UNIDAD 3.

SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3.1 TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCION DE

PROBLEMAS).
¿QUÉ SON LAS TOPS?

 Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas es un método usado

para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros
de calidad y otros profesionales.

 Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que
ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones.

 Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben

poner en práctica si quieren resolver exitosamente los problemas.

HISTORIA

• El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de

automóvil Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo
"TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al español Resolución de
problemas con enfoque en equipo). A final de los años 90 Ford creó y
aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global 8D"
(G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras
compañías del sector del automóvil.

D1: Establecer un grupo para la solución del problema

Para empezar el proceso de solución de problemas siguiendo los pasos del 8D se
debe establecer un equipo de investigación multidisciplinario, en donde todos los
integrantes tengan la experiencia para entender el problema y autoridad para
implementar soluciones, tengan la disposición y el tiempo para pertenecer al grupo
y tengan diferentes competencias que permitan ver los diferentes aspectos que
pueda tener el problema.

El equipo debe tener un líder quien debe manejar la información de la

investigación, debe mantener informado al grupo y a las personas involucradas
con el problema (stakeholders), y es quién debe hacerse responsable por que se
cumplan los objetivos establecidos por el grupo 8D.
D2: Crear la descripción del problema

En este paso se debe crear una descripción del problema que contenga
información clara, concisa, que contemple varios aspectos del problema. Esta
información debe ser obtenida preguntando a las personas que están
directamente involucradas, es decir quienes trabajan en el área o proceso objeto
del problema.

La descripción del problema se debe basar en hechos reales, es decir que el

grupo 8D debe ir al lugar real (Gen-ba) y ver que está sucediendo (Genchi
Genbutsu).

D3: Desarrollar una solución temporal

En algunos casos es necesario implementar una solución temporal para controlar

los efectos que pueda tener un problema, esto para dar tiempo a encontrar la
causa raíz del problema y dar una solución definitiva al mismo.

Es importante que la solución temporal sea evaluada y probada antes de su

implementación, y que se documente muy bien para poder ser removida en su
totalidad cuando sea implementada la solución final a la causa raíz del problema.
Esta solución temporal se debe poner en consideración de las personas
involucradas en el proceso y que puedan verse afectadas por los efectos que
pueda tener.

No debe olvidarse que esta solución es para remediar temporalmente los efectos
que cause el problema en cuestión, mas no es la solución final, por lo que el grupo
8D debe continuar trabajando en las siguientes disciplinas hasta cerrar el caso.

D5: Desarrollar soluciones permanentes.

Una vez encontrada la causa raíz del problema en cuestión se deben plantear
soluciones permanentes que la ataquen directamente. Estas soluciones deben
probarse hasta comprobar que efectivamente la causa raíz ha sido detectada y
eliminada.

Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se vean buenos

resultados pero si el problema persiste se deben buscar más soluciones hasta que
este sea eliminado en gran medida.

D6: Implementar y validar soluciones

Después de haber desarrollado y probado la o las soluciones permanentes se

debe planear y realizar la implementación, y posteriormente verificar que funcione
correctamente, es decir que no se presente recurrencia.
Se recomienda tomar mediciones para saber si las acciones realizadas son
efectivas y saber en qué momento reaccionar cuando se den medidas
descontroladas.

D7: prevenir la recurrencia

La información obtenida de un 8D es tal vez lo más importante de todo este

proceso. Porque permitirá que los logros obtenidos en la solución de un problema
en un área de trabajo se puedan trasladar a otra área en donde se presenten
problemas similares, y sea una manera eficiente de que el trabajo de un grupo sea
de ayuda para que otros grupos puedan llegar más rápida y efectivamente a
soluciones permanentes a situaciones no deseables que se estén presentando.

De igual manera tomar acciones preventivas a situaciones que se puedan

presentar en los diferentes lugares de trabajo.

D8: cerrar el problema y reconocer contribuciones

Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solución es

efectiva debe ser cerrado oficialmente. En este punto se debe remover la solución
temporal que se dio en el paso D3, a menos de que se considere parte de la
solución permanente.

Para finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo bien y que no,
revisar las responsabilidades de los miembros y el líder del grupo, las expectativas
de los stakeholders, si los procedimientos pueden ser aplicados en algún otro
lugar, si se encontraron problemas adicionales, que se aprendió y si finalmente se
resolvió el problema.
SIX SIGMA
Six sigma o seis sigma, como es conocida en español, es una filosofía de trabajo
que nació como una metodología de mejora y solución de problemas complejos.
Su creador fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta de
control y disminución de la variación en los procesos. A partir de ese entonces su
concepto ha evolucionado a través de múltiples aportes hasta convertirse en una
filosofía puesta en práctica en los procesos de más alto desempeño.

Mikel Harry
Mikel Harry ha sido ampliamente reconocido y citado en numerosas publicaciones
como el principal arquitecto de la metodología six sigma, además es autor de más
de 50 publicaciones. En Motorola fue donde empezó el six sigma. Ingeniero
experto, lleno de confianza y conocedor de la estadística, se propuso estudiar las
variaciones de los diversos procesos de Motorola. Pronto descubrió que las
variaciones excesivas en un proceso causaban poca satisfacción de los clientes y
falta de efectividad para satisfacer sus requisitos.
En reconocimiento por su brillante carrera fue galardonado con el premio nacional
del liderazgo. En 1994 fundó la empresa Six Sigma Academy y en la actualidad es
presidente del Six Sygma Management Institute.

¿QUÉ ES SIX SIGMA?

Desde un punto de vista estadístico: Six sigma es una métrica que permite
medir y describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six sigma significa "seis
desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a menos
de 3,4 defectos por millón.
Desde un punto de vista estratégico: Six sigma es una filosofía (estrategia y
disciplina) que ajusta los procesos con la mínima tolerancia posible como una
forma de reducir los desperdicios, los defectos y las irregularidades tanto en los
productos como en los servicios.
Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.
Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora continua, DMAIC.

¿Para qué se implementa six sigma?

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por
medio de un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora
consistente.
Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace
innecesario, dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de
desempeño, dado que Six sigma permite:
Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).
Formar personas capaces de mejorar la calidad.
Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.

PRINCIPIOS DE SIX SIGMA

Quizá una de las características más relevantes de Six sigma y que se contrasta
fuertemente en la práctica, sea aquella de que la calidad se asegura en los
procesos y no en las inspecciones. En ese orden la calidad se genera y se
controla en los procesos; además de esta, Six sigma tiene otros principios, por
ejemplo:

Lean manufacturing y Six sigma = Lean Six Sigma

En primer lugar se debe considerar que Lean Manufacturing y Six sigma son
estrategias diferentes; mientras Lean Manufacturing tiene un enfoque orientado en
la productividad, Six sigma tiene un enfoque orientado en la reducción de la
variación.
Lean Six Sigma es entonces un nuevo concepto, que algunos especialistas
definen como:
"Lean Seis Sigma trata sobre un mejoramiento continuo, incesante; análisis tras
análisis, medida tras medida y proyecto tras proyecto. Lean causa que los
productos se muevan más rápido a través del proceso y Seis Sigma mejora la
calidad".
La aplicación de las metodologías Lean y Six sigma no excluye otros métodos de
mejora, es función de los encargados de su implementación el complementarlas
correctamente de acuerdo al enfoque adecuado, así por ejemplo:
Procedimiento para implementar Six sigma

ANALIZAR
Tal como afirma el especialista Oskar Olofsson: "Si las estadísticas no apoyan una
relación causa y efecto, DMAIC de Six sigma no ofrece una solución."
En este paso los datos recabados en la medición se convierten en información; en
esta fase deben identificarse a partir de las variables y los parámetros, las causas
claves de los problemas.
Herramientas de apoyo: Mapas de valor, Diagramas de flujo, Diagramas de
recorrido, Análisis de mudas, Ishikawa, Gráficas de control, Cpk, AMEF.

MEJORAR
Según las causas principales de los problemas, deben modificarse o rediseñarse
los procesos. Es clave involucrar al personal que se relaciona directamente con
los procesos, esto constituye un paso fundamental en la continuidad de las
mejoras.
Herramientas de apoyo: 5's, Ingeniería de métodos, Balance de
líneas, SMED, TPM, Kanban, Andon.

CONTROLAR
Debe verificarse que se sostengan los resultados, esta fase es el principio de la
mejora continua. Las mejoras en el proceso deben asegurarse de manera que se
sostengan los niveles de desempeño, del mismo modo en que se adaptan mejoras
incrementales a lo largo del tiempo.
Es vital implementar en esta fase sistemas de recolección de información de
manera que permita contrastar constantemente los indicadores del proceso
mejorado con los parámetros identificados en la fase "DEFINIR".
Herramientas de apoyo: Andon, POE's, LUP's, Capacitación.

ESTRUCTURA SIX SIGMA

Como se ha recalcado a lo largo de este artículo, Six sigma es una herramienta

poderosa, sin embargo su impacto depende en gran medida de su estructura.
Para la implementación de Six sigma existen diversos niveles de entrenamiento,
dependiendo del rol que ocupe cada persona en el desarrollo de la metodología.

MÁSTER BLACK BELT

El Máster Black Belt es el formador de los Black Belts; para acceder a este nivel
un profesional debe demostrar gran experiencia por medio de resultados en
proyectos complejos. A esta distinción lo caracterizan el prestigio y el liderazgo.

BLACK BELT
Es un experto en las herramientas de la filosofía Six sigma. Su función es liderar
equipos de implementación de la metodología; ha estudiado y demostrado por
medio de resultados su experiencia en proyectos de disminución de desperdicios y
variación de procesos.
El Black Belt es usualmente un consultor interno, para acceder a este nivel un
profesional debe recibir una capacitación de entre 120 y 150 horas.

GREEN BELT
Los Green Belt son empleados de cualquier nivel de la organización, que no
lideran ni se dedican al 100% a las actividades de desarrollo de Six sigma, pero
que conocen la metodología y que han estado involucrados en la aplicación de la
implementación de proyectos Six sigma. Para acceder a este nivel un empleado
debe recibir una capacitación de entre 48 y 72 horas acerca de la metodología.
Usualmente son elementos de apoyo y pueden liderar proyectos pequeños.

PATROCINADORES
Son ejecutivos que conocen y lo más importante, creen en las bondades de las
herramientas de Six sigma. Su rol es de vital importancia porque son los
encargados de patrocinar los programas de capacitación y dar la relevancia
necesaria al programa dentro de la compañía y desde los niveles más altos de
dirección.

CHAMPIONS
Son directivos de un nivel alto en la organización los cuales asignan recursos y
medios para la capacitación e implementación de proyectos de los Black Belts.
Como tal deben recibir formación respecto a la metodología.

NIVEL SIGMA Y DPMO

Desde un punto de vista estadístico Six sigma es una métrica que permite medir y
describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six sigma significa "seis
desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a menos
de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO).

Lo anterior significa que un proceso que implemente Six sigma dejará de utilizar el
promedio como métrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizará la
desviación estándar y el nivel sigma, los cuales representan la variación de un
conjunto respecto a su media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma
"consistente" con las especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de
promediar buenos y malos resultados.
Vale la pena considerar que no todos los procesos están en disposición ni
capacidad de implementar seis sigma, algunos optan por tres (el nivel sigma más
utilizado) o cuatro sigma como objetivo de sus procesos, aunque no sean
considerados de clase mundial.

¿QUÉ ES EL NIVEL SIGMA?

