Palacio. Diseño Propuesta BSC ANTIOQUIA

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DEL BALANCED SCORECARD (BSC) PARA
LA EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE

CALIDAD EN LA ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE SANTA FE DE
ANTIOQUIA
GLORIA CECILIA PALACIO ECHEVERRI

C.C. 42.749.448
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
MEDELLÍN
2011
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DEL BALANCED SCORECARD (BSC) PARA
LA EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE
CALIDAD EN LA ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE SANTA FE DE
ANTIOQUIA
GLORIA CECILIA PALACIO ECHEVERRI

C.C. 42.749.448
Monografía presentada como requisito para optar al título de

Especialista en Alta Gerencia
Asesor Temático
LIBARDO BOTERO HENAO
Especialista en Gestión de Calidad
Asesora Metodológica
MARIA CECILIA ARCILA GIRALDO
Especialista en Literatura Latinoamericana
Magíster en Gerencia para el Desarrollo
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
MEDELLÍN
2011
ii
Nota de aceptación
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Presidente del jurado
__________________________________
Jurado
__________________________________
Jurado
Medellín, Julio de 2011

iii
Dedico este trabajo de grado en mi Especialización en
Alta Gerencia, a todas las personas que de una u otra
manera aportaron sus conocimientos para que se diera
este resultado.
A mi familia, ya que en todos los logros están ellos

siempre presentes, porque me acompañaron en todo
momento.
GLORIA CECILIA
iv
AGRADECIMIENTOS
A los empleados de la ESE Hospital por sus aportes para recoger la información
necesaria para el contenido del trabajo. También agradecimientos a mi asesor
temático el profesor Librado Botero Henao, por su apoyo constante para la
construcción de estas ideas, con sus sabias orientaciones y por haber creído en
mí.
Agradezco a la vida por la oportunidad de estudiar esta especialización y poder a

la vez relacionar lo que soy con lo que a diario aprendí en la Universidad Medellín.
A cada uno de los profesores de la especialización, porque todo lo que ellos me

compartieron están integrados en este trabajo de grado que es una propuesta
para una empresa pública.
v
TABLA DE CONTENIDO
pag.
GLOSARIO ............................................................................................................ 13
RESUMEN ............................................................................................................. 15
ABSTRACT ............................................................................................................ 16
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 17
1. “LA ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS.” ...................................................... 18
1.1 HISTORIA DE LA ESE HOSPITAL .................................................................. 24
1.1.1 Portafolio de servicios. .................................................................................. 26
1.1.2 Servicios las 24 hora en: ............................................................................... 26
1.1.3 Otros servicios. ............................................................................................. 27
1.2 COMO EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO: ESE ............................................ 27
1.2.1 Visión.. .......................................................................................................... 28
1.2.2 Misión............................................................................................................ 28
1.2.3 Valores corporativos. .................................................................................... 28
1.2.4 Grupo primario de calidad y operativo MECI. .............................................. 28
1.3 PLAN DE DESARROLLO ALCALDE ACTUAL MUNICIPIO DE SANTA FE DE
ANTIOQUIA ........................................................................................................... 29
1.4 ESTRUCTURAS DE CONTROL DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE LOS
SERVICIOS ........................................................................................................... 30
1.5 ATENCIÓN AL USUARIO DE LA ESE HOSPITAL......................................... 32
2. BALANCES SCC O CUADRO DE MANDO GERENCIAL ................................ 34
2.1 PROYECCIÓN DE LA OPCIÓN APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA
BALANCED SCORECARD O CUADRO DE COMANDO ...................................... 37
2.1.1 Factor de éxito. ............................................................................................. 37
2.2 RESULTADOS QUE DEBE ARROJAR LA APLICACIÓN DEL BALANCED
SCORECARD (BSC) PARA LA ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS ................ 38
3. DIAGNÓSTICO .................................................................................................. 40
vi
3.1 RECOLECCIÓN DE FUENTES DE OPINIÓN DE LA EMPRESA SOBRE
NIVELES DE AVANCE DE LAS PERSPECTIVAS .............................................. 40
3.2 DESCRIPCIÓN DE LAS DIFERENTES PERSPECTIVAS .............................. 43
3.2.1 Perspectiva Financiera.................................................................................. 43
3.2.2 Perspectiva de clientes. ................................................................................ 44
3.2.3 Perspectiva de los procesos internos. .......................................................... 45
3.2.4 Otras perspectivas, “Aprendizaje & Crecimiento”. ........................................ 45
3.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .................................................................. 46
3.4 DIAGNÓSTICO GENERAL A LA FECHA ........................................................ 49
3.5 PROCESOS INICIADOS EN LA GERENCIA ANTERIOR ............................... 51
3.6 NORMATIVIDAD DE SOPORTE DE ESTA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC ... 54
3.7 PLAN DE DESARROLLO DE LA GERENCIA PARA LA ESE 2008-2011 ....... 56
3.7.1 Objetivo general. ........................................................................................... 57
3.7.2 Objetivos específicos. ................................................................................... 58
3.8 PERSPECTIVAS DE TRABAJO EMPRESARIAL............................................ 58
3.9 NIVELES DE DESARROLLO DE CADA PERSPECTIVA EN LA ESE
HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS ........................................................................... 58
3.9.1 Avances del proceso de la ESE. ................................................................... 58
3.10 PROYECCIÓN DE DESARROLLO DE CADA PERSPECTIVA................... 60
4. PROPUESTA DEL BALANCED SC O CUADRO DE COMANDO ................... 62
4.1 ANÁLISIS DE CADA PERSPECTIVA Y DE SUS INDICADORES .................. 67
4.1.1 Perspectiva de Cliente/Usuario. .................................................................... 67
4.1.2 Perspectiva Financiera.................................................................................. 68
4.1. 3 Perspectiva talento Humano. ....................................................................... 69
4.1. 4 Perspectiva Operativa o de productividad.................................................... 71
5. CONCLUSIONES .............................................................................................. 73
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 75
ANEXOS ................................................................................................................ 78
vii
LISTA DE TABLAS
pag.
Tabla 1. Diseño de una propuesta de Balanced SC para la ESE Hospital San Juan
de Dios – Balanced SC. ......................................................................................... 64
viii
LISTA DE CUADROS
pag.
Cuadro 1. Líderes de procesos. Respuestas a la encuesta. ................................. 41

Cuadro 2. Aspecto técnico de la encuesta. ........................................................... 41
Cuadro 3. Esquema resumen. ............................................................................... 54
Cuadro 4. Resultado de las perspectivas Balanced en la ESE. ............................. 59
ix
LISTA DE GRÁFICAS
pag.
Gráfica 1. Resultado de cada intersección y su posible proyección ...................... 49

Gráfica 2. Dinámica expuesta y la importancia de los macroprocesos y los
procesos. ............................................................................................................... 50
Gráfica 3. Niveles para la época según diagnostico construido. ............................ 51
x
LISTA DE FIGURAS
pag.
Figura 1. Visión estratégica según Kaplan y Norton. ............................................ 34
Figura 2. Deber ser del Balaced SC. ................................................................... 36
Figura 3. medición de NIVELES DE ÉXITO ........................................................... 38
Figura 4. Desarrollo, revisión y actualización de la estrategia SOGC. ................. 42
Figura 5. Balanced SC o cuadro de comando propuesto para la ESE Hospital San

Juan de Dios de Santa Fe de Antioquia. ................................................................ 63
xi
LISTA DE ANEXOS
pag.
Anexo A. Capacidad Instalada. .............................................................................. 79
Anexo B. Encuesta para evaluar la satisfacción de los usuarios. .......................... 80
Anexo C. Muestra de capacitación a usuarios desde el SIAU. ............................. 81
Anexo D. Mapa de Macroprocesos ........................................................................ 83
Anexo E. Herramienta de la encuesta aplicada. .................................................... 84
Anexo F. Matriz DOFA. .......................................................................................... 85
xii
GLOSARIO
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de acciones planificadas y

sistemáticas implantadas dentro del sistema de la calidad, para proporcionar la
confianza adecuada de que una entidad cumplirá los requisitos para la calidad.
AUDITORÍA: Un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva,

las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otras
situaciones que tienen una relación directa con las actividades que se desarrollan
en una entidad pública o privada.
ESTÁNDARES DE CALIDAD: Un estándar de calidad es la fijación de parámetros

cualificativos de un producto o servicio, estos están dados por empresas que han
fijado metas altas para mejorar la calidad. En el área de la salud los estándares de
calidad de los servicios también están dados por las autoridades competentes
como es el caso del ministerio de la protección social.
GESTIÓN DE LA CALIDAD: Es el conjunto de actividades de la función general

de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos, las
responsabilidades, y se implantan por medios tales como la planificación de la
calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la
calidad dentro del marco del sistema de calidad.
INDICADORES: Instrumento de medida, cuantitativo o cualitativo, que refleja la

cantidad de calidad que posee una actividad o un servicio cualquiera. Los
indicadores se dan en términos numéricos, pero basados en caracteres
sistemáticos, normatizados, homogéneos y continuos.
MAPA DE PROCESOS: El mapa de procesos, red de procesos o supuestos

operacionales es la estructura donde se evidencia la interacción de los procesos
13
que posee una empresa para la prestación de sus servicios. Con esta herramienta
se puede analizar la cadena de entradas – salidas en la cual la salida de cualquier
proceso se convierte en entrada del otro; también podemos analizar que una
actividad específica muchas veces es un cliente, en otras situaciones es un
proceso y otras veces es un proveedor.
MECI: Modelo Estándar de Control Interno.
PAMEC: Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la calidad de la Atención

en Salud.
SISTEMA DE LA CALIDAD: Es la estructura organizativa, los procedimientos, los

procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad.
SOGC: Sistema Obligatorio de Gestión de la calidad en el sector público.
14
RESUMEN
Un Balance SC o Cuadro de Comando, permite a las empresas, tanto privadas

como públicas, dar salida a situaciones de carácter organizacional, en donde la
plataforma constituida con ejes primordiales como: Visión, Misión y Objetivos,
sean medibles y a su vez, desde la autoevaluación, incluidos en procesos de
confrontación de la ruta que se ha construido para ello.
La tradición muestra que los resultados siempre se han medido desde una sola
perspectiva, que para ello ha sido la financiera, que suele estar construida con
reportes contables. Para este momento actual, guiados por los sabios conceptos
aportados por Kaplan y Norton, se abre el abanico del estudio de las
organizaciones y para este caso de una Empresa Social del Estado, el Hospital
San Juan de Dios, que respondiendo a las normas del Pais, ha entrado desde
hace aproximadamente seis años a trabajar la Garantía Obligatoria de la Calidad.
El presente trabajo pretende mostrar una propuesta sencilla y práctica de un

Balaced SC o cuadro de comando, en donde los estamentos del mismo hospital
público, a partir de un diagnóstico producto de una mirada desde su interior,
aporte a los procesos de autoevaluación, apropiándose de los resultados
arrojados.
El texto es una clara aproximación a la aplicación de una herramienta que suele

emplearse en el sector privado, pero que a partir de un análisis concreto, llevado a
un diagnóstico, permite hacer una propuesta de manejo integrado de las
perspectivas que se deben evaluar para aplicar posteriormente en un plan de
mejoramiento.
15
ABSTRACT
A Balance SC or command box, allows to the companies, both private and public,
output an organizational situations, where the primary axis platform constituted as:
Vision, Mission and Objectives are measurable and in turn, from self-evaluation in
adversarial processes of the route that has been built for it.
The tradition shows that the results always been measured from a single
perspective, has been financial, which is usually built with accounting reports. For
this moment, guided by the wise concepts provided by Kaplan and Norton opens
the range of the study of the organizations and for this case of a State Social
Company, the San Juan de Dios Hospital, which meet the standards of the
Country, has gone for about six years to work the Mandatory Quality Assurance.
The present work aims to show a simple and practical proposal of a balance SC or
command box, where the classes of the same public hospital, from a diagnostic
product of a view from inside, contribution to the self-evaluation processes,
appropriating of the results obtained.
The text is a clear approach to the implementation of a tool often used in the
private sector, but from a concrete analysis, led to a diagnosis, can make a
proposal for integrated management of prospects to be evaluated to apply later in
an improvement plan.
16
INTRODUCCIÓN
Los estudios a las empresas y a las organizaciones, siempre se habían dado para
el sector privado, de un tiempo a la fecha, se está trasladando con gran acierto
todos los conceptos de Organización al sector público, concretamente en las
empresas de la salud.
No es de sorprenderse que el Estado Colombiano de tiempo atrás venga

expidiendo una serie de normas como la desde años como el decreto 1567 del 98
en donde crea el sistema nacional de capacitación y de estimulos a empleados del
estado. Posterior a este llegan otros decretos y normas donde se direccionan a
los estamentos públicos del sector salud para inyectar los Sistemas Generales y
obligatorios de la Calidad, esto por el año 2006.
Este trabajo, pensado para aportar a la ESE hospital Sam Juan de Dios, es a su
vez referencia para otros hospitales públicos, aunque la propuesta de Balanced
Sc o cuadro de comando, es producto de su propio diagnóstico, lo cual a su vez
no serviría a otra ESE hospital, si es viable tomar la muestra del cuadro de
comando y aplicarlo con los resultados que en otro momento y a partir de otros
estudios se puedan construir.
Sea pues este aporte, algo manual y de aplicabilidad a la vida de la ESE hospital,
como autora espero que desde la junta, pasando por la gerencia y el Comité de
Implementación de Gestión de la Calidad, se apersonen de él para la proyección
que deseen hacer de este importante tema como es la GESTION DE LA
CALIDAD EN AL ÁREA DE LA SALUD.
17
1. “LA ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS.”
La razón de ser de un hospital, sea este privado o público, es velar por la salud de
los ciudadanos y en especial atender situaciones médicas donde se sostenga la
vida de manera oportuna, de modo eficiente y eficaz.
Grandes retos tienen hoy las empresas privadas y públicas cuando se ocupan de
vender servicios de salud, ya que estos son altamente sensibles por todo lo que
involucra la vida humana y el componente promoción de la salud y prevención de
las enfermedades o situaciones de riesgo.
Los compromisos desde todos los niveles: financieros, tecnológicos, comerciales,

pero especialmente humanos, para una empresa llamada hospital, son
compromisos de niveles supremamente altos y llamados estos a generar una
estructura organizacional muy seria, con todo lo que la estrategia diseñada en
Sistemas de Calidad así lo requiere.
Se dice que la salud es primera y esperamos que este concepto aplique para la
calidad especialmente. La constitución política de Colombia en su artículo 44
expone que es un derecho fundamental de todos los colombianos, es por hecho
que podemos concluir que de la salud depende la vida. Los hospitales y clínicas
tienen la responsabilidad y el compromiso de entregar al paciente, su familia y a la
comunidad servicios médicos rápidos, seguros y de excelente calidad, para ello se
requiere y se hace fundamental contar con un recurso humano profesional y
comprometido especialmente con el paciente y con el servicio que prestan.
Teniendo en cuenta lo anterior es indiscutiblemente debe existir una gran vocación
de servicio a los demás.
El problema ha sido y será la manera como se deben implementar estrategias

para mejorar cada día los servicios de salud para la comunidad, partiendo del
18
hecho que este servicio está directamente en relación con la vida misma.
Estrategias de oportunidad, eficiencia y eficacia son las que demandan de los
servicios de los hospitales, tanto en las urgencias, como la consulta general, la
hospitalización y las cirugías, la máxima calidad.
Los servicios que se ofrecen desde los hospitales y demás centros médicos, para
fortuna ya están reglamentados, desde un proceso del SGCS reglamentados por
ley y acordes a las necesidades de los niveles de servicios de salud. El
actualizarse es una necesidad contante y esta implementación trae consigo todo
un proceso de cualificación que será bienvenido para que repercuta en una
eficiente atención a la comunidad.
Después de la vocación se debe disponer de tecnología que facilite un diag-

nóstico confiable y el tratamiento integral de la persona, con estándares orientados
a brindar una atención eficaz, eficiente, oportuna y segura. Igualmente se debe
contar con instalaciones físicas adecuadas específicamente para la prestación de
los servicios de salud. Es decir, que son varias las condiciones que deben darse
conjunta y simultáneamente para prestar un servicio oportuno con altos
estándares de calidad y centrado en el paciente.
La ESE hospital San Juan de Dios, como todas las demás entidades prestadoras
de salud del estado Colombiano, estaba en la obligación, por ley a la vez que por
ser empresa que vende un servicio, de modernizarse implementando la Gestión
de Calidad. Los servicios de Salud tanto de consulta externa, como de
hospitalización y de acciones preventivas (p y p, PAI, POA, otras) requieren de
eficiencia y eficacia a la ver que de altos niveles de oportunidad, desde los
estándares establecidos en calidad para poder dar, en uno de los derechos
fundamentales de la población, el mejor servicio que permita tener los mejores
niveles de salud a nivel del país.
19
Es importante revisar los procesos que la ESE hospital viene implementado desde
tiempo atrás para a su vez constatar el impacto que esta implementación de
gestión de la calidad ha tenido en la comunidad desde los distintos tipos de salud
(contributiva, subsidiada, vinculados)
Todas las actividades intrahospitalaria deben ser susceptibles de mediciones que

permitan ver de manera objetiva los resultados de los procesos de atención del
paciente y su recuperación; deben formularse indicadores que midan la calidad en
sus dimensiones de accesibilidad, pertinencia, oportunidad, seguridad y
continuidad a la vez que humanización de estos.
Este proceso de calidad, donde se cualifican los servicios prestados, debe tener
los procesos de atención coordinados y autoevaluados en forma permanente por
el equipo asistencial en las instituciones prestadoras de servicios y por los entes
de vigilancia y control del estado en el marco del cumplimiento del Sistema de
Garantía de Calidad de los Servicios de Salud -SGCS- del Sistema General de
Seguridad Social en Salud.
El SGCS comprende el Sistema Único de Habilitación (SUH) de carácter

obligatorio para hospitales, clínicas, centros médicos el cual establece normas,
requisitos y procedimientos mediante los cuales se registra, verifica y controla el
cumplimiento de condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica, de su-
ficiencia patrimonial y financiera y de la capacidad técnico-administrativa,
indispensables para entrar y permanecer en el sistema de salud; todo lo anterior
permite buscar dar la seguridad a los usuarios frente a los potenciales riesgos
asociados a la prestación de servicios de salud.
Otro componente del SGCS que aporta valor agregado y de gran impacto para las
Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud es el Programa de Auditoría
Interna para el Mejoramiento de la Calidad el cual determina la importancia del
20
seguimiento para garantizar que los estándares de calidad se mantienen y
mejoran en forma permanente. Es menester de todos los ESE hospitales
implementar estos procesos, desde hace ya varios años según la ley, pasando por
etapas establecidas como habilitación de los servicios, implementación para la
acreditación y los procesos de certificación en calidad.
De otro lado, los procesos nacionales e internacionales de Acreditación en Salud

