Haga que su servicio sea a prueba de fallas

Revista: Primavera de 1994 15 de abril de 1994 Tiempo de lectura: 27

min Richard B. Chase y Douglas M. Stewart

La gestión de calidad total (TQM) se ha convertido en una práctica aceptada en los servicios. Los conceptos de
TQM en la fabricación, como la evaluación comparativa, las herramientas de diagnóstico (diagramas de espina
de pescado, diagramas de Pareto, etc.) y el diseño impulsado por el cliente (a través del despliegue de
funciones de calidad), se han unido a conceptos tales como garantías de servicio y planificación de
recuperación de servicio para impulsar las filosofías de calidad de muchas empresas de servicios. Sin embargo,
sigue existiendo el desafío monumental del aseguramiento de la calidad cuando el objetivo es lograr cero
defectos en la provisión diaria de servicios. Nuestro objetivo aquí es sugerir cómo otro concepto con éxito
probado en la fabricación, a prueba de fallas, puede y debe aplicarse sistemáticamente a los servicios para
lograr este objetivo. 1

La naturaleza de la protección contra fallas

La idea de la protección contra fallas es evitar que el error inevitable se convierta en un defecto. El difunto
Shigeo Shingo (conocido como "Mr. Improvement" en Japón) articuló este concepto básico. En sus escritos,
Shingo dio ejemplos de cómo las empresas de fabricación han configurado sus equipos y procesos manuales
para evitar errores en el recuento de piezas, la secuencia de desempeño del trabajo y las configuraciones de
los productos. Los conceptos de Shingo se consideran particularmente apropiados cuando la automatización a
gran escala es demasiado costosa o no es práctica. Según Hall, "Los métodos simples a prueba de fallas son la
ruta de bajo costo a las tasas de error de partes por millón". 2

El objetivo de la protección contra fallas es similar a lo que los métodos de Taguchi han intentado para crear
productos y procesos robustos, es decir, garantizar que puedan resistir los efectos de factores que escapan al
control del productor. Vemos dos diferencias principales entre la protección contra fallas y estos métodos. La
primera es la relativa complejidad de los métodos Taguchi en comparación con los de seguridad: los métodos
Taguchi se basan en gran medida en técnicas estadísticas sofisticadas para establecer parámetros óptimos de
productos y procesos. La protección contra fallas, por el contrario, no requiere que se asigne un valor
específico a los parámetros del proceso. Solo requiere la capacidad de discriminar lo bueno de lo malo. Como
tal, es más fácil de aplicar a los procesos de servicios intangibles.

La segunda diferencia es más sutil, con respecto a la estrategia adoptada por cada enfoque para controlar el proceso.
Como se mencionó, los métodos de Taguchi se esfuerzan por hacer que el producto o proceso sea resistente a
factores fuera de su control. La protección contra fallas, en cambio, gobierna los factores dentro
control del productor y luego se esfuerza por extender el alcance del control a factores externos.

Poka-Yokes como prueba de errores

En el enfoque de Shingo son fundamentales la inspección y los poka-yokes (dispositivos o métodos

automáticos). Shingo define tres categorías de inspección, todas las cuales deben realizarse al 100 por
ciento. En controles sucesivos, la persona en la siguiente etapa retroalimenta inmediatamente la
información al operador proveedor para detener la producción y corregir el error. En s duende-
inspección, el operador inspecciona su propio trabajo. En inspección de la fuente, el operador inspecciona en
busca de errores que aún no hayan causado un error. Estas prácticas de inspección acortan el ciclo de
retroalimentación entre el momento en que ocurre un error y su detección y subsiguiente corrección. La
retroalimentación inmediata es esencial para un control de proceso efectivo.

Para facilitar el proceso de inspección al 100 por ciento, Shingo utiliza dispositivos o procedimientos poka-yoke. Los
Poka-yokes son advertencias que señalan la existencia de un problema o
control S que detienen la producción hasta que se resuelva el problema. La distinción entre los
dos es que los poka-yokes de advertencia solo indican que se ha cometido un error, mientras
que los pokayokes de control obligarán al operador a corregir el error antes de continuar. Por
ejemplo, los interruptores de límite se usan comúnmente para indicar cuando las piezas están
colocadas incorrectamente en las máquinas. Un poke-yugo de advertencia serían las luces
conectadas a dichos interruptores para alertar al trabajador de una desalineación. Un
poka-yoke de control sería la conexión directa del interruptor a la fuente de alimentación de la
máquina para apagar la máquina automáticamente. (Los poka-yokes de control tienen la
ventaja obvia de ser imposibles de pasar por alto o ignorar). Aunque muchos pokayokes se
basan en equipos, que incluyen abrazaderas de bloqueo, sensores de presión, plantillas de
piezas e interruptores, también pueden ser procedimientos,

Shingo además clasifica sus poka-yokes mediante tres métodos diferentes de detección de errores.
Contacto Los métodos se basan en las dimensiones físicas de la pieza para indicar dimensiones,
orientación o ubicación inadecuadas. Valor fijo Los métodos indican que alguna cantidad conocida de
componentes no está disponible o no se ha utilizado. Finalmente, paso de movimiento Los métodos
requieren que se complete algún paso del proceso propenso a errores antes de realizar un paso obvio,
como retirar la pieza de la máquina. Todos estos métodos de detección pueden ocurrir como métodos
de control o de advertencia. 3