El nivel sigma es un indicador de variación el cual corresponde a cuantas

desviaciones estándar caben entre los límites de especificación del proceso.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar barras de hierro que deben
tener una longitud de 125 +/-1 mm. Para considerarse conformes según las
especificaciones de mi cliente, esto significa que tenemos el límite de
especificación inferior a 124 mm. y un límite de especificación superior de 126
mm, con un objetivo de 125 mm. Si el proceso tiene un desempeño de 6
sigmas, entonces por cada millón de barras que fabrique, 3,4 tendrán una
longitud inferior a 124 o superior a 126 mm., mientras que si mi proceso tiene
un rendimiento de 3 sigmas, por cada millón de barras que fabrique, 66.807
tendrán una longitud inferior a 124 o superior a 126 mm.

¿Qué es DPMO?

Lo primero que vale la pena considerar es que Defectos Por Millón de

Oportunidades (DPMO) no es igual que Defectos Por Millón o Piezas Defectuosas
por Millón; la diferencia radica en el concepto de Oportunidad.

¿QUÉ ES UNA OPORTUNIDAD?

Básicamente debemos considerar que una unidad de producción puede tener

múltiples oportunidades de ser defectuosa.
En este orden supongamos que usted fabrica cubos de aluminio de 5 cm², así
entonces supongamos que:
El ancho del cubo debe tener un margen de error de +/- 1 mm.
El largo del cubo debe tener un margen de error de +/- 1 mm.
La altura del cubo debe tener un margen de error de +/- 1 mm.
El peso del cubo debe tener un margen de 0,01%.
De manera que este cubo, como unidad o pieza de producción, tiene cuatro
oportunidades de ser defectuoso; y es lógico, supongamos que manejamos el
concepto de defectos y sumamos una pieza defectuosa, sin importar cuántos
parámetros de calidad se encuentren no conformes; en el caso de que se corrija
una de las oportunidades, probablemente la pieza continúe siendo defectuosa.
Así entonces, DPMO, es decir Defectos Por Millón de Oportunidades es el número
real de defectos observados, extrapolado a cada millón de oportunidades de
defectos.

¿CÓMO SE CALCULA EL DPMO?

El primer paso consiste en definir los criterios de calidad u oportunidades de

defectos; luego se debe tomar una muestra representativa de unidades y medirlas
respecto a los criterios de calidad, por ejemplo:
Siguiendo con el ejemplo anterior en el cual ya se han establecido cuatro criterios
de calidad (altura, largo, ancho y peso), se toma una muestra de 3000 piezas de
varios lotes y de varios turnos. Recuerde que en el caso de que una pieza
presente más de un tipo de defectos, estos deben sumarse, la idea es contabilizar
defectos, no unidades defectuosas
El DPMO se calcula de acuerdo a la siguiente fórmula:

Donde:

D = Número de defectos observados en la muestra.

U = Número de unidades en la muestra (tamaño de la muestra).
= Oportunidades de defectos por unidad.
Supongamos que se han encontrado 12 defectos en la muestra de 3000 unidades.
En nuestro ejemplo el DPMO sería el siguiente:
D = 12 defectos.
U = 3000 unidades.
= 4 oportunidades (altura, ancho, largo y peso).

DPMO y Nivel Sigma

Dependiendo del nivel objetivo establecido como meta por la empresa se relaciona
un DPMO, por ejemplo, en Six sigma el objetivo es lograr que el DPMO sea
inferior a 3,4.
Una vez se ha obtenido el DPMO se puede hallar el desempeño del proceso
(Yield) y el Nivel Sigma del proceso, utilizando las siguientes fórmulas:

DPO = Defectos por oportunidad.

Yield = Desempeño del proceso.
Para nuestro ejemplo, obtenemos los siguientes resultados:
DPO = 12 / (3000 x 4)
DPO = 0,0010
Yield % = (1 - 0,0010) x 100
Yield % = 99,9000%
Para conocer el Nivel Sigma (Process Sigma)
podemos buscar el valor del Yield en la siguiente tabla:

La elaboración de los productos involucra principalmente tres etapas:

La entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y el
medio ambiente), realización del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar
un servicio y/o elaboración de un producto). En dichas etapas se comenten errores
que afectan la calidad del producto y/o servicio. Todos los días un defecto es
creado durante un proceso (etapa), esto toma un tiempo adicional para la prueba,
análisis y reparación. Estas actividades no adicionales requieren espacio, equipo,
materiales y gente. Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores
en los procesos industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6σ), que es una
metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 19861 )
aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más
bajo.
La metodología 6σ se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el
nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de
pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. En los
procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado por:

a) Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el

control de materiales.
b) Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.

c) Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto;

utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y
productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
d) Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo,
capacitación a trabajadores y mejora de la calidad

c) Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto;

utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y
productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.

d) Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo,

capacitación a trabajadores y mejora de la calidad
Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden detectar
rápidamente problemas en producción como cuellos de botella, productos
defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, es por esto que es de gran
importancia esta metodología. A nivel mundial, la mayoría de los países
industrializados aplican la metodología Six-Sigma, entre ellos esta México que
cuenta con una gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales
principalmente en la frontera con los Estados Unidos

COMPONENTES BASICO PARA SEIS SIGMA

El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una serie
de pasos que se muestran a continuación:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.

GRAFICA SEIS SIGMA

La grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos
registrados

Durante el proceso de variación y la media que se obtiene. En la gráfica se

muestra que el proceso de variación está situado en el lugar de la media, siendo el
lugar donde el proceso estará cambiando en pequeña escala. El objetivo del 6σ es
obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por millón), esto es, casi es cero
defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del
proceso de variación, que indica que en cero variaciones no se presenta alguna
alteración del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier
actividad a realizar.
Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso.

Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles

(Six-Sigma: desde el nivel 1σ al nivel 6σ ), obteniéndose la distribución de datos y
los porcentajes de error en la gráfica (figura 9). La mayor parte de los criterios de
evaluación están estandarizados internacionalmente, sólo algunos se pueden
modificar de acuerdo a la relación proveedor-cliente. El área bajo la curva indica
los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde
68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El área bajo la curva comprende el
valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que
dependen del nivel de confiabilidad (procesos de variación), donde están
distribuidos los datos.

Los niveles Six-Sigma están ubicados enla parte derecha e izquierda de la media,
indicando el rango de distribución de los datos y se analizan ambos lados de la
gráfica.

La representación gráfica de la distribución normal de los datos es analizada y en

base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones
adecuadas para las mejoras y contra mejoras de dichos procesos.

La metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de

obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las
compañías a nivel mundial utilizan la metodología 6σ elaborando inspecciones
visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se
puede observar el comportamiento de los procesos.
Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al
máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del
cliente.

 Como se puede ver en la imagen la muestra 1 (gráficas de barras Azules)

tiene una mayor dispersión de datos (muestra 1, σ = 6.82), la muestra 2
tiene menor dispersión que la 1 (muestra 2, σ = 1.32) y la muestra 3 tiene
una dispersión aún menor, (muestra 3, σ = 0.61), esto quiere decir que a
mayor dispersión mayor será la desviación estándar, por lo tanto el proceso
será mejor a medida que mejore su dispersión o su desviación estándar,
también observe la campana de Gaus (línea Azul) debajo de cada uno de
los diagramas de barras, esta se tornas más altas y menos ancha a
medida que la dispersión disminuye, este concepto es fundamental para
explicar el nivel sigma.

¿ENTONCES QUE ES EL NIVEL SIGMA?

El nivel sigma corresponde a cuantas desviaciones estándar caben entre los
límites de especificación del proceso.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro
de 15 +/-1 mm. Para que sean buenos para mi cliente, esto significa que tenemos
el límite de especificación inferior a 14 mm. y un límite de especificación superior
de 16 mm, con un objetivo de 15 mm. Si el proceso tiene un desempeño de 3
sigma, entonces por cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro
inferior a 14 o superior a 16 mm., mientras que si mi proceso tiene
una rendimiento de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm.

Como se puede observar, el proceso de la izquierda tiene un nivel sigma de 3

debido a que caben 3 desviaciones estándar entre la media y los límites de
especificación, y en el proceso de la derecha caben 6 desviaciones estándar entre
los límites de especificación dándole un nivel de 6 sigma.

La primera conclusión que obtenemos de esto es que el nivel sigma y la

desviación estándar nos son iguales.
La mayoría de las empresas tradicionales se encuentran en un nivel 3 sigma, esto
quiere decir que tiene un 6.37% de defectos, evidentemente la meta es pasar a un
nivel 6 Sigma con 3,4 defectos por millón de oportunidades

¿COMO HACER PARA PASAR DE 3 SIGMA A 6 SIGMA?

Six sigma trae un manual de instrucciones llamada ciclo DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar).

DMAIC Es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en hechos. Este

proceso cerrado Elimina pasas improductivas, con frecuencia se enfoca en
mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.
DIFERENCIA ENTRE 3 SIGMA Y 6 SIGMA
LA DIFERENCIA NUMÉRICA
La meta de un programa de calidad tres sigma es una desviación de una
especificación de ingeniería de no más de una sexta parte (un 1,66 por ciento más
o menos). La meta de un programa de calidad de seis sigmas es una desviación
de no más de una duodécima parte, o 0,83 por ciento, más o menos. Esto
representa una reducción en los errores en cada etapa del proceso de producción.
Si bien tanto el tres como el seis sigma se usan como medidas de calidad en un
entorno de fabricación, la diferencia es grande. Tres sigmas representan una
desviación de la norma de ingeniería de 2.700 partes por millón, en contraposición
a dos partes por mil millones para Seis Sigma.

METRICAS SIX SIGMA

La metodología que sigue Six Sigma establece la utilización de métricas para
evaluar el estado de los diferentes indicadores de calidad. La utilización de
métricas tiene los siguientes objetivos:

Medición de las opiniones de los clientes

Establecimiento de los factores Críticos de Calidad (CTQ's)
Obtención de los resultados del producto, tales como: Rendimiento, Rendimiento
Acumulado, Rendimiento Normalizado)

Medición de los resultados debido a la interacción entre procesos y los indicadores

económicos de la organización.
 El principal objetivo es el de monitorizar y controlar todas las entradas y
salidas, a todos los niveles de la empresa, que influyen sobre los resultados
financieros de la organización. Estos niveles se resumen en:
Métricas a nivel Empresa
 Métricas a nivel Operaciones
 Métricas a nivel Proceso

METRICAS A NIVEL EMPRESA

Consiste en resúmenes de estados financieros y de situación operacional de la
empresa. Las áreas objetivo de las métricas en este nivel son:
Financiera
 Percepción del Cliente
 Operaciones
 Gestión del Conocimiento
 Satisfacción del Empleado

METRICAS A NIVEL OPERACIONES

Estas métricas se encargan de medir el consumo de recursos, tanto en coste

como en tiempo, durante el proceso productivo. Enlazan las medidas de los
procesos con los resultados de la empresa, permitiendo identificar y categorizar
las diferentes relaciones existentes y priorizar aquellas que se diagnostican como
cuellos de botella.

METRICAS A NIVEL PROCESO

Estas métricas se refieren a la información que utiliza el departamento de

producción. Son los indicadores que establecen los límites para llevar a cabo las
diferentes operaciones de planta. Todo proyecto de mejora Six Sigma se basa en
esta información para llevar a cabo los procesos de Medición (Measure), Análisis
(Analyses), Mejora (Improvement), y Control de la metodología DMAIC.

