ganancias y las pérdidas.
Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los
miembros de una organización.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro
tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.

 Sistema I “Autoritario”: se caracteriza por la desconfianza. Las

decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí
se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada. Los procesos
de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima
en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e
inseguridad.
 Sistema II “Paternal”: las decisiones son también adoptadas en los
escalones superiores. Se centraliza el control, pero hay una mayor
delegación. Autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas
facilidades a sus subordinados. Se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia
desde la base a la cúspide. Para los subordinados, sus necesidades
sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las
reglas del juego establecidas en la cumbre.
 Sistema III “Consultivo: existe mayor grado de descentralización y
delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero
las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e
inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El
clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles
altos de responsabilidad.
 Sistema IV “Participativo”: el proceso de toma de decisiones no se
encuentra centralizado, sino distribuido. Las comunicaciones son tanto
verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima
de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de
compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos.
Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas.

Evaluación del CL
Herramientas habituales

 Cuestionarios
 Entrevistas
 Dinámicas de grupo
 Observación
 Incidentes críticos
 Buzón de sugerencias
 Sondeo con líderes
 Debates

Encuestas de CL
 Método más habitual para evaluar el CL de las organizaciones.
Es anonimato es fundamental.
 Se puede realizar a:
 Una muestra representativa
 A la totalidad de la organización
Suelen estar formados por tres tipos de preguntas:
 Demográficas y de segmentación
 De clima
 Abiertas

Evaluación de Desempeño
Proceso que permite definir el valor que se da a la performance o rendimiento de un
trabajador en su puesto de trabajo y dejar documentado el resultado, la comunicación
y las evidencias que respaldan el valor otorgado.
Elementos clave del proceso:
• Apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto, y
de su potencial de desarrollo futuro.
• No es un fin en sí mismo, sino una herramienta para mejorar los resultados del
trabajo de las personas en las organizaciones.
• El desempeño es situacional, no general. Depende de innumerables factores.
• Debe ser un proceso orientado a estimular el valor, la excelencia y las
cualidades positivas de las personas.
• Transformar a la evaluación del desempeño en una instancia de diagnóstico de
oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario,
basado en errores.
• Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental
de todos los sistemas de evaluación del desempeño.
Estrategia de Gestión del Desempeño
Ventajas:
Respecto de las personas dentro de la organización:
• Muestra interés por parte de la organización hacia las personas.
• Clarifica opiniones y expectativas.
• Permitir a las personas explicar la propia conducta.
• Conocer el potencial humano dentro de la empresa, expectativas y
necesidades individuales.

Comunicación y clima laboral:

• Abrir un nuevo canal de generación de datos.
• Analizar la dinámica de las relaciones verticales.
 • Mejorar las relaciones y el clima de trabajo a través de la comunicación.
Respecto de la estructura de la organización:
• Establecer un perfil de cualidades de sus miembros.
• Servir de guía para casos de reestructuración.
• Obtener elementos para optimizar los planes de desarrollo.
Requisitos del proceso:
1. Debe ser preciso y justo: Recolectar diferentes puntos de vista de las
personas o áreas que interactúan con el personal evaluado, enriquece y hace
más objetiva la evaluación.
2. Debe ser eficiente y simple. En algunos casos, los sistemas insumen una
cantidad excesiva de tiempo, provocando una disminución del rendimiento, en
lugar de incrementarlo.
3. Debe elevar el rendimiento y estar vinculado a la estrategia. Debe
centrarse no solo en el rendimiento y expectativas del periodo evaluado, sino
también debe relacionar claramente el desempeño con los objetivos
estratégicos de la organización.
4. Debe aportar datos para la toma de decisiones. La compensación debe ser
una consecuencia de la gestión del desempeño.
5. Debe utilizar múltiples fuentes de obtención de datos. El evaluador debe
completar su análisis incluyendo otras percepciones, utilizando instrumentos
adecuados para recoger esos datos.
6. Debe incluir actividades para el desarrollo formal de habilidades de
coaching en los evaluadores. Debe asegurar que tengan las herramientas
necesarias para liderar un proceso de evaluación que sea rico y potencie sus
ventajas.
Componentes implícitos en el desarrollo de las actividades de un puesto:
El “qué”: los entregables, actividades y resultados; segregados en dos elementos: las
tareas críticas y los objetivos anuales.
El “cómo”: forma en que se aplican las habilidades, atributos y saberes para alcanzar
los resultados buscados. Se mide a través de las competencias y técnicas requeridas
por una posición.
El desafío del evaluador es equilibrar las estrategias para no caer en evaluaciones
excesivamente resultadistas.
Objetivos de la evaluación:
1. Determinar idoneidad de la persona para el puesto
2. Capacitación
3. Promociones
4. Incentivo salarial
5. Mejora de las relaciones humanas verticales
 6. Desarrollo personal del trabajador
7. Estimación del potencial de desarrollo individual
8. Estímulo para una mayor productividad
9. Retroalimentación de información al evaluado
10. Identificar necesidades de reestructuración
Responsables de la evaluación:

 El jefe directo

 El propio individuo

 El individuo y su jefe conjuntamente

 El equipo de trabajo

 El área encargada de la administración de RRHH

 Una comisión de evaluación del desempeño

Evaluaciones no efectivas

 El evaluador no cuenta con suficiente información sobre el desempeño del

evaluado.

 Los estándares de evaluación del desempeño no son claros.

 El evaluador no considera que la evaluación sea algo serio.

 El evaluador no está capacitado para la evaluación o para la entrevista.

 El evaluador no es honesto en la entrevista de evaluación.

Evaluaciones no efectivas

 El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el desempeño de

las personas.

 El evaluado no recibe retroalimentación adecuada sobre su desempeño.

 Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al buen

desempeño.

 No hay explicación eficaz sobre el desarrollo personal del evaluado.

 El evaluador emplea un lenguaje ambiguo y poco claro en el proceso de

evaluación.
Herramientas de Evaluación

 Escalas gráficas

 Elección forzada

 Investigación de campo

 Incidentes críticos
  Métodos mixtos
Método de escalas gráficas
Evalúa el desempeño mediante factores de evaluación previamente definidos y
graduados como malo, regular, bueno, excelente. Utiliza una gráfica compuesta por
líneas horizontales (factores de evaluación de desempeño) y verticales (grados de
variación del factor a evaluar).

Método de elección forzada

Evalúa mediante frase descriptivas que presentan alternativas de desempeño
individual. El evaluador debe elegir por fuerza una sola, la que más se aplique al
desempeño del evaluado. A cada elección se le asigna un puntaje previamente.
Método de investigación de campo
El evaluador entrevista al superior inmediato buscando causas, orígenes, y motivos del
desempeño, mediante el análisis de hechos o situaciones. Primero se define un
“desempeño satisfactorio” y un “desempeño menos satisfactorio”, luego se realiza un
análisis complementario de mayor profundidad.
Método de incidentes críticos
El jefe de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y
los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Los
positivos deben darse a conocer y ponerse en práctica y las negativas corregirse o
eliminarse.
Método de administración por objetivos
Cada persona toma la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto,
mediano y largo plazo, en consenso con sus superiores. Es necesario involucrar a los
trabajadores en los procesos de evaluación de tal manera que estos refuercen el
compromiso con la organización.
 Unidad 6
Unidad 6
Características del Rol del Líder
Proceso interactivo a través del cual una persona ejerce su influencia sobre sus
seguidores voluntarios. El nombramiento formal no lo garantiza, ya que no es un
puesto ni un titilo.
El liderazgo no existe, si no se lo ejerce.
Elementos claves del rol:

 Puede ejercerlo cualquier persona con independencia del puesto que ocupe.
 La esencia del liderazgo se encuentra en los seguidores.
 Lo que hace un líder es la disposición de las personas a seguirlo.
El líder logra este fenómeno de ser seguido:
En relación con un grupo de personas, en una situación determinada, y en
una causa derterminada.
Un líder nato es la persona que tiene capacidad de atracción a un grupo de
seguidores, la realidad que vemos en la organizaciones, si un líder se va, las personas
se quedan y van a depositar ese rol en otra persona.
Expectativas + Percepción = Satisfacción

 Se basa en la PERCEPCION de los seguidores.