Los enfoques de Poka-yoke se diferencian de los sistemas de inspección automatizados complejos en que
están diseñados para ser muy económicos, dentro del proceso, y se utilizan para detener un error en
particular. Se agregan poka-yokes adicionales para cada inspección adicional. (Shingo señala que las máquinas
de Toyota Motor están equipadas con un promedio de doce poka-yugos cada una. 4 )

Servicios de protección contra fallas

Si bien el trabajo de Shingo estaba principalmente orientado a la producción y al

producto, lo que implicaba la manipulación de elementos físicos, la protección
contra fallas del servicio es una aplicación de estas mismas técnicas (al menos en
el nivel fundamental) a las operaciones del servicio. Hay dos diferencias obvias
entre las operaciones de fabricación y de servicio que deben abordarse en esta
nueva aplicación. En primer lugar, la protección contra fallas del servicio debe
tener en cuenta las actividades del cliente, así como las del productor. Los errores
del cliente pueden afectar directamente el resultado del servicio y deben estar a
prueba de fallas para que el servicio esté libre de defectos. Al proteger la
producción de un artículo manufacturado, solo se controlan las acciones del
productor (o proveedor).
En segundo lugar, muchos servicios evolucionan a través de múltiples formas de interacción entre la empresa de
servicios y sus clientes, que a menudo ocurren en diferentes ubicaciones. Por lo tanto, se deben configurar métodos a
prueba de fallas para interacciones realizadas directamente o por teléfono, correo postal o mediante una tecnología
independiente como un cajero automático. Por supuesto, los fabricantes enfrentan los mismos problemas en el lado
del servicio de su negocio, pero su entregable es un producto físico.

Estas diferencias nos llevan a centrarnos en aplicar principios de seguridad a las actividades de
front-office de las organizaciones de servicios. Por supuesto, también se pueden realizar grandes
mejoras mediante la protección contra fallas de las actividades de back-office (y proporcionamos varios
ejemplos). Pero creemos que el área realmente crítica es donde el cliente y el sistema interactúan. Aquí
encontramos sorprendentemente pocos principios de diseño para hacer que incluso los encuentros más
básicos estén libres de errores. El problema del back-office es mucho más simple —el cliente no está
presente— y, por lo tanto, se presta a la aplicación de enfoques establecidos de fabricación a prueba de
fallas.

Clasificación de Poka-Yokes de servicio

Ya existen numerosos ejemplos de poka-yokes de servicio que se han sugerido o están en uso.
Theodore Levitt, uno de los pioneros, sugirió aplicar enfoques de fabricación a los servicios.
Citando ejemplos del McDonald's de gran éxito de la década de 1960, Levitt propuso usar
maquinaria y dispositivos inteligentes, similares a los poka-yokes de Shingo, para crear
consistencia en la prestación de servicios. También insinuó que la organización podría incluso
exhibir cierto control sobre las acciones de los clientes. 5

Lo que falta en el trabajo de Levitt y en la literatura sobre servicios en general es un marco a prueba de
fallas que se puede utilizar para guiar el desarrollo sistemático de poka-yoke en una amplia gama de
servicios. Por lo tanto, proponemos que los poka-yokes de servicio se clasifiquen por el tipo de error
para el que están diseñados para prevenir.

Los errores en los servicios se pueden dividir primero en errores del servidor y errores del cliente. Los errores
del servidor pueden clasificarse además como errores en la tarea, el tratamiento o los aspectos tangibles del
servicio, mientras que los errores del cliente pueden clasificarse como errores en la preparación para el
encuentro, el encuentro o la resolución del encuentro (ver Figura 1 ).

El desglose de las "tres T" es fundamental para nuestro enfoque de protección contra fallas del servidor
porque relaciona explícitamente las acciones de protección contra fallas con dimensiones específicas del
servicio. Una limitación de los esfuerzos previos para "diseñar" servicios ha sido el hecho de no reconocer que
cada una de estas facetas se puede abordar por separado con fines de mejora. Un instrumento ampliamente
utilizado (SERVQUAL) para medir la calidad del servicio identifica cinco dimensiones críticas del servicio:
confiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y tangibles. 6 Aunque valiosas para el análisis de
marketing, las definiciones de las dimensiones de SERVQUAL tienden a confundir actitud y acción y, por lo
tanto, tienen un valor limitado en el análisis de operaciones. 7

Si bien "el cliente siempre tiene la razón", con frecuencia también es propenso a errores. De hecho, una
investigación realizada por TARP, una empresa de investigación de servicios, indica que un tercio de todas las
quejas de los clientes están relacionadas con problemas causados por los propios clientes. 8 No presentamos
este hallazgo como una forma de que la gerencia justifique un mal servicio, pero, más bien, para indicar que las
empresas necesitan desarrollar procesos que eliminen las faltas que conducen a las quejas. Necesitamos encontrar
herramientas que ayuden al cliente a hacer las cosas bien.

A diferencia del servidor, el cliente generalmente no ve el servicio como un flujo continuo de encuentros
en los que todos los materiales y conocimientos necesarios se mantienen a mano. Para los clientes, hay
una preparación para el encuentro, el encuentro y una resolución para el encuentro. Sin embargo,
debido al papel integral de los clientes en el servicio, sus acciones deben estar a prueba de fallas en cada
etapa para garantizar que el servicio funcione según lo diseñado.