Las unidades que se usan con mayor frecuencia para medir la variación de un
proceso (y su influencia en los resultados de la empresa) son:
Defectos (D): Es cualquier desviación de una característica del proceso que se
considere fuera de especificación.
Unidades (U): Es la unidad básica de medida para el cálculo de la desviación.
Puede ser un producto, un lote o batch, una muestra, transacción, o un servicio
prestado a clientes internos o externos.
Oportunidades para un defecto (O)
Rendimiento (Y)

Defectos por unidad: Son los potenciales defectos que deben ser prevenidos y
sobre los cuales se dirigen todas las acciones de mejora Six Sigma, ya que
afectan directamente el rendimiento de la empresa.
DPU = D/U = -ln(Y)

Defectos por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio presente

algún fallo o defecto.

DPO = DPU/O

Defectos por millón de oportunidades.

DPMO = DPOx10^6

Oportunidades totales.

TOP = UxO

CALCULAR SEIS SIGMA

Para conocer el rendimiento del proceso (% de productos conformes) y
el nivel de calidad Sigma de nuestro proceso.

Introduciendo como datos el número de unidades procesadas, la probabilidad de

detectar los defectos y el número de defectos detectados, se calculará el DPO
(Porcentaje de defectos, o número de defectos por unidad), el Rendimiento del
proceso y el nivel de calidad Sigma.
Nivel de calidad sigma del proceso: Te dice el número de
desviaciones típicas que menos productos no conformes tendrá tu proceso, y por
lo tanto tendrás menos costes de no calidad (desechar o reparar productos no
conformes).

Tu proceso puede aceptar para que tu producto sea conforme. Cuanto más
grande sea,

2. Calcular nivel de calidad en procesos continuos: características medibles

que deben entrar dentro de unos límites
Para el segundo modelo nuestras variables cambian y suponemos un proceso con
resultados continuos, que se expresan en una curva normal
donde introduciremos como datos la media y la desviación estándar del
proceso analizado, y también deberemos introducir los límites tanto superior
como inferior de las especificaciones que se deben cumplir para que el producto
sea conforme.

En este método se calcula el área que se encuentra tanto por arriba como por
abajo desde la media hasta los límites específicos que vienen establecidos para
que el producto sea conforme, y a partir de ahí se obtiene el rendimiento y el nivel
de calidad.

DISEÑO PARA SEIS SIGMA (DFSS)

La metodología de “Diseño para Seis Sigma” (DFSS) se enfoca a hacer las cosas
correctas desde la primera vez o sea que el producto o servicio: (1) Haga las
cosas correctas; y (2) Hacer las cosas correctas todo el tiempo.

• Hacer las cosas correctas significa lograr una excelencia absoluta en

diseño, ya sea el diseño del producto, proceso de manufactura, proceso de
servicio o proceso de negocio.
• Hacer las cosas correctas todo el tiempo significa que no solo debe haber
un diseño superior, sino que el producto o servicio real construido de
acuerdo a ese diseño, siempre haga lo que se supone que debe hacer, con
máxima consistencia y mínima variación en desempeño.
El principal objetivo del DFSS es el “diseñarlo correctamente la primera vez” para
evitar experiencias dolorosas posteriores. El término “Seis Sigma” en el contexto
del DFSS puede ser definido como el nivel al cual las vulnerabilidades del diseño
no son efectivas o mínimas.

Debido a una indisponibilidad de datos en la fase inicial del diseño, la mayoría de

las herramientas actuales de Seis Sigma podrían ser no utilizables.

Diseño para Seis Sigma tiene las siguientes cuatro fases:

• Identificar requerimientos
• Describir el diseño
• Optimizar el diseño
• Verificar el diseño
FASE 1: IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS
Borrador de la representación gráfica del proyecto

Casi siempre es igual al proyecto de mejoramiento de DMAIC. Sin embargo, la

duración del proyecto es mayor y el costo inicial es más alto. Una mayor duración
del proyecto es debido al hecho que la compañía está diseñando o rediseñando
una entidad diferente, no simplemente parchando los hoyos de uno existente. El
costo inicial mayor es debido al hecho de que hay muchos más requerimientos del
cliente a ser identificados y estudiados, una vez que se necesita identificar las
métricas críticas importantes para la satisfacción para concebir y optimizar un
mejor diseño.

Identificar los requerimientos del cliente y el negocio.

En este paso, los clientes están completamente identificados y sus necesidades

recolectadas y analizadas, con la ayuda del despliegue de la función de calidad
(QFD)

CASA DE LA CALIDAD
Se utiliza una serie de matrices para relacionar la voz del cliente con los requisitos
técnicos de un producto, los requisitos de los componentes, los planes para el
control de procesos y las operaciones de manufactura

La primera matriz, la matriz para la planeación de los requisitos del cliente

proporciona las bases para el concepto QFD.

La construcción de la casa de la calidad consiste en seis pasos básicos:

1. Identificar los requisitos del cliente.

2. Identificar los requisitos técnicos.
3. Relacionar los requisitos del cliente con los requisitos técnicos.
4. Realizar una evaluación de los productos o servicios competitivos.
5. Evaluar los requisitos técnicos y desarrollar los objetivos.
6. Determinar qué requisitos técnicos se deben desplegar en el resto del
proceso de producción/entrega.
 Paso 1: Identificar los requisitos del cliente. El paso más difícil y crítico del
proceso consiste en captar la esencia de las necesidades y expectativas del
cliente. Las palabras del cliente tienen importancia vital para evitar malas
interpretaciones por parte de diseñadores e ingenieros.

Estos grupos se pueden formar con facilidad utilizando, por ejemplo, diagramas
de afinidad.

Paso 2: hacer un listado de los requisitos técnicos que proporcionan las

bases para el diseño del producto o servicio. Los requisitos técnicos son las
características de diseño que describen los requisitos del cliente expresadas en el
idioma del diseñador o ingeniero. En esencia, explican la “forma” en que la
empresa va a responder a los requisitos del cliente.
El techo de la casa de la calidad muestra las interrelaciones entre cualquier par de
requisitos técnicos. Los distintos símbolos indican estas relaciones. Un esquema
típico utiliza el símbolo • para indicar una relación muy fuerte, • para una relación
fuerte y Δ para indicar una relación débil. Estas relaciones indican las respuestas a
preguntas como: “¿De qué manera un cambio en una característica técnica afecta
a las demás?”

Paso 3: desarrollar una matriz de relación entre los requisitos del cliente y
los requisitos técnicos. Los requisitos del cliente se presentan en la columna de
la izquierda; los requisitos técnicos se anotan en la parte superior. En la matriz
misma, los símbolos indican el grado de la relación en forma similar a la que se
utiliza en el techo de la casa de la calidad.

El propósito de la matriz de relación es mostrar si los requisitos técnicos finales

satisfacen en forma adecuada

La ausencia de una relación fuerte entre un requisito del cliente y cualquier

requisito técnico muestra que, o bien las necesidades del cliente no se satisfacen
o el diseño final tendrá problemas para satisfacerlas. De modo similar, si un
requisito técnico no afecta ningún requisito del cliente, quizá sea redundante o los
diseñadores pueden haber olvidado alguna necesidad importante del cliente. los
requisitos del cliente
Paso 4: agregar una evaluación de los competidores y los puntos de venta
clave. Este paso identifica las calificaciones de importancia para cada requisito del
cliente y evalúa los productos o servicios existentes de los competidores para
cada una de ellas

Las calificaciones de importancia de los clientes representan las áreas de mayor

interés o de mayores expectativas, según las expresa el cliente. La evaluación de
la competencia destaca las fortalezas y debilidades absolutas en los productos
competidores. Al recurrir a este paso, los diseñadores pueden descubrir
oportunidades de mejorar.

Estos requisitos se convierten en puntos de venta clave y en la base para formular

las estrategias de mercadotecnia.

Paso 5: evaluar los requisitos técnicos de los productos y servicios

competitivos y desarrollar metas específicas.
Por lo general, este paso se logra mediante la recopilación de inteligencia o las
pruebas de productos y se traduce en términos medibles. Estas evaluaciones se
comparan con la evaluación competitiva de los requisitos del cliente para
determinar las inconsistencias entre los requisitos del cliente y los requisitos
técnicos.

Con base en las calificaciones de importancia del cliente y las fortalezas y

debilidades del producto existente, se establecen los objetivos para cada requisito
técnico

Paso 6: seleccionar los requisitos técnicos para desplegarlos en el resto del

proceso.

Durante este paso se identifican los requisitos técnicos que tienen fuerte relación
con las necesidades del cliente, desempeño competitivo bajo o son puntos de
venta fuertes. Aquellas características que no se identifican como críticas no
requieren tanta atención.

FASE 2. DESCRIBIR EL DISEÑO

Traducir los requerimientos del cliente a los requerimientos funcionales del
producto/proceso

Los requerimientos del cliente nos dan una idea acerca de qué se necesitará para
satisfacer al cliente, pero no pueden ser utilizados directamente como
requerimientos para el diseño del producto/servicio.
Necesitamos traducir los requerimientos del cliente a requerimientos funcionales al
producto/proceso.

Generar alternativas de diseño

Después de la determinación de los requerimientos funcionales para la nueva

entidad del diseño (producto, servicio, o proceso), necesitamos caracterizar
(desarrollar) entidades de diseño que serán capaces de entregar esos
requerimientos funcionales.

Si la tecnología existente o el concepto del diseño conocido tiene la capacidad de

entregar todos los requerimientos satisfactoriamente, este paso entonces se
convierte en un ejercicio trivial.

Evaluar alternativas del diseño

Varias alternativas de diseño pudieron haber sido generadas en el último paso.

Necesitamos evaluarlas y realizar una determinación final en cuál concepto
deberán ser utilizadas. Muchos métodos pueden ser utilizados en la evaluación del
diseño, incluyendo la técnica de selección de concepto Pugh.

Técnica de selección de Pugh

La Matriz de Pugh es una herramienta cuantitativa que permite comparar opciones

entre sí mediante un arreglo multidimensional (una matriz de decisiones). Su
aplicación más habitual es durante la fase de diseño de un producto, ya sea
completamente nuevo o una actualización de uno existente.

El primer paso es identificar los criterios que serán evaluados. Los criterios son
básicamente las necesidades del cliente.

Luego se deben especificar los posibles conceptos de diseño que apunten al

cumplimiento de los criterios definidos. Los mismos aparecerán en las columnas
de la matriz.

El diseño actual del producto se toma como referencia, el cual aparece como una
columna sobre la que se realizarán las comparaciones posteriores. Se irán
evaluando cada criterio para cada alternativa de diseño (concepto) comparándolo
con el diseño de referencia, la situación actual.
La mecánica es la siguiente: se toma la primera alternativa de diseño y se analiza
criterio por criterio si su cumplimiento es superior al diseño actual, es inferior o es
igual. Si es superior se coloca un signo "+", si es inferior un signo "-" y si es igual
un "0".

Una vez completada toda la tabla, se realiza la suma de cada columna. El

concepto de diseño que obtenga un resultado mayor, producto del balance entre
aspectos positivos y negativos, será la "mejor solución".

FASE 3: OPTIMIZAR EL DISEÑO (O)

Como el concepto de diseño es terminado, existen todavía muchos parámetros de
diseño que pueden ser ajustados o cambiados. Con la ayuda de la función de
pérdida de Taguchi el establecimiento de parámetros óptimos será determinados.