son voluntarios en cuyo caso las instituciones prestadoras de servicios aceptan
que sus procesos sean auditados transversalmente en sus estándares
asistenciales, de gobierno, de liderazgo, financiero, apoyo administrativo, gerencia
de la información y de ambiente físico, por el ente igualmente acreditado para tal
fin. Son procesos complejos y completos de evaluación que permiten detectar
fortalezas y oportunidades de mejoramiento de los procesos y los planes de
acción concretos para desaparecer la variabilidad de los mismos y así garantizar
un mejor servicio.
En toda esta dinámica los procesos de habilitación y acreditación implican que

realmente se desarrolle en el interior de la organización una cultura de
mejoramiento continuo, responsable, donde se ajusten los procesos, se midan los
resultados alcanzados frente a lo esperado, se establezcan planes de acción para
corregir debilidades y garantizar el cumplimiento de estándares. Esta es una tarea
poco fácil, de por si ardua que exige disciplina y compromiso.
Los servicios de salud especialmente los hospitales donde en realidad existe la

cultura de brindar al paciente, su familia y a la comunidad servicios hospitalarios
con los más altos niveles de calidad y seguridad, siempre deben estar preparados
y listos para ser visitados por los entes reguladores. El cumplimiento de las
directrices y el compromiso de entregar un servicio de calidad deben convertirse
en un modo de vida con comportamientos que reflejen que se han interiorizado los
conceptos de calidad, se viven y practican en el día a día. Esto de por si muestra
21
que la razón de ser de los hospitales es la salud para conservar la vida de las
personas, que mejor motivo para hacerlo cada día con más calidad?
La Habilitación, la cual está en proceso, le abre el camino a la entidad hacia la

obtención de niveles altos de prestación de servicios en donde todos los factores
son importantes; exige un alto nivel de cumplimiento y seguimiento a los diferentes
procesos, fortalece el trabajo en grupo, obliga a mirar la organización hacia
adentro de manera objetiva, establecer planes de acción con seguimiento y
medición, a la vez que crea una cultura de mejoramiento continuo la cual se ve
fortalecida si hay una metodología gerencial que contribuya a analizar las causas-
efectos de las desviaciones en los resultados esperados.
No cabe duda que ser un hospital habilitado conlleva, sin excepción, al

cumplimento de estándares exigentes de calidad, oportunidad y seguridad en la
prestación de servicios iniciando el sendero para la obtención de la Acreditación
Nacional.
Este proceso unido al de Acreditación Nacional fortalece las organizaciones de

manera importante, trae la implementación de programas y procesos que son re-
levantes para el paciente y su familia, y que tal vez en el ambiente eminentemente
de servicio no es fácil vislumbrar. Ejemplo de ello son la comunicación asertiva del
médico con su paciente, la educación que se debe brindar a él y a su familia sobre
la patología de consulta, la importancia de elaborar el plan de atención y de alta
desde el mismo día en que el paciente ingresa al centro hospitalario y el
seguimiento ambulatorio y demás servicios que complementan la atención médica
haciéndola más humana y cercana al enfermo.
Todas las instituciones de salud deben estar habilitadas para prestar los servicios
y no necesariamente estar acreditadas. Sin embargo, buscar la acreditación
constituye una ventaja competitiva, crea oportunidades de mejora, favorece el
22
enfoque de la trazabilidad en la prestación del servicio, mejora el trabajo en equipo
y ante todo genera la cultura de medir y avanzar hacia la excelencia
Las ESE HOSPITALES, siendo empresas del estado han estado retrasadas en la
modernización de sus procesos y esto a su vez ha permitido prestar los servicios
de salud con niveles de calidad cuestionables. La implementación de estos
procesos se ha determinado por una normatividad clara y concreta a nivel de las
correspondientes a las de las empresas privadas. El reto a partir de estas épocas
es la efectividad y la oportunidad en la gestión de prestación del servicio de la
salud.
Para la época actual el secreto de las empresas en el ámbito mundial, si buscan

tener éxito a nivel competitivo es el de diseñar estándares de calidad aplicados a
todos los niveles jerárquicos en la organización, esto implica un proceso de
Mejoramiento Continuo que no tiene fin.
En los momentos actuales la calidad no se debe trabajar ni como moda, ni como

capricho, se ha convertido en una de las variables que se han de tener en cuenta
si se desea tener éxito y ante todo en un mundo competitivo donde el servicio
debe ser de alta calidad y de manera especial en el área de la salud.
Los hospitales y clínicas tienen la responsabilidad y el compromiso de entregar al

paciente, su familia y a la comunidad servicios médicos seguros y de excelente
calidad. Para ello es fundamental contar con un recurso humano profesional y
comprometido con el paciente y con el servicio; indiscutiblemente debe existir una
gran vocación de servir a los demás.
Se debe disponer de tecnología que facilite un diagnóstico confiable y el

tratamiento integral de la persona, con estándares orientados a brindar una
atención eficaz, eficiente y segura. Igualmente se debe contar con instalaciones
23
físicas adecuadas específicamente para la prestación de los servicios de salud. Es
decir, que son varias las condiciones que deben darse conjunta y
simultáneamente para prestar un servicio oportuno con altos estándares de
calidad y centrado en el paciente.
Toda la actividad intrahospitalaria debe ser susceptible de mediciones que

permitan ver de manera objetiva los resultados de los procesos de atención del
paciente y su recuperación; deben formularse indicadores que midan la calidad en
sus dimensiones de accesibilidad, pertinencia, oportunidad, seguridad y
continuidad, tanto en los servicios de atención o intervención, como los de
promoción y prevención de la salud, a la vez que en todas las áreas de apoyo de
los Macro procesos de una organización de salud.
1.1 HISTORIA DE LA ESE HOSPITAL
El contexto de la ESE HOSPITAL San Juan Dios es el siguiente: En el año 1783

(cedula real Rey Carlos III) es fundada por los padres Jesuitas en el espacio
locativo del seminario Mayor con servicios de primer nivel, siendo así el primer
hospital en la provincia de Antioquia, financiándose con los diezmos recolectados
en las distintas poblaciones de la mencionada provincia.
El hospital tuvo por nombre inicialmente el de Hospital Real de San Carlos,

administrado en los primeros años por sacerdotes, en lo que es actualmente el
Museo de Arte Religioso, hasta el año de 1829, el cual estaba provisto de cuatro
camas, servicio de botica y carecía de médicos graduados.
A mediados del siglo XIX el hospital adopta el nombre de San Juan de Dios, santo
reconocido por sus labores humanitarias con los enfermos. En mayo de 1977 el
Hospital se traslada a la actual edificación. A partir de 1999 se inicia la prestación
de servicios de segundo nivel de complejidad los cuales se han ampliado de
24
acuerdo a las necesidades de su población y los municipios de los cuales es
centro de referencia, que es la zona del occidente medio antioqueño.
Cuenta con servicios de especialista en:
• Ginecología y obstetricia
• Medicina Interna
• Ortopedia
• Optometría y oftalmología
• dermatología
• Pediatría
• Otorrinolaringología
• Urología
• Anestesiología
• Radiología
• Fisiatría
Como empresa tiene una Junta quien es quien toma las decisiones más
importantes como empresa. Esta la preside el señor Alcalde y es de 9 miembros,
tres políticos administrativos, 3 de servicios profesionales, 3 representantes del
sector comunidad.
A nivel administrativo cuenta con una gerente, en interinidad del cargo, mientras
se realiza concurso. Tiene dos subgerentes uno científico y otro administrativo.
La planta de personal es de 116 de personas altamente calificadas en cada una

de sus profesiones y desde lo medico se cuentan con 13 especialistas en las
áreas antes nombradas.
25
Actualmente cuenta con todos sus servicios habilitados, en hospitalización con 31
camas para adultos, 14 cunas en pediatría con 2 incubadoras, para el año 2011.
Su capacidad está dada para atender a personal de toda la región y su servicio de
Ginecología y obstetricia está altamente calificada además de ser muy útil en la
zona.
1.1.1 Portafolio de servicios.
Consulta externa
Actividades de promoción y prevención
Consulta médica general y de enfermería
Consulta médica especializada
Ginecología y obstetricia
Medicina interna.
Cirugía Dermatología Urología
Pediatría Radiología Fisioterapia
Ortopedia Fisiatría Oftalmología
Anestesiología Otorrinolaringología
Odontología Nutrición y Dietética Fisioterapia.
Optometría. Psicología
1.1.2 Servicios las 24 hora en:
• Urgencias
• Hospitalización adultos
• Hospitalización pediátrica
• Cirugía urgente y electiva
• Laboratorio Clínico
• Rayos X
26
1.1.3 Otros servicios.
Servicio farmacéutico
Centro transfusiones……………….Endoscopia Digestiva Superior
Colonoscopias………………………Rectosigmoidoscopias
Cistoscopias…………………………Colposcopia Biopsia
Ecografía Pélvica, Gestacional, Transvaginal, Hepática y Vías
Biliares, Abdominal, Renal, Tiroidea, Tejidos Blandos, Testicular.
Terapia Física y Rehabilitación……….Electromiografía.
Monitoreo Fetal…………………………Habitaciones de Pensionados
Procedimientos de Cirugía Estética.
Sobre la capacidad instalada de la ESE hospital se cuenta con variedad de

sistemas propios de un hospital de segundo nivel.
(Ver Anexo A)
1.2 COMO EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO: ESE
Actualmente la ESE hospital San Juan de Dios cuenta con todos los procesos que
por norma debe llevar una empresa de esta categoría siendo del sector publico
además de auto sostenible está en los procesos de acreditación de todas sus
áreas trabajando bajo los parámetros del SGC (sistema general de calidad) el
PAMEC (Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad) y el MECI
(Implementación del Modelo estándar de Control Interno)
Como Empresa Social del Estado cuenta con un organigrama que rige sus
acciones. La JUNTA directiva es el máximo rector de la empresa, a su vez se
cuenta en el área administrativa con un Gerente y don Subgerentes: uno
Científico, ya que es un hospital y los procesos epidemiológicos así lo demandan y
un Subgerente Administrativo para el funcionamiento de la estructura física y el
personal que allí labora.
27
Como empresa cuenta con la siguiente Plataforma Estratégica:
1.2.1 Visión. Proyectada para el año 2012 es ser la ESE líder del departamento
de Antioquia en la prestación de servicios de salud de segundo nivel, con recurso
humano especializado, con gran calidad humana, tecnología de punta y una
adecuada infraestructura.
1.2.2 Misión. Ofrecer servicios integrales de salud a toda la comunidad del

municipio y toda su área de influencia con recursos humanos y técnicos idóneos
en los principios de calidad, equidad, respeto por la dignidad humana,
participación y solidaridad.
1.2.3 Valores corporativos.
• Amistad
• Calidez
• Honestidad
• Lealtad
• Responsabilidad
• Calidad
• Equidad
• Respeto por la dignidad humana
• Solidaridad
1.2.4 Grupo primario de calidad y operativo MECI.
• Gerente del Hospital

• Sugerente Científico
• Subgerente Administrativo y financiero
28
• Jefes de enfermería(Unidades funcionales)
• Representante del área medica
• Representante del área de odontología
• Auditor médico
• Representante del área de Consulta Externa (Auxiliar)
• Representante del área de Urgencias (Auxiliar)
• Representante del área de Cirugía (Auxiliar)
• Un representante de Hospitalización (Auxiliar)
• Representante de Unidad Funcional Diagnostica
• Atención al usuario
• Responsable de la Oficina de Estadística
• Coordinador de la oficina de Planeación y gestión de la Calidad
• Representante de la Junta Directiva
• Representante de la Oficina de Talento Humano
• Representante de la Farmacia
• Representante de Apoyo logístico
1.3 PLAN DE DESARROLLO ALCALDE ACTUAL MUNICIPIO DE SANTA FE

DE ANTIOQUIA1
El plan de Desarrollo del municipio de Santa Fe de Antioquia, donde se encuentra

ubicada la ESE hospital San Juan de Dios del cual estamos tratando, corresponde
a la alcaldía del doctor Hemel de J Leal para los periodos del 2008 al 2011, con el
slogan “Santa Fe es mas…”, en este Plan de Gobierno, de destacan cinco líneas
estratégicos: Desarrollo Social, Desarrollo Económica, Desarrollo Política,
Institucional y defensa de los derechos ciudadanos.
1
Plan de Desarrollo de la administración actual. http://santafedeantioquia-
antioquia.gov.co/index.shtml
29
Lo concerniente a Salud se encuentra ubicado en el Eje de Desarrollo Social, en
donde todos los componentes de atención a la comunidad en el área de salud,
medio ambiente, saneamiento básico, agua potable, alcantarillado, promoción y
prevención en acciones de salud se encuentran aquí expresados con la
importancia que tienen y la prioridad que es atenderlos de manera adecuada y
profesional.
Igualmente el señor alcalde como autoridad máxima del municipio es quien lidera
y dirige la junta de la ESE hospital según la normatividad.
1.4 ESTRUCTURAS DE CONTROL DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE

LOS SERVICIOS
La Norma por la cual se organiza este proceso de gestión de la Calidad trae

estipulado que los indicadores de desempeño están dados desde la Eficiencia de
los procesos y la eficacia del servicio prestado.
Cuando de calidad se trata, muchos creen que es según sus criterios pero para el
caso de la SALUD esto no aplica, la misma norma dice que “La Calidad de la
Atención de Salud se entenderá como la provisión de servicios accesibles y
equitativos, con un nivel profesional óptimo, que tiene en cuenta los recursos
disponibles y logra la adhesión y satisfacción del usuario.” Articulo 4 Titulo I,
decreto 2309/2002
Entendiendo la Eficiencia como Las actuaciones y procesos que se desarrollen

dentro del Sistema Único de Acreditación procurarán la productividad y el mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles con miras a la obtención de los
mejores resultados posibles.
30
Para control de la eficiencia y la eficacia de los servicios en la ESE hospital se
crean los siguientes grupos de trabajo:
• La Junta de la ESE como máximo organismo tiene gran importancia en el

control de la Eficiencia y la Eficacia de los procesos de Calidad en los servicios
de la salud que brinda a los usuarios la ESE.
• Grupo Primario de Calidad. Este grupo congrega a todos los líderes de los
procesos implementados en cada área de acción.
• Comité de Ética. Se reúne para dar salida a todas las situaciones de quejas y
reclamos de los usuarios tanto internos como externos.
• Auditor Medico. Se encarga de decepcionar las situaciones de los usuarios

que desde los servicios médicos presente necesidad de una atención especial.
Para efectos de evaluar y mejorar calidad de la Atención de Salud en el S.O.G.C.

se deben tener las en cuenta las siguientes características:
• Accesibilidad
• Oportunidad
• Seguridad
• Pertinencia
• Continuidad
Estos anteriores aspectos están planeados en el Artículo 6° del decreto y con base
en ellos la oficina de atención al usuario tiene planeados los procesos de
Evaluación de Satisfacción a través de herramientas, como formato de evaluación
31
del satisfacción del servicio, los buzones para el usuario o cualquier medio que
decepcione información.
(Ver Anexo B)
1.5 ATENCIÓN AL USUARIO DE LA ESE HOSPITAL
La ESE hospital San Juan de Dios tiene una oficina de atención al Usuario
llamada SIAU, que quiere decir Sistema de Información y Atención al Usuario,
como lo establece la Normatividad en el decreto 1757 de 1994 en donde se resalta
la importancia que desde la constitución política de Colombia de 1991, toma la
participación de la comunidad en los asuntos de esta y para el caso en los temas
de servicios de salud.
Al revisar los procesos de la ESE hospital San Juan de Dios sobre la oficina del
SIAU, encontramos que existe esta atención y el puesto de atención creado desde
hace varios años, pero de 5 años atrás no se cuenta con información en carpetas,
no se dejaron procesos escritos y de registro que se pudiera consultar. El caso
concreto de las reuniones del COPACO (Comité de Participación Comunitaria) en
donde los registros no se encuentran en los archivos.
En la administración actual de la ESE si se tiene el proceso construido sobre tan

importante servicio. Destacamos acá que la atención al USUARIO es la columna
vertebral de todos los procesos, pero a su vez existe un área de atención para
este tipo de servicio.
En sus protocolos se encuentran los siguientes procesos:

• Estándares de procedimientos
• Indicadores
• Manuales y guías.
32
• Flujograma o manual de procedimientos.
• Fichas técnicas para la tasa de satisfacción global
• Fichas técnicas de pertinencia en la Referencia y contrarreferencia de
pacientes.
• Manual para la función de quejas y reclamos
• Cronograma para la revisión, mejoramiento y actualización del SIAU
• Encuestas para Evaluar la satisfacción de los Usuarios.
(Ver anexo C)
En este importante servicio de la ESE para los procesos de Gestión de la

Calidad, se hace necesario que la dinámica de atención sea de un equipo con
competencias muy específicas como son las de tipo humano, profesional y social.
La oficina del SIAU está ubicada a la entrada de las instalaciones de la ESE cerca
a todos los servicios básicos para el usuario a la hora de hacer trámites y realizar
procesos administrativos, como son:
• Oficina de referencia y contrarreferencia: acá tramita las citas y demás

procedimientos que requieren de procesos con otras EPS.s, hospitalización,
exámenes de otros niveles, medicamentos no post, entre otros, que son
propios con la DSSA.
• Oficinas de facturación.
• Oficina de asignación de citas
• Urgencias
• Farmacia.
33
2. BALANCES SCC O CUADRO DE MANDO GERENCIAL
El objetivo de este trabajo está dado en la realización de una propuesta de