Quizás la mejor manera de comprender qué son los poka-yokes de servicio y cómo se utilizan como
control de procesos es a través de ejemplos. Aquí proporcionamos ejemplos de cada categoría de
poka-yoke. La característica común de cada ejemplo es un proceso de inspección incorporado para
advertir o evitar que los errores se conviertan en defectos.

Protección contra fallas del servidor

Tarea Poka-Yokes.

Los errores de tareas son aquellos en las funciones de servicio, como que el taller de reparaciones no repara el automóvil de
manera adecuada o rápida. Estos incluyen hacer trabajo:

• Incorrectamente.
• No requerido.
• En el orden incorrecto.
• Demasiado lento.

Los muchos ejemplos de dispositivos poka-yoke para detectar y evitar errores de tareas incluyen mensajes de computadora
para ayudar en las discusiones técnicas, micrófonos colocados estratégicamente para garantizar que las voces del servidor y
del cliente sean audibles, teclas de caja registradora codificadas por colores, una bandeja de cambio en la parte superior del
caja registradora, herramientas adecuadas para medir y pesar (como la cuchara para papas fritas de McDonald's) y
dispositivos de señalización. Sewell Cadillac y otras instalaciones similares utilizan etiquetas o íconos codificados por colores
en los techos de los automóviles para identificar el asesor de servicio del cliente y el orden de llegada. El asesor puede mirar a
través del mar de automóviles y encontrar el próximo automóvil con el que debe ocuparse. 9

Debido al costo extremo de sus errores, los hospitales son grandes usuarios de poka-yokes en sus
procesos médicos directos (aunque parecen menos utilizados en actividades relacionadas con la
atención al paciente, como la programación y la facturación). Las bandejas para instrumentos
quirúrgicos tienen hendiduras para cada instrumento, y todos los instrumentos para una operación
determinada están anidados en la bandeja, por lo que es claro si el cirujano no ha retirado todos los
instrumentos del paciente antes de cerrar la incisión. Del mismo modo, toda la gasa utilizada durante la
operación está contenida en un número fijo de pequeños paquetes para facilitar el conteo de los
paquetes antes de cerrarlos. Todo el material necesario para insertar un catéter está incluido en un kit,
en sí mismo un poka-yoke porque cualquier elemento no utilizado que quede en él, como la jeringa para
inflar el catéter, indica un procedimiento o instalación inadecuados.
preenvasado en la dosis correcta antes de colocarlo en el carrito. Si la enfermera, después de hacer
rondas, tiene algún medicamento restante, un médico debe rectificar la situación.

Tratamiento Poka-Yokes.

Los errores de tratamiento se producen en el contacto entre el servidor y el cliente, como la falta de
comportamiento cortés y profesional. Los ejemplos específicos de este tipo incluyen la falla en:

• Reconozca al cliente.
• Escuche al cliente.
• Reaccionar adecuadamente al cliente.

Los poka-yokes de tratamiento estándar en contextos particulares son señales, como el contacto visual, para
reconocer la presencia de un cliente en un restaurante, dulces distribuidos antes de que despegue un avión y
un timbre en la puerta de la tienda. Una importante cadena hotelera utiliza un poka-yoke novedoso para
reconocer a prueba de fallos los negocios repetidos de un huésped. Cuando el botones saluda a un invitado
que llega para que entre su equipaje, le pregunta si se trata de una primera visita. Si el invitado dice que ha
estado allí antes, el botones le tocará discretamente la oreja, por lo que el empleado de la recepción lo recibirá
con un cordial "¡Bienvenido de nuevo!"

Un banco asegura el contacto visual al exigir a los cajeros que registren el color de ojos del cliente en una lista
de verificación cuando inician la transacción. De manera similar, algunas empresas colocan espejos junto a los
teléfonos de los representantes de servicio al cliente para brindar una "voz sonriente" a sus clientes invisibles.
Un parque temático coreano utiliza un poka-yoke más controlador: cierra los bolsillos de los pantalones de sus
nuevos empleados para asegurarse de que mantengan el decoro formal (es decir, sin las manos en los
bolsillos).

Muchas empresas de servicios capacitan a su personal para leer las señales no verbales negativas de los
clientes al principio del encuentro. Esta inspección ayuda al empleado a evitar que la falta de comunicación se
convierta en una falla total del servicio. Para algunas situaciones de servicio del día a día, los estándares y las
recompensas basados en el manejo del comportamiento se pueden usar para especificar las acciones que
ayudan en el tratamiento a prueba de errores. Por ejemplo, un restaurante de comida rápida enumeró la
"amabilidad" como un aspecto del comportamiento de los empleados de primera línea que deseaba que no
funcionara correctamente. En lugar de exigir que los empleados “sonrían todo el tiempo”, los capacitadores
proporcionaron cuatro señales específicas sobre cuándo sonreír: cuando saludan al cliente, cuando toman el
pedido, cuando le dicen al cliente sobre el postre especial y cuando le dan el cambio. El restaurante animaba a
los empleados a observar si los clientes le devolvían la sonrisa, un refuerzo natural de la sonrisa. Los
empleados también aprendieron las líneas de apertura, que van desde información sobre alimentos hasta
consultas sobre las preferencias de los clientes. Por cierto, Luthans y Davis abogan por aplicar el enfoque solo
al 20 por ciento de los comportamientos que afectan al 80 por ciento de la cantidad y calidad del servicio. 10 Es
tentador menospreciar la gestión del comportamiento como simple manipulación skinneriana, pero cuando se
ejecuta correctamente, el enfoque ha dado lugar a resultados positivos tanto para el servidor como para el
servido. Luthans y Davis documentan el éxito con el enfoque en servicios como banca, ventas de bienes raíces
y farmacias y tiendas departamentales.