El objetivo es proporcional una base lógica y objetiva para el establecimiento de

tolerancias de manufactura. Si los parámetros del diseño no son controlables, lo
cual es usualmente el caso de proyectos de producto DFSS, será necesario repetir
las fases 1 a 3 del DFSS para el diseño del proceso de manufactura.

Función de pérdida de Taguchi.

Taguchi sugiere que no hay un punto estricto que divida la buena de la mala
calidad; supone, en cambio, que las pérdidas se pueden calcular de manera
aproximada mediante una función cuadrática, de modo que las mayores
desviaciones de la meta corresponden a pérdidas cada vez más grandes

La función de pérdida se representa mediante.

donde x es cualquier valor real de la característica de calidad y k es alguna

constante. Por tanto, (x – T) representa la desviación de la meta, y la pérdida se
incrementa con el cuadrado de la desviación.

La constante k se calcula determinando el costo relacionado con cierta desviación

de la meta, como lo ilustra el siguiente ejemplo.

Suponga que cierta característica de calidad tiene una especificación de 0.500 ±

0.020. Un análisis de los registros de la empresa revela que, si el valor de la
característica de calidad excede la meta de 0.500 en una tolerancia de 0.020 en
cualquiera de los lados, es posible que el producto requiera un ajuste durante el
periodo de garantía y su reparación cueste 50 dólares. Entonces,

Por tanto, la función de pérdida es

Por tanto, si la desviación es de sólo 0.010, la pérdida estimada es

FASE 4: VALIDAR EL DISEÑO (V)

Después que los parámetros y las tolerancias del diseño están completos, se
procederá a la verificación final y la validación de actividades.

Prueba piloto y refinación

Ningún producto o servicio debería ir directamente al mercado sin antes hacer la

prueba piloto y refinación. Se hace una prueba piloto y pequeñas
implementaciones a escala para probar y evaluar el desempeño en la vida real.

Validación y control de proceso

En este pase validaremos la nueva entidad para asegurarnos que el resultado final
(producto o servicio) diseñado cumple los requerimientos de diseño y que los
controles de proceso en manufactura y producción son establecidos en orden de
asegurar que las características críticas son siempre producidas para la
especificación de la fase de Optimización (O).

Despliegue comercial completo y transmisión al nuevo proceso del cliente

Como la entidad del diseño es validada y el control del proceso es establecido, se

lanzará el despliegue comercial completo y la nueva entidad, junto con los
procesos de soporte, pueden ser sostenidos al diseño y a los dueños del proceso,
completar estos requerimientos estableciendo y controlando sistemas de
monitoreo.

METODOLOGÍA (DMADV)
El proceso DMADV por sus siglas en ingles: DEFINA, MIDA, ANALICE, DISEÑE Y
VERIFIQUE. Es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o
productos a nivel de calidad seis sigmas. Puede también ser empleado si un
proceso actual requiere más que una mejora incremental.

DMADV - versión corta

Una estrategia de calidad de datos impulsada por el diseño de productos y
procesos, es una parte integral de una iniciativa de calidad Seis Sigma. Consta de
cinco fases interconectadas: definir, medir, analizar, diseñar y verificar.

DMADV - versión larga

DMADV es un término metodología del proyecto, también conocido como DFSS
("Design For Six Sigma"), cuenta con cinco fases:

*Definir los objetivos de diseño que son consistentes con las demandas del cliente
y la estrategia empresarial.

* Medir e identificar CTQs (características que son críticos para la calidad), las
capacidades, la capacidad de proceso de producción, y los riesgos.

* Analizar el desarrollo y diseño de alternativas, crear un diseño de alto nivel y

evaluar la capacidad de diseño para seleccionar el mejor diseño.
* Los detalles de diseño, optimizar el diseño y el plan para la verificación del
diseño. Esta fase puede requerir simulaciones.

* Verificar el diseño, establecido pruebas piloto, poner en práctica el proceso de

producción y se la entrega al propietario del proceso (s).

También se puede implementar en casos de procesos existentes que requieran

más cambios que una simple mejora incremental

 Algunas metodologías Six Sigma están dirigidas a reducir los errores en

una línea de productos examinando todos los procesos que contribuyen a la
realización y entrega de un artículo o servicio.

 Mejora la eficacia de estos procesos y la omisión de los despidos son

maneras de hacer todo el proceso de fabricación más eficientes. Esto lleva
a los plazos de entrega más cortos.

 Las mejoras de acoplamiento en los procesos de fabricación con los que

rigen el servicio al cliente pueden ayudar a ofrecer un producto o servicio
más completo o rentable.

La aplicación del DMAVD se utiliza cuando un cliente requiere la mejora del

producto, el ajuste o la creación de un producto o un servicio completamente
nuevo. La aplicación de estos métodos tiene como objetivo la creación de un
mantenimiento de productos de alta calidad y se tiene en mente cumplir las
necesidades del cliente en todos los aspectos
DEFINIR.
Los líderes del proyecto identifican deseos y necesidades que se creen que se
consideran más importantes para los clientes a través de la información histórica,
comentarios de los clientes y otras fuentes de información.

 Los equipos se ensamblan para impulsar al proceso.

 Métricas y otras pruebas se desarrollan en alineación con información del

cliente.

Definir objetivos
 Identificar los clientes del producto.

 Determinar la funcionalidad esperada resultados.

 Analizar si tu cliente es viable para el negocio.

 Categoriza, segmenta y enfoca.

 Define la visión de producto o servicio.

MEDIR
La segunda parte del proceso es utilizar las métricas definidas para recoger datos
y especificaciones de registro de una manera que puede ser utilizado para ayudar
a conducir el resto del proceso.

 Todo el proceso necesario para fabricar con éxito el producto o servicio, se

asignan las métricas para la evaluación posterior.

 Equipos de tecnología de prueba de las métricas y luego aplicarlas.

MEDIR LOS FACTORES CRÍTICOS

1. Haz medible los gastos del cliente.
2. Materializar lo intangible.
3. Traduce las necesidades del cliente en metas SMART.
4. Diseña el sistema de medición.
5. Siempre puede ser mejor.
ANALIZAR
El resultado de proceso de fabricación (es decir, producto o servicio terminado) se
prueba por equipos internos para crear una línea de base para la mejora.

 Los líderes utilizan los datos para identificar áreas de ajuste dentro de los
procesos que entregaran la mejora de la calidad o de fabricación de
proceso de un producto o servicio final.

 Equipos establecen procesos, su lugar y hacer lo necesario.

Analizar opciones para alcanzar las metas.

1. Ya tienes las características
o Producto/servicio.
o Procesos.
o Clientes, empleados y proveedores
1. Utilizar datos, con esto los consejos se potencializan.
2. Herramienta estadístico sencilla.
o Regresión
o Correlación
o Prueba de hipótesis

DISEÑAR
Los resultados de las pruebas internas se comparan con el cliente quiere y
necesita. A cabo cualquier ajuste adicionales necesarios.

 El proceso de fabricación mejorado se ha probado y grupo de prueba de los

clientes proporcionan retroalimentación antes de que el producto o servicio
final es ampliamente liberado.

Diseñar nuevo producto o servicio.

 Diseñar nuevo producto o servicio
o Ciclos gráficos
o Prototipos
 Crear el proceso que habilitara este servicio
 o Pruebas de piloto
o Simulaciones
 Análisis de modo efecto falla

VERIFICAR
La última etapa en la metodología es continua. Mientras que el producto o servicio
están siendo liberados y comentarios de los clientes están llegando, los procesos
pueden ser ajustados.

 Las métricas se desarrollan aun más para seguir la pista de los comentarios
de los clientes y continúa sobre el producto o servicio.

 Los nuevos datos pueden llevar a otros cambios que deben abordarse, por
lo que el proceso inicial puede conducir a nuevas aplicaciones de DMADV y
en zonas posteriores.

Verificar la efectividad en el modo real.

1. Aprobar en el mundo real.

2. Prueba con moderación, gestiona el riesgo.

3. Puedes probar alternativamente.

4. Fortalece el sistema de errores POKA YOKE.

5. Mide y controla tus métricas con objetividad.

6. Ajuste- mejora y construye.

 DEMAIC

METODOLOGÍA DMAIC

DMAIC, es una metodología desarrollada por Motorola a principios de los 90’s, la

primera letra “D”

DMAIC corresponde a las siglas de define, mide, analiza, mejora (improve) y

controla. Se trata de una metodología de resolución de problemas sobre procesos
ya creados que fue desarrollada por el ingeniero de Motorola Bill Smith en 1984 y
forma parte del sistema de gestión Six Sigma.

Se trata de una metodología de resolución de problemas sobre procesos ya

creados que fue desarrollada por el ingeniero de Motorola Bill Smith en 1984 y
forma parte del sistema de gestión Six Sigma.

Con la metodología DMAIC se busca mejorar procesos, además se trata de un

proceso que se puede repetir de forma constante para estar continuamente
evolucionando y mejorándolo.
Definir
es proyecto de mejora que se desea realizar, con la finalidad de poder entender la
situación de partida y definir los objetivos. En esta fase se configura el equipo de
trabajo, el cual deberá ser de tipo multidisciplinar. En primer lugar, debemos definir
cuál es el problema que queremos resolver claridad.

 El objetivo de DEFINIR consiste en:

 Definir el problema planteado
 Justificar las razones y/o beneficios para la ejecución del proyecto
 Identificar el objetivo del proyecto y la métrica a usar
 Identificar el equipo de trabajo y obtener la aprobación del proyecto
 Los requerimientos del cliente
La fase Medir
se utiliza para determinar los indicadores de calidad que permitan conocer el
comportamiento de los procesos, las variables que afectan el desempeño de la
organización, determinar la información necesaria así como las herramientas para
la recogida de datos y su procesamiento.

En la fase Analizar
con la información recopilada, se determinan las causas principales que afectan el
funcionamiento del sistema con vistas a su posible erradicación. Las principales
herramientas que se proponen en esta fase son: estadísticas como correlación,
análisis de varianza y técnicas de regresión

En la fase Mejorar
se generan las posibles alternativas de solución para la mejora de procesos,
utilizando la simulación. Posteriormente, se utilizan las técnicas de toma de
decisiones para ordenar estas alternativas considerando el conjunto de criterios
emitidos por los expertos y seleccionando la mejor. Una vez que se entiende de
raíz la causa de un problema, el analista o el equipo necesitan generar ideas para
eliminarlo o resolverlo y mejorar los indicadores del desempeño

la fase final Controlar

se establecen las variables e indicadores que deben ser controlados para
garantizar un funcionamiento eficiente de los procesos y la satisfacción de los
clientes. Se establece el plan de acciones que deben ser tomadas para la mejora
continua de los procesos.

Problemática de ensamble

definir
Problema de tiempo estándar para la elaboración de un producto
La planta para sus procesos validos a deferido como tiempo estándar para
inspección de un producto que una ves finalizado su proceso de ensamble la
orden de producción debe estar lista para ser aprobada para su liberación en este
proceso.

 Situación ideal: poder disponer del producto una ves terminada el ensamble total
de la orden.
 Brecha: promedio de 3 turnos después de aber terminado la orden de producción.
 Meta: liberar justo a tiempo.

Medir
Ubicar el problema y la métrica

Diagrama de flujo

Identificar como se va a medir el problema de estudio

Problema 200% de inspección visual.