Balanced Scorecard (BSC) (Tabla o cuadro de mando gerencial Integral CMI)
propio de la ESE hospital para que a futuro sea implementada en la empresa
hospitalaria con miras a generar un conocimiento más amplio de los logros
alcanzados en cada momento, esto involucrando a distintos medios, como los
usuarios, los directivos de gerencia, los profesionales de la ESE y demás actores
de la comunidad.
El cuadro de Mando Integral que a continuación se propone es herramienta

sencillo y fácil de manejar, se partirá del deber ser y se pasará a la realidad
constatado a partir del diagnóstico realizado.
Kaplan y Norton; plantean desde lo elemental y para un hospital del sector público
se puede asumir su propuesta con ligeras modificaciones. Los soportes de cada
perspectiva se explican en la siguiente figura:
Figura 1. Visión estratégica según Kaplan y Norton.
FINANCIERA: como debemos aparecer

ante nuestros accionistas (Estado) para
tener ÉXITO financiero, medido como
impacto social
CLIENTES/USUARIOS: Como PROCESOS INTERNOS: En que

procesos se debe ser EXCELENTES
debemos aparecer ante
para satisfacer al Usuario y al
nuestros clientes/usuarios para VISION , Accionista (estado)
alcanzar nuestra visión
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE, FORMACION Y
CRECIMIENTO: Como mantener y
sistematizar la capacidad de cambiar y
mejorar para conseguir alcanzar la VISION
Fuente: KAPLAN y NORTON. The Bolanced Scorecard. Meausures that Drive Performance, 1992.
34
El proceso de gestión estratégica se puede dividir a su vez en tres grandes
subprocesos:
• Planificación
• Despliegue
• Seguimiento, revisión y mejora
Las dimensiones deben estar integradas y la dinámica de esta integración se

puede representar así:
35
Figura 2. Deber ser del BALACED SC.
2 INVERSIONES
1 INGRESOS
3 CONSUMOS
FINANCIERA
4
ESTÁNDARES
PROVEEDORES
DE CALIDAD
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7 CLIENTE 5. SOCIEDAD
CLIENTES/USUARIOS
INTERNO
6 ESTADO
Secretaria de
8 CLIENTE
salud municipio
EXTERNO
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PROCESOS INTERNOS
9 CALIDAD 10.CALIDAD
PROCESOS CLÍNICOS ASISTENCIAL
11.CALIDAD
ESTRUCTURAS DE
12. ADECUACIÓN
SOPORTE
OFERTA-DEMANDA
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
14. CONCIENCIA
17.GERENCIA 13 INVESTIGACIÓN SOCIAL
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
16. ACTIVOS FIJOS 15.DOCENCIA Y

FORMACIÓN
Fuente: Creado por la autora.
36
Los subprocesos de Planificación por ejemplo exigen de un análisis interno y
externo como elemento fundamental. El análisis externo incluye un “entrono
general” más allá de la organización, el cual contempla variables como lo
económico, lo social, lo político, sociocultural, tecnológico, legal, entre otros. Y el
entorno “especifico” en donde la organización evalúa a los proveedores, a los
clientes y en especial a la competencia. El análisis del entorno, permite a la
empresa hacer un diagnóstico de cómo está la organización, de cómo viene
funcionando, oportunidades y amenazas la rodean, como a su vez que
identificando visualizando las oportunidades y amenazas que la pueden afectan,
con el fin de proyectar todo esto hacia el futuro.
2.1 PROYECCIÓN DE LA OPCIÓN APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA

BALANCED SCORECARD O CUADRO DE COMANDO
2.1.1 Factor de éxito. Este aspecto es muy importante a medir cada año, debe
estar relacionado con otras empresas de las mismas líneas de mercado o
servicios que se tengan. Los procesos de comparación permiten medir los niveles
de exigencia que la empresa o institución se va dando.
• Quién es el mejor? Para el caso de la ESE hospital la propuesta de medición

para determinar los niveles de ÉXITO que se van teniendo, debe ser planteada
teniendo en cuenta que es un hospital de segundo nivel. Este proceso es
imperativo ya que si no tenemos metas con niveles altos, los esfuerzos podrán
quedarse a pequeña escala o concentrados en unos pocos actores del
proceso.
Con quien se va a comparar en la ESE hospital San Juan de Dios? Esta pregunta
debe hacerse así como se expresa y a partir de allí se va dando una dinámica que
permite involucrarlos a todos.
37
Miremos la propuesta de cuadro y las sugerencias a hacerle a la ESE hospital San
Juan de Dios, propuesta que es posible de modificar si los niveles anotados acá
son muy altos o al contrario demasiado fáciles a lograr.
Figura 3. medición de NIVELES DE ÉXITO
5,0
ESE HOSPITAL
SAN VICENTE DE
APUL
4,0
3,5
3,0
NIVEL DE
2,5 LA ESE
2,0
2.2 RESULTADOS QUE DEBE ARROJAR LA APLICACIÓN DEL BALANCED

SCORECARD (BSC) PARA LA ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS
La dinámica para la interpretación de esta propuesta consiste en que cada color

representa un estado de alerta especifico y a medida que se da el plan de
mejoramiento y las acciones para este, los cambios positivos permiten mover de
color el aspecto señalado.
Los planes de mejoramiento se deben dar desde cada perspectiva y es en cada

área que se elaboran, estos deben estar monitoreados por la oficina de gestión de
la Calidad.
38
Lo que no se monitorea, empleando para ello los planes de mejoramiento, no se
puede supervisar y menos constatar sus mejoras. Esta propuesta de Balanced
para la ESE hospital permite a las directivas empezar a aplicar acciones
correctivas ante los estados de alerta o riesgo y los estados críticos, los que
rápido deben empezar a mejorar.
39
3. DIAGNÓSTICO
Como es propio de todo proceso, iniciar con una propuesta diagnóstica que
permita visualizar de manera general, pero a vez simulando una radiografía, lo que
está pasando en el marco de la empresa y a la vez en su interior, teniendo en
cuenta especialmente a las personas ya que son ellas las que permiten, desde su
sentir y su hacer entender mejor la Estrategia que nos ocupa.
3.1 RECOLECCIÓN DE FUENTES DE OPINIÓN DE LA EMPRESA SOBRE

NIVELES DE AVANCE DE LAS PERSPECTIVAS
Con miras a tener una información acertada y confiable se aplicó como

herramienta para recoger dicha información un cuestionario o encuesta a 15
empleados de la ESE hospital, personal todo vinculado a la empresa, con años de
servicios (mínimo tres años) y que a su vez fueran en lo posible lideres a procesos
o de áreas de trabajo.
(Ver Anexo E).
Ante las características antes anotadas que permiten tener un margen de

confiabilidad alta sobre la información que se pretende recoger, se destaca
además de las actitudes de las personas frente a este ejercicio de consulta donde
ya de entrada a cada uno se le hizo un reconocimiento de su papel en el proceso,
por ello se considera que las respuestas son 95% confiables, solo en dos casos
las respuestas no aportan mucho, uno en donde la persona entrevistada tiene
alta desmotivación laborar a nivel personal y donde descarga su inconformismo y
otra donde respondió con letra no legible sin lograr que aportara algo a los
resultados.
40
Cuadro 1. Líderes de procesos. Respuestas a la encuesta.
GERENTE ENFERMERA PRESUPUESTO

ASESOR DEL MECI DIRECTORA DE AUXILIAR CONTABLE
TALENTO HUMANO
LIDER DE SERVICIO SUBGERENTE MEDICO
GENERALES ADMINISTRATIVO ESPECIALISTA
AUDITOR MEDICO ASESOR PROYECTO PORTERO
COORDINADORA MEDICA BACTERIOLOGO
AREA FARMACIA COORDINADORA JEFE DE
CALIDAD LABORATORIO
La encuesta aplicada tiene la siguiente estructura:
Cuadro 2. Aspecto técnico de la encuesta.

N° Tema de la pregunta.
CLASE Preguntas
3 Unidades de negocio
FINANCIERA preguntas Capacidad operativa vs
Recursos
Presupuesto operativo
17 Modernización
PERSPECTIVAS Preguntas Habitación
Participación
Liderazgo
PROCESOS Aspectos críticos proceso
Gestión de la operación
PERSPECTIVAS Reuniones de seguimiento
Seguimiento a tareas
Plan de mejoramiento
7 Negocio en que estamos
CLIENTE/ Preguntas Desafío del negocio
USUARIOS Propuesta de valor
diferenciador
Papel del usuario
Evaluación
9 Motivación a las personas
preguntas Conocimiento
Plan Anual de
41
N° Tema de la pregunta.
CLASE Preguntas
Capacitación
APRENDIZAJE Ajuste a la estrategia
Variables(externas-
internas)
Herramientas
tecnológicas
Las preguntas están dadas por perspectivas, buscando con ello unificar de una
vez los pilares de la herramienta propuesta de Balanced SC o cuadro de comando
para la ESE hospital. En la parte inferior de cada pregunta está dado el análisis
individual a esta, pero a continuación se dará el análisis consolidado de toda la
información recogida. (Ver Anexo F).
Figura 4. Desarrollo, revisión y actualización de la estrategia SOGC.
PERSPECTIVA USUARIOS
PERSPECTIVA DE PROCESOS
El 100% identifica y reconoce el usuario como
El 80% de los encuestados ven avanzar esta
eje y razón de ser la empresa. Un 80%
perspectiva, destacan la preparación en ella y
identifican claramente que el negocio es el
las construcciones que se han hecho. Dicen ver
servicio de salud. El 100% identifica un valor
claro el liderazgo y el acompañamiento de los
agregado al servicio, hay diferencias frente a
profesionales, ven modernizarse la ESE,
este valor pero la mayoría asumen que es la
asumen claramente los procesos de calidad.
calidad. No se ve involucrado el usuario en los
Tienen clara la misión de la empresa y están
procesos de la ESE
positivos frente al proceso de CALIDAD.
Desarrollo,
revisión y
actualización
de la estrategia
SOGC
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
PERSPECTIVA FINANCIERA
El 90% reconocen tener capacitación sobre
Un 70% de los encuestados Identifican las
procesos de calidad, pero a la vez ven
unidades de negocios de la ESE y ven avanzar
carencias en este proceso de aprendizaje.
unas áreas mas que otras. El 50% es negativo Reclaman el 60% que se capacite mas a los
frente a las finanzas de la ESE. Identifican las
que ingresan para que no se pierda el proceso
unidades de negocio pero no tienen claro como
alcanzado. Lamentan el 55% la rotación de
lograr que estas aporten al proceso financiero
personal y a pesar de tener plan de
caso de la farmacia. No tienen claridad de los
capacitación ven que el área de Talento
presupuestos de la ESE.
Humano no esta constituido como debe ser.

42
3.2 DESCRIPCIÓN DE LAS DIFERENTES PERSPECTIVAS
3.2.1 Perspectiva Financiera. Todos los autores apuntan a unas ideas muy
concretaras sobre esta perspectiva para una empresa u organización, sin
descartar solo esta perspectiva como la mas importante, no se puede dejar de
reconocer el papel que juega para una organización y su trascendencia.
Los indicadores financieros suelen estar basados en la contabilidad de la empresa

y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad
presenta una dinámica que es más de lo realizado y lo presente pero que nos
permite presupuestar el futuro.
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas y para el

sector público de las necesidades del estado como en el caso de las Empresas
Sociales del Estado: hospitales. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos
de crear valor para el accionista como las ganancias, rendimiento económico,
desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.
La rentabilidad financiera del sector salud del sector público opera igual que la del
sector privado. Los accionistas de este tipo de empresas son el ESTADO, quien
aporta financieramente haciendo las veces de accionista y quien en vez de recibir
dividendos recibe el impacto generado en la salud de los ciudadanos, lo que se ha
llamado rentabilidad social.
Las dinámicas financieras operan de la misma manera tanto en la empresa

privada como pública, con flujo de recursos, con la diferencia que las ganancias en
el sector público no se devuelven al estado, sino que se invierten en los procesos
de mejora de la empresa y por ende en la calidad del servicio, para el caso en
SALUD.
43
3.2.2 Perspectiva de clientes. En la época actual, donde los clientes tienen
múltiples posibilidades de elección, las empresas deberán orientar sus recursos y
procesos internos a dar valor a dichos clientes, de modo que si logramos su
satisfacción, obtendremos también la consecuente fidelización. Es básico tener un
aspecto diferenciador en el servicio que se presta y para el área de la salud con
mayor razón ya que está de por medio los sentimientos, el valor personal, de
autocuidado que están por encima de cualquier necesidad.
Para el caso de la salud, la cual es un SERVICIO, hablaremos de perspectiva de

USUARIOS, sin dejar de reconocer que también el concepto cliente opera para
ellos, ya que asi no se espere que el USUARIO/ CLIENTE retorne al servicio de
salud para “comprar más” si se espera que quede fidelizado a partir de reconocer
el servicio según la calidad dada en el, que recomiende el servicio de la ESE
hospital, y que tenga la satisfacción de ser atendido humanamente.
La política de orientación hacia el cliente debe estar recogida en la misión, visión y

valores de la empresa u organización. La perspectiva del cliente puede tener
numerosos objetivos:
• Segmentación del mercado (cuota de mercado, aumento del nº de clientes,

nuevos clientes, satisfacción de los clientes, rentabilidad de los clientes)
• Creación de valor (atributos de los productos, relaciones con los clientes,

Imagen y prestigio)
La práctica totalidad de los cuadros de mando recogen los indicadores básicos de

los resultados en clientes, como son: cuota de mercado, incremento de clientes,
retención, satisfacción y rentabilidad de los clientes.
44
3.2.3 Perspectiva de los procesos internos. Un proceso podemos definirlo como
un conjunto de actividades elementales interrelacionadas entre sí, que
transforman una entrada en una salida, consumiendo unos recursos y aportando
valor. Los procesos permiten establecer un modelo de gestión diferente en cada
organización, al superar el tradicional esquema vertical, y permitir establecer una
cadena clientes-proveedores, tanto internos como externos.
No es obvio clasificar los procesos de una organización. con ligeras variaciones de

unos autores a otros se suele admitir que hay unos “procesos operacionales o
clave”, que para el Hospital se han llamado misionales que son los que dan valor
al cliente, incluyen desde el conocimiento de sus requerimientos y expectativas,
hasta la evaluación de su satisfacción. El resto se suele considerar como
“procesos de apoyo” que a su vez se pueden agrupar en estratégicos y de
soporte. Los procesos son un elemento clave para el despliegue de la estrategia
3.2.4 Otras perspectivas, “Aprendizaje & Crecimiento”. La consecución de los

objetivos de las perspectivas Financiera, Clientes y Procesos requiere recursos
internos. Todos los autores hablan de cuatro o más perspectivas para el
despliegue de la estrategia. Ahí se incluyen recursos materiales, infraestructuras,
sistemas de información, personas, etc. Kaplan y Norton llaman a la cuarta
perspectiva “Aprendizaje & Crecimiento” e incluye:
• Preparación de las capacidades de los empleados.

• Potencializarían de capacidades de los sistemas de información.
• La motivación, el empoderar, el delegar y acordar unos objetivos coherentes.
• Preparación constante hacia el aprendizaje y crecimiento.
Perspectivas:
• Personas”
• Planificación, gestión y mejora”
45
• Conocimiento y capacidad”
• Participación y delegación (empowerment)”
• Diálogo/comunicación interna”
• Atención y recompensa/reconocimiento”
• Alianzas & Recursos”
• Alianzas externas”
• Edificios, equipos y materiales”
• Tecnología”
• información y conocimiento”
• Resultados en las personas”
• Indicadores clave”
El “aprendizaje” es uno de los elementos clave de cualquier proceso interno en
una empresa, organización o institución.
3.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Para iniciar el proceso diagnóstico de esta herramienta de encuesta se ha

resumido su resultado en una matriz DOFA ya que es la manera más concreta y
sintética de mostrar el análisis aportado por los empleados de la ESE hospital San
Juan de Dios.
(Ver Anexo F).
Del cruce de información FORTALEZAS/ OPORTUNIDADES se logra detectar

que:
• Se pueden generar un mayor número de respuesta a la implementación de la

estrategia de Gestión de la Calidad.
46
• Como empresa de salud de segundo nivel el tener líderes en cada unidad de
negocio facilita que estas sean potenciadas.
• Tener asesores constantes en los procesos de la estrategia hace que se de

continuidad y planes de mejoramiento acertados.
Del cruce de la información DEBILIDADES / OPORTUNIDADES. Superar las

debilidades aprovechando las oportunidades:
• Con el tiempo que la JUNTA de la ESE considere la integración del personal

de cooperativas a vinculados.
• La atención del usuario debe mejorar, activando otras acciones de la oficina del
SIAU integrando desde esta el trabajo con los líderes.
• Si unimos el tener líderes en las áreas con el hecho que no se hace

seguimiento a las decisiones tomadas, encontramos que estos pueden realizar
esta acción con cronogramas específicos.
• Trabajar sobre la motivación de los empleados especialmente de los líderes de

los procesos y estos a su vez con sus equipos desde el área de Talento
Humano.
Estrategias FORTALEZAS / AMENAZAS, permiten usar las fuerzas para evitar

y minimizar los riesgos resultado de las amenazas
• Tener habilitados los servicios de salud permiten procesos más seguros, pero
se debe fortalecer la oficina de Talento Humano.
• El riesgo de los empleados no vinculados es difícil de minimizar especialmente

con las fortalezas que se proponen.
47
• Desde el área de talento Humano fortalece la selección del personal para
minimizar el impacto de la presión política en los cargos.
Estrategias DEBILIDADES /AMENAZAS Reducir las debilidades y evitar

amenazas.
• La rotación de personal se debe en gran parte a la presión de puestos

políticos, buscar fortalecer Selección de personal en la oficina de Talento
Humano.
• El no realizar un seguimiento a las decisiones tomadas se vuelve más
preocupante ante el hecho que algunos sean negativos para atender este
proceso de la estrategia.
• La negatividad de los empleados públicos debe ser atendida con estrategias

claras y concretas para minimizar el impacto de estas en los resultados.
GRÁFICA DE ESTE ANALISIS
Buscando hacer más claro el análisis, se ha llevado a una gráfica que permite ver
a más profundidad las relaciones de cada perspectiva, especialmente cuando se
conjugan tres de ellas en intersecciones que generan dinámica, que es lo que se
busca para la propuesta general.
El cuadro consolidado muestra el resultado de cada intersección y su posible

proyección.
48
Gráfica 1. Resultado de cada intersección y su posible proyección
PERSPEC
APRENDIZAJ
E
6 7
2
PERSPEC PERSPECTIV
PROCESOS 5 4 A
MISIONALES 1
CLIENTE/US
UARIO
8 3 9
PERSPEC 5. La perspectiva de procesos han avanzado