 Las personas siguen a quien le ofrece medios para satisfacer sus necesidades.
Conformación del perfil.
PREDISPOSICION – FORMACION – EXPERENCIA
Hay condiciones en el contexto y en la adjudicación del rol, que permita que una
persona devenga líder.
Hay una predisposición, pero también debe haber un proceso de formación que
desarrolle esta predisposición, la formación y la experiencia posterior en roles de
liderazgo ayuda a conformar ese perfil.
Habilidades a desarrollar.

 Comunicación
 Toma de decisiones
 Inteligencia Emocional
 Motivacion
 Negociacion y Conflictos
 Conduccion de Equipos

Estilos de Liderzgo

Optimización del estilo gerencial

 No hay uno mejor que otros en términos absolutos
 Según la situación y las características del equipo podrá ser mas efecto aplicar
las condiciones de uno u otro estilo.

Inteligencia Emocional y Liderazgo

Las emociones son – Reacciones subjetivas al ambiente que van
acompañadas por respuestas neuronales y hormonales.
Generalmente se experimentan como agradables o desagradables. Podemos
calificarlas como algo positivo o negativo.
Se consideran reacciones adaptativas que afectan nuestra manera de pensar,
sentir y actuar.
Proceso Emocional
EVENTO – Situaciones concretas que pueden ser reales o imaginarias
VALORACION – Se producen reacciones fisiológicas y una serie de
conversaciones internas. Estas reacciones fisiológicas tienen un origen
hormonal, y por lo tanto, son automáticas. Las conversaciones internas si
son capaces de ser revalorizadas o alteradas.
Como resultado del esquema, hay una;
PREDISPOCION A LA ACCION – Conductas observables y no observables.
 La fuerza de las conversaciones internas, es porque son casi automáticas.
Estos esquemas de pensamiento que nos hacen valorar lo que nos pasa
aplicándole una significación, va constantemente en segundo plano.

Habitualmente se entiende por emoción una experiencia

multidimensional con al menos tres sistemas de respuesta:
cognitivo/subjetivo; conductual/expresivo y fisiológico/adaptativo.
Sistemas de respuesta que se pueden originar a partir de este
esquema:
 Cognitivo/Subjetivo – Hay una serie de pensamientos y conversaciones
internas, atribución de significado al evento
 Fisiologico/Adaptativo - A partir de reacciones hormonales, hay un
proceso de adaptación del cuerpo
 Conductual/Expresivo – Sistema de respuesta, lo que se hizo, lo que se
dijo.
FUNCIONES DE LAS EMOCIONES
Todas las emociones tienen alguna función que les confiere utilidad y permite que el
sujeto ejecute con eficacia las reacciones conductuales apropiadas y ello con
independencia de la cualidad hedónica que generen.
Incluso las emociones más desagradables tienen funciones importantes en la
adaptación social y el ajuste personal. Según Reeve (1994), la emoción tiene tres
funciones principales:
a. Funciones adaptativas
b. Funciones sociales
c. Funciones motivacionales