Causas

 Aumento de los costos de producción

 Fatiga en los operarios
 Personal de otras líneas impactado debido a qué se traen para reforzar la
inspección
 Retraso de órdenes de producción
 Lotes sin poder liberarse
A través de un análisis estadístico se demuestra el retraso significativo que
representa esta inspección ejecutada al producto terminado.

los datos de las pruebas visuales demuestran normalidad con una desviación
estándar de 3.088 seg para las 8 muestras tomadas de turno 1 y 2 para analizar
alguna diferencia entre los turnos.
se ve que se cumplen los residuos de las pruebas visuales. Verifican normalidad,
se ajustan a un rango de valores ajustados tienden a cero y se observa un orden
aleatorio en las observaciones

Etapa analizar
identificar de la causa-raíz
Mejora 1

Mejora 2
Controlar

3.3 HERRAMIENTAS DE LEAN MANOFACTURING

HISTORIA DE LEAN MANOFACTURING

El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time
(JIT) desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística Toyota.
Tiene su origen a partir de 1990, pero no es una metodología especialmente
nueva ya que deriva de “Toyota productionSystem”, el cual a su vez, tiene sus
orígenes en los postulados de Eli whitney, Henry Ford, Frederick W. Taylor y otros
estudios.
Eli Whitney es famoso por ser el inventor de la ginebra de algodón, sin embargo,
la ginebra es un logro menor fabricación: las maquinas, las herramientas y los
productos; dispusieron de ellos en un sistema continuo, para la fabricación del
modelo T de automóviles.
En 1930 Alfred P. Sloan de General Motors, tomo un enfoque mas pragmático,
desarrollo estrategias de negocios donde se ocupan de la variedad de modelos,
colores etc.
Finalizada la segunda guerra mundial (1945) los industriales japoneses estudiaron
los métodos de producción de los Estados Unidos de América, con especial
atención a las practicas productivas de Ford y el control Estadístico de procesos
desarrollado por el Dr. W. A. Stewart y su equipo en Bell TelephoneLaboratories;
además, escucharon y pusieron en practica las enseñanzas de W. Edwards
Deming, Joseph Moses Juran, Kaoru Ishikawa y Philip B Crosby entre otros.
En Toyota Motor Company, TaichiiOhno y Shigeo Shingo ambos ingenieros de la
empresa, comenzaron a incorporar las técnicas de producción Ford con otro
enfoque, designándolo como “Toyota ProductionSystem”. El desarrollo de estos
nuevos conceptos de producción ocurrieron entre 1949 y 1975, donde, se
reconoció la importancia central de los inventarios, la motivación de los
empleados, la variedad de productos, la configuración de las maquinas y el
cambio herramientas en pocos minutos.
En 1980 desde los Estados Unidos de América algunos fabricantes, como Omark
Industries, General Electric y Kawasaki (Lincoln, Nebraska) fueron alcanzando el
éxito a través del desarrollo de procesos productivos propios, los cuales estaban
adaptados a cada empresa en particular. Los sistemas desarrollados y adoptados
por cada empresa se basan en el “Toyota ProductionSystem” y se conocen como
Manufactura de clase mundial
Después de Whitney pasaron 100 años durante los cuales se desarrollaron
sistemas de dibujos de ingeniería, modernas maquinas herramientas y procesos
de gran escala como el proceso Bssemer1 para fabricar acero.
El proceso Bessemer, fue ideado en 1855 por Henry Bessemer. El procedimiento
consistía en procedimiento consiste en soplar aire a presión en el fondo de la
cuchara donde se colaba el arrabio (material fundido que se obtiene en el alto
horno mediante reducción del mineral de hierro). El aire hace reaccionar su
oxigeno con el silicio, luego el carbono, seguidamente del fosforo, los cuales son
impurezas del hierro de la fundición. La reacción del oxigeno y el silicio es
altamente exotérmica, lo que hacía que el metal se siguiera fundiendo sin
necesidad de gastar mas combustible. El aire se inyecta a presión por la parte de
abajo del recipiente que tiene forma de una cuchara abierta, y se detienen hasta
que surge una llama roja, la cual indica la oxidación del hierro.
A fines de 1890 a partir de los principios de ingeniería desarrollados por Frederick
W. Taylor se comenzaron a aplicarlas ciencias exactas a la gestión de producción,
pero esta metodología, no consideraba el comportamiento humano. Frank
Gilbreth, desarrollo los mapas de proceso, estos centran su atención en todos los
elementos de trabajo, incluidos los elementos que no aportan valor, los cuales
normalmente se ocultan.
A partir de 1910 Henry Ford y su mano derecha Charles E. Sorensen, crean la
primera estrategia global de fabricación. Tomaron todos los elementos de un
sistema de manufactura.

LEAN MANUFACTURING
El primer problema con el que nos encontramos a la hora de definir el significado
de Lean Manufacturing es el elevado número de términos en castellano con los
que las empresas se refieren a estas técnicas. Dependiendo de la industria o del
autor se encontrarán traducciones como producción/fabricación delgada, ajustada,
ágil, esbelta o incluso, sin grasa. Por otra parte, las empresas han adaptado como
universales palabras en inglés o japonés que han pasado a ser parte del
vocabulario técnico de las empresas que adoptan metodología Lean.
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que
define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos
como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente
necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la
producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos.
Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un
conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas
operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la
calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de
suministro.
El gráfico 1 muestra el resultado de un estudio realizado por Aberdeen Group
entre 300 empresas implantadoras estadounidenses que muestra reducciones del
20% al 50% en los aspectos importantes de la fabricación.

CARACTERÍSTICAS DE LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing es eliminación de todas aquellas actividades que
absorben recursos pero no crean valor: Defectos, Sobreproducción,
Inventario, Inmovilizado, Esperas, Movimientos de traslado, entre
otros, en Japón se designan Mudas.
El sistema de lean Manufacturing persigue incansablemente la
eliminación total de las actividades que solo agregan costo a nuestro
producto o servicio y que las sobredimensionan o “engordan” de
diversas maneras.
El pensamiento lean proporciona un método para crear valor a los
procesos productivos; alinea las acciones productivas de acuerdo con
una secuencia lógica y optima; lleva a cabo las actividades productivas
de manera ininterrumpida; siempre busca la mejora continua de todo
el proceso.
IMAI MASAAKI (1998)“Kaizen”, la clave de la ventaja competitiva
Japonesa”
La aplicación de técnicas y conceptos asociados a esta línea de
pensamiento se denominan Técnicas Lean y son:
5S, SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE), JIT (JUST IN
TIME), TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE), POKA YOKE, KAMBAN,
MAPAS DE PROCESO, JIDOKA, ANDON, KAISEN Y OEE (OVERALL
EQUIPMENT EFFECTIVENESS).

Estas técnicas de mejoramiento permiten a las organizaciones eliminar

paulatinamente sus mudas o despilfarros de una manera sencilla y con
ello conseguir importantes beneficios a nivel de plazos de entrega,
inventarios, productividad, uso de superficies y espacios, calidad de
producto, mermas, mantenimiento, etc.
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
1.- 5S (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE)
La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios
de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y
metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización de los
medios de producción. El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las
cinco palabras que definen las herramienta y cuya fonética empieza por “S”:
Seiri, Seiton, Seiso,Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar
lo innecesario, ordenar,limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hábito.

IMPORTANCIA DE LAS 5S
Su implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes síntomas
disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la
misma:
• Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
• Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
• Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores, etc.
• Falta de instrucciones sencillas de operación.
• Número de averías más frecuentes de lo normal.
• Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
• Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.
• Falta de espacio en general.
El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos
procedimientos existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el
mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor
esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de los objetivos generales
de la organización. Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la
estrategia de las 5S como inicio del camino hacia una cultura Lean. El gráfico 3
resume los principios básicos y su implantación en cinco pasos o fases.

Eliminar (Seiri)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave
es: “¿es esto es útil o inútil?”. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no
y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que
originen despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes, pérdida
de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio,
etc. En la práctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas
tarjetas rojas para identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se
decide si hay que considerarlos como un desecho.

Ordenar (Seiton)
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que
se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo para
facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial. La actitud que más se opone
a lo que representa seiton, es la de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a
convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”.
Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y
un lugar para cada cosa.
Para su puesta en práctica hay que decidir dónde colocar las cosas y cómo
ordenarlas teniendo en cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad,
calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel de orden preciso para producir con
calidad y eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral que
favorezca la correcta ejecución del trabajo.

ORGANIZAR - SEITON : situar lo necesario

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
• Uso intensivo de la Gestión Visual para facilitar ese orden.
• En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar
las “pérdidas”.
 NORMAS DE ORDEN
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles
de manipular o sobre un soporte, ...)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
•Que todos puedan encontrar, usar y devolver los mismos al lugar determinado.
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Respetar las prioridades, lo que entra primero debe tratarse primero.
 ORDENAR LAS COSAS ÚTILES
La distancia que debe haber entre los objetos y el área de trabajo se determina en
función de la frecuencia de uso de cada uno de ellos.
 BENEFICIOS OBTENIDOS con la 2°S
-Economía de tiempo y movimientos al encontrar fácilmente las herramientas y
elementos que necesitamos.
-Nos ayuda a saber cuando falta o sobra algún elemento en el área de trabajo.
-Evita la pérdida de útiles y herramientas.
-Asegura la utilización apropiada de los elementos y herramientas.
-Hace mas fácil y segura la tarea diaria.
-Logra un mejor aspecto del lugar de trabajo

Limpieza e inspección (Seiso)

Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y
eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos. Su aplicación comporta:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
• Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus
consecuencias.
• Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los
elementos que faltan (tapas de máquinas, técnicas, documentos, etc.), adecuarlos
para su uso más eficiente (empalmes rápidos, reubicaciones, etc.), y recuperar
aquellos que no funcionan (relojes, utillajes, etc.) o que están reparados
“provisionalmente”. Se trata de dejar las cosas como “el primer día”.
La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí su
gran importancia. A través de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si
existen fugas de cualquier tipo, si hay tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se
debe limpiar. para inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir.
Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta
algún desorden, deben identificarse las causas principales para establecer las
acciones correctoras que se estimen oportunas.
Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes
(como los lugares donde se producen con frecuencia virutas, caídas de piezas,
pérdidas de aceite, etc.) para poder así eliminarlos y no tener que hacerlo con
tanta frecuencia, ya que se trata de mantener los equipos en buen estado, pero
optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.

Estandarizar (Seiketsu)
La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres
primeras “S”, porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos
perdurables. Estandarizar supone seguir un método para ejecutar un determinado
procedimiento de manera que la organización y el orden sean factores
fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la más práctica y fácil de trabajar
para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografía o un dibujo. El
principal enemigo del seiketsu es una conducta errática, cuando se hace “hoy sí y
mañana no”, lo más probable es que los días de incumplimiento se multipliquen.
Su aplicación comporta las siguientes ventajas:
• Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.
• Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se aplican
correctamente.
• Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estándares.
• Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.
• Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres
pasos:
• Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qué
hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo.
• Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.
• Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado
las 3S y se han definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que
evaluar la eficiencia y el rigor con que se aplican.

Disciplina (Shitsuke)
Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito la
utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su
aplicación está ligado al desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer
perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la convierte en la fase más fácil y
más difícil a la vez. La más fácil porque consiste en aplicar regularmente las
normas establecidas y mantener el estado de las cosas. La más difícil porque su
aplicación depende del grado de asunción del espíritu de las 5S a lo largo del
proyecto de implantación. El líder de la implantación lean establecerá diversos
sistemas o mecanismos que permitan el control visual, como, por ejemplo: flechas
de dirección, rótulos de ubicación, luces y alarmas para detectar fallos, tapas
transparentes en las máquinas para ver su interior, utillajes de colores según el
producto o la máquina, etc.
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que
el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboración.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE

  Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
 La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
 Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y
respeto entre personas.
 La moral en el trabajo se incrementa.
 El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos
y normas establecidas.
 El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
día.