1 .El Usuario del servicio de Salud como eje significativamente, la de usuarios de manera
FINANCIERA
del proceso: este logro aún no se consigue regular y las financieras en forma lenta.
2. El resultado financiero se invierte en el 6. No se ve conversar estas dos perspectivas en

usuario, para este proceso se debe trabajar la ESE hospital, deben conectarse ya que la
más perspectiva de aprendizajes financieros. razón de ser de la ESE es el usuario.
3. La perspectiva financiera debe estar 7. Poco desarrollo de esta intersección. El

direccionada a dar calidad a la ejercicio de capacitar al usuario debe ser fuerte
infraestructura de la ESE para el ejercicio de y constante.
procesos misionales.
8. las perspectiva financiera con la misional
4. Desde la perspectiva de Aprendizaje se conversan en la medida que los presupuestos y
debe lograr que ese usuario se capacite en el lo contable permitan la mejora constante de la
servicio y misión de la ESE como empresa de infraestructura y la plante de personal.
salud. Importante cliente interno y externo.
9. Las capacitaciones en los procesos son
fundamentales para CALIDAD.
49
3.4 DIAGNÓSTICO GENERAL A LA FECHA
La salud en Colombia es un derecho de cada uno de los ciudadanos, por ello el

estado es el encargado de su manejo y control como servicio y desde lo macro, se
cuenta con el Ministerio de la Protección social para su gerencia. En una escala
de manejo y control inferior están a nivel departamentales las Secretarias de Salud
departamentales ejerciendo vigilancia, acompañamiento y control a los entes
territoriales que son los municipios, los cuales en sus competencias tienen el
proceso de vigilar y acompañar a las ESE hospitales.
La grafica siguiente muestra esta dinámica expuesta y la importancia de los

macroprocesos y los procesos. Estos anteriores están dados para que los
servicios sean habilitados, si son misionales de la operación, y para que se lleve a
calidad los que son tanto misionales como de apoyo.
Gráfica 2. Dinámica expuesta y la importancia de los macroprocesos y los

procesos.
PAÍS - MINISTERIO
DEPARTAMENTO
Secretarías de Salud
MUNICIPIOS ESE HOSPITAL

Secretarías de Salud
50
A la fecha de elaborado este diagnóstico, la ESE hospital San Juan de Dios se
encuentra en los procesos propios de Sistema Obligatorio de Gestión de la
Calidad SOGC, avanzando de las cuatro perspectivas en unas más que en otras,
las cuales al no ir a la par generan situaciones importantes de evaluar para ser
llevadas a planes de mejoramiento, ya que en definitiva todo lo que es a mejorar,
afecta al USUARIO, quien es la razón de ser de le EMPRESA SOCIAL DEL
ESTADO ESE hospital San Juan de Dios.(Santa Fe de Antioquia).
Gráfica 3. Niveles para la época según diagnostico construido.
NIVEL ALTO PERSPECTIVA PROCESOS
NIVEL MEDIO PERSPECTIVA USUARIO/CLIENTE.
NIVEL RIESGO
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
N.CRITICO
3.5 PROCESOS INICIADOS EN LA GERENCIA ANTERIOR
Consultando los archivos de la ESE hospital San Juan de Dios, encontramos

información referente a la implementación del Decreto 2309 del 2002 donde se
reglamenta la puesta en marcha del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad
(SOGC), en todas las instituciones de Salud del Estado Colombiano.
51
Para el año 2004 bajo la gerencia del doctor Saulo Armando Rivera se da inicio al
proceso que la norma (decreto 2309/2002) manda especialmente en lo referente
a la Habilitación y Acreditación de servicios de Salud de la ESE de Santa Fe de
Antioquia.
Revisando la historia se observa un proceso coordinado desde la gerencia y la

contratación de un experto para que de inicio a la implementación de dicho
proceso. Para logar lo anterior, se conforma el Grupo Primario de Calidad y el
Grupo para Estandarización. A finales del año 2004 ya rueda el proceso, se inician
estudios para tener un diagnóstico.
Se presenta a la gerencia un proyecto sobre Formulación de Indicadores,

Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad: PAMEC, en donde se
propone trabajo en todos los estándares de procedimientos, formatos, entre otros
protocolos.
Para mediados del año 2005, se retoma con la contratación del asesor y se dan
capacitaciones a los empleados para ir integrando los temas especialmente el de
Habilitación de los servicios de la ESE. Se inicia trabajo del PAMEC (Auditorias
para el mejoramiento de la Calidad). El doctor William Duque asesor de esta
implementación empieza a trabajar seguimiento a Riesgos, Auditorias a Historias
Clínicas y se Construye el Manual de Referencia y Contrarreferencia.
Para la época ya se tiene:
• Plataforma estratégica
• Diseño de Macroprocesos (Ver Anexo D)
• Mapa de procesos.
• Estandarización de procesos misionales.
52
En el 2006 después de hacer el proceso de Habilitación de los servicios de la ESE
San Juan de Dios, se realizan reuniones para revisar en octubre de este año los
Requerimientos del Ministerio de la protección Social sobre el proceso. Se
implementan las capacitaciones de manera más continuas en temas como:
• Estandarización en Sistemas de Información.

• Estándares de procesos.
• Manejo de riesgos
• Estándares de Habilitación
• Metodología de Autoevaluación centrada en procesos.
• Evaluación de estándares
• Acreditación
• Revisión de Versión para entregas a CGH
• Proceso de atención al Usuario-Asistencial
Se empiezan a diseñar los distintos procesos de las áreas misionales

especialmente y estos son llevados a flujogramas:
• Ayudas diagnosticas
• Consulta Externa
• Hospitalización
• Urgencias
• Cirugía
Se estructura el Manual de procesos y procedimientos Asistenciales, a la vez que

se da un paso importante en los protocolos creando los códigos de cada área y
servicio, se crea el formato para presentación de textos y quedan establecidos los
indicadores de desempeño, así:
53
Cuadro 3. Esquema resumen.
Satisfacción Seguridad Calidad Accesibilidad/

técnica Oportunidad
Estructura X
(Eficacia)
Proceso X
(Eficiencia)
Resultado X
(Efectividad)
3.6 NORMATIVIDAD DE SOPORTE DE ESTA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC
En el Decreto 2309 del 15 octubre del 2002, Por el cual se define el Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General
de Seguridad Social en Salud en Colombia se reglamenta en sus artículos
aspectos de modernización del estado en lo relacionado con el sector público, de
manera especial introyectar a los procesos público, manejos empresariales de
alta gerencia dando un giro muy importante a la Salud y al concepto de atención al
usuario, pasando de hacerlo ver como una donación, obsequio o dadiva para
pasar a verlo como un servicio, un producto tangible que debe tener entre quien lo
ofrece y quien lo recibe vínculos de especial carácter.
La norma además permite entender la importancia que tiene el SERVICIO y el

USUARIO, cuando de vender servicios de SALUD se trata, destacando los
derechos que los usuarios tienen a la hora de comprar estos servicios.
54
Aparecen entonces conceptos desde la norma que dan camino a entender todos
los procesos de Habilitación, acreditación y posterior certificación en calidad.
El artículo 3 del decreto habla de la ATENCION DE SALUD. La Atención de

Salud se define como el conjunto de servicios que se prestan al usuario en el
marco de los procesos propios del aseguramiento, así como de las actividades,
procedimientos e intervenciones asistenciales en las fases de promoción y
prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación que se prestan a toda la
población.2
Si la Salud es un derecho fundamental como lo dice la constitución política de

Colombia, entonces cualquier decreto que la reglamente debe estar actualizado y
acorde a los modelos de gestión de la época y de manera especial impregnado de
directrices gerenciales que muestren su modernismo.
Para logar lo anterior, en el Artículo 7° se plant ean los componentes del S.G.C.
Sistema de Garantía de la Calidad, los cuales en su orden de implementación
son:
• El Sistema Único de Habilitación

• La Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud
• El Sistema Único de Acreditación
• El Sistema de Información para la Calidad
Estos componentes deben además estar ligados a unos principios que los guíen
para lograr los objetivos y son detallados en la norma en el Artículo 47 que
plantea los principios que deben regir el proceso de Salud:
2
Decreto 2309 de 2002, p. 1.
55
Confidencialidad: La información a la cual se tenga acceso durante el
proceso de acreditación, así como los datos relacionados con las instituciones
a las cuales les haya sido negada la acreditación, son estrictamente
confidenciales. No obstante, la calificación final de las instituciones a las cuales
se les otorgue la acreditación podrá hacerse pública, previa autorización de las
instituciones acreditadas.
Eficiencia: Las actuaciones y procesos que se desarrollen dentro del Sistema

Único de Acreditación procurarán la productividad y el mejor aprovechamiento
de los recursos disponibles con miras a la obtención de los mejores resultados
posibles.
Gradualidad: El nivel de exigencia establecido mediante los estándares del

Sistema Único de Acreditación será creciente en el tiempo, con el propósito de
propender por el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios de salud
3.7 PLAN DE DESARROLLO DE LA GERENCIA PARA LA ESE 2008-2011
El Plan de Desarrollo de la ESE hospital San Juan de Dios para el periodo 2008 -
2012 está diseñado con miras a cumplir con la normatividad del Ministerio frente a
la modernización de los procesos de Gestión de la Calidad.
El Plan de Desarrollo está estructurado para dar respuesta a los procesos

implementados desde el año 2005 por la anterior gerencia y con mirar a certificar
en procesos de calidad en salud.
Este plan tiene una propuesta organizada, con información que permite identificar
que ha sido la ESE Hospital, su contexto, sus avances y la propuesta a futuro de
la gerencia para estos 4 años que en el momento van cumpliéndose. Toca al
56
terminar el proceso de gestión de la gerente actual, evaluar hasta donde se llevó a
cabo lo planeado en este Plan de Desarrollo de su Administración.
Al leer la propuesta del Plan de Desarrollo de la Gerencia de la ESE hospital San

Juan de Dios para los periodos 2008 – 2012, se observa un diseño amplio,
organizado por momentos y componentes, con una justificación acorde a la
necesidad de gerencial un proyecto de esta magnitud, con unas propuesta de
perspectivas a trabajar que estar acordes a la gerencia moderna.
Para la construcción de este proyecto a desarrollar en la ESE se partió de la Ley

100 del 93 pero también se hizo solido teniendo en cuenta las directrices del
Ministerio de la Protección Social y el Plan de Desarrollo del Departamento de
Antioquia.
3.7.1 Objetivo general. “Mejorar las condiciones de salud, para contribuir al

desarrollo humano integral de la población antioqueña”.
“Se pretende mejorar los entornos sicosociales, lograr estilos y comportamientos de

vida saludables; mejorar las condiciones sanitarias y ocupacionales que afectan la
salud de la población; el acceso y la calidad de los servicios de salud y fortalecer la
capacidad de los actores del Sistema General de Seguridad en Salud –SGSSS- para
asumir las competencias, con el objeto de mejorar la salud infantil, la salud sexual y
reproductiva, la salud oral y la salud mental; disminuir las enfermedades
transmisibles y las zoonosis, las enfermedades crónicas no transmisibles y las
discapacidades; mejorar la situación nutricional, la seguridad sanitaria y ambiental, la
seguridad en el trabajo y disminuir las enfermedades de origen laboral; y fortalecer la
gestión para el desarrollo operativo y funcional de la salud pública, contribuyendo así
a disminuir las inequidades en salud y lograr el desarrollo humano integral y
sostenible de la población del departamento, con enfoque diferencial que incluye las
variables de ciclo de vida, situación de vulnerabilidad (personas en situación de
3
discapacidad y/o desplazamiento), género, etnia o condición socioeconómica”
3
Plan de Desarrollo de la Gerencia 2008-2011.
57
3.7.2 Objetivos específicos.
• Mejorar el estado de salud de la población antioqueña.

• Evitar la progresión y los desenlaces adversos de la enfermedad.
• Enfrentar los retos del envejecimiento poblacional y la transición demográfica.
• Disminuir las inequidades en salud.
• Fortalecimiento de la red pública de salud departamental
3.8 PERSPECTIVAS DE TRABAJO EMPRESARIAL
El trabajo empresarial del sector privado se asemeja en gran medida al que se

propone del sector público, teniendo en cuenta de manera especial que este
sector este direccionado por múltiples normas las cuales hacen en ocasiones más
lentos los procesos.
Para las perspectivas a trabajar, se tendrá en cuenta las mismas cuatro que
Kaplan y Norton proponen para las empresas privadas ya que aplican al cien por
ciento, solo solo se hará la diferencia por cuestiones de presión que cliente es
igual a usuario de servicios.
En la ESE hospital san Juan de Dios, se ha construido una plataforma empresarial

que sirve de base a todas estas perspectivas, las cuales se han ido construyendo
en el tiempo del cual hablamos en el aspecto histórico.
3.9 NIVELES DE DESARROLLO DE CADA PERSPECTIVA EN LA ESE

HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS
3.9.1 Avances del proceso de la ESE. El MODELO DE GESTION de la ESE

hospital San Juan de Dios, de Santa Fe de Antioquia, está diseñado con 11
factores críticos de ÉXITO, a su vez cuenta con 4 pilares de gestión, en el
ejercicio que se plantea se puede visualizar, a partir de los datos aportados por las
58
personas entrevistadas, en donde se ha integrado el área o no a los procesos de
calidad que se vienen implementando.
Cuadro 4. Resultado de las perspectivas BALANCED en la ESE.
PERSPECTIVA EJES SEGÚN LA ESE ÁREAS QUE LA ESTADO/SI se

COMPONEN ha integrado o
NO
PERSPECTIVA • Gerencia financiera Contabilidad SI
FINANCIERA y administrativa Presupuesto. NO
• Garantía de la Facturación NO
Calidad Cartera SI
Revisor fiscal NO
-------- NO
Secretariado. NO
Archivo NO
Almacén NO
Mantenimiento NO
Servicios generales
PERSPECTIVA Garantía de la Calidad. Oficina de Calidad, SI
CLIENTE Prospectiva Social Talento Humano. Bienestar
Satisfacción cliente social (cliente interno), NO
Oficina de atención al
Usuario SIAU SI
PERSPECTIVA Direccionamiento Gerencia, las subgerencias. NO

PROCESOS estratégico Oficina de Planeación de
INTERNOS El liderazgo Calidad.
A
Prestación de servicios Administrativos NO
(Áreas de apoyo Contratación, Atención NO
Infraestructura y Jefe de personal.
tecnología
PERSPECTIVA Gestión Talento Oficina de Talento NO

APRENDIZAJE Humano Humano.
Desarrollo Sostenible
Garantía de la calidad Oficina de Planeación de la NO
Calidad.
Asesorías del proceso NO
59
3.10 PROYECCIÓN DE DESARROLLO DE CADA PERSPECTIVA
El SGCS comprende el Sistema Único de Habilitación (SUH) de carácter

obligatorio para hospitales, clínicas, centros médicos el cual establece normas,
requisitos y procedimientos mediante los cuales se registra, verifica y controla el
cumplimiento de condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica, de su-
ficiencia patrimonial y financiera y de la capacidad técnico-administrativa,
indispensables para entrar y permanecer en el sistema de salud; con ello se busca
dar seguridad a los usuarios frente a los potenciales riesgos asociados a la
prestación de servicios de salud.
Otro componente del SGCS que aporta valor agregado y de gran impacto para las
Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud es el Programa de Auditoría
Interna para el Mejoramiento de la Calidad el cual determina la importancia del
seguimiento para garantizar que los estándares de calidad se mantienen y
mejoran en forma permanente.
Pero no solo existe en un hospital los servicios médicos y lo que estos encierra,
también están las áreas de Apoyo, incluidas en el MAPA DE PROCESOS, sin las
cuales no sería viable la venta del servicio de la salud.
Se hace necesario entonces teniendo en cuenta lo anterior, que aparezca una

manera de enmarcar las cosas, con la visión a futuro que estas tienen. Las
perspectivas son la ilusión visual percibida por un observador para ayudar a
determinar la profundidad en que están las situaciones planteadas y
programadas.
El método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y

estrategia, permite proporcionar a los gerentes una mirada global de las
perspectivas del negocio.
60
Para evaluar las cuatro perspectivas (según Kaplan y Norton); Financieras, del
Cliente/usuario, Operativa y de aprendizaje, es necesario tener herramientas de
conocimiento en aspectos muy claves como son las de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados
alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una
herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia, son el diseño de Indicadores claros y
concretos.
Las perspectivas a nivel empresarial están determinadas y se ajustan a cualquier

empresa: financieras, procesos, servicio-usuario, aprendizaje. Estas comprenden
todo lo que encierra cualquier empresa sea esta de productos o de servicios, del
sector privado o público como es el caso de una ESE hospital.
61
4. PROPUESTA DEL BALANCED SC O CUADRO DE COMANDO
La implementación de un Balanced SC o cuadro de comando en la ESE hospital

del sector público ayuda a obtener una visión de conjunto mucho más amplia que
la que se viene realizando con instrumentos tradicionales de evaluación, además
permitirá medir los procesos en razón de su valor estratégico. Cada modelo
aportara unos resultados que se podrán emplear en distintos momentos del
proceso de gestión.
Con esta propuesta se puede constatar que las organizaciones que gestionen
bien su información, que mida lo que le interese realmente medir, alcanzará una
gran ventaja sobre otras empresas que tengan más descuidado este aspecto.
La siguiente propuesta está dada para facilitar la autoevaluación, a partir de los

resultados de la encuesta la cual fue llevada a la matriz DOFA en donde se explica
ampliamente.
Este Balanced SC es una herramienta o metodología para apoyar la mejora

continua de la organización, que para este caso es un hospital del sector público.
Se recoge la gestión de la organización, se lleva a cuadro que a continuación se
presenta y por cada perspectiva se plantean unos indicadores a evaluar, con
metas y peso real dentro del proceso. Los indicadores para la autoevaluación son
el resultado de lo arrojado en el diagnóstico.
62
Figura 5. Balanced SC o cuadro de comando propuesto para la ESE Hospital
San Juan de Dios de Santa Fe de Antioquia.
2 INVERSIONES 1 INGRESOS
FINANCIERA
3 CONSUMOS
ESTÁNDARES
DE CALIDAD.
4
INDICADORES
PROVEEDORES
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8. CLIENTE
CLIENTE/USUARIO
5. SOCIEDAD
INTERNO
6 ESTADO
7.CLIENTE Secretaria de
salud municipio
EXTERNO
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PROCESOS INTERNOS
9 CALIDAD 10. CALIDAD

PROCESOS CLINICOS ASISTENCIAL
12. ADECUACION 11. CALIDAD

OFERTA-DEMANDA ESTRUCTIRAS DE
SAPORTE
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
17.GERENCIA 14. CONCIENCIA
13.
INVESTIGACION SOCIAL
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
18 .AREA
TALENTO
15. DOCENCIA HUMANO
16. ACTIVOS FIJOS Y FORMACION
CONVENCIONES Existe En riesgo Débiles Fuente: Creado por la autora.