Poka-Yokes tangibles.
Los errores tangibles son aquellos en los elementos físicos del servicio, como salas de espera
sucias, facturas incorrectas o poco claras, etc. Tales errores son causados por no:

• Instalaciones limpias.
• Proporcione uniformes limpios.
• Controle el ruido, los olores, la luz y la temperatura.
• Revise los documentos para el contenido y la presentación.

Hay muchos ejemplos de poka-yokes para evitar errores tangibles. Un espejo colocado donde un
trabajador puede comprobar automáticamente su apariencia antes de saludar a un cliente fomenta
una apariencia ordenada. Para evitar que las personas duerman en sus instalaciones, las
estaciones de autobús y tren, aeropuertos e instalaciones similares pueden instalar sillas con
apoyabrazos fijos para que sea imposible tumbarse. Los hoteles pueden envolver toallas con tiras
de papel para ayudar al personal de limpieza a identificar la ropa de cama limpia y mostrar qué
toallas deben cambiarse. Para la revisión, la mayoría de los programas de software tienen
controles integrados de errores ortográficos y aritméticos. WM Mercer, una firma consultora
especializada en beneficios y atención médica, utiliza la revisión por pares (auditoría sistemática
por pares de sus asociados) de todos los informes. El departamento legal de Motorola realiza una
doble verificación similar con su "regla de dos abogados". 11

Protección del cliente

Preparación Poka-Yokes.

Los errores del cliente pueden ocurrir antes del encuentro, tanto dentro como fuera de la instalación de
servicio. Ejemplos específicos de este tipo de error incluyen fallas en:

• Lleva los materiales necesarios al encuentro.

• Comprender y anticipar su papel en la transacción del servicio.
• Contratar el servicio correcto.

Durante el encuentro, el marketing puede usar poka-yokes para dar forma a las expectativas previas e
informar al cliente sobre cómo acceder al servicio. Por ejemplo, los especialistas en marketing de equipos
digitales colocan un poka-yoke en un volante enviado a los clientes de DEC para evitar errores de preparación.
El folleto utiliza un diagrama de flujo simple para especificar cómo realizar una llamada de servicio. Al guiarlos
a través de tres preguntas de “sí o no”, se asegura que los clientes tengan la información necesaria (por
ejemplo, el modelo de su equipo) y que se comuniquen con el proveedor apropiado para obtener el servicio.

Otros poka-yokes de preparación son las solicitudes de código de vestimenta en las invitaciones, recordatorios sobre
citas dentales y brazaletes con la inscripción de la condición médica especial del usuario.

Encuentra Poka-Yokes.

Los errores del cliente durante un encuentro pueden deberse a falta de atención, malentendidos o simplemente a
una pérdida de memoria. Tales errores incluyen fallas en:
 • Recuerde los pasos del proceso de servicio.
• Siga el flujo del sistema.
• Especifica suficientemente los deseos.
• Seguir instrucciones.

Algunos dispositivos y procedimientos poka-yoke que advierten y controlan las acciones del cliente son cadenas para
configurar líneas de espera, cerraduras en las puertas de los baños de las aerolíneas que deben girarse para encender las
luces (y, al mismo tiempo, activar el letrero de "ocupado"), altura bares en atracciones para garantizar que los pasajeros no
excedan las limitaciones de tamaño, torniquetes, marcos en los mostradores de facturación del aeropuerto para que los
pasajeros puedan medir el tamaño permitido de su equipaje de mano, buscapersonas que indican a los clientes que retiren
sus tarjetas del cajero automático, y pronto. Incluso los símbolos que usan los empleados pueden ser advertencias. Los
botones, las insignias y la trenza dorada de los aprendices son señales estándar que dan forma a las expectativas sobre el
servicio antes de que los empleados tomen medidas.

Un ejemplo de tecnología de bajo costo para la protección contra fallas es el uso de buscapersonas en el restaurante
Cove de trescientos asientos en Deerfield Beach, Florida. Dado que a menudo hay una espera de cuarenta y cinco
minutos por una mesa, el mâitre d 'proporciona a los clientes pequeños buscapersonas que vibran cuando se activan
desde el tablero de control del asiento principal en el puesto del anfitrión. Esto permite que los invitados deambulen
al aire libre sin perder su llamada a la mesa. El sistema costó alrededor de $ 5,000. 12