KANBAN
Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro tipo
de señales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la
producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños,
mediante la utilización de tarjetas. Kanban se ha constituido en la principal
herramienta para asegurar una alta calidad y la producción de la cantidad justa en
el momento adecuado.

EN OTRAS PALABRAS
Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro tipo
de señales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la
producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños,
mediante la utilización de tarjetas. Kanban se ha constituido en la principal
herramienta para asegurar una alta calidad y la producción de la cantidad justa en
el momento adeEl sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que
necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir solamente las
piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo el flujo
de materiales de los proveedores con el de los talleres de la fábrica y, a su vez,
con la línea de montaje final.
Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes
materiales o productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta y la
cantidad que refleja la misma es la que debe tener el envase o contenedor.
De esta forma, las tarjetas Kanban se convierten en el mecanismo de
comunicación de las órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones de
trabajo. Estas tarjetas recogen diferente información, como la denominación y el
código de la pieza a fabricar, la denominación y el emplazamiento del centro de
trabajo de procedencia de las piezas, el lugar donde se fabricará, la cantidad de
piezas a producir, el lugar donde se almacenarán los artículos elaborados,
etc.cuado.

SISTEMA PULL
Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto
de acuerdo al comportamiento real de la demanda.

En estos sistemas el proceso logístico inicia con el pedido del cliente, y aunque
sea el sistema ideal por optimización de inventarios, la apuesta por conocer la
demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades
es una apuesta compleja. Sin embargo al igual que la mayoría de las prácticas
logísticas de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan en la
aplicación de un sistema de flujo pull.
De igual manera, el sistema de flujo pull se aplica a la líneas de producción, en
cuyo caso práctico, los clientes son procesos previos (clientes internos), y la
herramienta por excelencia que permite conocer la demanda en tiempo real y
flexibilizar la línea de producción es Kanban.

TIPOS DE KANBAN
De acuerdo al modelo Kanban empleado por Toyota, existen básicamente dos
tipos de tarjetas Kanban, estas son:
 Kanban de retiro.
  Kanban de producción
KANBAN DE RETIRO
Un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que
un proceso debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor
de producto (pequeños almacenes reguladores entre procesos).

KANBAN DE PRODUCCIÓN
Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de
producto que un proceso debe producir.
El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en
cuenta el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero en
el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se sitúa de manera que el
operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada
tarjeta está asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de
que el contenedor esté vacío, la tarjeta deberá estar en el tablero, si en caso
contrario, está lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor.
Para adoptar kanban debe considerarse que la producción debe ser nivelada y
mezclada, de manera que casi siempre se deben fabricar los mismos volúmenes.
Este sistema no permite variabilidades de más del 15%-20% sin cambiar los
parámetros de señalización. En las líneas de producción se fabrica con un mix de
productos, de manera que pueden utilizarse diferentes rangos de colores por
referencia en un mismo tablero, así el operario sabrá que referencia deberá
fabricar en cada momento.

Ventajas Kanban
 Nivela la demanda con el flujo de producción: Ataca dos desperdicios la
sobreproducción y el exceso de inventarios.
 Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente
(interno y externo).
 Soporta las actividades de planificación de la producción.
Donde utilizarse
Básicamente, Kanban debe utilizarse:

 En sistemas de producción que presenten alta mezcla de referencias.

 Cuando se está implementando Lean Manufacturing y se ha hecho un trabajo
previo de 5's y SMED.
 Cuando se pretende lograr lotes de tamaño pequeños.
 Cuando se tienen altos costos de inventario de producto en proceso.
JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)
1. ¿QUÉ ES?
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse
un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda.
Just-in Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero
Taiichi Ohno. Su concepto principal es que define el despilfarro como cualquier
actividad que no aporta valor para el cliente. Toyota adopto la estrategia de
eliminar todo uso de recursos por encima del mundo del mínimo teórico necesario
(mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía), además, de comprar los
productos en el momento preciso y en las cantidades requeridas.
La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas
formas, lo que arrastra o genera ineficiencias (sobreproducción, procesos
inadecuados, movimientos improductivos, productos defectuosos, tiempos
muertos, etc.)
Este sistema tambien es conocido por los siguientes nombres:
 Método Toyota.
 Inventario Justo a Tiempo.
 JIT, que no son más que las siglas del método en inglés (Just in Time).
 Esta forma de producir comenzó en la fábrica de automóviles Toyota,
situada en Japón, en la década de 1970. Posteriormente se extendió a todo
Japón y en la década de 1980 llegó a Europa.
 La filosofía del sistema Justo a Tiempo puede aplicarse a muchos tipos de
empresas, aunque siempre se le suele asociar con la industria
automovilística.
OBJETIVOS DEL JUST IN TIME
Los objetivos de la implementación del just in time son:
 Reducir los niveles de stock produciendo justo la cantidad que nos indica la
operación inmediatamente posterior
 Disminución de inventarios de productos intermedios al mínimo; así se
detectarán cuellos de botella y permitirán su mejora.
 Simplificación de toda la tarea administrativa del aprovisionamiento.
 Conseguir un flujo de producción nivelado y equilibrado.

CÓMO APLICAR JUST IN TIME EN UNA FÁBRICA

Para aplicar la filosofía just in time, hay que implementar los siguiente
conceptos o herramientas:
 Pull flow, el flujo físico en el que se tira del material a través de la línea
productiva.
 One piece flow: El tamaño de los lotes de producción debe ser lo más
pequeño posible, o incluso de una sola pieza
 El procedimiento utilizado para gestionar las necesidades de material entre
líneas y procesos separados, conocido como Kanban.
 Takt time: Trabajar al ritmo de consumo del cliente

Beneficios para la producción del método Justo a Tiempo

El método Justo a Tiempo consiste en producir los elementos que se necesitan
en las cantidades que se necesitan y en el momento que se necesita. Por
consiguiente se basa en la reducción de elementos innecesarios y en la calidad
de los productos o servicios. Para ello es necesario un compromiso de los
integrantes de la empresa así como una orientación de las tareas.

Esta organización del trabajo tiene los siguientes beneficios:

 Toda la producción se estructura sobre pedidos reales, no sobre
suposiciones.
 Al tener en cuenta solo los pedidos reales se reduce el tiempo de
gestión y pérdidas en almacenes por acciones innecesarias.
 Los costos disminuyen.
 Aumentan la productividad.
 El inventario y el stock se reducen.
 El control de calidad y la fiabilidad del producto mejoran.
 El número de empleados se reduce a lo imprescindible.
 Los empleados son más productivos. Esto se consigue ubicando varios
procesos en la misma estación de trabajo y para el mismo trabajador.
De esta forma el operario se mantiene activo y atento en sus diferentes
tareas.
 Se minimizan los tiempos de entrega.
 Las empresas que aplican el sistema JIT tienes más ventas y clientes
más satisfechos.
Ejemplo de justo a tiempo
1. Restaurantes de comida rápida
Los restaurantes de comida rápida como hamburgueserías y pizzerías son
ejemplos muy claros de la filosofía Justo a Tiempo. Estos esablecimientos
disponen de todos los ingredientes pero no empiezan a fabricar las pizzas y las
hamburguesas hasta que los clientes lo piden.
Puedes comprobar que un restaurante de comida tradicional no funciona igual.
Estos lo verás claramente en los bares donde sirven tapas. Las tapas se cocinan y
están en el mostrador, independientemente de si los clientes van a consumirlas o
no.
2. Empresas de fabricación de ordenadores
Estas compañías funcionan de forma similar a las de automóviles. El montaje de
un ordenador requiere una serie de piezas que se piden a distintos proveedores.
Los pedidos de piezas no se realizan hasta saber la demanda de ordenadores.
Asimismo, el ordenador completo no se fabrica hasta que lo pide un cliente.
Una de las empresas informáticas que utiliza el enfoque JIT que acabamos de
exponer es Dell, aunque la forma de aplicarlo se diferencia del Justo a Tiempo de
la industria del automóvil.

Smed
Herramienta de la Mejora continua que de forma metodológica busca reducir el
tiempo de cambio de referencia en máquinas de entornos productivos.
SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en
español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”.
El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por
las prensas de estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado
en pasar de una matriz a otra.
Hoy en día el SMED se aplica a las preparaciones de toda clase de máquinas.
Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:
 Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del
producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por
tanto, durante el tiempo de cambio la máquina está parada.
 Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda
preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
 Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden
realizarse con máquina parada.
 Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse
con la máquina en marcha.
El objetivo de un SMED es reducir el tiempo de alistamiento a unidades de
tiempo en minutos de un solo digito, es decir por debajo de 10 minutos, En la
industria se encuentran ejemplos como cambio de troqueles de 12 Toneladas
en un tiempo de 2 min.
Hay dos posibles formas de utilizar el tiempo liberado de una maquina o
equipo después de realizar un SMED de las cuales se recomienda la segunda.
Aumentar la capacidad.
Mejorar la flexibilidad del proceso de fabricación.
Una vez se tiene información acerca de las actividades del alistamiento se
realizan las mejoras de acuerdo a las siguientes fases:
Fase 0: No están diferenciadas las operaciones internas y externas
Operaciones Internas (OI): Corresponde a operaciones que se realizan a
máquina parada.
Operaciones Externas (OE): Corresponde a las operaciones que se realizan
con la maquina encendida

• Fase 1: Separación de las operaciones internas y externas. Es la más

importante de las fases ya que con esta se puede alcanzar entre un 30% y
un 50% del tiempo de alistamiento.
• Fase 2: Convertir las operaciones internas en externas.
• 2.1 Reevaluar las operaciones para ver si algunos pasos están
erróneamente considerados como internos.
• 2.2 buscar las formas de convertir las operaciones internas en externas
• Fase 3: simplificar operaciones internas y externas. Consiste en hacer
mejoras en las operaciones elementales de operación.
• ¿Para qué sirve el SMED?
• El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la
fiabilidad del proceso de cambio, lo que reduce el riesgo de defectos y
averías.
• La reducción del tiempo de cambio de referencia puede aprovecharse de
dos maneras:
 • Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la
frecuencia de cambio de las referencias como el tamaño de los lotes.
• Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio de
las referencias y reduciéndose el tamaño de los lotes.
• Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre interesará reducir
los niveles de stock.
• El incremento del OEE y Productividad quedará vinculado a lo justa que
vaya nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente.