63
Queda a criterio de la gerencia de la ESE y del equipo de Gestión de Calidad la
dinámica que este trabajo plantea, si es que se desea avanzar desde la
autoevaluación y la autogestión.
Tabla 1. Diseño de una propuesta de BALANCED SC para la ESE Hospital

San Juan de Dios de Santa Fe de Antioquia.
AÑO 2012
PESO CALIFICACION/trime
PERSPECTIVA E ITEM META COMPARTIVO
REAL stral
Perspectiva Clientes /
Usuarios
Implementación de los
ESE hospital
programas de P y P
Rionegro
(promoción y prevención) 90% 10%
Nivel de respuesta al ESE hospital
ministerio de la Rionegro
protección social a través
de la Secretaria de salud
del municipio. 100% 5%
Satisfacción ESE hospital
Cliente/usuario interno 80% 5% Rionegro
Satisfacción ESE hospital
Cliente/usuario Externo 80% 5% Rionegro
TOTAL 25%
Perspectiva Financiera
Los logros de
100% 8% ESE hospital
64
REAL stral
Facturación al Rionegro
Utilidad Bruta/facturación ESE hospital

30% 3% Rionegro
Proveedor: Calidad y
oportunidad de los ESE hospital
insumos por parte de los Rionegro
proveedores. 80% 4%
Porcentaje de inversión
ESE hospital
en el presupuesto anual
Rionegro
no inferior al 10% 10% 4%
Utilidad Neta/facturación ESE hospital
15% 3% Rionegro
Gastos/facturacion ESE hospital
15% 3% Rionegro
TOTAL 25%
Perspectiva Talento
Humano
ESE hospital
Encuesta Clima laboral
65% 3% Rionegro
ESE hospital
Liderazgo
70% 2% Rionegro
Aumento de los niveles
de compromiso del ESE hospital
personal de la ESE con Rionegro
la estrategia (SOGC) 70% 3%
65
REAL stral
Aumento en el
ESE hospital
cumplimiento del Plan de
Rionegro
capacitaciones 75%
**Reuniones Temas de
ESE hospital
capacitación técnica
Rionegro
(Médica, sistemas, otros) 85% 4%
**Encuentros crecimiento ESE hospital
personal. 85% 4% Rionegro
Comités Epidemiológicos
ESE hospital
de la ESE . Realización
Rionegro
de uno por mes. 100% 4%
Incentivos a
capacitaciones en los ESE hospital
empleados (pregrados, Rionegro
cursos, diplomados) 70% 3%
Estabilidad de los
empleados (vinculados y
de contrato). Esto ESE hospital
depende de la Rionegro
normatividad sobre el
tema. 70% 2%
25%
Perspectiva Operativa
o de productividad
ESE hospital
Clientes atendidos/Meta
85% 7% Rionegro
66
REAL stral
Tiempo de asignación ESE hospital
citas consulta externa 90% 5% Rionegro
Tiempo de asignación ESE hospital
citas Especialistas 80% 5% Rionegro
Tiempo de espera en ESE hospital
Urgencias. 90% 5% Rionegro
Implementación de
ESE hospital
equipos biomédicos, 2 80%
Rionegro
por semestre. 3%
25%
TOTAL 100%
NOTA: Esta es una propuesta, las Metas, el peso de cada items, con quien se
comparen y la calificación, son decisiones tomadas en el Comité de Seguimiento a la
Gestion de la Calidad y avalada por la Junta de la ESE.
4.1 ANÁLISIS DE CADA PERSPECTIVA Y DE SUS INDICADORES
4.1.1 Perspectiva de Cliente/Usuario.
• Implementación de los programas de P y P (promoción y prevención). 90%.

Este indicador es muy importante en especial porque los niveles de salud se
medirán desde número de población sana/ número de población con alguna
afección. La ley 1348 del 2011 direcciona la mayoría de los servicios de salud
desde la promoción y la prevención como acciones antes de atender la
enfermedad.
67
• Nivel de respuesta al ministerio de la protección social a través de la Secretaria
de salud. 100%. Los múltiples programas por donde se envía información al
ministerio de la protección social, los cuales son de carácter obligatorio de
tramitar se direcciones desde la Secretaria de Salud. Implica que este
indicador debe estar siempre al cien por ciento.
• Satisfacción Cliente/usuario interno. 80%. Este indicador está dado con metas
que parten de los resultados obtenidos en el semestre inmediatamente
anterior. Respuestas dadas / Cantidad de clientes internos de la ESE.
• Satisfacción Cliente /usuario Externo 80%. Este indicador está dado con metas
que parten de los resultados obtenidos en el semestre inmediatamente
anterior. Respuestas dadas en evaluaciones de satisfacción/ # de clientes
externos encuestados de la ESE.
4.1.2 Perspectiva Financiera.
• Facturación. 100%. Número de facturas realizadas / servicios vendidos. Los

soportes del área financiera están dados desde el logro de la calidad en la
facturación. El reto es lograr la meta al cien por ciento ya que lo que no se
facture se pierde. Mucha de la información dada desde lo contable está dada
por los niveles de glosas aplicadas a facturaciones dadas; ejemplo # de
facturas glosadas/# de facturas realizadas. Esto permite revisar las cantidades
de dinero que dejan de ingresar por la variable malos procesos de cobro.
• Utilidad Bruta/facturación 30% El indicador que se puede proponer acá es #

de ingreso por factura/ #de ingreso promediado periodo anterior. Se busca es
medir los incrementos de estos ingresos.
68
• Proveedor: calidad y oportunidad de los insumos 80%. Teniendo en cuenta de
los proveedores, tiempo de entrega y calidad de lo entregado se calcula que
cada vez se entregue en menos tiempo y que sean menores las cantidades de
productos devueltos por evaluación en calidad.
• Porcentaje de inversión en el presupuesto anual no inferior al 10%. Se

presenta un indicador que compara las cantidades de dinero incluidas en el
presupuesto periodo anterior/ cantidades de lo incluido en el periodo actual.
• Utilidad neta/facturación 15%. Se evalúa acá lo que queda después de

descontar impuestos y demás compromisos. Este dato se compara con
periodos anteriores para ver si se está teniendo mayor ganancia o por el
contario se disminuye.
• Gastos /facturación 15%. Se deben comparar las ganancias después de

descontar gastos operacionales, los pasivos si hay y asi ver resultado de lo
facturado. Este dato se debe comparar por años.
4.1. 3 Perspectiva talento Humano.
• Encuesta clima laboral 65%. El buen conocimiento del clima laboral puede
proporcionar a la empresa la información útil que necesita la gerencia para
mejorar la productividad, en este caso los rendimientos en la atención de salud.
El clima laboral se debe medir a partir de un instrumento diseñado para ello y si
no se tiene un referente para comparar como meta, se debe plantear uno que
para el caso propongo un 65% y se debe socializar con todo el personal
buscando potenciar este importante aspecto.
69
• Aumento niveles de Liderazgo de la ESE.70%. El indicador para medir este
aspecto está marcado en Niveles de liderazgo de la ESE actualmente / los
niveles de liderazgo medidos en 2010.
• Aumento de los niveles de compromisos del personal de la ESE con la

estrategia SOGC 70%. La evaluación del personal de la ESE es muy
importante a partir de un formato para ello. Si los empleados son de carrera
administrativa existen unos formatos oficiales los cuales dan puntajes de 1 a
1.000. Se construye el indicador sacando el promedio del semestre 2011 de
todas las evaluaciones/ porcentaje del promedio evaluaciones 2010.
• Aumento en el cumplimiento del plan de capacitaciones: No es suficiente con

tener el diseño de un plan de capacitaciones, este de por si no muestra un
resultado. Se hace necesario medir la aplicación de dicho plan. Actividades
ejecutadas en el diseño para el semestre / las actividades planeadas:
Reuniones temas de capacitación técnica 85%.

# de actividades ejecutadas / # de actividades planeadas
Encuentros de crecimiento personal. 85%

# de actividades ejecutadas / # de actividades planeadas.
• Comités epidemiológicos de la ESE. 100%. Estos comités deben ser uno por
mes, para un total de 12 el indicador seria # de comités epidemiológicos
realizados/ # de comités epidemiológicos planeados.
• Incentivos a capacitaciones en los empleados (estudios de pregrado,

diplomados, cursos, otros) 70% El indicador estaría dado desde los datos de #
de empleados que reportan certificados de algún estudio, también sobre
70
promociones por niveles de estudio. Se compara con los datos obtenidos en el
año anterior.
• Estabilidad de los empleados (vinculados y de contrato), esto depende de la

normatividad vigente. 70%. El ideal es que el 100% de los empleados estén
vinculados y no existan las cooperativas como intermediarias para prestar el
servicio de salud a la ESE. La realidad es que aún no está norma tizado este
tema, pero igual se puede medir con un indicador sencillo así: # de personas
que ingresan a cargos vinculados/ el # de personas vinculadas en la ESE.
4.1. 4 Perspectiva Operativa o de productividad.
• Clientes atendidos/Meta 85%. La ESE debe tener como datos estadísticos las
cantidades de usuarios atendidos por cada año, con este dato más los datos
del primer semestre 2011, se saca el porcentaje de atendidos según meta.
• Tiempo de asignación de las citas consulta externa 90%. Uno de los

elementos que se miden cada semestre en el de los tiempos para asignación
de citas, con este dato, se trabaja el indicador asi: tiempo promedio asignación
de cita consulta externa / tiempo promedio semestre inmediatamente anterior.
• Tiempo de asignación cita consulta con el especialista 80% Otro elemento

que se miden cada semestre en el de los tiempos para asignación de citas ,
con este dato, se trabaja el indicador así: tiempo promedio asignación de cita
consulta especialistas / tiempo promedio semestre inmediatamente anterior.
• Tiempo de espera en urgencias. 90% Este servicio es uno de los más

importantes para medir, cada semestre se ha ido midiendo en los tiempos
para la atención, con este dato, se trabaja el indicador así: tiempo promedio de
atención en urgencias/ tiempo promedio semestre inmediatamente anterior.
71
• Implementación de equipos biomédicos (2 por semestre) 80%. La
modernización de los equipos de trabajo para implementar la respuesta de
atención con calidad se puede calcular así: # de equipos biomédicos
adquiridos en el semestre/# de equipos biomédicos propuestos para el año en
la planeación y como meta.
Como se puede observar, son claras propuestas de indicadores en cada

perspectivas de un cuadro que permite monitorear las acciones realizadas,
teniendo en cuenta como parámetro de las acciones, que lo que no me contabiliza
y no se escribe, no se puede monitorear, por lo tanto tampoco controlar. La
gerencia y las áreas de control, se verán fortalecida con una herramienta como
estas que les permitirá tener al personal en función de unos logros de indicadores
y de alcanzar unas metas.
72
5. CONCLUSIONES
• La propuesta de un Balanced SC como herramienta metodológica a un hospital

es realmente valiosa para mejorar los niveles de autoevaluación. La ESE
hospital está implementando un proceso, desde su esencia y su objeto social,
que ha determinado que sea en un orden propio al objetivo del negocio: la
salud. Es por lo anterior que se da inicio a los procesos de calidad desde lo
misional o propios de su labor.
• Se tiene un buen camino recorrido en la estrategia de calidad, desde las

habilitaciones de los servicios, con construcciones de estándares e indicadores
y hay continuidad de los asesores, por lo tanto deben trabajar con más
continuidad y de manera más acelerada los procesos, a la vez que los
levantamiento de los resultados en unas perspectivas que están retrasadas,
como la financiera, las áreas de apoyo en general y la de capacitación y
aprendizaje.
• La propuesta a la ESE hospital de este Balanced SC de este trabajo, es una

guía, un derrotero, que resulta de consolidar todos los resultados obtenidos en
la encuentra y los procesos de visita al lugar. El diagnostico como tal muestra
claramente que hay unas variables a atender y que debían ser llevadas a
indicadores para ser evaluados desde cada área y desde el comité de Gestión
de Calidad. Es realmente un reto para la ESE hospital San Juan de Dios,
trabajar con un Balanced como este, el cual le ayudara a direccionar las
estrategias que implementadas buscaran el equilibrio de las distintas
perspectivas.
• Los aspectos del cuadro de comando que están resaltados, con diferentes
convenciones, para que las áreas de la ESE hospital San Juan de Dios, sean
73
potenciadas y en la medida de la construcción de estrategias nuevas se puede
dar equilibrio a este cuadro de comando. El trabajo que desde el comienzo de
la implementación del SOGC (Sistema obligatorio de gestión de la calidad) se
viene realizando ha destacado el énfasis en las labores misionales que en la
organización es lo operativo, por su misma razón de ser de Hospital, para la
atención de la salud
• El emplear el Cuadro de Comando o Balanced SC permitirá a la empresa

social del estado San Juan de Dios, conectar la misión, la visión y los objetivos
con el quehacer diario, a partir de los indicadores de cada perspectivas y
generar a su vez rutas de mejora en los planes de mejoramiento que diseñen,
entre los líderes de procesos y los compañeros de equipo. Esta herramienta
será realmente valiosa en la medida que se trabaje y se asuma como un
derrotero para la gestión.
74
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77
ANEXOS
78
Anexo A. Capacidad Instalada.
E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS – SANTA FE DE ANTIOQUIA

PLAN DE DESARROLLO 2009 - 2012
RECURSO FÍSICO Y CAPACIDAD INSTALADA
AÑO
CONCEPTO 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
45 45
36 37 36 36 45 45
CAMAS DE HOSPITALIZACIÓN
CAMAS( CAMILLAS) PARA PROCEDIMIENTOS Y 23 23
12 12 12 12
OBSERVACIÓN EN URGENCIAS
NUMERO DE CONSULTORIOS PARA CONSULTA EXTERNA 17 17 17 17 17 18 18 28 28
NUMERO DE CONSULTORIOS URGENCIAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1
NUMERO DE SALAS DE QUIRÓFANOS 1 1 1 2 2 2 2 2 2
SALAS DE PARTOS 1 1 1 1 1 1 1 1 1
NUMERO DE UNIDADES ODONTOLÓGICAS 5 5 4 4 4 4 4 4 4
TOTAL CARGOS DE PERSONAL ( PROVISIONAL) 95 96 96 102 103 92 93 93 93
EMPLEADOS PÚBLICOS 64 65 65 74 75 67 68 68 68
TRABAJADORES OFICIALES 20 20 20 20 20 17 17 17 17
LIBRE NOMBRAMIENTO Y PERIODO FIJO 11 11 11 8 8 8 8 8 8
116 116
109 116
Nº DE FUNCIONARIOS POR CONTRATO
79
Anexo B. Encuesta para evaluar la satisfacción de los usuarios.
80
Anexo C. Muestra de capacitación a usuarios desde el SIAU.
81
82
Anexo D. Mapa de Macroprocesos
83
Anexo E. Herramienta de la encuesta aplicada. (Ver PDF Anexo E).
84
Anexo F. Matriz DOFA.
MATRIZ DOFA ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - SANTA FE DE ANTIOQUIA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Contar con el liderazgo de la oficina de calidad 1 La alta rotación del personal desde lo asistencial hasta de servicios generales. 1
Los procesos de capacitación sobre el tema de gestión de la Calidad. La falta de identificación del personal nuevo con el proceso que esta en marcha
2 desde hace 6 años. 2
Tener los servicios de salud habilitados. La falta de tiempo para implementar los procesos de manera más constante.
3 3
Cuentan en el proceso de implementación de Gestión de Calidad con No se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones
dos asesores una para MECI y otro para PAMEC 4 operativas. 4
Se cumple con la normatividad para la implementación de la Falta mejorar la atención al usuario y convertirlo realmente, según las acciones
estrategia 5 en la razón de ser del servicio. 5
OPORTUNIDADES
1
Ser una ESE de segundo nivel. Estrategias "DO", Superar las debilidades aprovechando las
Estrategias "FO" Con las fortalezas que tiene la empresa se oportunidades. 1. Con el tiempo que la JUNTA de la ESE
2 capitalizan las oportunidades. considere la integración del personal de cooperativas a vinculados. 2. La
Hacer parte de los 40 hospitales del país que están 1. Generar un mayor número de respuestas a la implementación de atención del usuario debe mejorar, activando otras acciones de la oficina del
avanzando en procesos de Gestión de Calidad. la estrategia de Gestión de la Calidad. 2. Como empresa de salud SIAU integrando desde esta el trabajo con los líderes. 3 Si unimos el tener
3 de segundo nivel el tener líderes en cada unidad de negocio facilita lideres en las áreas con el hecho que no se hace seguimiento a las decisiones
El tener lideres en cada área o unidad de negocios. que estas sean potenciadas. 3. tener asesores constantes en los tomadas, encontramos que estos pueden realizar esta acción con cronogramas
procesos de la estrategia hace que se de continuidad y planes de específicos. 4. Trabajar sobre la motivación de los empleados especialmente
Tener varias unidades de negocios fuertes y que son 4 mejoramiento acertados. de líderes de los procesos y estos a su vez con sus equipos desde el área de
identificadas por los empleados.
Talento Humano.
El asesor con quien se inicio el proceso aun está al
5
frente de este
AMENAZAS
Tener un porcentaje alto de empleados,
especialmente del proceso Misional de cooperativa y
no vinculados a la ESE 1
La capacidad operativa y de recursos NO son

suficiente para alcanzar los objetivos de crecimiento
propuestos para la estrategia Estrategias "FA" Usar las fuerzas para evitar y minimizar los Estrategias "DA" Reducir las debilidades y evitar amenazas
2 riesgos resultado de las amenazas 1. La rotación de personal se debe en gran parte a la presión de puestos
1. Tener habilitados los servicios de salud permiten procesos mas políticos, buscar fortalecer Selección de personal en la oficina de Talento
seguros, pero se debe fortalecer la oficina de Talento Humano. 2. El Humano. 2. El no realizar un seguimiento a las decisiones tomadas se vuelve
riesgo de los empleados no vinculados es difícil de minimizar mas preocupante ante el hecho que algunos sean negativos para atender este
El área de Talento Humano es débil en su especialmente con las fortalezas que se proponen. 3. Desde el área proceso de la estrategia. 3.la negatividad de los empleados públicos debe ser
conformación 3 de talento Humano fortalece la selección del personal para minimizar atendida con estrategias claras y concretas para minimizar el impacto de estas
el impacto de la presión política en los cargos. en los resultados.
Que algunos empleados sean escépticos sobre este
proceso y lo integren a sus actitudes frente a la 4
Empresa.
Manejo político de los cargos de la ESE.