En otro ejemplo, un dentista, cuyo consultorio está en un centro comercial, presta a los padres un
buscapersonas similar para que puedan comprar mientras su hijo recibe tratamiento. Y para los clientes que
no quieren pasear, un bar al otro lado de la calle del Departamento de Vehículos Motorizados de Denver tiene
una pantalla electrónica de bajo costo que muestra los números de cola de los automovilistas que esperan. Los
conductores pueden jugar al billar, lanzar dardos y tomar un refresco mientras esperan sus licencias. Un
minorista utiliza una caja registradora preestablecida electrónicamente que se puede ajustar para reducir la
cantidad de pulsaciones de teclas necesarias cuando vende una variedad limitada de artículos durante una
venta. El dispositivo mantiene la línea en movimiento y evita la congestión en la caja. Un simple poka-yoke
puede ayudar a los clientes que pagan con tarjetas de crédito y se llevan la copia incorrecta del recibo. Algunos
cajeros doblan el borde superior del recibo hacia atrás, sosteniendo juntas las copias del restaurante mientras
revela la copia del cliente. Otro poka-yoke de restaurante está usando una montaña rusa circular para indicar
qué comensal toma café descafeinado.

Muchos encuentros de servicio ocurren por teléfono. El error más común que enfrentan las empresas de
televisión por cable en la resolución de problemas de su teléfono ocurre cuando los clientes informan de
un supuesto problema de recepción cuando, de hecho, han cambiado inadvertidamente la configuración
del canal en su televisor. Sin embargo, si un representante de servicio le pregunta al cliente si su
televisor está "en el canal correcto", el cliente a menudo se sentirá avergonzado y automáticamente dirá
"sí". Una empresa utiliza un proceso de prueba de fallos de varios pasos para indicar al cliente que "gire
el selector de canal del canal 3 (la configuración correcta) al canal 5 y luego de nuevo al 3". Esto asegura
que el cliente realice la verificación, al tiempo que evita que se sienta inepto. 13

Resolución Poka-Yokes.

Los clientes también pueden cometer errores en la etapa de resolución del encuentro de servicio.
Después del encuentro, el cliente normalmente evalúa la experiencia, modifica las expectativas de
encuentros posteriores e, idealmente, proporciona retroalimentación al proveedor de servicios. Puede ocurrir una
variedad de errores en este proceso, incluyendo fallas en:

• Fallos del servicio de señal.

• Aprender de la experiencia.
• Ajuste las expectativas de manera apropiada.
• Ejecute las acciones posteriores al encuentro adecuadas.

Por ejemplo, la administración del hotel puede incluir una tarjeta de comentarios más un certificado para un pequeño
obsequio en el sobre de la factura para alentar al huésped a dedicar tiempo a brindar comentarios. Los centros de cuidado
infantil usan contornos de juguetes en paredes y pisos para mostrar dónde deben colocarse los juguetes después de su uso.
(De hecho, un consultor de cuidado infantil aboga por colocar fotografías junto a la puerta para mostrarles a los niños cómo
se ve una habitación "limpia"). En la Universidad de Pensilvania, el director del servicio de alimentos alienta a los estudiantes a
registrar sus quejas utilizando "pizarrones" publicados en todas las instalaciones de servicio de alimentos. En los restaurantes
de comida rápida, los puestos de devolución de bandejas y los receptáculos de basura ubicados estratégicamente recuerdan
a los clientes que deben devolver sus bandejas.

Los baños de L'Hotel Louis XIV en Quebec son un ejemplo de poka-yoke inteligente. Debido a que
los baños eran compartidos por dos habitaciones, surgieron problemas cuando un huésped olvidó
abrir la puerta que conducía a la otra habitación. El hotel instaló un poka-yoke para reemplazar las
cerraduras de las puertas del baño. Dado que las puertas, en lados opuestos del baño, se abrían a
las habitaciones de invitados, conectó una correa de cuero a las manijas de cada puerta. Un
invitado en el baño debía enganchar las correas juntas, manteniendo así ambas puertas cerradas.
Era imposible que el huésped saliera del baño sin desenganchar la correa y así desbloquear ambas
puertas. 14

Pasos generales en el proceso de protección contra fallas

El primer paso en la protección contra fallas es revisar cada etapa del proceso de servicio e identificar
dónde y cuándo ocurren las fallas. En la práctica, hay dos lugares donde los problemas son más
probables. Uno, obviamente, es durante la prestación de un servicio personalizado; el otro es cuando el
cliente pasa a otra persona o etapa del proceso de servicio. Para cualquier servicio, un plano puede
rastrear los pasos de procesamiento y el flujo de información entre el cliente y el servidor. 15 El flujo de
información debe incluir elementos tales como las instrucciones que recibe el cliente, la solicitud de
servicio del cliente y la naturaleza de la retroalimentación del cliente. Separar los entornos de front-office
y back-office es la línea de visibilidad. Esta línea indica los pasos del proceso en los que los clientes
pueden ver defectos. Las transferencias entre el cliente y el servidor ocurren a través de una línea de
interacción. De manera similar, las líneas de iteración interna indican transferencias entre varios
servidores en el back office. Generalmente, un "par de ojos nuevos" puede detectar los errores durante
las transferencias.

Una vez que se detecta un error, el siguiente paso es rastrear el proceso para encontrar su origen.
Uno podría posiblemente cruzar varias líneas (visibilidad e interacción) muchas veces antes de
localizar la fuente.
El último paso es configurar un sistema a prueba de fallas para evitar que cada error se convierta en un
defecto. Juran llama a este paso "eliminación de la causa del error". Esto puede requerir inspección de la
fuente, autoinspección o verificaciones secuenciales como se definió anteriormente, o puede requerir lo que
llamamos "inspección conjunta", que involucra tanto al cliente como al servidor. Por ejemplo, el servidor podría
repetir un pedido a un cliente para asegurarse de que se haya accedido, intercambiado y comprendido la
información correcta.