CÓMO FUNCIONA EL SMED

• En 1969 el padre del SMED, el Dr.Shigeo Shingo, definió sus fundamentos
al conseguir reducir el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas
de 4 horas a 3 minutos, de ahí surgió lo de “menos de 10 minutos”.
• Aunque en la definición de SMED se hable de reducir los tiempos de
preparación en menos de 10 minutos, esto no siempre será posible.
• La realización del SMED sigue 7 pasos:
• Preparación Previa
• Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.
• Separar lo interno de lo externo.
• Organizar actividades externas.
• Convertir lo interno en externo.
• Reducir los tiempos de actividades internas.
• Realizar el seguimiento
• 1) Preparación Previa:
• Esta etapa consta de dos partes:
• 1-1) INVESTIGAR:
• Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta
(layout), las instrucciones de la preparación existentes…
• Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán
sólo útiles si la situación en la que se tomaron es comparable a la de
partida).
• Observar la preparación insitu.
• 1-2) CREAR UN EQUIPO:
• Se trata de constituir un equipo, darle la formación necesaria sobre los
fundamentos del SMED y darle a su vez los medios necesarios para poder
realizarlo.
• Sobre el equipo deberá estar constituido por:
• Persona/s con experiencia en la preparación.
• Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas
• Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas.
• 2) Analizar la actividad sobre la que va a centrar el taller SMED:
• Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se
realizan durante el proceso de cambio de referencia. En el caso de que
intervengan en él varias personas todas deberán ser grabadas.
• El inicio de la grabación se dará tras el fin de fabricación de la última pieza
de la referencia saliente y el final de grabación se dará con el inicio de
fabricación de la primera pieza OK de la referencia entrante.
• Si la máquina no extrae una pieza OK se considera que seguimos dentro de
la preparación y en estos casos, la comprobación de la calidad de la
primera pieza fabricada puede ser considerada como la última operación de
la preparación.
• Una vez realizadas las grabaciones y ya en una sala, el equipo del taller
SMED usará las grabaciones para detallar todas las actividades de las que
consta el proceso de cambio de referencia, indicando a su vez su duración.
De esta forma se obtiene el tiempo de ciclo estándar del proceso.
• 3) Separar lo interno de lo externo
• En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada
una de las anteriores actividades para identificar aquellas que pueden ser
externas.
• En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una
actividad externa es aquella que se puede realizar con la máquina en
marcha y por tanto su tiempo de ejecución no afecta al tiempo de ciclo total
del proceso.
• 4) Organizar las actividades externas
• Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina parada, en
esta etapa el equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el
objeto de que todas las actividades externas estén preparadas en el
momento vaya a comenzar el proceso de cambio de referencia.
• El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona
donde se está haciendo el taller SMED.
• Algunas de las consideraciones que suele recoger esta lista :
• ¿qué preparaciones necesitan ser hechas de antemano?; ¿qué
herramientas y piezas necesitan estar a mano de los operarios que hacen
el cambio?; ¿dónde deben colocarse las herramientas y piezas?; ¿están las
herramientas y piezas en buenas condiciones?; ¿dónde deben colocarse el
elemento (útil, matriz, etc) después de desmontarse?;¿Cómo serán
transportadas las herramientas y piezas?, etc.
• 5) Convertir lo interno en externo
 • Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas
el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa
conversión.
• De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo
va hacer y cuando debe tenerlo terminado.
•
• 6) Reducir los tiempos de las actividades internas
• En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los
tiempos de ejecución de las actividades internas.
• Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido aceptada por
todos, el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para
implementar esa idea de mejora.
• De nuevo: que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe tenerlo
terminado
• 7) Realizar el Seguimiento
• Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el
seguimiento para ver si el nuevo estándar definido sufre desviaciones y en
caso de que así sea, poder tomar acciones correctoras.
• De esta forma el seguimiento que se suele hacer se apoya en 2 soportes:
• Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre
la Check-list se puede hacer.
• Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para
luego, en una gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio de
cada semana. La evolución de los datos desvela las desviaciones.

JIDOKA
• El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean
Manufacturing, la cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol
de calidad (refiriéndose principalmente a procesos industriales de
producción en línea o a gran escala).
• Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual,
sino que investiga la causa raíz, permitiendo eliminarla y evitando su
repetición en el futuro.

PASOS PARA REALIZAR EL METODO JIDOKA

• Los pasos de los que consta esta metodología son:
 • 1 – Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por
sensores o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o
inspectores).
• 2 – Se para la producción de la linea momentáneamente.
• 3 – Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del
problema. Así se puede reanudar la producción mientras se busca una
solución definitiva.
• 4 – Se investigan las causas raiz del problema (esto puede llevar bastante
tiempo) y se implanta una solución definitiva.
• Otras consideraciones a tener en cuenta
• Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas.
Se pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstáculos
(sensores, cámaras…) para instantáneamente parar la producción hasta
que se arregle el inconveniente.
• Una vez se detecta el problema, se para la producción hasta encontrar una
solución rápida. Al parar la producción en una línea, no es necesario parar
la producción en toda la planta: En realidad esta se puede distribuir en otras
secciones de forma que cuando se detecte un problema otras líneas sigan
produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema en la
línea afectada.

TIPOS DE CONTROL VISUAL

• Control visual de equipos y espacios.
• Control visual de la producción.
• Control visual en el puesto de trabajo.
• Control visual de la calidad.
• Control visual de la seguridad.
• Gestión de indicadores.

ALARMAS
Las alarmas son un tipo básico de control audio-visual, usualmente utilizadas para
comunicar situaciones urgentes. Es normal que en las organizaciones se le
asignen diferentes relaciones de aviso de acuerdo a la cantidad o tipo de sonidos.
Por ejemplo:
• 1 Sonido: Situación de seguridad que implica alerta al departamento de
seguridad de la compañía.
 • 2 Sonidos: Situación de seguridad que implica alerta y convocatoria a toda
la brigada de seguridad de la compañía. El resto de los colaboradores
deben permanecer atentos, pero pueden continuar con sus labores.
• 3 Sonidos: Situación grave de seguridad que implica alerta y convocatoria
a toda la brigada de seguridad de la compañía. El resto de los
colaboradores deben evacuar con calma y dirigirse a los sitios de refugio
establecidos.

LÁMPARAS DE COLORES (TORRETAS)

• Las lámparas de colores, también conocidas como torretas, son instaladas
en las líneas de producción, equipos o celdas de manufactura; con el
propósito de comunicar el estado de los mismos. Usualmente se utilizan en
líneas muy numerosas y eventualmente se reemplazan por banderas de
colores. Cada color representa un estado, y la relación estado - colores
varía de una empresa a otra,

TABLEROS DE INFORMACIÓN
• Los tableros de información son herramientas de control visual utilizados
para dar una trazabilidad o un seguimiento automático y continuo al plan de
producción. En la práctica normalmente se programa el tablero con un
contador cuyo ritmo va en función del tiempo takt (tasa de compra del
cliente).

LISTAS DE VERIFICACIÓN
• Las listas de verificación o checklists son herramientas de control visual que
permiten que las actividades sean realizadas conforme a un procedimiento
previamente establecido. Estas listas tienen infinidad de aplicaciones, y son
frecuentemente utilizadas para seguir al pie procedimientos de seguridad y
mantenimiento.

MARCAS EN EL PISO
• Una de las principales herramientas de control visual para implementar
orden, organización y estandarización, son las marcas en el piso. Estas
marcas suelen realizarse por medio de cintas de vinilo con el propósito de
identificar estaciones puntuales de trabajo, producto, materia prima, para
identificar áreas de tránsito, precaución y zonas seguras.
• Área verde: Indica producto bueno.
• Área azul: Indica materia prima y producto en proceso.
• Área roja: Indica producto no conforme.
• Marcación amarilla / blanca: Delimita pasillos, áreas de tránsito seguro.
 • Marcación negra y blanca: Delimita áreas de mantenimiento.
• Marcación negra y amarilla: Delimita áreas de precaución.
• Marcación roja y blanca: Delimita áreas de seguridad.

TABLERO DE RESULTADOS
• Los tableros de resultados, también denominados tableros de rendimiento,
son una herramienta de control visual utilizada para la inclusión de
indicadores de desempeño. Su principal función es la de evidenciar la forma
en la que el rendimiento de los colaboradores influye en los resultados de
los procesos, de las líneas y de los objetivos organizacionales.

PIRÁMIDE DE SEGURIDAD
• La pirámide de seguridad es una herramienta de control visual que sirve
para representar los indicadores establecidos en la teoría de causalidad de
Bird.
• Nos muestra la proporcionalidad existente entre los accidentes con pérdida
de días laborales, los accidentes sin pérdida de días laborales, los
accidentes con daños materiales y los incidentes. Además, puede
complementarse con indicadores de días seguros y prácticas seguras.

POKA YOKE
• Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a
prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los
procesos es eliminar o evitar equivocaciones, ya sean de origen humano o
 automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la
detección de errores.
• Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación
de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el
producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante
estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que
suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de
cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de
las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con
medidas sencillas y baratas.

Funciones de los sistemas Poka-Yoke.

• 1- Función de control:
• En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se
busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben
realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.
• 2- Función de advertencia:
• En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero
diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para
advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede
realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas,
etc.

¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

• Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:
• – Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
• – Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores,
cada tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
• – Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde
va encajada cada pieza y cuál es su orientación.

Ventajas
• Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
• – Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores…).
 • – El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de
errores o a la subsanación de los mismos.
• – Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
• – Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus
actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del
funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las
tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con
un toque humano”).

Mantenimiento Productivo Total (MPT)

• El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es
un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la
participación y motivación de todos los empleados. La idea fundamental es
que la mejora y buena conservación de los activos productivos es una tarea
de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios.

EL TPM SE PROPONE CUATRO OBJETIVOS:

• La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en
el conjunto de la empresa para eliminar las “seis grandes pedidas” que
restan eficacia a los equipos.
 Fase preliminar en una fase preliminar es necesario
modelizar la información relacionada con mantenimiento,
identificando y codificando equipos, averías y tareas
preventivas.
• Fase 1.- Volver a situar la línea en su estado inicial
• El objetivo debe ser dejar la línea en las condiciones en las que fue
entregada por parte del proveedor el día de su puesta en marcha: limpia,
sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre de residuos, etc.
• Fase 2.- Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso
• Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, caídas de componentes,
virutas de metal, etc.) es aquel lugar en el que, aunque se limpie
continuamente, sigue generando suciedad. Estas fuentes de suciedad hay
que considerarlas como causas de un mal funcionamiento o anormalidades
de los equipos, aunque está claro que unas repercutirán más que otras en
el rendimiento de las instalaciones.
• Fase 3.- Aprender a inspeccionar el equipo para el proceso de implantación
del TPM es fundamental que el personal de producción, poco a poco, se
vaya encargando de más tareas propias de mantenimiento, hasta llegar a
trabajar de forma casi autónoma. Para ello es imprescindible formación
para transmitir los conocimientos necesarios a los operarios de la línea
sobre el funcionamiento de las máquinas y los equipos. Esta formación
cada vez será más detallada y abarcará más tareas multidisciplinares.
• El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de
equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.
• La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense
la habilidad y responsabilidad de todos par el MPT. Una vez que los
trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar
de trabajo, han adquirido disciplina.