5
85
ENCUESTA:OBJETIVO: diagnostico de la situacion según sus empleados
ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE SANTA FE ANTIOQUIA
Identificar las unidades de negocios de la ESE hospital La capacidad operativa y de recursos son suficiente para El presupuesto operativo refleja todas las inversiones
CUESTIONARIO alcanzar los objetivos de crecimiento propuestos? operativas que debemos realizar para contar con los
recursos necesarios?
RESPUESTAS
Unidades de negocio Capacidad operativa Presupuesto operativo
Quirurgica, Ayudas diagnosticas, farmacia. No en ambos Queda a termino medio porque no alcanza
GERENTE
urgencias, cirugias, hospitalizcion, consulta externa, Definitivamente no y parece que a mediano plazo no Con las limitaciones que he mencionado, la gestión
laboratorio y farmacia. hay posibilidades de obtener o generar los recursos financiera y poresupuestal está claramente definida
financieros necesarios para el cumplimiento de
estos objetivos
ASESOR PROYECTO
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO Quirofanos, farmacia, imágenes diagnosticas SI. Porque se tiene para realizar ampliacion y SI
remodelacion de la ESE
DIRECCION DE TALENTO urgencias, cirugias, hospitalizcion, consulta externa, NO, siempre se necesita mas por lo que se ve. Se ha dejado de hacer cosas porque no se tiene incluido en
HUMANO laboratorio y farmacia. el presupuesto.
MEDICA COORDINADORA Cirugias, farmacia,ayudas diagnsoticas No No, hace falta

CALIDAD
COORDINADORA AREA FARMACIA Farmacia, cirugias, urgencias, consulta No suficiente, falta No falta. Falta modernizar lo hospitalario.
externa,imágenes diagnsotica,laboratorio clinico.
LIDER DE SERVICIO GENERALES Cirugia, consulta externa, laboratorios, urgencias No suficiente NO
ASESOR DEL MECI Consulta externa; ayudas Dadas las necesidades de mejoramiento continuo, nunca Como en el anterior el ideal es dificil de alcanzar
diagnosticas;farmacia;urgencias;cirugia;hospitalizacion; se tendria un ideal para el cumplimiento de las metas en
servicios complementarios- la prestacion del servicio.
AUXILIAR CONTABLE La venta de servicios medicos En los procesos de capacitacion No conozco el presupuesto y es necesario que se publique
PRESUPUESTO NO COMPARTO EL TERMINO NEGOCIO SI SI
ENFERMERA Odontologia, laboratorio, farmacia, urgencias,consulta faltan recursos No responde

externa
PORTERO prestacion de servicios de salud Siempre hay que mejorar SI
AUDITOR MEDICO NO SE ENTIENDE NO SE ENTIENDE NO SE ENTIENDE
JEFE DE LABORATORIO. Cirugia, , urgencias, hospitalizacion, farmacia, NO desconozco este aspecto porque no suele ser parte de la
BACTERIOLOGO laboratorio, consulta externa, pyp, vacuancion y informacion y discusion dentro de la organización.
odontologia
MEDICO ESPECIALISTA no dice. Hay que hacer un analisis para ver si se cuenta con el no responde
recuerso financiero.
12,responde con areas de la ESE, 1 no entiende, 1 dice 8 NO; 1 no responde; 2 faltan recursos, 5 SI 6 SI; 4 NO; 2 Desconocen; 2 no entienden no responde. 1
NO es negocio. condicionado. No responde
SUMATORIA El 100% responde, 12, responde con areas de l ESE; 1 El 100%, 7 NO; 1 no responde; faltan recursos 2; 5 SI El 100% responden. 5 SI; el 30% 4 NO; el 25% 2
condicionado.
no entiende; 1 dicen no es neogcio; Desconocen; 2 no entienden no responde. 1 No responde

CUALITATIVAMENTE 8 personas dicen que cirugias es area de negocio La capacidad operativa y de recursos son suficiente para El presupuesto operativo refleja todas las inversiones
fuerte; 7 reconocen la farmacia como buen negocio; 7 alcanzar los objetivos de crecimiento propuestos? La operativas que debemos realizar para contar con los
valoran a urgencias en esta dimension de negocio; 5 respuesta muestra una posicion negativa frente a las recursos necesarios? El caso de los recursos para la
ven a ayudas diagnosticas;Lo mas importante es que finanzas de la ESE, ya que el 50% ve el aspecto financiero operación estan en el presupuesto, pero en las inversiones
estan ya entendiendo que al interior de la empresa hay con dificultad y adverso para el proceso de la estrategia no se ve reflejados.
unas areas llamadas unidades de negocio que dan
rentabilidad.
ENCUESTA : OBJETIVO; Diagnostico de la situacion según sus empleados
ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE SANTA FE DE ANTIOQUIA.
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE PROCESOS
Procesos de modernizacion de la ESE en 5 Ha participado en los procesos de Se siente ampliamente informado sobre los Se siente usted parte activa de los Para usted estos procesos Como ve usted el ritmo de los Para que estos procesos avance Que sugerencias le haría a la En qué procesos debemos Cómo aseguramos que las áreas
años habilitacion de la ESE procesos de … procesos de gestión de la calidad implementados por la ESE los procesos de gestión de la calidad en más rápido que sugerencias gerencia y coordinadores de ser excelentes para brindar la corporativas están alineadas con la
CUESTIONARIO coordina quien la ESE haría a quienes los lideran la implementación de la propuesta de valor estrategia de la organización
gestión de la calidad
RESPUESTAS Coordinacion estrategia Lentos___ a buen ritmo___bien en el Ritmo de los procesos Implementacion estrategia Procesos excelentes Alineacion de areas
tiempo___ rápidos____
sobresalientes___
SI NO SI NO SI NO
Diseño de nuevas tecnologias. Adquisicion recursos X X X Por ser la gerente, lider de Calidad, los lideres de cada area. Bien en el tiempo. Hay oportunidad en la Mejorar los recursos financieros que Que se empodere mas del proceso Los indicadores de satisfaccion del Con el comité de calidad, con el grupo
humanos idoneo y capacitado. procesos. entrega de planes de accion y de frenan ya que no hay flujo de recursos. en los cargos. Mejorar cultura usuario. MECI. Con el grupo primario que se reune
mejoramiento. organizacional. cada dos meses.
GERENTE
Fortalecimiento de procesos, Implementacion del X. Es el asesor de X Muy informado en SI. Es quien esta al frente de La gerencia y la oficina de Buen ritmo. Algunas variables afectan como Definir y aplicar estrategias Perseverar en la búsqueda del En todos pero obviamente más Garantizar la difusión amplia y
SOGC,Renovacion tecnologica y adecuacion calidad calidad de asesor estos procesos. Planeación y Garantía de la Calidad el recurso humano y la rotacion del personal, relacionadas con la formación del cumplimiento de los objetivos en los misionales de cara al sistemática de la estrategia
estuctrura, mejoramiento atencion usuarios la subordinacion caso cooperativas talento humano y la socialización institucionales.o Introyectar y usuario organizacional
de información.o Buscar difundir los lineamientos
modalidades de vinculación laboral estratégicos que definen el
que permitan la subordinación y rumbo de la institución
mejor manejo del talento humano
ASESOR PROYECTO
SUBGERENTE PAMEC, Auditorias, atencion en salud art 32 dec 1011 X X x se planea, se dirige los Subgerente cientifico Buen ritmo. Lo dijo la visita de acreditacion La constancia en los procesos,dar mas coordinar bien los cuadros de tecnologia biomedica y personal SI ???
ADMINISTRATIVO procesos de G de la Calidad de Bogota y la DSSA oportunidad al empleado para el turnos capacitado
trabajo en lo referente a la G de la
DIRECCION DE TALENTO Todo lo relacionado con MECI Y PAME. Mejoramiento X X x por los conocimientos que ya Plan de alta direccion, asesor Buen ritmo. Como empresa hay mucho que Mas personal en la empresa como en el mas apoyo a los que estan en el Atencion al usuario la socializacion del proceso, sensibilizacion.
HUMANO continuo. tiene de ello. externo, lideres de la ESE mejorar y se ve esto. caso del area de Talento Humano proceso, ve desprotegida la oficina Motivacion del personal
de Talento humano
MEDICA COORDINADORA Mejoramiento continuo. X X x lidera procesos de ofici de subgerente cientifico Buen ritmo. Podria ser mejor el resultado mas capacitacion en temas de calidad que se involucren mas en los servicio socializando, con reuniones y grupos
CALIDAD calidad procesosy participen de todas las primarios-
actividades. Dar ejemplo
COORDINADORA AREA PAMEC, Infraestructura, sistematizacion , capacitacion X X hace parte del comité x. Hace parte del comité de Subgerente cientifico . El doctor Buen ritmo. Se va trabajando calidad con Falta tiempo a los lideres de areas para trabajar con cada lider de area En procesos de amabilidad El organigrama,procesos y productos, Plan
FARMACIA en proc calidad MECI y calidad acreditacion Willia Duque asesor externo orden que avancen pero respetando el tiempo de ellos de desarrollo de la ESE
y asi avanzar mas y dar continuidad
LIDER DE SERVICIO procesos de lavado de ropa;manejo de residuos X NO. Informada pero no X Ya tiene conocimientos para La oficina de calidad, El asesor Lento; Por la rotacion de personal que hace 1.Que no roten tanto al personal; Que se realicen mas reuniones de Consulta externa; SI todas hacen parte del proceso.
GENERALES hospitalarios; limpieza ampliamente ello. William; la doctora Nayibe que se devuelvan los procesos. 2.capactiaciones mas permanentes. las areas para retroalimentarnos facturacion;cirugias
ASESOR DEL MECI SI. Mejoramiento de la calidad; implementacion del X X Xpor dar aplicación de los El coordinador y el asesor de calidad Bien en el tiempo. Se cumple con la Buscar mecanismos que permitan 1. Buscar mecanismos para que En todos los servicios de atencion y 1.Buscando mecanismos de participacion
MECI; acreditacion en la prestacion de servicios de fundamentos del proceso de planeacion acordada involucrar a todos funcionarios de ESE , todos participen efectivamente; posteriores a la atencion efectiva; 2.realizando cambios en la forma
salud calidad contratarlos a todos por vinculacion 2.Fomentar entre todos los de vinculacion como servidores publicos.
servicios, 3. Incentivos para el 3.Acabando con la intermediacion
mejoramiento de la calidad
AUXILIAR CONTABLE Programas de calidad y control interno X X X. No expone Un contratista externo Lentos: No expone Que sean lideres Ninguna. Las sugerencias nunca No responde Motivando a las personas que son la razon
han funcionadao de ser de cualquier organización
PRESUPUESTO Acreditacion, PAMEC y MECI X X X. El representante legal, la oficina de Bien en el tiempo; la rotacion de personas Corregir lo anterior; terminar con la Logar el compromiso de dicha En todos Evaluaciones y planes de mejora
planeacion y grantia de la calidad dificulta continuidad de los procesos,la politiqueria tarea por parte de la junta de la ESE
tercerizacion del recurso humano impide
ENFERMERA Estructura fisica;Sistemas, laboratorios, las urgencias. X,personalmente X Si informada pero no X. Esta en las funciones y La doctora Nayibe y la gerente Lentos: para que todos los estandares se Mas capactiacion, mas motivacion Que motive mas, Al no evaluar a Atencion al cliente desde que entre No sabe
no, pero ve a otros ampliamente atiende usuarios cumplan hay gente que no esta motivada los de cooperativas estos estan hasta que salga. Dar una atencion
que lo hacen poco comprometidos extramural casos especiales
PORTERO SI adquisicion de ambulancia, equipos, sistemas de X X. pero no ampliamente X.somos parte como la coordinadora de gestion de la A buen ritmo. Va de acuerdo a la Mas personal y mas capacitaciones mas tiempo. En las necesidades y el cuidado de Con una vigilancia continua
vigilancia funcionarios para desempeñar calidad implementacion de la ESE los usuarios
un buen servicio
AUDITOR MEDICO SI, implementacion del SGC, actualizacion de la X satisfecho , con la SI. Hace parte de los procesos a La oficina de calidad y la gerente Bien en el tiempo.Todo proceso necesita de Control institucional, compromiso Buscar compromiso institucional Misionales Atencion al usuario
tecnologia,fortalecimiento de los procesos. informacion sufciente desarrollar tiempo y compromiso personal responsables de control
JEFE DE LABORATORIO. Infraestructura y equipos. Procesos de acreditacion, X parcialmente X Moderadamente X soy lider del equipo de la oficina de planeacion y garantia A buen ritmo. Dadas las dificultades Contar con personal mas estable, que Generar especios de participacion Los asistenciales que son los que Posibilitando el conocimiento de los
BACTERIOLOGO auditorias, habilitacion.Organizacion laboral. autoevaluacion de estandares de la calidad economicas, culturales y de rotacion de pueda dar continuidad a los procesos. activa y real . Mejorar la mas contacto tienen directamente objetivos, incentivando la capactacion y el
Implementacion PAMEC, de acreditacion del laboratorio. personal, y a pesar de ello se observa avance Fomentar el autocontrol dentro del comunicación en directivos y con los usuarios desarrollo de los profesionales, desarrollo
Hace parte del comité de en los procesos. personal.Inserivar el sentido de demas empleados. de trabajo en equipo, disponer de
calidad MECI pertenencia siendo coherentes entre lo mecanismos adecuados de comunicación.
que se piensa y lo que se hace.
MEDICO ESPECIALISTA Ampliacion del area de urgencias, construccion del 3 NO NO SI, en el acompañamiento del la medica de la oficina de calidad. A buen ritmo. Deberia se difundido a todo el Mayor acompañamiento de la parte Que involucre a todo el personal En los procesos que tienen que ver todas deben estar alineadas para la
quirofano, Rayos X, nuevos equipos. proceso. personal de la ESE. administrativa. 2.Tener en cuenta los esto haria mas rapido los procesos. con el trato directo de pacientes. exisencia de la organizaicon. NO DICE
aportes del personal de otras areas,
15 13 2 13 2 14 1 14 14 14 14 14 14
SUMATORIA 14 de 15 , % ven modernizarse a la ES; ***9 12 de 15 personas dicen haber 12 personas se sienten informadas, 9 dicen que 13 personas reconocen ser parte activa del La gerencia; _5_; EL Lentos__3_ a buen ritmo 7 bien en el El 100% dio sugerencias. El 100% dio sugerencias. El 100% dio sugerencias. Los El 100% dio sugerencias. 1 persona
ven como Modernizacion la implementacion participadode los procesos de ampliamente pero 3 dicen que solo informadas. proceso, 1 dicen que no pero no dice Subgerente tiempo 4 rápidos_0___ ususarios: 6 xxx% Los misonal reporta no saber dar respuesta a la
del SGC , el MECI Y EL PAMEC, identificando habilitacio y 2 dicen que no. Estas 3 reconocen que como son lideres del proceso porque. cientifico;__3__oficina de sobresalientes_0__ 2 xxx% pregunta.
que es de calidad. dos personas no han entendido aun tiene mas informacion que otros. planeacion y gestion de la
que es habilitacion de los servicios calidad__6__ un contratista
en el area de servicios de salud, externo _5__
CUALITATIVAMENTE Se observa que las personas con quienes se Los procesos de habilitacion de cada En procesos de informacion, se observa que se ha Todos estan como parte activa y se sienten Todos identifican bien quienes La mayoria reconocen que la Mas capacitacion, mas personal, las recomendaciones de los 6 personas hablan de ser Para aseguramos que las áreas
revisan estos procesos de implementacion de area de servicios de la ESE deben dado la informacion para implementarlos, pero asi. Esto es muy importante para dar estan al frente en los procesos implementacion de la estrategia esta constancia en el personal, los participantes son muy excelentes en atencion al corporativas están alineadas con la
gestion de la Calidad ya han interiorizado que estar habilitados y esto es un algunos se sienten que falto implementacion de continuidad a los procesos diseñados. tanto generales como marchando a un buen ritmo en el procesos controlados, involucrar a positivas, apunta na mejorar ususario. Satisfaccion del estrategia de la ESE, se sugiere
esto es parte de la modernizacion de los proceso ante el ministerio de la estos. especificos de la estrategia. Los tiempo, hay un aporte sobre la todos el personal en la estrategia, procesos desde las personas. usuario; los demas agregan posibilitar el conocimiento, mas
sistemas de salud. proteccion social. lideres estan identificados, motivacion de las personas integradas mas motivacion para el personal. Varios esperan que se que se debe ser excente en capacitacion, el trabajo en equipo, la
reconocidos y aceptados. al proceso. empodere mas del proceso en todo pero siempre en funcion vigilancia continua, la motivacion a
los cargos. del usuario. las personas.
Qué mejoras de procesos son La gestión de la Se realizan reuniones de Se realiza un seguimiento a las Cómo aseguramos que todas las Se realizan reuniones de gestión Se realiza un seguimiento a las
críticas para la implementación operación está bajo gestión operativas en decisiones tomadas en las Unidades de Servicio están alineadas estratégicas a nivel general y en las áreas decisiones tomadas en las
de la estrategia control todas las áreas para reuniones operativas? con la estrategia de la organización para conocer cual es el resultado de la reuniones estratégicas
controlar el día a día? O implementación de la estrategia
cada cuanto se realizan
areas criticas gestion de la operación Reuniones de gestion Seguimiento a alineacion unidades y estrategia Reuniones gestion estrategica seguimiento a decisiones
decisiones/reuniones /reuniones estrategicas
operativas
Area de talento Humano en perfil y SI No en el dia a dia, pero si cada SI Con el comité de calidad y el grupo MECI No se han hecho SI_X_NO___
cantidad xx quince dias.
la planeación, sin avanzar en la SI. o Mediante el monitoreo SI. son moniotoreadas desde los SI. o Las decisiones que reflejan en los Garantizando que las áreas corporativas SI. Las reuniones de de gestión operativas se SI
ejecución, seguimiento y al cumplimiento del plan de diferentes comités planes de mejoramiento que se ejersan un liderazgo y transmitan la rtealizan en cada área y son moniotoreadas desde
mejoramiento. acción institucional, además institucionales formulan para cada uno de los estrategia a cada unidad de negocios los diferentes comités institucionales
del control mediante las hallazgos que evidencian brechas
auditorías internas de entre la calidad esperada y la
calidad. observada, su seguimiento está en
cabeza de la oficina de planeación y
garantía de la calidad.
Mantenimiento hospitalario SI Si, según cronogramas para ellas SI atreves de la oficina de Planeacion Con las reuniones Si, atraves de la oficina de calidad y control interno Si, atraves de los planes de mejoramiento
de la calidad
Recursos humanos. Procesos de si Si, cada mes si Por medio de las reuniones Si, calidad, MECI SI
selección objetiva, falta mucho en esto.
Procesos de infraestructura y No siempre no, deberian realizarse no siempre. con los encuentros periodicos, seguimientos si, no son periodicas, no se cumplen a veces el SI
adquisicion de tecnologias nuevas periodicamente según directos a cada proceso. cronograma
cronograma
capacitacion del personal,atencion al termino regular.fata En algunas areas, en farmacia si SI Con reuniones,planes de SI SI
usuarios, induccion y reinduccion compromiso del personal mejoramiento, acompañamiento del
MECI Y PAME
Lo economico y financiero. SI SI solo calidad; no las hace el Si, ella como lider socializa con su Si hacen todos parte del proceso SI SI
jefe inmediato de las areas caso equipo lo aprendido.
del subgerente adminsitrativo
1.la coherencia en el manejo del talento se tienen mecanismos de Se tienen mecanismos de Se tienen mecanismos de control de la la identificacion proporciona los mecanismos Plasmadas en las reuniones de los diferentes Si atreves de los palnes de mejoramiento
humano (vinculacion,reinduccion, control y auotcontrol que se evaluacion a trves de los grupos evaluacion para su coherencia comites
mejoramiento,etc); 2.el desarrollo de la estan foemntando. asesores y comites de direccion.
implementacion de calidad; 3.La
evaluacion de las competencias
A mi parecer no son criticas cuando hay NO Por lo menos NO en la parte No se Teniendo buenos liderez No se No se
liderazgo financiera
Los procesos de gestion por parte de las NO No las conoce NO Evaluacion constante Y PAMEC no las conoce NO
directivas
No ve nada critico. SI Si comité hospitalario cada mes, SI Evaluacion mensual,Plan de mejoramiento SI SI

sugiere mas seguidos
la comunicación adecuada SI SI SI Con una gerencia activa SI SI
NO SE ENTIENDE SI SI SI NO SE ENTIENDE SI SI
La selección del personal debe hacerse Parcialmente Algunas areas realizan reuniones Se evaluan tareas y actividades pero Conocimiento, capacitacion, Seguimiento e NO NO RESPONDE
por merito con base en perfiles y que suelen ser mensuales, no suelen desprenderse interacion de actividades a traves de todos
necesidades de la institucion. tambien hau reuniones de consecuencias de su incumplimiento. los servicios que presta la ESE
comité operativo de manera de
manera irregular,
Hay que analizar cada proceso y ver SI porque cada proceso se Dependiendo de las areas. SI SI En las reuniones que se hacen y las de SI SI
logramos conseguir lo que se quiere. analiza y se aplican cumplimiento de metas.
correctivos del caso.
9 SI, 3 NO, 1 rgular 12 SI, 2 NO , 1 no responde