Protección contra fallas en una operación de servicio automotriz típica

Ahora veamos cómo hacer a prueba de fallas una operación de servicio existente. Figura 2 muestra una
versión simplificada del servicio estándar en un concesionario de automóviles, que comienza cuando el cliente
solicita una cita de servicio y finaliza cuando el cliente abandona las instalaciones. El plan completo para esta
operación es mucho más complejo, incluidas las actividades de control de capacidad y tiempo, procesamiento
de reclamos de garantía, aprobación de crédito del cliente y la posibilidad de trabajo mecánico adicional, pero
esta versión simplificada es adecuada para la ilustración. Hemos indicado cuatro etapas, cada una de las cuales
incluye varios puntos de falla y sugerencias para prevenir errores.

La etapa uno.

La primera etapa consiste en programar la cita y todas las actividades preliminares como
saludar al cliente y obtener la información del vehículo. Surge una falla potencial si el
cliente olvida la cita. Para evitar esto, un procedimiento a prueba de fallas es llamar al
cliente el día antes del servicio previsto.

Después de su llegada a las instalaciones, es posible que el cliente no pueda localizar el departamento de
servicio. Las señales claras e informativas evitarán que el cliente se pierda. La siguiente falla puede ocurrir si el
asesor de servicio no se da cuenta de la llegada del cliente. Este es un problema particular durante los
períodos lentos cuando los asesores de servicio pueden estar realizando otras tareas, como verificar el
progreso de otros automóviles. Una señal de tránsito, como las cadenas de campanas que se encuentran en
las antiguas estaciones de servicio completo, asegurará que el cliente reciba atención.

Si se trata de una instalación de servicio grande con muchos equipos de servicio, el distribuidor puede pasar por alto a los
clientes y atenderlos fuera de turno, especialmente en las horas punta de la mañana. Las etiquetas numeradas codificadas
por colores, como las que usa Sewell Cadillac, se pueden colocar en los automóviles, identificando el equipo de servicio y el
orden de llegada. dieciséis

También se producen errores al registrar la información del vehículo para la orden de trabajo. La mayoría de las
personas que acuden a una instalación de servicio de automóviles son clientes habituales, por lo que la información
de su vehículo (con la excepción del kilometraje) sigue siendo la misma cada vez. Al mantener una base de datos de
clientes, el distribuidor puede preimprimir formularios con esta información básica, lo que reduce los errores y la
carga de trabajo.

Etapa dos.
En la etapa de diagnóstico del problema, uno de los primeros errores es el diagnóstico incorrecto
debido a una mala comunicación entre el cliente y el asesor de servicio. Un buen método a prueba
de fallas para superar esto es la inspección conjunta, en la que el asesor de servicio repite su
comprensión del problema para que el cliente lo confirme o lo explique.

Incluso con una buena comprensión del problema, el asesor de servicio aún puede equivocarse al diagnosticar su
causa. Un sistema a prueba de fallas puede ser una lista de verificación de alta tecnología, como un sistema experto
para guiar la derivación del asesor de reparaciones o problemas a un mecánico para un diagnóstico exploratorio. Los
sistemas expertos y el equipo de diagnóstico asistido por computadora también pueden respaldar las decisiones del
mecánico.

Una vez que el asesor diagnostica el problema, debe completar una estimación de costos y tiempo. Una lista
de verificación, posiblemente computarizada, que detalla los costos por tipos o procedimientos de reparación
comunes (como la eliminación del tablero) evitará errores en este paso.

El último paso en esta etapa es la aprobación por parte del cliente del trabajo requerido. Si los clientes
no comprenden el servicio y por qué es necesario, pueden pensar que se están aprovechando de él y
pueden rechazar el servicio, lo que puede resultar en daños graves al vehículo o lesiones al cliente. Para
evitar errores en la comprensión y la toma de decisiones, el asesor de servicio puede proporcionar
material preimpreso para la mayoría de los servicios, detallando el trabajo, las razones del trabajo y
posiblemente una representación gráfica. (Esto es además de una explicación detallada).

Si el cliente ha abandonado las instalaciones, debe ser localizado después de que se haya determinado la
causa del problema, para aprobar el servicio necesario. Muchos clientes dejan un número de teléfono donde
se les puede localizar; sin embargo, es posible que algunos clientes, como los representantes de ventas y
servicios, los estudiantes y los que simplemente hagan mandados, no sepan dónde estarán durante el día o no
se les puede llamar durante el horario laboral. Dar un buscapersonas a estos clientes cuando salen de las
instalaciones es un buen poka-yoke para garantizar que siempre puedan ser contactados directamente y les
permita devolver la llamada cuando puedan acceder a un teléfono.

Etapa tres.