Funciones adaptativas.
Preparar al organismo para que ejecute eficazmente la conducta exigida por las
condiciones ambientales, movilizando la energía necesaria para ello, así como
dirigiendo la conducta (acercando o alejando) hacia un objetivo determinado.
Funciones de las emociones (tomado de Plutchik, 1980)
Lenguaje subjetivo Lenguaje funcional
Miedo Protección
Ira Destrucción
Alegría Reproducción
Tristeza Reintegración
Confianza Afiliación
Asco Rechazo
Anticipación Exploración
Sorpresa Exploración
La relevancia de las emociones como mecanismo adaptativo ya fue puesta de
manifiesto por Darwin (1872/1984), quien argumentó que la emoción sirve para facilitar
la conducta apropiada, lo cual le confiere un papel de extraordinaria relevancia en la
adaptación.
Funciones sociales.
Puesto que una de las funciones principales de las emociones es facilitar la aparición
de las conductas apropiadas, la expresión de las emociones permite a los demás
predecir el comportamiento asociado con las mismas, lo cual tiene un indudable valor
en los procesos de relación interpersonal. Izard (1989) destaca varias funciones
sociales de las emociones, como son las de facilitar la interacción social, controlar la
conducta de los demás, permitir la comunicación de los estados afectivos, o promover
la conducta prosocial. Emociones como la felicidad favorecen los vínculos sociales y
relaciones interpersonales, mientras que la ira puede generar repuestas de evitación o
de confrontación.
La propia represión de las emociones también tiene una evidente función social. En un
principio se trata de un proceso claramente adaptativo, por cuanto que es socialmente
necesaria la inhibición de ciertas reacciones emocionales que podrían alterar las
relaciones sociales y afectar incluso a la propia estructura y funcionamiento de grupos
y cualquier otro sistema de organización social. No obstante, en algunos casos, la
expresión de las emociones puede inducir el los demás altruismo y conducta prosocial,
mientras que la inhibición de otras puede producir malos entendidos y reacciones
indeseables que no se hubieran producido en el caso de que los demás hubieran
conocido el estado emocional en el que se encontraba.
Funciones motivacionales.
La relación entre emoción y motivación es íntima, ya que se trata de una experiencia
presente en cualquier tipo de actividad que posee las dos principales características
de la conducta motivada, dirección e intensidad. La emoción energiza la conducta
motivada. Una conducta "cargada" emocionalmente se realiza de forma más vigorosa.
Como hemos comentado, la emoción tiene la función adaptativa de facilitar la
ejecución eficaz de la conducta necesaria en cada exigencia. Así, la cólera facilita las
reacciones defensivas, la alegría la atracción interpersonal, la sorpresa la atención
ante estímulos novedosos, etc. Por otro, dirige la conducta, en el sentido que facilita el
acercamiento o la evitación del objetivo de la conducta motivada en función de las
características alguedónicas de la emoción. La función motivacional de la emoción
sería congruente con lo que hemos comentado anteriormente, de la existencia de las
dos dimensiones principales de la emoción: dimensión de agrado-desagrado e
intensidad de la reacción afectiva. La relación entre motivación y emoción no se limitan
al hecho de que en toda conducta motivada se producen reacciones emocionales, sino
que una emoción puede determinar la aparición de la propia conducta motivada,
dirigirla hacia determinado objetivo y hacer que se ejecute con intensidad. Podemos
decir que toda conducta motivada produce una reacción emocional y a su vez la
emoción facilita la aparición de unas conductas motivadas y no otras.

La inteligencia Emocional
Capacidad de entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones
como fuente de energía, información, conexión e influencia. Habilidades que nos
permiten tomar las riendas de nuestros impulsos, comprender los sentimientos de los
demás, manejar correctamente nuestras relaciones.
Habilidades relacionadas.
1. Saben que emociones experimenta y por que.
2. Perciben vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
3. Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades.
4. Son reflexivas, aprender de la experiencia.
5. Se muestran segura de si mismas.
6. Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que
consideran correcto.
7. Manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones perturbadoras.
8. Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando sometidas a
presión.

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo.

Autoconciencia: Aptitud para conocer y entender los estados de ánimo, emociones e