14 10 SI, 4 NO 10 SI, 4 NO 14 10 SI, 4 NO
El 100% dio sugerencias. Hay 1 9 SI, el 60% 3 NO el El 100% dio sugerencias. El 100% dio sugerencias. El 100% dio sugerencias. 10 dicen SI. El xx % 4 dicen NO l El 100% dio sugerencias. 11 SI; 2
persona que no ve nada critico. 25%; 1 Regular 15% 10 SI; 4 NO 10 SI; 4 NO xx % NO; 1 no responde
Mejoras de procesos críticas para La gestión de la Se realizan reuniones de Al revisar con las personas si se Sobre cómo aseguramos que todas las Se realizan reuniones de gestión estratégicas Se realiza un seguimiento a las
la implementación de la operación está bajo gestión operativas en todas realiza un seguimiento a las Unidades de Servicio están alineadas a nivel general y en las áreas para conocer decisiones tomadas en las reuniones
estrategia: la selección de controlsegun el 60% dice las áreas para controlar el decisiones tomadas en las con la estrategia de la organización la cual es el resultado de la implementación de estratégicas
personal. La Falta de liderazgo, que si, ero un porcentaje día a día? Las reuniones no reuniones operativas, diez dicen mayoria entienden que se ha hecho un la estrategia. Si de igual manera que en la
procesos e infraestructura y de tambien importante ve son dia a dia, son que SI, pero 4 dicen que no y proceso y que todos estan en funcion pregunta anterior, se reconoce control en las
liderazgo, lo economico y lo que falta control de los esporadicas y muy esto es factor de riesgo porque de ello. Se cuenta con el comité de reuniones pero muy espaciadas, casi que sin
financiero, la infraestructura liderez de la ESE espaciadas. se debe tener control del calidad, con el grupo MECI. Con el cumplir con cronograma.
hospitalaria. proceso. grupo primario.
ENCUENTA; OBJETIVO ; diagnostico de la situacion según sus empleados
ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS . SANTA FE DE ANTIOQUIA
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Cómo motivamos a las personas para que Que conoce usted sobre Gestion Se genera en los procesos de Necesitamos ajustar la Necesitamos cambiar la Que variable externa o interna Qué competencias debemos lo han capacitado en la ESE Qué herramientas tecnológicas
contribuyan en la implementación de la de la Calidad capacitación un plan anual para estrategia? Por qué estrategia nos obliga a ajustar la desarrollar en las personas para sobre gestion de calidad necesitamos para implementar la
CUESTIONARIO estrategia capacitar todas las áreas estrategia implementar la estrategias estrategia
Motivacion a las personas Conocimientos Variables que afectan Competencias del personal capacitacion Herramientas tecnologicas
RESPUESTAS
Plan anual de capacitacion Necesidades Estratgia resultado
capacitandolas en procesos, brindando tiempo Normatividad, los procesos los dirige. SI. En la oficina de talento humano. SI constante--mente si___noX_ Esta bien diseñada Externas: las normas; Internas: el Las profesionales y personales. X Capacitar a las personas, Equipos que
para ellas, dando los recursos necesarios. presupuesto. esten lentos en el proceso.
Socializando
GERENTE
esta motivación es el punto clave para el Todo, como asesor esta ampliamente Existe el plan institucional de SI. • Por los cambios constantes NO ajustarla en la dinamica Depende del análisis estratégico Atención centrada en el usuario. o X. He capacitado Tecnología apropiada,
desarrollo empresarial y es a la vez el mayor informado de los contenidos y capacitación y formación del recurso en el entorno, lo que implica que constante - de los contextos Cumplimiento de la estandarización, estandarización de los procesos,
obstáculo procesos humano los contextos local, regional, especialmente de guías y protocolos seguimiento y planes de
nacional y mundial se modifican de manejo intervención.o Capacitación y
educación continuada
ASESOR PROYECTO
SUBGERENTE Capacitacion y buena remuneracion No responde SI PIC SI, no dice porque NO Rotacion de personal. Presion calidad humana, Ser competentes y X Equipos biomedicos de alta tecnologia
ADMINISTRATIVO politica conocimiento de la ESE
DIRECCION DE TALENTO estimulos, reconocimientos, El buen trato en los principios que lo rigen, la SI. Siempre NO Nivel de satisfaccion del usuario. El de la persona, estas son necesarias X Sistemas ha mejorado, Redes de
HUMANO todas las direcciones normatividad, clima organizacional. para el servicio. Las del oficio. comunicación, equipos bimedicos
MEDICA COORDINADORA explicandoles, con charlas, capacitaciones, por Sistema Obli Gest de la Calidad gestion SI. Resultado: mejorando Si , porque se necesita que el SI, requiere actividades ludica Posibliodades de competencias, del conocimiento y las del servicio. X Area de sistemas, equipos biomedicos
CALIDAD distintos medios. del Riesgo proceso sea mas dinamico y para lograr mayor impacto. necesidad sentida de servicios con
participativo. calidad de parte de todos los
clientes
COORDINADORA AREA encuestarlos para escucharlos, hacer aplicación Mucho. Hizo diplomado sobre el tema SI Hhablar del area de ellos NO. Hay que motivar mas a los la desmotivacion y la rotacion del tiempo apropiado, orientacion yX No respode
FARMACIA de lo que dicen. empleados personal. gentileza
LIDER DE SERVICIO Con capacitaciones,salidas de bienestar social, Que hay oficina de calidad; que se SI hay documento SI, no unica bien la idea NO La interna: lo medico va mas Conocimiento; desarrollo capacitacion X Computadores; maquinaria del area;
GENERALES nombrar empleado del año,reconocimiento por la tramita esto ante el ministerio; hay rapido. atencion al usuario Insumos de aseo
participacion estandares que cumplir; hay planes de
mejoramiento
ASESOR DEL MECI Que todos los servidores actuales sean SI Se tienen planes de capacitacion, Si, si se logra que todos sean No, solo desarrollarla Aspectos politicos y el desarrollo El saber y el hacer de sus actividades. X Aplicar todo el saber y el conocimiento
funcionarios publicos. modelo anterior, y a traves del plan funcionarios de la empresa. del talento humano. en la atencion al usuario con lo que se
institucional. 2.Mejorando la autonomia de la tiene en el momento.
gerencia.
AUXILIAR CONTABLE Capacitandolas;que quienes dirijan la Muchas expectativas pero pocas Si lo hay se queda en el papel- Porque va en contravia de la diaria Se hablan lenguas diferentes Dar paso a la vez;motivando al NO RESPONDIO X Mejoarmiento de la calidad humana,
organización realmente lo hagan y reconociendo realidades Desconoce el resultado labor personal;y mostrarlo como ejemplo. los equipos en mi concepto son
la labor meritoria de los empleados. secundarios.
PRESUPUESTO Un buen recurso humano no las requiere habilitacion, acreditacion,procesos de Muy poco. Poco Siempre porque el dinamismo de El sistema como tal no lo La politiqueria En un verdadero proceso de selección y X Las apropiadas según nuestra
informacion,MECI y PAMEC la red hospitalaria publica es permite calificacion constante complejidad
constante
ENFERMERA capacitaciones informativas,tardes Que hay procesos, lo de los usuarios SI. Lo que se pide en capacitacionese les SI NO Mejorar lo que llega, Implementar conocimientos, gustar de aprender X. Poca Falta sistematizar mas, comprar y
recreativas,reconocimientos,evaluacion de externos e internos,Evaluaciones y da equipos. mas,amabilidad. continuidad modernizar equipos
desempeño. encuestas
PORTERO estimulandolas para contribuir al mejoramiento El mejoramiento de la calidad en SI SI para que tenga mejores de acuerdo a las necesidades no responde Evaluaciones permanentes en cada X Nuevos programas y mejoramiento de
del servicio servicios de salud resultados servicio, tanto en lo asistencial como los sistemas. La acreditacion en
administrativo sistemasd e calidad
AUDITOR MEDICO NO SE ENTIENDE PAMEC y material de calidad SI NO SE ENTIENDE NO NO RESPONDE NO SE ENTIENDE X NO SE ENTIENDE
JEFE DE LABORATORIO. Formacion y capacitacion. Estabilidad laboral. No conjunto de conceptos, metodos y No, solo de una manera desarticulada. SI la ley 1438 obliga. NO ley 1438 que trabaja aspectos Autonomia y capacidad de toma de X Entrenamiento profesional en tecnicas
BACTERIOLOGO influencia buricrativa en las relaciones. herramientas, Busca que la gestion Solo hasta ahora se ha empezado a relacionado con APS redes de decisiones; capacidad de resolucion de de atencion al usuario, Equipos de
Participacion plena del cuerpo directivo en la publica, la administracion de procesos trabajar en el PIC promocion y prevencion. problemas, comunicación fluida y computos, impresoras veloces, medios
direccion e implementacion . y personal y la satisfaccion de los decision, conocimiento del servicio que de comunicación. Otros.
resultados. presta,
MEDICO ESPECIALISTA Fomentando el autocontrol . Involucrando a todo Que se esta realizando con un comité SI SI porque el proceso es dinamico NO. Se esta haciendo ajustes no responde Saber con que personal contamos, ver X no Hay que hacer un estudio de las
el personal. con lamedica Nayibe y otras personas todo el tiempo. que competencias tienen y que no se falencias que se tienen a donde se
de apoyo suestimen. quiere llegar.
13 dan ideas, 1 no se entiende 11 Tienen conocimiento, 2 no 12 dicen SI, 2 dicen NO 13 dicen que si, 2 dice que No, 11 NO, 1 dicen SI, 2 no 13 opina, 2 no 13 aportan ideas, 2 no responden 15 15 Responden, 1 no es claro en la
responden responden respuesta
SUMATORIA El 100% responde la pregunta-. 6 de 15 personas dicen estar muy 12 de 15 o sea el 80 % dicen SI 13 dicen que si, el 86,6% 2 dice El 73,3% dicen que NO El 86,6% opinan sobre variables El 86,6% opinan sobre variables los 14 encuestados reconocen El 100% opino sobre las
informados sobre el tema y saber y 20% no reconoce que se que No, 13,4% externas externas estar capacitados por el ESE necesidades en herramientas
reconocen que es por su papel de tenga. sobre la gestion de la calidad. 1 tecnologicas para la estrategia.
implementadores o lideres del dicen ser quien capacita y 1 dice
proceso. 1 persona no responde y que hay poca continuidad
1 dicen que son las mas
experctativas que la realidad.
CUALITATIVAMENTE Se pregunta de cómo motivamos a las El 25 % reconoce que tiene Al preguntar sobre el un plan anual Al preguntar por ajustar la Ante la pregunta de cambiar EXTERNAS: 1. la normatividad Competencias debemos desarrollar Sobre si le han capacitado en la Sobre herramientas tecnologicas
personas para que contribuyan en la conocimientos sobre Gestion de la para capacitar todas las áreas, la estrategia? Vemos que la la estrategia de implementar 2. La ley 1438 de salud, 3. en las personas para implementar ESE en gestion de calidad, exponen: wl conocimiento, la
implementación de la estrategia, a lo cual Calidad, el resto dicen alguna mayoria reconoce que se hace, pero mayoria dicen que SI por la la Gestion de Calidad, la Presiones politicas INTERNA 1. la estrategias: evaluacion reportan todos que se ha hecho sistematizacion, la maquinaria
responden con ideas muy claras como: informacion pero no que esten con algunos ponen en duda su dinamica del proceso y la mayoria ven no viable esto El clima organizacional, 2. permanente, conocimientos, este importyante proceso, hay propia de la ESE,
capacitando, reconociendo el esfuerzo estos conocimientos. Las funcionalidad o su eficacia. mayoria entienden que esto es ya que avanza y lo hace bien. Rotacion de personal, 3. la calidad de personas, atencion sugerencia de uno de ellos que se
laboral de cada uno, escuchando a los resupestas dejan ver que falta asi, ya deben mejorar los desmotivacion del personal. centra en el usuario, humanidad, de continuidad.
empleados. trabajar mas este tema. resultados. profesionalismo. Se sugiere que se
de una selección de personal.
ENCUESTA : OBJETIVO; Diagnostico de la situacion según sus empleados
ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE SANTA FE DE ANTIOQUIA.
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE PROCESOS
Procesos de modernizacion de la ESE en 5 Ha participado en los procesos de Se siente ampliamente informado sobre los Se siente usted parte activa de los Para usted estos procesos Como ve usted el ritmo de los Para que estos procesos avance Que sugerencias le haría a la En qué procesos debemos Cómo aseguramos que las áreas Qué mejoras de procesos son
años habilitacion de la ESE procesos de … procesos de gestión de la calidad implementados por la ESE los procesos de gestión de la calidad en más rápido que sugerencias gerencia y coordinadores de ser excelentes para brindar la corporativas están alineadas con la críticas para la implementación
CUESTIONARIO coordina quien la ESE haría a quienes los lideran la implementación de la propuesta de valor estrategia de la organización de la estrategia
gestión de la calidad
RESPUESTAS Coordinacion estrategia Lentos___ a buen ritmo___bien en el Ritmo de los procesos Implementacion estrategia Procesos excelentes Alineacion de areas areas criticas
tiempo___ rápidos____
sobresalientes___
SI NO SI NO SI NO
Diseño de nuevas tecnologias. Adquisicion recursos X X X Por ser la gerente, lider de Calidad, los lideres de cada area. Bien en el tiempo. Hay oportunidad en la Mejorar los recursos financieros que Que se empodere mas del proceso Los indicadores de satisfaccion del Con el comité de calidad, con el grupo Area de talento Humano en perfil y
humanos idoneo y capacitado. procesos. entrega de planes de accion y de frenan ya que no hay flujo de recursos. en los cargos. Mejorar cultura usuario. MECI. Con el grupo primario que se reune cantidad xx
mejoramiento. organizacional. cada dos meses.
GERENTE
Fortalecimiento de procesos, Implementacion del X. Es el asesor de X Muy informado en SI. Es quien esta al frente de La gerencia y la oficina de Buen ritmo. Algunas variables afectan como Definir y aplicar estrategias Perseverar en la búsqueda del En todos pero obviamente más Garantizar la difusión amplia y la planeación, sin avanzar en la
SOGC,Renovacion tecnologica y adecuacion calidad calidad de asesor estos procesos. Planeación y Garantía de la Calidad el recurso humano y la rotacion del personal, relacionadas con la formación del cumplimiento de los objetivos en los misionales de cara al sistemática de la estrategia ejecución, seguimiento y
estuctrura, mejoramiento atencion usuarios la subordinacion caso cooperativas talento humano y la socialización institucionales.o Introyectar y usuario organizacional mejoramiento.
de información.o Buscar difundir los lineamientos
modalidades de vinculación laboral estratégicos que definen el
que permitan la subordinación y rumbo de la institución
mejor manejo del talento humano
ASESOR PROYECTO
SUBGERENTE PAMEC, Auditorias, atencion en salud art 32 dec 1011 X X x se planea, se dirige los Subgerente cientifico Buen ritmo. Lo dijo la visita de acreditacion La constancia en los procesos,dar mas coordinar bien los cuadros de tecnologia biomedica y personal SI ??? Mantenimiento hospitalario
ADMINISTRATIVO procesos de G de la Calidad de Bogota y la DSSA oportunidad al empleado para el turnos capacitado
trabajo en lo referente a la G de la
DIRECCION DE TALENTO Todo lo relacionado con MECI Y PAME. Mejoramiento X X x por los conocimientos que ya Plan de alta direccion, asesor Buen ritmo. Como empresa hay mucho que Mas personal en la empresa como en el mas apoyo a los que estan en el Atencion al usuario la socializacion del proceso, sensibilizacion. Recursos humanos. Procesos de
HUMANO continuo. tiene de ello. externo, lideres de la ESE mejorar y se ve esto. caso del area de Talento Humano proceso, ve desprotegida la oficina Motivacion del personal selección objetiva, falta mucho en esto.
de Talento humano
MEDICA COORDINADORA Mejoramiento continuo. X X x lidera procesos de ofici de subgerente cientifico Buen ritmo. Podria ser mejor el resultado mas capacitacion en temas de calidad que se involucren mas en los servicio socializando, con reuniones y grupos Procesos de infraestructura y
CALIDAD calidad procesosy participen de todas las primarios- adquisicion de tecnologias nuevas
actividades. Dar ejemplo
COORDINADORA AREA PAMEC, Infraestructura, sistematizacion , capacitacion X X hace parte del comité x. Hace parte del comité de Subgerente cientifico . El doctor Buen ritmo. Se va trabajando calidad con Falta tiempo a los lideres de areas para trabajar con cada lider de area En procesos de amabilidad El organigrama,procesos y productos, Plan capacitacion del personal,atencion al
FARMACIA en proc calidad MECI y calidad acreditacion Willia Duque asesor externo orden que avancen pero respetando el tiempo de ellos de desarrollo de la ESE usuarios, induccion y reinduccion
y asi avanzar mas y dar continuidad
LIDER DE SERVICIO procesos de lavado de ropa;manejo de residuos X NO. Informada pero no X Ya tiene conocimientos para La oficina de calidad, El asesor Lento; Por la rotacion de personal que hace 1.Que no roten tanto al personal; Que se realicen mas reuniones de Consulta externa; SI todas hacen parte del proceso. Lo economico y financiero.
GENERALES hospitalarios; limpieza ampliamente ello. William; la doctora Nayibe que se devuelvan los procesos. 2.capactiaciones mas permanentes. las areas para retroalimentarnos facturacion;cirugias
ASESOR DEL MECI SI. Mejoramiento de la calidad; implementacion del X X Xpor dar aplicación de los El coordinador y el asesor de calidad Bien en el tiempo. Se cumple con la Buscar mecanismos que permitan 1. Buscar mecanismos para que En todos los servicios de atencion y 1.Buscando mecanismos de participacion 1.la coherencia en el manejo del talento
MECI; acreditacion en la prestacion de servicios de fundamentos del proceso de planeacion acordada involucrar a todos funcionarios de ESE , todos participen efectivamente; posteriores a la atencion efectiva; 2.realizando cambios en la forma humano (vinculacion,reinduccion,
salud calidad contratarlos a todos por vinculacion 2.Fomentar entre todos los de vinculacion como servidores publicos. mejoramiento,etc); 2.el desarrollo de la
servicios, 3. Incentivos para el 3.Acabando con la intermediacion implementacion de calidad; 3.La
mejoramiento de la calidad evaluacion de las competencias
AUXILIAR CONTABLE Programas de calidad y control interno X X X. No expone Un contratista externo Lentos: No expone Que sean lideres Ninguna. Las sugerencias nunca No responde Motivando a las personas que son la razon A mi parecer no son criticas cuando hay
han funcionadao de ser de cualquier organización liderazgo
PRESUPUESTO Acreditacion, PAMEC y MECI X X X. El representante legal, la oficina de Bien en el tiempo; la rotacion de personas Corregir lo anterior; terminar con la Logar el compromiso de dicha En todos Evaluaciones y planes de mejora Los procesos de gestion por parte de las
planeacion y grantia de la calidad dificulta continuidad de los procesos,la politiqueria tarea por parte de la junta de la ESE directivas
tercerizacion del recurso humano impide
ENFERMERA Estructura fisica;Sistemas, laboratorios, las urgencias. X,personalmente X Si informada pero no X. Esta en las funciones y La doctora Nayibe y la gerente Lentos: para que todos los estandares se Mas capactiacion, mas motivacion Que motive mas, Al no evaluar a Atencion al cliente desde que entre No sabe No ve nada critico.
no, pero ve a otros ampliamente atiende usuarios cumplan hay gente que no esta motivada los de cooperativas estos estan hasta que salga. Dar una atencion
que lo hacen poco comprometidos extramural casos especiales
PORTERO SI adquisicion de ambulancia, equipos, sistemas de X X. pero no ampliamente X.somos parte como la coordinadora de gestion de la A buen ritmo. Va de acuerdo a la Mas personal y mas capacitaciones mas tiempo. En las necesidades y el cuidado de Con una vigilancia continua la comunicación adecuada
vigilancia funcionarios para desempeñar calidad implementacion de la ESE los usuarios
un buen servicio
AUDITOR MEDICO SI, implementacion del SGC, actualizacion de la X satisfecho , con la SI. Hace parte de los procesos a La oficina de calidad y la gerente Bien en el tiempo.Todo proceso necesita de Control institucional, compromiso Buscar compromiso institucional Misionales Atencion al usuario NO SE ENTIENDE
tecnologia,fortalecimiento de los procesos. informacion sufciente desarrollar tiempo y compromiso personal responsables de control
JEFE DE LABORATORIO. Infraestructura y equipos. Procesos de acreditacion, X parcialmente X Moderadamente X soy lider del equipo de la oficina de planeacion y garantia A buen ritmo. Dadas las dificultades Contar con personal mas estable, que Generar especios de participacion Los asistenciales que son los que Posibilitando el conocimiento de los La selección del personal debe hacerse
BACTERIOLOGO auditorias, habilitacion.Organizacion laboral. autoevaluacion de estandares de la calidad economicas, culturales y de rotacion de pueda dar continuidad a los procesos. activa y real . Mejorar la mas contacto tienen directamente objetivos, incentivando la capactacion y el por merito con base en perfiles y
Implementacion PAMEC, de acreditacion del laboratorio. personal, y a pesar de ello se observa avance Fomentar el autocontrol dentro del comunicación en directivos y con los usuarios desarrollo de los profesionales, desarrollo necesidades de la institucion.
Hace parte del comité de en los procesos. personal.Inserivar el sentido de demas empleados. de trabajo en equipo, disponer de
calidad MECI pertenencia siendo coherentes entre lo mecanismos adecuados de comunicación.
que se piensa y lo que se hace.
MEDICO ESPECIALISTA Ampliacion del area de urgencias, construccion del 3 NO NO SI, en el acompañamiento del la medica de la oficina de calidad. A buen ritmo. Deberia se difundido a todo el Mayor acompañamiento de la parte Que involucre a todo el personal En los procesos que tienen que ver todas deben estar alineadas para la Hay que analizar cada proceso y ver
quirofano, Rayos X, nuevos equipos. proceso. personal de la ESE. administrativa. 2.Tener en cuenta los esto haria mas rapido los procesos. con el trato directo de pacientes. exisencia de la organizaicon. NO DICE logramos conseguir lo que se quiere.
aportes del personal de otras areas,
15 13 2 13 2 14 1 14 14 14 14 14 14 14
SUMATORIA 14 de 15 , % ven modernizarse a la ES; ***9 12 de 15 personas dicen haber 12 personas se sienten informadas, 9 dicen que 13 personas reconocen ser parte activa del La gerencia; _5_; EL Lentos__3_ a buen ritmo 7 bien en el El 100% dio sugerencias. El 100% dio sugerencias. El 100% dio sugerencias. Los El 100% dio sugerencias. 1 persona El 100% dio sugerencias. Hay 1
ven como Modernizacion la implementacion participadode los procesos de ampliamente pero 3 dicen que solo informadas. proceso, 1 dicen que no pero no dice Subgerente tiempo 4 rápidos_0___ ususarios: 6 xxx% Los misonal reporta no saber dar respuesta a la persona que no ve nada critico.
del SGC , el MECI Y EL PAMEC, identificando habilitacio y 2 dicen que no. Estas 3 reconocen que como son lideres del proceso porque. cientifico;__3__oficina de sobresalientes_0__ 2 xxx% pregunta.
que es de calidad. dos personas no han entendido aun tiene mas informacion que otros. planeacion y gestion de la
que es habilitacion de los servicios calidad__6__ un contratista
en el area de servicios de salud, externo _5__
CUALITATIVAMENTE Se observa que las personas con quienes se Los procesos de habilitacion de cada En procesos de informacion, se observa que se ha Todos estan como parte activa y se sienten Todos identifican bien quienes La mayoria reconocen que la Mas capacitacion, mas personal, las recomendaciones de los 6 personas hablan de ser Para aseguramos que las áreas Mejoras de procesos críticas para
revisan estos procesos de implementacion de area de servicios de la ESE deben dado la informacion para implementarlos, pero asi. Esto es muy importante para dar estan al frente en los procesos implementacion de la estrategia esta constancia en el personal, los participantes son muy excelentes en atencion al corporativas están alineadas con la la implementación de la
gestion de la Calidad ya han interiorizado que estar habilitados y esto es un algunos se sienten que falto implementacion de continuidad a los procesos diseñados. tanto generales como marchando a un buen ritmo en el procesos controlados, involucrar a positivas, apunta na mejorar ususario. Satisfaccion del estrategia de la ESE, se sugiere estrategia: la selección de
esto es parte de la modernizacion de los proceso ante el ministerio de la estos. especificos de la estrategia. Los tiempo, hay un aporte sobre la todos el personal en la estrategia, procesos desde las personas. usuario; los demas agregan posibilitar el conocimiento, mas personal. La Falta de liderazgo,
sistemas de salud. proteccion social. lideres estan identificados, motivacion de las personas integradas mas motivacion para el personal. Varios esperan que se que se debe ser excente en capacitacion, el trabajo en equipo, la procesos e infraestructura y de
reconocidos y aceptados. al proceso. empodere mas del proceso en todo pero siempre en funcion vigilancia continua, la motivacion a liderazgo, lo economico y lo
los cargos. del usuario. las personas. financiero, la infraestructura
hospitalaria.
La gestión de la Se realizan reuniones de Se realiza un seguimiento a las Cómo aseguramos que todas las Se realizan reuniones de gestión Se realiza un seguimiento a las
operación está bajo gestión operativas en decisiones tomadas en las Unidades de Servicio están alineadas estratégicas a nivel general y en las áreas decisiones tomadas en las
control todas las áreas para reuniones operativas? con la estrategia de la organización para conocer cual es el resultado de la reuniones estratégicas
controlar el día a día? O implementación de la estrategia
cada cuanto se realizan
gestion de la operación Reuniones de gestion Seguimiento a alineacion unidades y estrategia Reuniones gestion estrategica seguimiento a decisiones
decisiones/reuniones /reuniones estrategicas
operativas
SI No en el dia a dia, pero si cada SI Con el comité de calidad y el grupo MECI No se han hecho SI_X_NO___
quince dias.
SI. o Mediante el monitoreo SI. son moniotoreadas desde los SI. o Las decisiones que reflejan en los Garantizando que las áreas corporativas SI. Las reuniones de de gestión operativas se SI
al cumplimiento del plan de diferentes comités planes de mejoramiento que se ejersan un liderazgo y transmitan la rtealizan en cada área y son moniotoreadas desde
acción institucional, además institucionales formulan para cada uno de los estrategia a cada unidad de negocios los diferentes comités institucionales
del control mediante las hallazgos que evidencian brechas
auditorías internas de entre la calidad esperada y la
calidad. observada, su seguimiento está en
cabeza de la oficina de planeación y
garantía de la calidad.
SI Si, según cronogramas para ellas SI atreves de la oficina de Planeacion Con las reuniones Si, atraves de la oficina de calidad y control interno Si, atraves de los planes de mejoramiento
de la calidad
si Si, cada mes si Por medio de las reuniones Si, calidad, MECI SI
No siempre no, deberian realizarse no siempre. con los encuentros periodicos, seguimientos si, no son periodicas, no se cumplen a veces el SI
periodicamente según directos a cada proceso. cronograma
cronograma
termino regular.fata En algunas areas, en farmacia si SI Con reuniones,planes de SI SI