Durante la etapa de trabajo, el cliente y el vehículo toman caminos diferentes. El cliente pasa a la sala de
espera o toma un servicio de transporte a casa o al trabajo, mientras que el vehículo se dirige a las
bahías de servicio (back office). A medida que el automóvil se traslada a la oficina administrativa, fuera
de la vista del cliente, el trabajo se orienta hacia la producción, más que hacia el servicio. Aunque los
poka-yokes pueden proporcionar grandes beneficios en el back office, su aplicación es muy similar a la
de los entornos de fabricación de Shingo. Un ejemplo de fabricación, que se puede utilizar en el almacén,
garantiza que no se agoten las piezas varias. Los concesionarios pueden utilizar sistemas de control de
inventario computarizados que rastrean la mayoría de las piezas en el área de servicio e indican cuándo
el gerente del departamento de piezas debe volver a pedir o incluso volver a pedir automáticamente.
Algunas piezas diversas se utilizan comúnmente en una gran variedad de reparaciones, pero, por
diversas razones, no vale la pena rastrearlas individualmente en el sistema de inventario. Si el gerente de
repuestos no se da cuenta cuando el nivel de existencias de estos repuestos es bajo, el agotamiento
puede interrumpir seriamente las operaciones. Un poka-yoke para evitar este error
implica interruptores de límite en los contenedores de piezas, colocados de modo que se encienda una lámpara de señalización para
solicitar un reordenamiento cuando el nivel descienda por debajo de cierto punto. 17

Mientras tanto, el cliente ha descubierto que el horario del servicio de transporte está sobrevendido o es
inconveniente (por ejemplo, ir a la parte alta de la ciudad cuando necesita ir al centro). Cuando el
concesionario rastrea el problema a lo largo del proceso para encontrar la fuente del error, encuentra que el
cliente tenía una cita programada en el momento equivocado (es decir, cuando demasiados pasajeros del
servicio de transporte, o pasajeros que se dirigían a la parte alta de la ciudad, estaban programado). Un
pokayoke puede incluir el horario del servicio de transporte en el registro de citas. Cuando un cliente
programa una cita, el asesor de servicio puede verificar rápidamente la disponibilidad de asientos en el servicio
de transporte y su dirección de viaje y reservar un lugar para el cliente.

Etapa cuatro.

La etapa final en el proceso de prestación del servicio implica facturar y reunir al cliente y al vehículo. Si
los clientes han abandonado las instalaciones, deben ubicarse, quizás utilizando el sistema de
buscapersonas mencionado anteriormente. Cuando el cliente llega al cajero, puede encontrar la factura
ilegible y, si se trata de una copia autocopiativa, puede aumentar cada vez más con el tiempo. Un
método simple a prueba de fallas es proporcionar la hoja superior para el cliente o, ahora bastante
común, usar facturas en papel normal impresas en una impresora láser.

Para asegurarse de que el automóvil llegue rápidamente después de que el cliente haya pagado la factura, un
distribuidor puede usar un poka-yoke de pasos de movimiento. En Sewell Cadillac, cuando el cliente llega al cajero, el
cajero notifica electrónicamente a un lagarto de lote (especialista en recuperación de vehículos) en el lote de espera
cuando ingresa el nombre del cliente en la computadora de facturación. Luego, el lagarto recupera el automóvil
mientras el cliente paga. 18

Antes de devolver el vehículo al cliente, el lagarto del lote puede usar una lista de verificación detallada para
asegurarse de que el equipo de lavado de autos lo haya limpiado adecuadamente. Si el vehículo no cumple con
los estándares (p. Ej., Huellas dactilares en el capó o la puerta que no se desprendieron cuando se lavó, o
manchas de un pájaro antipático que descubrió el automóvil), se devuelve para un retoque rápido. Si el
concesionario tiene un lavado de autos automático, el auto puede pasar por el lavado a medida que pasa del
lote de espera al cliente. Como seguridad adicional, el lagarto del lote puede quitar el tapete protector y la
cubierta de plástico del asiento en presencia del cliente para comunicar que los mecánicos tomaron las
precauciones adecuadas para garantizar la limpieza. En esencia, el servidor facilita el proceso de inspección del
cliente y hace visible la calidad del servicio.

El paso final en cualquier servicio es obtener comentarios sobre el desempeño. Una forma de garantizar esto
es proporcionar un cuestionario con franqueo pagado junto con las llaves del vehículo. Sewell Cadillac utiliza
un cuestionario muy corto (tres preguntas con espacio para comentarios) para que los clientes lo completen
mientras esperan que se procese la facturación y el pago. 19

Todos estos dispositivos y procedimientos a prueba de fallas pueden reducir o eliminar drásticamente los errores
para los que fueron diseñados. Además, un concesionario puede presentar rápidamente casi todos ellos a bajo costo
o sin costo alguno. El hecho de que la mayoría de los procedimientos parezcan triviales es en realidad la belleza de las
fallas. No requiere profesionales de calidad altamente capacitados; de hecho, dado un básico
comprensión del proceso de protección contra fallas, cualquier empleado puede contribuir a la protección contra fallas del sistema de
prestación de servicios.