impulsos propios, asi como su efecto sobre los demás. La autoconciencia es el
ingrediente primordial de la inteligencia emocional, significa tener una profunda
compresión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones
propias. Incluye la comprensión de los valores y objetivos individuales.
Características: Confianza en si mismo, Valoración realista de si mismo. Capacidad de
reírse de si mismo.
Autorregulación: Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal
humor. Propension a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar.
La autorregulacion, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de
ser prisioneros de nuestros sentimientos. Las personas que dominan sus sentimientos
e impulsos, son capaces de crear un clima de confianza y de justicia.
La autorregulacion en el liderazgo, refuerza la integridad.
Características: Confiabilidad e integridad, Comodidad con la ambigüedad, Apertura al
cambio.
Motivación; Pasion por trabajar por razones que van mas allá del dinero o el estatus.
Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia. Las personas con
potencial para el liderazgo les motiva un profundo deseo interno de lograr el éxito por
el simple hecho de lograrlo.
Características: Fuerte orientación al logro. Optimismo, incluso frente a la adversidad.
Compromiso con la organización.
Empatia: Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras personas. Habilidad
para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales. La empatia es
un ingrediente para el liderazgo, particularmente importante, ya que el líder de un
equipo debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todas las
personas en la mesa. Los lideres con empatia hacen algo mas que simpatizar co las
personas a su alrededor, utilizan sus conocimientos para mejorar sus empresas en
aspectos útiles.
Características: Destreza en formar y retener el talento. Sensibilidad emocional,
Servicio a clientes y consumidores.
Habilidades Sociales: Competencia en el manejo de relaciones y la creación de
redes sociales. Capacidad para estrechar puntos comunes y estrechar lazos. La
habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia
emocional. Las personas con habilidades sociales son especialistas en la gestión de
equipos, también son expertas en la persuasión. Para el líder, su misión es lograr que
el trabajo se haga a través de otras personas, y las habilidades sociales lo hacen
posible. Las habilidades sociales permiten a los lideres aplicar su inteligencia
emocional en el trabajo.
Características: Eficacia en liderar cambios, Capacidad de persuasión, Pericia en crear
y liderar equipos.

Perspectiva positiva del conflicto

El conflicto es consustancial a las relaciones humanas y, por lo tanto, se considera
ineludible.
Situaciones de disputa o divergencia en las que hay contraposición de intereses,
necesidades o valores.
PROBLEMA: la satisfacción de las necesidades de una parte impide la satisfacción de
las de la otra.
Pseudoconflicto: puede llegar a haber tono de pelea, sin embargo, no hay un
problema, aunque las partes crean que sí.
Conflicto latente: no hay un tono de pelea, ya que una o ambas partes no perciben la
contraposición de intereses, o no son capaces de enfrentarlos, sin embargo, existe un
problema.

El conflicto como proceso

 Motivación Laboral
¿Por qué las personas inician, eligen o persisten en la realización de acciones
específicas en circunstancias concretas?
La motivación se basa en aquellos elementos que impulsan a una persona a llevar a
cabo ciertas acciones y a mantener su conducta hasta cumplir sus objetivos.
Se refiere a la voluntad que estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar
ciertas metas Las personas se motivan por la búsqueda de aquello que satisface sus
necesidades.
Origen: estímulo interno o externo que genera tensión
Meta: retorno del equilibrio
Manifestación: una conducta orientada
Energía: un estado emocional
Cada perfil motivacional también determina el tipo de incentivos que resultan eficaces
para orientar la conducta.

Personalidad
• Autoimagen
 • Preferencias
• Inteligencia Emocional
Experiencia previa
• Aprendizajes
• Habilidades
• Refuerzos
• Modelos de referencia
Situación actual
• Necesidades
• Conductas posibles
• Incentivo

Una estrategia motivacional consiste un conjunto integrado y coordinado de

compromisos y acciones, diseñadas para ofrecer valor (en este caso a los clientes
internos) y obtener una ventaja competitiva, a través de sus desempeños.
Estrategia motivacional
1. Se debe conocer a las personas, sus necesidades como individuos y grupo.
2. Identificar y crear medios que les permitan satisfacer sus necesidades a través
del trabajo.
3. Proporcionar el entrenamiento y recursos necesario, así como una dirección
efectiva para que la conducta motivada pueda iniciar y mantenerse.
4. Es un proceso permanente de planificación, intervención y evaluación.

Teoría de la jerarquía de necesidades

Teoría de los dos factores
Teoría de las necesidades sociales

Para personas con alta necesidad de logro:

• Brindar retroalimentación a menudo.
• Proponer metas desafiantes pero alcanzables.
• Delegar responsabilidades y asignar tareas en las que pueda demostrar sus
habilidades y conocimientos.
• Dar la posibilidad de trabajar en equipo con perfiles similares.
• Reconocer públicamente sus trabajos bien hechos.
Para personas con alta necesidad de poder:
• Plantear situaciones de competencia.
• Vincularlo a situaciones donde pueda demostrar su status.
• Dar la posibilidad de dirigir proyectos de su interés.
• Solicitar su opinión y escuchar sus sugerencias en temáticas de su dominio.
• Permitir un margen de autonomía mayor según sus posibilidades.
Para personas con alta necesidad de afiliación:
• Estimular la interacción y camaradería con colegas.
• Identificar situaciones en las que pueda brindar ayuda a otros.
• Incentivar el trabajo colaborativo en los equipos que integran.
• Fortalecer el sentido de pertenencia al grupo.
• Impulsar su participación en acciones solidarias y de valor comunitario.
Test de las dos personas trabajando
Herramienta utilizada en evaluación de la personalidad en el contexto laboral.
La situación que plantea la consigna permite que afloren en el evaluado aquellas
características de personalidad puestas en juego en una organización.
Elementos integrantes:
• Figura humana principal: proyecta la personalidad del evaluado.
• Figura humana secundaria: proyecta la percepción sobre el compañero de trabajo.
• Fondo y herramientas: aspectos emocionales relacionados al entorno laboral.
• Hoja: medio ambiente laboral.
• Actividad realizada: manera en que el sujeto percibe las relaciones laborales.
• Encuesta: fantasías relacionadas con el personaje dibujado.
Ha sido diseñado con el objetivo de evaluar siete factores de la personalidad, que
han sido desglosados en rasgos, a fin de obtener indicadores de evaluación gráficos
y verbales.
Los puntajes altos y bajos revelan qué tan desarrollados se encuentran dichos
factores.
Para evaluarlos se cuenta con 21 indicadores gráficos y 9 verbales, que hacen un total
de 30.
Factores evaluados:
Liderazgo: Capacidad para dirigir grupos y conseguir las metas trazadas.
Rasgos: independencia, empatía, solución de problemas, flexibilidad, autoconcepto,
confianza en sí, sociabilidad, inteligencia social y ajuste.
Factores evaluados:
Trabajo en equipo: Capacidad de colaborar y cooperar con los demás para conseguir
objetivos en común.
Rasgos: asertividad, empatía, relaciones interpersonales, flexibilidad, sociabilidad,
ajuste social, tolerancia, inteligencia social, consenso y solución de problemas.
Relaciones interpersonales: Capacidad para establecer y mantener relaciones
cordiales.
Rasgos: asertividad, empatía, sociabilidad, inteligencia social, deseabilidad social,
consenso y extroversión.
Negociación: Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración, llegar a
acuerdos satisfactorios para todos y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la
relación.
Rasgos: asertividad, empatía, solución de problemas, flexibilidad, optimismo,
estabilidad emocional, autoconcepto, eficacia, confianza en sí, sociabilidad, integridad-
honestidad y extroversión.
Rendimiento laboral: Nivel de desempeño y ejecución por encima del nivel esperado.
Rasgos: solución de problemas, flexibilidad, autoconcepto, eficacia, confianza en sí,
control cognitivo, tolerancia, integridad-honestidad, control y ajuste.
Estabilidad emocional: Habilidad para mantener el control y la estabilidad de las
emociones en diferentes situaciones laborales.
Rasgos: tolerancia al estrés, control de impulsos, estabilidad emocional, ansiedad y
agresividad.
Percepción del entorno laboral: Percepción y actitud positiva que se tiene del
entorno laboral.
Rasgos: autorrealización, estado de ánimo general, optimismo y ansiedad.
Administración de la herramienta:
Consigna: “dibuje a dos
personas trabajando”
Materiales:
• Hoja de papel estandarizado
• Cuestionario
• Lápiz estandarizado
• Borrador de lápiz
Ante preguntas: como usted prefiera
Sobre cada personaje: nombre, edad, cargo o puesto y qué actividad están realizando.
Sistema de codificación
Intrafigura (solamente analizando el personaje con el cual se identifica el evaluado)
Aspecto estructural
- Tamaño
- Sombreado
- Línea: presión
- Línea: tipo
Aspecto de contenido
- Expresión facial
- Ojos
- Boca
- Manos
Interfigura
- Altura
- Distancia
- Localización vertical
- Posición
 - Colaboración laboral
- Comparten herramientas
- Rango
Misceláneos
- Congruencia laboral
- Forma de la herramienta
- Integración con la
herramienta
- Énfasis fondo
- Compartimientos
- Transparencia