KAIZEN
• Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en
la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera
armónica y proactiva.
• Hablar de KAIZEN es hablar de mejora continua. Es una filosofía japonesa
que dice que todos los días debemos mejorar en “algo”, en cualquier
 aspecto (laboral, social, familiar) de manera constante. Esta filosofía se
mezcló con los procesos de calidad y racionalización del trabajo y dio paso
a lo que hoy conocemos como “administración Kaizen”.
• La administración Kaizen se fundamenta en los siguientes principios:
Círculos de calidad Sistema de sugerencias Eliminación del desperdicio
Las 5 S:
• v Seiri: clasificar, separar y eliminar. (Eliminar todo lo que no sea necesario,
facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas)
• v Seiton: Orden. (Organización: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada
cosa)
• v Seiso: Limpieza, eliminar toda suciedad. (desarrolla un buen sentido de
propiedad, cuando se mantiene la limpieza se comienzan a evidenciar
problemas ocultos por el desorden y suciedad)
• v Seiketsu: Estandarizar. (crear estándares para mantener las mejores
prácticas implementadas)
• v Shitsuke: Disciplina. (la más difícil de alcanzar e implementar, establecer
una serie de normas o estándares en la organización que se cumplan en el
tiempo)

HISTORIA
• El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran
población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo
en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La
polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y
el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables,
hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser
alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un
mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

COMO APLICAR KAIZEN

• El Kaizen busca que las personas tengan conciencia del trabajo que hacen,
no que solamente trabajen por rutina, pues al no existir una motivación se
busca completar el trabajo de la forma más fácil y con el menor esfuerzo, lo
que puede llevar a errores. Con este principio lo primero que debe hacerse
es explicarles los objetivos a todos los involucrados, seguramente hayan
personas que no acepten al principio, pero con el tiempo se vuelve una
forma de vida.
• Para esto: 1. Desarrolle equipos especialistas. De 3 a 8 miembros de todas
las áreas. El tamaño será de acuerdo al área a cubrir o los problemas a
corregir. Puede crearse un solo grupo.
• 2. Nombre un líder en cada grupo, para que sea el que coordine todas las
actividades.
• 3. Cada grupo debe identificar las variables principales a mejorar. Cómo?
• a. Observación: ¿Qué está pasando en el lugar de trabajo? Enfoque en las
máquinas, material, áreas de trabajo, personas.
• b. Estandarización: ¿Cada actividad, método o proceso se realiza de la
misma forma?
• c. Kaizen del flujo y proceso: ¿puede mejorarse el flujo del material?
• d. Kaizen del Equipo/Herramientas/Máquinas: ¿la maquinaria ayuda al
operador o le entorpece su acción?
• e. Kaizen Layout –espacios-: ¿la posición de los puestos de trabajo, del
equipo e insumos requieren modificarse?
• 4. Identifique dónde se presentan las 9 formas de desperdicio.
• Ø Sobreproducción
• Ø Tiempos de espera
• Ø Transporte
• Ø Procesamientos
• Ø Excesos de inventario
• Ø Movimientos
• Ø Productos defectuosos
• Ø Burocracia
• Ø Inteligencia-Talento
• 5. Todo lo realizado en cada proceso debe ser documentado y todos los
integrantes del grupo deben estar conscientes que ésta es una labor de
todos y que es muy importante para poder realizar las mediciones de
mejora. Se debe explicar detalladamente la documentación a utilizar,
frecuencia y datos a recolectar.
• 6. Determine los procesos detectados a mejorar y documente.
• 7. Tomar tiempos de cada proceso a mejorar y documente.
 • 8. Revisar el proceso, verificar que no se deja nada por fuera. Concentrar
los hallazgos y documente.
• 9. Nombrar responsables para cada mejora y definir fechas para ejecutar
las correcciones.
• 10. Ejecutar los cambios determinados. Revisar periódicamente y
documentar. Establecer fechas de revisión y corrección de hallazgos. 11.
Generar hábitos de revisión en los procesos corregidos hasta lograr la
estandarización del proceso.
• 12. En paralelo es muy buena práctica implementar un buzón para
sugerencias, de esta forma se asegura no dejar un punto de observación
por fuera.

O.E.E (OVERALL EQUIMENT EFFECTIVENESS)

• El OEE o eficiencia general de los equipos es un indicador porcentual que
sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.

• El concepto fue desarrollado en Toyota por el ingeniero seiichinakajima hoy

en día se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las
principales industrias alrededor del mundo.

DISPONIBILIDAD
La disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la maquina a estado
produciendo (tiempo de operador :TO) por el tiempo que la maquina podría
haber estado produciendo.
El tiempo que la maquina podría haber estado produciendo (tiempo
planificado de producción : TPO) es el tiempo total menos los periodos en
los que ni estaba planificado producir por razones legales ,festivos,
almuerzos, mantenimientos programados ,lo que se denomina paradas
planificadas.
 Disponibilidad = (TO/TPO) x 100
donde:
TPO = tiempo total de trabajo – tiempo de paradas planificadas
TO = TPO – paradas y/o averías

RENDIMIENTO
Resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la
cantidad de piezas que se podrían haber producido.
La cantidad de piezas que se podrían haber producido se obtiene
multiplicando el tiempo de producción por la capacidad de producción
nominal de la máquina.
Capacidad nominal es la capacidad de la maquina o equipo declarada en la
especificación técnica. Se denomina también velocidad máxima u optima
equivalente o rendimiento ideal (máximo u optimo) del equipo o maquina.
Se mide el numero de unidades / hora.
En vez de utilizar la capacidad nominal se puede utilizar el tiempo ideal del
ciclo.
Tiempo de ciclo ideal es el mínimo de tiempo de ciclo en el que el proceso
se espera que pueda trabajar en circunstancias optimas.
Tiempo de ciclo ideal = 1/ capacidad normal
La capacidad nominal o tiempo de ciclo ideal es lo primero que debe ser
establecido , en general esta proporcionada por el fabricante aunque suele
ser una aproximación ya que puede variar considerablemente según la
circunstancia de operación de la maquina o equipo.
La capacidad nominal deberá ser determinada para cada producto
(incluyendo formato y presentación) se pueden presentar dos datos:
a) Existen datos. Sera el valor máximo especificado por el fabricante para la
maquina o equipo.
b) No existen datos. Se elige como valor el correspondiente a las mejores 4
horas de un total de 400 horas de funcionamiento.

CLASIFICACION DEL OEE

El OEE es el mejor método disponible para optimizar los procesos de
fabricación y está relacionada directamente con los costos de operación.
El OEE informa sobre las perdidas, cuellos de botellas del proceso enlaza
la toma de decisiones financieras y el rendimiento de las operaciones de
planta ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones.
Las previsiones anuales del OEE permiten estimar las necesidades de
personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación anual.
 3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS.
Las herramientas y técnicas cuantitativas y no cuantitativas son las siguientes:

1. Recolección de datos.
2. Lluvia/ Tormenta de ideas.
(Brainstorming).
3. Diagrama de Pareto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relación.
7. Diagrama de comportamiento.
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentación de resultados.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala

que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de
problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta 95% de los
problemas.

 RECOLECCION DE DATOS.

Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según

determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y
análisis de problemas como de causas.

USO

Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser

usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el
fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo
caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales
características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que
se analice las siguientes cuestiones:

 La información es cuantitativa o cualitativa.

  Como se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
 Como se utilizará la información recopilada.
 Como se analizará.
 Quien se encargará de recoger los datos.
 Con que frecuencia se va a analizar.
 Donde se va a efectuar.

PROCEDIMIENTO.

1. Identificar el elemento de seguimiento.

2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad
de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que
permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones,
las personas que recogen la información, la fuente etc.

 LLUVIA DE IDEAS.

Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo

reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea
un problema un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha lacapacidad
creativa de los participantes.

USO

Se puede tener dos situaciones ante la solución de un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que solo tengamos que dar los pasos
necesario para implementarla, y
2. que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.
Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando
se requiere preseleccionar las mejores ideas.
PROCEDIMIENTO

1. Nombrar a un modelador de ejercicio.

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada
turno de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
 4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona
conforma a los criterios que predefina el equipo.

 DIAGRAMA DE PARETO.

Grafico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,

estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema
determinado, la barra más alta está del lado izquierdo y la más pequeña, según va
disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

USO

Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o

bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado
y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en
cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema,
organización de tiempo, tareas, visualización del antes y después de resuelto un
problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la
contribución de varias causas o factores.

PROCEDIMIENTO

1.- Decidir qué problemas se van a investigar y como recoger los datos.
2.- Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3.- Elaborar una tabla de datos.
 Lista de ítems.
 Totales individuales.
 Totales acumulados.
 Composición porcentual.
  Porcentajes acumulados.
4.- Organizar los ítems de mayor a menor.
5.- Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.
6.- Construir un diagrama de barras.
7.- Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8.- Escribir cualquier información necesaria.

 DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un
efecto con las posibles causas que la provocan.

USO

Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema.

Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda
a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el
problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este
problema o situación.

Otros nombres

 Diagrama de espina de pescado.

 Diagrama causa efecto.

PROCEDIMIENTO

1.- Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

2.- Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.
3.- Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminen
en la flecha principal.
4.- Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
5.- Asignar la importancia de cada factor.
6.- Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M´s).
7.- Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema.
8.- Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

 MATRIZ DE RELACION.
.Grafico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en
función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

USO

 Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.

 Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.

OTROS NOMBRES
 Matriz de priorización.
 Matriz de selección.

PROCEDIMIENTO
1.- Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas.
2.- Definir los criterios de evaluación.
3.- Definir el peso de cada uno de los criterios.
 4.- Construir la matriz.
5.-Definir la escala de cada criterio.
6.- Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida
anteriormente).
7.- Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el
peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla.
8.- Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la
casilla total.
9.- Ordenar las alternativas de mayor a menor.

 DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO.

Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una

variable, de acuerdo a como se van obteniendo.

USO

 Para representar visualmente el comportamiento de una variable.

 Evaluar el cambio de un proceso en un periodo.

OTROS NOMBRES
 Diagrama de tendencias.

PROCEDIMIENTO
1.- Decidir qué problema se va a monitorear y como se van a recoger los
datos.
2.- Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados.
3.- Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo- Eje Y Medida).
4.- Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o
cantidad observada en un tiempo determinado.
 5.- Unir las líneas de puntos.
6.- Escribir en el diagrama cualquier información necesaria.

 DIAGRAMA DE GANTT.

Grafico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones
que constituyen un proyecto.

USO

 Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

 Permite determinar el avance en un momento dado.

OTROS NOMBRES

 Cronograma de actividades.

PROCEDIMIENTO
1.- Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir
con un proyecto.
2.- Determinar la secuencia de ejecución de las acciones.
3.- Definir los responsables de ejecutar cada acción.
4.- Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama.
5.- Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción.
6.- Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en
el diagrama.
  ENTREVISTAS.
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en
el proceso.

USO

 Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.

PROCEDIMIENTO.
1.- Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita recopilar.
2.- Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas
relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3.- Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4.- Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la
entrevista.
5.- Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6.- Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se
realizara la entrevista.
7.- Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la
entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios.
Dele las gracias.)

 LISTAS CHECABLES.

Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se
omita, en la cual la información consignada es de fácil análisis y
verificación. Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres
tipos:
 Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o
verificaciones.
 Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
 Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.
USO

 Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.

 Facilita la recolección de datos.
 Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de
una preparación.
 Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.

Como pudimos ver contamos con distintas herramientas para darle solución a un
problema ya sea de tipo cuantitativo o cualitativo, estas herramientas nos sirven
de apoyo para basarnos en datos más reales para poder obtener resultados más
acertados sobre las distintas situaciones que se nos presenten, además de que
son herramientas que tienen un procedimiento sencillo y de fácil compresión
basado en datos o ideas que nos ayudan a acercarnos a la solución de problemas.

Gracias a estas herramientas podemos detectar o darnos cuenta a tiempo sobre

problemas que estén afectando nuestros procesos, ya sea de fabricación, calidad,
productividad etc., y así poder corregirlos ya que principalmente se usan para este
tipo de situaciones.

Al aplicar cualquiera de estas herramientas es garantía de que iremos por buen

camino, aunque si bien, no es suficiente para atacar problemas pero son una
buena alternativa para darnos cuenta de ellos y saber que hacer ante cualquier
problema que se presente.