Conclusión
Los gerentes deben pensar en acciones específicas a tomar para lograr el primer principio de
calidad: hacerlo bien la primera vez. Todos los libros sobre calidad abogan por esto en el
capítulo uno, pero ningún libro o artículo proporciona una teoría detallada y ejemplos sobre
cómo hacer esto para los servicios. Si bien somos partidarios de crear culturas de calidad,
procesos de mejora continua, formación de calidad en estadística, etc., creemos que los
directivos están perdiendo una buena apuesta al no empezar a fallar a prueba de fallos en
paralelo con estas iniciativas de calidad tradicionales. La teoría actual de TQM, tal como se
practica en la fabricación, generalmente coloca la protección contra fallas en sentido
descendente, agrupada con las otras actividades que realizan los equipos de mejora de la
calidad. Pero en los servicios, la protección contra fallas es una decisión de diseño de
producto. Por lo tanto, debe incluirse por adelantado, al comienzo de cualquier esfuerzo de
mejora de la calidad. Es más,

Diseñar poka-yokes es parte arte y parte ciencia. Nuestro marco para sistematizar su desarrollo es un
enfoque práctico y modesto para realizar mejoras inmediatas en la prestación de servicios. El éxito de la
protección contra fallas en la fabricación, junto con ejemplos de servicios, sugiere que los gerentes de
servicios deberían considerarlo seriamente. 20

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Sobre los autores

Richard B. Chase es el profesor Justin Dart de gestión de operaciones y Douglas M. Stewart es

candidato a doctorado en gestión de operaciones en la Escuela de Administración de
Empresas de la Universidad del Sur de California.

Referencias (21)

1. Creemos que la protección contra fallas tiene ventajas decididas sobre la otra opción lógica para el control
de procesos de servicio, el control de procesos estadísticos (SPC). Esto se debe a la naturaleza humanista de los
servicios, que los hace particularmente propensos a cometer errores humanos. Como método estadístico, el
SPC está diseñado para ignorar la variación aleatoria y señalar eventos estadísticamente significativos. Sin
embargo, el error humano es un evento aleatorio y, por lo tanto, SPC lo ignorará. (En la terminología de SPC, el
error humano se convertirá en parte de la variación de causa común). Por lo tanto, si SPC no puede detectar un
error humano, no podrá controlar su efecto en el proceso de servicio.

2. R. Hall, Lograr la excelencia en la fabricación ( Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin,

1987).

3. S. Shingo, Control de calidad cero: inspección en origen y el sistema Poka-yoke, trans.

AP Dillon (Cambridge Massachusetts: Productivity Press, 1986).
4. AG Robinson y DM Schroeder, "El papel limitado del control de calidad estadístico en un
entorno sin defectos", Diario de gestión de producción e inventario 31 (1990): 60–65.

5. T. Levitt, "Enfoque de servicio en línea de producción", Harvard Business Review, Septiembre-octubre

de 1972, págs. 41–52. Levitt revela cómo, para mantener limpia la propiedad circundante,
McDonald's colocó numerosos botes de basura de colores llamativos en los estacionamientos. La
suposición era que los clientes no tirarían basura mientras miraban un bote de basura obvio a solo
unos pasos.

6. A. Parasuraman, B. Zeithaml y L. Berry, "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring

Customer Perceptions of Service Quality", Revista de venta al por menor, Primavera de 1988, págs.
12–40.

7. SERVQUAL es principalmente una herramienta de medición y, aunque sus dimensiones representan

aspectos importantes del servicio a los ojos del cliente, no se relacionan directamente con las actividades
del servidor. Esto se debe a que las dimensiones de SERVQUAL se obtuvieron desagregando un
constructo perceptivo, la calidad del servicio, en factores que explicaban mejor los diferentes niveles
percibidos de calidad, en lugar de agrupar los componentes fundamentales observados del sistema de
prestación de servicios en categorías más amplias y homogéneas.

8. K. Anderson y R. Zemke, Entrega de servicios Knock Your Socks Off ( Nueva York:
AMACOM, 1991).

9. C. Sewell y PB Brown, Clientes de por vida ( Nueva York: Doubleday, 1990).

10. F. Luthans y T. Davis, "Aplicación de técnicas de gestión del comportamiento en organizaciones

de servicios", Eficacia de la gestión del servicio, ed. D. Bowen y col. (San Francisco: Jossey-Bass,
1990), págs. 177-209.

11. RE Yates, "Lawyers not Exempt from Quality Crusade", Recrafting America
(Chicago: Chicago Tribune Company, 1991).

12. J. Edelson, “The Food Service Industry: Examples in Products and Services” (Los Ángeles: Universidad
del Sur de California, Informe del proyecto a prueba de fallas, junio de 1989).

13. Andersen y Zemke (1991).

14. R. Caplan, Por qué no hay cerraduras en las puertas de los baños en el hotel Louis XIV y otras
lecciones de objetos ( Nueva York: McGraw-Hill, 1984).

15. J. Kingman-Brundage, "The ABCs of Service System Blueprinting", Diseñar una

estrategia de servicio ganadora, ed. MJ Bitner y LA Crosby (Chicago: American Marketing
Association, 1989).

dieciséis. Sewell y Brown (1990).

17. Nikkan Kogyo Shimbun / Factory Magazine, ed., Poka-Yoke: Mejora de la calidad del producto mediante la
prevención de defectos ( Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988), pág. 100.

18. Sewell y Brown (1990).

19. Ibídem.

20. Los servicios podrían beneficiarse de un compendio de ejemplos de poka-yoke similares a los
recopilados para la fabricación en:

Nikkan Kogyo Shimbun / Factory Magazine (1988).