compromiso del personal mejoramiento, acompañamiento del
MECI Y PAME
SI SI solo calidad; no las hace el Si, ella como lider socializa con su Si hacen todos parte del proceso SI SI
jefe inmediato de las areas caso equipo lo aprendido.
del subgerente adminsitrativo
se tienen mecanismos de Se tienen mecanismos de Se tienen mecanismos de control de la la identificacion proporciona los mecanismos Plasmadas en las reuniones de los diferentes Si atreves de los palnes de mejoramiento
control y auotcontrol que se evaluacion a trves de los grupos evaluacion para su coherencia comites
estan foemntando. asesores y comites de direccion.
NO Por lo menos NO en la parte No se Teniendo buenos liderez No se No se

financiera
NO No las conoce NO Evaluacion constante Y PAMEC no las conoce NO
SI Si comité hospitalario cada mes, SI Evaluacion mensual,Plan de mejoramiento SI SI

sugiere mas seguidos
SI SI SI Con una gerencia activa SI SI
SI SI SI NO SE ENTIENDE SI SI
Parcialmente Algunas areas realizan reuniones Se evaluan tareas y actividades pero Conocimiento, capacitacion, Seguimiento e NO NO RESPONDE
que suelen ser mensuales, no suelen desprenderse interacion de actividades a traves de todos
tambien hau reuniones de consecuencias de su incumplimiento. los servicios que presta la ESE
comité operativo de manera de
manera irregular,
SI porque cada proceso se Dependiendo de las areas. SI SI En las reuniones que se hacen y las de SI SI
analiza y se aplican cumplimiento de metas.
correctivos del caso.
9 SI, 3 NO, 1 rgular 12 SI, 2 NO , 1 no responde

10 SI, 4 NO 10 SI, 4 NO 14 10 SI, 4 NO
9 SI, el 60% 3 NO el El 100% dio sugerencias. El 100% dio sugerencias. El 100% dio sugerencias. 10 dicen SI. El xx % 4 dicen NO l El 100% dio sugerencias. 11 SI; 2
25%; 1 Regular 15% 10 SI; 4 NO 10 SI; 4 NO xx % NO; 1 no responde
La gestión de la Se realizan reuniones de Al revisar con las personas si se Sobre cómo aseguramos que todas las Se realizan reuniones de gestión estratégicas Se realiza un seguimiento a las
operación está bajo gestión operativas en todas realiza un seguimiento a las Unidades de Servicio están alineadas a nivel general y en las áreas para conocer decisiones tomadas en las reuniones
controlsegun el 60% dice las áreas para controlar el decisiones tomadas en las con la estrategia de la organización la cual es el resultado de la implementación de estratégicas
que si, ero un porcentaje día a día? Las reuniones no reuniones operativas, diez dicen mayoria entienden que se ha hecho un la estrategia. Si de igual manera que en la
tambien importante ve son dia a dia, son que SI, pero 4 dicen que no y proceso y que todos estan en funcion pregunta anterior, se reconoce control en las
que falta control de los esporadicas y muy esto es factor de riesgo porque de ello. Se cuenta con el comité de reuniones pero muy espaciadas, casi que sin
liderez de la ESE espaciadas. se debe tener control del calidad, con el grupo MECI. Con el cumplir con cronograma.
proceso. grupo primario.

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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DEL BALANCED SCORECARD (BSC) PARA

LA EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE

GLORIA CECILIA PALACIO ECHEVERRI

GLORIA CECILIA PALACIO ECHEVERRI

Monografía presentada como requisito para optar al título de

Medellín, Julio de 2011

A mi familia, ya que en todos los logros están ellos

Agradezco a la vida por la oportunidad de estudiar esta especialización y poder a

A cada uno de los profesores de la especialización, porque todo lo que ellos me

Cuadro 1. Líderes de procesos. Respuestas a la encuesta. ................................. 41

Gráfica 1. Resultado de cada intersección y su posible proyección ...................... 49

Figura 2. Deber ser del Balaced SC. ................................................................... 36

Figura 3. medición de NIVELES DE ÉXITO ........................................................... 38

Figura 4. Desarrollo, revisión y actualización de la estrategia SOGC. ................. 42

Figura 5. Balanced SC o cuadro de comando propuesto para la ESE Hospital San

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de acciones planificadas y

AUDITORÍA: Un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva,

ESTÁNDARES DE CALIDAD: Un estándar de calidad es la fijación de parámetros

GESTIÓN DE LA CALIDAD: Es el conjunto de actividades de la función general

INDICADORES: Instrumento de medida, cuantitativo o cualitativo, que refleja la

MAPA DE PROCESOS: El mapa de procesos, red de procesos o supuestos

MECI: Modelo Estándar de Control Interno.

PAMEC: Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la calidad de la Atención

SISTEMA DE LA CALIDAD: Es la estructura organizativa, los procedimientos, los

SOGC: Sistema Obligatorio de Gestión de la calidad en el sector público.

Un Balance SC o Cuadro de Comando, permite a las empresas, tanto privadas

El presente trabajo pretende mostrar una propuesta sencilla y práctica de un

El texto es una clara aproximación a la aplicación de una herramienta que suele

No es de sorprenderse que el Estado Colombiano de tiempo atrás venga

Los compromisos desde todos los niveles: financieros, tecnológicos, comerciales,

El problema ha sido y será la manera como se deben implementar estrategias

Después de la vocación se debe disponer de tecnología que facilite un diag-

Todas las actividades intrahospitalaria deben ser susceptibles de mediciones que

El SGCS comprende el Sistema Único de Habilitación (SUH) de carácter

De otro lado, los procesos nacionales e internacionales de Acreditación en Salud

En toda esta dinámica los procesos de habilitación y acreditación implican que

Los servicios de salud especialmente los hospitales donde en realidad existe la

La Habilitación, la cual está en proceso, le abre el camino a la entidad hacia la

No cabe duda que ser un hospital habilitado conlleva, sin excepción, al

Este proceso unido al de Acreditación Nacional fortalece las organizaciones de

Para la época actual el secreto de las empresas en el ámbito mundial, si buscan

En los momentos actuales la calidad no se debe trabajar ni como moda, ni como

Los hospitales y clínicas tienen la responsabilidad y el compromiso de entregar al

Se debe disponer de tecnología que facilite un diagnóstico confiable y el

Toda la actividad intrahospitalaria debe ser susceptible de mediciones que

1.1 HISTORIA DE LA ESE HOSPITAL

El contexto de la ESE HOSPITAL San Juan Dios es el siguiente: En el año 1783

El hospital tuvo por nombre inicialmente el de Hospital Real de San Carlos,

Cuenta con servicios de especialista en:

La planta de personal es de 116 de personas altamente calificadas en cada una

1.1.1 Portafolio de servicios.

1.1.2 Servicios las 24 hora en:

Sobre la capacidad instalada de la ESE hospital se cuenta con variedad de

1.2 COMO EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO: ESE

1.2.2 Misión. Ofrecer servicios integrales de salud a toda la comunidad del

1.2.3 Valores corporativos.

1.2.4 Grupo primario de calidad y operativo MECI.

• Gerente del Hospital

1.3 PLAN DE DESARROLLO ALCALDE ACTUAL MUNICIPIO DE SANTA FE

El plan de Desarrollo del municipio de Santa Fe de Antioquia, donde se encuentra

1.4 ESTRUCTURAS DE CONTROL DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE

La Norma por la cual se organiza este proceso de gestión de la Calidad trae

Entendiendo la Eficiencia como Las actuaciones y procesos que se desarrollen

• La Junta de la ESE como máximo organismo tiene gran importancia en el